Définir mes mission, valeurs,

vision et objectifs

Démarche stratégique

06/07/2015
Direction de la Qualité
et des Méthodes
qualite@cfwb.be
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TABLE DES MATIÈRES

S’engager dans une démarche stratégique ? ...................................................................... 2

Qu’est-ce que c’est ? ........................................................................................................ 2

Pourquoi ? ......................................................................................................................... 2

Pour qui ? .......................................................................................................................... 2

En pratique : 6 phases pour déterminer sa démarche stratégique .................................... 3

1. Réunir les informations et définir sa méthode de travail .......................................... 3

Votre contexte................................................................................................................ 3

Vos parties prenantes .................................................................................................... 4

Votre service .................................................................................................................. 4

Votre méthode de travail ............................................................................................... 5

2. Décrire la mission ...................................................................................................... 5

3. Débattre les valeurs ................................................................................................... 6

4. Construire sa vision.................................................................................................... 7

5. Fixer ses objectifs ...................................................................................................... 8

6. Prévoir les systèmes de mesure et de suivi .............................................................. 9

Canevas .............................................................................................................................. 11

Les bonus… ........................................................................................................................ 12

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S’ENGAGER DANS UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ?

Chaque service/direction/entité a ses caractéristiques et ses aspirations propres qui le

distinguent des autres. Il est important de les formaliser, de créer en quelque sorte la
carte de visite de son service mais aussi de définir les orientations et les objectifs que
l’on poursuit. Mission, valeurs, vision et objectifs sont les éléments essentiels d’une
démarche stratégique.

QU’EST-CE QUE C’EST ?

La démarche stratégique correspond à la volonté de

construire un ensemble cohérent offrant des définitions fortes
de l’identité d’un service (mission, valeurs) de même qu’une
orientation (vision) et des objectifs concrets. Elle permet au
service de savoir qui il est et où il va et lui offre un
positionnement clair vis-à-vis de ses parties prenantes.

Mission et valeurs représentent la dimension permanente, les

fondations du service, alors que vision et déclinaison
d’objectifs représentent la dimension de changement, le
projet qui stimule le progrès.

POURQUOI ?

Les décrire poursuit un double objectif :

• Donner des repères et des balises claires à l’ensemble du service et le mobiliser

vers un but commun ;
• Faciliter la communication vers les parties prenantes en leur offrant une identité
sans équivoque de l’entité.

Cette démarche vous permet de vous situer clairement par rapport aux balises qui vous
sont imposées sans vous en écarter.

POUR QUI ?

Pour tous les responsables de service qui souhaitent formaliser ces documents d’identité
du service et qui ont pour ambition de construire une stratégie claire dûment partagée et
communiquée.

S’inscrire dans une démarche stratégique se justifie à quelque niveau que vous vous
trouviez en tant que responsable de service, même si vous avez le sentiment de disposer
de peu de marge de manœuvre.

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EN PRATIQUE : 6 PHASES POUR DÉTERMINER SA DÉMARC

DÉMARCHE
STRATÉGIQUE

Mission,
ission, valeurs, vision et objectifs sont avant tout définis par la direction.
direction Il est
cependant importantt d’instaurer le débat avec les agents pour l’enrichir de divers points
de vue, lever les ambigüités et les incompréhensions et s’assurer d’obtenir un résultat
auquel les agents adhèreront et qu’ils mettront en œuvre d’autant plus naturellement.

•Réunir
Réunir les informations et définir sa méthode de travail
1

•Décrire la mission
2

•Débattre des valeurs

3

•Construire sa vision
4

•Fixer ses objectifs

5

•Prévoir
Prévoir les systèmes de mesure et de suivi des objectifs
6

1. RÉUNIR LES INFORMATIONS ET DÉFINIR SA MÉTHODE DE

E TRAVAIL

Vous ne partez pas de rien et vous n’êtes pas seul. Cette première étape essentielle vous
fera réunir tous les éléments, documents, analyses,… que vous devrez prendre en
compte et sur lesquels il sera important
impor d’avoir une vue d’ensemble.

VOTRE CONTEXTE

Regroupez
egroupez tous les documents qui vous seront utiles pour identifier le contexte dans
lequel vous vous inscrivez : documents stratégiques et réglementaires, missions de
l’organisation et des différents niveaux
niveaux hiérarchiques qui vous chapeautent, valeurs du
ministère,…

Afin d’affiner votre connaissance de votre

environnement externe, vous pouvez réaliser une
analyse PESTEL : elle vous permet d‘avoir une vision
globale de cet environnement en identifiant toutes les
influences majeures susceptibles d’avoir un impact sur
votre
tre service. Cette analyse intègre six domaines à La Direction de la Qualité et
examiner : politique, économique, socioculturel, des Méthodes a développé
technologique, écologique et législatif.
législatif un guide et un canevas afin
de vous aider dans la
réalisation d’une analyse
PESTEL.

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VOS PARTIES PRENANTES

Identifiez vos parties prenantes et regroupez toutes les informations sur votre
positionnement vis-à-vis d’elles de même que sur leurs besoins et leur satisfaction. Les
besoins actuels et futurs de vos parties prenantes sont importants à connaître car ils
représentent ce à quoi vous devez et allez devoir répondre. Leur niveau de satisfaction
vous donnera les orientations sur les moyens à mettre en œuvre pour garder un bon
niveau de satisfaction et/ou le rehausser.

VOTRE SERVICE

Il est très important de bien vous connaître afin de construire une stratégie à votre
mesure qui tire profit de vos forces, diminue vos éventuelles faiblesses, réponde à vos
besoins et minimise les risques que vous pourriez identifier. Plusieurs pistes peuvent vous
y aider :

Le CAF (Cadre d’Autoévaluation de la Fonction

L’analyse SWOT combine
l’étude des forces et des
faiblesses d’un service
avec l’étude des
opportunités et des
menaces de son
environnement. Elle peut
faire suite à l’analyse
PESTEL.
publique) vous permet, avec le soutien
méthodologique de la Direction de la Qualité et
des Méthodes, d’évaluer le fonctionnement de
votre service et d’établir un plan d’amélioration
reprenant les actions que vous souhaitez
mettre en place avec l’ensemble du service
pour améliorer son fonctionnement. Ce plan
d’action peut être utile pour élaborer votre
stratégie.

L’analyse de la maturité
organisationnelle permet
d’évaluer le degré de maîtrise
de la façon de faire L’analyse des
fonctionner un service. Elle risques consiste à
mesure si elle se déroule de identifier et analyser la
manière intégrée et cohérente présence de dangers et de
entre tous les domaines facteurs de risque dans des
d’action (stratégie, processus, processus de travail et des
gestion des activités, parties situations de travail
prenantes,…) et indique les concrètes. Vous identifierez
étapes de progression ainsi les zones qui
possibles. requièrent une attention
accrue et des actions pour
gérer les risques identifiés.

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VOTRE MÉTHODE DE TRAVAIL

AIL

Définissez ce qui se discutera en groupe de réflexion avec vos agents et ce qui sera
travaillé seul ou en groupe très restreint. Si tous les agents ne participent pas au groupe
de travail, veillez à la représentativité de toutes les composantes du service.

Il vous appartient de déterminer

déterminer quelles informations sont pertinentes pour
l’élaboration de votre stratégie. Vous trouvez ici quelques pistes, non exhaustives,
ainsi que la mention de documents méthodologiques susceptibles de vous aider.
Cela ne signifie pas que chaque analyse doit à tout prix être réalisée. Vous avez
sans aucun doute une bonne connaissance de votre service et pouvez estimer
qu’elle est suffisante et vous donne les informations nécessaires.

2. DÉCRIRE LA MISSION

La mission est la raison d’être du service, sa contribution à la société. Le domaine

d’activité, les services fournis, l’expertise du service, le public cible et les résultats
recherchés sont les paramètres
ramètres qu’on retrouve dans sa formulation. Il ne s’agit pas ici de
redéfinir votre mission mais bien de la traduire de façon adéquate.
adéquate

Les questions à se poser :

• Qui sommes-nous ?
• Quels besoins aidons-nous
aidons à satisfaire ? Comment y répondons-nous
répondons ?
• Quels résultats voulons-nous
voulons atteindre ? Quel but poursuivons-nous
poursuivons ?
• Qu’est-ce
ce qui nous distingue d’un autre service ?
• Quelle philosophie nous guide et quelle est notre culture ?

Le texte que vous allez formuler devra répondre positivement à ces caractéristiques :

• Court et précis : ni trop vague ni trop détaillé, il

doit cependant recouvrir tout votre champ
d’activité ; Si votre service comprend
plusieurs entités à
• Clair et facile à comprendre : il doit être
activités distinctes, optez
accessible à tous les lecteurs ;
pour une formulation de
• Distinctif et motivant : évitez les platitudes qui
mission globale au niveau
ne vous distingueront de personne et optez pour
supérieur et détaillée pour
un énoncé qui mobilise et inspire ;
chaque entité, tout en
• Pertinent pour votre public cible et vos
veillant à une unité de ton
partenaires : il doit leur permettre de se dire
entre elles.
que vous êtes es bien le service auquel ils veulent
s’adresser ou avec lequel ils veulent coopérer.
coopérer

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Pour vous aider, vous pouvez utiliser le modèle suivant :

Nous existons pour...

citez l'objectif fondamental, les besoins satisfaits ou le problème résolu
par votre intervention (utilisez un verbe d'impact)

en faveur de...
introduisez le public cible

afin de...
expliquez les services offerts

de telle sorte que...

donnez les résultats recherchés à long terme qui détermineront
le succès de votre intervention.

Exemple : La Direction de la Qualité et des Méthodes existe pour mettre

tre à disposition son
expertise et un ensemble d’outils en faveur des services du Ministère afin de les soutenir
et les accompagner dans leurs démarches et de promouvoir une culture Qualité et de
gestion de projet au sein du Ministère de telle sorte que le service rendu au public soit
optimisé.

Avant de clôturer votre exercice sur la mission, vérifiez la cohérence et la non-

non
redondance avec les missions des niveaux hiérarchiques supérieur et inférieur. Votre
mission devra ensuite être validée par votre supérieur hiérarchique.

Communiquez votre mission à vos agents et partout où il et important que vous soyez
identifié.

3. DÉBATTRE LES VALEURS

Les valeurs sont des principes qui guident votre service. Elles représentent des
convictions profondes mises en œuvre dans les comportements quotidiens et servent de
référence pour prendre une décision ou trancher un dilemme.
dilemme

Cinq valeurs ont été déterminées pour l’ensemble du Ministère M : sens de l’intérêt
général, responsabilité, transparence,
transparence, développement personnel et créativité. La charte
des valeurs les détaille clairement : https://intra.cfwb.be/charte-des-valeurs
valeurs

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Chacun
hacun doit s’inscrire dans ces cinq valeurs.
valeurs Débattre autour d’elles avec vos agents leur
apportera un solide ancrage au quotidien et vous permettra de prévenir les dilemmes
éthiques.

Rien
ien ne vous empêche, au sein de ces valeurs, de mettre en avant celles qui sont au
cœur de votre service et mobilisent l’ensemble des agents1. La mission et les valeurs sont
un ciment pour votre service. En cas de crise, en cas de doute, retournez-y,
retournez elles vous
apporteront des réponses.

Connaissons-nous
nous bien les valeurs du Ministère et ce qu’elles recouvrent ?

Quelles sont celles qui nous inspirent dans notre travail afin de réaliser notre
mission de la meilleure façon possible en assurant la satisfaction de notre public
cible ? Celles que nous n’abandonnerions jamais et qui nous rendent fiers ?

Partageons-nous
nous tous ces valeurs
vale ?

Quels sont les écueils, risques, dérapages possibles lors de la réalisation de la

mission et quelles valeurs peuvent les prévenir ?

4. CONSTRUIRE SA
A VISION

La vision est une aspiration réaliste de ce que le service souhaite devenir et la direction
dans laquelle il souhaite s’orienter à long ou moyen terme (5 ans). Elle s’inscrit dans
l’action et a vocation à motiver et à soutenir l’innovation et la créativité. Elle est
étroitement liée à la mission et oriente les objectifs que vous définirez ensuite.

Que voulons-nous
nous que le service devienne d’ici 5 ans ?

Comment voulons-nous
nous évoluer dans la prestation de notre mission
missio ?

Si nous nous permettons de rêver, quel futur idéal dessinerions-nous

dessinerions nous pour notre
service ? Que faudrait-il
il mettre en place pour le réaliser ? Quels seraient les
blocages ? Que mettre en place pour les éviter ou les contrer ?

Communiquez votre vision à l’ensemble de vos agents de même qu’aux parties

prenantes avec lesquelles vous souhaitez la partager.

1
Un service de support pourrait ainsi souhaiter mettre sa disponibilité, sa serviabilité et son efficacité en avant,
un service d’aide au citoyen le respect, l’écoute et l’ouverture d’esprit, une cellule de recrutement l’impartialité,
la discrétion et la non discrimination,…

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5. FIXER SES OBJECTIFS

Pour mettre en œuvre sa mission et sa vision, dans le respect de ses valeurs, le service
doit définir la voie qu’il veut emprunter, fixer des objectifs et assurer les moyens
nécessaires afin d’atteindre les résultats visés. Ces objectifs seront liés au changement,
cha
au maintien de l’existant et/ou à l’amélioration des performances. Il est important à ce
stade de décliner les objectifs en actions concrètes et de définir les liens qui existent
entre eux. La déclinaison en objectifs opérationnels et les actions
action qui suivront répondent
à la question « comment y arriver? ».

Veillez à définir des objectifs SMART :

S • Spécifiques:
Spécifiques clairs, précis, sans ambigüité et compréhensibles de tous

M • Mesurables: afin de pouvoir déterminer s'ils sont atteints ou non

• Acceptables/Accessibles: en équilibre avec la réalité de terrain,

A suffisamment ambitieux pour susciter la motivation sans être pour
autant hors de portée

• Réalistes: relevant des missions du service ou rattachés à un objectif

R supérieur, ils doivent s'intégrer dans un tout cohérent en prenant en
compte les ressources disponibles

• Temporels: comprenant une échéance, avec des étapes

T intermédiaires pour mesurer l'état d'avancement et éventuellement
adapter leur mise en oeuvre voire l'objectif lui-même
lui

Ne multipliez pas les objectifs à l’envi. Si chacun d’eux se doit d’être réaliste, il est
important que l’ensemble le reste aussi. Mieux vaut des objectifs remplis et en définir de
nouveaux ensuite qu’une masse trop importante d’objectifs dont il faudra en abandonner
une partie.

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Fixer ces objectifs va probablement

actualiser régulièrement vosv
changements de contexte ou de besoins de vos parties prenantes ou encore de profiter
des opportunités qui se profilent.
probablemen vous amener à
faire des choix. En effet, ils n’ont sans doute pas tous
la même importance ni le même état d’urgence. Il est
dès lors important de prendre du recul par rapport à
vos activités journalières
urnalières et de vous positionner par à
rapport à l’ensemble des informations que vous avez
recueillies. Prenez donc un peu de temps pour
prioriser vos objectifs ! Intégrez l’innovation te le
changement dans votre stratég gie et pensez à
objectifs : cela vous permettra de répondre aux

Que voulons-nous
nous atteindre ? Pourquoi ? Comment y parvenir ?
Qui va le réaliser ? Est-ce
ce compréhensible pour tous ?

A-t-on
on les ressources et compétences nécessaires pour les réaliser ?

Quelles sont les contraintes et limites de nos objectifs ? Quels sont les facteurs de
succès ?

Sont-ils
ils cohérents entre eux et avec la stratégie
stratégie dans laquelle nous devons nous
inscrire ?

Quel délai nous fixons-nous

nous ? Déterminons-nous des étapes ?

N’oubliez pas de communiquer clairement vos objectifs à l’ensemble de vos agents et de

d
déterminer leurs responsabilités respectives.

6. PRÉVOIR LES SYSTÈMES DE MESURE ET DE SUIVI

Des indicateurs pertinents devraient ainsi être affectés à chacun de vos objectifs, qu’ils
soient de changement, de maintien de l’existant ou d’amélioration des performances.

Prévoyez dès le départ les systèmes qui mesureront

l’atteinte des résultats
ats escomptés. Il est pertinent d’y Mettez en place des
penser maintenant car vous venez de mener une indicateurs et suivez
suivez-les
réflexion approfondie sur vos objectifs et avez donc dans un tableau de bord !
une notion claire du résultat escompté. Il vous sera Référez-vous
vous au guide des
alors plus aisé de déterminer la manière dont Indicateurs proposé par la
l’objectif doit être atteint,
tteint, c’est-à-dire
c’est avec un certain Direction de la Qualité et
niveau de qualité et sans porter atteinte à d’autres des Méthodes.
Méthodes
objectifs.

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Ces mesures régulières vous permettront d’apporter les corrections

nécessaires voire de vous rendre compte qu’un objectif n’est pas adapté.
Effectuer des bilans intermédiaires vous permettra de piloter réellement
vos objectifs et de ne pas vous limiter à un seul contrôle a posteriori. Cela
donnera également la possibilité à chacun de de se fixer des étapes, d’être
informé de l’avancement et des éventuels changements de cap
nécessaires et au besoin de se remotiver pour continuer à progresser.

Quels résultats concrets sont attendus de l’objectif déterminé ?

Comment mesurer la qualité de ces résultats ?

Qui effectuera ces mesures ? A quelle fréquence ?

Quels indicateurs peuvent répondre à ces critères de mesure ?

Comment suivre l’avancement de nos projets ? À quelles échéances/étapes ?

Que mettons-nous
nous en place concrètement pour assurer
assure ce suivi ?

Nous baserons-nous
nous uniquement sur les résultats obtenus ou analyserons-nous
analyserons
également la qualité du parcours pour y parvenir ?

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CANEVAS

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LES BONUS…

La communication est une étape

essentielle. Identifiez votre public
Le tableau qui vous est proposé cible pour chacun (mission, valeurs,
pour
our suivre vos objectifs de vision, objectifs), communiquez-leur
communiquez
service et les décliner est un tout changement et informez les
canevas. À vous de l’adapter au interlocuteurs concernés des
besoin. résultats de vos systèmes de
mesure.

La Direction de la Qualité
et des Méthodes a
développé des guides et
canevas afin de vous
aider dans la mise en
place des outils cités sur
cette page.
page

Si la mission et les valeurs sont Mission, vision, valeurs et objectifs

relativement figées, votre représentent le cœur de votre
stratégie doit rester vivante et service. Les réflexions que vous
actualisée pour s’adapter au venez de mener interviennent donc
changement réel ou pressenti. naturellement dans tous les aspects
N’oubliez pas d’embarquer de vos responsabilités de
toute votre équipe dans cet ce manager : gérer les activités, les
éventuel changement de cap. ressources humaines, les ressources
financières, la communication,…

Les canevas proposés se

trouvent sur l’Intranet.

Pour aller plus loin, vous

Pour toutes questions ou commentaires, pouvez consulter les autres
contactez la Direction de la Qualité et outils de la Direction de la
des Méthodes : Qualité tels que : Gérer ses
parties prenantes, Analyse
qualite@cfwb.be
SWOT, Indicateurs et
tableaux de bord.

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