RESUME DU COURS DE MSP1 /2023-24

LE DIAGNOSTIC
COMMUNAUTAIRE

DR YOUMBA JEAN CHRISTIAN

SENIOR PUBLIC SPECIALIST
 LE DIAGNOSTIC COMMUNAUTAIRE
Objectifs : à la fin du cours l’étudiant doit être capable :

1. Appréhender le concept de diagnostic communautaire et d’autres concepts liés au

diagnostic communautaire
2. Comprendre l’interaction entre la dynamique humaine et l’environnement
3. Maitriser les étapes du diagnostic communautaire
4. Maitriser et savoir utiliser les outils du diagnostic communautaire
5. Connaître les différentes méthodes de diagnostic communautaire
6. Identifier d’éventuels besoins de santé de la population, latents, ressentis,
exprimés ou non
7. Identifier les sujets de recherche-action relatif à la sante communautaire
8. Connaitre prioriser les actions pour solutionner les problèmes identifiés et identifier
les acteurs
9. Comprendre les approches d’évaluation des actions communautaires

Plan du cours :

SEQUENCE I : DEFINITIONS DES CONCEPTS ET ORIENTATION STRATEGIQUE

1 Santé

2 Diagnostic

3 Communauté

4 Santé publique

5 Sante communautaire

6 Diagnostic communautaire

7 Participation communautaire

8 Principe de Subsidiarité

9 Besoins en matière de sante

SEQUENCE II : DYNAMIQUE HUMAINE, ENVIRONNEMENT ET

REPRESENTATION CULTURELLE
 1 Introduction et généralités
2 La dynamique humaine influence la sante
3 Les principaux facteurs qui influencer l’épidémiologie de la maladie
3.1 Stratification socio-économique et culturelle
3.2 La profession peut exposer ou et épargner les populations des
maladies
3.3 Densité des peuplements
3.4 Mobilité dans l’espace
3.5 Mobilité et déplacement dans l’espace villageois
3.6 L’aménagement de l’espace
3.7L’organisation de l’infrastructure
4 Représentation culturelle
SEQUENCE III : DEMARCHE D’UN DIAGNOSTIC A BASE COMMUNAUTAIRE
(Partie1)

1 Le choix du territoire d’intervention

2 La collectes des informations

3 Les techniques (première partie)

SEQUENCE IV: DEMARCHE D’UN DIAGNOSTIC A BASE COMMUNAUTAIRE

(Partie 2)

1 Les techniques (deuxième partie )

2 La MARP

SEQUENCE V : PRIORISATION DES ACTIONS COMMUNAUTAIRES

1 Principes généraux
2 Eléments à considérer lors de l’exploration des alternatives d’intervention
3 La démarche dans la détermination des priorités

SEQUENCE VI UTILISATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC

COMMUNAUTAIRE, CLES DE REUSSITE DE L’ACTION COMMUNAUTAIRE ET
EVALUATION DES ACTIONS COMMUNAUTAIRES

1 Initier, Eclairer, L’action

2 Leadership
3 Volontariat :
4 Partenariat et engagement des parties prenantes
5 Accompagnement des équipes de projet :
6 Communication, plaidoyer et mobilisation sociale
7 L’efficacité,
8 L’efficience,
9 L’utilité,
10 L’analyse cout-efficacité
11 L’analyse cout-utilité
 12 L’évaluation des résultats
13 L’évaluation de l’impact

SEQUENCE I : DEFINITIONS DES CONCEPTS

L’objectif de cette partie est de renforcer les connaissances des professionnels de
santé en matière de diagnostic communautaire, à travers la définition et la clarification
des concepts les plus utilisés.

LA SANTE : « La santé est un état complet de bienêtre physique, mental et social et

ne

consiste pas seulement en l’absence de maladie ou d’infirmité » (OMS, 1947)

DIAGNOSTIC : Le diagnostic est le raisonnement menant à l'identification de la cause

(l'origine) d'une défaillance, d'un problème ou d'une maladie à partir des caractères ou
symptômes relevés par des observations, des contrôles ou des tests

COMMUNAUTE : Il existe plusieurs définitions du terme « Communauté ». Parmi

lesquelles on retient celle de l’OMS : « Une communauté désigne un groupe de
personnes, qui vivent souvent dans une zone géographique bien
définie, partagent une culture, des valeurs et des normes, et ont une place dans une
structure sociale qui est conforme à des relations que la communauté a créée au cours
d’une certaine période

SANTE PUBLIQUE : En 1952, l’OMS définit la santé publique comme la science

et l’art de prévenir les maladies, de prolonger la vie et d’améliorer la santé physique et
mentale à un niveau individuel et collectif. Le champ d’action de la santé publique inclut
tous les systèmes de promotion de la santé, de prévention des maladies, de lutte
contre la maladie (médecine et soins) et de réadaptation.

SANTE COMMUNAUTAIRE : Selon l’OMS et l’UNICEF, la santé communautaire est

le processus par lequel les membres d’une collectivité, géographique ou sociale,
conscients de leur appartenance à un même groupe,
réfléchissent en commun sur les problèmes de leur santé, expriment leurs
besoins prioritaires et participent activement à la mise en place, au déroulement et à
l’évaluation des activités les plus aptes à répondre à ces priorités.
La Charte de promotion des pratiques de santé communautaire élaborée par l’Institut
Théophraste Renaudot en 2000 insiste sur les principales caractéristiques, à savoir :

✓ Une base collective (ensemble d’habitants, groupe, réuni(s) pour un problème,

un objectif, une situation commune) pour l’action ou les actions à construire ;

✓ Un repérage collectif des problèmes, des besoins et des ressources (le

diagnostic communautaire) ;

✓ La participation ouverte à tous les acteurs concernés : spécialistes,

professionnels, administratifs, politiques, usagers, ce qui signifiera :

➢ Implication de la population (dans l’identification de ce qui fait

problème, pour mobiliser ses capacités, pour sa participation à l’ensemble du
processus) ;

➢ Décloisonnement professionnel, transdisciplinarité, pluridisciplinarité ;

➢ Décloisonnement institutionnel (intersectorialité) ;

➢ Partenariat ; Partage de savoirs et de pouvoirs

L’approche communautaire replace les individus et les communautés au cœur de

l’action. Elle suscite un rapport coopératif, une plus grande solidarité et entraîne une
meilleure réponse aux besoins de la personne ;

DIAGNOSTIC COMMUNAUTAIRE : C’est donc un processus de recherche-action qui

permet d’identifier les principaux problèmes au sein d’une communauté avec sa
participation et de mobiliser les ressources pour résoudre ces problèmes ; il intègre
plusieurs disciplines afin de donner une vision aussi complète et diversifié que possible
de la situation sanitaire de la communauté.

PARTICIPATION COMMUNAUTAIRE : Selon RIFKIN et al, (1988), la

participation communautaire est définie comme étant « un processus social où des
groupes définis qui partagent les mêmes besoins et qui vivent dans une région
géographique circonscrite, poursuivent activement l’identification de leurs besoins,
prennent des décisions et établissent des mécanismes pour répondre à leurs besoins
». «La participation communautaire (PC) peut être à la fois un outil et une fin en soi-
même. Sa mise en œuvre repose sur l’idée, forte simple, qu’on ne peut résoudre
valablement les problèmes d’une population sans que cette population ne soit
associée à l’analyse, à l’expression et à la résolution de ces problèmes» i

a) Participation aux avantages des programmes :

Les membres de la communauté bénéficient de services divers mis à leur

disposition par différents organismes et institutions. Bien souvent, le bénéficiaire se
contente d’aller chercher ce service. A ce niveau, la participation communautaire peut
être considérée comme passive.

b) Participation aux activités des programmes :

La communauté bénéficie des avantages et participe aux activités des

programmes et ce, en mettant à la disposition des locaux, de la main d’œuvre et/ou
de l’argent. Dans ce cas, les membres de la communauté peuvent assurer certains
services simples et la participation est plus active.

c) Participation à l’exécution des programmes :

La communauté bénéficie des avantages et participe aux activités. Elle peut

aussi participer au choix de l’emplacement d’une formation sanitaire et même gérer le
système d’achat des médicaments. Les planificateurs fixent les objectifs à atteindre
et identifient les activités à entreprendre, notamment celles que la communauté
peut prendre en charge. Cette forme de participation est davantage active, et elle
ajoute une dimension de partenariat, de partage de certaines tâches avec les
professionnels de santé.

d) Participation à la surveillance et à l’évaluation de ces programmes :

La communauté bénéficie des avantages, participe aux activités et à leur

exécution. Certains membres de la communauté peuvent participer au suivi et à
l’évaluation de ces programmes. Ils ont aussi la possibilité de modifier les objectifs
mais sans les déterminer. Dans certains cas, les membres de la communauté réalisent
des enquêtes au sein de leur collectivité, analysent les résultats et ce, en collaboration
avec les équipes sanitaires locales, ce qui est la preuve d’une démarche de partenariat
plus avancée.
e) Participation à la planification des programmes :

La communauté bénéficie des avantages, participe aux activités, à l’exécution, à la

surveillance, à l’évaluation et à la planification des programmes de santé.

A cet effet, certains membres de la communauté peuvent participer aux choix et à la

gestion des programmes dont ils assurent, en partie ou en totalité, la responsabilité.

Là, nous sommes en présence d’une démarche de partenariat qui marque toutes les
étapes d’une action de santé initiée par le système.

La participation comme processus, est partie intégrante de l’approche communautaire,

laquelle approche se singularise par les rapports de la communauté avec les autres
intervenants, notamment le système de santé

SUBSIDIARITE

La notion de subsidiarité nous semble appropriée pour réfléchir à la place des

différents acteurs dans une démarche communautaire en santé.

La subsidiarité, c’est un principe selon lequel la responsabilité d’une action lorsqu’elle

est nécessaire doit être confiée à la plus petite entité capable de résoudre le problème
par elle-même. Donc Il ne faut pas se substituer à la communauté pour résoudre ses
problèmes élémentaires à sa place, il faut développer ses capacités pour lui permettre
de jouer son rôle et ses responsabilités avec compétence. Le principe de subsidiarité
est donc un rappel de conserver à chacun son niveau de compétence et de
responsabilité. C’est recourir à la compétence suffisante et aux ressources, justes,
nécessaires et adaptées à la situation.

La substitution des échelons supérieurs (Centre de santé, district de sante) aux

échelons inférieurs (Communauté, OBC, agent de santé communautaire etc) peut
aboutir à des pertes de temps, gaspillage de ressources précieuses, surcharges des
ressources précieuses et rares. Maintien de l’échelon inferieure dans son incapacité
ou dans sa mauvaise volonté de prendre en charge des actions qui sont de son niveau
voir de son ressort « un expert qui perd du précieux temps à des taches qu’une
ressource moins experte pourraient réaliser.

BESOINS EN MATIERE DE SANTE :

Le besoin en matière de santé est l’écart entre un besoin existant et un état de santé
acceptable. Il y a trois types de besoins :

• Besoin latent : c’est un besoin qui n’est pas perçu par la population et les
professionnels de santé ; ce qui nécessite une analyse approfondie pour le faire
ressentir par la population.

• Besoin ressenti : c’est un besoin perçu soit par la population ou soit par les
professionnels de santé.

• Besoin exprimé : c’est un besoin pouvant être transformé en demande comme

par exemple, la mise en place et la réalisation d’une activité. On peut
caractériser les besoins selon leurs natures, c’est-à-dire les besoins sanitaires
, les besoins alimentaires etc.

• Le besoin normatif : c’est celui qui est défini par l’expert, le professionnel,
l’administrateur, par rapport à une certaine norme de désirabilité ou d’optimalité.
Celui ou ceux qui n’y répondent pas sont jugés en état de besoin. Par exemple
la quantité d’eau à boire par jour et par individu par jour, l’exercice physique
deux fois par semaine pendant au moins 30mn

PROBLEME EN SANTE PUBLIQUE : Selon Baumann et Gao C’est un « Écart

entre un état de santé physique, mental, social constaté, observé, exprimé et un
état de santé considéré comme souhaitable, attendu, défini par des références
médicales élaborées par des experts, le législateur, etc. ou des normes sociales
élaborées par des équipes, la société, etc. »

SEQUENCE II : DYNAMIQUE HUMAINE ;

ENVIRONNEMENT ET REPRESENTATIONS
CULTURELLES
Introduction et généralités

La santé ne peut se concevoir sans écologie humaine, l’homme modifie son

environnement ; c’est la dynamique des relations interhumaines et environnementales.
Comment la dynamique humaine modifie-t-elle l’expression d’une maladie ? La santé
n’est pas un état définitif, c’est un état transitoire avec les paliers d’adaptation successif
en fonction de l’âge, du sexe, des pays, des régions. La société fixe la taille de la
famille, permet ou réfute l’avortement ou l’homosexualité. Pourquoi les mêmes causes
dans les régions différentes donnent les maladies différentes ?

Par exemple le Virus de D’Epstein Barr(EBV) est associé à la Mononucléose

Infectieuse(MI) en Europe, au carcinome du rhinopharynx en Asie et au Lymphome de
Burkitt en Afrique

La présence d’un agent pathogène est indispensable mais pas suffisante pour
faire apparaitre la maladie. C’est ce qui est observé dans le cas du paludisme, du
SIDA, et plus récemment de la COVID-19.

Certains facteurs exogènes peuvent favoriser ou non l’expansion de la maladie

➢ La structuration de la société et la répartition sociale des tâches

➢ La mobilité de l’Homme

➢ La densité de peuplement

➢ L’aménagement par l’homme de son espace vital

➢ L’urbanisation

Au sein de la société il y a des hiérarchies ; ces différentes hiérarchies

conduisent à la constitution des strates par âge, sexe, statut socio-professionnelle,
culturelles, religieuses et selon ces strates il y a des comportements à risque ou pas.

Une mère instruite est plus réceptive au message d’éducation, elle s’occupe
mieux des enfants

Si on veut une population en bonne santé il faut trois choses :

(1) Lui donner du travail

(2) Lui donner à manger

(3) Instruire les femmes

La nature non domestiquée est hostile à l’homme. Plus 1/3 de l’humanité vit en
état de fragilité extrême face aux forces de la nature et attends du développement
économique des conditions de vie moins précaires. L’homme est un acteur il s’adapte
en développant des comportements appropriés (les esquimaux aux Canada, les
Nomades sahariens). Il se protège en organisant son espace vital de façon à rendre
les contraintes supportables (du vêtement à l’habitat en passant par diverses formes
de socialisation. De tout temps l’homme a manipulé son environnement en quête du
mieux vivre.

Il y a donc une dynamique de relation homme- environnement. Les

comportements en modifient l’influence, l’atténuent ou l’aggravent.

Les mots maladie et santé n’ont pas tous la même signification d’un groupe
humain à l’autre, les hommes n’ont pas tous la même notion du normal et du
pathologique.

Le traitement à l’hormone de croissance (avec depuis quelques années

l’apparition de la maladie de Creutzfeld-Jacob) ;

L’articulé dentaire (quasi obligé à l’adolescent en occident) ;

La chirurgie plastique des seins (lifting des seins) devenu le nouveau mode vie

Le choix du sexe de l’individu avec le concept de transgenre

Médicalisation croissante de la grossesse (dans ce monde ultra médicalisé) ;

Il y a dans chaque société un environnement culturel(Culturalisme) qui influence

la santé et fait de ce concept un concept dynamique. Le postulat pasteurien et les lois
de causalité de koch ont gravé en occident pour principe que tout désordre a une
cause identifiable et une seule dont la suppression entraine la disparition des
symptômes. Ce paradigme n’est admis ni en médecine chinoise ni en homéopathie ;

Dans certaines sociétés africaines la maladie est l’effet d’une transgression

d’une regle.

Trop d’échecs aujourd’hui en éducation sanitaire sont dus au fait que la santé
publique a occulté ces aspects sociologiques et anthropologiques de la santé.

Etat de réceptivité individuelle et collective

Il y a des états de réceptivité individuelle et collective qui sont cause d’inégalité
face au risque. C’est ce qui pourrait expliquer la faible progression de la COVID-19 en
Afrique subsaharienne. Une population avec une faible couverture vaccinale, qui ne
porte presque pas de masque, qui ne respecte pas la distanciation sociale, les gens
se frottent dans les marches, les églises, mosquées, funérailles et mariage sans
aucune protection. Plusieurs hypothèses ont été évoquées entre autres, l’humanité
croisée provoquée par d’autres coronavirus dans une population en contact régulier
avec la pathologie infectieuse, la population jeune, le soleil, l’organisation sociale qui
produit moins de stress, l’alimentation riche en vitamine C, D et en Zinc qui aiderait à
augmenter l’immunité, le soleil qui permet de produire la vit D, la pharmacopée
traditionnelle très riches. Etc

Notons que :

- L’homme est réceptif pour le Mycobacterium bovis, brucella ou le virus rabique,

mais ne l’est pas pour d’autres zoonoses

- La race noire n’est pas la cible pour P. vivax

- La gravité de Pf est réduite chez le drépanocytaire

- Une épidémie de Rougeole ne trouve pas assez réceptif pour se propager dans
une population immunisée à plus de 80%

- Les adultes africains ne sont la cible pour le virus de la poliomyélite

➢ En 1846 La rougeole aux iles Féroé a atteint 7780 enfants seulement 102
morts

➢ En 1875 aux iles Fidji 40 000 prêt de ¼ de la population

➢ Prévalence du Vih faible à l’extrême nord (1,1%) au Nord (1,7%) du

Cameroun

➢ Divorcés ou séparés (femmes (8,2%) ; veuf (18,4%)

Depuis de début de la pandémie du sida vers les années 80 il y a des porteurs

du virus mais qui n’ont jamais fait la maladie, c’est un constat extraordinaire qui
met en exergue la protection individuelle.

Il faut se garder de tout déterminisme géographique

➢ La fièvre jaune est présente en Afrique et en Amérique ; avec la

dispersion des aèdes ; mais avec les mêmes conditions en Asie avec le
même vecteur il n’y a pas de fièvre jaune.
➢ Le cancer du Rhinopharynx est exceptionnel chez les chinois du sud rare
chez les chinois du nord
➢ Le cancer de la prostate plus fréquent chez les noirs que chez les blancs
des USA.
La dynamique humaine
- Les comportements sociaux ou individuels, les mécanismes adaptatifs que
développe l’homme accroitront ou restreindront cet optimum écologique.

- Les villages florissants se maintiennent dans des vallées où l’onchocercose a

été un obstacle permanent à l’établissement d’autres communautés

- La lèpre ne s’installe pas dans toutes les sociétés où elle est importée.

Structuration sociale
- L’homme se structure en société, selon l’âge, le sexe, la Profession, la durée
de résidence, les Taches , le Revenu , l’Education, la Religion, croyance, la
structure du pouvoir, Durée d’exposition (âge), Fréquence d’exposition (sexe),
Lieu de résidence (protection en zone impaludée), zone d’onchocercose risque
plus élevée.

Stratification socio-économique et culturelle

- L’éducation des femmes joue un rôle très important, acquisition des
comportements protecteurs, la sensibilité à l’hygiène, elles se présentent aux
vaccinations, utilisent les MILDA, Filtre ou potabilise l’eau etc

La profession expose certains et épargne d’autres

- Riziculteurs(schistosomiase)

- Trypanosomiase (planteur de café)

- Onchocercose (les piroguiers plus touches que les artisans ; les pécheurs plus
touches que les agriculteurs)

- Les hommes sont plus atteints de schistosomiase que les femmes qui jardinent
au voisinage de la maison

- Exception des Senoufou du nord de la cote d’Ivoire où les femmes sont plus
atteintes que les hommes car elles s’occupent seules des rizières (la répartition
des taches agricoles explique l’anomalie épidémioloque)

Densité des peuplements

- La densité entraine la dissémination des maladies à transmission interhumaine
ou de contamination à source commune
 - ROUGEOLE : la densité faible entraine la disparition de la maladie

- La densité est protectrice pour l’onchocercose plus il y a d’individus à piquer

moins chacun recevra de piqures

- La concentration urbaine de Bamako, à proximité d’importants gites larvaires

sur le fleuve Niger est démonstrative à cet égard : l’onchocercose n’a jamais
été un problème, ni une menace.

- Alors qu’en aval on avait plus de 90% d’habitants infectés avec des taux record
de cécité.

Mobilité dans l’espace

- La mobilité dans les différents espaces du territoire est un facteur différentiel
aux agents pathogènes (du nord vers le sud, de la vallée vers la montagne, de
la ville vers le village etc)

- Transport et dissémination à distance (Paludisme d’aéroport à paris, cholera du

Nord au sud (période d’incubation), Vih/sida (transporteurs, camionneurs etc)

- La peur peut amener les responsables à prendre des décisions irresponsables

il faut toujours mesurer le risque lié à la mobilité des hommes (la guerre, les
réfugiés, les pèlerinages etc)

- Mobilité des malades et des récepteurs : l’importation d’une population

réceptive à un endroit où l’agent pathogène existe et où les habitants ont établi
une immunité peut être dangereuse par exemple Migration de travail à
caractère massif, temporaire, saisonnier (grand chantier, pipeline, barrage lom
Pangar, Mekin, MemVeleu auto route Dla-Yde etc)

- Environnement étranger : rythme nouveau, fragilité de la rupture des solidarités

villageoises, familiales et sociale, mauvaise rémunération, précarité, déracinement,
stress, perte d’équilibre traditionnel. Tout ceci justifie une pathologie riche et
variée.

Mobilité et déplacement dans l’espace villageois

Dans cinq villages de Sainte Lucie, aux Antilles la création de douche et laveries
publiques associées à une adduction d’eau potable communautaire ont réduit en
quatre l’incidence de la bilharziose intestinale de 31% à 11,3% et ceci en l’absence de
mesures d’assainissement. Il s’agit d’un effet direct de la réduction du contact avec
l’eau.

L’aménagement de l’espace
Aucune modification n’est neutre du point de vue santé

La rupture des digues chinoises a entrainé une augmentation de

paludisme.

Le risque sanitaire est multiplié par le faible pouvoir d’achat des

personnes et les risques d’endémicité de la région

La Trinité aux confins sud des Antilles l’un des grands foyers du
paludisme ; la culture du cacao a créé des conditions favorables au
développement de l’anophèle (anophèles Bellator) et a entrainé une
flambée de paludisme malgré toutes les mesures prises pour la de
modification de la prévalence

Lorsque la culture du Cacao fut abandonnée au détriment de la manne

pétrolière cela a entrainé une baisse extraordinaire du paludisme sans
action spectaculaire

La trypanosomiase en côte d’Ivoire : Elles n’atteignaient que les maliens

et les burkinabé parce que c’étaient eux qui travaillaient dans les
champs de cacao des ivoiriens, les conditions de neutralité des
populations étaient mises en place parce que moins exposés.

L’organisation de l’infrastructure

- La modification de l’écologie des agents pathogènes : le drainage et

l’achaichement des marais, l’aménagement des littoraux a entrainé la disparition
du paludisme en France

- En chine la régularisation du cours d’eau du fleuve jaune ou Huang He long de

5464 km et Yangtsé par des kilomètres de digue a mis des millions de personnes
à l’abri des inondations mais libérés aussi le pays des flambées du paludisme qui
s’y succédaient.

- Les barrages et réseaux d’irrigation ont un impact sanitaire négatif (Paludisme,

onchocercose, bilharziose) compensé par les bénéfices attendus. L’invasion
brutale des écosystèmes entraine l’exacerbation de la transmission. Les risques
sanitaires sont multipliés par le potentiel d’endémicité du milieu et par le statut
économique faible des populations.
- La pénétration du milieu par les populations sans adaptation préalable aux
conditions nouvelles, l’apport d’agents pathogènes trouvent des conditions
favorables à leur expansion, le surpeuplement d’habitat provisoire, l’instabilité de
l’emploi, l’absence d’infrastructure sanitaire, créent une situation de déséquilibre
où les contraintes du milieu ont souvent raison des hommes.

➢ Vision du monde /valeurs culturelles et représentations

• « Une vision du monde est un ordre conceptuel dans lequel nous plaçons,
consciemment ou inconsciemment tout ce que nous croyons et tout ce qui nous
permet d’interpréter et de juger la réalité »

• C’est donc une conception du monde qui consiste en une série d’hypothèses
formulées consciemment ou inconsciemment, par la foi, au sujet de la
fabrication et du fonctionnement de l’univers

• On voit différemment les choses selon qu’on porte des lunettes jaunes ou roses.

• Nous avons tous un certain type de lunettes dans notre esprit, mais peu d’entre
nous en sont conscients

• La vision du monde, vivifie la communauté et la dynamise. Elle dit voilà qui nous
sommes

• Le diagnostic communautaire constitue un outil par lequel on peut établir (ou

rétablir) la communication et le dialogue entre les acteurs. Associer les acteurs
(habitants, professionnels et institutionnels) au processus de réflexion et
d’action signifie en effet qu’il est possible de confronter des points de vue et
opinions (parfois très divergents) au sein même de la communauté, du territoire
d’étude. Dans une dynamique communautaire se confrontent des systèmes de
valeurs individuels ou collectifs souvent opposés. Dans un même milieu, ces
valeurs peuvent différer fortement en fonction de l’âge, du sexe ou du niveau
de vie et d’éducation des individus.

• De même, les valeurs culturelles, très influencées par l’appartenance ethnique,

religieuse et sociale de l’individu, peuvent entraver le dialogue, entre les
acteurs. Le rôle de l’investigateur, acteur lui-même, est à cet égard
particulièrement difficile, lui qui doit à la fois apprécier les antagonismes latents
au sein de la communauté et, dans le même temps, faciliter la communication
 entre ses divers représentants. Cette connaissance qui ne va pas de soi exige
à la fois de la patience, de l’observation et aussi une certaine dose d’empathie
et d’intuition. Au sein d’un même quartier ou village, les habitants peuvent
entretenir des représentations faussées les uns vis-à-vis des autres. (Grassed-
field, Sahélo-Saharien, Fang-Beti, les anglophones, les francophones, Bassa,
Douala, Bamiléké, Ewondo, Boulou, Eton etc); les idées reçues et préjugés qui
peuvent briser la cohésion sociale et être un facteur aggravant pour la santé ;

• Ces représentations peuvent avoir un caractère plus matériel. La

méconnaissance des ressources et des services d’aide au sein d’un même
milieu peut relever du manque de communication et des représentations
biaisées entre les différents acteurs. Ainsi, le professionnel de santé connaîtra-
t-il très mal les réseaux d’entraide informels entre les habitants d’un même
quartier ou village, alors que ces derniers ignoreront les multiples services
proposés par les institutions locales. La santé elle-même peut faire l’objet de
représentations variables. De manière quotidienne, le milieu de vie et
l’environnement global des individus renvoient à ces derniers, des images et
des représentations très éloignées de leurs préoccupations journalières. L’offre
détermine bien souvent la nature de la demande et la perception des besoins.

• La publicité et ses principaux vecteurs médiatiques jouent à cet égard un rôle

particulièrement pervers et sans doute encore mal cerné. Quel est en effet le
poids réel des valeurs véhiculées par la publicité (conformisme social, exaltation
de la consommation et du bien-être à tout prix) sur des individus (Coca cola ,
Reactor, Nescafé, 33 sport, Beaufort, Guiness is good for you , pincer dérouler
etc)

SEQUENCE III : DEMARCHE D’UN DIAGNOSTIC A BASE COMMUNAUTAIRE

(Partie1)

INTRODUCTION :

Les méthodes du diagnostic communautaire reposent sur deux concepts :

Diversités des perspectives et participation communautaire. Le diagnostic
communautaire se fait en plusieurs étapes :
• Prise de conscience par les professionnels et la communauté de la
nécessité d’améliorer la connaissance d’un problème de santé spécifique ;
• Décision de lancement du diagnostic
 • Identification des participants et des personnes ressources
• Recueil des données
• Interprétation des données
• Restitution des informations
• Mise en place d’un programme d’action
• Evaluation des actions menées,
Chacune des étapes doit impliquer les intervenants de tous les secteurs et
disciplines concernés, avec la communauté. En premier lieu, il est nécessaire de
parvenir à une prise de conscience par les autorités, par les professionnels et par
la communauté de la nécessité d’approfondir leurs connaissances sur la santé au
sein de la communauté considérée. Cette prise de conscience doit impliquer tous
les acteurs politiques, et leaders de la communauté, seuls à même de lancer une
initiative de ce type et d’en assurer la pérennité, si ces acteurs sont théoriquement
représentatifs de la communauté, cette dernière doit faire l’objet d’une mobilisation
particulière. C’est donc par des réunions préparatoires, réunions avec les autorités,
préfets, sous-préfet, maire, chefs traditionnels, chefs religieux etc ; des réunions
avec les professionnels (infirmiers, médecins, enseignants, moniteurs agricole,
assistants social etc… Et non professionnels, des institutions (hôpital, affaires
sociales, éducation nationale…) des associations, des individus que s’engage la
réflexion sur la nécessité et la pertinence d’un diagnostic communautaire.

III-1) LE CHOIX DU TERRITOIRE D’INTERVENTION

La pratique du diagnostic communautaire repose en partie sur l’expérience et l’intuition
des investigateurs. Il faut prendre en compte des ensembles géographiques
socialement pertinents pour mettre en œuvre des actions cohérentes.
Mais qu’est-ce qu’un ensemble socialement pertinent ? Le choix du territoire est-il
décidé en fonction de découpages administratifs et politiques ou en fonction des
modes d’échanges et de communication des habitants ? La complexité sociale et
l’entremêlement des enjeux politiques et économiques que cela sous-entend
occasionnent des réponses complexes et des approches pragmatiques.
A côté des cadres méthodologiques, la pratique repose en partie sur l’expérience et
l’intuition des intervenants. L’expérience enseigne en effet qu’il faut d’abord parcourir
ce territoire, le repérer, l’identifier, l’analyser avec ses pieds, son œil, son intuition
première. Une "prise de contact" qui permet de se faire une première opinion du milieu.
Il est important de savoir que le quartier, le village, la commune en tant que tel
correspond rarement aux unités géographiques définies au niveau institutionnel, l’aire
de santé ou le district eux le plus souvent correspondent théoriquement aux territoires
d’intervention des services médico-sociaux

III.2) LA COLLECTE DES INFORMATIONS

Les statistiques sanitaires disponibles, par exemple, concernent le plus souvent des
zones géographiques plus étendues. La collecte de données spécifiques au
quartier/village entraîne souvent un travail de recherche lourd et coûteux, et parfois
inutile car non susceptible d’apporter des informations significatives. Un diagnostic
communautaire sur la santé peut se résumer, dans certains cas, à une enquête
épidémiologique dont l’objet est de collecter un maximum de données existantes
(statistiques et autres) sur l’état sanitaire d’une communauté. Un certain nombre
d’indicateurs purement sanitaires ou de type sociodémographiques permettent ainsi
de dresser le portrait type d’une population : répartition par âge et par sexe, taux de
natalité, taux de mortalité, taux de croissance démographique, flux migratoire, taux de
fécondité, taux de prévalence contraceptive, couverture vaccinale, la séroprévalence
VIH, mais aussi revenu moyen, taux de chômage, taux de pauvreté, niveau de
scolarité, taux de suicide, le logement, niveau et type etc. Une fois recensées, ces
données s’avèrent très utiles pour anticiper, prévoir d’éventuels changements dans le
milieu étudié. Ces informations peuvent être obtenues auprès d’institutions diverses,
les formations sanitaires, les universités, l’institut national de statistique, ministère de
santé, les ONG, etc. La mise en œuvre d’une enquête épidémiologique, peut
également conduire l’investigateur à découvrir des différences importantes entre des
données établies par les professionnels (ex : la morbidité diagnostiquée) et les besoins
ressentis et exprimés par la population. Ils diffèrent parfois du tout au tout selon qu’ils
ont été déterminés par les professionnels seuls ou par la communauté dans son
ensemble : ceci souligne l’importance d’une réelle participation des habitants.

Un diagnostic communautaire approfondi nécessitera donc, outre l’approche

épidémiologique, des recherches de type psychosociologique. Le choix des méthodes
utilisées sera fonction du degré de participation escompté mais aussi des moyens
disponibles tant au niveau humain que financier. Les deux approches sont largement
complémentaires. Elles permettent en effet de combiner des mesures quantitatives
(chiffrées) avec des mesures qualitatives qui reflètent les problèmes rencontrés, le
vécu des habitants ou des autres acteurs par le biais de témoignages, des sentiments
et des angoisses exprimés, et de la représentation de chacun quant à son propre
environnement. Lorsqu’il s’agit d’un groupe ou d’une communauté, l’analyse des
données est plutôt d’ordre qualitatif, consistant en l’analyse du contenu des entrevues
et des discussions. Les données doivent donc être clairement présentées, parfois avec
l’aide de tableaux qui font ressortir les éléments principaux. L’analyse par le groupe
fait ressortir les liens entre les données et leur explication c’est précisément cette
analyse qui donnera lieu à des pistes d’action. On met aussi l’accent sur la restitution,
sous forme de synthèse, des données du diagnostic aux personnes interrogées. Outre
les raisons éthiques, cela permet aux participants d’émettre des idées nouvelles, des
opinions ou des critiques par rapport à la synthèse proposée et donc, par rapport à la
manière dont les intervenants ont analysé les données recueillies. Cela participe d’un
véritable travail d’auto-critique de la part des investigateurs.

Exemple de types d’informations qui peuvent être collectées et analysées.

Informations générales sur la communauté :

Région:…………………….. Département : ……………..District de

santé……………………Arrondissement………….. Commune ……………….. . Localité
: ………...............…………………..

Caractéristiques géo-climatiques et environnementales :

Routes et accès :

- Routes goudronnées :

- Pistes :

Alimentation d’eau potable :

Branchement à l’électricité :

Accès aux moyens de communication :

Assainissement de base :
 Réseau d’assainissement :

Fosses septiques, latrines :

Disponibilité des moyens de transport :

Caractéristiques démographiques :

Population totale :

Répartition par âge et sexe :

Naissances enfts inf 1-5 ans 5-15ans 15- 24- Sup 60 TOTAL
attendues à 1an 24ans 60ans ans

fem

Masc

total

• Taux de natalité :

• Taux de mortalité générale :

• Taux d’accroissement démographique :

• Taux global de fécondité :

• Caractéristiques socio-économiques :

• Activités économiques prédominantes :

…………..............………………..................…………………… Taux de pauvreté
:

• Données socioculturelles :

• Taux de scolarisation : ensembles : …………....… Filles : ……….....………

Garçons : ………....………
 • Taux d’alphabétisation : ensembles :….……....

• Féminin : ……...……… Masculin : ….…....……

• Niveau Scolaire : Primaire : ……...…...…… Secondaire : …....…………

Universitaire : ……….......…

• Données sur l’état de santé de la communauté et de l’offre de soins :

Mortalité :

• Maternelle : ………...…… infantile : ………....…… Néonatale : ………......……

Autres : …...…........……

• Morbidité

• Pathologies les plus fréquentes :

• Facteurs de risque :

• Offre de soins : Infrastructures, ressources humaines et équipements :

• Centre de santé :

• • Centre hospitalier :

• • Cabinets privés :

• • Officines :

• • Ambulances :

• Ressources humaines :

• Médecins : ……..........…..….....… Infirmiers : ……..........…..….....…

• Sages femmes : ……..........…..….........… Autres : ……..........…..........….....…

• Mode de couverture :

• mobile : Equipes mobiles : ……..........…..….…..….…..….............…

Campagnes médicales : ……..........…..….…..…....................…..….....…

• Strategies
avancées…………………………………………………………………….
 • Réalisations des programmes sanitaires prioritaires :

• Taux de prévalence contraceptive :

• Taux de couverture par la CPN :

• Taux de TPI1……………..TPI3……………..

• Taux d’accouchement en milieu hospitalier :

• Taux de couverture par la consultation post-natale :

• Taux de couverture vaccinale des enfants de moins de 1 an :

• Taux de déparasitage :

• Taux de couverture en VitA

• Taux de couverture vaccinale chez femmes enc

• Taux de couverture par le traitement des points d’eau :

• Nombre de diabétiques suivis :

• Nombres des tuberculeux suivis :

• Nombre d’hypertendus suivis :

• • Taux d’utilisation de la consultation curative :

• Médicales : .......….... Paramédicales : .........….…

• Autres(A spécifier) :…………………………

SYNTHESE DE L’ANALYSE DE LA SITUATION

III.3) LES TECHNIQUES

Les techniques utilisées pour la réalisation du diagnostic communautaire sont

multiples. Elles intègrent les éléments constitutifs d’approches diverses,
épidémiologiques, sociologiques ou anthropologiques. Mais quelles que soient les
approches utilisées, celles-ci doivent, refléter le plus fidèlement possible l’état de santé
d’une population donnée ; Elles devront nécessairement être acceptées, par les
habitants et par les professionnels de la santé présents sur le terrain.

III.3.1) L’approche par indicateurs

L’approche épidémiologique procède par la compilation d’indicateurs (taux de natalité,

seuil de pauvreté…) qui, eux-mêmes, constituent la traduction chiffrée (pourcentage,
ratio, etc.) de données diverses, statistiques ou indices disponibles. Les
caractéristiques de la population sont ici au premier plan.

Le niveau socio-économique et les voyants statistiques qui y sont associés servent à

identifier les populations les plus vulnérables. Ces données restent essentiellement
quantitatives, si elles constituent une bonne photographie d’une population, elles ne
permettent pas de tirer des conclusions quant au comportement des individus ou
même des collectivités. A ce stade, toute généralisation, toute déduction sur base de
modèles chiffrés serait risquée.

III.3.2) Estimation Par Extrapolation

Lorsque les données ne sont pas disponibles pour une unité géographique spécifique,
il est possible de réaliser une extrapolation des taux obtenus au niveau d’une plus
grande unité. Les taux obtenus dans la population de référence seront donc appliqués
à la population d’un territoire donné. Cette extrapolation n’est valable que pour des
groupes démographiques comparables. "Ce type d’estimation verticale (d’une grande
région à une plus petite) peut être également appliquée de manière horizontale, à partir
d’une entité géographique de dimension comparable."

III.3.3) L’approche par enquête

Les approches sociologiques ou anthropologiques élargissent le champ des

connaissances aux données qualitatives, soit un type d’informations beaucoup plus
subjectives puisqu’elles émanent des acteurs eux-mêmes, appelés à s’exprimer sur
leurs expériences, sur leur vécu. Les enquêtes permettent ainsi de produire de
nouvelles données sur la communauté et, dans le cas du diagnostic communautaire,
de toucher des personnes qui entretiennent des rapports difficiles avec les services de
santé. L’enquête est, de plus, "la meilleure source d’information quant à la morbidité
ressentie ; les gens sont questionnés sur la perception qu’ils ont de leur état de santé
et de leurs besoins. Cet aspect peut évidemment être considéré comme peu fiable si
l’on vise à avoir un portrait "objectif" de la morbidité. Ce défaut peut être comblé en
complétant ces données, fondées sur la perception des individus, à l’aide de différents
types d’examens et d’analyses faits directement sur la personne.

III.3.4) L’approche par consensus.

L’approche dite "par consensus" privilégiera pour sa part le travail avec des
personnes-relais ou des informateurs- clés (citoyens, leaders religieux et traditionnels,
professionnels…) sensés bien connaître la communauté étudiée et aptes à définir ses
problèmes et ses besoins de manière consensuelle. On privilégie ici des techniques
diverses destinées à organiser la réflexion au sein du groupe. La formulation d’une
idée, la prise de parole ou d’autres formes d’expression individuelle nécessitent en
effet un ensemble de stimulations psychologiques que l’intervenant (ici véritable
animateur d’une dynamique de groupe) devra s’efforcer de faciliter l’entretien. Les
informateurs-clés sont des personnes qui résident ou travaillent dans la communauté
et qui sont reconnues comme ayant une bonne connaissance de celle-ci.

III.3.5 La technique du brainwriting :

Elle repose sur la réflexion silencieuse mais en privilégiant cette fois l’expression
écrite. Des idées de départ (problèmes et solutions possibles) sont écrites
préalablement par l’animateur et placées au centre de la table. "On demande d’abord
à chaque participant (de 6 à 8) d’inscrire ses propres idées en silence. Lorsqu’il est à
cours d’idées, il échange sa propre liste avec une de celles qui sont au centre de la
table. Il ajoute à celle-ci de nouvelles idées et ainsi de suite jusqu’à épuisement des
idées. Par la suite, il est possible de procéder à un tour de table suivie d’une discussion
et, finalement, à la mise en ordre des items."

III.3.6) Autres techniques :

D’autres techniques de groupe (focus group discussion ou forum communautaire ou

brainstorming…) privilégient les échanges libres et ouverts entre les participants. Avec
comme principal défaut, si le groupe formé, n’est pas suffisamment homogène, on peut
créer des rapports de force entre les participants en fonction de leur degré d’inhibition
personnel.
On perçoit ici combien les compétences de l’investigateur conditionneront la réussite
de ces expériences participatives. La tâche est plus complexe qu’elle n’y paraît. Elle
requiert certes la maîtrise de compétences techniques et méthodologiques, mais fait
aussi appel à des qualités humaines essentielles, telles que la sensibilité et le respect
à l’égard des personnes, la capacité de s’adapter aux besoins du groupe et de s’ajuster
aux imprévus qui peuvent surgir". Le processus acquiert donc ici la même importance
que le résultat.

III.3.7) L’approche anthropologique :

Cela consiste à observer la population dans son milieu de vie, découvrir ce que savent
les gens, mobiliser leurs ressources, les coutumes, les savoir-faire, façons de faire, les
savoirs de leur culture, de leur tradition, les croyances et représentations symboliques
seront identifiés. C’est aussi découvrir les ressources économiques, sociales,
les associations auxquelles ils appartiennent.

III.3.8) L’épidémiologie de terrain.

On va partir de situations, de diagnostics individuels que l’on va regrouper en une

communauté potentielle ayant les mêmes préoccupations sur lesquelles on va pouvoir
observer une fréquence qui va déboucher sur un diagnostic communautaire.
Représenté sous la forme d’un histogramme, il comprend l’âge, le sexe, le problème,
les besoins, les demandes. Il faut apprendre à faire parler ce que l’on a observé.
Il s’agit d’apprendre à faire parler tout ce que l’on a découvert, comprendre les
représentations symboliques des gens à partir d’un problème qui se pose à eux, relier
plusieurs sources de connaissances : les observations, ce que disent les gens, les
professionnels. Le chercheur travaille avec des personnes dans la population et fait
aussi la recherche documentaire.
SEQUENCE IV: DEMARCHE D’UN DIAGNOSTIC A BASE COMMUNAUTAIRE
(Partie2)

IV.1) La Méthode Accélérée de Recherche Participative (MARP)

On peut utiliser la méthode accélérée de recherche participative (MARP) pour réaliser
le diagnostic communautaire d’un village/quartier, aire de santé, district de santé,
commune etc. Des outils de la MARP bien sélectionné peuvent être utilisés pour les
recherches sur le terrain. L'utilisation des outils de la MARP permet de créer une
ouverture pour accroître le pouvoir des femmes et des hommes ruraux, du fait que des
opportunités sont créées pour leur permettre d'exprimer leurs préoccupations et leurs
priorités sur leur santé. Les avantages de la méthode accélérée de recherche
Participative pour le diagnostic communautaire sont les suivantes : (i)les investigateurs
sont en contact direct avec les membres de la communauté dans la mesure où ils
participent ensemble au processus de recherche(ii) La MARP peut être utilisée pour
identifier les aspects de coopération, de complémentarité, de coexistence, de
concurrence et de conflit spécifiques entre les différents groupes sociologiques.

IV.3.9.1 Profil des participants

• Les participants au processus de recherche comprennent :
• Les communautés villageoises qui participent en qualité de spécialistes des
conditions de vie sur la zone d’étude, elles sont les mieux informées sur leur
situation sanitaire
• Les divers acteurs qui travaillent dans Ia zone et qui participent au
développement en qualité de spécialistes sectoriels (agriculture, affaires
sociales, éducation, religion etc. soit pour I ’Etat, soit pour des entreprises
privées ou des ONG ; Ils peuvent apporter leur contribution en reliant les
informations au niveau microéconomique à celles qui existent au niveau de la
macro -information.
• Les chercheurs qui dépendent des autres participants par rapport à leur accès
à une information exacte et qui participent en utilisant les outils de la recherche
participative pour collecter, organiser et présenter l’information pour qu'elle soit
discutée par tous les participants.
IV .3.8.2 CARACTERISTIQUES DE LA METHODE ACCELEREE DE RECHERCHE
PARTICIPATIVE
La MARP Présente les caractéristiques suivantes :
• La MARP est un processus de recherche global qui vise à Inclure les
perspectives de tous les groupes d'intérêt, y compris celles des femmes, des
hommes et des jeunes.
• Elle peut inverser les rôles traditionnels du chercheur et de I ‘enquêté dans la
mesure où les deux participent à la détermination des objectifs de la recherche.
• Elle reconnaît les savoirs endogènes
 • Elle fonctionne à travers la communication entre des personnes ayant des
problèmes communs. Cette communication devient un outil d'identification de
solutions.

IV .3.8.3) LES ETAPES DE LA MARP :

a) Stade préparatoire :
Etape 1 : Identifier les participants
• Les participants potentiels à Ia recherche sont les femmes et les hommes du
village (jeunes et vieux, riches et pauvres, intellectuels, handicapés, etc.)
• Les autres acteurs sectoriels (agriculture, affaires sociales, éducation,
communication etc.)
• Les leaders d’opinions (chefs du traditionnels, religieux etc.) personnel du
gouvernement, des ONG, le personnel des entreprises, etc. Bref. Toute
personne intéressée par le développement dans la communauté.
• Les chercheurs impliqués dans l’étude sont aussi des participants qui ont la
responsabilité particulière, de collecter, d'organiser et de présenter
l’information.
Demander les informations actuelles :
• Quels sont les groupes d'intérêt représentés dans la communauté ?
• Qui est habituellement choisi pour représenter chaque groupe d'intérêt ?
• Qui ne l'est pas ?
• Les hommes aussi bien que les femmes participent-ils ? Existe-il des barrières
Culturelles qui les empêchent de se mettre ensemble ?
• Qui sont les principaux informateurs ?
• Existe-il des groupes qui n'ont pas droit à la parole ?
• Quels sont les caractéristiques communes aux membres de la communauté ?
• En quoi ces membres diffèrent-ils les uns des autres ?

Etape 2 : IDENTIFIER LES ATTENTES DES PARTICIPANTS A LA RECHERCHE

• Chaque participant au processus de recherche espère y tirer avantage de
plusieurs manières.
• Les villageois peuvent espérer que la recherche annonce quelques
améliorations particulières de leurs conditions de vie (telles que les routes, les
bosquets, les écoles, la sante etc.)
 • Et le personnel de santé peut espérer que le processus de la recherche
accroisse
I ’intérêt des villageois à participer aux activités liées à l’amélioration de leur
santé.

Bien que la MARP puisse aboutir à des changements, ceux-ci ne sauraient être
déterminés d'avance.
A travers le processus de la recherche, les obstacles à la satisfaction des
préoccupations des différents groupes d'intérêt sont identifiés, les solutions étudiées
et les conflits résolus au fur et à mesure de la progression des débats. Pendant les
semaines et même les mois qui précèdent le démarrage des recherches sur le terrain,
les chercheurs tentent d'obtenir directement des personnes et des groupes, des
informations sur leurs préoccupations ; Pendant les semaines et même les mois qui
précèdent le démarrage des recherches sur le terrain, les chercheurs tentent d'obtenir
directement des personnes et des groupes, des informations sur leurs préoccupations.
Les chercheurs peuvent créer des occasions de dialogue entre différents groupes
d'intérêt en les invitant tous à des réunions relatives à la recherche.
• Au cours de telles réunions, il importe de prêter attention à ceux qui ne prennent
pas la parole. Par exemple, dans beaucoup de cultures, les femmes n'assistent
pas aux réunions du village. Il faudra, dans ces cas, faire un effort particulier
pour se rendre à leur domicile ou pour rencontrer un groupe de femmes, en vue
de s'enquérir de leur point de vue.
• Qu'est-ce que les participants c'est-à-dire les villageois, la population locale,
les chercheurs aimeraient gagner de la recherche ?
• Qui parle ? Qui ne parle pas ? Pourquoi ?

Etape 3 : DISCUTER DES BESOINS EN INFORMATION

L'utilisation de la MARP en tant que méthodologie de recherche a des conséquences

aussi bien sur son contenu que sur son processus. Il est difficile de concilier les
préoccupations et les priorités de tous les participants. Dans I ‘idéal, l'on cherche à
donner une occasion aux femmes et aux Hommes, jeunes, vivant dans la
communauté, d’influencer le processus de la recherche en participant à la prise des
décisions sur les problèmes prioritaires, les outils de la recherche, l'emploi du temps,
la localisation, etc. tout au long de la MARP.
L'identification des normes, tendances et changements qui constituent des contraintes
ou des appuis au développement dans la communauté porte à la fois sur les tendances
nationales et sur les tendances locales.
La mise en évidence de la division de travail entre les femmes et les hommes doit tenir
compte : des activités productives telles que l‘agriculture, la production animale, la
commercialisation, le travail salarié, etc.

ETAPE 4 : SELECTIONNER LES OUTILS DE LA RECHERCHE

L'utilisation de la MARP crée des opportunités accrues de participation. Les outils des
recherches conventionnelles telles que les enquêtes confèrent une maîtrise aux
chercheurs alors que dans une approche plus participative, tous les participants
disposent d'un pouvoir de contrôle avec les outils de la MARP dont ils se servent pour
présenter leurs perspectives. Par exemple quand les femmes et les hommes dessinent
différentes cartes, il est facile de percevoir différentes relations de genre dans leur
perception des ressources, des contraintes de I ‘organisation du village, etc. La
différenciation des données selon le genre ne renvoie pas seulement aux données que
produisent les femmes et les hommes mais aussi à ce en quoi leurs conceptions
diffèrent.
Pour compléter les recherches de terrain, l'information déjà disponible peut permettre
d'économiser du temps et des efforts. Bien qu'elle soit parfois négligée, l’information
disponible donne une perspective historique à la recherche et peut être utile pour des
vérifications ultérieures. Pour les projets de santé, l'information disponible doit
comprendre des études de base, des études de faisabilité, des rapports mensuels et
annuels et des rapports de consultants etc., les chercheurs pourraient utiliser I
‘information disponible au district, au niveau des aires de santé etc. D'autres groupes
tels que les comités du village, les groupes de femmes, les groupes de jeunes etc.
détiennent aussi souvent des données écrites qui peuvent être utiles à l'information
nécessaire pour ébaucher le profil du contexte. Quels sont les outils qui conviennent
aux besoins de I’ information ?
Quels sont les outils que préfèrent les participants ?
Quelle information existe déjà dans les rapports, les cartes, les études, les procès-
verbaux, etc.
Quels outils produisent une information différenciée selon le genre ?

ETAPE 5 : PREPARER LA RECHERCHE SUR LE TERRAIN

Toutes les informations à partir des étapes précédentes doivent être rassemblées,
avant le démarrage de la recherche sur le terrain.
Les quatre facteurs suivants influenceront le degré de participation de la communauté,
des femmes, des hommes et des jeunes au processus de la recherche.
• L'équipe de recherche : Elle devrait être composée autant que faire se peut
d'une femme et d'un homme. Même là où il n'existe pas de barrières culturelles
entre les femmes et les hommes, les femmes trouvent qu'il est plus facile de
s'entretenir avec des chercheurs de sexe féminin. La qualité de I ‘information
sur les différences entre la manière dont les femmes et les hommes perçoivent
leur vie dans la zone de l’étude en est souvent améliorée. Si le budget le permet,
il est recommandé d'utiliser un chercheur supplémentaire ayant des
connaissances techniques complémentaires en sciences sociales, . . .
• Programmation : Il faut pouvoir programmer les recherches à un moment où
les membres de la communauté peuvent pleinement y participer. Dans toutes
les zones rurales, la vie des communautés est intimement liée aux cycles des
saisons et à l'agriculture. Par exemple, la demande en main-d’œuvre atteint un
pic au moment où toute personne valide est censée travailler au champ.
• Localisation : Les critères de sélection des sites comprennent des facteurs
environnementaux, sociaux, politiques et économiques. Si la zone d'étude est
vaste, il va falloir sélectionner des petits sites de recherche représentatifs. Les
enquêteurs et la population qui vivent dans une telle zone peuvent aider à
sélectionner les sites. Toutefois, une visite personnelle est préférable pour
mieux se rendre compte par soi-même. Par exemple, si une caractéristique
marquante de la zone d'étude est qu'elle est habitée par trois groupes
ethniques, l'étude doit pouvoir prendre en compte les 3 villages composés de
chacune de ces ethnies en présence. Comme cela, I ‘interaction entre les trois
groupes et leurs différents rapports aux ressources serait bien mise en
évidence.
• Matériel : Sélectionner une documentation qui facilite la présentation des
résultats pour qu'ils soient discutés. Si des cartes ont été tracées sur le sol,
peuvent-elles être tracées sur papier ou photographiées ? Si des chercheurs
dessinent sur leurs cahiers de notes pendant une marche pour la réalisation
de transects, comment partage ont-ils et vérifieront-ils cette information avec les
autres ? S'il y a des interviews ? Enregistrées, comment la communauté pourra-
t-elle avoir accès à l’information enregistrée ? Qui sera dans l'équipe de
 recherche ? Quand commenceront les recherches et quelle sera leur durée ?
Où sera menée la recherche ?
Quel matériel les enquêteurs utiliseront-ils en situation de recherche pour
accroître leurs connaissances ?

ETAPE 6 : EVALUER LES INFORMATIONS COLLECTEES

Les résultats des recherches doivent-être passés en revue chaque jour avec tous les
participants, y compris les membres de la communauté pour déceler les insuffisances,
découvrir les incompréhensions, et corriger les erreurs de conception basées sur des
sources d'information limitées. Les communautés villageoises (femmes, hommes et
jeunes) sont suffisamment informées pour critiquer et discuter valablement des
perceptions des chercheurs. Ces résumés peuvent réorienter les plans pour les
travaux de recherches du lendemain dans la mesure où de nouvelles sources
d'informations sont mises à jour.

Quelles insuffisances y a-t-il dans l’information ?

Comment l'étude sera-t-elle présentée aux participants pour leur permettre de la
vérifier ?
Jusqu'où l’information peut-elle être vérifiée ?
b) Conduire les recherches sur le terrain

Les chercheurs devraient :

• Identifier les personnes qui connaissent bien leur village et veulent partager
leurs connaissances.
• Aboutir à un accord avec les communautés villageoises sur la méthode, le
temps, le lieu, le matériel, etc.
• Examiner, vérifier et encourager les discussions et le débat.
✓ Etre patient, ne pas se mettre en position de contrôle.
✓ Observer et documenter les informations fournies.
✓ Prendre les noms des femmes, des hommes et les jeunes qui partagent leurs
connaissances au cours des séances de présentation des informations. Par
exemple, indiquer sur les cartes celui qui les a dessinées. Cette reconnaissance
donne du crédit à qui de droit, Les chercheurs ne devraient pas :
✓ Négliger les participants silencieux ou timides
✓ Jouer un rôle d'enseignant
 ✓ Interrompre une explication

Les quelques outils de la MARP

Fiche 0 : Poser le problème

BIEN POSER LE PROBLEME EST LE DEBUT DE LA SOLUTION.

Distinguer « problème », « problématique », « difficulté ».
Un problème est un écart entre une situation vécue et une situation souhaitée. Un
problème a une ou des causes, une ou des solutions objectives. Il a des effets et des
indicateurs.
Une problématique est un ensemble de problèmes. Une difficulté est personnelle.
Exemple : ma voiture est en panne, je ne peux me rendre à mon travail, il y a de la
fumée qui sort du capot, le voyant d’huile est allumé. J’ai roulé trop longtemps et n’ai
pas remis d’huile.
Quel est le problème ?
Quels sont les effets ?
Quels sont les indicateurs ?
Quelles sont les causes ?
Quelles seront les conséquences ?

CHOISIR LE PROBLEME SELON DES CRITERES

La question des critères est essentielle car à l’origine de bien des conflits. Quels sont
vos critères de Priorité ? Parmi les problèmes recensés, quel est celui (ou ceux) dont
les effets négatifs sont les plus fréquents, ou les plus graves, ou générateurs de
risques, ou tout autre effet négatif ?

POSER CONVENABLEMENT LE PROBLEME.

Outil : le QQOQC (voir ci-après). Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment
Le décrire complètement, exactement, précisément : Quel est-il ? Comment se
manifeste-t-il ? Où se produit-il ? Quand, comment, avec qui se produit-il ? A quelle
fréquence ?
S’agit-il bien d’un problème (il y a donc des causes et des solutions), et non d’une
difficulté ?
Est-on en présence d’une problématique ?
L’objectiver : se centrer sur les faits, trouver des indicateurs mesurables et observables
plutôt que sur le ressenti. Identifier les différents acteurs et les enjeux dans la situation
considérée.
Le situer : trier les faits, distinguer les causes, les effets, les indicateurs.
Quantifier : collecter les données, élaborer des statistiques, trouver des indicateurs.
Reformuler correctement le problème : « comment faire pour… » Décrire la situation
actuelle et la situation souhaitée.

FICHE 1 : RESOUDRE UN PROBLEME

a) Il est très utile et sert à résoudre tous les problèmes

Identifier tous les Lister des

problèmes problèmes
 Choisir un Description
problème du problème

Rechercher les Liste des

causes causes
potentielles

Les causes Maitriser le

Identifier les
réelles problème
causes réelles

Mesures
Rechercher les
provisoires
solutions

Proposer la Projet
solution

Approuver le
projet

Passer à l’action Plan d’action

Problème
non
éliminé ?

oui

Rapport de fin de Eliminer les Nouvelle

projet mesures procédure
temporaires
FICHE 2 : LE BRAINSTORMING

DEFINITION

Le brainstorming est un outil de créativité. Inventé par OSBONR, il est fondé sur le
principe suivant : si nous ne sommes pas imaginatifs, c’est parce que nous nous auto
censurons.

OBJECTIFS :

• Faciliter la recherche d’idées par la suppression de l’autocensures ;

• Permettre le travail en groupe.

PRESENTATION – UTILISATION

Quatre phases :

1- Phase de recherche d’idées

• Partir d’un problème précis, concret et limité à une phrase simple ne
comprenant qu’une seule question ;
• Réunir un groupe de 8 à 10 personnes de caractéristiques diverses (de
préférence peu de spécialistes du domaine considéré) ;
• Faire travailler ce groupe en lui fixant les règles du jeu suivantes :
n’exprimer ni jugement, ni critique, trouver le plus d’idées possible, utiliser
tout ce qui est exprimé dans le groupe ;
2- Phase d’approfondissement :
Faire reprendre les idées énoncées lors de la phase de recherche afin de les
améliorer, les compléter, les traduire, les développer et les chiffrer.
3- Phase d’élimination :
• Reprendre les idées pour étudier dans quelle mesure elles sont possibles,
probables, souhaitables ;
• Eliminer les idées qui ne résolvent pas le problème ou qui ne sont pas
réalistes (ne respectant pas les limites et contraintes) ;
• Retenir les idées les plus rentables.
4- Phase de mise au point
• Transformer en actions et opérations les idées les plus rentables afin de
mieux se rendre compte de ce qu’elles représentent ;
• Choisir la ou les solution (s) à mettre en place.
PRECAUTIONS

L’animateur du brainstorming a un rôle particulier

• Ouvrir la séance et poser le problème ;

• Stimuler le groupe en permanence ;
• Contrôler le respect des règles du jeu ;
• Veiller à ce que tout ce qui est dit soit noté ;
• Conclure la séance (qui dure en général ½ heures) ;
• Diriger les travaux de dépouillement ;
• Recevoir toutes les suggestions ultérieures des membres du groupe (à qui des
idées peuvent venir à l’esprit après la séance).

Il est souhaitable de modifie la composition du groupe entre les phases.

FICHE 3

LES 5 M

DEFINITION

La classification « 5M » est un outil qui facilite la recherche et le classement des

causes qui ont générés un problème.

OBJECTIFS

• Fournir une séquence des « données clés » ;

• Les passer en revue.

PRESENTATION – UTILISATION

On distingue cinq domaines :

1- « M » comme Milieu : Espace, implantation, distances, proximités, propreté,

nettoyage, encombrement, obstacles, température, hygrométrie, bruit, odeur,
…
2- « M » comme Matière : Energie, fournitures consommables (inputs), pièces
(documents, formulaires, imprimés…), composants (sous-ensembles,
informations, …), approvisionnement…
3- « M » comme Main d’œuvre : opérateurs (aptitudes : compétences,
capacités, santé, formation, motivation, négligence, … attitudes : discipline,
 fraude), comportements individuels et de groupe, relations, communication,
soutien de l’encadrement…
4- « M » comme Matériel : outillage et machines (nouvelles, vétustes, …),
technologie des outils (mécanique, hydraulique, pneumatique, électrique,
informatique…), équipements (utilisation, modes opératoires, accessibilité, …),
entretien (préventif, dépannage, réparation…), magasinage, emballage,
distribution…
5- « M » comme Méthodes : Circuits et procédures, consignes et instructions,
procédés, documentation, directives (vitesse, précision), standards et
exigences, plannings…

Remarques : on peut ajouter un 6ème « M » comme Mesure dans le cas où cette

prise de mesure s’avère être un facteur déterminant dans la validité des résultats.

PRECAUTIONS :

En phase de recherche, étudier systématiquement tous les domaines sans à priori.

FICHE 4 : LA PROCEDURE D’ORGANISATION DE REUNION

PREPARATION

Avant la réunion

• Définir le thème et l’ordre du jour de la réunion ;

• Identifier les participants ;
• Négocier le jour et l’heure de la réunion avec les participants ;
• Réserver la salle de réunion ;
• Envoyer les convocations aux participants (10 à 15 jours avant);
• Réserver les hôtels, les déjeuners, pause-café ;
• Préparer la réunion, anticiper les éventuelles questions ;
• Préparer les flips chart, diapos et documents à distribuer aux participants.

Le jour de la réunion

• Préparer le matériel (rétro, stylos, papier, eau…)

• Agencer la salle, régler l’aération ou la climatisation.
ANIMATION

Au début de la réunion

• Saluer, rappeler les objectifs de la réunion ;

• Présenter l’animateur et les participants ;
• Présenter l’ordre du jour et le temps à consacrer à chaque partie ;
• Demander l’accord des participants sur l’organisation, rappeler de fermer les
portables ;

A chaque étape de la réunion

• Gérer les interventions de participants (temps de parole et écoute réciproque) ;

• Susciter les réactions et les questions des participants ;
• Reformuler le résultat du débat ;
• Obtenir l’accord des participants quant au résultat proposé ;
• Formuler un plan d’action, l’écrire ou le faire écrire par un participant ;
• Poursuivre l’ordre du jour.

A la fin de la réunion

• Formuler par écrit le plan d’action ;

• Rédiger le compte rendu ;
• Fixer les prochaines dates de réunion et les ordres du jour éventuels ;
• Remercier les participants et clore la réunion.

NB : le compte rendu peut se rédiger pendant ou après la réunion, il peut être

manuscrit ou saisi sur ordinateur.

FICHE 5 : LES 5 POURQUOI

Issu du « QQOQCP », c’est outil permet de remonter les causes premières possibles
d’un dysfonctionnement ou d’une situation.

Cette technique introduit des conseils pratiques sur les moyens de déterminer les «
causes profondes » d’un problème. Les « Cinq Pourquoi ». Comme son nom l’indique,
implique de poser la question « pourquoi » jusqu’à cinq fois lorsqu’on essaie de
comprendre un problème. Cette technique est basée sur la théorie selon laquelle il est
possible de répondre à la cause de tout problème dans un système complexe en
posant jusqu’à cinq questions « pourquoi ».
Pour répondre à cette question, nous devons comprendre les relations de cause à effet
qui sous-tendent les problèmes identifiés. ll existe une technique bien établie pour ce
faire.
Disciplines pour utiliser l’outil des « Cinq Pourquoi »
Il existe trois éléments clés pour utiliser efficacement cette technique :
➢ L’énonciation précise et complète des problèmes identifiés.
➢ Une réponse parfaitement honnête aux questions.
➢ La détermination d’aller au fond des problèmes afin de pouvoir les résoudre

Cette approche favorise la « réflexion par le questionnement » et peut être adaptée à

n’importe quel problème
Notez que la compréhension des causes profondes ne permet pas à elle seule de
déterminer les bonnes mesures à prendre ; Néanmoins, l’identification des causes des
problèmes est la première étape vers l’élaboration d’un plan de réponse solide.
Cet exercice est optimisé lorsqu’il est appliqué par une équipe ayant une large
compréhension du problème. Par conséquent, la consultation de toutes les parties
prenantes concernées au sein de la communauté est une exigence pour enrichir
l’analyse.
Il existe jusqu’à cinq étapes de base.
➢ Tout d’abord, l’équipe doit convenir une formulation claire du « problème ».
➢ Ensuite procède en posant le premier « pourquoi » : pourquoi ce problème se
pose-t-il ? Il y aura probablement trois ou quatre réponses plausibles. La
meilleure pratique consiste à les noter toutes sur un tableau à feuilles mobiles
ou des fiches fixées au mur.
➢ Posez jusqu’à quatre autres « pourquoi » successifs, en répétant le processus
pour chacune des trois ou 4 réponses préalablement notées sur le tableau à
feuilles mobiles, ou les fiches. Placez chaque réponse à côté de son énoncé «
parent ».
➢ L’équipe d’analyse identifiera la cause première en posant le « pourquoi »
jusqu’à ce que cela ne fournisse plus aucune information utile.
➢ Si nécessaire, on continue de poser des questions (même si on a dépassé le
nombre arbitraire 5) afin d’atteindre la cause première. L’intérêt est de continuer
de demander « pourquoi » jusqu’à ce que l’analyste soit sûr que la cause
profonde du problème a été trouvée. L’utilisation de cette technique est plus
efficace lorsque l’on garde à l’esprit les trois éléments mentionnés plus haut la
précision, l’honnête et la détermination.

Exemple :

Se poser la question

« POURQUOI ?» au moins 5 fois de suite.

 3 fois 4 fois 5 fois

Mauvaise qualité Pas de fournisseur

La MILDA
de la MILDA ou approprie ou pas ou
2 fois Chauffe et on
mauvaise mauvaise
et on etouffe
utilisation communication

1 fois Les gens ne On n’a pas de Absent lors de

dorment pas MILDA la distribution
sous MILDA (deuil)
Le paludisme est
la maladie la plus
fréquente dans
notre
communauté C’est la
Il y a bcp de
géographie de
mare de d’eau
notre région

FICHE 7 : LE DIAGRAMMA D’ISHIKAWA

DEFINITION

Le diagramme cause-effet ou diagramme en arête de poisson est un outil de

représentation des relations entre les causes qui sont à l’origine du problème traité et
qui ont été identifiés par un arbre des causes.

OBJECTIFS

• Présenter sous forme graphique les relations entre causes et effets ;

• Faciliter le travail en groupe.
COSTRUCTION (Elle se fait en groupe)
➢ Identifier le phénomène à étudier Problématique
➢ Faire un Brainstorming (travail en groupe)
➢ Classer les causes et les repartir en branches(5M)
➢ Réévaluer les causes choisies
➢ Réagir sur les causes
➢ Vérifier sur le terrain et bilan

• Emettre le plus d’idées possible viser la qualité

 • Donner les idées de façon brève
• Laisser fuser les idées folles
• Rebondir sur les idées des autres les piller et piquer
• Ne pas critiquer les autres et soi-même
• Faire des suggestions positives (pas de procès d’intention)
• Être persuadé que chaque membre du groupe est capable d’apporter une
contribution positive et utile
• Comprendre et accepter les contraintes des autres
• Chaque participant a droit à l’erreur
• Chaque participant a le droit de participer
PRESENTATION – UTILISATION

Représenter sur un graphique en forme d’arête de poisson :

• Le problème à l’extrême droite de l’arête dorsale dans la « tête » du poisson

• Les causes réelles (niveaux 1, 2, 3…) classés par domaine (on utilise
généralement la classification des « 5M » : Main d’œuvre, Méthode, Milieu,
Machine et Matière.
Connaissez-vous le diagramme d'Ishikawa appelé aussi diagramme de causes à
effets ou encore 5M ? 6M ,7M, 8M, 9M ? il été inventé par le japonais Dr. Kaoru.
C’est l'un des outils des plus prisés que ce soit en matière la résolution des
problèmes ou en gestion des risques. Il est utilisé dans plusieurs autres domaines
Dr. Kaoru Ishikawa est une référence dans le management de la qualité et a
Qu’est-ce que le diagramme d’Ishikawa ?
Quels sont les 5 M ?
Méthode Ishikawa, exemple
Pourquoi faire un diagramme 5M ?
Comment faire un diagramme 5M ?
Etude de cas du diagramme d’Ishikawa
Quelles sont les variantes du diagramme d’Ishikawa ?
Qu’est-ce que le diagramme d’Ishikawa ?
Le diagramme d’Ishikawa est une illustration graphique en forme d’un poisson
dont la tête représente le problème ou l’effet proprement dit et les différentes arêtes,
5 en général, affichant chacune une catégorie de causes éventuellement à l’origine
d’un problème.
Il est à signaler au passage qu’à partir de ces causes primordiales ou primaires
peuvent émerger des causes secondaires ou causes racines.
Alors, quelles sont ces catégories de causes les plus fréquemment pointées du
doigt ?
Quels sont les 5 M ?
Le Diagramme d'Ishikawa est composé grosso modo de 5 sources principales de
problématiques, dysfonctionnements ou événements, à savoir : Main d’œuvre,
Matières, Matériel ou Machines, Méthodes, et Milieu.

Main d’œuvre Matière

LES 5M Toute personne toute composante ou
impliquée dans le matière indispensable
projet au produit /service

Matériel/Machine Méthode Milieu

Outils, machine et Procédure, organisation, Environnement

équipement nécessaire processus pouvant impacter
le projet

Voyons de près chacune de ces composantes :

1. Main d'œuvre
Il s’agit de toute personne impliquée, d’une façon ou d’une autre, dans le projet,
mission ou événement étudié : dimension d’aptitudes, niveau de connaissances,
degré de compétences, échelle de motivation, portée d’influence, effectif du
personnel, hauteur de coordination, département concerné, organigramme,
organisation des équipes…
2. Matières
Il est question ici de toutes les composantes de produits, matières, constituants,
substances ou denrées indispensables à un projet, mission ou événement : matières
premières, quantité et qualité des denrées, entrées de processus, papier, internet,
électricité, eau, packaging, informations…
3. Matériel ou Machine
Il s’agit à ce niveau de tous les outils, machines et équipements nécessaires à bien
mener un projet, activité ou événement : machines, moyens de transport, matériels
informatiques, photocopieurs, imprimantes, fax, téléphones, bureaux, salles…
Autrement dit tout l’arsenal indispensable à la réalisation du travail et engendrant
en principe des budgets d’investissements notables.
4. Méthodes
On fait allusion à ce titre aux méthodes de travail, procédures mises en place,
organisation des tâches, aux descriptifs des jobs, marches à suivre, recherches et
développement, logique de processus, planning des activités, objectifs stratégiques
à réaliser, systèmes politiques et culturels à respecter…
5. Milieu
Ce 5ème M du diagramme d'Ishikawa désigne tout l’environnement, quel qu’il soit,
qui peut avoir de l’impact sur l’accomplissement du projet, de l’activité ou de
l’événement : la chaleur, le froid, les intempéries, le lieu du travail, le domaine
d’activité, le marché, la concurrence, les paramètres politiques, la législation, les
facteurs socioéconomiques, technologiques, démographiques (PESTEL)…

Méthode Ishikawa, exemple

Voici un exemple de diagramme 5M pour illustrer l’utilisation de ce fameux outil.
Notons au passage que le diagramme d’Ishikawa ressemble aussi à un arbre dont le
bas du tronc indique le problème à dissoudre ou l’effet à analyser.
Le problème à résoudre, situation à élucider ou effet obtenu est mentionné à droite
de la tête du poisson.
Chaque catégorie des causes principales du problème, situation ou effet est notée à
gauche sur une des branches ou arêtes du poisson.
Ces catégories les plus mises en cause de l’effet à analyser, souvent au nombre de
5, 6,7,8,9 etc commencent toutes par la lettre M : D’où la dénomination :
diagramme des 5M, 6M,7M,8M,9M etc.
Les branches illustrent les grandes familles des motifs primordiaux à l’origine de la
problématique à solutionner ou de l’effet à abolir.
On parle alors de l’arbre Ishikawa ou du diagramme de causes à effets.

Légende illustrée

• À droite de la tête du poisson : on marque l’effet observé, le problème à résoudre

ou la situation à changer
• Sur les arêtes ou branches du poisson on indique les 5,6,7,8,9 grandes catégories
de causes majeures à l’origine de l’effet, problème ou situation
• Sur chacune des branches du poisson : on exprime les causes primordiales de
l’effet, problème ou situation
• Par rapport à chaque cause primordiale, on révèle les causes secondaires qui en
sont responsables

Voyons maintenant quelles sont les autres variantes du diagramme d’ishikawa, à

savoir : 6M, 7M, 8M, et 9M.
Pourquoi faire un diagramme 5M, 6M, 7M, 8M,
et 9M ?
La raison principale pour faire un diagramme Ishikawa est de pouvoir reconnaitre
les différentes causes d’un problème, définir celles qui en sont les plus marquantes,
et décider des mesures correctives à mettre en œuvre pour juguler la problématique
ou dysfonctionnement.

Les 6 bénéfices du diagramme Ishikawa

Solutionner toute
FAVORISER LA problématique en
COMMUNICATION équipe

Visualiser une
synthèse de l*analyse
VISUALISER L’ANALYSE
des causes a effet

RESOUDRE LES Trouver la racine du

PROLEMES problème
V

Identifier visuellement
AMELIORER LA QUALITE tout dysfonctionnent
potentiel

Travail préventif qui

augmente la
PREVENIR LES RISQUES
productivité et
l’efficience
Voyons 6 raisons pour faire un tel diagramme qualité.
1. Favoriser la communication
Le groupe de travail, les parties prenantes d’un projet ou les équipes concernées se
réunissent, en séance de brainstorming, en vue de solutionner ensemble une
problématique, juguler un effet non désiré ou corriger un dysfonctionnement en
interpelant ce fameux concept Ishikawa.
Ce processus améliore la communication au sein des groupes et équipes, booste la
coopération et favorise le team building.

2. Visualiser l'analyse des causes du problème

Le qualificatif visuel du diagramme d’Ishikawa fait que l’analyse des causes à
effets sera à la fois minutieuse et profonde d’un côté, et la synthèse des
déclencheurs de l’écart enregistré sera autant précise que globale d’un autre côté.
3. Identifier la racine du problème
Il est présentement admis en management, en gestion de projet et en contrôle de
qualité que ce fameux procédé est d’une excellence inégalée en matière de
traitement de problèmes.
Et ce, en posant en premier lieu le problème, en analysant ensuite ses éventuelles
causes primaires et secondaires, et en définissant en fin d’exercice les différentes
mesures correctives nécessaires.
Par ailleurs, l’outil Ishikawa joue le rôle d’un diagramme des relations dans la
mesure où il permet de mettre à nu les liens de causalité entre les différentes causes
affichées d’un problème donné ou effet constaté.
En répondant par « oui » à la question :

a) Y a-t-il une relation de cause à effet entre ces deux causes du problème à
résoudre

On enchaine par la suite avec les questions :

• Quelle en est l’origine

• Pourquoi

On peut poursuivre le questionnement en adoptant la méthode 5P (5 Pourquoi) qui

nous permet d'identifier les causes profondes du problème posé ou phénomène
observé.
Cette méthode consiste à poser 5 fois de suite la question « pourquoi » dans
l’optique d’arriver à la cause profonde et réelle du problème à traiter.
On parvient in fine à trouver la véritable cause « racine » qui a bien déclenché le
problème posé.
4. Améliorer la qualité
Chaque fois qu’il y a un dysfonctionnement notable qui impacte négativement le
processus de qualité, le bon fonctionnement d’un projet ou d’une activité, le
diagramme d’Ishikawa constitue une feuille de route avérée ou un véridique «
diagramme qualité » permettant l’amélioration de la qualité du projet ou de
l’activité.
5. Prévenir les risques
Cette fameuse démarche est quasi-présente en gestion des risques, ce qui entraine
précocement un travail préventif et augmente en conséquence la productivité et
l’efficience en milieu professionnel.
6. Prendre des décisions efficaces
La Méthode Ishikawa permet de décider d’un plan d’action ponctuel et d’une mise
en évidence d’un certain nombre de recommandations correctives.
Elle offre ainsi au manager, chef de projet et responsable de qualité une aide
précieuse dans leurs processus décisionnels.
Comment faire un diagramme 5M ?
Pour faire un diagramme d’Ishikawa de manière efficace et professionnelle, il vous
faut respecter les 6 étapes suivantes.
1. Lancer une séance brainstorming
Convoquez toutes les parties prenantes à une réunion de brainstorming où sera
analysé la problématique à abolir.
Utilisez un tableau où sera dessiné l’arbre Ishikawa.
Disposez des post-it pour noter les causes primaires et secondaires du problème à
analyser.
2. Cerner précisément le problème ou l’effet
Il est capital de déterminer, de premier abord, ce qu’est exactement le problème à
solutionner ou l’effet à dissoudre.
Veillez à l’accoucher noir sur blanc à droite de la flèche principale du diagramme
d’Ishikawa.
3. Déterminer toutes les causes potentielles
A ce stade, vous êtes appelés, vous et l’équipe présente, à définir l’ensemble des
causes possibles du problème ou effet.
4. Classer toutes les causes par catégorie
Rangez chaque cause dans la catégorie ou arête appropriée de vos 5M.
Le mieux est de les écrire sur des post-it que vous collerez au sein de la catégorie
adéquate.
5. Trouver les causes racines
Pour chaque cause trouvée, cherchez la cause de fond, la cause racine, soit la
véritable cause du problème.
Je vous recommande de faire appel à la méthode des 5P (5 Pourquoi).
6. Dresser un plan d’action
Dés finalisation du diagramme, entamez votre plan d’action en définissant les
causes prioritaires sur lesquelles vous allez agir et les actions à mener d’urgence
pour solutionner le problème et éliminer l’effet.
Etude de cas du diagramme d'ishikawa

Quelles sont les variantes du diagramme

d’Ishikawa ?
Conçu initialement essentiellement pour le milieu industriel, Ishikawa couvre
aujourd’hui d’autres secteurs (tertiaire, IT..).
De ce fait, la catégorie « Matières » n’est plus aussi importante en gestion de
qualité ou le déclenchement d’une quelconque déviation.
Pareillement, la catégorie « Machine » ou « Matériel » s’est vue remplacée par «
Moyens ».
On dénombre en vérité d’autres variantes intéressantes du diagramme d’Ishikawa
dont voici les détails.
La méthode 6M
Dans certaines situations, un sixième élément est ajouté aux 5 catégories
précédentes. Il s’agit de « Mesure ».
Cette catégorie inclue l’ensemble des causes en liaison avec les erreurs et biais
inhérents aux indices d’évaluation utilisés dans le calcul des processus, activités et
phénomènes appelés à être analysés.

Exemple :

Pertinence des KPI’s établis, paramètres de comparaison avec la concurrence, critères

de priorisation de choix stratégiques, opérationnels…
L’analyse 7M
Autre variante de l’analyse Ishikawa : Les 7M.
Dans ce cas, outre les 5M du diagramme d’Ishikawa, on tient compte, en termes de
deux autres catégories, à savoir : « Mesure », décrit précédemment, et aussi
l’ensemble des causes en relation avec la thématique « Management ».

Exemple :

Style de management adopté, niveaux de compétences managériales, système de

développement des performances entériné…

L’outil 8M
La caractéristique « Moyens financiers » est rajoutée aux 7M.

Exemple :

La pertinence des budgets alloués aux projets, missions ou activités, le bien-fondé de la

politique de gestion de dépenses, la justesse des postes budgétaires…

La variante 9M
L’aspect « Maintenance » est pris en considération comme catégorie à part entière
et qu’on rajoute aux composantes 8M.
On fait appel au concept 9M essentiellement dans les unités, ateliers ou usines de
production.

Exemple :

Quand les machines deviennent vieillissantes le rythme, la qualité et les employés de

maintenance peuvent constituer une source majeure d’effets indésirables ou
dysfonctionnements…

En conclusion
Nous avons certainement pris conscience et bien saisi toute la portée, pertinence et
grandeur de ce prodigieux outil de travail qui nous est parvenu du merveilleux pays
du soleil levant, le Japon.
Le diagramme d’Ishikawa nous offre moult bénéfices dans notre vie active :

1. Résolution des problèmes,

2. Gestion de la qualité,
3. Gestion des risques,
4. Développement de nos aptitudes d’analyse et de synthèse,
5. Amélioration de la communication au sein des équipes,
6. Prise de décision, et
7. Élaboration de judicieux plans d’action.
FICHE 8 : LA LOI DE PARETO (20/80) ET L’ANALYSE ABC
DEFINITION

La loi des 20/80 est un outil de détermination des enjeux prioritaires.

Formalisée par l’économiste PARETO au XIX siècle, cette loi est fondée sur le
principe qu’il est de nombreuses circonstances où les conséquences ne sont pas
directement proportionnelles aux causes.

• La loi de Pareto est un principe de « causes à effets ».

• Elle veut que 20% de causes produisent 80% de résultats ou d’effets.

• D’après l’histoire officielle, ce phénomène fut découvert pour la première fois

par l’économiste Italien Vilfredo Pareto

• Il s’était aperçu que 80% des richesses et terres en Italie étaient gérées et
contrôlées par seulement 20% de la population.

OBJECTIFS

Faciliter l’approche de l’essentiel par l’identification des 20% de causes qui

provoquent les 80% des effets. S’attaquer ainsi à la majeure partie du phénomène
en ne traitant que quelques éléments.

• Le principe 80/20 du “obtenir plus de résultats en fournissant moins d’efforts”

nous révèle donc qu’une très large proportion des effets est produite par une
petite portion de causes

20% d’efforts/causes conduisent à 80% de résultats/effets. J’identifie les 20% comme

étant les tâches à haute valeur ajoutée car conduisant aux résultats ayant le plus
important impact

PRESENTATION – UTILISATION

Les phases de l’observation :

1- Préparation de l’observation
• Définir l’objectif de l’observation ;
• Choisir la population à analyser, la nature des données à collecter et la
période de mesure ;
• Faire la liste des phénomènes attendus ;
• Construire la fiche de relevés.
2- Réalisation de l’observation
• Procéder à l’observation ;
• Noter les observations sur la fiche de relevés ;
• Traduire ces résultats en pourcentages par rapport au total.
 3- CONSTRUIRE LE GRAPHIQUE Analyse des résultats
• Classer les types d’observations constatées dans l’ordre décroissant du
critère de mesure ; calculer les pourcentages
• Calculer les pourcentages cumulés ;
• Retranscrire les observations ainsi ordonnées dans un tableau de
synthèse. En quatre colonnes
• Tracer la courbe
• L’axe des abscisses les événements par ordre décroissant
• Deux axes des ordonnées à gauche les % à Droite les pourcentages
cumulés
• Tracer un histogramme en reliant le % à l’événements à gauche
• Tracer la courbe joignant les % cumulé à droite aux évènements
• Joindre 80% sur l’axe des pourcentages cumulé à la courbe et le trait
verticale sur l’axe des abscisses

La méthode : comment construire un

diagramme 20-80 ?
La mise en œuvre consiste à bâtir un graphique représentant un classement de
données. La démarche présentée ci-dessous est illustrée par un exemple en utilisant
Excel. Un outil bien adapté pour réaliser facilement vos diagrammes.

Voici comment procéder :

Préparation du tableau de données

1-Recensez les données observées

Dans une colonne du tableur, listez toutes les données étudiées : causes d'un
dysfonctionnement, nom de clients, etc. Bref l'objet de votre analyse.

Pour notre exemple nous étudions les causes de consultations dans une
formation sanitaire pour identifier celles qui ont le plus fréquente donc
responsables de la morbidité. L'objectif est de pouvoir agir les maladies qui
sont responsables de 80% de la morbidité. Et donc identifier les leviers les
plus efficaces pour renverser significativement la tendance.

Maladies Nombre de cas

Dysenterie 23

HTA 123

Diabète 65
 AVC 53

COVID-19 54

Paludisme 190

Pneumonie 165

Cancer 10

Vers intestinaux 115

Arthrose 98

Total

➢ Les maladies et le nombre de cas par maladie

➢ Classer les maladies en triant la colonne des données de votre tableau

Excel dans l'ordre décroissant :

Ajouter les cumuls en Insérez une nouvelle colonne en cumulant le nombre de

cas

Maladies Nombre de cas Cumul

Paludisme 190 190

Pneumonie 165 355

HTA 123 478

Vers intestinaux 115 593

Arthrose 98 691
Diabète 65 756
COVID-19 54 810
AVC 53 863

Dysenterie 23 886

Cancer 10 896
Total 896 1792
 Enfin, dans une dernière colonne insérez le pourcentage du nombre
d'événements cumulé :

Ajouter le pourcentage

Nombre
Maladies Cumul
de cas %

Paludisme 190 190

21,21%
Pneumonie 165 355
39,62%
HTA 123 478 53,35%

Vers
115 593
intestinaux
66,18%
Arthrose 98 691 77,12%
Diabète 65 756 84,38%
COVID-19 54 810 90,40%
AVC 53 863 96,32%
Dysenterie 23 886
98,88%
Cancer 10 896 100,00%
Total 896 1792

Construction du diagramme

Une fois votre tableau terminé, construisez votre diagramme en utilisant les
fonctions d'Excel pour insérer un graphique
 diagramme de pareto
200 120.00%

180

100.00%
160

140
80.00%

120

100 60.00%

80

40.00%
60

40
20.00%

20

0 0.00%

Nombre de cas %

Voici le résultat avec notre exemple, l'analyse des causes de morbidité

Les maladies à plus forts impacts se situent dans la partie gauche du graphique.

Nous pouvons observer que les maladies suivantes (paludisme, pneumonie, HTA,
Vers intestinaux, arthrose représentent quasiment 80% de la morbidité. Ces
maladies méritent une analyse approfondie pour définir des actions correctrices à
mener pour les prévenir et mieux les soigner.
 FICHE 9 : LE VOTE PONDERE

Permet de dégager les options les plus importantes pour le groupe. La prise de
décision est lente mais la mise en application en est facilitée.

Option
A B C D E
Participants
1
Pierre 1 2 3

Paul 1 3 2

Jean 1 2 3

Vincent 2 3 1

x nombre votes 1 3 4 3 1
Exprimés 2

TOTAL 1 12 40 21 2

1 Chaque participant attribue des points à plusieurs propositions et expose les

raisons de son choix
2
Rechercher le consensus sur les options qui totalisent le plus de points

PRECAUTIONS

Utiliser plusieurs check lists de façon à identifier le plus d’idées possibles.

FICHE 10 : LA PROCEDURE D’ORGANISATION DE REUNION

PREPARATION
Avant la réunion
• Définir le thème et l’ordre du jour de la réunion,
• Identifier les participants,
• Négocier le jour et l’heure de la réunion avec les participants,
 • Réserver la salle de réunion,
• Envoyer les convocations aux participants (10 à 15 jours avant),
• Réserver les hôtels, les déjeuners, pause-café
• Préparer la réunion, anticiper les éventuelles questions,
• Préparer les flips chart, diapos et documents à distribuer aux participants.
Le jour de la réunion
• Préparer le matériel (rétro, stylos, papier, eau...),
• Agencer la salle, régler l’aération ou la climatisation.
ANIMATION
Au début de la réunion
• Saluer, rappeler les objectifs de la réunion,
• Présenter l’animateur et les participants,
• Présenter l’ordre du jour et le temps à consacrer à chaque partie,
• Demander l’accord des participants sur l’organisation. Rappeler de fermer les
portables.
A chaque étape de la réunion
• Gérer les interventions des participants (temps de parole et écoute
réciproque),
• Susciter les réactions et les questions des participants,
• Reformuler le résultat du débat,
• Obtenir l’accord des participants quant au résultat proposé,
• Formuler un plan d’action, l’écrire ou le faire écrire par un participant,
• Poursuivre l’ordre du jour.
A la fin de la réunion
• Formuler par écrit le plan d’action,
• Rédiger le compte rendu,
• Fixer les prochaines dates de réunion et les ordres du jour éventuels,
• Remercier les participants et clore la réunion.
N.B. : le compte rendu peut se rédiger pendant ou après la réunion, il peut être
manuscrit ou saisi sur ordinateur.
MARCHES POUR LA REALISATION DE TRANSECTS

Qu'est-ce ?
Une marche pour réaliser un transect est une marche réalisée par des chercheurs en
compagnie des villageois au cours de laquelle les problèmes et les opportunités liées
à la géographie physique et à la topographie de la communauté sont notés de façon à
produire une sorte de carte. D'ordinaire, cela débouche sur un résumé" d'une zone
avec des informations plus abondantes que la simple carte du village. Pourquoi faire
des transects ? Les transects identifient les zones, les contrastes, les changements,
les conditions et les traits physiques tels que les sols, les arbres et les ruisseaux dans
l’environnement du village. Les transects constituent un point de départ idéal pour un
processus de recherche/planification rapide dans le village, dans la mesure où elles
considèrent que les villageois sont mieux informés sur les conditions de vie dans la
zone de l'étude de cas. Au fur et à mesure que les chercheurs évoluent à travers le
paysage, ils notent à la fois les aspects naturels et artificiels de l'environnement.
Effectuer une marche pour réaliser un transect avec les femmes, puis séparément
avec les hommes, et les jeunes fait ressortir clairement les différences basées sur les
relations de genre et les générations dans leurs rapports avec l’environnement naturel.
De quoi a-t-on besoin pour faire les transects ?
Les participants à la réalisation d'un transect sont des groupes de femmes, d'hommes
et de jeunes désireux de marcher et de s’entretenir avec les chercheurs à cette
occasion. Il faut pouvoir décider avec les participants de l’itinéraire à suivre pour la
marche. Il faut essayer de choisir un itinéraire ayant des caractéristiques
environnementales et topographiques typiques. Cet itinéraire doit figurer sur une carte
récente. Pendant Ia marche, les chercheurs discutent de ce qu’ils voient (les sols, les
rivières, les cultures, les habitants. etc.) avec les villageois. Il peut s'avérer utile pour
le groupe des chercheurs de se répartir les tâches et responsabilités pour documenter
les informations spécifiques (la foresterie, le bétail, les sols, fleuves et rivières etc.) aux
Profils des Ressources et du Contexte. Les chercheurs observent, posent des
questions et écoutent. Ils essaient de découvrir les problèmes et les opportunités liés
à ce qu'ils voient et notent les contrastes et les changements. Ils identifient les
différentes zones. Les informations collectées au cours de la marche sont utilisées
pour établir des diagrammes.

CARTOGRAPHIE ET MODELAGE
Qu'est- ce que la cartographie et le modelage ?
La cartographie participative est un procédé par lequel les villageois produisent une
image visuelle de leur village. Au niveau du modelage, cette représentation est
tridimensionnelle. Pourquoi faire du modelage et de la cartographie ? Quel que soit
leur niveau d'alphabétisation, les villageois sont en mesure de représenter
visuellement leur environnement. A partir de leurs cartes et modèles, les étrangers ont
une vue sur la manière dont les femmes, les hommes et les jeunes ruraux voient leurs
ressources et sélectionnent leurs priorités. Les communautés villageoises peuvent
présenter et analyser des informations sur l‘utilisation de la terre, les bassins versants,
les forêts et autres ressources. Les femmes, les hommes et les jeunes peuvent
indiquer leur accès aux ressources et leur contrôle sur elles. Les cartes d'un plan de
village comportant les détails sur les ménages, peuvent être utilisées pour identifier
les ménages dirigés par des femmes et discuter des problèmes de santé ou de
richesse en leur sein, par exemple. La discussion de groupe autour d'une carte ou d'un
modèle peut aider à identifier les tendances : "Comment était cette place il y a un an
? Cinq ans ?" etc. Elle peut aussi révéler ce qui est susceptible d'arriver dans I ‘avenir
d'après les villageois "Quels sont vos projets pour ce village ?" "Quels sont les
obstacles à ces projets ?" De quoi a-t-on besoin pour la cartographie et le modelage ?
Avec les villageois, il faut choisir un emplacement et mettre en place le matériel
nécessaire. Ensuite, il y a lieu de décider du type de carte qui satisferait le mieux aux
besoins d'information, c'est-à-dire par exemple, d'opérer un choix entre une carte qui
présente les problèmes sociaux, une carte qui présente les ressources ou une carte
qui présente les deux à la fois. Les cartes peuvent être tracées sur le sol ou sur du
papier : chacun de ces types de cartes à ses avantages. Le tracé de la carte sur le sol
encourage la participation parce qu'il est visible par un grand groupe et suscite ainsi
de vives discussions. Les cartes sur le sol sont aussi facilement rectifiables et on peut
représenter une vaste zone. L'usage des couleurs (ex. les teintures, les poudres
colorées, les briques brisées, la teinture de couleurs différentes), rend le procédé plus
concret et l'information plus détaillée. D'autre part, les cartes sur papier sont plus
durables et plus faciles à transporter et à présenter. Dans le processus de recherche,
plusieurs séries de cartes peuvent être réalisées. Ceci a deux avantages :
* Premièrement : l'exactitude de l'information est renforcée par ce que différents
groupes d'intérêt (ex : les femmes et les hommes, les jeunes et les vieux) peuvent être
invités à produire différemment des cartes qui pourraient être comparées plus tard.
* Deuxièmement : les cartes deviennent de plus en plus détaillées au fur et à mesure
que les participants se familiarisent avec la méthode.

L'ANALYSE DES FORCES. F'AIBLESSES, OPPORTUNITES ET CONTRAINTES

Qu’est-ce que l ‘analyse des forces, faiblesses, opportunités et contraintes ?
Il s'agit d'une méthode qui présente l'évaluation d'une activité par les villageois à partir
de ses forces, faiblesses, opportunités et contraintes. Pourquoi faire une analyse des
forces, faiblesses, opportunités et contraintes ? L'analyse des forces, faiblesses,
opportunités et contraintes est un outil utilisé pour évaluer les forces et les faiblesses
des activités et pour identifier les solutions possibles et les contraintes. On peut aussi
utiliser les forces, faiblesses, opportunités et contraintes pour mettre en évidence les
différences entre les préférences des femmes et celles des hommes. Qu'est-ce qui est
nécessaire pour I ‘analyse des forces, faiblesses, opportunités et contraintes ?
Avec les participants, choisir les matériaux (ex. une grande feuille de papier ; un
tableau, des marqueurs, de la craie etc.), puis tracer quatre colonnes verticales.
Inscrire "forces". "Faiblesses", "opportunités" et "contraintes' dans chaque colonne.
Avec les participants, identifier les activités à évaluer et les inscrire dans la colonne de
gauche (ex. formation des agents de santé communautaire.) Eviter de lister plus de
trois ou quatre éléments afin d'avoir le temps de débattre sur chaque élément. Ensuite,
avec les participants, remplir chaque colonne. Lister tous les aspects positifs dans la
colonne des "forces" (ex. plus de formation disponible, la formation se fait près de la
maison). Dans la colonne des "faiblesses, lister tous les aspects négatifs (ex. les frais
de formation sont très élevés, seuls les hommes sont invités à y prendre part). Dans
la colonne des "opportunités, lister les solutions possibles en vue d'éliminer ou de
réduire les aspects négatifs (ex. faire en sorte que les invitations montrent bien
explicitement que les femmes seront bien accueillies). Dans la colonne des
"contraintes", lister toutes les contraintes possibles (ex. manque de fonds). Enfin,
discuter de l'évaluation avec les autres villageois. "Les femmes et les hommes
participaient-ils à l'évaluation ?' "Leurs évaluations diffèrent-elles ? "

IINTERNE EXTERNE
FORCES OPPORTUNITES UTILE
FAIBLESSES MENACES NOCIF

SEQUENCE V: PRIORISATION DES ACTIONS

COMMUNAUTAIRES

La détermination des priorités concerne l’orientation à donner à une organisation ou à

des programmes. La détermination des priorités vise à sélectionner :
 ➢ Les problèmes qui feront l’objet des interventions de santé, c’est-à-dire les priorités
d’action

➢ Ceux pour lesquels il est d’abord nécessaire d’en mieux connaître les causes et les
solutions, c’est-à-dire, les priorités de recherche et d’action

Les priorités de la santé publique : Principes généraux

- Afin de mener à bien intervention, il faut faire appel à un processus de comparaison et
de décision qui requiert parfois l’utilisation de méthodes ou de techniques
d’ordonnancement.

- L’étude des besoins permet de recueillir une liste d’éléments problématiques.

Parfois, la distinction entre les problèmes plus prioritaires et moins prioritaires s’avère
difficile à faire.

- Il faut vérifier si les problèmes et les besoins identifiés lors de l’étude des besoins
peuvent être satisfaits.

- Cette étude aura pour but de faciliter la prise de décision quant aux problèmes et aux
besoins à retenir pour la programmation et pour la recherche.

Eléments à consolider lors de l’exploration des alternatives d’intervention

L’efficacité de l’intervention :

L’efficacité d’une intervention est la capacité de cette intervention à solutionner un

problème. Il s’agit donc d’évaluer la sensibilité du problème à une action préventive,
promotionnelle ou curative, Pour être reconnue efficace, une intervention doit être à la fois
fiable et valide.

• La fiabilité réfère à la capacité de l’intervention de donner les mêmes résultats

lorsqu’elle est répétée dans les conditions semblables ;

• Elle est valide lorsque le résultat obtenu est conforme au résultat escompté grâce à
son application

La faisabilité de l’intervention :

La faisabilité de l’intervention correspond à sa capacité de s’opérationnaliser dans le

contexte qui lui est propre, l’étude de la faisabilité vise donc à évaluer les chances de succès
de son implémentation, c’est-à-dire de son acceptabilité, c’est pourquoi, certains éléments
pouvant freiner ou favoriser la mise en œuvre du programme doivent d’abord être pris en
considération :
- Faisabilité légale

- Faisabilité politique

- Faisabilité économique
- Faisabilité opérationnelle (ressources, personnel, accessibilité, etc.)

- Faisabilité socioculturelle : (croyances, en accord avec le besoin ressenti, participation

communautaire)

- Faisabilité éthique : jusqu’où peut-on aller avec ces moyens pour changer les
comportements ? doit-on cibler un groupe à risque seulement ? Quels sont les effets
secondaires ?

L’objet de l’intervention :

La recherche d’une solution peut porter directement sur le problème ou sur le besoin,
des éléments reliés au problème tels que les facteurs de risque, les conditions associées à
l’émergence du problème ou encore les conséquences du problème. Par exemple, lorsqu’on
veut agir sur les maladies cardio-vasculaires, que vise-t-on exactement, la diminution de
l’incidence, ou de la mortalité ?

Selon les cas, les alternatives d’intervention favorisent l’atteinte de l’un ou l’autre de
ces objectifs. Ce qui revient à dire qu’au stade de l’exploration des interventions, on devrait
s’en tenir aux multiples façons d’agir sur un même problème.

La population cible de l’intervention :

➢ L’analyse des interventions possibles doit tenir compte du fait qu’on peut agir
directement sur la population dont on souhaite l’amélioration de la santé ou encore par
un intermédiaire ; Par exemple pour réduire la mortalité infantile on doit agir sur la mère
et sur l’enfant ;

➢ Dans un programme de lutte contre le tabagisme ; on peut cibler d’abord les hommes,
les commerces en ensuite les industries

➢ Il est important de bien identifier et de bien connaître la population sur laquelle on veut
agir. A cet égard, l’analyse des facteurs prédisposant, facilitateurs est d’une grande
utilité.
 Le niveau de prévention sur lequel agit l’intervention :

➢ S’agit-il ici de prévention primaire, secondaire ou tertiaire ?

➢ L’intervention agit-elle sur les facteurs d’émergence du problème ou sur ses

conséquences ?

➢ Certains problèmes en fonction des pays et des périodes se prêtent (au dépistage qu’à
la prévention) par exemple le cancer du col de l’utérus

➢ Pour d’autres problèmes, il semble que le traitement précoce soit encore le premier
choix Exemple : maladies sexuellement transmissibles

➢ La prévention primaire La rougeole en est un bon exemple, dans ce cas, tous les efforts
devraient cibler la vaccination

La démarche dans la détermination des priorités

Il existe plusieurs méthodes pour l’établissement des priorités ; mais nous retenons la
méthode de HANLON. Elle est basée sur les quatre composantes :

- Composante A : l’ampleur du problème

- Composante B : la sévérité du problème

- Composante C : l’efficacité de la solution (ou encore la solubilité du problème)

- Composante D : la faisabilité du programme ou de l’intervention

Selon HANLON, l’ordonnancement des problèmes est obtenu par le calcul de la formule
suivante appliquée à chaque problème considéré :

SCORE DE PRIORITE : (A + B) C x D

• Composante A- l’ampleur du problème : C’est le nombre de personnes affectées par

le problème par rapport à la population totale. Estimation de l’ampleur du problème à
partir du nombre de personnes concernées.

• Composante B – la sévérité du problème : Cette composante peut être définie à

travers les taux de mortalité, de morbidité ou d’incapacité, ainsi que les coûts associés
au problème. Chacun de ces facteurs est côté sur une échelle de 0 à 10, ce dernier
correspond à la situation la plus sévère.

• Composante C- l’efficacité de la solution : la question que l’on doit se poser est la

suivante : est-ce que les ressources et la technologie actuelle peuvent correctement
faire quelque chose pour ce problème. L’on suggère de coter cette composante sur
 une échelle de 0,5 à 1,5, 0,5 indiquant que le problème est difficile à solutionner, alors
que 1,5 reflète une sensibilité dans les limites du possible.

• Composante D – la faisabilité du programme ou de l’intervention : HANLON décrit

cette composante par le sigle de PEARL,

MALADIE Importance relative (basée Efficacité Coût Priorité

sur la fréquence morbidité (score)
et mortalité)

Rougeole +++ +++ +++ 9

Diarrhées +++ + +++ 7

Paludisme +++ + + 5

Tuberculose + + + 3

Accidents cérébro- ++ + 3
vasculaires

Leucémie + + + 3

- P = pertinence

- E = faisabilité économique

- A = acceptabilité

- R = disponibilité des ressources

- L = légalité
 Contrairement aux autres facteurs qui sont cotés sur une échelle numérique, il s’agit
pour les facteurs de la composante D, de déterminer s’ils empêchent ou permettent la
réalisation du programme ou de l’intervention. On répondra par oui ou par non à la question
demandant si le programme peut être entrepris sur la base de chacun de ces facteurs. Un
« oui » se voit accorder un, point, et un « non » un zéro.

Nous l’avons dit plus haut, il n’y a pas qu’une seule méthode correcte d’établissement
des priorités. Nous devons cependant nous poser la question de savoir quelles sont les
activités qui auront le plus d’impact sur l’amélioration de l’état de santé des populations

SEQUENCE VI : UTILISATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC

COMMUNAUTAIRE, CLES DE REUSSITE DE L’ACTION COMMUNAUTAIRE ET
EVALUATION DES ACTIONS COMMUNAUTAIRES

VI-1 INITIER, ECLAIRER l’ACTION

• Les connaissances acquises et l’implication des professionnels et des acteurs

permettent à la fois l’adaptation des actions en cours et le choix des nouvelles
priorités.

• Le diagnostic communautaire constitue déjà, en lui- même, le vecteur de

pratiques nouvelles. La restitution systématique des connaissances acquises
aux acteurs qui les ont produites est très importante, à des fins d’évaluation, de
remise en question.

• Le diagnostic produit également de la connaissance sur un milieu donné. Cette

connaissance permettra de définir les axes prioritaires d’intervention. Après
avoir identifié les problèmes et besoins spécifiques, l’analyse des données
recueillies débouchera sur la détermination des besoins prioritaires. Là encore,
on mesure combien les phases de diagnostic et d’action ne sont pas
nécessairement séparées dans le temps.-.

L’investigateur communautaire ne doit pas se contenter de connaissances

passives sur le milieu étudié. Son immersion dans ce même milieu suggère
l’acquisition de connaissances intuitives (la découverte sensible et subjective
du milieu) et actives (l’interaction avec les acteurs). Il est important de noter qu’il
ne faut pas attendre aveuglément de la recherche des directives
immédiatement applicables à l’action ; la connaissance ne donne pas le sens
de l’action, elle peut l’éclairer. « C’est à l’investigateur de prendre des décisions
appropriées et d’évaluer leur impact et le cas échéant faire des ajustements.
Les solutions dégagées et les actions mises en œuvre à la suite d’un diagnostic
communautaire feront l’objet d’une évaluation, soit une comparaison entre les
objectifs poursuivis et les retombées concrètes de l’action sur le terrain.

L’évaluation permet notamment de rester proche de la demande des habitants,

d’ajuster la démarche le cas échéant. On peut également procéder à une
évaluation des objectifs définis, de la mobilisation effective des acteurs ou des
premières retombées positives (ou négatives) pour lesdits acteurs

Une fois le diagnostic de la situation élaboré, il est important de le restituer à la

communauté. Ceci permettra d’identifier, de préciser et de prioriser les
problèmes. Cette étape doit se faire d’une part en adoptant une démarche
structurée (arbre de problèmes, grille de priorisation, …), et d’autre part faire
l’objet d’un consensus de la communauté particulièrement les acteurs ayant
l’expertise et la maitrise des problèmes de ladite communauté.

Clés de réussite de l’action communautaire

a) Leadership :

Le développement des actions de santé communautaire nécessite un

leadership permettant la mobilisation de l’équipe de projet et des partenaires.
Afin de s’acquitter de cette mission, le leader doit avoir les capacités techniques,
communicationnelles et humaines, être intéressé et convaincu par le projet.

b) Volontariat :

L’équipe de gestion de la participation communautaire doit être constituée par

des partenaires (santé et autres) volontaires et motivés pour mener le projet
vers les résultats attendus.

c) Partenariat et engagement des parties prenantes :

L’engagement des parties prenantes peut être traduit par une série d’activités
dont l’objectif est de participer à la prise de décision et à la gestion de
l’intervention.

d) Accompagnement des équipes de projet :

Pour assurer la réussite et la pérennité d’une action communautaire, il est

nécessaire d’accompagner les équipes à différents niveaux.

Les différents aspects d’accompagnement concernent la sensibilisation, la

formation, les réunions de suivi et les visites de supervision.

e) Communication, plaidoyer et mobilisation sociale :

Il est d’une importance primordiale d’entreprendre des actions de

communication, de plaidoyer et de mobilisation sociale aux différentes étapes
de planification et de mise en œuvre du projet. Cette démarche cible :

✓ Le système de santé ; u Les partenaires ;

✓ La population.

Les bénéfices qui peuvent être tirés sont :

✓ La prise de conscience des problèmes et des solutions de la part de la

communauté et des partenaires ;

✓ La mobilisation des fonds pour la réalisation des projets ;

✓ La garantie des conditions optimales pour la réussite du projet ;

✓ L’opportunité de faire bénéficier d’autres communautés des expériences

acquises.

A cet égard, tout projet doit être accompagné d’un plan de communication
comprenant : Les objectifs de communication ;

✓ Le public cible pour chaque activité de communication ;

✓ Les thèmes à diffuser ;

✓ Les canaux et les supports de différents messages ;

 ✓ Les responsables

✓ L’échéancier

EVALUATION DES ACTIONS

L’évaluation est un jugement de valeur sur la qualité et l’efficacité d’une action de

santé, qu’elle soit de l’ordre de l’intervention ou du programme. C’est un processus
scientifique qui sert de base aux décisions de poursuivre ou de généraliser d’une
méthode ou d’une technique. Elle consiste en la comparaison de deux états, l’un avec
intervention, l’autre sans intervention ou avec une intervention considérée comme une
référence en fonction des connaissances scientifiques de l’époque.

L’évaluation économique cherche à mesurer :

L’efficacité, résultat sur la santé des bénéficiaires

L’efficience, rendement de l’action, ou quotient du résultat (quantifié d’une

façon ou d’une autre) sur les moyens mis en œuvre.

L’utilité, l’efficacité ressentie par le bénéficiaire de l’action. Cette dernière

notion suppose de restituer au bénéficiaire le droit de porter un jugement final
sur l’action qui a été conduite.

L’évaluation permet de mesurer des écarts par rapport à des moyens, des
conduites ou des résultats normalisés. Il y a trois grands types d’évaluation
économique.

L’analyse cout-efficacité : A efficacité comparable, cette approche permet de

hiérarchiser diverses stratégies et de choisir à priori la moins couteuse.

(Ce qui suppose un indicateur de comparaison commun monétarisé)

L’analyse cout-utilité. L’efficacité de la stratégie étudiée n’est plus estimée

sous forme monétaire mais grâce à des indicateurs de qualité de vie. Elle
permet de faire intervenir le choix du bénéficiaire dans la décision.

L’analyse cout-bénéfice : elle convertit sous forme monétaire tous les couts
et les conséquences d’une stratégie d’intervention. Le bénéfice net est la
différence entre le cout des actions engagées et l’évaluation monétaire des
conséquences si rien n’était fait.

L’évaluation permet de mesurer les écarts par rapport à des moyens, des
conduites, ou des résultats normalisés. Les solutions dégagées et les actions
mises en œuvre à la suite d’un diagnostic communautaire feront l’objet d’une
évaluation, soit une comparaison entre les objectifs poursuivis et les retombées
concrètes de l’action sur le terrain. L’évaluation permet notamment de rester
proche de la demande des habitants, d’ajuster la démarche le cas échéant.

Une stratégie peut être ainsi évaluée isolement par rapport à d’autres. La
stratégie dont le bénéfice net est plus important serait à préférer d’un point de
vue purement économique mais d’autres critères de choix peuvent intervenir
(action de lobbies, préoccupations électorales, visibilité médiatique etc).

L’évaluation d’une action, d’un projet ou d’un programme de santé se

décompose en quatre principales catégories :

L’évaluation des moyens mis en œuvre par le programme de santé. Ces

moyens sont-ils suffisants, adaptés et correspondent-ils à ceux qui avaient été
prévus initialement ?

L’évaluation des procédures : ces procédures sont –elles correctes ? (Par

exemple les consultations prénatales suivent-elles un cadre reconnu de
dépistage des grossesses à risque, VIH, de prise de TPI)

Sont-elles effectuées de façon rationnelle par le personnel de la santé, avec

une productivité suffisante (par exemple, le nombre de consultations prénatales
par sage-femme ou par infirmière ?

L’évaluation des résultats : Elle mesure l’atteinte des objectifs de santé fixés
par un projet ou programme. Si ces derniers n’ont pas été correctement fixés
dès le départ, on sera alors confronté aux plus grandes difficultés de
l’évaluation.

L’évaluation de l’impact : Elle mesure les effets de ce projet ou action sur la

santé de la population ou sur les relations que la population entretient avec le
système de santé.
 Les techniques mobilisées par l’évaluation sont de deux types :

• Les enquêtes ponctuelles qui permettent de faire des comparaisons des

données entre une analyse initiale de la situation de base et les résultats
mesurés selon une méthode identique. Ces enquêtes sont par définition
limitées dans le temps, elles sont parfois onéreuses et lourde à mettre en
œuvre. On peut mener d’autres types d’enquêtes sur la satisfaction des clients
et la qualité des services.

• La surveillance de routine : Elle permet de faire un monitoring permanent de

l’évolution des informations. Elle repose souvent sur un tableau de bord qui
regroupe certains indicateurs pour le suivi du programme ou projet. Ces
données statistiques recueillies dans les structures de santé peuvent apporter
un regard dynamique sur la situation sanitaire et sur les performances du
système de santé. L’évaluation d’un projet ou d’un programme repose sur les
indicateurs.
INDIFFERENCE ENFER

• Le point d’origine (l’intersection de la droite des avantages et des couts) est la

situation initiale donnée par le cout d’une stratégie d’intervention. Une nouvelle
stratégie d’intervention qui couterait plus cher que celles existantes se situe à
droite de l’ordonnée. Une nouvelle stratégie d’intervention qui couterait moins
cher se trouverait à gauche.

• Une nouvelle stratégie d’intervention qui apporterait plus d’avantages pour le

patient se situerait au-dessus. Les stratégies d’intervention qui réduiraient se
trouveraient en dessous. Les stratégies qui permettent une amélioration à
moindre cout sont évidemment préférables (cadran supérieur gauche du
schéma, le paradis)

• On ne considère pas les stratégies qui réduisent les avantages, surtout si elles
coutent plus cher pour les services de moindre qualité (cadran inferieur droit,
l’enfer). Les stratégies qui coûtent moins chers mais offrent mais offrent moins
d’avantages ne sont pas non plus considérées, sauf dans des cas bien
particuliers : urgence, pénurie, guerre etc.

• Le problème se pose pour les stratégies qui améliorent le service mais à un

cout plus élevé. La stratégie A, est dite dépassée à la fois par la stratégie B et
par la stratégie C, l’une lui est préférable en termes de cout (la B coute moins
cher pour le même niveau de prestation) et l’autre en termes d’avantage (C offre
de meilleures prestations à un cout supérieur). Le choix entre la stratégie B et
la stratégie C se fera en termes de « disposition marginale à payer » c.-à-d. en
répondant à la question : « êtes-vous prêt à payer plus pour être mieux servis
et combien ?
Lectures et ressources suggérées :

1- M. Baumann et M.-M. Gao, « Diagnostic de santé d’une population et action

humanitaire : un guide pratique », Santé publique, Vandoeuvre-lès-Nancy, France,
Société française de santé publique, vol. 11, no 1, mars 1999, p. 63-75

2- SIMARD P ?2007 L’évaluation participative des villes et villages en santé - une

trousse pratique d’évaluation. Le Centre québécois collaborateur de l’OMS pour le
développement des Villes et Villages en santé, Québec, 198 p.
3- PARENT J. 2004 Réflexions sur l’évaluation en santé communautaire
pp. 126-128
4- FAYA J. , 2003 Diagnostic de santé communautaire de la population des Gens du
Voyage du Rhône
; pp. 51-68
5- DUPERRE M. , 2004, L’organisation communautaire : La mobilisation des acteurs
collectifs Presses de l’Université Laval, Québec, 130 p.
6- TESSIER S., ANDREYS J-B., RIBEIRO M-A, 2004 Santé publique, santé
communautaire Maloine, Paris,; 341 p.
7- MOREL J., LAMBRECHT B. & CAPRIOLI N. , 2005 Bilan de santé …
communautaire ; pp. 20-23
8- BANTUELLE M., MOREL J., DARGENT D., 2000 Santé communautaire et
promotion de la santé : Le diagnostic Santé, Communauté, Participation asbl,
Bruxelles, ; 34 p.
9- BANTUELLE M., VANKELEGOM B., MOUYART P. ; Avril 2006 Participation et
pratiques communautaires en santé : quelles questions se posent les acteurs de
terrain ?; pp 12-13
10- GUICHARD A. & alii ; Mars-avril 2006 Démarche participative et santé : mythe
ou réalité ?; pp. 11-40
11- Guide pour la participation communautaire, 2013 Minsanté, Royaume du Maroc
1. http://labos.ulg.ac.be/apes/wp-content/uploads/sites/4/2014/05/diagn-
communautaire.pdf
2. _ https://www.youtube.com/watch?v=S01LEzJFPfk

3. https://youtu.be/hh_kIepqeTc
 4. https://youtu.be/MIJSjVEcySQ
5. https://youtu.be/b-ZpSiuH_WA
6. https://youtu.be/kx6Lvp4BYh0
7. https://youtu.be/TLxfloRtrBQ
8. https://www.youtube.com/watch?list=RDCMUC1AylXBDqP7kNz7cxDwnO-
Q&v=x8X-IHJ49kc&feature=emb_rel_end
9. https://youtu.be/S01LEzJFPfk
10. https://youtu.be/JaUU4CIyCXg
11. https://youtu.be/lNifr_4m1Oo
12. https://youtu.be/XfGqbemmO-U
13. https://youtu.be/Qb2UGdov494