PHÉNOMÈNE OBSERVÉ

Le télétravail remet notamment en cause trois principes fondamentaux du travail salarié : relation
de subordination, temps de travail, collectifs de travail. Il va dans le sens d’une prise d’autonomie
des salariés, d ’ un développement d ’ objectifs en mode projet, d ’ une plus grande flexibilité des
organisations du travail. Ce qui, dans une culture justement très marquée par le poids des
organisations, peut s’avérer perturbant pour la satisfaction organisationnelle d’une entreprise.
Nous avons observé chez vodacom une diminution du taux de présence de télétravail a son sein. Le
tableau statistique ci-dessous démontre cela.
Tableau 0.1 : résultats directs de l’évolution technologique
Rubrique 2018 Nombres d’agents de 2876 vodacom
Taux de présence de 0,83% télétravail
2019 2020 2021 2022 2986 2500 2540 2700
1% 6% 4% 1,5%
Source : information obtenue chez vodacom Lubumbashi
Commentaire
Ce tableau montre qu ’ en 2019 nous avons assisté à une augmentation du taux de télétravail à
hauteur de 0,27 % et une augmentation explosive explique par le covid19 partir de cette année une
baisse du taux a été observé en 2022
Le problème qui se pose dans ce présent travail est l’insatisfaction organisationnelle par le fait que
le télétravail permet pas une meilleure concentration, car au service du personnel de Vodacom, les
agents travail porte ouverte c’est-à-dire tout le temps donc n’importe qui peut venir au bureau il n’y
a pas d’horaire.
Eu égard à ce qui précède, notre question de départ est toujours en rapport avec le phénomène
observé sur terrain. Pour soutenir le problème à traiter, il nous a semblé utile de le situer par rapport
aux études ayant trait à notre recherche. En effet, notre question
Question de départ ; Pourquoi assistons-nous a une baisse du taux de présence du télétravail chez
Vodacom ?

2 :Hypothèse
H1 : Difficulté de management,
H2: - Difficulté d’évaluation du salarié et de ses
performances,
H3 :- Remise en cause de l’équipe de travail,
H4:- Difficultés techniques liées à l’équipement
nécessaire,
- Contrôle électronique mal accepté,
- Isolement social,
- Perte d’opportunités
Démarches méthodologiques : approche qualitative

A) MÉTHODE ET TECHNIQUE DE COLLECTE DONNÉE ;

*methode d’enquête
* méthode d’observation
5 résultat de l’étude
. RÉSULTATS DE L’ÉTUDE 3.1 INTRODUCTION
Dans ce chapitre, nous allons procéder à l ’ analyse des données qualitatives pour déterminer les
causes de l’absence du télétravail sur la satisfaction d’organisation de l’entreprise Vodacom. Nous
bouclerons enfin avec des propositions de solutions au problème en étude.
3.2 COLLETE DES DONNEES
Il s ’ agit d ’ analyser les données récoltées sur terrain pour nous permettre à bien analyser les
informations recueillies.
3.2.1 PRÉSENTATION DE L’ÉCHANTILLON
Notre échantillon est sélectionné par choix raisonne relevant d ’ une démarche de constitution
différente qui repose, au contraire, sur la mise en œuvre du jugement des chercheurs. Les
échantillons constituent par le choix raisonnes peuvent donner lieu à des analyses qualitatives. Il s’
agit, cependant, du mode de sélection générique pour les recherches qualitatives. Les éléments de l’
échantillon sont choisis de manière précise en respectant les critères fixés par le chercheur. Les
résultats d’un échantillon sélectionné par choix raisonnes peuvent se prêter en une généralisation de
types analytique. Thietart et al ,2014. Notre échantillonnage a porté sur 8 entretiens, avec les
personnels au sein de l’entreprise de télécommunication Vodacom pour mieux mener notre étude
sur le télétravail et la satisfaction organisationnelle d ’ une entreprise. Ces agents constituent les
travailleurs dans le département des ressources humaines de l ’ entreprise de télécommunication
Vodacom.
Tableau 0.1 : profil des répondants aux entretiens
POSTES
DRH,
Directeur technique et logistique Travailleur chez Vodacom Informaticien de Vodacom Directeur
informatique Vodacom
AGE
62 ans 53 ans 48 ans 54 ans 49 ans
L’ANCIENNETÉ SEXE
5 ans M 6 ans M 7 ans M 6 ans M 7 ans F
35

Marqueteur de Vodacom
Le responsable commercial
Le responsable de marketing chez Vodacom
48 ans 56 ans 61 ans
6 ans F 8 ans F 11 ans M
36
Source : Élaboré à l ’ aide des informations recueillies chez Vodacom
Lubumbashi
Commentaire :
Le tableau ci-dessus présente l ’ échantillon qui nous a permis de réaliser nos entretiens semi-
directifs en vue de récolter ces données, nous avons fait les entretiens semi-directifs avec 8 agents.
Pourquoi se limiter à 8 ? Quand est-ce que l’entretien s’arrête ? Quelle est la taille de l’échantillon
dans une étude compréhensive ? L’entretien s’arrête au seuil de saturation, c’est- à-dire que les
nouvelles données n ’ ajoutent pas de nouveau sens à ce qui est déjà dit par des prédécesseurs
interviewés, les personnes racontent toujours la même chose et cela n’apporte rien de plus (Miles et
Huberman ; 1997).
Le profil de répondant aux entretiens nous a permis à récolter les informations qualitatives sur base
de leur âge, de l ’ ancienneté et de leur sexe. Ces éléments nous ont permis de recueillir les
informations précises de la part des personnes interviewées.
3.déclencheurs Personnes
123
456
1- -
- 11- - -
11-
- 1111111-
7 8 9 10∑
- - 115
11- - 5- 11- 4
- 11- 5
1111611- 181- - - 5
%
13,15%
13,15 % 10,5 %
13,15%
15,9% 21% 13,15%
39
,3.2.4 FACTEURS DÉCLENCHEURS
Variables
Facteurs endogènes Hausseducontrôleetdela régulation
Difficulté de management Difficulté d ’ évaluation du salarié et de ses performances
Remiseencausedel’équipede travail
Facteurs exogènes Difficultéstechniquesliéesà- l’équipement nécessaire
Perte d’opportunités - professionnelles conflitentrelafamilleetle -
- 11
- 1- 1- 1
1- -
- - 1111

40
travail et l’isolement social
Total 2 4 4 4 4 3 4 5 4 3 38 100% Source : élaboré sur base des facteurs déclencheurs
Commentaire
Sur base des facteurs déclencheurs, nous avons constaté que les liens qui existe entre le télétravail et
la satisfaction organisationnelle des agents de l’entreprise Vodacom est expliqué par les éléments:
Hausse du contrôle et de la régulation de 13,15%, Difficulté de management de 13,15 %, Difficulté
d’évaluation du salarié et de ses performances de 10,5 %, remise en cause de l’équipe de travail de
13,15 %, Difficultés techniques liées à l ’ équipement nécessaire de 15,9 %, Perte d ’ opportunités
professionnelles de 21 % et conflit entre la famille et le travail et l’isolement social de 13,15 %.
3.2.5 Cartographie des thèmes
Figure 0.1 : cartographie des thèmes Source : Nous-mêmes, à l’aide des facteurs déclencheurs
Commentaire
Perte d’opportunités professionnelles 21%
Hausse du contrôle et de la régulation 13%
Difficulté de management 13,15%
Difficulté d’évaluation du salarié et de ses performances 11%
Difficultés techniques liées à l’équipement nécessaire 15,9%
Remise en caus

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