Ecrire Un Business Plan Réussi

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Écrire un article réussi

Plan d'affaires
Stephen Lawrence et Frank Moyes

Centre Deming pour l'entrepreneuriat
École de commerce de Leeds
Université du Colorado à Boulder
Copyright © 2004 par les régents de l'Université du Colorado

Table des matières
Table des matières............................................... ....................... 1 Objectif

d’un plan d’affaires .................. ........................ 2 Éléments d’un plan
d’affaires réussi .............. ............... 3
Résumé exécutif ................................................ ............ 4 Présentation de
l'entreprise................................. .................................. 5 Produit et
service............ .................................................................. .. 6 Analyse du
marché et de l’industrie .............................................. ....... 8 Plan de
commercialisation ............................................ .................................. 14
Plan opérationnel .................. .................................................................. .19
Plan de développement............................................................ .....................
22 Plan de gestion .................................. ....................................... 23
Avantage concurrentiel .......... .................................................. 25 Plan
financier .................................................................. ...................... 27
Financement ................................................. ................................ 31
Annexes ................ .................................................................. ......... 34
Rédaction d'un plan d'affaires réussi Copyright © 2004 par The Regents of the University of Colorado
Objectif d'un plan d'affaires
Un plan d'affaires décrit l'entreprise que vous créerez pour exploiter un concept. Il a traditionnellement trois
fonctions principales :
Plan d'action Un plan d'affaires peut vous aider à passer à l'action. Vous envisagez peutêtre depuis des
années de démarrer une entreprise ou de vous lancer dans une entreprise, mais le processus peut
sembler trop intimidant, trop vaste et trop compliqué. Un plan d’affaires vous aidera à démonter les éléments
du démarrage d’une entreprise et à examiner chaque élément individuellement. Ainsi, au lieu d’un gros
problème, vous avez une séquence de petits problèmes.
Et en résolvant les petits problèmes, le gros problème est automatiquement résolu. Ainsi, la rédaction d’un
plan d’affaires peut vous aider à passer à l’action en décomposant une tâche apparemment insurmontable (créer
une entreprise) en de nombreuses tâches plus petites et moins intimidantes.
Feuille de route Une fois que vous avez démarré votre entreprise, un plan d'affaires peut être un outil
précieux pour vous aider à rester sur la bonne voie et à avancer dans la direction que vous souhaitez prendre.
Dans le tourbillon des affaires quotidiennes, il est très facile de perdre de vue vos objectifs et vos buts : un
plan d'affaires peut vous aider à rester concentré. Un plan d’affaires peut également aider les autres à comprendre
votre vision, notamment les fournisseurs, les clients, les employés, les amis et la famille.
Outil de vente Un plan d'affaires peut servir d'outil de vente. Vous aurez probablement besoin d’un financement
extérieur pour démarrer votre entreprise, et un plan d’affaires est l’outil dont vous avez besoin pour convaincre
les investisseurs de vous rejoindre. Vous pouvez également vouloir et avoir besoin de concessions
de la part de fournisseurs ou de clients : un plan d'affaires peut vous aider à les obtenir. Enfin, vous devrez
peutêtre convaincre les membres de votre famille, voire vousmême, que vos idées porteront leurs fruits. Un
plan d’affaires bien rédigé peut servir à convaincre vos proches des avantages de poursuivre votre concept.
La raison la plus importante pour rédiger un plan d’affaires est peutêtre qu’il vous oblige à vous engager dans
un processus rigoureux, réfléchi et douloureux qui est essentiel avant de vous lancer dans une entreprise viable.
Cela vous oblige à répondre à des questions difficiles sur votre entreprise : pourquoi votre service produit estil
nécessaire ? Quel est votre marché cible ? En quoi votre produit/service estil différent de celui de vos
concurrents ?
Quel est votre avantage concurrentiel ? Quelle est la rentabilité de l’entreprise et quels sont les flux de trésorerie ?
Comment financer l’entreprise ?
Un avantage supplémentaire est qu'en suivant ce processus, vous aurez établi une base solide pour
communiquer verbalement l'attrait de votre entreprise. Être capable de décrire votre entreprise de manière
convaincante, puis de répondre succinctement aux questions des investisseurs est une compétence
essentielle. Vous ne pouvez bien faire cela que lorsque vous avez fait de cette aventure une partie de votre
âme. La rédaction d’un plan d’affaires réussi vous aidera à y parvenir.
Éléments d'un
Plan d'affaires réussi
Résumé exécutif (1 page)

Management (~1 page) •
Présentation de l'entreprise (~ 1 page) Organisation de l'entreprise •
• Introduction Équipe de direction
• Énoncé de mission •
Historique et situation actuelle • Avantage concurrentiel (1 page)
Objectifs
Plan financier (~ 3 pages) •
Produit et service (~ 1 page) • Projections financières •
Caractéristiques Hypothèses clés •
• Avantages • Sources et utilisations des fonds •
Droits de propriété • Stade Risques commerciaux
de développement
Financement (1 page)
Analyse du marché et de l'industrie (~ 3 pages) • • Exigences de financement •
Taille et croissance du marché Stratégies de financement
• Tendances • Sources et utilisations des fonds • Offre
• Marché cible •
Structure de l'industrie •
Environnement concurrentiel • Annexes (15 pages maximum)
Concurrence • Obligatoire
Opportunité • Hypothèses financières clés •
Compte de résultat sur 5 ans •
Plan marketing (~ 4 pages) • Bilan sur 5 ans • Flux de
Stratégie de marché cible • trésorerie sur 5 ans • Flux
Canal • de trésorerie mensuel et trimestriel
Positionnement • Relevés •
Stratégie produit/service • Stratégie Comps financiers • CV
de prix • Ecommerce • des fondateurs et des dirigeants
Stratégie de
communication • Stratégie de Facultatif
vente • Modèle de • Enquêtes auprès des clients et résultats
revenus • Disposition des
opérations • Exemples de menus, pages Web,
Plan d'opérations (~ 2 pages) • publicités, etc. • Tout autre élément susceptible d'aider à éclairer
Stratégie opérationnelle • et/ou vendre votre forfait
Portée des opérations •
Opérations en cours
Plan de développement (~ 1 page)

• Stratégie de développement
3
Résumé exécutif
Le résumé d’un plan d’affaires est une distillation d’une page de l’ensemble de votre plan et
constitue souvent la dernière section à rédiger. Malgré son titre, il n'est pas rédigé à l'intention des
cadres et ne constitue pas non plus un résumé du plan. Son objectif est de capter l'intérêt du lecteur,
afin qu'il ait envie de lire l'intégralité du plan ; C'est encore mieux de vous appeler pour convenir d'un
rendezvous. Cela doit être considéré comme une opportunité de « vendre » au lecteur une
opportunité commerciale.
Un lecteur novice devrait être capable de lire le résumé par luimême et de savoir en quoi consiste
votre plan. Le résumé doit être autonome et ne doit pas faire référence à d'autres parties de votre
plan. N'oubliez pas que la plupart des lecteurs n'iront jamais plus loin que votre résumé, alors faites
en sorte qu'il compte !
Le résumé doit faire au maximum 2 pages. Idéalement, vous devriez essayer de tout mettre sur une
seule page. C'est très difficile à faire, mais être succinct présente de grands avantages lorsqu'on
essaie d'attirer l'attention des investisseurs. Le résumé doit aborder les éléments suivants du plan :
• Description du concept Résumez l'essence de votre entreprise. • Opportunité

Pourquoi estce une bonne opportunité ? De quelles preuves disposezvous pour étayer votre
demande ? Quelle est la taille de votre marché ? Quelles sont les tendances critiques et
comment votre entreprise vatelle les exploiter ? Quel est le besoin impérieux ?
• Produit/Service Décrivez le produit ou le service. Comment est le produit ou

service à produire et à livrer ?
• Proposition de valeur Quel est le marché cible ? Quels sont les avantages pour la cible
marché?
• Stratégie marketing Quels sont les éléments clés de votre stratégie marketing ? • Avantage
concurrentiel Qui est la concurrence ? Quelle est votre concurrence
avantage?
• Gestion : qui est l'équipe de direction et pourquoi feratelle un
succès de l'entreprise ?
• Financier Quelle sera la taille de l'entreprise, c'estàdire quels revenus seront réalisés au cours
de l'année 3 ou 4 ? Quand l’entreprise atteindratelle le seuil de rentabilité ?
• Financement Quel est le montant du financement requis ? Quelle est l'offre ? Quel est le
stratégie de sortie?
Présentation de l'entreprise
L'aperçu de l'entreprise est une brève description (une page) de l'entreprise que vous avez
fondée ou que vous souhaitez fonder. Comment seratil organisé ? S'agiratil d'une
entreprise individuelle, d'un partenariat ou d'une société ? Quelles sont vos ambitions
pour l’entreprise ? S’agiratil toujours d’une petite entreprise ou souhaitezvous en faire un
géant international ? En lisant cette section, le lecteur devrait avoir une bonne idée de là où
vous en êtes et où vous allez avec votre entreprise.
Introduction
Dans l'introduction de la présentation de l'entreprise, répondez aux questions suivantes en un

seul paragraphe :
• Quel est le nom de notre entreprise ? • Notre

entreprise existetelle actuellement ou vatelle se former ? • Où est
il situé? Où allonsnous grandir ? • Comment notre
entreprise estelle organisée (p. ex., entreprise individuelle, société de personnes,
société par actions) ?
Énoncé de mission
Votre énoncé de mission est une courte déclaration inspirante (une phrase à un court
paragraphe) de la vision et des objectifs que vous avez pour votre entreprise. Trop d'énoncés
de mission sont des exercices vides d'ambiguïté, par exemple « les employés sont notre atout
le plus précieux ». Assurezvous que votre énoncé de mission est succinct et riche en
contenu, et qu'il passionne vos lecteurs.
Histoire et état actuel
Décrivez brièvement l’histoire et la situation actuelle de votre entreprise.
Objectifs
Dans cette soussection, exposez les objectifs de votre entreprise en un seul paragraphe :
• Où allonsnous avec notre entreprise ? • Quels

sont nos objectifs pour l'entreprise (la garder petite, la développer, la franchiser,
etc.)?
• Quelle est notre stratégie de sortie pour nousmêmes et pour nos investisseurs (vendre à une entreprise plus
grande, entrer en bourse, racheter des parts aux investisseurs, etc.) ?
Produit et service
Lignes directrices pour la préparation de cette section
Cette section est une description détaillée des produits et/ou services que vous serez
vente. Vous ne devez pas supposer que le lecteur connaît votre produit/service,
alors assurezvous de l'expliquer et de le décrire soigneusement. Commencez à vendre votre idée
ici en générant un certain enthousiasme pour votre produit/service. Soyez factuel, mais soyez
enthousiaste. Lorsque les lecteurs ont fini de se renseigner sur votre produit ou service, ils doivent
être préparés aux stratégies marketing, opérationnelles et financières de votre entreprise.
Sources d'information
• Spécifications techniques et dessins • Prototype
• Matrice de
produits/services concurrents • Entretiens
discutez avec des experts du marché, notamment des acheteurs, des fournisseurs, des
représentants commerciaux, des grossistes, des distributeurs et des détaillants.
• Enquêtes clients •
Entretiens •
Analyse SWOT
Caractéristiques
Décrire les caractéristiques du produit/service :
• Décrivez les attributs de votre produit/service, par exemple la vitesse,

innovation, facilité d'utilisation, etc.? • De
quelles preuves disposezvous pour étayer la demande pour ces fonctionnalités ? • Existe
til une gamme de produits/services proposés au début de l'entreprise ? Qu’estce qui sera
introduit au cours des 3 à 5 prochaines années ? • Quel service client ou
support technique fournirezvous ? Un service aprèsvente ? Entraînement? Livraison?
Installation? Service de réparation? Garantie?
Modalités de
paiement? • Quels sont les
prix ? • Pour les entreprises de services, décrire l'environnement (taille, décoration et
aménagement, emplacement, etc.). Rédigez une description en un paragraphe
qui décrit de manière évocatrice l'expérience des clients utilisant votre
service. • Qu'estce qui est unique dans notre produit/service ? Quelle est la référence ?
• Comment le produit/service seratil produit et livré ? Comment ça se passera
emballé ?
• Pour les produits technologiques, quels sont les principaux jalons techniques à franchir ?
Quelle est la base pour croire qu’ils sont réalisables ?
Avantages
Décrivez les avantages pour le marché cible. Lorsque vous examinez les avantages d’un produit/
service, n’oubliez pas que les fonctionnalités ne sont pas les mêmes que les avantages. Votre nouveau
vélo est peutêtre rapide et rouge, mais ce ne sont pas des avantages. L’avantage est que vous
pouvez gagner des compétitions et avoir l’air cool. Pensez à l'impact sur les sentiments
(émotions) et le portefeuille (financier) du marché cible (Levinson, Guerrilla Marketing, 3e édition,
Houghton Mifflin Co).
• Décrire les principaux avantages du produit/service. Comment les avantages répondentils aux
besoins du marché cible ? Pensez audelà d'une description générique des
avantages, par exemple o Meilleure
qualité : voulezvous dire apparence, durabilité, fiabilité, etc. ? o Bon service : voulezvous
dire livraison à temps, maintenance, support technique, etc. ? o Efficacité : voulezvous
dire moins de
temps, plus facile à utiliser, plus de rendement, moins de ressources, etc. ? o Gagner du temps :
pour faire quoi ? Il
n’est pas toujours important de gagner du temps. o La commodité, pour quoi faire ?
• Les avantages sontils bien compris par le marché cible ? Quelles preuves font
tu dois supporter ça ?
• Préparez un tableau des caractéristiques et des avantages. Pour chacune des fonctionnalités
importantes, décrivez les avantages correspondants.
Droits de propriété
De quels droits de propriété disposezvous sur le produit/service ? (Pour de nombreux produits, il n'existe
aucun droit de propriété et cette soussection peut être supprimée.)
• Brevets, droits d'auteur, secrets commerciaux, accords de nonconcurrence ? •

Autres connaissances ou compétences exclusives ?
Stade de développement
Décrivez brièvement l'état actuel de votre produit ou service :
• Où en est le produit dans son cycle de vie (début, croissance, maturité, déclin) ? • Estil prêt
pour le marché ou estil en développement ? • S'il est en
développement, où en estil ? • Quels obstacles
subsistent ?
Analyse du marché et de l’industrie

Cette section décrit sans passion le marché dans lequel vous entrerez et le secteur dans lequel vous serez en
concurrence. Vous ne pouvez même pas mentionner votre entreprise ici, à moins qu'elle ne fasse déjà partie de
l'industrie. Une fois cette section terminée, vous et vos lecteurs devez comprendre la dynamique, les problèmes
et les opportunités qui animent votre marché.
• Recherche secondaire – Internet, bibliothèque, associations professionnelles et revues. • Entretiens –

discutez avec des experts du marché, notamment des acheteurs, des fournisseurs, des représentants
commerciaux, des grossistes, des distributeurs et des détaillants.
• Enquêtes clients • Analyse
de la chaîne d'approvisionnement
• Échantillons de produits concurrents. • Brochures,
catalogues, spécifications, documentation, sites Web des concurrents.
matériel de publicité et de promotion
Taille et croissance du marché
Un marché est constitué d’un groupe de clients disposés à acheter des produits ou des services pour satisfaire
un besoin. Par exemple, les gens ont besoin de chaussures pour travailler, aller danser, faire du sport et escalader
des montagnes. Il s’agit du marché de la chaussure et chacun de ces exemples représente un segment différent.
Au sein de ces segments, il peut y avoir des soussegments, par exemple sur le marché du sport, il existe
différents segments pour la course à pied, le cyclisme, le rodéo, etc.
• Définissez le marché sur lequel vous êtes en concurrence, par exemple les chaussures de cyclisme,
les soins dentaires, la purification des eaux industrielles, etc. •
Déterminez la taille du marché que vous envisagez en nombre de clients, d'unités vendues (ou de
transactions) et de la valeur monétaire des achats. o Quel est le taux de croissance historique ?
Taux de croissance futur ? o Quelles données existetil pour étayer votre
analyse ? Identifiez les sources. • Préparez un ou plusieurs tableaux résumant la taille et la
croissance par segments ou groupes de clients :
o Démographie du marché, psychographique o

Géographie : locale, régionale, nationale, internationale o Secteur :
industriel, consommateur, gouvernement
Les tendances
• Déterminer les tendances qui animent le marché ? Comment le marché évoluetil ?

Considérez les aspects économiques, socioculturels, politiques/juridiques, mondiaux,
environnementaux, démographiques et technologiques. Par exemple, quel est l’impact du
vieillissement des babyboomers, des familles monoparentales, du commerce électronique, etc. ?
• Décrivez les évolutions positives et négatives. Même les tendances négatives peuvent
représenter des opportunités ; par exemple, sur les marchés matures, un plan de
consolidation pourrait être viable.
• Y atil des groupes de clients ou des régions qui ne sont pas correctement servis ?
Existetil un segment où les clients sont insatisfaits ?
Marché cible
Dans cette section, vous analyserez le segment de marché spécifique qui représente le meilleur
point d’entrée. Votre marché sera probablement plus petit que l’ensemble du marché défini ci
dessus. L’accent est ici mis sur le consommateur du produit/service. Cette distinction est importante
car le consommateur est souvent différent de l'entité qui achète le produit, c'estàdire qui vous
paie de l'argent. Une autre façon d’envisager cela est d’identifier une niche existante que vous
pourriez exploiter ? Cette section doit aborder les points suivants :
• Taille du marché cible o

Déterminer la taille du segment de marché : nombre de clients, unités vendues (ou
transactions) et valeur monétaire des achats.
o Quelle est la croissance attendue au cours des 5 prochaines
années ? o Identifiez la source des données.
• Description du client
La plupart des entreprises s'adressent soit à un marché de consommation, soit à un marché d'affaires.
Les motivations de chacun sont différentes. Si le produit/service est vendu via un canal de
distribution, un intégrateur de systèmes ou un OEM, considérez les deux.
Marché de
consommation • Caractériser la clientèle cible selon les critères suivants : o Données
démographiques (sexe, sexe, âge, race, éducation, profession ou
profession, revenus, localisation, etc.)
o Psychographie ou style de vie (attitudes, croyances, opinions, intérêts, valeurs, etc.)
o Statut social
(déduit certains comportements : valeurs de la classe moyenne
éducation, activités familiales, etc.)
• Que pense le client cible des produits/services actuellement sur le marché ? Dans quelle
mesure sontils prêts à changer ?
• Comment les décisions d'achat sontelles prises ? Qui prend la décision ? OMS
influence la décision ? Les décisions d’achat sontelles basées principalement sur le prix, la
qualité, le service, la commodité ou autres ? Y atil des affaires récurrentes ?
Marché des entreprises

• Décrivez les organisations qui achètent le produit/service. Quoi
industrie ou secteur, par exemple l'automobile, les gouvernements des États, les organisations à but
non lucratif ? Quelle taille, par exemple Fortune 100, nombre d'employés, etc. ? Où se trouvetil ?
• Que pense le marché cible des produits/services actuellement sur le marché ? Dans quelle mesure
sontils prêts à changer ?
• Comment les décisions d'achat sontelles prises ? Existetil différents niveaux d'approbation ?
Les décisions sontelles prises de manière centralisée ou décentralisée ? À quel niveau
se situe la responsabilité ultime de l’approbation des dépenses ? Quel est le cycle
budgétaire ? Combien de temps s'écoule entre le premier contact et la réception d'une
commande ?
• Quels critères sont utilisés pour prendre des décisions d'achat : prix le plus bas, réponse du
service, support technique, distance du fournisseur, portée mondiale, ISO 9000, capacité
de conception, gamme de produits, juste à temps, niveaux de stocks, etc. ?
• Quelle est la politique de paiement ? Les organisations paierontelles en espèces ou par carte
de crédit, effectuerontelles un acompte, exigerontelles un crédit, etc. ? Si des conditions
de crédit sont requises, des remises sontelles prévues pour paiement anticipé, par exemple
2/10, net 30 jours ? Quelle est la pratique réelle de paiement ?
• Les achats sontils généralement effectués directement auprès du fournisseur, via

grossistes, distributeurs, détaillants ou autres ?
• Recherche client
Décrire les conclusions des enquêtes auprès des clients. Donnez un bref résumé de la façon
dont la recherche a été menée. Une description complète des résultats et de la méthodologie
doit être incluse en annexe.
o Les clients reconnaissentils qu'ils ont besoin de votre produit ou
service? o
Quelles fonctionnalités souhaitentils ? o
Combien paieraientils ? o Pourquoi
n'achèteraientils pas votre produit/service ? o Comprennentils
vraiment les avantages de votre produit/service par rapport à tous les autres sur le
marché ?
dix
o Si l'enquête est menée correctement, vous devriez être en mesure d'estimer quel
pourcentage de clients potentiels achèteraient votre produit/service ? Il
s’agit d’une base très solide pour déterminer la taille du marché.
Structure de l'industrie
Décrire comment l'industrie est organisée.

• Comment les biens et services sontils produits et livrés aux clients. Où
sontils produits ? Quel est le niveau d'intégration ? • Quelle est la
place des distributeurs, revendeurs, revendeurs à valeur ajoutée et intégrateurs de
systèmes ? • Une bonne façon de comprendre l'industrie est d'analyser la chaîne d'approvisionnement
du début à la fin. Cela devrait vous donner une bonne compréhension des forces
concurrentielles et de votre place.
Environnement compétitif
Décrivez l’environnement concurrentiel de votre secteur :

• Sur quels fondements les entreprises sontelles en concurrence sur le marché : service,
qualité, prix, introduction de nouveaux produits/services, support client, etc. ?
• Quel est le degré de rivalité entre les concurrents ? Un secteur hautement compétitif
industrie signifie concurrence par les prix. La plupart des nouvelles entreprises ne peuvent pas rivaliser sur les prix.
• Quelle est la réponse de la concurrence aux nouvelles entrées sur le marché ? • Quels
problèmes et préoccupations les clients ontils avec ces concurrents ? • Quelle est la taille moyenne
des concurrents ? Votre marché estil
dominé par quelques entreprises qui contrôlent plus de 60 % du marché ?
À moins que ces entreprises ne soient des SOT (lentes, anciennes et traditionnelles), vous ne
devriez pas envisager de les concurrencer directement.
• Comment vos concurrents se perçoiventils ? Obtenez des brochures, de la documentation
et des publicités.
À quelles barrières à l’entrée les nouvelles entreprises sontelles confrontées ? Considérez

les éléments suivants : • Économies d'échelle : fabrication, marketing, technologie •
Fidélisation de la clientèle : marques bien établies, relations établies de longue date • Accords avec
les clients, fournisseurs, partenaires stratégiques • Contrôle du canal de
distribution • Coûts de changement • Besoins
en capital : investissement
élevé • Accès aux canaux de distribution : accords de
distribution exclusive, position dominante des concurrents • Propriété intellectuelle : brevets,
secrets commerciaux, droits d'auteur,
marques, savoirfaire
comment
• Réglementations gouvernementales : contrats de défense, restrictions à l'importation
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• Hostilité de l'industrie envers les nouveaux entrants. Utilisera tous les moyens pour chasser la
nouvelle concurrence : prix, juridiques, propagation de
rumeurs. • Social
Quel contrôle avezvous sur :

• Fixation des prix : comment les prix sontils établis sur votre place de marché (principaux
concurrent, pratiques industrielles, valeur ajoutée, etc.) ? Quelle est la force de négociation
des clients ?
• Coûts : pouvezvous obtenir un avantage grâce à la technologie, à la conception des processus,
propriété des ressources ou accès aux matières premières, main d’œuvre à faible coût,
économies d’échelle (difficile pour une startup) et utilisation des capacités. Quel est le
pouvoir de négociation des fournisseurs ?
• Canaux de distribution : quels canaux de distribution existent ? Quel accès
devezvous utiliser des canaux de distribution existants ? Pouvezvous en créer de
nouveaux ? Quelle est la force de négociation des sociétés de distribution ?
Concours
Rédigez un paragraphe sur chaque concurrent qui fournit une brève description de ce que fait
l'entreprise ; sa position dans l'industrie; forces et faiblesses. La concurrence peut
provenir de plusieurs sources différentes. Considérez les éléments suivants : o Direct : entreprises
qui produisent le
même produit/service ; mais ils
peuvent avoir différentes stratégies pour rivaliser : prix, qualité, sélection, performances,
conception, support technique. o Indirect :
entreprises qui satisfont le même besoin avec des produits/services différents.
o Futur : entreprises
qui ont la capacité d'entrer sur votre marché ;
ils peuvent avoir les mêmes clients ; mais utilisez une technologie ou des canaux
différents
Pour vous aider à rédiger cette section, préparez une analyse matricielle de la concurrence
qui compare votre entreprise avec les principaux concurrents. Tenez compte des facteurs
suivants pour chaque concurrent. Ne vous limitez pas à ceuxci, car chaque secteur aura le sien.
• Produit/Services
o Offre de produits/services – étendue et profondeur o Qualité
(définir la qualité du type) o Analyse détaillée
des caractéristiques clés. Obtenez des échantillons des produits du concurrent,
ou à tout le moins, des spécifications et des dessins. Pour les commerces de
détail, visitez les sites des concurrents, observez l'environnement et la manière
dont les clients interagissent avec l'entreprise. Pour les entreprises Internet,
évaluez les sites Web.
o Forces et faiblesses
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o Localisation
• Marketing o
Gamme et politique de prix
o Marché cible o
Canaux de distribution o
Stratégie marketing/publicité o Stratégie
commerciale o
Techniques marketing remarquables (prix, packaging, promotions,
(publicité, site Internet, distribution, etc.) o
Perception du marché de l'entreprise (stratégie de marque) o Part
de marché
• Gestion o Gestion
clé (antécédents et expérience) o Opérations (fabrication et
localisation, externalisation, sources de services, matériaux) o Alliances
stratégiques
• Financier
o Taille de l'entreprise (chiffre d'affaires, nombre de clients, nombre d'employés,
etc.)
o Ressources financières (propriété, financement, investisseurs, rentabilité,
solidité financière, etc.)
Opportunité
Dans cette section, vous devez décrire succinctement quelle est l'opportunité et pourquoi elle est
attrayante. C’est ici que vous devez tirer des conclusions basées sur vos recherches, vos
entretiens et en particulier les enquêtes clients ? Il s'agit d'une section clé du plan, car vous
devez ici démontrer qu'il existe une opportunité intéressante pour votre entreprise. • Quelle est la
taille de
l'opportunité ? À quelle vitesse croîtil ? Quelles tendances
soutenir l'opportunité ? •
Quel est le besoin impérieux ? Quel problème résolvezvous ? • De quelles
preuves disposezvous qui prouvent qu'il existe un marché ? • Quel est le
marché cible ? • Qu'estce qui est
unique dans votre produit ou service ? Quels sont les bénéfices? • Quel est votre
avantage concurrentiel ?
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Plan de marketing
Le plan marketing fera ou défaire les perspectives de votre entreprise. Une bonne idée n’a aucun
sens si vous ne trouvez pas de clients. Des projections financières logiques et soigneusement
rédigées ne sont pas pertinentes si personne n’achète votre produit. Dans cette section Plan
marketing, vous devez convaincre le lecteur qu'il existe effectivement un marché avide pour votre
produit. Le plan marketing est l’endroit où vous montrez comment vous allez vous intégrer à la
structure du marché que vous venez de décrire.
Les recherches que vous effectuez pour cette soussection se feront auprès des clients
et des clients potentiels. Il est impératif que vous effectuiez suffisamment de recherches auprès
des clients pour convaincre les investisseurs potentiels que les clients viendront effectivement en
masse pour acheter votre produit ou service. La recherche client peut consister
simplement à discuter avec des clients potentiels pour obtenir des réactions à votre idée
de produit, à organiser des groupes de discussion, à entreprendre des enquêtes sur place ou par
courrier, à organiser une simulation de démonstration de votre concept et à solliciter les commentaires
des clients, etc. Soyez créatif en trouvant des moyens d'obtenir des commentaires honnêtes
des clients sur votre produit ou service. Et enfin, ne truquez pas les livres ici par inadvertance.
Vous êtes sans aucun doute enthousiasmé par votre concept. Les clients capteront votre
enthousiasme et vous le refléteront souvent, conduisant à des conclusions erronées sur
l'acceptation des clients. Soyez donc neutre et
factuel lorsque vous
collectez des
données. • Enquêtes clients • Entretiens • Analyse SWOT
Stratégie de marché cible
Décrivez votre marché cible. Vous devrez peutêtre faire la distinction entre le
consommateur du produit/service et votre client direct (celui qui vous paie de l'argent).
Fournissez un profil du consommateur que vous ciblez pour lancer le produit ou le service : •
Décrivez
les caractéristiques qui définissent vos clients cibles.
(données démographiques, psychographiques, type d'entreprise ou d'industrie,
etc.) • Décrivez les besoins non satisfaits de vos clients cibles auxquels votre produit/
service répond ou les problèmes qu'il résout. • Décrivez
comment vos clients prennent leurs décisions d'achat. • Quelles
preuves avezvous que vos clients comprennent les avantages et qu'ils s'en soucient
suffisamment pour acheter votre produit/service ?
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• De quelles preuves disposezvous que les avantages de votre produit/service sont suffisants pour
vaincre la fidélité à la marque envers la concurrence et les coûts de changement associés ?
• Vers quels segments de clientèle comptezvous évoluer à l'avenir ? Pourquoi ces segments
particuliers ? Quand?
Stratégie de canal
Décrivez comment votre produit/service atteindra vos clients. À moins que vous n’envisagiez de vendre
directement aux consommateurs, vous pouvez utiliser de nombreux canaux différents, en fonction du
secteur dans lequel vous êtes en concurrence. • Canaux potentiels o
Distributeurs, grossistes et
détaillants o Fabricants d'équipement d'origine (OEM),
intégrateurs de systèmes et détaillants à valeur ajoutée (VAR) o Commerce électronique
• Fautil envisager une stratégie multicanal ? Le commerce électronique peut compléter

d’autres formes de distribution.
• Identifiez les entreprises spécifiques qui seront vos partenaires de distribution. Décrivez
comment ils prennent leurs décisions
d'achat. • Décrivez les discussions que vous avez eues et les engagements qui ont été négociés.
Positionnement
Préparez une déclaration qui positionne votre produit/service dans l'esprit des clients cibles par rapport à
la concurrence. La déclaration décrit le marché que vous envisagez, identifie le client cible, décrit les
caractéristiques importantes et explique pourquoi le client devrait s'en soucier (avantages). Par exemple,
« SST est une entreprise de brosses à dents en acier inoxydable active dans le secteur des
soins dentaires. La brosse à poils unique en acier inoxydable à haute résistance
offre une expérience de nettoyage des dents exaltante pour ravir les consommateurs Xgen en quête.
Pour préparer cela, considérez les éléments

suivants : • Que doit croire le client cible à propos de votre offre ? • Quels attributs et
avantages de votre produit/service sont les plus convaincants
pour faire agir le client cible ?
• Quel est le nom de l'entreprise et pourquoi atelle été sélectionnée ? • Quelles sont les
caractéristiques de l'entreprise (essence de la personnalité, ton et
manière)?
Expliquez pourquoi vous avez choisi de positionner votre entreprise de cette manière. Y atil un besoin
non satisfait sur le marché ? Estce que cela vous donne un avantage sur la concurrence ?
15
La stratégie de positionnement doit constituer la base de toutes les stratégies marketing qui
suivront.
Stratégie produit/service
Décrivez comment votre produit a été conçu et adapté pour répondre aux besoins de votre client
cible et comment il sera compétitif :
• Quel produit/service proposerezvous initialement ? •

Quelles caractéristiques spécifiques de conception et de performance du produit/service
répondre aux besoins de vos clients ?
• En quoi votre produit/service seratil différent de celui de vos concurrents ? •
Comment pouvezvous améliorer le produit ou le service avec un processus unique,
ressources, compétences des employés, systèmes, emplacement, partenariats stratégiques,
etc. ? • Comment allezvous fournir un service client ? Entraînement? Réparations et garantie ?
(Cela a un impact majeur sur votre plan opérationnel.)
• Quels futurs produits allezvous lancer ? Quand? À quelle clientèle cible ? • Qu'estce qui
différencie votre produit/service dans l'esprit de vos clients cibles ? • Quels sont les points forts
de votre produit/service ? Faiblesses?
Stratégie de prix
Expliquez votre stratégie de tarification et pourquoi elle sera efficace auprès de votre
client cible.
• Quelle est votre stratégie de prix ? Pourquoi? Considérez les stratégies suivantes : o Prix
des matières premières o
Fixé par le marché o Offre
et demande o Basé sur le
prix du ou des concurrents o Prix de la
valeur combien le client est prêt à payer pour la valeur
reçu
o Période de récupération – dépend de l'impact sur les bénéfices de
l'entreprise o Règle générale du secteur – le prix clé est courant dans les
commerces de détail et est égal au coût d'achat + 100 % de majoration
o Prix de lancement bas pour inciter les clients à l'utiliser o
Coût plus + majoration o
Rasoir et lame de rasoir o E
commerce – frais de transaction, publicité, commission intermédiaire, frais
de commission d'affiliation, frais d'abonnement o À la carte
• Énumérez les prix de chacun des produits/services que vous proposez. Quels seront les prix
dans les années 2 à 5 ?
16
• Quel est le prix du canal, c'estàdire quelle réduction chaque élément du canal bénéficietil
à chaque étape. Par exemple, le consommateur de saumon paie au détaillant 10,00 $
la livre ; le détaillant paie au grossiste 7,50 $ la livre ; le grossiste paie à l'entreprise de
saumon 5,00 $ la livre.
• Comment votre stratégie de prix se comparetelle à celle de vos principaux concurrents ?

• Quelles preuves avezvous que votre marché cible acceptera votre prix ?
Commerce électronique
Toutes les entreprises doivent réfléchir à la manière dont elles peuvent tirer parti du commerce électronique.
Que vous vendiez directement aux consommateurs ou via des canaux de distribution, le commerce
électronique doit faire partie intégrante de votre stratégie marketing. Tenez compte des éléments suivants : •
Développement
de la marque via des programmes d'affiliation et un responsable du marketing par courrier électronique.
génération via les moteurs de recherche et les programmes d’affiliation
• Sites Web pour fournir des informations, des descriptions de produits et des prix ; effectuer des
transactions et améliorer l'image de marque
• Support client et technique • Extranets
pour assurer la coordination avec les clients
Stratégie de communication
Expliquez votre stratégie de communication. Il est essentiel que vous informiez votre marché cible de la disponibilité
de votre produit/service et que vous continuiez à en communiquer les avantages. Vous devriez considérer les
éléments suivants :
• Publicité dans les médias (télévision, radio, journaux et magazines) • Publicité à réponse
directe (courrier, courrier électronique, messagerie texte, infopublicités) • Publicité extérieure (panneaux
d'affichage, affiches, cinéma, véhicules) • Brochures, catalogues, spécifications, manuels •
Point de vente achat • Promotions commerciales et consommateurs •
Parrainages et événements •
Expositions et conférences • Relations publiques • E
commerce
Quels messages doivent être communiqués pour asseoir votre marque ? Quelle est l'identité visuelle (nom de marque,
logo, slogan, packaging, palette de couleurs) ?
Stratégie de soldes
La façon dont vous vendrez votre produit/service est un élément essentiel de votre réussite.
N'oubliez pas que rien ne se passe tant que la vente n'est pas conclue.
17
Décrivez comment votre produit/service sera vendu :
• Vente personnelle? Des infopublicités télévisées ? Courrier

direct? • Qui fera la vente ? Force de vente de l'entreprise ? Des représentants
du fabricant ? Des avocats par téléphone ? •
Comment allezvous générer des leads ?
• Comment allezvous recruter, former et rémunérer la force de vente ? •
Comment allezvous soutenir l'effort de vente (par exemple, personnel interne, opérations de service,
etc.)?
Modèle de revenus
Préparez un tableau qui prévoit les revenus de votre entreprise au cours des 5 prochaines années.
La clé est de considérer les moteurs de vos revenus. Pour chaque marché, les facteurs sont
différents. Considérer ce qui suit:
• Potentiel de marché o
Taille du marché en unités, nombre de clients ou de transactions o Taux de
croissance • Part
de marché o Taux
de pénétration o
Stratégie de déploiement
• Produits et services proposés o
Gamme & mix o
Nouveaux produits ou services o
Obsolescence
• Fréquence d'achat o Nombre
d'achats par semaine, mois
• Utilisation de la capacité
o Heures de
fonctionnement o Tours
• Stratégie de canal o Canaux
de distribution
o Remises • Prix pour chaque ligne de produits en fonction de votre stratégie de tarification
18
Plan d'opérations
La section Opérations décrit la manière dont vous gérerez votre entreprise et apporterez de la valeur à vos clients.
Les opérations sont définies comme les processus utilisés pour livrer vos produits et services sur le marché et
peuvent inclure la fabrication, le transport, la logistique, le service client et technique. Selon toute
vraisemblance, environ 80 % de vos dépenses seront consacrées aux opérations, car 80 % de vos employés
travailleront dans les opérations et 80 % des dépenses en capital seront utilisées dans les opérations.
Assurezvous de lier soigneusement la conception de vos opérations à votre plan marketing. Par exemple, si la
qualité élevée constitue l’un de vos avantages comparatifs sur le marché, concevez vos opérations de manière à
offrir une qualité élevée et non des coûts faibles. N'oubliez pas que vous devrez probablement faire des
compromis avec vos opérations. Il est impossible d’avoir en même temps les coûts les plus bas, la qualité la
plus élevée, les meilleures performances dans les délais et la plus grande flexibilité dans votre secteur. Souvent,
une qualité supérieure signifie des coûts plus élevés, tandis que des coûts inférieurs signifient moins de variété et
moins de flexibilité. Faites attention à la façon dont vous faites ces compromis afin de pouvoir commercialiser
des produits conformément à votre plan marketing !
• Analyse de la chaîne d'approvisionnement
• Entretiens avec des experts de l'industrie, des ingénieurs de procédés et de production, des ingénieurs civils
ingénieurs •
Registre Thomas • Pages
jaunes • Publications
professionnelles de l'industrie
Introduction
Rédigez une brève introduction à la section des opérations. Cela peut également être un bon endroit pour
inclure une description plus colorée et évocatrice de la façon dont vous utiliserez les opérations pour ajouter de
la valeur à vos clients.
Stratégie opérationnelle
Décrivez comment vous allez mettre en œuvre votre stratégie marketing à l'aide d'opérations :
• Décrivez le processus de production et de livraison de votre produit/service. • Comment allezvous utiliser

les opérations pour ajouter de la valeur aux clients de votre cible ?
marché?
19
• Comment allezvous gagner sur le marché en termes de coût, de qualité,

rapidité et flexibilité ? Quelles dimensions allezvous insister et lesquelles allezvous
minimiser ? • Pouvez
vous utiliser des extranets pour assurer la coordination avec les fournisseurs et les stratégies
les partenaires?
• Votre processus ou votre façon de faire des affaires vous offretil une position concurrentielle ?
avantage, par exemple Southwest Airlines ou Amazon ?
Portée des opérations
Décrivez les opérations que vous réaliserez en interne et celles que vous soustraiterez.
Pourquoi cela atil du sens pour votre entreprise ? Incluez les détails dans une annexe, si
nécessaire. Considérez les éléments
suivants : •
Production • Développement de produits
• Exécution des
commandes • Service
client • Entrepôt et expédition •
Support technique
• Installation •
Service de garantie et réparations
Opérations en cours
Décrivez comment votre entreprise fonctionnera de manière continue ? Incluez des détails
dans une annexe, si nécessaire.
• Identifier les principaux vendeurs, fournisseurs, partenaires stratégiques et associés. De

quels arrangements avezvous discuté avec eux ? Quels accords de prix avezvous
conclus ?
• Sur la base de vos prévisions de ventes, estimez la capacité de production ou de service
requise au cours des cinq prochaines années. Ceci est généralement exprimé sous
forme d’un taux par heure, jour, semaine, mois ou année. Par exemple, 100 luminaires
par mois ou 150 repas par jour pour un restaurant. Ceci est essentiel pour répondre
aux questions suivantes :
o Quel type d'installation opérationnelle est requis : taille, type d'espace (bureau,
laboratoires, production, entrepôt et expédition). o Où serez
vous situé ? Pourquoi cet endroit particulier ? o De quelles
immobilisations avezvous besoin ? Décrire les principaux éléments
(équipements, véhicules, bâtiments, agencements, décorations, ordinateurs et
logiciels, etc.) et combien coûtera chacun. Allezvous louer ou acheter ?
• Déterminez
vos besoins en maind'œuvre pour produire et livrer le
produit/service. Quels types d’employés sont nécessaires (qualifiés, techniques,
d’encadrement, manuels, etc.) ?
20
• Fournir une présentation du processus de production ou de service. Comment votre produit/

service circuleratil dans l’installation ? Mettre ça en annexe ? • Déterminez la quantité
de stock nécessaire pour soutenir la stratégie marketing.
Exprimezle en termes de jours ou de tours. Gardez à l’esprit qu’il est très difficile, au début d’une
nouvelle entreprise, d’exploiter un système juste à temps. Les quantités commandées sont trop
faibles pour que les fournisseurs puissent produire de manière économique en petits lots et
les livrer quotidiennement à votre entrepôt. Les délais à compter de la réception de la commande
peuvent également être considérablement allongés pour de petites quantités.
21
Plan de développement
Dans cette section, vous expliquerez comment vous comptez développer votre entreprise.
En supposant que vous ayez un plan marketing dynamique et que les clients viennent effectivement
flocage pour votre produit ou service, vous devez être en mesure de le leur livrer. La section Développement est
une feuille de route indiquant comment vous allez passer de là où vous en êtes actuellement à là où vous
souhaitez être dans le futur. Si vous démarrez une entreprise, quelles sont les étapes clés que vous devez
accomplir pour que l’entreprise soit opérationnelle ? Si vous développez une entreprise, que devezvous faire
pour y parvenir
grandir? Ces étapes peuvent être aussi routinières que la sécurisation d’un espace de vente au détail, ou aussi
cruciales que la demande et l’obtention d’un brevet sur une technologie clé. N'entrez pas trop dans les
détails ici. Par exemple, la nécessité d’imprimer des cartes de visite ne fait probablement pas partie d’un plan de
développement. Utilisez votre jugement.
• Plan marketing • Plan

opérationnel • Plan de
gestion • Plan financier
Stratégie de développement
Décrivez les 5 à 10 événements clés qui doivent avoir lieu pour que votre entreprise réussisse.
L’accent devrait être mis sur les 2 à 3 prochaines années. Pour chaque étape indiquez la date de
réalisation. Tenez compte des éléments suivants : •
Développement de produits et de processus •
Propriété intellectuelle • Stratégies
de marketing, par exemple lancement de publicité, envoi de catalogues, site Web
lancement
• Accords avec des clients, distributeurs ou fournisseurs clés • Alliances stratégiques

• Stratégies de déploiement,
par exemple par régions, nouveaux produits, nouveaux canaux
• Construction d'installations et installation d'équipements • Tests de
marché et bêta • Embauches clés,
par exemple directeur des ventes • Financement
22
Plan de gestion
Les investisseurs affirment souvent qu’il existe trois attributs importants pour le succès d’une
entreprise en démarrage : la gestion, la gestion et la gestion. Beaucoup affirment qu’ils investiront
dans une équipe de direction forte avec une idée médiocre, mais refuseront de financer une
équipe de direction faible avec une idée géniale. Le but de la section Gestion est donc de convaincre
le lecteur que vous disposez d’une excellente équipe de direction pour compléter un excellent
concept d’entreprise.
Ce n’est pas le lieu de faire preuve de modestie ou d’autodérision. Soyez honnête, mais mettez
en valeur vos réalisations et vos capacités tout en atténuant les lacunes ou faiblesses
évidentes. Par exemple, si vous êtes jeune et inexpérimenté, accentuez votre énergie, votre
capacité de travail acharné et votre volonté d'apprendre, tout en minimisant votre manque
d'expérience. Lorsque les lecteurs auront fini de lire cette section, vous voulez qu’ils soient
sûrs que votre entreprise est entre de bonnes mains et qu’elle sera gérée avec compétence –
par vous !
• CV • Entretiens
avec des investisseurs
Organisation de l'entreprise
Décrivez comment votre entreprise sera organisée.
• Préparer un organigramme. • Aurez

vous un conseil d'administration ? Qui y sera ? Quel sera leur
rôle?
• Aurezvous un conseil consultatif ? Qui y sera ? Quel sera leur
rôle?
• Quelle est la structure actionnariale de votre entreprise ? Quel pourcentage de
entreprise que chacun des fondateurs possède ?
• Envisagezvous d'avoir un plan d'options d'achat d'actions ? Si oui, décrivez comment le plan
être organisé et quelle est la taille du pool d'actions nécessaire.
Équipe de direction
Décrivez les fondateurs et les principaux dirigeants qui dirigeront votre entreprise.
• Rédiger un court paragraphe sur chacun des principaux managers ? (Inclure les curriculum
vitae en annexe) o
Quelles seront leurs fonctions et responsabilités ?
23
o Quelles compétences uniques apportentils à l'entreprise ?

o Comment serontils indemnisés ?
• Y atil un « trou » important dans l'équipe ? Comment proposezvous de le remplir ?
24
Avantage compétitif
L’une des tâches les plus difficiles, mais essentielles, auxquelles sont confrontés les entrepreneurs
est d’expliquer leur avantage concurrentiel. Cela résulte principalement d’une incapacité
ou d’une réticence à examiner honnêtement l’environnement concurrentiel. Si vous avez
effectué une analyse sectorielle comme le suggère ce plan, vous devriez être en bonne position pour
définir votre avantage concurrentiel.
Une deuxième raison pour laquelle cela est difficile est que, grâce à votre réussite, vous créerez de
la concurrence. Comment pouvezvous maintenir votre avantage concurrentiel lorsque des
concurrents puissants apparaissent ?
Voici les avantages concurrentiels potentiels à prendre en compte. Tous ces éléments ne sont pas
égaux car soit ils ne sont pas durables, soit ils peuvent être facilement reproduits par vos concurrents :
• Forts avantages concurrentiels

o Propriété intellectuelle o
Accords avec des clients ou des fournisseurs o
Contrats à long terme •
Avantages concurrentiels crédibles
o Contrôle des coûts o
Contrôle des prix o
Contrôle du canal o
Localisation o
Gestion de classe mondiale o
Expertise •
Avantages concurrentiels difficiles
o Premier sur le
marché o Délai de développement
o Marque
o Qualité o
Service o
Exécution o
Relations
Entretiens
25
Avantage concurrentiel durable

Identifiez les ressources de l'entreprise :
• Financier : accès au capital (fonds propres et dette), réserves de trésorerie, gouvernement
subventions, etc
• Actifs physiques : usines et équipements, matières premières, emplacement, travail
capitaux, etc
• Humain : social, connaissances des employés, expérience, sagesse accumulée,
coût de la main d’œuvre et compétences, etc.
• Immatériel : brevets, secrets commerciaux, savoirfaire, droits d'auteur, bases de données, etc. •
Organisationnel : culture, contacts, politiques, conseils d'administration et conseillers, fournisseurs, prestataires de
services, etc.
Identifiez les capacités de l'entreprise : • Gestion

de classe mondiale (entrepreneur en série) • Contacts bien développés,
de haute qualité et accessibles qui prennent des années à établir • Expérience en vente et en marketing •
Expertise en science ou technologie • Expertise en
chaîne d'approvisionnement • Expertise en
conception de produits/services •
Ventes & organisation de distribution • Approche
opérationnelle globale (ex : Dell, WalMart) • Etc.
Quelles barrières pouvezvous établir pour restreindre l’entrée dans la concurrence ?

• Propriété intellectuelle : brevets, secrets commerciaux, droits d'auteur, marques, etc. • Coûts de transfert vers
votre marché cible • Fidélisation de la clientèle • Accords
avec les clients, fournisseurs,
partenaires stratégiques • Contrôle du canal de distribution • Etc.
26
Plan financier
La section Projections financières devrait être le glaçage sur un gâteau. Vous avez présenté un excellent
concept d'entreprise, démontré un besoin réel sur le marché, montré comment vous allez exécuter vos
idées, prouvé que votre équipe est parfaite pour gérer l'entreprise, et maintenant vous allez montrer à
quel point l'entreprise sera rentable et des flux de trésorerie. Notez cependant que si votre concept
d’entreprise est faible, ou s’il n’y a pas de marché, ou si votre exécution est mauvaise, ou si votre équipe de
direction est incompétente, alors vos plans financiers sont voués à l’échec. Si vous n'avez pas convaincu
votre
Si les lecteurs sont désormais convaincus de la force de votre concept, ils ne seront pas convaincus
par vos données financières.
Cela dit, il est important que vous disposiez de données financières solides et bien construites.
Si vous ne parvenez pas à montrer que votre grand concept va rapporter de l’argent, vos lecteurs perdront
rapidement tout intérêt.
• Modèle de revenus •
Plan marketing • Plan
opérationnel • Plan de
développement • Plan de
gestion • Comps financiers
Projections financières
Créez des comptes de résultat pro forma , des bilans et des projections de flux de trésorerie sur 3 à 5 ans.
En règle générale, vos projections financières doivent s’étendre suffisamment loin dans le futur pour que
votre entreprise ait atteint des opérations stables. Vous souhaiterez peutêtre envisager un modèle de
projections financières développé par Frank Moyes et Steve Lawrence spécifiquement pour cette tâche
développée. Ce
peut être téléchargé à partir de http://leedsfaculty.colorado.edu/lawrencs/bplan/.
Assurezvous que vos projections financières sont conformes aux autres sections de votre plan. Par
exemple, si vous dites que vous ouvrirez 3 magasins au cours de la deuxième année et que vos données
financières montrent que vous en ouvrirez 5, les lecteurs perdront rapidement confiance dans votre projet.
Préparez les projections suivantes et placezles dans l’annexe du plan d’affaires :

• Compte de résultat par années pendant 5 ans ; par mois pour les années 1 à 2 et par trimestres
pour les années 3 à 5
27
• Années de bilan sur 5 ans • Flux de trésorerie

par années sur 5 ans ; par mois pour les années 12 et par trimestres
pour les années
3 à 5 • Analyse du seuil de
rentabilité • Comps
financiers Pour vous aider à valider vos données financières, comparez les mesures
financières critiques de votre plan avec celles d'entreprises comparables de votre secteur (voir les
pièces jointes pour un exemple). Être capable d’expliquer et de justifier des différences significatives.
o Comprendre où et pourquoi il existe des différences – les différences sont parfaitement
acceptables si elles peuvent être expliquées et justifiées. o Si vous ne
pouvez pas justifier des différences significatives, ajustez vos états financiers pour les
rendre plus conformes à votre secteur d'activité.
• Hypothèses Quelles
hypothèses avezvous formulées lors de l'élaboration de vos prévisions financières ?
Décrivez en détail.
o Prévisions de revenus (prix, volume, remises, marges) o Coût des
marchandises vendues (matériaux, main d'œuvre, principales dépenses indirectes) o
Dépenses de vente et de marketing (nombre de personnes, salaires clés, coûts
d'acquisition de clients, commissions, expositions, publicité et promotion ) o Dépenses
de développement
(nombre de personnes, salaires clés,
soustraitance, dépenses importantes)
o Dépenses administratives (nombre de personnes, salaires clés, participation aux
bénéfices, loyer, dépenses importantes)
o Produits et dépenses extraordinaires o Taux
d'imposition o
Dépenses en capital : préparer une liste détaillée des éléments d'immobilisations
(équipements, véhicules, bâtiments , agencements, décorations, ordinateurs et
logiciels, etc.) et combien coûtera chacun. Quelles sont les hypothèses de taux
d’amortissement ? o Fonds de roulement
(comptes clients, stocks, comptes créditeurs) o Financement (montant et calendrier des
capitaux propres et de la dette, taux d'intérêt) o Autres hypothèses clés
Résumé financier
Préparez un résumé de vos projections financières à inclure dans cette section du plan. Le format suivant
doit être utilisé :
28
Sommaire des projections financières (000$)
Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Données financières sommaires ($)
Revenu 1 000 000 5 250 000 9 750 000 16 250 000 26 000 000
Bénéfice brut (116 464) 1 723 836 4 066 571 6 936 714 12 002 857
EBIT (711 131) (152 064) 768 515 1 591 781 3 803 390
BAIIA (667 750) (20 350) 1 012 610 1 965 400 4 313 200
Bénéfice net (711 131) (212 064) 720 515 1 009 141 2 273 634
Trésorerie nette provenant des activités d'exploitation (810 830) (534 510) 868 850 878 760 1 964 444
Dépenses en capital 280 000 500 000 550 000 650 000 750 000
Revenus/(dépenses) d'intérêts 0 (60 000) (48 000) (45 000) (14 000)
Dividendes 0000 50 ,000
Espèces 409 170 374 660 593 510 822 270 1 786 714
Capitaux totaux (211 131) 0 (423 195) 297 319 1 306 460 3 530 094
Dette totale 500 000 400 000 300 000 200 000
Croissance
Taux de croissance des revenus – TCAC : 425% 86% 67% 60%
Taux de croissance du bénéfice net TCAC : Néant Néant 40,1% 125,3%
Rapports
Ratio actuel 4,2 2,0 2,0 1,9 2.2
Dette sur capital (dette LT + capitaux propres) 0,0 0,3 0,2 0,1 0,0
Rentabilité
Bénéfice brut % 11,6% 32,8% 41,7% 42,7% 46,2%
Dépenses de fonctionnement % 55,0% 35,7% 33,8% 32,9% 31,5%
Bénéfice net % 71,1% 4,0% 7,4% 6,2% 8,7%
Retour
Le rendement des actifs 73,9% 9,2% 22,1% 20,0% 27,3%
Retour sur capitaux propres 90,1% 19,7% 40,1% 36,0% 45,2%
Rendement du capital (dette LT + capitaux propres) 90,1% 13,4% 32,8% 32,5% 43,5%
Hypothèses clés
Expliquez les principaux moteurs financiers de l'entreprise. Quelles hypothèses avezvous

formulées qui détermineront la réussite financière de l’entreprise ? Par exemple : • Quels sont
les coûts d'acquisition de clients ? Très important. • Quel est le nombre
minimum de clients par jour et le prix de vente moyen ?
assumé?
• Quel niveau de coûts unitaires fautil atteindre ? • Quel niveau
de remise est supposé pour le canal de distribution ? • Quels sont les coûts de
location du site ? • Quels sont le coût et le
calendrier de développement d'un nouveau produit ?
Des risques
Quels sont les risques pour la mise en œuvre réussie de vos projets ? Vous vous demandez
peutêtre pourquoi vous devriez même mentionner les risques dans le plan : les investisseurs
ne serontils pas effrayés si vous signalez des problèmes potentiels ? En fait, la réalité n'est que la
29
opposé. Toutes les entreprises sont confrontées à des risques et les investisseurs veulent
être assurés que vous comprenez de quoi il s’agit et, surtout, ce que vous allez faire pour
les atténuer.
Identifiez les principaux risques auxquels votre entreprise est confrontée. Concentrezvous sur les risques qui sont importants
et critiques pour votre entreprise, et non sur les risques opérationnels ordinaires auxquels toute entreprise est confrontée.
La tendance naturelle est de réfléchir à ce qui peut mal tourner. Ce qui doit bien se passer est
tout aussi important. Décrivez brièvement chaque risque, puis expliquez quelles mesures
allezvous prendre pour éliminer, ou au moins minimiser, le risque . Considérer ce qui suit:
• Marché
o Taille du marché o
Réponse des concurrents o
Cycle de vente long o
Prix que les clients sont prêts à payer o Fenêtre
de fermeture •
Stratégique o
Établir des partenariats stratégiques •
Opérationnel o
Grand nombre de composants interdépendants o
Coûts o
Niveau de qualité
• Technologie o
Estce que cela
fonctionnera ? o
Brevetabilité o Délai et coût de
développement
o Évolutivité •
Financière o
Risque/
rendement o Dilution • Macroéconomique
o Industrie volatile o
Approbation du gouvernement
o Nouvelles réglementations et
lois o Taux de change
o Taux d'intérêt
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Financement

Dans cette section, vous déterminerez le montant du financement dont vous avez besoin et comment vous l'utiliserez ;
décidez quel type de financement est approprié pour votre entreprise ; et expliquez l'offre que vous faites aux
investisseurs ou aux prêteurs.
Entretiens avec des investisseurs et des banquiers
Multiples de formule d'évaluation des petites entreprises, édition 2004, Bizcomps
Exigences de financement
À partir de votre état des flux de trésorerie, déterminez le montant requis et le calendrier des investissements
nécessaires à l'exécution de votre plan.
• Examiner les projections de flux de trésorerie pour déterminer le montant de la trésorerie

générés ou requis pour chaque année.
• Examiner les flux de trésorerie mensuels et trimestriels pour déterminer l'impact des
saisonnalité ou dépenses ponctuelles.
• Déterminer le montant et le calendrier des injections de fonds nécessaires pour prévenir
les soldes de trésorerie ne deviennent négatifs.
• Ajoutez un coussin de sécurité en espèces aux besoins de trésorerie anticipés pour vous protéger contre
des dépenses imprévues ou des revenus retardés. Un coussin de 20 % constitue un bon point de départ
dans de nombreuses situations. • Élaborez une
stratégie de financement adaptée à vos besoins de trésorerie. Par exemple, si vous avez besoin d’argent la
première année, puis au début de la deuxième année, il peut être judicieux de rechercher un financement
sous forme d’un montant forfaitaire la première année. Alternativement, si des liquidités sont nécessaires au
cours de la première année, puis à nouveau à la fin de la deuxième ou de la troisième année, il peut être plus
judicieux de rechercher un financement en deux tranches : la première la première année et la seconde
la deuxième année.
État des sources et des utilisations des fonds
Préparez un état des sources et des emplois • Sources :

déterminez le type de financement le plus adapté à votre entreprise :
financement par capitaux propres, par emprunt ou non
traditionnel o Le financement par capitaux propres convient à la plupart des entreprises en
démarrage ayant des besoins de trésorerie
modérés à importants. o L'endettement peut être approprié pour les entreprises existantes ayant des
antécédents financiers et des actifs, ou pour les entreprises en démarrage ayant des besoins de trésorerie modestes.
Dans ce dernier cas, une carte de crédit ou une autre dette de consommation peut être
appropriée.
31
o Un financement non traditionnel peut être approprié lorsque les clients ou les vendeurs sont
prêts à participer à l'entreprise.
• Utilisations des fonds : sur la base de l'estimation des fonds requis, décrivez comment
les fonds seraient utilisés o
Conception et développement de produits o Actions
de marketing, par exemple une campagne publicitaire majeure, un catalogue o Dépenses
en capital, par exemple une nouvelle machine, une rénovation majeure, des informations
système
o Fonds de roulement
Stratégies de financement
Déterminez la ou les sources les plus appropriées au type de financement que vous recherchez : • Sources
de financement en actions o Amis et
famille – convient aux petites entreprises ayant des besoins de trésorerie modestes et qui pourront
éventuellement verser des dividendes ou racheter des actions. Ou encore, stade de démarrage
pour les entreprises à forte croissance.
o Investisseurs providentiels – adaptés aux entreprises de taille moyenne ayant des besoins de trésorerie
modérés, un excellent potentiel de croissance et une stratégie de sortie claire. Ou encore, stade
de démarrage pour les entreprises à forte croissance.
o Capitalrisque – adapté aux entreprises potentiellement grandes ayant d'importants besoins de
liquidités, un potentiel de croissance extraordinaire et une stratégie de sortie claire (par exemple,
sera introduite en bourse ou sera acquise) • Sources
de financement par emprunt o Banques
– adaptées aux entreprises ayant des antécédents de crédit établis, les opérations en cours et/
ou les actifs physiques à utiliser comme garantie. o Small Business Administration – prêts
garantis par le gouvernement accordés par les banques. Les critères sont moins stricts qu’un prêt
bancaire traditionnel, mais les conditions sont plus onéreuses.
o Cartes de crédit, deuxième hypothèque, dette à la consommation – peuvent convenir

lorsque les besoins de trésorerie sont faibles et que l’entreprise commence rapidement à manquer
de liquidités. o Amis et
famille – peuvent convenir aux petites entreprises ayant des besoins de trésorerie modestes et ayant la
capacité d'effectuer des remboursements de prêt en temps opportun. • Sources de financement
non
traditionnelles
o Locations – louer plutôt qu'acheter du matériel ; la trésorerie doit permettre
paiements de location réguliers.
o Avances client – les clients paient la marchandise ou le service au moment de la commande afin
d'aider l'entreprise et d'obtenir le produit dont il a besoin. o Participation des clients – les clients
achètent une participation dans l’entreprise pour garantir le produit dont ils ont besoin et une source
d’approvisionnement fiable. o Participation des vendeurs – les vendeurs fournissent du
matériel et/ou des fournitures
en échange d'une participation au capital de l'entreprise pour garantir les ventes initiales et ultérieures.
32
o Autres arrangements créatifs – les sources de financement non traditionnelles ne sont limitées que par
la créativité et l'ambition de l'entrepreneur.
Offre
L'offre (ou demande de financement) est l'endroit où vous faites votre argumentaire pour obtenir de l'argent.
• Actions : décrivez le type de titre offert (commun, privilégié, bons de souscription, etc.) à l'investisseur et
quelle part de votre entreprise il recevra pour un investissement spécifié.
o Combien de cycles de financement sont nécessaires ? Combien fautil

pour chaque tour ?
o Pour calculer la part de l'entreprise à offrir, vous devrez attribuer une valeur à l'entreprise. Il
est important que vous persuadiez les investisseurs que l’opération que vous proposez
est équitable pour eux et qu’elle est étayée par des faits. De nombreuses approches
peuvent être utilisées ; vous devez rechercher quelle(s) méthode(s) sont appropriées pour
votre secteur d'activité. À partir de vos entretiens avec des experts du secteur et de vos
recherches secondaires, découvrez les valorisations acceptées par les investisseurs
pour des entreprises de votre taille, de votre stade et de votre secteur d’activité. o Un
modèle d'évaluation est inclus dans le modèle de projections financières. o
Quelle est votre stratégie de sortie préférée ? Comment les investisseurs peuventils réaliser un
retour sur investissement ? Aller en public? Vendu? Fonctionner et grandir ?

Quelle est notre issue pour les investisseurs si l’entreprise ne se développe pas comme
vous l’espérez ?
o N'oubliez pas que tout est ouvert à la négociation, alors ne donnez pas
loin de la ferme dès le premier tour ! • Dette :
Si vous recherchez un prêt, vous devez indiquer au prêteur la durée du prêt, le taux d'intérêt, la garantie et la
manière dont il sera remboursé. • Dans les deux cas, il est important que vous expliquiez
clairement les termes clés de la proposition, que vous vendiez les avantages à l'investisseur/prêteur, et que
vous expliquiez clairement comment il peut obtenir un rendement satisfaisant.
33
Annexes
Les annexes sont l'endroit où vous devez rassembler toute la documentation qui soutient le
corps de votre plan d'affaires. Comme pour le plan dans son ensemble, il doit être complet, mais
succinct. Incluez les documents requis (projections financières), ceux qui sont utiles (résultats
d'études marketing) et ceux qui aident à vendre votre idée (lettres d'intérêt de clients potentiels).
N'incluez pas beaucoup d'informations tangentielle telles que des coupures de journaux ou des
tableaux de données, à moins qu'elles ne servent à renforcer votre plan. Une façon de traiter
une information volumineuse et/ou longue (comme une grande étude de marché) est de la
résumer et de noter dans le plan que le document complet est disponible sur demande.
Articles requis
États financiers
releve de revenue
Bilan
Des flux de trésorerie
États des flux de trésorerie mensuels et trimestriels

Analyse de rentabilité
Hypothèses financières
La direction reprend
Éléments facultatifs
Enquêtes et résultats d'enquête
Matrice de concurrence
Matrice de produits/services concurrents
Chronologie de
développement
Disposition des opérations Exemples de menus, pages Web, publicités, etc.
Tout autre élément qui aidera à éclairer et/ou à vendre votre plan
34

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Écrire un article réussi

Stephen Lawrence et Frank Moyes

Université du Colorado à Boulder

Copyright © 2004 par les régents de l'Université du Colorado

Table des matières

Table des matières............................................... ....................... 1 Objectif

Objectif d'un plan d'affaires

Résumé exécutif (1 page)

Plan de développement (~ 1 page)

• Description du concept Résumez l'essence de votre entreprise. • Opportunité

• Produit/Service Décrivez le produit ou le service. Comment est le produit ou

Dans l'introduction de la présentation de l'entreprise, répondez aux questions suivantes en un

• Quel est le nom de notre entreprise ? • Notre

Histoire et état actuel

Décrivez brièvement l’histoire et la situation actuelle de votre entreprise.

• Où allons­nous avec notre entreprise ? • Quels

Décrire les caractéristiques du produit/service :

• Décrivez les attributs de votre produit/service, par exemple la vitesse,

• Brevets, droits d'auteur, secrets commerciaux, accords de non­concurrence ? •

Décrivez brièvement l'état actuel de votre produit ou service :

Analyse du marché et de l’industrie

• Recherche secondaire – Internet, bibliothèque, associations professionnelles et revues. • Entretiens –

Taille et croissance du marché

o Démographie du marché, psychographique o

• Déterminer les tendances qui animent le marché ? Comment le marché évolue­t­il ?

• Taille du marché cible o

Marché des entreprises

• Les achats sont­ils généralement effectués directement auprès du fournisseur, via

Décrire comment l'industrie est organisée.

Décrivez l’environnement concurrentiel de votre secteur :

À quelles barrières à l’entrée les nouvelles entreprises sont­elles confrontées ? Considérez

• Réglementations gouvernementales : contrats de défense, restrictions à l'importation

Quel contrôle avez­vous sur :

Stratégie de marché cible

• Faut­il envisager une stratégie multicanal ? Le commerce électronique peut compléter

Pour préparer cela, considérez les éléments

• Quel produit/service proposerez­vous initialement ? •

• Comment votre stratégie de prix se compare­t­elle à celle de vos principaux concurrents ?

Décrivez comment votre produit/service sera vendu :

• Vente personnelle? Des infopublicités télévisées ? Courrier

• Analyse de la chaîne d'approvisionnement

• Décrivez le processus de production et de livraison de votre produit/service. • Comment allez­vous utiliser

• Comment allez­vous gagner sur le marché en termes de coût, de qualité,

Portée des opérations

• Identifier les principaux vendeurs, fournisseurs, partenaires stratégiques et associés. De

• Fournir une présentation du processus de production ou de service. Comment votre produit/

• Plan marketing • Plan

• Accords avec des clients, distributeurs ou fournisseurs clés • Alliances stratégiques

par exemple directeur des ventes • Financement

Décrivez comment votre entreprise sera organisée.

• Préparer un organigramme. • Aurez­

o Quelles compétences uniques apportent­ils à l'entreprise ?

• Forts avantages concurrentiels

Avantage concurrentiel durable

Identifiez les capacités de l'entreprise : • Gestion

Quelles barrières pouvez­vous établir pour restreindre l’entrée dans la concurrence ?

Préparez les projections suivantes et placez­les dans l’annexe du plan d’affaires :

• Années de bilan sur 5 ans • Flux de trésorerie

Sommaire des projections financières (000$)

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Expliquez les principaux moteurs financiers de l'entreprise. Quelles hypothèses avez­vous

Lignes directrices pour la préparation de cette section

• Où allonsnous avec notre entreprise ? • Quels

• Brevets, droits d'auteur, secrets commerciaux, accords de nonconcurrence ? •

• Déterminer les tendances qui animent le marché ? Comment le marché évoluetil ?

• Les achats sontils généralement effectués directement auprès du fournisseur, via

À quelles barrières à l’entrée les nouvelles entreprises sontelles confrontées ? Considérez

Quel contrôle avezvous sur :

• Fautil envisager une stratégie multicanal ? Le commerce électronique peut compléter

• Quel produit/service proposerezvous initialement ? •

• Comment votre stratégie de prix se comparetelle à celle de vos principaux concurrents ?

• Décrivez le processus de production et de livraison de votre produit/service. • Comment allezvous utiliser

• Comment allezvous gagner sur le marché en termes de coût, de qualité,

• Préparer un organigramme. • Aurez

o Quelles compétences uniques apportentils à l'entreprise ?

Quelles barrières pouvezvous établir pour restreindre l’entrée dans la concurrence ?

Préparez les projections suivantes et placezles dans l’annexe du plan d’affaires :

Expliquez les principaux moteurs financiers de l'entreprise. Quelles hypothèses avezvous

o Combien de cycles de financement sont nécessaires ? Combien fautil