Etude de cas réel de Lean (production) pour une minoterie

par Madjid Cherifi, Consultant, ex-PDG de spa et ex-Gérant de sarl.

Boumerdès le 30/12/2023.

Pour mieux comprendre cette méthode de gestion de la production ‘‘LEAN ’’ d'origine

japonaise, j’illustre succinctement aujourd’hui, à mes fidèles lecteurs et aimable public,
cette méthode, par un cas réel d'une minoterie que j'avais eu à gérer dans le passé.

A l'époque, il était recherché en priorité, l'atteinte de l'objectif de chiffre d'affaires et

rentabilité fixé dans le cadre du business plan élaboré sur un prévisionnel d'activités de trois
années. Le Business model était centré sur la création de valeur ou satisfaction maximale du
client. Et pour cela il fallait être performant dans la production c’est-à-dire viser la
réalisation efficace et efficiente des objectifs par une utilisation pertinente des ressources.

Comment cela s'est passé pour cette recherche de performance ?

1. Qualité prioritaire : mise en œuvre ici surtout de la certification ISO 22000, à côté des
actions quotidiennes de sensibilisation du service de production et commercial et agents
(propreté, discipline, etc…) et aussi de l'investissement complémentaire dans certains
équipements à l'exemple de l’amélioration du packaging
2. Productivité : travail de la minoterie 24H/24 tout en évitant la surproduction et les
surcoûts (en relation avec demande et stocks, optimisation de l'effectif et de sa
programmation)
3. Coûts : il a été évité les arrêts de production par une gestion de la maintenance
préventive – changement des pièces à usure rapide : exemples des moteurs et roulements
avec diligence en plus de la réduction-valorisation des déchets et gestion de la ressource
humaine.
4. Délais : réduction des délais de réalisation et de livraison par une coordination efficace
production-commercial.

Tout cela bien entendu, avait demandé une mobilisation au quotidien de tout l'encadrement
de l'unité de production et une réelle motivation et conscience élevée des chefs de service.
En outre, l'atteinte des objectifs du business plan tracé avait été progressive et avait
nécessité un suivi au quotidien des actions par le management.
Sans oublier l'accent mis pour éliminer toute forme de gaspillage-les fameux MUDAS :
stocks, mouvements, actions et étapes inutiles (*), trop d'offre –surproduction ou pas assez
–attentes du client- , corrections, retours-à vide des camions et il y avait lieu d’utiliser et
exploiter tout apport intellectuel des cadres et du personnel.

(*) L'étape inutile principale éliminée était le stockage post-production du produit farine dans le hangar
avant l'opération de chargement des palettes de sacs sur camion.

N.B : . Il y a lieu de souligner que plusieurs outils et techniques (5S, KPI,OKR, VSM, lean services, lean
management, lean IT, lean development, lean office, roue de Deming,RES, etc….).
. Cette méthode à mon avis, comme la méthode taylorienne, n’est pas la ‘‘panacée’’.
Il y a lieu de tenir compte des conditions de travail des travailleurs et de la responsabilité économique et
sociale notamment pour les nécessités environnementales et écologiques.