PROJET DE FIN D'Ã©tude Vversion Modifiã©e

PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à l'École Nationale des Sciences Appliquées
Pour obtenir le diplôme D’INGENIEUR D’ETAT
En Génie Industriel et Logistique
Intitulé:
C Amélioration de la performance de la
chaîne logistique via Global Evalog
(MMOG/LE) VIA
LE REFERENTIEL GLOBAL EVALOG
Réalisé par CHEIKH Halima
(MMOG/LE)
Encadré par
Mr. EL YOUSSOUFI Asaad – Responsable logistique – Encadrant Professionnel –
Mr. BOSSOFI Anas– Responsable approvisionnement – Encadrant Professionnel -
Proinsur Tanger
Mr. SEDQUI Abdelfattah - Encadrante pédagogique – ENSAT
Membres de jury:
Mr. Abdelfettah Sedqui
Mr. Oulaid Kamach
Mr. Youssef Amal

Remerciements
Au terme de ce projet, je remercie en premier lieu ALLAH le Très
Haut de m'avoir donné le courage de le mener en bons termes et la
patience de surmonter les défis auxquels j'ai dû faire face au cours de
cette période de stage.
Ce travail a aussi grandement bénéficié de l’aide d’un grand nombre
de personnes à qui j'exprime ma sincère gratitude.
Mes remerciements s'adressent particulièrement à Mr. Asaad
ELYOUSSOUFI et à Mr. Anas BOSSOFI pour m'avoir accueilli pour
la première fois au sein de l’entreprise Proinsur et pour leur soutien,
leur rigueur et la cohérence du projet qu'ils m'ont confié.
Je remercie sincèrement mon professeur SEDQUI Abdelfettah pour
m'avoir permis de travailler avec lui sur le plan académique et pour
ses commentaires perspicaces et ses critiques constructives qui m'ont
permis de réaliser ce travail.
Je tiens finalement à remercier tous mes enseignants de l’ENSAT pour
les efforts qu’ils ont généreusement déployés pour nous garantir la
meilleure formation, spécialement l’équipe professorale responsable
de la formation de Génie Industriel et Logistique, pour leurs conseils
précieux ainsi que leur assistance académique et technique.
2
Dédicaces
À mes parents, FATIMA et MOHAMED qui ont
toujours été ma source de motivation et de
soutien inconditionnel. Votre amour et votre
encouragement ont été essentiels pour moi tout
au long de ce parcours académique.
À mes professeurs, qui ont été une source
constante d'inspiration et d'orientation. Votre
engagement envers notre réussite a été
exemplaire et a fait une différence significative
dans ma vie.
À tous les membres du personnel de l’ENSAT,
qui travaillent sans relâche pour rendre notre
expérience éducative enrichissante et
productive. Votre dévouement est vraiment
apprécié.
À moi-même, pour avoir persévéré à travers les
défis et les obstacles pour atteindre cet objectif.
Je suis fier de moi et de tout ce que j'ai accompli.
3
Avant - propos
Les travaux en cours ont été réalisés par Mlle. CHEIKH Halima, élève
ingénieure à l’École Nationale des Sciences Appliquées de Tanger au sein de la
filière Génie Industriel et Logistique, dans le cadre de son projet de fin d'études
pour l’obtention de son diplôme d'ingénieur d’Etat.
Intitulé du projet :
Amélioration de la performance de la chaîne logistique via
le Global Evalog (MMOG/LE)
Etablissement d’accueil :
Processos Industriales del Sur : Ilot 102 A Tanger Free Zone, Tanger 90000
Site web: http://proinsur.com/
Encadrant professionnel :
Mr. EL YOUSSOUFI Asaad – Responsable logistique – Encadrant Professionnel –
Mr. BOSSOFI Anas– Responsable approvisionnement – Encadrant Professionnel -.
Encadrant pédagogique :
Mr. SEDQUI Abdelfettah: enseignant chercheur à l'ENSA de Tanger.
Durée du stage :
Du 15 février au 16 juin 2023.
Soutien financier :
Stage non rémunéré.
4
Résumé
Le département logistique de PROINSUR à Tanger souhaite améliorer la performance
de sa chaîne logistique et éliminer les non-conformités. Dans cette optique, tous les
services doivent être conformes aux exigences du référentiel Global Evalog.
Le Global Evalog (MMOG/LE) est un outil efficace pour l'amélioration continue et la
gestion des processus logistiques. Il permet d'établir un langage commun pour faciliter
la communication entre les différents partenaires. Ce projet vise à aligner la chaîne
logistique de PROINSUR Tanger sur les exigences du Global Evalog (MMOG/LE).
Il se déroulera en trois phases principales :
- Phase d'observation et d'identification des différentes unités et postes.
- Phase d'audit du service logistique pour identifier les exigences du Global
Evalog à améliorer.
- Phase de déploiement des actions proposées, ainsi qu'un réaménagement de
l'entrepôt de transit selon la 5S.
L'objectif de toutes ces actions est d'aligner l'unité logistique sur les différentes
sections du Global Evalog version 4.1. Grâce aux efforts fournis, nous avons pu
améliorer la classification de la chaîne logistique de PROINSUR et organiser
l'entrepôt de transit de manière plus efficace.
Abstract
PROINSUR's logistics department in Tangiers wants to improve the performance of
its supply chain and eliminate non-conformities. To this end, all services must comply
with the requirements of the Global Evalog reference system.
Global Evalog (MMOG/LE) is an effective tool for the continuous improvement and
management of logistics processes. It establishes a common language to facilitate
communication between the various partners. This project aims to align PROINSUR
Tangier's supply chain with the requirements of Global Evalog (MMOG/LE). It will
be carried out in three main phases:
- Observation and identification of the various units and positions.
- An audit of the logistics department to identify the Global Evalog requirements to be
improved.
- Deployment of the proposed actions, as well as a 5S reorganization of the transit
warehouse.
5
‫‪The aim of all these actions is to align the logistics unit with the various sections of‬‬
‫‪Global Evalog version 4.1. Thanks to our efforts, we have been able to improve‬‬
‫‪PROINSUR's supply chain classification and organize the transit warehouse more‬‬
‫‪efficiently.‬‬
‫ملخص‬
‫يهدف قسم اللوجستيك لشركة ‪ PROINSUR‬في طنجة لتحسين أداء سلسلة التوريد والقضاء على حاالت عدم‬
‫المطابقة‪ .‬مع اعتبار امتثال جميع الخدمات لمتطلبات معيار التقييم العالمي أولوية‪.‬‬
‫يعتبر التقييم العالمي )‪ (MMOG / LE‬أداة فعالة للتحسين المستمر وإدارة العمليات اللوجستية‪ ،‬بحيث يجعل‬
‫من الممكن إنشاء لغة مشتركة لتسهيل التواصل بين مختلف الشركاء‪ .‬يهدف هذا المشروع إلى مواءمة سلسلة‬
‫التوريد الخاصة بـ ‪ PROINSUR Tangier‬مع متطلبات ‪ Global Evalog (MMOG / LE).‬وتتم هذه‬
‫العملية على ثالث مراحل رئيسية‪:‬‬
‫•مرحلة المراقبة وتحديد الوحدات والمواقع المختلفة المعنية‪.‬‬
‫•مرحلة تدقيق قسم اللوجستيك لتحديد متطلبات التقييم العالمي التي يجب تحسينها‪.‬‬
‫•مرحلة نشر وتفعيل اإلجراءات المقترحة ‪ ،‬باإلضافة إلى إعادة تنظيم مستودع العبور وفقًا لمتطلبات ‪S.5‬‬
‫الهدف من كل هذه اإلجراءات هو مواءمة طريقة اشتغال وحدة اللوجستيك مع األقسام المختلفة من اإلصدار رقم‬
‫‪ 4.1‬من ‪Global Evalog.‬‬
‫بفضل الجهود المبذولة ‪ ،‬تمكنا من تحسين تصنيف سلسلة التوريد الخاصة بـ ‪ PROINSUR‬وتنظيم مستودع‬
‫النقل بشكل أكثر كفاءة وفعالية‪.‬‬
‫‪6‬‬
Table des matières
Chapitre 1
Introduction générale ................................................................................................................ 12
Introduction .............................................................................................................................. 14
I. Présentation de PROINSUR ............................................................................................. 15
II. le périmètre du projet ........................................................................................................... 21
1.1 Présentation du Département Logistique ................................................................... 21
1.2 Cahier des charges du projet ...................................................................................... 23
1.2.1 Définition du projet ............................................................................................ 23
1.2.2 Présentation de la problématique ....................................................................... 24
1.2.3 Objectifs du projet .............................................................................................. 24
1.2.4 Canevas du projet ............................................................................................... 25
1.3 Management du projet ............................................................................................... 28
1.3.1 Démarche du projet ............................................................................................ 28
1.3.2 Planning de projet ............................................................................................... 30
1.3.3 Contraintes et déroulement du projet ................................................................. 30
Conclusion ................................................................................................................................ 31
Introduction .............................................................................................................................. 32
I- Présentation du global EVALOG ..................................................................................... 33
1. Aperçu sur le standard ............................................................................................... 33
2. Historique du standard ............................................................................................... 33
3. les cause de la mettre en œuvre le Global Evalog ..................................................... 34
7
4. Structure du Global Evalog ....................................................................................... 35
4.1.1 Thématiques ............................................................................................................. 35
1.3.4 Versions "Full" et "Basic" .................................................................................. 35
1.3.5 Système de pondération et de notation ............................................................... 35
1.3.6 Classification A, B, C ........................................................................................ 36
II. Audit préliminaire et plans d’actions ................................................................................... 38
1. Audit préliminaire ............................................................................................................ 38
1.1.1 Identification de l’objectif de l’audit .................................................................. 38
1.1.2 Identification du référentiel ................................................................................ 38
1.1.3 Identification des chapitres................................................................................. 38
1.1.4 Audit ................................................................................................................... 38
2 Analyse des résultats ..................................................................................................... 49
Conclusion ................................................................................................................................ 53
Introduction .............................................................................................................................. 54
I. Définition et mesure des indicateurs de performance interne ........................................... 55
II. Traitement des critères de type F2 et F1 ........................................................................... 59
1 Vision et stratégie .......................................................................................................... 59
2 Mesure, analyse et plans d'action .................................................................................. 59
Conclusion ................................................................................................................................ 61
I. Introduction ....................................................................................................................... 63
1. Définition du projet .......................................................................................................... 63
1.1. Contexte du projet ...................................................................................................... 63
8
2. Etude de l’entrepôt actuel ................................................................................................ 64
2.1. Photographier l’entrepôt ............................................................................................ 64
2.2. Inventaire ................................................................................................................... 66
2.3. Critique de l’état actuel sur l’entrepôt.................................................................... 66
2.4. Les objectifs fixés .................................................................................................. 66
 Étape 1 de la démarche 5S (sélectionner) .................................................................... 66
 Etape 2 de la démarche 5s (situer)................................................................................ 69
Réaménagement théorique l’entrepôt sur un logiciel .......................................................... 69
 Etape 3 de la démarche 5S (scintiller) ........................................................................... 70
 Étape 4 de la démarche 5S ‘’standardisation’’ .............................................................. 71
1. Étiquetage de l’entrepôt ............................................................................................... 71
2. Fiche description de rangement de l’entrepôt selon les 5S ......................................... 71
3. Élaboration d’une Check List ......................................................................................... 72
4. Image standardisé de l’entrepôt après 5S ...................................................................... 73
 Étape 5 de démarche 5S ‘’suivi’’ ................................................................................... 74
Conclusion :.............................................................................................................................. 76
Conclusion Générale et Perspectives ....................................................................................... 77
Bibliographie et Webographie ................................................................................................. 78
ANNEXES ............................................................................................................................... 79
9
Liste de figure
FIGURE 1 : LOCALISATION DE PROINSUR TANGER ET MARTOS.......................................................... 15
FIGURE 2 : ORGANIGRAMME DE L'ENTREPRISE ....................................................................................... 17
FIGURE 3 : CARCASSE DE PHARE ET RÉFLECTEUR .................................................................................... 19
FIGURE 4 : CONTACTEUR DE FEU DE RECUL ............................................................................................ 20
FIGURE 5 : PARE SOLEIL ................................................................................................................................. 20
FIGURE 6 : PROCESSUS SIMPLIFIÉE DE L'INJECTION. .............................................................................. 21
FIGURE 7 : ORGANIGRAMME DE DÉPARTEMENT LOGISTIQUE ............................................................ 22
FIGURE 8 : DIAGRAMME BÊTE À CORNES .................................................................................................. 24
FIGURE 9 : OBJECTIFS SMART ....................................................................................................................... 25
FIGURE 10 : DIAGRAMME GANTT PRÉVISIONNEL ................................................................................... 30
FIGURE 11 : DIAGRAMME RADAR MONTRANT LE RÉSULTAT DE CHAPITRE 1 ................................ 40
FIGURE 17 : LE SCORE FINAL DE L'ÉVALUATION VERSION FULL ....................................................... 49
FIGURE 18 : DIAGRAMME RADAR MONTRANT LE RÉSULTAT PAR SOUS CHAPITRES ................... 50
FIGURE 19 : LA FENÊTRE D’EXPÉDITION PROPOSÉE ............................................................................... 56
FIGURE 20 : QUICK RESPONSE ACTION PLAN ........................................................................................... 57
FIGURE 21 : RESULTAT FINAL APRES AMELIORATIONS ........................................................................ 60
FIGURE 22 : RESULTATS GLOBAUX APRES LES AMELIORATIONS EFFECTUEES ............................. 60
FIGURE 23 : IMAGE MONTRANT L'ÉTAT INITIAL DE L'ENTREPÔT. ..................................................... 65
FIGURE 24 : PLAN DE L'ENTREPÔT RÉAMÉNAGÉ EN 2D ......................................................................... 69
FIGURE 25 : PLAN DE L'ENTREPÔT RÉAMÉNAGÉ EN 3D ........................................................................ 70
FIGURE 26 : FICHE DESCRIPTIVE .................................................................................................................. 72
FIGURE 27 : CHECK LIST DE L'ENTREPÔT................................................................................................... 73
FIGURE 28 : IMAGE STANDARD DE L'ENTREPÔT ...................................................................................... 74
FIGURE 29 : FICHE D'AUDIT DE MAINTIEN 5S............................................................................................ 76
10
Liste des tableaux
TABLE 1 : AMDEC PROJET .............................................................................................................................. 27
TABLE 2 : CLASSIFICATION DES NIVEAUX DE RÉSULTAT DE MMOG/LE ................................................. 37
TABLE3 : RÉSULTATS D'ÉVALUATION DU CHAPITRE 1 DU RÉFÉRENTIEL ....................................... 39
TABLE4 : RÉSULTATS D'ÉVALUATION DU CHAPITRE 2 DU RÉFÉRENTIEL ....................................... 41
TABLE 5 : RÉSULTATS D'ÉVALUATION DU CHAPITRE 3 DU RÉFÉRENTIEL ....................................... 43
TABLE 9 : LES CRITÈRES NON CONFORME ................................................................................................ 52
TABLE 10 : EXEMPLE DE L'INDICATEUR DE TAUX DE RÉALISATION ................................................. 58
TABLE 11 : EQUIPEMENT DE L'ENTREPÔT.................................................................................................. 66
11
Introduction générale
L’émergence de nouvelles technologies, une concurrence féroce et les besoins exigeants des clients sont
les trois plus grands défis qu'une chaîne d’approvisionnement doit surmonter. Sans oublier d’inclure
d'autres facteurs internes et externes importants, tels que la complexité de l’industrie et/ou du bien
manufacturé, l’industrie automobile ne fait pas exception. Dans ce cas, l’intégration de nombreux acteurs
de la chaîne logistique à travers la coopération représente un enjeu important pour les grands constructeurs
automobiles, notamment au niveau de la chaine logistique. Ce dernier se distingue par la diversité des
composants fournis, la multiplicité des flux et des processus logistiques, et la variété des interactions entre
les multiples acteurs impliqués. Proinsur a lancé un projet pour permettre un audit efficace de sa
performance logistique par rapport au benchmark Global Evalog (MMOG/LE) afin de l’évaluer et de
l’améliorer. Ce dernier est un modèle de bonne conduite qui passe des principes fondamentaux à l’éclat
professionnel. Il peut détecter et aider à résoudre les dysfonctionnements liés aux partenaires externes et
améliorer la coordination et la gestion des processus logistiques de la chaîne d'approvisionnement
automobile. Cette évaluation sera un outil crucial pour maintenir et développer la capacité de cette
organisation à éviter les non-conformités tout en continuant à satisfaire les clients et à assurer la continuité
du processus d’amélioration. Mon projet PFE rentre dans ce cadre, qui touchait les départements clés de
PROINSUR et à travers lequel nous avons répondu au cahier de charge basée sur le référentiel citée ci -
dessus. En réalisant notre étude, qui est entièrement détaillé ci - dessous, nous avons pu proposer plusieurs
stratégies originales pour éliminer les disfonctionnements et les non-conformités.
L’approche retenue pour le projet s'organisera autour de quatre grands chapitres décrit ci-après.
Dans le premier chapitre, nous présenterons l’organisme d'accueil et le périmètre du projet, qui
comprend le cahier des charges et la gestion de mon PFE
La présentation générale de Global Evalog (MMOG/LE), l’audit préalable du département
de la logistique et les plans d'actions seront abordés dans le deuxième chapitre.
12
Le troisième chapitre portera sur les mesures correctives pouvant être prises dans le cadre
de la production d'un document d’évaluation des risques de la chaîne logistique, ainsi que
sur l'élaboration et la modification des procédures et instructions de travail pour réduire la
variabilité et uniformiser le processus.
Le quatrième chapitre décrira les tâches supplémentaires nécessaires à l'organisation.
Les annexes sont jointes à la fin de ce rapport pour aider à comprendre son contenu.
13
C HAPITRE 1
Présentation de l’organisme d’accueil et
conduite du projet
Introduction
Dans ce chapitre nous allons découvrir l’entreprise dans laquelle j’ai effectué ce projet, son
organisme, ses différents départements et on va définir le cahier de charge du projet
14
I. Présentation de PROINSUR
PROINSUR ou Processus Industriales Del Sur est une entreprise internationale spécialisée dans
l’injection plastique. Elle a été fondée en 1993 à Martos (Espagne) et présidée par Manuel
Cazorla, elle fabrique une grande variété de produits pour l'industrie automobile. Dans le cadre
de la stratégie de croissance et de l’internationalisation, PROINSUR a construit une nouvelle
usine de production à Tanger (Maroc) en 2010, situé dans la zone franche, une étape dans
l’évolution d’un leader déjà consolidé en Espagne qui cherche à se développer.
Figure 1 : Localisation de Proinsur Tanger et Martos
1) PROINSUR Tanger
PROINSUR Tanger est une entreprise spécialisée dans l’injection, l’assemblage et la
métallisation des pièces plastiques automobiles, créée en 2010 à Tanger.
15
2) Historique
Le Tableau ci-après représente l’historique de l’entreprise PROINSUR depuis 1993.
3) Fiche technique
4) Secteur d’activité
16
PROINSUR s’impose à différent secteur tels que :
• Industrie automobile : Pièces d'éclairage, phares et clignotants, pièces automobiles.
• Industrie électronique et pharmaceutique : Production à Marto
Structure organisationnelle :
Figure 2 : organigramme de l'entreprise

Départements de l’entreprise Proinsur:
• Département des ressources humaines : Gère et guide la direction générale dans ses
orientations stratégiques en tenant compte du facteur humain. Il détermine et valide les grands
axes de la politique des ressources humaines, il joue le rôle d’accompagnateur, et prend en
charge les relations sociales, assure une gestion performante individuelle et collective du
personnel par la formation.
• Département financier : Garantir les fonctions financières et comptables de l’entreprise,
accroître et établir les pratiques, les instructions financières et le contrôle de gestion qui
simulent la santé financière de la compagnie tout en veillant à la protection de la richesse
financière de l’entreprise.
• Département logistique : Il recouvre les actions d’organisation des flux, de planification,
lancement des programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock,
contrôle et de gestion des flux de matières et de produits depuis leurs sources
d’approvisionnement, de transport et de mise à disposition.
17
• Département qualité : C’est le garant de la politique et du système qualité et de la conformité
règlementaire de l’activité de l’entreprise à travers l’implantation d’un système qualité fiable
qui répond aux exigences clients afin d'atteindre le niveau de qualité attendu des processus et
des produits.
Garantit la mise en œuvre des méthodes et techniques dans le but de réaliser la transformation
des matières en produits fini, tout en garantissant une bonne qualité du produit en respectant les
détails fixés.
• Département de production et méthode: Garantie le bon déroulement de la production des
pièces injectés et la gestion de la maintenance des moules, et Garantit la mise en œuvre des
méthodes et techniques dans le but de réaliser la transformation des matières en produits
fini, tout en garantissant une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés.
 Département de maintenance : Assure le bon fonctionnement des équipements de
production, la structure générale de l’entreprise en adaptant une bonne stratégie de la
maintenance et l’installation des nouveaux équipements. L’amélioration continue est l’une
de ses missions principales pour assurer des bonnes conditions du travail en gardant toujours
l’objectif de la bonne qualité.
Déroulement de la production :
Clients :
L’entreprise PROINSUR s’engage avec différents clients sur le marché international.
18
Produits de l’entreprise :
o Carcasse de phare et réflecteur :
Destinée pour les dispositifs d’éclairage et de signalisation d’avant, qui permettent au
conducteur de voir les autres usagers dans la nuit ou dans les situations de visibilité difficile.
Figure 3 : Carcasse de phare et réflecteur
19
o Contacteur de feu de recul :
Le contacteur de feux recul permet de garantir la bonne marche des feux de recul du
véhicule, et d’assurer une conduite en toute sécurité.
Figure 4 : Contacteur de feu de recul

o Pare soleil :
Elément inclus dans le véhicule qui permet d’éviter les rayons de soleil.
Figure 5 : Pare soleil
5. Processus de fabrication simplifié
20
Figure 6 : processus simplifiée de l'injection.
II. le périmètre du projet
1.1 Présentation du Département Logistique
La figure ci-dessous représente l’organigramme du département logistique au
sein du quel j’ai effectué mon stage.
21
Figure 7 : Organigramme de département logistique
Planification :
- Recevoir les commandes de clients de la part des coordinatrices

- Planifier l’injection en fonction des priorités des commandes et la capacité des machines
d’injection
- Modifier d’une manière journalière le plan d’injection en fonction de la mise à jour des
commandes des clients.
- Suivi de l’injection
- Mise à jour de la situation du stock.
- Suivi de la préparation de la livraison
- Suivi de la livraison au client : en cas de situation critique on fait l’export par transport
spécial sinon on livre au client par camion normal. Il faut s’assurer que les envois sont bien
arrivés à la date prévue. S’il y’a lieu à une incidence de réception, le client doit la signaler
pour qu’elle soit réglée et repositionnée en urgence selon l’accord client.
Approvisionnement :
- Analyser les plans des besoins en matières première, modifier les plans en
accord avec les prévisions et les valider.
- S’assurer que le plan de la matière première arrive chez le fournisseur.
22
- Faire le suivi des envois des fournisseurs et mettre en place les actions
nécessaires en cas de déviations.
Réception :
- Réception de la documentation correspondante à la remorque et réclamer aux

approvisionneurs dans le cas échéant.
- Réalisation d’un audit import et réclamation aux approvisionneurs en cas de
dommages.
- Décharger la remorque.
- Saisir les documents accompagnant la matière première reçue dans le système
- Saisir les rapports de réception, relever les anomalies, et remplir et envoyer les
rapports de réclamation aux anomalies aux approvisionneurs.
- Suivi de la fabrication.
- Mise à jour de la situation du stock.
- Suivi de la préparation de la livraison
- Suivi de la livraison au client : en cas de situation critique on fait l’export par

transport spécial sinon on livre au client par camion normal. Il faut s’assurer que
les envois sont bien arrivés à la date prévue. S’il y’a lieu à une incidence de
réception, le client doit la signaler pour qu’elle soit réglée et repositionnée en
urgence selon l’accord client.
Expédition :
- Reconnaissance des références et des quantités à envoyer à partir du stock.
- Vérification du volume disponible vis-à-vis du volume à envoyer.
- Identification et vérification des palettes à envoyer.
- Préparation des documents d’export et envoi de l’ASN.
- Réception du camion et contrôle.
- Chargement et libération du camion
1.2 Cahier des charges du projet
1.2.1 Définition du projet
Ce travail est mené dans le cadre du projet de fin d’études, qui a pour but de mettre en œuvre
les connaissances acquises durant les cinq dernières années à l’ENSA de Tanger afin de
23
répondre au besoin exprimé par le département logistique de Proinsur et d’obtenir le diplôme
d’ingénieur d’état en Génie Industriel et Logistique.
1.2.2 Présentation de la problématique
Le projet proposé par le département logistique concerne l’analyse et évaluation de la

performance de la chaîne logistique via Global Evalog (MMOG/LE). Il vise à répondre au
besoin exprimé par Proinsur afin de réaliser une étude du niveau de la maturité de sa chaîne
logistique, selon le référentiel d’audit Global Evalog (MMOG/LE). Ceci est pour faire ressortir
les dysfonctionnements et les non-conformités, dans le but de proposer des plans d’actions
permettant d’améliorer la performance globale de la Supply Chain. Il se basant sur la
collaboration totale des responsables de la société, répondant ainsi aux exigences du
constructeur automobile qui exige un produit de bonne qualité, au bon moment, et à moindre
coût.
Figure 8 : Diagramme bête à cornes
1.2.3 Objectifs du projet

Les principaux objectifs de ce projet sont :
24
 Comprendre le Global Evalog version 4.1, ses objectifs, sa démarche, sa structure, ses
chapitres et leurs critères correspondants et exigés dans le but de réaliser les entretiens
nécessaires de l’audit préliminaire.
 Elaborer un plan d’action pour corriger les non-conformités et ainsi aligner la chaîne
logistique de Proinsur aux exigences de Global Evalog Version 4.1.
Le meilleur moyen d’atteindre ses objectifs est de les avoir bien définis. La méthode SMART
(Spécifiques, Mesurables, Acceptables, Réalistes, Temporellement définie) est un outil efficace
permettant de se poser les bonnes questions pour vérifier si les objectifs en place ou prévus sont
pertinents. Elle facilite la fixation d’objectifs, quel que soit leur niveau : individuel, de service,
de projet Les 5 caractéristiques d’un objectif SMART pour notre cas :
Figure 9 : Objectifs SMART

1.2.4 Canevas du projet
a) Acteurs du projet
 Maître d’œuvre : L’Ecole Nationale des Sciences Appliquées de

Tanger, représentée par l’élève-ingénieure : CHEIKH Halima de la
filière Génie Industriel et Logistique.
25
 Tuteur pédagogique : Mr. SEDQUI Abdelfattah professeur à l’Ecole
Nationale des Sciences Appliquées de Tanger.
 Maître d’ouvrage : Processus Industriales Del sur de Tanger représentée
par le responsable logistique Mr. Asaad ELYOUSSOUFI et Mr Anas
BOSSOFI du département logistique.
b) Etude AMDEC
Avant de commencer n’importe quel projet il faut d’abord réaliser une étude AMDEC Projet
(Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leurs Criticités), pour assurer le bon
déroulement de notre projet et d’identifier les différents risques pouvant entraver l’achèvement
du projet, évaluer leurs criticités et programmer des actions préventives. La criticité des risques
est définie par :
C=G*F*D, avec : G : Gravité du risque, F : fréquence du risque, D : détection du risque.
Les valeurs de G, F et D ont été définies selon l’échelle figurant dans le tableau.
Cotation G : Gravité F : Fréquence D : Détectabilité
1 Négligeable Jamais rencontré Fortement détectable
2 Mineure Rarement rencontré Détectable
3 Majeure Rencontré Peu détectable
régulièrement
4 Très grave Rencontré toujours Non détectable
Quant à l’évaluation de la criticité des risques, elle a été définie dans le tableau
Risque important C >= 27
Risque moyen 8 < C < 27
Risque faible C <= 8
Le tableau suivant représente l’étude AMDEC de mon projet :
Evaluation Actions
Risque Cause Effet préventives
G F D C
26
- Reformulation
-Le porteur du projet claire du besoin.
exprime son besoin - Insatisfaction - Vérification et
Mauvaise validation
d’une façon de la société.
compréhension 4 3 2 24 quotidienne
imprécise. -Perte de
du sujet de PFE -Mal compréhension avec l’encadrant
temps.
du besoin. professionnel.
- Surcharge/ manque - Sensibilisation

-Perte de
Difficulté de d’implication du du personnel.
temps.
collecte des personnel censé - Bien choisir la
-Manque de 3 2 1 6
données fournir les données. façon de la
fiabilité des
nécessaires demande
données.
d’information.
-Mauvaise estimation - Etablir un
des délais et des
ressources. planning du
-Manque
- Projet
Non-respect des d’implication des projet.
inachevé à 4 3 1 12
délais prévus différents acteurs.
temps. - Suivre
l’avancement du
projet et
l’évaluer.
- Conserver une
- Retard
Perte de - Problèmes Copie du travail
considérable 4 3 3 36
documents techniques. réalisé dans
du projet.
Google drive.
Mauvaise - Organiser des
- Manque - Retard
communication réunions d’état
d’implication. considérable 4 3 3 36
dans le groupe d’avancement.
du projet.
du projet - Sensibilisation.
- Retard - Respecter les
Accident de - Non-respect des
considérable 4 1 1 4 règles de
travail règles de sécurité.
du projet. sécurité.
Difficulté - Commencer par
d’alignement - Non atteinte
- multiplicité des les exigences
avec toutes les des objectifs 3 3 3 27
critères. de poids
exigences du fixés.
Global Evalog importants.
Table 1 : AMDEC PROJET
27
1.3 Management du projet
1.3.1 Démarche du projet
Pour notre projet de fin d’étude nous avons choisie de suivre la démarche DMAIC pour évaluer
et améliorer la performance de la chaîne logistique du PROINSUR via le Référentiel Evalog
(MMOG/LE).
La démarche DMAIC
La méthodologie DMAIC est la carte routière d’un projet 6 Sigma. Il fournit
une approche simple et structurée en 5 Etapes pour résoudre les problèmes.
Introduction :
La méthodologie DMAIC propose 5 étapes pour résoudre les problèmes récurrents ou les
problèmes dont les causes racines ne sont pas encore identifiées. Elle repose sur 4 principes de
mise en œuvre :
Une méthodologie rigoureuse qui propose une imbrication logique de plusieurs outils pour
résoudre les problèmes
Une prise de décision reposant sur des faits réels et mesurés et non sur des opinions, feeling,
ressenti…
Une implication d’une équipe coachée par un expert de la méthodologie
Centré le processus de résolution de problèmes et la satisfaction client.
Le DMAIC répond désormais à une norme, ISO 13053-1, qui donne les recommandations et
donne les meilleures pratiques sur les rôles et responsabilités de chacun dans le DMAIC. Elle
propose également 5 niveaux de maturité des processus du DMAIC que sont :
Le point de départ : pas de description des processus.
Le management : réactivité uniquement sur demande client.
La précision : tous les processus de l’organisation sont décrits.
Le management quantitatif : les processus du niveau 3 sont managés avec des indicateurs.
L’optimisation : les processus sont optimisés avec l’utilisation des indicateurs.
Dans l’organisation 6 Sigma, le niveau de maturité évolue. Les différents projets DMAIC
doivent en effet permettre d’augmenter la maturité de l’entreprise.
Le principe :
28
Le principe DMAIC consiste, au travers de ces 5 étapes, de réduire
petit à petit les causes possibles du problème jusqu’à pouvoir
identifier la cause source et donc résoudre le problème. A chaque
étape, le groupe doit valider ou non les actions et résultats, et le
GO ou NO GO doit obtenir le consensus. Généralement, on
représente le concept DMAIC sous forme d’entonnoir :
Phase 1 : Define
La phase Define (Définir) du DMAIC consiste à définir avec
précision le projet et a pour finalité de Valider la demande de projet. Pour cela, on complète
une « charte de projet » qui doit synthétiser tout un ensemble de données et permettant ainsi de
lancer dans les meilleures conditions le projet.
Phase 2 : Measure
La phase Measure consiste à mesurer la situation actuelle. Pour cela, elle se compose d’un
ensemble d’outil permettant une mesure pragmatique et réelle du problème rencontré.
Les bonnes questions à se poser à la fin de cette phase
Les données sont-elles fiables ?
Suis-je bien en phase avec les indicateurs initiaux du projet ?
Ai-je désormais réduit mon nombre de cause au minimum possible ?
Phase 3 : Analyze
La phase d’analyse est une phase purement « mathématique ». C’est lors de cette phase que
nous allons mettre en place les outils statistiques pour identifier la cause réelle du problème.
Pour cela, les outils mathématiques à notre disposition sont nombreux. Il s’agit de les choisir à
bon escient en fonction du problème rencontré, des mesures possibles, des moyens, du
contexte…
Avons-nous la cause racine du problème ?
Savons-nous reproduire le défaut ?
Sommes-nous en phase avec les attentes du projet ?
Phase 4 : Improve
Une fois la ou les causes racines identifiées dans l’étape précédente, nous devons mettre en
œuvre des actions éradiquer la cause racine du problème. Pour cela, nous retrouvons tout un
panel d’outil pour identifier et tester la solution.
29
La solution est-elle techniquement et économiquement viable ?
La solution s’intègre-t-elle bien dans notre processus et notre culture ?
La solution générée est-il en adéquation avec objectif identifié au départ du projet ?
Phase 5 : Control
La dernière phase du DMAIC est proche du l’Act du PDCA. Tout l’enjeu est de pouvoir
pérenniser les actions et de s’assurer que les performances ne se dégradent pas.
1.3.2 Planning de projet
Pour assurer le bon déroulement du projet, une démarche de gestion de projet, à savoir la
planification du déroulement du projet et des tâches à réaliser a été appliquée. Le planning
suivant présente le diagramme de GANTT du projet.
Figure 10 : Diagramme Gantt prévisionnel

Il est nécessaire de créer un diagramme de Gantt préliminaire et un deuxième diagramme qui
représente le Gantt réel du projet dans n'importe quel projet afin de déterminer dans quelle
mesure nous avons adhéré au diagramme de Gantt préliminaire.
1.3.3 Contraintes et déroulement du projet
Le projet s’est passé sous des conditions parfois difficiles, car au début je devais faire une
autoformation sur le référentiel EVALOG avant de le commencer, par la suite il était
obligatoire d’aller sur terrain pour faire les observations et collecter les données en parallèle,
il y avait des tâches supplémentaires qui prend l’effort et le temps de réalisation de mon
projet.
30
Conclusion
Avec ce premier chapitre, nous avons présenté PROINSUR, le service d’accueil, et déterminé
les différentes phases du projet et la répartition des charges. L’audit préliminaire réalisé par
l’organisation à l'aide de l’outil de référence Global Evalog version 4.1, ainsi que les
conclusions et le plan d’action, seront traités dans le chapitre suivant.
31
C HAPITRE 2
Audit préliminaire, analyse des
résultats et plan d’action
Introduction
Dans ce chapitre nous allons introduire l’outil d’évaluation proposé pour effectuer notre audit,
les résultats trouvé, l’analyse des écarts ainsi les plans d’action élaborée
32
Définir
I- Présentation du global EVALOG
1. Aperçu sur le standard
L’outil Global MMOG/LE (Global Materials Management Operations Guidelines/Logistics

Evaluation) a été développé par l’industrie automobile mondiale pour évaluer la capacité de
gestion de la Logistique des clients et fournisseurs de la filière.
Comme la norme ISO/TS 16949 pour la gestion de la Qualité, Global MMOG/LE est devenu
un standard mondial d’évaluation et d’amélioration de la performance des processus Supply
Chain.
Contenant un ensemble standardisé, bien structuré de critères reflétant les dernières exigences
des processus de l'industrie automobile mondiale, Global MMOG/LE permet d’identifier les
lacunes et les plans d’actions à la fois en terme de capacité, de compétences et de performance.
Il permet d'augmenter l'efficacité et la robustesse de la Supply Chain, tout en réduisant les coûts
liés aux erreurs et aux gaspillages.
2. Historique du standard
Le Global Evalog est le fruit d'une collaboration entre Odette International Limited et
l'Automotive Industry Action Group. S'appuyant sur le référentiel Odette Logistics Evaluation
(OLE) et le Materials Management Operations Guidelines (MMOG), utilisés respectivement
en Europe et aux Etats-Unis, l'objectif des deux associations était au départ du projet de
concevoir un référentiel mondial unique.
A la fin des années 80 Volvo développe pour la première fois un outil d’évaluation logistique,
avec pour objectif de s’en servir pour évaluer et faire progresser ses fournisseurs.
C’est après une tentative d’alliance bien connue que l’outil arrive en France, par l’intermédiaire
de Renault qui n’a pas tout perdu dans l’affaire, et il sera utilisé par le constructeur sous le nom
d’EAQL au cours des années 92/97, et dans la même optique que celle de Volvo. Mais, cette
démarche est coûteuse pour Renault : avec plus de 1000 sites fournisseurs.
C’est au début de l’année 97 que naît conjointement au sein de la FIEV et de GALIA, l’idée de
créer un référentiel commun. Les audits sur tous les sujets (qualité, logistique, productivité, etc)
commencent à se multiplier, les constructeurs ne peuvent les mener tout seul, les fournisseurs
se sont lasser de travailler un coup sur celui de Volvo, un coup sur celui de Renault ;
33
En réponse à cet état de fait, l'AIAG forma un groupe de travail avec pour mission :
L'établissement d'un guide qui définirait les éléments d'un système fiable permettant la gestion
des flux physiques et d'informations au sein de l'industrie automobile nord-américaine.
L'établissement d'un langage commun qui pourrait être utilisé tout au long de la Supply Chain.
Très vite, le groupe de travail en arrive à la conclusion qu’un standard français n’aurait que peu
d’intérêt. La mondialisation déjà en marche, le projet est porté au niveau Odette, et Suédois et
Allemands sont vivement intéressés et travaillent de concert pendant un an et demi, pour, à la
fin de 1998 finaliser la recommandation Odette Evalog, que certains fournisseurs connaissent
bien.
De l’autre côté de l’Amérique, la même idée naît en 1998. Il faut élaborer un standard sur le
sujet, et c’est l’AIAG qui mène les travaux. C’est ainsi qu’en 1999 est finalisé le MMOG
(Materials Management Operations Guideline), qui est actuellement utilisé par Ford dans son
Q1 Awards. Mais la mondialisation progresse toujours, et certains fournisseurs se retrouvent à
devoir gérer ces deux référentiels, notamment ceux de Volvo et de Ford.
Ainsi, à la fin de 2002, Odette et l’AIAG jugent bon de lancer un projet de standard mondial
avec pour le groupe de travail le triple objectif suivant :
Construire un référentiel mondial standard pour l’évaluation logistique.
Réussir à améliorer la structure des documents existants et leur contenu sur la base de
l’expérience des utilisateurs d’EVALOG et du MMOG.
Proposer le Global MMOG / Logistics Evaluation à l’ISO pour en faire un standard. Les
représentants sont des logisticiens de l’industrie, en provenance de nombreuses entreprises et
notamment pour l’Europe de Renault, PSA, Volvo et Bosch, et pour les US de Ford, Daimler-
Chrysler, American Axle, The Gates Company, ainsi que des représentants de l’AIAG et du
SMMT. Et c’est en cette fin d’année 2003 que le référentiel a été voté par les comités de Galia,
puis d’Odette et de l’AIAIG.
3. les cause de la mettre en œuvre le Global Evalog
Les constructeurs et fournisseurs de l'industrie automobile peuvent utiliser cet outil pour:
 Se benchmarker par rapport aux bonnes pratiques.
 Conduire une démarche d'amélioration continue.
 Répondre aux exigences du client pour augmenter sa satisfaction.
 Réaliser une évaluation interne.
 Améliorer la performance des sous-traitants et partenaires.
34
4. Structure du Global Evalog
4.1.1 Thématiques
GLOBAL EVALOG se base sur l’évaluation de six thématiques importantes dans une supply
chain automobile. Chaque thématique est un chapitre et en traitant les critères de chacun de ces
chapitres, les sociétés ont la possibilité d'évaluer leur performance logistique, et de trouver des
indications de "bonnes pratiques" dans leur métier.
Tous les chapitres du document doivent être examinés de manière à obtenir une évaluation de
l'aptitude et de la performance logistique représentative. .
Les deux premiers chapitres abordent la structure générale de la fonction logistique dans
l'entreprise. Les chapitres 3 à 6 se focalisent sur des points précis de la logistique.
Ces chapitres sont comme suivis :
 Stratégie et amélioration,
 Organisation du travail,
 Capacité et planning de production,
 Interface client,
 Maitrise produit/ Process,
 Interface fournisseur.
1.3.4 Versions "Full" et "Basic"
Dans le passé, Global MMOG/LE était composé d'une évaluation unique. Depuis la version 4,
il se compose désormais de deux évaluations : une évaluation "Full" et une évaluation « Basic".
L'évaluation "Full" contient 197 critères. La version "Basic" contient 106 des 197 critères
utilisés dans la version "Full" et a été développée spécifiquement pour les fournisseurs de rang
n de la Supply Chain, tout en conservant les principes fondamentaux de la version "Full".
1.3.5 Système de pondération et de notation
Malgré l'importance de chaque question du document pour assurer une bonne performance
logistique, un système de notation pondérée a été mis au point pour identifier les points auxquels
il faut donner la plus grande priorité.
Ceci permet de se concentrer sur les points urgents pour éviter de ne pas répondre aux besoins
du partenaire commercial.
Trois niveaux de pondération ont été définis ; ils sont définis comme suit :
F3 : Lorsqu'il n'est pas répondu aux besoins, il y a risque de rupture des opérations du client,
avec émergence de coûts additionnels à brève échéance.
35
F2 : Lorsqu'il n'est pas répondu aux besoins, la satisfaction du client et la performance de
l'organisation seront fortement affectés.
F1 : Lorsqu'il n'est pas répondu aux besoins, la compétitivité de l'organisation sera affectée.
Les pondérations constituent seulement une aide à la priorisation d'activités d'amélioration
continue et ne donnent pas une importance particulière au domaine concerné.
Chaque critère est pondéré par un facteur :
F1 = Bas (1 point par critère) ;
F2 = Moyenne (2 points par critère) ;
F3 = Haute (3 pont par critère ; une non-conformité entrainera une classification C en raison de
l’existence d’une non-conformité critique).
1.3.6 Classification A, B, C
Le tableau suivant représente les différents types de scores qu’une entreprise peut avoir à la fin
de l’évaluation.
Classe Description
Définition : L'organisation est conforme à tous les critères clés et peut
démontrer que les processus de gestion de la chaîne d'approvisionnement
utilisés dans l'installation sont les meilleures pratiques. Des évaluations
annuelles sont effectuées dans le but de garantir des processus durables et
conformes aux meilleures pratiques. En appui à l'amélioration continue,
Niveau A
l'élaboration d'un plan d'action devrait être envisagée afin d'éliminer tout
critère restant non satisfait.
Etude des résultats : Le niveau A est atteint que si les critères F3 sont tous
satisfait et/ou dès qu'il y a moins de 10 critères F2 non satisfaits et/ou que le
résultat global est supérieur à 90%.
36
Définition : Bien que la plupart des fondamentaux de la gestion de la chaîne
d'approvisionnement soient démontrés, l'organisation est déficiente dans
plusieurs domaines qui compromettent l'efficacité de la performance interne
et peuvent impacter sa capacité à soutenir les besoins du client. Un plan
d'action doit être élaboré et mis en œuvre dans un délai qui répond aux besoins
Niveau B
de l'entreprise et de ses clients.
Etude des résultats : Le niveau B est atteint lorsque le résultat est situé entre
75% et moins de 90% sur l'ensemble des critères. La non-conformité de entre
15 et 10 questions F2 et la conformité à toutes les questions F3 entraînent le
niveau B.
Définition : L'organisation est déficiente dans un ou plusieurs domaines clés
de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Cette situation crée un risque
élevé de perturbation pour les clients et démontre un manque d'efficacité et de
contrôle des processus internes dans le cadre de la stratégie de chaîne
d'approvisionnement existante. L'engagement de la direction sera nécessaire
Niveau C
pour créer, hiérarchiser et mettre en œuvre des plans d'action en temps
opportun afin d'éviter des problèmes graves ou prolongés avec le client
Etude des résultats : Le niveau C est atteint dès qu'il existe une question F3
et/ou dès qu'il y a au moins 16 questions F2 et/ou un résultat global inférieur
à 75%.
Table 2 : Classification des niveaux de résultat de MMOG/LE
Cependant, il peut y avoir des cas exceptionnels où une organisation ne permet pas mettre en
œuvre certaines activités en raison par exemple de la nature de son métier.
Par conséquent, une question (ou critère) ou un groupe de questions (ou critères) peuvent
devenir « non pertinents ou non applicables ».
Dans ce cas, ces questions (ou critères) seront identifiées avant le début de l'évaluation comme
non satisfaites en laissant la cellule à blanc et en insérant une note explicative dans la cellule de
COMMENTAIRES.
La classification A, B ou C sera alors établie en supposant que la condition n'est pas satisfaite.
L'utilisateur devra justifier les raisons qui l'ont amené à considérer la question (ou le critère)
comme « non pertinent ou non applicable » auprès de son client ou de l'auditeur.
Si le client ou l'auditeur confirme la "non applicabilité" de la question (ou du critère), alors un
"X" sera inscrit dans la cellule et l'accord sera formalisé dans la cellule de COMMENTAIRES
(ce qui aura pour effet de réajuster la cotation finale).
37
II. Audit préliminaire et plans d’actions
La phase ‘Mesurer ’du DMAIC
1. Audit préliminaire
L’audit a été réalisé dans le but de vérifier si le département logistique et la chaîne logistique
respectent les exigences et les critères des différents chapitres de Global Evalog Version 4.1
Full, en menant des entretiens avec les responsables concernés.
L’audit n’est pas une fin en soi, il est important de suivre une démarche et d’être méthodique,
afin d’en tirer des résultats fiables qui nous serviront comme base pour la suite du travail. La
démarche est comme suivie :
 Identification l’objectif de l’audit,
 Identification le référentiel,
 Identification les chapitres,
 Auditer,
 Analyser les résultats,
 Proposition d’un plan d’action,
 Déterminer l’objectif de l’audit.
1.1.1 Identification de l’objectif de l’audit
Classifier la chaine logistique de Proinsur selon le Global Evalog en évaluant le taux

d’alignement avec les exigences de ce dernier.
1.1.2 Identification du référentiel
Il s’agit du référentiel Global Evalog Version 4.1 Basic présenté au début de ce chapitre.
1.1.3 Identification des chapitres
Nous allons auditer le département logistique et la chaine logistique de Proinsur par rapport à
tous les critères des chapitres Global Evalog, qui sont précisés dans la présentation du
référentiel.
1.1.4 Audit
Chapitre 1 : Stratégie et amélioration.

Au niveau de ce chapitre, Nous avons vérifié les points suivants :
L’entreprise a une vision et une stratégie documentées du management de la chaîne logistique
et a un processus de définition des objectifs qui doivent être SMART.
38
L’existence des indicateurs de performance à tous les points clés de la chaîne logistique.
Il y a un processus en place pour documenter, mettre en œuvre, et de vérifier l'efficacité des
actions préventives et correctives pour toute irrégularité dans le processus SCM.
Il y a un processus en place qui engage la direction, les employés et les partenaires commerciaux
pour améliorer sans cesse l’efficience et l'efficacité des processus de SCM
Il y a un processus en place pour identifier et analyser les contraintes qui limitent la capacité de
l'organisation à optimiser le débit et pour développer les relations entre tous les partenaires de
la chaîne d’approvisionnement, et ses relations de travail avec d'autres fonctions au sein de
l'organisation.
Le tableau suivant représente le résultat du premier chapitre.
Table3 : Résultats d'évaluation du chapitre 1 du référentiel
39
Figure 11
:
Diagramme radar montrant le résultat de chapitre 1
D’après l’évaluation du chapitre 1 on constate des exigences non conformes, il s’agit d’un
critère de poids F3 et trois critère de poids F2, alors il est légitime de proposer un plan d’action
pour envisager ces non conformités.
Chapitre 2 : Organisation du travail.

Pour ce deuxième chapitre, nous nous sommes assurés de la conformité des
points suivants :
- La structure organisationnelle reconnaît l'importance de gestion de la chaîne
d’approvisionnement, interfaces SCM, et de l'information et des flux physiques
au sein de l’entreprise.
- Les processus SCM sont documentés et contrôlés dans les procédures et / ou des
instructions de travail.
- Il existe un processus :
• Pour assurer que des ressources adéquates sont en place et que la
disponibilité et la flexibilité sont assurées.
• De communication interne pour la notification et l'examen des incidents ou
des écarts par rapport au plan d’approvisionnement.
• Pour le contrôle et l'amélioration continue de l'environnement de travail
40
- Les rôles, les responsabilités, les compétences et les qualifications dans chaque
poste au sein du département de SCM sont clairement définis et documentés et
il existe un processus pour les identifier.
- Il existe un plan de formation et de développement pour chaque employé dans
le département SCM.
- Un processus de gestion des risques est en place pour assurer la continuité des
approvisionnements lorsque l'organisation s’écarte des opérations normales.
- Des plans d'urgence pour les processus de SCM à haut risque sont en place
pour assurer la continuité de l'approvisionnement et un retour à la normale.
Le tableau suivant représente le résultat de l’audit de ce chapitre.
Table4 : Résultats d'évaluation du chapitre 2 du référentiel
41
Figure 12 : Diagramme radar montrant le résultat de chapitre 2
Les critères non conformes dans le chapitre deux sont assez réduits on doit affronter juste deux
non-conformité par des actions convenables
 Les descriptions de poste pour chaque fonction au sein du service SCM sont
documentées avec des rôles et des responsabilités clairement définis, y compris les
exigences internes, des clients, de l'industrie et du gouvernement/international. Les
descriptions de poste sont revues régulièrement et mises à jour au besoin.
 La direction est activement engagée dans l'amélioration de l'environnement de travail
(par exemple, programme 5S/C, principes ergonomiques).
Chapitre 3 : Capacité et planning de production.
Par rapport à ce chapitre, nous avons évalué les points suivants :
- La fonction de SCM doit participer officiellement, au processus de réalisation
du produit.
- L'organisme doit effectuer une comparaison de ses ressources contre les
exigences à court, moyen et long terme du client pour la production et des pièces
de rechange.
- Le processus de planification de l'organisation a la capacité de veiller à ce que
les exigences du processus d'approbation du produit soient disponibles en temps
opportun pour répondre aux besoins des clients.
- Le processus de planification comprend l'examen et la gestion des changements
en cours d'exécution et les pièces en fin de vie.
42
- Il y a un processus en place assurant que les accords de SCM sont revus et
révisés à la fin de la production en série.
- Un processus doit exister pour planifier les besoins de production et de maintenir
les paramètres du système de planification de la production.
- Le processus de planification de la production interne prend en charge la
production allégée grâce à l'utilisation de systèmes de traction qui régulent le
flux de matière dans un processus de fabrication.
- Les informations de commande du client doivent être transférés et intégrés
automatiquement dans les systèmes de planification et d'ordonnancement de
l'organisation.
- L'organisation établit le calendrier du processus MRP pour coïncider avec la
réception des exigences du client.
Le tableau suivant représente le résultat du chapitre 3 de MMOG/EL
Table 5 : Résultats d'évaluation du chapitre 3 du référentiel
43
Le chapitre 3 inclut quatre sous chapitre ; l’entreprise n’applique pas le quatrième sous
chapitre puisque le système d’intégration chez l’entreprise se limite à effectuer certaine
fonction qui n’inclut pas le planning de production et la capacité ce qui nous donne le
diagramme radar si dessus avec une seul non-conformité de poids F1,
Chapitre 4 : Interface client.
Pour cette partie, nous avons vérifié les critères suivants :
- Les processus de communication sont définis et convenus entre le client et
l’organisation.
- L'organisation a la capacité de recevoir par voie électronique les prévisions et

les exigences de livraison via EDI ou des outils basés sur le Web.
- L'organisme doit avoir un processus de communiquer immédiatement tous les
problèmes potentiels qui pourraient avoir une incidence sur le fonctionnement
du client.
- L'organisme a un processus qui garantit des solutions d'emballage acceptées par
toutes les parties concernées.
- L'organisation dispose de procédures pour le processus de gestion des
contenants.
44
- L'organisation a un processus d'expédition qui assure les opérations portuaires
sont optimisées et la quantité expédiée réconcilie avec les exigences du client.
- L'organisme a un processus qui assure que les documents de transport, et qu’un
transport efficace et efficient est conforme à la clientèle, l'industrie et les normes
internationales du gouvernement.
- L'organisation inspecte et étalonne à intervalles planifiés tout le matériel utilisé
pour déterminer la quantité d'expédition tel que convenu avec le client.
- L'utilisation des transports doit être optimisée et revue en permanence.
- L'organisation a un processus pour mesurer et améliorer la satisfaction globale
des clients.
Le tableau suivant représente le résultat de ce chapitre.
45
Le critère qui pose un problème dans ce chapitre concerne l’emballage et l’étiquetage ce qui
réduit le score à 72.
Chapitre 5 : Maitrise produit/processus :

Pour ce chapitre, nous avons vérifié les points cités ci-dessous :
- L'organisation dispose d'un système intégré unique englobant à la fois
l'inventaire permanent et les fonctions financières associées.
- Il y a un processus en place pour identifier et contrôler les conditions de
stockage.
- L'organisation dispose d'un processus pour optimiser le flux de matière et les
stocks tampons, assurer que les enregistrements de matériaux sont maintenus
avec précision, etc.
- L'organisation gère le cycle de vie de l'outillage.
46
- L'organisme a un processus en place pour obtenir l'autorisation écrite du client
chaque fois que le produit ou le processus dévie de ce qui est actuellement
approuvé par le processus d'approbation du produit (PAP).

Le chapitre 5 a atteint 100% comme score ainsi tous les critères sont conformes.
Chapitre 6 : Interface fournisseur.
47
Dans ce dernier chapitre, nous nous sommes assurés de :
- La prise en considération des fonctions de SCM lors de la sélection des
fournisseurs, sous-traitants ou fournisseurs de services.
- Un accord de gestion de la chaîne d'approvisionnement formelle doit exister
avec les fournisseurs, les sous-traitants et fournisseurs de services.
Un processus est en place pour une communication bidirectionnelle avec les fournisseurs, sous-
traitants et les fournisseurs de services pour résoudre les problèmes au jour le jour et les
situations d'urgence.
48
Figure 16 : diagramme radar montrant le résultat de chapitre 6
Da ce dernier chapitre on constate un non-conformité au niveau des contrôles visuels et le
processus de réception (par exemple, tableau d'affichage des pièces, tableaux d'identification
des pièces, signalisation, outils Kanban).
La phase ‘Analyser’ du DMAIC
2 Analyse des résultats
Pour chaque chapitre du référentiel Global Evalog MMOG, il existe des sous-chapitres, et pour
chaque sous-chapitre, il y’a des critères, ainsi nous avons menés plusieurs entretiens avec les
responsables du département logistique et d’autres départements, nous avons aussi mené
plusieurs audits sur terrain pour s’assurer des réponses données par les responsables de chaque
département. Les réponses étant soit « oui » soit « non » soit « non applicable » avec l’approuve
du responsable.
La somme des notes d’un même sous-chapitre rapportée au nombre de questions dans ce même
sous-chapitre, nous indique un pourcentage d’accomplissement, espéré à 100%.
Le score obtenu d’après les résultats de l’audit est illustré sur le tableau suivant.
C
Figure 17 : le score final de l'évaluation version full
D’après les résultats obtenus, on constate que la chaîne logistique est de classe C
malgré son score élevé et cela revient à la non-conformité de 13 critères, le plus
critique entre eux c’est le critère numéro 1.2.2.3 c’est concernant Les mesures de
performance internes (par exemple, construction selon le calendrier, mise au
rebut/reprise, performance de la main-d'œuvre, efficacité de la main-d'œuvre) qui
doivent être définies et mesurées. Donc il faut immédiatement commencer par
49
traiter ces problèmes en priorité pour passer de la classe C à la classe B, puis il
suffira de travailler sur quelque critère parmi les critères de poids F2 pour passer
même à la classe A.
Figure 18 : diagramme radar montrant le résultat par sous chapitres

Après avoir analysé les résultats obtenus dans l’audit, il est temps de présenter le plan d’action
dédié pour l’amélioration de la performance de la chaîne logistique de Proinsur, et ainsi séduire
plusieurs clients.
50
N°
Poids Exigence non conforme
exigence
F3 Les indicateurs de performance internes (par exemple, respect du

1.2.2.3
calendrier, rebuts/travaux, performance de la main-d'œuvre, efficacité de
la main-d'œuvre) doivent être définis et mesurés.
1.1.1.1 F2 Il existe une vision documentée qui comprend une stratégie SCM qui
soutient les objectifs commerciaux globaux de l'organisation. La
stratégie doit intégrer les exigences des clients, l'amélioration continue et
une révision à intervalles planifiés.
1.1.1.2 F2 La vision et la stratégie de GCA sont communiquées à tous les employés

de l'organisation et comprises par eux.
F2 Des paramètres sont définis pour mesurer la qualité du travail au sein des
processus SCM qui incluent spécifiquement les paramètres contrôlés par
1.2.2.5 le processus commercial du client (par exemple, documentation
incorrecte/manquante, temps d'arrêt du système EDI, messages d'erreur
EDI, erreurs d'emballage et d'étiquetage, livraison dans les délais,
divergences de réception, exactitude des ASN).
1.2.2.6 F2 Les coûts standard liés aux processus de gestion de la chaîne logistique
(par exemple, le fret, la main-d'œuvre, l'emballage) et les coûts
extraordinaires associés aux inefficacités (par exemple, le fret majoré, les
heures supplémentaires, les conteneurs endommagés) sont identifiés et
mesurés.
1.3.2.2 F2 Le plan d'action corrective comprend une description du problème, le

confinement, l'analyse des causes profondes, les actions préventives, le
calendrier, les responsabilités attribuées et toutes les ressources
supplémentaires requises.
51
Les actions correctives et préventives sont validées à l'issue de chaque
incident afin de déterminer si les résultats prévus ont été atteints et
1.3.2.3
F2 d'évaluer la nécessité d'actions supplémentaires (par exemple, mise à jour
des instructions de travail, formation du personnel, poka-yoke). Les
enseignements tirés doivent être appliqués à d'autres processus pertinents.
F2 Un processus est en place pour développer en permanence les relations de

1.5.2.2
travail entre les clients internes et les fournisseurs. La satisfaction des
clients internes est mesurée, analysée et réexaminée régulièrement.
4.2.2.1 F2 Un processus est en place et accepté par toutes les parties pour
l'approvisionnement, l'attribution et le suivi de tous les matériaux
d'emballage (par exemple, les conteneurs consignés, les emballages
consommables, le fardage, les entretoises). Le processus comprend un
accord commercial pour l'emballage de secours.
2.4.1.3 F1 La direction est activement engagée dans l'amélioration de

l'environnement de travail (par exemple, programme 5S/C, principes
ergonomiques).
2.4.2.1 F1 Les descriptions de poste pour chaque fonction au sein du service SCM
sont documentées avec des rôles et des responsabilités clairement définis,
y compris les exigences internes, des clients, de l'industrie et du
gouvernement/international. Les descriptions de poste sont revues
régulièrement et mises à jour au besoin.
3.3.1.4 F1 Les paramètres opérationnels sont intégrés automatiquement dans les

systèmes de planification et de production (par exemple MRP, ERP).
6.6.2.5 F1 L'organisation utilise des contrôles visuels pour faciliter le processus de

réception (par exemple, tableau d'affichage des pièces, tableaux
d'identification des pièces, signalisation, outils Kanban).
Table 9 : les critères non conforme
52
Conclusion
Après avoir terminé l’audit préliminaire ? nous avons obtenus un score de 90%. Ainsi, on a
classifié l’état actuel dans la catégorie C en considérant les non-conformité de certains critères.
Ces derniers on étaient rassemblées dans un tableau 9 qui montre les exigences à améliorer dans
le chapitre 3.
53
C HAPITRE 3
Alignement de la Chaîne logistique de Proinsur
aux exigences de Global Evalog
Introduction
Ce chapitre est consacré pour les optimisations appliquée à la chaine logistique de Proinsur :
le traitement des non-conformité et les plans d’action proposée.
54
La phase Améliorer du DMAIC
I. Définition et mesure des indicateurs de performance
interne
Parmi les critères non conformes de nature F3 (c’est-à-dire que cette non-conformité est
critique) qu’on a trouvé c’est concernant les indicateurs de performances interne de l’entreprise,
ce sont des mesures utilisées pour évaluer la performance et l'efficacité de l'entreprise dans la
réalisation de ses objectifs et de sa mission.
Autre que s’aligner aux exigences de du référentiel Global Evalog, il est légitime d’avoir dans
l’entreprise des indicateurs sur lesquelles les responsables peuvent se baser pour détecter les
anomalies, découvrir les causes racines et suivre un plan d’action préventive et curatif afin
d’éviter les problèmes graves qui impact en premier la satisfaction client.
Toutes les explications ci-dessus nous ont amené à proposer des indicateurs aidant à visualiser
un peut les contraintes fréquentes qui bloque le flux matériel dans l’entreprise
Premier indicateur proposé
En premier on propose une fenêtre d’expédition c’est une période de temps spécifique pendant
laquelle l’entreprise est prête à expédier un produit. Cette période est souvent définie en
fonction de la disponibilité des stocks, des capacités de production et des délais d'expédition.
Réellement la fenêtre d’expédition sera affichée devant les quais de l’expédition ils vont
permettre aux opérateurs de signaler d’une manière systématique l’état de chaque expédition,
s’il était faite comme il faut ou il y a des retards, puis justifier la cause, ainsi le responsable va
lires ces indicateurs qualitatifs et chercher les causes racines pour trouver la solution qui va
amener à l’optimisation du flux et par conséquent la satisfaction client.
Ci-dessous un exemple la fenêtre d’expédition conçu à afficher dans la zone de distribution de
Proinsur.
55
Figure 19 : la fenêtre d’expédition proposée
Le responsabe de magasin et transport doit suivre l’état de chaque expédition , il doit savoir
le temps de départ et le temps d’arrivée de chaque camion puis il doit marquer ces états en
utilisant les stickers.
On a utilisé des stickers où on a écrit les causes racines qui se répétent souvent comme par
exemple le retard de production, le retard de génération des documents le retard de transport
oubien l’annulation de la commande et on a ajouter aussi un sticker pour indiquer d’autres
causes de problémes à chercher en utilisant le tableau QRAP, ce dernier et un tableau contenant
six colonnes indiquant le probleme, son image , les action intermédiare, les causes( 5 pourquoi)
et les actions définitives ça aide à touver les causes racines du retard et puis touver une démarche
à suivre pour ne pas tomber dans le meme probleme une autre fois .
56
Figure 20 : Quick Response Action Plan
Chaque jour, après le remplissage de la fenêtre de l’expédition on peut calculer un indicateur
de performance qui va nous donner une idée sur le respect du plan des expéditions
Cet indicateur appelé taux d’expédition est un rapport entre le nombre de livraisons respecté
sur le nombre total de livraisons
Taux d’expédition = (Nombre de livraisons respecté ÷ nombre total de livraisons) ×100
Deuxième indicateur proposé
Deuxièmement on propose un indicateur qui va nous donner une information à propos du
respect de la planification de la part de la production la problématique est venu du fait que la
production ne respecte pas le planning à cause de plusieurs anomalies, soit retard de montage
des moules, l’endommagement des moules, un taux de rebut élevé… ce qui fait, parfois on ne
produise pas exactement la quantité planifiée et parfois on dépasse cette quantité les causes sont
assez diverse, donc pour détecter les causes racine au plus tôt possible on peut suivre un
57
indicateur de performance qui mesure le taux de respect du planning et on l’appelle taux de
réalisation , il sera calculé comme suit :
Taux de réalisation = (Quantité injectée ÷ Quantité planifiée) ×100
La formule ci-dessous va nous permettre de suivre l’état de la production pour chaque référence
on aura par la suite un diagramme qui visualise la référence et son taux de réalisation
L’objectif global c’est d’améliorer la communication interne de l’entreprise, par conséquence
gagner la conformité des deux critères 1.2.2.3 et 1.5.2.2 qui vaut 5 points du score.
Exemple de l'indicateur de taux de réalisation
Table 10 : Exemple de l'indicateur de taux de réalisation

La personne qui se chargera du suivi de ces indicateurs se basera sur des données
Fournit par le département IT pour collecter les quantités produites et le planning donnée par le
département logistique contenant les quantités planifiées.
58
II. Traitement des critères de type F2 et F1
1 Vision et stratégie
L’existence d’une vision documentée qui comprend une stratégie SCM qui soutient les objectifs
commerciaux globaux de l'organisation est un critère d’importance assez élevée, cette stratégie
doit intégrer les exigences des clients, l'amélioration continue et une révision à intervalles
planifiés. Pour rendre cet exigence conforme on doit faire des plans d’actions mené à une
analyse SWOT au sein de l’entreprise concerné à l’aide des responsable SCM, mais pas dans
la franchise originale de MARTOS, tout cela pour avoir une analyse et des plan d’action basée
sur des données fiables, ainsi cette stratégie doit être communiquées à tous les employés de
l'organisation et comprises par eux.
Par conséquent, les critères 1.1.1.1 et 1.1.1.2 deviennent conformes.
2 Mesure, analyse et plans d'action
En ce qui concerne le plan d'action correctif, l’entreprise doit utiliser régulièrement les
méthodes de résolution de problème qu’elle utilise. À titre d’exemple, la méthode QRAP qui
comprend une description du problème, l'analyse des causes racines, les actions préventives, le
calendrier, les responsabilités attribuées et toutes les ressources supplémentaires requises.
On doit aussi suivre ces solutions pour tester ces efficiences afin de voir s’il y a une nessecité
de faire des actions supplémentaires, comme ça on gagne 4 point de score de notre évaluation
en améliorant deux critères de poids F2.
La phase ‘Contrôler’ du DMAIC

Après avoir amélioré les points cités dans le plan d’action, nous avons pu améliorer la
performance de la chaîne logistique de Proinsur.
Parmi les actions proposées dans la phase Améliorer, ils y nous ont ceux qui sont appliquées à
100 % comme le taux de respect de planning de production. D’autre qui sont en court
d’application, y concerne la fenêtre d’expédition et le suivi de l’indicateur de livraison. Toutes
les critères de poids F3 sont devenus conforme. On a obtenu un gain en communication interne
et une facilitée de détection de problème. Les autres exigences restent encours de réalisation.
Ainsi la classification de la chaine logistique de Proinsur a passé de la classe C à la classe A.
Les figures suivantes résumeront les résultats obtenus après l’application des actions
d’améliorations proposée.
59
A
Figure 21 : Résultat final après améliorations
Figure 22 : Résultats globaux après les améliorations effectuées
60
Conclusion
Pour ce troisième chapitre, nous avons proposé une identification des indicateurs de
performance interne pour la chaine logistique, les suivre, et proposer un plan d’action.
Le prochain chapitre, traitera une mission supplémentaire sur le réaménagement et
l’organisation de l’entrepôt de transit par l’application de la démarche 5S.
61
C HAPITRE 4
Application de la démarche 5S
Sur l’entrepôt de transit
Dans ce chapitre on va présenter les taches effectuer à l’entreprise, il s’agit de

mettre en place la démarche 5S sur un entrepôt de transit.
62
I. Introduction
D’origine Japonaise, la méthode 5S a été instaurée dans les ateliers de production des usines
Toyota.
Cette démarche permet d’optimiser continuellement les conditions de travail. En respectant
des critères définis, le temps de travail, la propreté des lieux et la sécurité sont optimisés. Le
processus de prise de décision des collaborateurs résulte d’un dialogue sur la normalisation
et permet aux employés de mieux comprendre comment ils doivent faire leur travail.
Dans ce contexte on propose d’appliquer cette démarche sur l’entrepôt de préparation de la
matière première, dans ce rapport on va détailler toutes les étapes entamé pour se ramener
vers un résultat satisfaisant.
1. Définition du projet
1.1. Contexte du projet
Ce projet consiste à mettre en place un chantier 5S dans un stock de transit au sein

de l’entreprise PROINSUR
La méthode 5S :
La méthode des 5S est une technique de management qui elle, s’intéresse particulièrement à
l'amélioration continue de l’organisation de l’espace de travail pour permettre un gain de temps
: Cette méthode consiste à faire un « gros ménage » de la zone de travail afin d’en éliminer
l’inutile et rendre l’accès et faciliter le rangement rapide des objets les plus utilisés dans le but
d’améliorer les conditions de travail et de sécurité.
Cette méthode se traduit par les 5 mots japonais commençant tous par un « S » que sont :
1. SEIRI « sélectionner » ;
2. SEITON « situer » ;
3. SEISO « scintiller » ;
4. SEIKETSU « standardiser » ;
5. SHITSUKE « suivre » ;
63
2. Etude de l’entrepôt actuel
2.1. Photographier l’entrepôt
Dans le cadre du projet d’amélioration continue, Nous avons pris des photos à l’intérieur de
cet espace pour pouvoir les analyser après.
Stock de transit avant 5S
64
Figure 23 : Image montrant l'état initial de l'entrepôt.
65
2.2. Inventaire
On a réalisé un relevé de tous les composants de l’entrepôt réelle et on a regrouper ces

composants sous des catégories (fournitures, Papiers ...) on a regroupé les résultats dans un
tableau.
Table 11 : Equipement de l'entrepôt.

2.3. Critique de l’état actuel sur l’entrepôt
D’après une évaluation du l’entrepôt, on a retrouvé qu’il présente les problèmes suivants :
 L’existence des plusieurs éléments inutile et répétitifs dans l’entrepôt.
 L’entrepôt est mal rangé
 L’emballage endommagée
 La non exploitation correcte de la surface de l’entrepôt (surface de forme ) ; Il

y a un manque de place libre et non-respect des normes de sécurité et les passage du
personnel et de claque .
2.4. Les objectifs fixés
On a décidé de fixer pour notre chantier 5S les objectifs suivants :

• Réduction de taux des éléments inutiles dans l’entrepôt à 0%.
• Rangement des équipements afin de limiter l’encombrement et libérer plus d’espace.
• Application des techniques de management visuelle sur l’entrepôt et notamment sur
le rack pour faciliter la retrouve des matières et sur la zone de l’emballage et des pièces
non-OK.
 Étape 1 de la démarche 5S (sélectionner)

Tout d’abord, parmi tous les composants relevés, nous avons décidé de déterminer ceux qui
sont inutiles à l’utilisation quotidien par le personnel dans l’entrepôt.
66
On constate que toutes les éléments sont utiles quotidiennement mais le problème c’est que
ces éléments sont mal rangé, mal placées et mal indiquée.
67
68
 Etape 2 de la démarche 5s (situer)
Réaménagement théorique l’entrepôt sur un logiciel
Pour visualiser le nouvel aménagement de l’entrepôt on a réalisé une visualisation théorique
de l’entrepôt rangé sous le logiciel SWEET HOME 3D, on a réalisé :
 En premier lieu : un dessin 2D sur plan de l’entrepôt, et en dessinant sur
l’entrepôt virtuel seulement les éléments utiles principaux
Figure 24 : Plan de l'entrepôt réaménagé en 2D

 En deuxième lieu : on a réalisé une visualisation 3D de cet entrepôt virtuelle
pour voir clairement le réaménagement.
69
Figure 25 : Plan de l'entrepôt réaménagé en 3D
 Etape 3 de la démarche 5S (scintiller)
Après avoir dégagé et rangé l’entrepôt, il est temps de le nettoyer sachant qu'il est plus
agréable de travailler dans un environnement propre et ainsi la propreté de l’entrepôt favorise
une meilleure ambiance de travail. C’est pour cela on va programmer quelques minutes par
jour pour faire le ménage dans l’entrepôt pour assurer sa propreté.
70
 Quoi : (ce qu’il faut nettoyer) nettoyer le sol des petites pièces de scrap, vider
le passage marqué en bleu, éliminer la poussière et les déchets …
 Qui : (qui est chargé de faire le nettoyage) Le personnel de ménage.
 Où : (les limites du secteur considéré) effectuer le sur l’ensemble l’entrepôt.
 Quand : (fréquence à respecter) programmer le nettoyage chaque journée.
 Combien : (la durée) allouer quelques minutes au nettoyage entre
(5min,15min).
 Comment : (les moyens et les méthodes à appliquer) utiliser les produits de
nettoyage,
 Pourquoi : (le but à atteindre) avoir un entrepôt bien aménagé.
 Étape 4 de la démarche 5S ‘’standardisation’’
Une fois que nous avons fini les trois premières étapes de 5S, il est très difficile de maintenir
l’entrepôt en bon état d’où l’importance de cette étape qui nous aide à identifier
l’emplacement de chaque objet pour faciliter l’opération de transit qui se fait dans cet entrepôt.
1. Étiquetage de l’entrepôt
Dans cette étape on a réalisé une identification des emplacements des produits finit, semi fini,
Matière première et scrap par des marquages sur le sol et sur le mur, ainsi les on a dessiné un
contour pour clarifier les endroits et les passages.
2. Fiche description de rangement de l’entrepôt selon les 5S
Et pour s’assurer que chaque personne utilise l’entrepôt est capable de respecter la démarche
5S on a réalisé cette fiche descriptive qui contient les consignes à suivre pour rendre l’entrepôt
conforme à la démarche 5S
71
Figure 26 : Fiche descriptive
3. Élaboration d’une Check List
Et pour s’assurer que les 5s ont été bien appliqués sur l’entrepôt, on a réalisé une checklist
contient les points essentiels à vérifier chaque shift avant de commencer son travail
l’utilisateur vérifie est ce que toutes les consignes de check liste ont été respectées.
72
Figure 27 : Check list de l'entrepôt
4. Image standardisé de l’entrepôt après 5S
Pour bien réappliquer la démarche 5S on a réalisé des photos de l’entrepôt dont laquelle la
démarche 5S est appliqué correctement, ces photos seront un standard accompagnant des
autres fichiers, dans notre cas théorique ces images 3D du l’entrepôt sont collées sur le mur
pour obtenir des images standard et les comparer avec l’état réel de l’entrepôt.
73
Figure 28 : Image standard de l'entrepôt
 Étape 5 de démarche 5S ‘’suivi’’
Cette étape est la dernière étape du 5S consiste à suivre et maintenir l’entrepôt afin de
pérenniser et améliorer son état, vise à impliquer tout le monde dans le processus du
maintien et d’amélioration. Il s’agit de l’étape essentielle du 5S car il ne suffit pas de rétablir
la propreté, il faut la maintenir en réalisant deux suivies :
74
 Suivi quotidien : réalisé par l’utilisateur, qui va vérifier est ce que l’état actuelle de
l’entrepôt coïncide avec le Check List, si c’est le cas donc les 5S ont été bien
appliquées sinon on aura deux cas : un problème dans le rangement ou le marquage
il va refaire le travail, un problème concerne le nettoyage, il va faire une réclamation.
 Suivi hebdomadaire : réalisé par le responsable des 5S, ce suivi se base sur un audit
de maintien des 5S, pour vérifier le respect des règles et mesurer la progression,
l’audit contient les règles à respecter pendant la semaine et des points qui seront
donnés à chaque règle en fonction de niveau de sa réalisation, puis le responsable va
calculer le total des points :
o Si le score supérieur à 7 : les 5S sont bien réalisées
o Sinon il faut refaire les 5S sous la supervision de le responsable 5S, peut être
avoir des pénalités.
75
Figure 29 : Fiche d'audit de maintien 5S
Conclusion :
La démarche 5S peut être présentée comme un élément stratégique qui sert à organiser les
milieux, afin d’optimiser les conditions de travail En respectant des critères définis, le temps de
travail, la propreté des lieux et la sécurité sont optimisés.
76
Conclusion Générale et Perspectives
La société PROINSUR a entrepris un audit basé sur le référentiel Global Evalog dans le but
d'améliorer ses performances et de répondre aux besoins de ses clients. Notre étude de projet
de fin d'études s'est concentrée sur ce projet, et nous avons proposé des solutions innovantes
que nous résumons comme suit :
La mise en place d'un audit préliminaire en utilisant le référentiel Global Evalog, en
effectuant des entretiens avec les responsables concernés.
L'élaboration d’une fenêtre d’expédition permettant de suivre l’état des livraisons effectué par
rapport aux demandes.
L’identification de deux indicateurs de performances interne : le taux de livraison et les taux
de respect de planning, le premier nous donne une idée sur l’état des livraisons et la méthode
de traiter les problèmes récurrents liée aux expéditions et le deuxième permet de préciser les
causes racines qui conduit au non-respect du planning de production.
Grâce à ces initiatives, nous avons pu améliorer les performances du département logistique
de Proinsur et atteindre le niveau supérieur A, avec un score amélioré de 93%.
Le référentiel Global Evalog propose une version complète qui permet une meilleure analyse
de la chaîne logistique de l'entreprise, avec plus de détails (197 exigences au lieu de 106
exigences). Nous recommandons à Proinsur d'améliorer la compétitivité et les performances
de sa chaîne logistique en satisfaisant les critères restants de la version complète. Ces critères
identifient les pistes d'amélioration et structurent la progression de la chaîne logistique
Nous avons effectué une mission supplémentaire concerne la réorganisation du magasin de
transit, incluant l’application de la démarche 5S et l’amélioration des conditions de travail.
77
Bibliographie et Webographie
Ouvrage :
• Le Global Evalog (MMOG/LE) Version 4.1. Fichier Excel
• Article : Analyse et évaluation de la chaîne logistique automobile
marocaines.
- Auteurs : Khadija Rahoum, Hicham Jamouli, Atmane
Baddou.
- Titre : Analyse et évaluation de la chaîne logistique
automobile marocaines.
- Editeur : hal.science
- Année d’édition : 22 Jan 2016.
- Lieu : France
- Publié le : 22 Jan 2016.
Webographie :
 Site officiel de Proinsur http://proinsur.com/ consulté le 14 février 2023
 Description Global Evalog/LE : consulté le : 17 mars 2023
www.galia.com/textes.asp?type=MMOG
 Objectifs et avantages de Global Evalog : consulté le : 17 mars 2023
http://www.galia.com/visuels/dossiers/texte_5.pdf
78
ANNEXES
Annexe A : Gantt réel
Annexe B : Méthodes utilisées
AMDEC :
L’AMDEC est l’acronyme de « Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur
Criticité ». Cette méthode nous vient des États-Unis (FMECA, Failures Modes, Effects and
Criticality Analysis) où elle a été conçue dans les années 1960.
C’est est une technique qui conduit à l’examen critique de la conception dans un but d’évaluer
et de garantir la sûreté de fonctionnement (sécurité, fiabilité, maintenabilité et disponibilité)
d’un processus.
79
Son nom indique bien ce à quoi elle s’attache. Si cette méthode est imposée pour tous les
process de fabrication de l’industrie automobile, elle est peu utilisée pour des installations
purement logistiques sauf par quelques constructeurs en pointe. Son usage est pourtant
fortement conseillé pour des installations d’une certaine complexité.
L’AMDEC est une méthode d’analyse inductive rigoureuse qui permet une recherche
systématique :
Des modes de défaillance d’un processus
Des causes de défaillance générant les modes de défaillance. Ces causes peuvent se situer au
niveau des composants du processus ou être dues à des sollicitations extérieures ;
Des conséquences des défaillances sur le moyen de production, sur son environnement, sur le
produit ou sur l’homme ;
Des moyens de détection pour la prévention et/ou la correction des défaillances.
La méthode est qualifiée d’inductive car son point de départ est la recherche des évènements
élémentaires pour en déduire les conséquences finales.
Parmi ses types :
AMDEC projet : utilisée pour étudier en détail la phase de conception d’un projet.
AMDEC processus : elle permet de répondre à la question générique suivante « Comment le
processus pourrait ne pas atteindre les objectifs qui lui sont fixés, les effets que cela pourrait
entraîner, les causes possibles ainsi que les moyens prévus pour détecter une dérive? ».
Les objectifs de l’AMDEC processus sont
 Définir les points critiques du processus ;
 Proposer des changements sur le processus ;
 Choisir les indicateurs et les moyens de pilotage du processus pertinents ;
 Déterminer des mesures de secours ou des mesures préventives ;
 Élaborer et suivre un plan d’action ;
L’AMDEC va permettre d’atteindre ces objectifs en traitant systématiquement les paramètres
suivants :
Recensement et définition des fonctions :
Du moyen de production ;
Des sous-systèmes ;
Des composants.
Analyse des défaillances par :
Le recensement des modes de défaillance
L’identification des causes de défaillance
80
Évaluation des risques ;
La recherche des modes de détection.
Hiérarchisation des défaillances avec la cotation de la criticité́ qui va permettre d’estimer, pour
chaque défaillance, trois critères de définition :
La fréquence d’apparition de la défaillance (indice F) ;
La gravité des conséquences que la défaillance génère (indice G) ;
La non-détection de l’apparition de la défaillance, avant que cette dernière ne produise les
conséquences non désirées (indice D).
QQOQCP :
QQOQCCP, pour « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? », est un
sigle résumant une méthode empirique de questionnement. Toute démarche d'analyse implique
en effet une phase préalable de « questionnement systématique et exhaustif » dont la qualité
conditionne celle de l'analyse proprement dite, en vue de collecter les données nécessaires et
suffisantes pour dresser l'état des lieux et rendre compte d'une situation, d'un problème, d'un
processus. Sa simplicité, son caractère logique et systématique font que beaucoup l'utilisent
aussi pour structurer la restitution des résultats de leurs analyses.
« Faire le tour » d'une question conduit à se poser et à répondre à une foule de questions, telles
que : « Que fait-on ? Avec quoi le fait-on ? Qui est concerné ? Qui le fait ? Et pourquoi cette
personne ? Où le fait-on ? Quand le fait-on ? Avec quelle quantité ? Combien ça coûte ?
Comment le fait-on ? Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il ce problème ? Pourquoi agit-on ainsi ?
Pourquoi est-ce important ? Pourquoi est-ce situé ici ou là ? », Etc
81
Annexe C : Questionnaire du Global Evalog full version
Requirement /
Chapter /
Criterion Weight Requirement / Criterion Compliance
Subchapter
No
1. STRATEGY AND IMPROVEMENT
Requirement:
1.1 Vision and Strategy 1.1.1
The organization has a documented Supply Chain Management (SCM) vision and strategy.
There is a documented vision which includes an SCM strategy that supports the
1.1 Vision and Strategy 1.1.1.1 F2 organization's overall business objectives. The strategy should incorporate O
customer requirements, continual improvement, and a review at planned intervals.
The vision and SCM strategy are communicated to and understood by all
1.1 Vision and Strategy 1.1.1.2 F2
employees within the organization. O
Requirement:
1.2 Objectives 1.2.1 There is a process in place to define SCM objectives. Objectives should be measurable, communicated, and
understood within the organization.
Objectives are documented, specific, measurable, achievable, realistic, timely, and

1.2 Objectives 1.2.1.1 F2
consistent with the organization's SCM strategy. O
Objectives are accepted by all relevant personnel/functions, clearly communicated

1.2 Objectives 1.2.1.2 F2 to all levels of the organization, and reviewed with top management at planned O
intervals.
Requirement:
1.2 Objectives 1.2.2 The organization shall have Key Performance Indicators (KPIs) defined and in place for key areas of the SCM
process that support meeting both the organization's business objectives and customer requirements.
Customer supply chain performance metrics (e.g. customer performance rating,

ship-to-schedule, shipping discrepancies) shall be defined and measured. O
Supplier performance metrics (e.g. on-time delivery, receipt discrepancies, ASN

1.2 Objectives 1.2.2.2 F3 accuracy) shall be defined and measured for suppliers, subcontractors, and O
service providers.
Internal performance metrics (e.g. build to schedule, scrap/rework, labor

performance, labor effectiveness) shall be defined and measured. O
Lead times for all supply chain processes within the organization's responsibility
1.2 Objectives 1.2.2.4 F2 (e.g. procurement, manufacturing, transport, schedule preparation) are defined O
and measured.
Metrics are defined to measure the quality of work within SCM processes that
specifically include metrics monitored by the customer business process (e.g.
1.2 Objectives 1.2.2.5 F2 incorrect/missing documentation, EDI system downtime, EDI error messages, O
packaging and labeling errors, on-time delivery, receipt discrepancies, ASN
accuracy).
Standard costs related to SCM processes (e.g. freight, labor, packaging) and
1.2 Objectives 1.2.2.6 F2 extraordinary costs associated with inefficiencies (e.g. premium freight, overtime, X
damaged containers) are identified and measured.
Where appropriate, inventory levels and/or turns are measured separately for
1.2 Objectives 1.2.2.7 F1 inventory at each stage of the process (e.g. raw material, work-in-process [WIP], O
finished goods).
82
Requirement:
1.3 Measurement, Analysis, and The organization has a process in place for monitoring, measuring, and analyzing SCM performance metrics
1.3.1
Action Plans throughout the supply chain (e.g. internal, customer, and sub-supplier) on a regular basis to ensure
customer satisfaction and that the organization's objectives are met.
Performance against objectives is measured and reviewed with top management

1.3 Measurement, Analysis,
and Action Plans
1.3.1.1 F2 and communicated to all relevant personnel/functions/supply chain partners at O
planned intervals.
1.3 Measurement, Analysis, Graphical analysis tools (e.g. pareto charts) displaying historical and trend data are
and Action Plans
1.3.1.2 F2
used to track key metrics over time. O
Requirement:
There is a process in place to document, implement, and verify the effectiveness of preventive and
1.3 Measurement, Analysis, and
1.3.2 corrective actions for any deficiency within the SCM process. The timing and status of the corrective
Action Plans
actions are reviewed with management to prioritize actions and provide the necessary resources to achieve
the results.
There are procedures and/or work instructions in place that define a structured
problem-solving process that prevents recurrence of supply chain issues (e.g.
1.3 Measurement, Analysis, late/inaccurate ASNs, late/missed shipments, BOM errors). The process includes:
and Action Plans
1.3.2.1 F2
timely identification, response, containment, and corrective actions. Management X
prioritizes corrective and preventive actions and provides the resources needed to
resolve each deficiency.
The corrective action plan includes a description of the problem, containment, root
1.3 Measurement, Analysis,
and Action Plans
1.3.2.2 F2 cause analysis, preventive actions, timing, assigned responsibilities, and any X
additional required resources.
Corrective and preventive actions are validated at the conclusion of each incident
1.3 Measurement, Analysis, to determine whether the planned results have been achieved and to assess the
and Action Plans
1.3.2.3 F2
need for any further actions (e.g. update work instructions, train personnel, poka- X
yoke). Any lessons learned should be applied to other relevant processes.
Requirement /
Chapter /
Subchapter
No
Requirement:
There is a process in place that engages management, employees, and business partners in continually
1.4 Continual Improvement 1.4.1
improving the efficiency and effectiveness of the SCM processes throughout the entire organization and
with all supply chain partners.
A documented continual improvement process is in place and used throughout the

1.4 Continual Improvement 1.4.1.1 F1
entire organization with all supply chain partners. O
The continual improvement process encourages employees and all supply chain
partners to submit proposals for continual improvement. O
Employees at all levels of the organization are allotted time to actively participate in
continual improvement activities. O
Requirement:
1.4 Continual Improvement 1.4.2 There is a process in place to identify and analyze constraints that limit the organization's ability to optimize
throughput. Actions are taken to reduce, minimize, or eliminate constraints.
There shall be a process in place to identify and, where appropriate, manage

bottleneck processes throughout the supply chain (e.g. capacity production, labor,
supplier constraints) to maximize output while ensuring that production and O
delivery to the customer are not compromised.
Production batch/lot size is evaluated on a regular basis and is adjusted

accordingly in support of lean objectives. O
Set-up/change-over time is evaluated on a regular basis and is adjusted

accordingly in support of lean objectives. O
83
1.4 Continual Improvement 1.4.2.4 F2 Throughput time is evaluated on a regular basis and is improved where possible. O
An effective cycle counting program is in place to identify root causes of inventory

1.4 Continual Improvement 1.4.2.5 F1 variation and implement corrective actions to prevent recurrence of the cause of O
variation.
Requirement:
1.5 Supply Chain Development 1.5.1
There is a process in place to continually develop the relationship between all partners in the supply chain.
1.5 Supply Chain The organization has a process in place for the continual development of
Development
1.5.1.1 F1
relationships with all supply chain partners. O
1.5 Supply Chain Documented action plans are in place to implement the continual development of
Development
1.5.1.2 F1
relationships with all supply chain partners. O
1.5 Supply Chain A formal method of analysis (e.g. Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Development
1.5.1.3 F1
[SWOT] analysis, Benchmarking) is used to assess all supply chain partners. O
Requirement:
1.5 Supply Chain Development 1.5.2 There is a process in place to continually develop working relationships with other functions within the
organization to ensure that overall business objectives are satisfied.
1.5 Supply Chain There are procedures and/or work instructions in place to identify, record, and
Development
1.5.2.1 F2
communicate internal customer and supplier requirements. O
There is a process in place to continually develop working relationships between

1.5 Supply Chain
Development
1.5.2.2 F2 internal customers and suppliers. Internal customer satisfaction is measured, O
analyzed, and reviewed on a regular basis.
2. WORK ORGANIZATION
Requirement:
2.1 Organizational Processes 2.1.1 The organizational structure recognizes the importance within the business of supply chain management,
SCM interfaces, and information and physical flows.
The organizational structure is documented and regularly reviewed to ensure there

2.1 Organizational Processes 2.1.1.1 F1
is sufficient focus and resource for all SCM processes. O
Documentation exists (e.g. flow charts) describing the information flow of all SCM
2.1 Organizational Processes 2.1.1.2 F1 processes, including interfaces with customers, other internal functions, suppliers, O
subcontractors, and service providers.
Documentation exists (e.g. flow charts) describing the physical flow aspect of all
2.1 Organizational Processes 2.1.1.3 F1 SCM processes, including interfaces with customers, other internal functions, O
suppliers, subcontractors, and service providers.
Requirement:
2.2 Operating Procedures and
2.2.1 SCM processes are documented and controlled in procedures and/or work instructions for key elements of
Work Instructions
the supply chain, including interfaces with customers, suppliers, and other internal/external partners.
Procedures and/or work instructions are evaluated and reviewed at regular

Work Instructions
2.2.1.1 F2 intervals to ensure compliance with the SCM vision, strategies, objectives, and O
processes.
2.2 Operating Procedures and Procedures and/or work instructions documentation is controlled as defined within
Work Instructions
2.2.1.2 F2
the organization's Quality Management System (e.g. ISO/TS 16949). O
Procedures and/or work instructions exist for customer interface aspects of the
Work Instructions
2.2.1.3 F2 SCM process (e.g. SCM agreements, customer order planning, stock control, O
packaging procedures, and transport management).
84
Procedures and/or work instructions exist for internal aspects of the SCM process
Work Instructions
2.2.1.4 F1 (e.g. assembly and production planning, material handling, stock control, and O
warehousing including MRO inventory).
Procedures and/or work instructions exist for the interface with suppliers and other
Work Instructions
2.2.1.5 F1 partners in the supply chain process (e.g. performance assessment of all partners, O
receipt of material, stock control, and requirement calculations).
Requirement:
2.3 Resource Planning 2.3.1 A process exists to ensure that adequate resources are in place and that availability and flexibility are
assured.
The organization has the ability to adapt its human resources in order to manage
2.3 Resource Planning 2.3.1.1 F2 and balance workload (e.g. flexibility agreements, peak hours, absenteeism, and O
different industrial calendars) in compliance with customer requirements.
The organization conducts reviews periodically and/or at key events (e.g. new
2.3 Resource Planning 2.3.1.2 F2 product introduction, significant changes in customer demand) to ensure sufficient O
resources (e.g. space and equipment) are allocated for all SCM processes.
Manpower is evaluated on a regular basis to prevent the use of overtime as a long-

2.3 Resource Planning 2.3.1.3 F1
term solution for staffing requirements. O
Requirement:
2.3 Resource Planning 2.3.2 An internal communication process exists for notifying and reviewing any incidents or deviations from the
supply plan.
There is a process in place to formally review and communicate deviations from

2.3 Resource Planning 2.3.2.1 F1 the supply plan (e.g. scheduling changes, quality issues) to all relevant parties (e.g. O
formal meetings, reports, documented alerts of part shortages).
2.4 Work Environment & Human Requirement:

2.4.1
Resources A process exists for the control and continual improvement of the work environment.
2.4 Work Environment & The well-being of personnel should be in compliance with customer requirements
Human Resources
2.4.1.1 F2
for all classes of employee (e.g. hourly, salaried, temporary). O
2.4 Work Environment & The organization performs regular reviews to ensure compliance with all applicable
Human Resources
2.4.1.2 F2
safety and environmental regulations. O
2.4 Work Environment & Management is actively engaged in improving the work environment (e.g. 5S/C
Human Resources
2.4.1.3 F1
program, ergonomic principles). O
Requirement /
Chapter /
Subchapter
No
Requirement:
2.4 Work Environment & Human
2.4.2 The roles, responsibilities, skills, and qualifications in each job function within the SCM department are
Resources
clearly defined and documented.
Job descriptions for each job function within the SCM department are documented
2.4 Work Environment & with clearly defined roles and responsibilities, including internal, customer,
Human Resources
2.4.2.1 F1
industry, and government/international requirements. Job descriptions are X
reviewed regularly and updated as required.
2.4 Work Environment & The skills and qualifications required for each job function within the SCM
Human Resources
2.4.2.2 F1
department are documented. O
2.4 Work Environment &
Human Resources
2.4.2.3 F1 Job descriptions identify back-up responsibilities for key tasks. O
Requirement:
2.4 Work Environment & Human
2.4.3 There is a process in place to identify current and required skills for each position and function within the
Resources
SCM department.
85
2.4 Work Environment & The effectiveness of each job function and the current competency of each
Human Resources
2.4.3.1 F1
employee within the SCM department has been documented. O
2.4 Work Environment & There are procedures and/or work instructions for identifying training needs based
Human Resources
2.4.3.2 F1
on a gap analysis of current versus required competency. O

2.4.4
Resources A training and development plan exists for each employee in the SCM department.
There is a process in place to ensure that sufficient, fully trained employees are in
Human Resources
2.4.4.1 F2 place for all job functions including primary, new hires, contract, third party, relief O
coverage, and back-ups.
2.4 Work Environment & Training objectives are clearly defined within the SCM strategy, understood by all
Human Resources
2.4.4.2 F1
employees concerned, and monitored by management. O
Individual development plans exist for each employee including education

Human Resources
2.4.4.3 F1 opportunities. The organization regularly assesses development opportunities O
through internal, external, customer, and industry resources.
Training plans are documented, regularly reviewed, and revised at a minimum

once a year. The organization regularly assesses internal/external training
Human Resources
2.4.4.4 F1 requirements. The assessment process includes reviewing procedures, work O
instructions, business systems, industry resources, customer websites, manuals,
and contracts.
There is a process between employee and management to monitor the
Human Resources
2.4.4.5 F1 effectiveness of training and/or development plans at regular intervals (mininum O
once a year) and amend accordingly.
Requirement /
Chapter /
Subchapter
No

2.4.5
Resources A process is in place to assess and improve employee motivation and performance within the SCM function.
2.4 Work Environment & The performance of the organization and SCM function is communicated to
Human Resources
2.4.5.1 F1
employees on a regular basis. O
There is a regular (minimum once a year) performance review process with the
2.4 Work Environment & employee that includes an evaluation of their performance against department and
Human Resources
2.4.5.2 F1
the organization's objectives. Opportunities for professional development may O
also be discussed.
There is a process to develop action plans as a result of improvement

Human Resources
2.4.5.3 F1 opportunities and training needs that have been identified during the appraisal O
review.
Requirement:
2.5 Risk Assessment and
2.5.1 A risk management process is in place to ensure continuity of supplies when the organization is required to
Management
deviate from normal operations.
A documented risk assessment process shall be in place to identify areas within

2.5 Risk Assessment and the supply chain process that could affect the ability to meet the customer's
Management
2.5.1.1 F3
requirements in the event of a deviation from the normal business process. This O
could include EDI, transportation, packaging, equipment failure, etc.
The organization's risk assessment process prioritizes which processes should be

Management
2.5.1.2 F1 documented within the contingency/back-up procedures based on probability of O
occurrence, severity of the impact, etc.
2.5 Risk Assessment and The organization proactively manages and reduces the level of risk identified
Management
2.5.1.3 F1
during the assessment and prioritization process. O
86
Requirement:
2.5.2 Back-up/contingency plans for high-risk SCM processes are in place to ensure continuity of supply and a
Management
return to normal operations.
The organization's back-up/contingency plans shall be documented and shall

2.5 Risk Assessment and include, as a minimum, key internal/external contacts, containment actions,
Management
2.5.2.1 F3
recovery steps to return to normal operations, and the identification of key O
personnel responsible for execution.
The organization periodically reviews, tests, and validates its back-up/contingency

Management
2.5.2.2 F3 plans or procedures and all relevant personnel are trained to ensure a successful O
execution.
In the event that a deviation or disruption occurs, the organization evaluates the
Management
2.5.2.3 F2 effectiveness of the back-up/contingency plans and incorporates lessons learned O
as necessary.
The organization has a process to identify, document, review, and update key
2.5 Risk Assessment and SCM processes that require specific instructions to be communicated to its
Management
2.5.2.4 F1
suppliers on how to respond to deviations or disruptions from normal business O
processes (e.g., alternative transportation, packaging, labeling instructions).
3. CAPACITY & PRODUCTION PLANNING
Requirement:
3.1 Product Realization 3.1.1 The SCM function shall formally participate in, and sign off on, the Product Realization process (e.g. new
product, engineering changes).
The SCM function shall participate in the Product Realization process (e.g. new
product, engineering changes) to ensure that all material planning and logistics
requirements are addressed and all changes that affect the supply process are
3.1 Product Realization 3.1.1.1 F3
planned, executed, and communicated in a synchronized manner (e.g. capacity, O
bill of material [BOM], routings, effectivity dates, supplier notification, scheduling,
shipping). Back-up plans shall be in place to ensure continuity of supply.
The SCM function participates in the review process for proposed engineering
3.1 Product Realization 3.1.1.2 F2 change (e.g. request for quote) to evaluate the impact on capacity, manufacturing O
operations, material flow, and delivery.
There are procedures and/or work instructions in place for Product Realization
3.1 Product Realization 3.1.1.3 F2 (e.g. new product, engineering changes). The process is reviewed on a regular O
basis for effectiveness and potential improvements.
All internal and external stakeholders (e.g. Engineering, Production, suppliers,

3.1 Product Realization 3.1.1.4 F1 customer) are represented in the review process for Product Realization and O
Engineering Changes. The results are communicated to all stakeholders.
Requirement:
The organization shall perform a comparison of its resources against the customer's short-, medium-, and
3.2 Capacity Planning 3.2.1
long-term requirements for both production and service/spare parts. A process shall be in place that
ensures prompt communication to the customer of any risk that could affect their operations.
87
There shall be procedures and/or work instructions in place to review resources
(e.g. employees, equipment) upon receipt of the production and service/spare
3.2 Capacity Planning 3.2.1.1 F3
forecasts (e.g. 830/DELFOR/planning release) and notify the customer of any O
limitations in meeting the requirements.
There shall be procedures and/or work instructions in place to review resources

upon receipt of production and service/spare shipping schedules (e.g. 862/DELJIT,
866/DELJIT/sequenced schedule) and to notify the customer of any limitations in O
meeting the requirements.
The SCM function shall participate in the capacity management process

throughout the product life cycle. The customer's requirements regarding capacity
planning management and communication are understood, incorporated,
managed, and reviewed regularly including: customer/supplier contracted volumes, O
capacity planning systems, logistics, storage, container fleet size, etc.
Resources for administrative (e.g. receiving, planning, and dispatch) and physical
3.2 Capacity Planning 3.2.1.4 F1 (e.g. loading, unloading of trucks) operations within the SCM function, including O
time and cost, are reviewed and incorporated in the capacity planning process.
Requirement:
3.2 Capacity Planning 3.2.2 The organization's capacity planning process has the capability to ensure that the Product Approval Process
(PAP) requirements are available in a timely manner to support customer requirements.
PAP requirements are incorporated into the capacity planning process and
scheduled accordingly. O
There is a process to ensure continuity of supply of the current part (e.g. inventory
3.2 Capacity Planning 3.2.2.2 F1 buffer) and to provide sufficient capacity for the development, production, and O
evaluation of new or replacement parts.
Cross-functional PAP reviews are held on a regular basis to resolve issues with
meeting customer requirements. Participants should include appropriate
personnel from each department (e.g. Scheduling, Production, Material Control, O
Engineering).
Requirement:
3.2 Capacity Planning 3.2.3 The capacity planning process includes the review and management of running changes and "phase-out"
parts.
A process is in place to identify running changes and "phase-out" parts, ensuring

3.2 Capacity Planning 3.2.3.1 F2 sufficient lead time to manage and communicate within the entire supply chain O
(e.g. customer, suppliers, subcontractors, and service providers).
The capacity planning process incorporates the customer's fabrication and

material authorizations for "phase-out" parts so that the production planning
system generates forecast and shipping requirements in accordance with O
customer requirements.
Requirement /
Chapter /
Subchapter
No
Requirement:
As requirements for current production end and change to service/spare parts only, there is a process in
3.2 Capacity Planning 3.2.4
place for SCM agreements to be reviewed and revised, as necessary, for operational parameters, packaging,
and logistics.
When requirements for current production end and change to service/spare parts
only, there is a procedure and/or work instruction in place to ensure the contents of
a Supply Chain Management (SCM) agreement (e.g., lead time, minimum order O
quantity, packaging, logistics) are reviewed and revised.
As parts are moved from current production to service, purchase orders and other
documents related to service/spare parts are reviewed to ensure customer
3.2 Capacity Planning 3.2.4.2 F1 requirements are met. Documented agreements (e.g. purchase order, O
Requirement of work, SCM agreement) are in place to ensure the supply of
service/spare parts meets customer requirements.
88
The planning horizon and operational parameters (e.g. minimum order quantity,
3.2 Capacity Planning 3.2.4.3 F1 standard pack size, lead time) for service/spare parts are incorporated into the O
planning system to ensure customer requirements are met.
Requirement:
3.3 Production Planning 3.3.1 A process shall exist to plan production requirements and to maintain the parameters of the production
planning system.
The production planning system shall incorporate customer requirements when

3.3 Production Planning 3.3.1.1 F3 generating production schedules (e.g. automated processing of customer data, net O
change report).
Operational parameters (e.g. transport time, lead times, inventory levels,

3.3 Production Planning 3.3.1.2 F3 packaging) and internal production requirements (e.g. supplier constraints, scrap O
rates, set-up times) shall be integrated into the planning and production schedules.
The operational parameters (e.g. transport time, lead times, inventory levels,
3.3 Production Planning 3.3.1.3 F1 packaging) for "phase-out" parts are reviewed and adjusted to avoid production O
over-runs.
The operational parameters are integrated automatically into the planning and
3.3 Production Planning 3.3.1.4 F1
production systems (e.g. MRP, ERP). X
The production planning system is synchronized with all relevant internal (e.g.
3.3 Production Planning 3.3.1.5 F1 financial reporting, shipping, timekeeping) and external (e.g. supplier schedules, O
lead logistics providers) systems.
The operational parameters (e.g. scrap rate, set-up time, lot size, etc.) are
reviewed and approved at planned intervals. O
Requirement:
3.3 Production Planning 3.3.2 The internal production planning process supports lean manufacturing through the use of pull systems that
regulate the flow of material in a manufacturing process.
Pull system concepts (e.g. Kanban, min-max) are used within the shop floor
production planning process. O
A process exists that uses forecast demand in the design of the pull system (e.g.
3.3 Production Planning 3.3.2.2 F1 Kanban loop and lot sizes) and the parameters are reviewed at appropriate O
intervals.
3.3 Production Planning 3.3.2.3 F1 The pull planning process extends to suppliers. O
Requirement:
3.4 Systems Integration 3.4.1 Customer order information shall be transferred and integrated automatically into the organization's
planning and scheduling systems.
Customer order information as well as internal production requirements shall be

automatically integrated into the organization's planning and scheduling systems
3.4 Systems Integration 3.4.1.1 F3
including error checking/validation (e.g. invalid part number, purchase order or N/A
customer site, cumulative quantity disagreement, incorrect customer set-up).
Requirement:
3.4 Systems Integration 3.4.2 The organization sets the timing of the Material Requirements Planning (MRP) system process to coincide
with the receipt of the customer requirements.
The impact of requirement changes on the production plan is reviewed in a timely

3.4 Systems Integration 3.4.2.1 F2
manner. N/A
4. CUSTOMER INTERFACE
Requirement:
The communication processes are defined and agreed between the customer and the organization. The
4.1 Communication 4.1.1
methods of communication are documented and readily available, fully operational, and sustained between
parties.
89
There are procedures and/or work instructions that define the responsibilities,
frequency, and content of communication with the customer. Communication
4.1 Communication 4.1.1.1 F2
requirements could be found in SCM agreements, supplier manuals, customer O
websites, etc.
The customer's requirements are understood (e.g. schedule adherence, routing
4.1 Communication 4.1.1.2 F2 instructions, ASN performance), reviewed regularly, and communicated to the O
appropriate personnel.
The organization provides its customer with a contact list, in their preferred format,
that supports customer operations as required by the customer, including 24
hours/7 days support. The contact list comprises name, function, method of
4.1 Communication 4.1.1.3 F1 communication (e.g. office/mobile numbers, fax number, e-mail address, etc.), O
hours of availability, weekend and emergency contacts, and deputies/back-ups for
each SCM function. The contact is able to communicate in the customer's
preferred business language.
The organization maintains a customer contact list that should include name,
function, method of communication (e.g. office/mobile numbers, fax number, e-
mail address, etc.), hours of availability, weekend and emergency contacts, and O
deputies/back-ups for each SCM function.
There is a documented process for reviewing and updating all contact lists (e.g.
internal contact lists, customer contact lists) at regular intervals. O
Requirement:
4.1 Communication 4.1.2 The organization has the capability to electronically receive delivery forecasts and requirements via
traditional EDI or web-based tools.
The organization has the capability to automatically integrate delivery forecasts

(e.g. 830/DELFOR/planning releases) into the planning system, when available
4.1 Communication 4.1.2.1 F3 electronically from the customer. The automatic integration includes all sites O
involved in the manufacturing and shipping process to the customer, including
warehousing and 3rd party facilities.
The organization has the capability to automatically integrate delivery requirements

(e.g. 862/DELJIT/shipping schedules, 866/DELJIT/sequenced shipping schedules)
4.1 Communication 4.1.2.2 F3 into the planning system, when available electronically from the customer. The O
automatic integration includes all sites involved in the manufacturing and shipping
process to the customer, including warehousing and 3rd party facilities.
Requirement:
4.1 Communication 4.1.3 The organization shall have a process to immediately communicate any potential problems that could
impact the customer's operation, including a proposed corrective action.
The organization shall use all customer's business systems as required (e.g.
4.1 Communication 4.1.3.1 F3 inventory management, container management, capacity planning, supplier O
portals).
There shall be documented procedures and/or work instructions in place to notify

the customer and respond immediately to any situation that could negatively
impact the customer's operation, whether originated by the organization, customer, O
supplier, logistics provider, subcontractor, or other service providers.
Deviations from customer requirements (e.g. quantity, transportation mode,

4.1 Communication 4.1.3.3 F3 packaging) shall be resolved with the appropriate customer contact prior to O
shipment time.
Requirement /
Chapter /
Subchapter
No
90
Requirement:
4.2 Packaging and Labeling 4.2.1 The organization shall have a process in place that ensures packaging solutions are agreed by all involved
parties and that the labeling meets the customer's specification.
The organization shall have a process in place to develop and define labeling and
4.2 Packaging and Labeling 4.2.1.1 F3 packaging solutions for standard and back-up packaging, including pack size, in O
conjunction with all involved parties and before the start of production.
There is a process in place to validate the packaging and labeling solution with all
4.2 Packaging and Labeling 4.2.1.2 F2 involved parties prior to the start of regular production (e.g. at the pre-production O
and PAP stage). The process includes a formal sign-off with the customer.
The organization periodically conducts a physical review of shipments to ensure

4.2 Packaging and Labeling 4.2.1.3 F2
compliance with defined packaging and labeling requirements. O
All applicable manufacturing, storage, and shipping processes are considered
when developing the customer packaging solution. O
Requirement:
The organization has procedures and/or work instructions for the container management process to ensure
4.2 Packaging and Labeling 4.2.2
availability of customer-approved containers (i.e. returnable and expendable) to support the material flow
requirements.
A process is in place and agreed by all parties for the procurement, allocation, and
monitoring of all packaging material (e.g. returnable containers, expendable
packaging, dunnage, spacers). The process includes a commercial agreement for X
back-up packaging.
There are procedures/work instructions in place to manage containers to ensure

that the right quantity and quality (e.g. clean, undamaged, suitable) are available to
4.2 Packaging and Labeling 4.2.2.2 F2 meet customer requirements. The procedures/work instructions include an O
escalation process to notify the customer of any deviation (e.g. late delivery,
alternate container).
When alternative or back-up packaging is used, there is a process to notify the

customer and obtain approval, if required, prior to shipping. O
The process ensures that customer-supplied packaging is properly stored and
managed based on customer requirements. O
Requirement:
4.3 Shipping 4.3.1 The organization has a shipping process that ensures dock operations are optimized and the quantity
shipped reconciles with the customer's requirements.
Dock operations are optimized taking into consideration capacity of preparation

4.3 Shipping 4.3.1.1 F2 areas, dispatch schedule, rail docks, loading bays, limits of loading and unloading, O
freight capacity, scheduled window times, carrier on-time performance, etc.
An automatic process is in place to detect if items and/or quantities to be shipped

4.3 Shipping 4.3.1.2 F2
do not match the customer's requirements. O
A process is in place to ensure that any detected discrepancies are investigated
4.3 Shipping 4.3.1.3 F2
and resolved in a timely manner. O
Requirement:
The organization shall have a process to ensure transport documents are completed according to customer,
4.3 Shipping 4.3.2
industry, and government/international standards. Additionally, Advanced Shipping Notices (ASNs) are
accurate and transmitted in a timely manner.
The shipping process shall ensure that all shipments, including documentation,
shipping labels, and any additional labels (e.g. hazardous material, destination
4.3 Shipping 4.3.2.1 F3 label, new model label) are prepared to customer, industry, and O
government/international standards and requirements (e.g. customs handling, C-
TPAT, PIP, AEO) including carrier routings.
91
The content of the shipping label shall be reconciled against the customer
requirements at the last possible point in the shipping process. When
4.3 Shipping 4.3.2.2 F3
master/mixed load labels are used, they shall be reconciled to the individual O
container labels.
The data content of the shipping labels and/or RFID tag shall be verified using
4.3 Shipping 4.3.2.3 F3 automated systems (e.g. bar code scanning/RFID) to ensure consistency between O
container content, labels, documentation, and ASN.
The shipment process shall ensure that the content of each ASN is accurate. The
4.3 Shipping 4.3.2.4 F3 format and content of the ASN and the timing of transmission are all in accordance O
with customer requirements.
Requirement:
4.3 Shipping 4.3.3 The organization inspects and calibrates at planned intervals all equipment used to determine the shipment
quantity as agreed to with the customer.
A process is in place that defines the proper use of equipment used in the shipping
4.3 Shipping 4.3.3.1 F2
process (e.g. scales, counters, scanners). O
Equipment used to determine ship quantities is calibrated and inspected at
4.3 Shipping 4.3.3.2 F2
planned intervals. O
Requirement:
4.4 Transportation 4.4.1 A process is in place to ensure effective and efficient transportation of finished goods in compliance with
customer, industry, and government/international requirements.
For customer-managed transportation, the organization shall monitor carrier

activity and communicate issues (e.g. timeliness, trailer capacity constraint, safety
concerns, cleanliness) that can negatively impact the customer.
And/Or
4.4 Transportation 4.4.1.1 F3 O
For supplier-managed transportation, the organization shall measure and monitor
carrier performance and implement corrective actions for deficiencies that are
identified.
Appropriate equipment (e.g. bracing, banding) is used to ensure the product is

4.4 Transportation 4.4.1.2 F2
delivered undamaged to the customer. O
Transportation planning is initiated at the beginning of the product life cycle and
4.4 Transportation 4.4.1.3 F1 the carrier, LSP, and/or LLP is involved as early as possible (e.g. product O
development process).
The organization has a process in place to review on a regular basis transportation

4.4 Transportation 4.4.1.4 F1 cost and capacity together with the carrier, LSP, and/or LLP by sharing information O
(e.g. production volumes, routings).
The organization has a contingency plan for transportation failures (e.g. alternative
methods of transport). O
Requirement:
4.4 Transportation 4.4.2
Transport utilization should be optimized and reviewed continually.
The organization regularly explores opportunities to reload inbound conveyances

4.4 Transportation 4.4.2.1 F1 with outbound product. Underused capacities (both inbound and outbound) are O
recorded and reviewed regularly to drive the transport optimization process.
Inbound and outbound conveyances are managed on a First In First Out (FIFO)
basis in order to avoid excess cost (e.g. demurrage). O
4.5 Customer Satisfaction and Requirement:

4.5.1
Feedback The organization has a process to measure and improve overall customer satisfaction.
92
A process is in place to determine, measure, review, and continually improve
4.5 Customer Satisfaction and
Feedback
4.5.1.1 F2 customer satisfaction, even if performance data are not formally provided by the O
customer.
4.5 Customer Satisfaction and The customer satisfaction and improvement processes are applied equally to all
Feedback
4.5.1.2 F1
customers. O
Customer satisfaction results are published and reviewed internally at regular

4.5 Customer Satisfaction and
Feedback
4.5.1.3 F1 intervals by management and with the customer, as required. The results are O
presented visually using charts, graphs, monitors, etc.
Requirement /
Requirement / Criterion
Criterion Weight
Chapter / Subchapter No Compliance
5. PRODUCTION & PRODUCT CONTROL
Requirement:
5.1 Material Identification 5.1.1 The organization shall have a process in place to ensure all material is labeled accurately and identified
clearly at all stages (e.g., finished goods, WIP, and raw material) in the supply chain.
The organization shall have a process in place to correctly identify all material from
5.1 Material Identification 5.1.1.1 F3 the point of receipt to shipment (e.g. direct part marking, product label, routing O
card, RFID).
The organization shall have a process in place to ensure that all part labels are
5.1 Material Identification 5.1.1.2 F3
available at the appropriate time and are applied correctly to the container. O
The organization shall have a process in place to ensure the appropriate

5.1 Material Identification 5.1.1.3 F3
identification of all unusable or damaged material (e.g. scrap, returns, rejections). O
Requirement:
5.2 Inventory 5.2.1 The organization has a single integrated system encompassing both perpetual inventory and associated
financial functions (e.g. "one set of books").
The same inventory transaction is used to update both the materials management
5.2 Inventory 5.2.1.1 F1
and accounting systems. O
Requirement:
5.2 Inventory 5.2.2 There is a process in place to identify and control the storage conditions and access to all stages of
inventory: finished goods, WIP, and raw material.
The organization shall have a process in place to accurately and clearly identify all
storage locations (e.g. signage, rack labels). O
The organization has procedures and/or work instructions in place that identify and
5.2 Inventory 5.2.2.2 F2 control the storage of inventory at all stages (e.g. raw, WIP, finished goods) and O
for all types (e.g. scrap, rework, obsolete), including in-house and off-site.
The method of storage supports visual management of material (e.g. minimum

and maximum levels, color coding, FIFO boards, monitors). O
There is a controlled storage environment that ensures all parts are protected
against damage and deterioration. O
The organization has a process in place to safeguard fragile, hazardous, and/or

high theft material. O
Obsolete, scrap, reject, and return material is stored in clearly identified and
segregated locations. O
Requirement:
5.2 Inventory 5.2.3
The organization has a process to optimize material flow.
5.2 Inventory 5.2.3.1 F2 The organization's material flow is designed to support FIFO where applicable. O
93
The organization uses lean techniques (e.g. value stream mapping) to optimize the
material flow for new and current parts and production processes. O
The organization's material flow is designed to facilitate accurate identification,

5.2 Inventory 5.2.3.3 F2 tracking, and recording of inventory at key production points (e.g. bar code O
scanning, RFID, Kanban, poka-yoke).
The organization's material flow is designed to minimize handling and

5.2 Inventory 5.2.3.4 F1 transportation (e.g. one-piece flow, cellular manufacturing, use of milk runs, load O
consolidation).
Requirement:
5.2 Inventory 5.2.4
The organization has a process to continually evaluate and optimize inventory buffers.
The organization has a process to continually evaluate and, if necessary, adjust

any impacted inventory buffers (e.g. planning system, Kanban). The process
5.2 Inventory 5.2.4.1 F2 considers all factors influencing the need for inventory buffers (e.g. demand O
variability, process capabilities, internal transport and warehousing layout,
customer safety stock requirements, different industrial calendars, etc.).
Requirement:
5.2 Inventory 5.2.5 The organization has a process in place that ensures material records are maintained accurately and
discrepancies are fully investigated and corrected in a timely manner.
There is a process in place to ensure accurate stock balance of all inventory types
5.2 Inventory 5.2.5.1 F2 (e.g. finished goods, WIP, purchased parts, scrap) and transactions are updated O
correctly in the organization's system in a timely manner.
The organization has a process in place that ensures the structure of the BOM
records is accurate and maintained in a timely manner. BOM deviations are
investigated and the impact on inventory balances is corrected through the O
perpetual inventory process.
The organization uses techniques and methods (e.g. bar coding, Kanban, poka-
5.2 Inventory 5.2.5.3 F2 yoke) to ensure accuracy of inventory and to eliminate inventory errors. The O
techniques and methods are evaluated periodically for efficiency and effectivity.
All stock records are visible to all relevant parties (e.g. planning system, inventory
5.2 Inventory 5.2.5.4 F1 management system, warehouse management system, FIFO boards, Kanban O
boards).
The organization has a process in place to ensure accurate physical inventory

counts are taken and the results are recorded. The inventory counts for each part
5.2 Inventory 5.2.5.5 F1 are performed with adequate frequency depending on usage/volume value, waste O
percentage, etc. Deviations are investigated and root causes are identified and
corrective actions are implemented to prevent recurrence.
94
The organization archives material records as defined by the customer or for a
5.2 Inventory 5.2.5.6 F1 time period relevant to any potential disputes. The archived records should be O
easily retrievable and readable.
There are procedures and/or work instructions in place to manage and schedule
the regular maintenance and/or calibration of equipment (e.g. scanners, scales)
5.2 Inventory 5.2.5.7 F1 used from the point of receipt to shipment. The assigned process owner will O
ensure that the status of all equipment is clearly displayed to the respective
operators.
Requirement:
The organization has a process in place to manage inventories of "phase-out" parts (e.g. those affected by
5.2 Inventory 5.2.6
engineering changes and programs that are being phased out) with both supplier and customer to minimize
obsolescence.
To minimize obsolescence, the organization has a process in place to manage

5.2 Inventory 5.2.6.1 F2 physical inventories of "phase-out" parts for all stages (i.e. raw, WIP, finished O
goods).
The organization has a process in place to manage "phase-out" parts with
suppliers. O
Requirement:
The organization shall have a process in place to identify and route defective or obsolete material in a timely
5.2 Inventory 5.2.7
manner. This process shall ensure that defective or obsolete material is segregated, reworked, and/or
disposed of properly in order to minimize cost.
The organization shall have a process in place that ensures all defective or
obsolete material is contained, segregated, reworked, and/or disposed of properly.
The disposal of material and any claims shall be in accordance with customer O
requirements.
The process ensures defective or obsolete material is reworked or disposed of in a
timely manner. O
Requirement:
5.3 Engineering Change Control 5.3.1 The organization shall have a documented process for managing engineering change throughout the supply
chain.
There is a process in place to ensure that inventory affected by engineering

5.3 Engineering Change
Control
5.3.1.1 F2 changes is managed from the point of receipt to final shipment in order to meet O
delivery requirements.
There is a process in place to manage and communicate revision control on
5.3 Engineering Change inbound material from the supplier, including part labeling at the correct revision
Control
5.3.1.2 F2
level and signage to alert the change. All relevant internal and supplier personnel O
understand the process.
Requirement:
5.3 Engineering Change Control 5.3.2 The organization manages the life cycle of tooling to ensure customer requirements can be satisfied at all
stages of production.
There are procedures and/or work instructions in place on how to manage and
5.3 Engineering Change record a tool's life cycle (e.g. current status, rework history, ownership, customer
Control
5.3.2.1 F2
authorizations, part assignment, part branding, release number) to ensure O
customer requirements can be met for current and/or past model parts.
5.3 Engineering Change The SCM function participates in the process to determine when a tool is no longer
Control
5.3.2.2 F1
required and tooling disposal can take place. O
Requirement:
The organization shall have a process in place to obtain written customer authorization whenever the
5.3 Engineering Change Control 5.3.3
product or process deviates from that which is currently approved through the Product Approval Process
(PAP).
There shall be a process in place to obtain formal authorization from the customer
Control
5.3.3.1 F3 whenever the product or process deviates from that which was approved during O
PAP.
95
For each deviation, a corrective action and timing plan is in place to return to the
Control
5.3.3.2 F1 original or superseding specifications; this includes notification to all relevant O
personnel of the start and end date following approval.
Requirement:
A lot or serial traceability process shall be in place, as required, which meets customer, industry,
5.4 Traceability 5.4.1
government, and/or international standards (e.g. Transportation Recall Enhancement, Accountability and
Documentation [TREAD] Act, Federal Motor Vehicle Safety Standard [FIVES], End of Life Vehicle [ELVA]).
There shall be a process that ensures traceability and reporting requirements are
met and records are retained according to customer, industry, government, and/or
5.4 Traceability 5.4.1.1 F3
international requirements. Records shall remain legible, readily identifiable, and O
retrievable.
There is a process in place to ensure that lot and/or serial traceability is managed
according to customer, industry, government, and/or international standards. This
may involve traceability of partial lots and/or individual part/pallet/batches for all O
stages of inventory (finished goods, WIP, raw material).
Collecting, recording, and tracking of lot, partial lot, and/or serial traceability data is
automated (e.g. bar coding, RFID). O
6. SUPPLIER INTERFACE
Requirement:
6.1 Supplier Selection 6.1.1 The requirements of the SCM function are considered when selecting suppliers, subcontractors, or service
providers for new or existing products or services.
The SCM function participates in the selection process for suppliers,

6.1 Supplier Selection 6.1.1.1 F2
subcontractors, and service providers. O
When available, the supply chain performance is part of the supplier,
subcontractor, and service provider selection process. O
The Global MMOG/LE (or equivalent) assessment is part of the supplier,
subcontractor, and service provider selection process. O
Requirement /
Chapter /
Subchapter
No
Requirement:
6.2 Supply Chain Management
6.2.1 A formal Supply Chain Management (SCM) Agreement shall exist with suppliers, subcontractors, and service
Agreement
providers.
A formal SCM agreement (e.g. terms and conditions, supplier manual) is in place
6.2 Supply Chain specifying the conditions of the relationship and is agreed by all parties before the
Management Agreement
6.2.1.1 F3
first delivery; deviations from the SCM agreement are immediately investigated, O
communicated, and rectified.
6.2 Supply Chain A process is in place to ensure the SCM agreement is regularly reviewed and
6.2.1.2 F2
revised as necessary. O
The SCM agreement defines the operational conditions of the relationship such as
6.2 Supply Chain
6.2.1.3 F2 EDI/Web requirements, capacity, production flexibility, obsolescence, packaging, N/A
labeling, and shipping specifications.
6.2 Supply Chain The SCM agreement specifies the language to be used for all forms of
6.2.1.4 F2
communication, including corporate and day-to-day operations. O
The organization requires its suppliers to develop contingency plans that would be
6.2 Supply Chain
6.2.1.5 F2 implemented in the event of a deviation or disruption from the normal business N/A
process. This could include EDI, transportation, packaging, equipment failure, etc.
The organization requires its suppliers to have a risk assessment process in place
6.2 Supply Chain to identify areas within the supply chain process that could affect the ability to meet
6.2.1.6 F1
the organization's requirements in the event of a deviation from the normal N/A
business process.
96
Requirement:
6.3 Communication 6.3.1 A process is in place for two-way communication with suppliers, subcontractors, and service providers to
resolve day-to-day issues and emergency situations.
The organization receives a contact list from its suppliers, subcontractors, and
service providers, in their preferred format, that supports the organization's
operations as required, including 24 hours/7 days support. The contact list
comprises name, function, method of communication (e.g. office/mobile numbers,
6.3 Communication 6.3.1.1 F2 fax number, e-mail address, etc.), hours of availability, weekend and emergency O
contacts, and deputies/back-ups for each SCM function. The contact is able to
communicate in the organization's preferred business language. The organization
provides a reciprocal list of their contact information to its suppliers,
subcontractors, and service providers.
There is a process place to ensure that suppliers, subcontractors, and logistics

6.3 Communication 6.3.1.2 F2 providers have procedures and/or work instructions in place to notify the O
organization if there is a deviation from the organization's requirements.
The planning system has the capability to automatically detect material shortages
upon receipt of the ASN. O
Requirement /
C
Criterion Weight Requirement / Criterion Complia
ha nce
No
pt
er
/
Su
bc
ha
pt
er
Requirement:
6.3 Communication 6.3.2 A process for electronic data exchange shall be in place with suppliers, subcontractors, and logistics providers.
The organization shall have the capability to electronically exchange materials andlogistics
information (e.g. planning releases, delivery schedules, ASNs) with suppliers,
subcontractors, and service providers using traditional EDI and/or web- based solutions.
EDI data shall be in an industry standard format. Web-based solutions shall be in

compliance with customer requirements. The use of manual data files such as paper
documents, faxes, PDFs, and HTML are not acceptable. O
The extent to which electronic data are exchanged shall be in compliance with the
customer's requirements (e.g. all sub-suppliers, critical commodities, purchase value,
part volume).
ASNs are transmitted at the time of conveyance departure, and the content of the ASNs is
6.3 Communication 6.3.2.2 F2 automatically entered and processed, without manual intervention, into the organization's O
system (e.g. receiving, inventory, accounts payable).
The organization has a process in place to verify the accuracy of information transmitted
6.3 Communication 6.3.2.3 F2 and received (e.g. planning and shipping schedules, ASNs) and initiatecorrective action if O
necessary.
Transmission frequency and planning horizons are adequate for the total lead time of the
part or commodity. O
Requirement:
6.4 Packaging and 6.4.1 There is a process in place that ensures packaging solutions are agreed by all involved parties and that the
Labeling labeling meets the organization's specification.
The organization has a process in place to develop and define labeling and packaging
6.4 Packaging and Labeling 6.4.1.1 F1 solutions for standard and back-up packaging, including pack size, inconjunction with O
all involved parties and before the start of production.
97
Existing packaging and labeling standards are used (e.g. AIAG, Odette) and
environmental guidelines for packaging are incorporated where appropriate. O
All applicable manufacturing, storage, and shipping processes are consideredwhen

developing the packaging solution. O
Requirement:
6.4 Packaging and 6.4.2 The organization has a container management process in place to ensure availability of containers to support
Labeling the material flow requirements.
There is a process in place for the procurement, allocation, monitoring and control of all
6.4 Packaging and Labeling 6.4.2.1 F2 aspects of packaging and container management (e.g. returnable containers, expendable O
or disposable packaging, dunnage, spacers).
The responsibilities for container management are agreed to and documented

between the parties. O
There is a process in place to regularly review and optimize the container management
6.4 Packaging and 6.4.2.3 F1
process in order to reduce total SCM costs. O
Labeling
Requirement:
6.5 Transportation 6.5.1 There is a process in place to ensure effective and efficient transportation of inbound material in compliance
with customer, industry, and government/international requirements.
Transportation planning is initiated at the beginning of the product life cycle andthe
6.5 Transportation 6.5.1.1 F2 carrier, LSP, and/or LLP is involved in the process as early as possible (e.g.product O
development process).
There is a procedure and/or work instruction in place for resolving transportation

6.5 Transportation 6.5.1.2 F2 issues related to quality (e.g. damages), cost (e.g. premium freight, demurrage), and O
delivery (e.g. on-time performance) in a timely manner.
The organization has the ability to track and trace inbound material from time of
shipment through to receipt. O
Requirement:
6.6 Material Receipt 6.6.1 There is a process in place to ensure efficient management of the material receiving process, including
sufficient capacity and appropriate equipment.
There is a process in place to ensure sufficient capacity, personnel, equipment,

6.6 Material Receipt 6.6.1.1 F2
maintenance, space, etc. based on the mode of delivery (e.g. truck, rail, milkrun). O
There is a process in place to optimize the use of docks and space. This process
considers all variables of the receiving activities (e.g. scheduling, fixed time slots). O
Requirement:
6.6 Material Receipt 6.6.2 There is a process in place to verify the accuracy of the labeling and shipping documentation at the point of
receipt.
The organization has a process in place to ensure complete and accurate data
content (e.g. part number, quantity, revision level, purchase order) of shipping
6.6 Material Receipt 6.6.2.1 F2 labels and documentation. Receiving discrepancies are recorded and corrective O
actions are implemented with suppliers, subcontractors, and/or service providers as
applicable.
A process is in place to conduct receiving audits based on the frequency and

severity of discrepancies. O
Receiving transactions are assigned a unique identifier that can be referenced for
audit and investigation purposes. O
98
The organization's receiving process is followed when material is received by athird
party. X
The organization uses visual controls to assist the receiving process (e.g. part
display board, part identification charts, signage, Kanban tools). X
Requirement:
6.7 Supplier Assessment 6.7.1 There is a process in place to assess and monitor the capability and performance of suppliers,
subcontractors, and service providers on a regular basis.
A process is in place to assess the capability of supply chain partners on a regular basis
6.7 Supplier Assessment 6.7.1.1 F2
utilizing a formal evaluation tool (e.g. Global MMOG/LE or equivalent). O
There is a process in place to regularly measure and review supply chain

performance of suppliers, subcontractors, and service providers by the use of toolssuch
6.7 Supplier Assessment 6.7.1.2 F2 as KPIs, delivery ratings etc. The performance is regularly communicated to all relevant O
parties (e.g. suppliers, management, purchasing) and process improvement plans are
initiated and implemented as required.
99

PROJET DE FIN D'Ã©tude Vversion Modifiã©e

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PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté à l'École Nationale des Sciences Appliquées

Pour obtenir le diplôme D’INGENIEUR D’ETAT

En Génie Industriel et Logistique

Mr. EL YOUSSOUFI Asaad – Responsable logistique – Encadrant Professionnel –

Mr. BOSSOFI Anas– Responsable approvisionnement – Encadrant Professionnel -

Mr. SEDQUI Abdelfattah - Encadrante pédagogique – ENSAT

Mr. Abdelfettah Sedqui

Mr. Oulaid Kamach

Mr. Youssef Amal

toujours été ma source de motivation et de

soutien inconditionnel. Votre amour et votre

encouragement ont été essentiels pour moi tout

au long de ce parcours académique.

À mes professeurs, qui ont été une source

constante d'inspiration et d'orientation. Votre

engagement envers notre réussite a été

exemplaire et a fait une différence significative

À tous les membres du personnel de l’ENSAT,

qui travaillent sans relâche pour rendre notre

expérience éducative enrichissante et

productive. Votre dévouement est vraiment

À moi-même, pour avoir persévéré à travers les

défis et les obstacles pour atteindre cet objectif.

Je suis fier de moi et de tout ce que j'ai accompli.

I. Présentation de PROINSUR ............................................................................................. 15

II. le périmètre du projet ........................................................................................................... 21

1.1 Présentation du Département Logistique ................................................................... 21

1.2 Cahier des charges du projet ...................................................................................... 23

1.2.1 Définition du projet ............................................................................................ 23

1.2.2 Présentation de la problématique ....................................................................... 24

1.2.3 Objectifs du projet .............................................................................................. 24

1.2.4 Canevas du projet ............................................................................................... 25

1.3 Management du projet ............................................................................................... 28

1.3.1 Démarche du projet ............................................................................................ 28

1.3.2 Planning de projet ............................................................................................... 30

1.3.3 Contraintes et déroulement du projet ................................................................. 30

I- Présentation du global EVALOG ..................................................................................... 33

1. Aperçu sur le standard ............................................................................................... 33

2. Historique du standard ............................................................................................... 33

3. les cause de la mettre en œuvre le Global Evalog ..................................................... 34

4.1.1 Thématiques ............................................................................................................. 35

1.3.4 Versions "Full" et "Basic" .................................................................................. 35

1.3.5 Système de pondération et de notation ............................................................... 35

1.3.6 Classification A, B, C ........................................................................................ 36

II. Audit préliminaire et plans d’actions ................................................................................... 38

1. Audit préliminaire ............................................................................................................ 38

1.1.1 Identification de l’objectif de l’audit .................................................................. 38

1.1.2 Identification du référentiel ................................................................................ 38

1.1.3 Identification des chapitres................................................................................. 38

1.1.4 Audit ................................................................................................................... 38

2 Analyse des résultats ..................................................................................................... 49

I. Définition et mesure des indicateurs de performance interne ........................................... 55

II. Traitement des critères de type F2 et F1 ........................................................................... 59

1 Vision et stratégie .......................................................................................................... 59

2 Mesure, analyse et plans d'action .................................................................................. 59

1. Définition du projet .......................................................................................................... 63

1.1. Contexte du projet ...................................................................................................... 63

2.1. Photographier l’entrepôt ............................................................................................ 64

2.2. Inventaire ................................................................................................................... 66

2.3. Critique de l’état actuel sur l’entrepôt.................................................................... 66

2.4. Les objectifs fixés .................................................................................................. 66

 Étape 1 de la démarche 5S (sélectionner) .................................................................... 66