PROGRAMME GRANDE ECOLE

GG100(X) - CONTRÔLE DE GESTION

Responsable pédagogique: Marie-Claire LOISON

Année 2023-2024
CONTRÔLE DE GESTION
Pascal Langevin
Marie-Claire Loison

2
Partie 2 : Budgétisation et
suivi de la performance

Chap 6.
Tableaux de bord et
Balanced scorecards

3
 Processus de planification - contrôle

Finalité

Stratégie à long terme = plan stratégique

Feedback

Plans à moyen terme = business plan

Plans à court terme = plans d’action et budgets

Suivi de la performance = contrôle budgétaire

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 Outils de suivi de la performance dans
un contexte décentralisé
 Reporting comptable
 Consolidation des comptes
 Reporting de gestion
 Remontées des informations de gestion vers la
direction
 Tableau de bord (de gestion ou opérationnel)
 Regroupement d’indicateurs permettant à un
responsable de piloter son unité

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 Conditions pour l’analyse de la
performance
1. Possibilité de mesurer les  Reporting comptable
résultats  Reporting de gestion
 Tableau de bord
2. Existence d’un standard  Année précédente
prédéterminé  Budget = référence la plus
fréquente
 Benchmarking
3. Possibilité d’utiliser l’analyse  Analyse d’écarts
d’écarts pour ajuster les inputs
et les processus

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 Mesurer les résultats

 Du point de vue de la comptabilité financière,

cela signifie:
 Production des états financiers individuels ou comptes
sociaux (bilan, CR, SIG, tableau de flux de trésorerie,
tableau de financement, etc.)
 Elaboration des états financiers consolidés (reporting
comptable)
 Agrégats et ratios correspondant (ROI, EVA, etc.)

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 Mesurer les résultats

 Du point de vue de la comptabilité de gestion,

cela signifie:
 Analyse mutlidimensionnelle de la performance
financière des segments d’activité: analyse de la
profitabilité et de la rentabilité au niveau de la division,
des produits, des équipes, etc.
 Agrégats et ratios correspondant (ROI, EVA, etc.)
 Mesure d’indicateurs non-financiers pertinents (parts
de marché, nouveaux clients, innovation, qualité des
produits, taux de rebus, délais de livraison, etc.)
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 Reporting

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Source: Cartesis.com
 Apports des indicateurs financiers
pour la mesure de la performance

 Mesure synthétique de la performance globale

 Comparaisons entre entités, entreprises ou dans
le temps
 Simples à calculer
 Coût d’obtention limité
 Objectivité et fiabilité

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 Limites des indicateurs financiers
pour la mesure de la performance
 Mesures partielles de la performance
organisationnelle
 Portée explicative limitée
 Focalisation sur la performance à court terme
 Caractère peu prédictif de la performance future
 Complexité d’interprétation
 Manque de fiabilité

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 Origines du TDB

 Développement depuis les années 1980 en

réaction à 2 critiques:
 Limites des indicateurs financiers
 Insuffisances des pratiques de TDB dans les
entreprises: surchargé, lent, peu lisible et donc peu utile
au manager

 Manque de pertinence du TDB en tant que

système de mesure de la performance et outil de
pilotage de l’activité
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 Objectifs pour l’élaboration de TDB
« pertinents »

 Mesurer la performance de façon plus

« équilibrée »

 Orienter la mesure de la performance vers le LT

 Faciliter la prise de décision des managers

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 Principes pour l’élaboration de TDB
« pertinents »
 Ensemble d’indicateurs à caractère non exclusivement
financiers (key performance indicators ou KPI) qui
doivent :
 Couvrir l’intégralité des objectifs et des finalités de l’organisation
 Porter à la fois sur les résultats et sur les leviers d’actions
permettant d’atteindre ces résultats
 Comporter des indicateurs financiers et non financiers
 Etre sélectionnés de façon cohérente avec la stratégie de
l’organisation
 Etre en nombre réduit
 Etre délivrés rapidement
 Etre présentés de façon lisible et parlante
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 Méthodes de construction de TDB

 Méthode OVAR (Objectifs, Variables

d’Action, Responsables)

 Méthode BSC (Balanced Scorecard)

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 Logique de construction du TDB

Stratégie

Objectifs

Facteurs clés/variables d’action

Indicateurs

Normes de performance

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 Méthode OVAR

 3 grandes étapes:
1. Définition des missions et des objectifs de l’entité
concernée

2. Identification des variables d’action (ou FCS) et

des plans d’action

3. Analyse des responsabilités

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 Méthode OVAR appliquée à la
construction de TDB

Clarification de la mission et définition des objectifs

Identification des variables d’action

Choix des plans d’action

Mise en place d’indicateurs, de normes et de

clignotants = tableaux de bord

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 Grille O/VA (objectifs/variables
d’action)

 Identification des objectifs de l’entité dont on

cherche à construire le TDB (4 à 6 objectifs)

 Identification des variables d’action (VA): 2 à 3 VA

par objectif

 Représentation sous forme de grille: relations de

cause à effet entre les VA et les objectifs

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 Grille O/VA générique

Objectif 1 Objectif 2 Objectif 3 Objectif 4

VA 1 X X
VA 2 X X
VA 3 X
VA 4 X X
VA 5 X X
VA 6 X
….

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 Méthode OVAR: Différents types
d’indicateurs
 Indicateurs d’objectifs
 Indicateurs de variables d’actions

 Indicateurs d’actions (ou d’effort)

 Indicateurs de résultats (ou d’impact)

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 Méthode OVAR: Critères de qualité
d’un indicateur
 Validité
 Pertinence
 Possibilité de fixer des cibles
 Coût d’obtention de l’indicateur
 Fiabilité de l’information
 Délai d’obtention
 Lisibilité

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 Exemple méthode OVAR (1)
Objectifs
Développer le Maximiser la
VA ou FCS
CA contribution
Faire preuve de dynamisme
X
commercial

Satisfaction des clients actuels X

Respecter les devis X

Placer des contrats d'entretien lors

X X
des installations

Maîtriser les frais généraux X

Adapté de Mendoza et al. (2009)

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 Exemple méthode OVAR (2)
CA
Développer le CA
Carnet de commandes

Maximiser la contribution Contribution en valeur et en % du CA

Nb de prospects visités
Dynamisme commercial
Nb de devis émis par agent

Satisfaction des clients Taux de renouvellement des contrats

Ecarts sur budget

Respecter les devis
Ecarts sur délais prévus aux devis

Placer des contrats d'entretien Nb de contrats placés / Nb d'installation

Ecarts sur budget

Maîtriser les frais généraux
Frais de fonctionnement / CA
Adapté de Mendoza et al. (2009)
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 Méthode OVAR: Analyse des
responsabilités
 Analyse de la délégation et attribution des
responsabilités

 Articulation d’un système de TDB de différents

niveaux hiérarchiques

 Principe de contrôlabilité

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 Grille OVAR générique

Objectif Objectif Objectif Objectif

DG Resp. 1 Resp 2
n° 1 n° 2 n° 3 n° 4
VA 1 X X X X

VA 2 X X X X

VA 3 X X

VA 4 X X X

VA 5 X X X

VA 6 X X X

….

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 Méthode OVAR: Finalisation des TDB

 Détermination des standards/ normes de

référence

 Mise en forme des TDB

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 Méthode OVAR: Normes de
performance et alertes
 Nécessité de définir un référentiel pour chaque
indicateur

 Normes de performance :
 Objectif/budget
 Valeur historique
 Benchmarking interne et/ou externe

 Seuils d’alerte
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 Méthode OVAR: Mise en forme des
TDB
 Lisibilité de l’information

 Les écarts peuvent être soulignés par des effets

visuels :
 Couleurs
 Clignotants
 Graphiques
 Pictogrammes, etc.

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 Mise en forme des TDB: exemples (1)

 Codes couleurs : activité par région

 Graphe en courbe : taux de rebuts

Situation réelle

Situation souhaitée

Janv Fev Mars Avril Mai Juin Juil

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 Mise en forme des TDB: exemples (2)

 Indication de seuils : niveau de stock

Seuil maximum

Seuil minimum

 Graphes en toile d’araignée : performance sur plusieurs

indicateurs Indicateur 2
Situation réelle

Indicateur 1 indicateur 3

Situation souhaitée
Indicateur 4

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 Méthode OVAR: Articulation d’un
système de TDB
 Principe gigogne:
 Intégration verticale : entre différents niveaux
hiérarchiques
 Intégration horizontale: au même niveau
hiérarchique

 Processus d’élaboration des TDB:

 Descendant (top down)
 Ascendant (bottom up)
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 Méthode OVAR: Caractérisqtiques du
TDB
 C'est un ensemble d'indicateurs de pilotage à court
terme visant à améliorer les performances (KPI)
 Sa dimension est réduite et illustrée de graphiques
 Il est orienté vers l'action future
 Il permet d'anticiper et de gérer par exception
 Il assure le lien entre la stratégie, les facteurs clés de
succès, les plans d'action et les budgets
 Il assure le lien entre la direction générale et les unités
opérationnelles

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 Méthode OVAR: Limites et pratiques
réelles
 Reporting financier
 pour la direction générale
 informations comptables et financières
 Tableaux de bord locaux
 "bricolés"
 sans coordination
 sans cohérence avec la stratégie
 Forme
 listings
 indicateurs trop nombreux
 normes sans pertinence
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 Balanced scorecard
Adapté
adapté de Kaplan & Norton (1996, 2001, 2004)

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 The Balanced Scorecard (Kaplan and
Norton, 1996)

FINANCE

VISION & PROCESSUS

CLIENTS
STRATEGIE INTERNES

INNOVATION ET
APPRENTISSAGE
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 Les 4 perspectives du BSC

 Perspective financière : attente des actionnaires

 Perspective client: attente des clients
 Perspective processus internes: amélioration des
processus internes (production, logistique,
innovation, etc.)
 Perspective apprentissage organisationnel:
ressources clés nécessaires pour atteindre les
objectifs des 3 autres perspectives
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 Modèle causal du BSC

Attente des actionnaires

Attente des clients

Processus internes

Apprentissage

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 Source: Bouquin (2006, p. 10), d’après Kaplan & Norton (2001)

Carte stratégique
Valeur pour l’actionnaire :
Rentabilité des capitaux investis
Perspective
financière Bénéfice/capitaux propres

Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle, intimité

Perspective
client, leadership produit)
clients
Attributs du Services Marque, image
produit associés

Gestion des
Perspective Innovation Opérations de Respect des lois
relations
processus production et et environnement
clients
internes logistique

Perspective Un personnel motivé, informé et formé

d’apprentissage
et de croissance Compétences Technologies Un climat propice à
stratégiques stratégiques l’action
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 Méthode BSC appliquée à la
construction de TDB
 Construction d’une carte stratégique de
l’entreprise:
 Déterminer les objectifs clés de l’entreprise selon 4
perspectives: financière, client, processus internes,
apprentissage
 Choisir les objectifs en cohérence avec la stratégie
 Représenter les liens de causalité entre les objectifs des
4 perspectives

 Construction d’indicateurs pour chaque objectif

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 Indicateurs du BSC

 Indicateurs amont (leading indicators) : indicateurs

de pilotage ou d’alerte (mesure portant sur les
générateurs de performance)
 prospectif

 Indicateurs aval (lagging indicators) : indicateurs

d’état ou de constat (mesure portant sur les
résultats)
 rétrospectif
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 D’après Kaplan & Norton (1996, p. 76)

Structure du BSC

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 De la carte stratégique au BSC
Strategic Theme:
Objectives Measurement Target Initiative
Operating Efficiency
Financial
Profitability • Profitability • Market Value • 30% CAGR
• More Customers • Seat Revenue • 20% CAGR
More
Fewer Planes
Customers • Fewer planes • Plane Lease Cost • 5% CAGR
Customer • Flight is on -time • FAA On Time • #1 • Quality
Flight Lowest • Lowest prices Arrival Rating management
Is on Time Prices • Customer Ranking • #1 • Customer
(Market Survey) loyalty
program
Internal • Fast ground • On Ground Time • 30 Minutes • Cycle time
Fast Ground turnaround • On-Time • 90% optimization
Turnaround Departure program

Learning • Ground crew • % Ground crew • yr. 1 70% • ESOP

alignment trained yr. 3 90%
Ground Crew yr. 5 100%
• Ground crew
Alignment • % Ground crew training
stockholders

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