UNIVERSITÉ DU QUÉBEC A MONTRÉAL

ECOLE DES SCIENCES DE LA GESTION

EXAMEN INTRA (A DISTANCE)

TITRE DU COURS : Introduction à la Gestion des ressources humaines - ORH 1600 Gr 22

DATE : Mardi 20 février 2024 (15h - 18h) Durée : 3 heures

PROFESSEUR : Adnane Belout, Ph. D

DIRECTIVES :

- Vous avez droit à toutes vos notes, aux vidéos du cours et à votre livre.
- La caméra de votre ordinateur doit être allumée durant toute la durée de l’examen.
- Il est interdit de communiquer entre vous ou avec toute autre personne pendant l’examen.
- Vous devez répondre dans le fichier Word mis en ligne sur Moodle et remettre votre
examen par le biais de la plateforme.

Question 1 (35 points) :

Suite à la lecture du cas ci-dessous, répondez aux questions posées en fin de texte.

CAS 1 : MDS INTERNATIONAL

Fondée en 2008, MDS international est une entreprise québécoise de 750 employés opérant
dans le domaine du développement des logiciels. Suite à une période de croissance stable
entre 2013 et 2016, la compagnie a connu des résultats mitigés en raison de l’instabilité du
marché. MDS a ainsi rencontré des difficultés à gagner de nouvelles parts de marché et à
fidéliser sa clientèle. Un des derniers constats financiers met en relief une baisse moyenne
des bénéfices de 3,5 % depuis 2018.

Pourtant le marché dans lequel opère la compagnie est en pleine croissance. Il se caractérise
par une forte compétition, des coûts de recherche et développement élevés et un environnement
turbulent qui impose une grande capacité d'adaptation au changement. Le segment des
logiciels spécialisés reste la pierre angulaire du secteur canadien des Nouvelles Technologies
de l’Information.

Après avoir ciblé au départ le marché des logiciels éducatifs qui semble actuellement en
stagnation, MDS International s’est concentrée progressivement depuis 2013 sur le marché
prometteur de la cybersanté dont le traitement de l’imagerie médicale, les programmes d’aide
aux professionnels de la santé pour le diagnostic des maladies, et la gestion informatisée des

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médicaments. Récemment MDS a développé de nouvelles technologies de gestion des
données sur les médicaments pour harmoniser les activités pharmaciens-médecins.

MDS établit actuellement sa planification des ressources humaines (PRH) pour les 2
prochaines années. Selon son président, Mr Perez, le nouveau plan RH doit s'aligner
parfaitement sur le plan stratégique de l'entreprise adopté depuis 2 ans et dont l'axe principal
est la diversification des marchés des logiciels et l'innovation technologique. À l’occasion d’une
rencontre avec les employés de la société, Mr Perez souligne : « Notre réponse à la demande
dans un marché de plus en plus dynamique et concurrentiel doit être préventive et orientée sur
la force de notre capital humain. Nous devons anticiper le changement, innover et nous adapter
rapidement aux défis de l’environnement. Il faut focaliser sur la qualité de nos services,
poursuivre nos initiatives de réduction des coûts et augmenter notre rentabilité par client. Une
société qui opère dans ce type de marché se doit de planifier efficacement ses ressources
humaines ».

La direction des ressources humaines (DRH) de MDS se compose de 15 employés dont 3

cadres. La DRH a une réputation mitigée. Certains la qualifient de direction qui gère plutôt le
quotidien, d’autres pensent que sa mission n’est pas claire. Tout le monde s’accorde sur le fait
qu’elle ne dispose pas de compétences et d’outils préventifs adéquats. Son manque d’expertise
a d’ailleurs été remarqué dès 2018 lorsque la DRH avait décidé de faire des mises à pied de
techniciens en informatique provoquant une pénurie de main-d’œuvre cruciale. Ce déséquilibre
avait engendré des surcharges de travail et une augmentation importante des erreurs dans la
programmation. La DRH avait utilisé une technique de prévision des besoins RH basée sur les
opinions d’expert, et ce, sans vraiment maitriser son mode opératoire.

Lors des prévisions de ses besoins RH pour les deux prochaines années, MDS constate que
sa demande de travail sera largement supérieure à son offre interne de travail pour les
informaticiens. Ainsi, les besoins de cette catégorie seront supérieurs aux disponibilités. Pour
les programmeurs, fer de lance de la compagnie, la directrice des ressources humaines (Mme
Rainville) prévoit une pénurie de 28 programmeurs pour les deux prochaines années. Cette
situation risque d’être dramatique pour la croissance de l’entreprise car le carnet de
commandes est bien fourni. En outre, certains clients se plaignent déjà de délais de livraison
non respectés par la compagnie. Mme Rainville apprend que le marché externe du travail relatif
aux informaticiens, notamment l’embauche de programmeurs au Canada, sera très difficile
durant les prochaines années (peu seront disponibles entre 2025 et 2026).

Ayant un budget relativement limité pour embaucher et devant cette pénurie RH annoncée,
répondez aux questions suivantes :

1) En référence aux notes de cours et à vos lectures, quels s o n t les problèmes

principaux de cette organisation ? Justifiez de manière détaillée votre réponse.

2) Quelles sont les conséquences de cette pénurie si la DRH n’arrive pas à

rééquilibrer l’offre et la demande ? Expliquez.

3) Sachant qu’il sera très difficile d’embaucher dans un marché du travail en pénurie
(informaticiens), quelles sont les options possibles en matière d’équilibrage de l’offre
et de la demande qui restent à la disposition de cette entreprise ? D éveloppez votre

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réponse.

SECTION DES REPONSES AU CAS 1

(RÉPONDEZ CI-DESSOUS AUX 3 QUESTIONS)

Utilisez plusieurs pages si vous le désirez

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Question 2 (35 points) :

Suite à la lecture du cas ci-dessous, répondez aux questions posées en fin de texte.

CAS 2 : ÉNERGIE INC.

Votre équipe de consultants est chargée de conseiller un client sur sa stratégie de

ressources humaines à adopter dans son service des ressources humaines. Il vous expose
la situation à laquelle il doit faire face.

Depuis cinq mois, votre client est directeur du Service des ressources humaines (SRH)
rattaché à la division « Opérations » de la compagnie d’utilité publique Énergie Inc. Cette
division en pleine croissance (ensemble des projets reliés à la construction = 1 milliard)
compte 2 000 employés dont 170 gestionnaires (qui sont soit des cadres supérieurs ou des
superviseurs non syndiqués). Les 1830 autres employés appartiennent au personnel de
chantier (employés syndiqués). Le poste de directeur du SRH est resté vacant durant 9 mois,
et c’est un représentant du siège social qui en a assumé l’intérim.

La haute direction a choisi le nouveau directeur pour son habileté de gestionnaire et parce
qu’il connaît bien le fonctionnement et les besoins des « Opérations » pour y avoir déjà
travaillé. Il bénéficie donc d’une bonne crédibilité auprès des clients-gestionnaires. Par
contre, sa formation de géographe ne l’a pas préparé d’emblée à travailler dans un service
de ressources humaines. Il doit donc s’adapter à son nouveau domaine d’activités et en
étudier les forces et faiblesses.

Le SRH, qui compte une trentaine d’employés aux nombreuses années de service, offre les
activités courantes en RH (recrutement - sélection, relations de travail, rémunération,
évaluation du rendement, santé/sécurité, formation) et développe certains projets spéciaux
comme les programmes d’aide aux employés. Malheureusement, le SRH s’est discrédité, il y
a cinq ans, par la façon dont il avait géré un programme d’abolition de 800 postes. Les
prévisions des surplus RH ont été exagérées et des décisions rapides en vue d'abolir des
postes furent privilégiées sans une réelle analyse contextuelle de l'organisation. Aussi dans
certaines unités, les risques psychologiques ont été mal gérés, ce qui a augmenté une
insatisfaction des employés et provoqué des absences répétées. Atteint lui-même par la
réduction des effectifs, le SRH avait alors été débordé et avait négligé certains rôles qui lui
incombent.

De plus, certaines activités comme le recrutement et la sélection furent décentralisées du

siège social à la division des Opérations sans un soutien adéquat. Résultat : baisse de
qualité des candidats et des nouvelles recrues. Le SRH, pour y faire face, avait alors pensé
faire une externalisation de la dotation, ce qui a été refusé catégoriquement par la haute
direction. Durant l’intérim une étude de satisfaction a été effectuée auprès de la clientèle du
SRH. Les résultats sont alarmants :

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 - Faible disponibilité des conseillers (« ils sont toujours en réunion… » ils ne retournent
pas les appels ».
- Expertise professionnelle limitée et manque de concordance que certains clients ont
exploité à leur avantage (exemple : deux conseillers RH interprètent différemment une
même clause de la convention collective).
- Lenteur dans les processus d’embauche rapportée par les dernières recrues.

Aux dires des gestionnaires, certains services ou activités devraient être redéfinis
(recrutement, sélection, planification RH, etc.). Lors d’une récente rencontre, votre client
vous a exposé son propre diagnostic de l’état du SRH :

 L’équipe est plutôt démobilisée et mal préparée pour expliquer le bien-fondé des
politiques RH (peu de capacités de communication, peu de motivation à convaincre
les clients, peu d’information sur les attentes des clients des DRH, mauvaises
connaissances des stratégies organisationnelles, etc.).
 Les responsables RH considèrent que les clients « exagèrent » dans leurs demandes
et qu’ils sont trop « gâtés ».
 La stratégie RH est difficile à comprendre au niveau de sa cohérence et de sa
mission;
 La gestion des bases de données des candidats lors des recrutements est
rudimentaire.

Un changement drastique et rapide s’impose. La division Opérations est en pleine croissance

et le SRH doit s’adapter rapidement et efficacement.

1. Quels sont les principaux problèmes d'Énergie Inc. (ceux qui déclenchent les autres) ?
Détaillez et justifiez.

2. Proposez un plan d'action pratique et faisable en 8 à 10 points pour solutionner les

problèmes identifiés. Expliquez la pertinence de vos recommandations.

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 SECTION DES REPONSES AU CAS 2
(RÉPONDEZ CI-DESSOUS AUX 2 QUESTIONS)

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Question 3 (30 points) :

CAS 3 : ASTRA

Suite à la lecture du cas ci-dessous, répondez aux questions posées en fin de texte.

L'entreprise ASTRA, une startup technologique en pleine croissance, cherchait à embaucher

de nouveaux ingénieurs en Génie industriel pour rejoindre son équipe. Dans leur
empressement à pourvoir rapidement les 5 postes vacants, l'équipe des ressources
humaines a mis en place un processus de sélection précipité selon l’avis d’un consultant
senior en RH. Celui-ci a fait 3 constats importants :

Les Entrevues sont mal Planifiées. L’expert a noté un manque de préparation car les
membres de l'équipe d'entrevue n'avaient pas identifié des questions spécifiques au poste,
se basant plutôt sur des questions génériques et ouvertes qui n'évaluaient pas les
compétences techniques ou la capacité à résoudre des problèmes liés au poste.

Selon lui, les candidats(es) n'ont pas reçu assez d'informations claires sur la description du
poste, ainsi que sur le format et la durée des entretiens. Cela a entraîné des confusions et un
stress additionnel lors des rencontres, voir des pertes de temps.

Enfin, les critères d'évaluation n’étaient pas uniformes. Les intervieweurs, de formations
différentes et peu habitués à cet exercice sélectif (erreurs de halo et de première impression
rapportées), avaient des méthodes d'évaluation basés sur leurs expériences personnelles,
rendant les décisions finales subjectives. L’expert souligne aussi que les tests choisis étaient
inappropriés pour des postes d’ingénieurs en Génie industriel. Par exemple, un test de
connaissance sur le codage des données sans rapport avec les technologies utilisés par
l'entreprise avait été retenu. Les scénarios du test ne reflétaient pas les défis réels que les
ingénieurs rencontraient dans leur travail quotidien, ce qui a nui à une évaluation correcte
des candidats.

Cette situation a eu des conséquences sur l’efficacité de la dotation. Plusieurs candidats(es)

sélectionnés sur la base de ce processus se sont avérés peu performants. L'entreprise a
connu un taux de roulement croissant des nouveaux ingénieurs, entraînant des coûts
supplémentaires de recrutement et de formation avec des impacts notables sur la
productivité d’ASTRA.

Votre mandat est de revoir le processus de sélection de la compagnie ASTRA.

1) Faites un bref résumé des problèmes d’ASTRA au niveau de son processus global de
sélection.

Quels prédicteurs sont mis en cause dans ce cas ?

2) Proposez un plan d’action en 6 à 10 points pour corriger les erreurs du passé et

mettre sur pied un système de sélection efficace.
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 SECTION DES REPONSES AU CAS 3
(RÉPONDEZ CI-DESSOUS AUX 2 QUESTIONS)

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