REPUBLIQUE DU SENEGAL

Un peuple-Un but-Une foi

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR DE LA RECHERCHE ET DE
L’INNOVATION
***********************
BORDEAUX MANAGEMENT SCHOOL-BEM DAKAR

Agrément N°059/AG/ME/DES
DEPARTEMENT: BEM-EXÉCUTIVE EDUCATION
************************
Mémoire de fin d’études pour l’obtention du diplôme de master en gestion de projet

CONTRIBUTION A LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME DE

MANAGEMENT DE LA QUALITE D’UNE ENTREPRISE : CAS DE
CCDOC

Présenté par : Sous la direction de :

Damigou Sandrine KOUAK M. Kesner REMY
Enseignant vacataire à l’UGB

Année académique 2022 -2023

1
 DEDICACE

Ce travail est dédié à ma tante Sœur Marie Stella KOUAK

i
 REMERCIEMENTS

A Dieu la gloire pour toutes les grâces reçues tout au long de nos études
Remerciement à CCDOC SA, pour sa grande affection, ses conseils et son soutien financier.
Remerciement à notre encadreur, Monsieur Kesner REMY qui nous a beaucoup aidés dans la
conception de ce document.
Remerciement à toutes celles et ceux qui, de près ou de loin, ont mobilisé des moyens et efforts
pour nous permettre de travailler dans les meilleures les conditions.
Remerciements aussi qui s’adressent également à l’ensemble du corps professoral et tout le
personnel administratif et technique de BEM.

ii
 Avant-propos

Il me fait grand plaisir de vous présenter ce mémoire portant sur la mise en place d'un système de
management de la qualité basé sur la norme ISO 9001 :2015. Au cours de mes études et de mon
parcours professionnel, j'ai été profondément intrigué par l'importance de la qualité dans le
contexte dynamique et concurrentiel des entreprises modernes. La quête de l'excellence
opérationnelle et la satisfaction des clients ont émergé comme des impératifs stratégiques pour
assurer la pérennité et le succès de toute organisation.

Ce mémoire a été inspiré par le désir d'explorer en profondeur les bénéfices concrets d'un
système de management de la qualité, et plus particulièrement de la norme ISO 9001 :2015, sur
les performances d'une entreprise. Le choix de ce sujet s'est imposé naturellement, car la norme
ISO 9001 :2015 est devenue une référence internationale en matière de gestion de la qualité, et sa
mise en place est un enjeu majeur pour de nombreuses organisations.

L'objectif de ce travail est de mettre en lumière l'impact positif que peut avoir la mise en place
d'un système de management de la qualité sur l'efficacité opérationnelle, la satisfaction client et
la compétitivité globale d'une entreprise.

J'espère sincèrement que ce mémoire apportera des éclairages utiles aux professionnels, aux
décideurs et aux étudiants qui s'intéressent à la gestion de la qualité et à l'amélioration continue
des organisations. Je tiens à remercier tous ceux qui m'ont soutenu et encouragé tout au long de
ce parcours académique.

iii
 Sigles et Abréviations

CCDOC : Colombe Cyber Defense Operations Center ;

ISO : International Standards Organization, normes reconnues internationalement. Elles sont
rédigées par l’organisme de normalisation internationale qui développe et publie les normes ;
PDCA: Plan, Do,Check,Act;
SMQ : Système de Management de la Qualité

iv
 Liste des Figures

Figure 1: Organigramme de CCDOC........................................................................................................21

Figure 2: la cartographie des processus.....................................................................................................29
Figure 3: La roue de Deming.....................................................................................................................34
Figure 4: Cartographie des processus de CCDOC.....................................................................................40

v
 Liste des Tableaux

Tableau 1: Responsabilité des processus chez CCDOC................................................................41

Tableau 2: Extrait de documentation processus vente chez CCDOC............................................42
Tableau 3: Extrait du tableau des indicateurs de mesure de la performance du SMQ..................43
Tableau 4: Eléments de revue de processus (Jérémy Cicéro)........................................................44

vi
 Résumé

Ce travail de recherche à mettre en place le système de management de la qualité. Le

management de la qualité dans une entreprise est un processus essentiel pour garantir la fiabilité
et l'efficacité des services et produits offerts. La mise en place d'un système de gestion de la
qualité permet à l'entreprise de se conformer aux normes et aux meilleures pratiques, tout en
répondant aux attentes des clients et en renforçant leur confiance.

Pour ce faire, nous avions dans un premier temps fait la revue critique de littérature concernant la
norme ISO 9001, nous avions aussi expliqué le contexte et les enjeux du projet ainsi que la
problématique et les objectifs à atteindre, puis la présentation de la société faisant l’objet de la
démarche SMQ. Ensuite dans la deuxième partie nous avons présenté la méthodologie employée
pour mettre en place le SMQ en passant en revue la théorie en SMQ, les normes de référence,
tout en donnant des recommandations.

Mots-clés : qualité ; processus ; système de management de la qualité ; satisfaction des clients.

vii
 Sommaire

viii
 INTRODUCTION

Dans un contexte économique de plus en plus compétitif et exigeant, la qualité est devenue un
facteur déterminant pour la réussite et la pérennité des organisations. Les clients, de plus en plus
informés et exigeants, attendent des produits et des services de haute qualité, conformes à leurs
attentes et à leurs besoins spécifiques. Pour répondre à ces exigences croissantes et maintenir une
position concurrentielle solide, de nombreuses organisations choisissent de mettre en place un
système de management de la qualité (SMQ) basé sur la norme ISO 9001 :2015.

En effet, le management de la qualité est devenu depuis quelques années, l’une des priorités de
presque toutes les entreprises dans la mesure où il permet d’intégrer les vraies préoccupations
des consommateurs ou encore les besoins et attentes de sa clientèle dans le but d’améliorer ainsi
les performances de l’entreprise sur tous les plans

L'ISO 9001 :2015 est une norme internationale reconnue qui définit les exigences pour un SMQ
efficace, centré sur la satisfaction client, l'amélioration continue et la gestion proactive des
risques. Elle fournit un cadre complet pour l'organisation, la planification, la mise en œuvre et le
suivi de processus cohérents et systématiques, visant à améliorer la qualité des produits ou des
services tout en optimisant l'efficacité des opérations.

Ces constats et enjeux justifient l'intérêt d'une réflexion sur la mise en place d'une
démarche qualité

L’objectif de ce présent mémoire est de……………………………………….

Intérêt de l’étude……………………………………………………….

Le présent mémoire se concentre sur l'importance et les étapes clés de la mise en place d'un SMQ
conforme à la norme ISO 9001 :2015 au sein de CCDOC. L'objectif principal est d'analyser
l'impact positif d'un tel système sur l'organisation et de démontrer comment il peut contribuer à

1
améliorer la qualité des produits, la satisfaction des clients, l'efficacité opérationnelle et la
compétitivité globale de l'entreprise.

En conclusion, ce mémoire vise à apporter des éclairages essentiels sur l'impact positif de la mise
en place d'un SMQ conforme à la norme ISO 9001, en mettant en exergue ses bénéfices tangibles
pour CCDOC. À travers cette étude, nous espérons également fournir des recommandations
pratiques pour une implémentation réussie et durable du système de management de la qualité, et
ainsi, contribuer à la consolidation de l'excellence opérationnelle et à la satisfaction continue des
clients.

Structure du mémoire

Notre travail sera articulé autour de deux grandes parties :

Dans la première partie nous présenterons…………………………..

Dans la seconde partie, nous présenterons…………………………………

Pour répondre à ce besoin de mise en place d’un SMQ, nous avons adopté une démarche que
nous présenterons dans ce mémoire en 2 parties :

 La première partie nous permet de présenter le contexte et les enjeux de la mise en place
du SMQ, enfin la problématique et les objectifs. Ensuite sera présenté la société CCDOC
dans laquelle nous voulons mettre le SMQ.
 La deuxième partie nous permet de présenter la méthode utilisée pour mettre en place le
système de management de la qualité ainsi les recommandations.

2
PARTIE 1 : Cadre théorique et

organisationnel

3
 Chapitre 1 : Cadre théorique

INTRODUCTION

Section 1 : Revue critique de littérature

« La qualité est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des
exigences » ISO 9001 :2008. La qualité peut être appréhendée aussi comme étant l’ensemble des
actions visant l’amélioration continue. Nombreux sont les auteurs qui ont élaboré des ouvrages
sur la démarche qualité en général. Selon W. Edwards Deming « en adoptant de bons principes
du management, les organisations pouvaient simultanément augmenter la qualité et réduire les
couts (en réduisant le gaspillage, les reprises de fabrication, les départs et les litiges chez les
employés, tout en augmentant la fidélité des clients) »
Philippe B. Crosby(……) dans son livre « la liberté de la qualité » quant à lui s’adresse aux
directions afin qu’elles modifient leurs attitude et perception du concept de « qualité ». Très
souvent, la qualité est confondue avec un control final. Crosby parle de la qualité en tant que
« conformité à des exigences » et tout produit ou service répondant à ces critères est dit de
qualité. La conquête de la qualité au sens où il l’a défini, conduit inévitablement à la réduction
des couts mais aussi à l’accroissement de la productivité.
Selon Philippe DETRIE, dans son ouvrage « Conduire une démarche qualité », met en exergue
les enjeux de la qualité pour les entreprises mais présente aussi les aspects du diagnostic qualité.
Il présente aussi comment développer auprès de chaque salarié un état d’esprit qualité et une
volonté permanente d’amélioration en vue de la satisfaction du client. « Le management de la
qualité est un ensemble de méthodes et de pratiques mobilisant tous les acteurs de l’entreprise
pour la satisfaction durable des besoins et attentes des clients au meilleur cout ».
La démarche qualité doit être obligatoirement soutenue par la direction de l’organisation.
Les ouvrages cités un peu plus haut accompagnent le lecteur pas à pas dans la mise en œuvre
d’une démarche qualité.
Edgar HAMALIAN et Jacques SEGOT(…..) ont proposé dans leur livre « la démarche qualité :
15 entreprises témoignent », le témoignage de quinze entreprises. Ils ont offert un véritable

1
ouvrage riche d’enseignement et repères pour toutes les organisations qui souhaitent mettre en
œuvre une démarche qualité.
Cette dernière doit concerner l’ensemble des activités de l’entreprise, l’écoute client à
l’obtention de la satisfaction client.
« Le grand livre du responsable qualité » de Florence Gillet-Goinard et Bernard Seno( …..) est
constitué de trois parties : les fondamentaux de la qualité / les bonnes pratiques de la qualité et
les outils associés/ le management de la fonction qualité. La deuxième partie contient les outils
classiques, bien présentés, de manière concise et claire. C’est dans les premières et troisièmes
parties qu’on trouve ce qui fait tout l’intérêt de cet ouvrage à notre sens : la fonction qualité y est
exposée dans toutes ses dimensions, de la conformité produit au pilotage de plan d’actions en
passant par la mesure de la qualité perçue par les clients. Le responsable qualité « idéal » est
présenté comme un homme ou une femme de management, de communication. La maitrise des
outils de la qualité ne suffit pas à faire une démarche qualité réussie.
« Réussir la démarche qualité : Appliquer des pratiques simples » de Florence Gillet-Goinard,
Bernard Seno présente quelques principes simples pour instaurer une démarche qualité.
Garder en mémoire les trois (3) clefs d’une démarche qualité simple et logique, le choix d’une
stratégie, le client au cœur de la dynamique, les outils incontournables en management de la
qualité sont entre autres les concepts évoqués. Ils cadrent parfaitement avec les outils nécessaires
pour un manager souhaitant adopter la démarche qualité.
En somme, cette partie nous a permis de procéder à une revue critique des différentes approches
théoriques concernant le diagnostic qualité, première étape dans la mise en place d’une démarche
qualité.

Section 2 : Analyse conceptuelle

L’environnement des affaires devient de plus en plus concurrentiel, la clientèle de plus en plus
exigeante. Les organisations ont l’obligation d’adopter des stratégies leur permettant de rester
pérennes et d’être compétitives.
La détection des attentes des clients ainsi que leurs prises en charge constituent un élément clé de
la compétitivité des entreprises. L’identification de ces attentes conditionne leur capacité
d’innovation et leur permet d’anticiper et de maitriser l’adéquation de leur offre en fonction de
l’évolution des exigences du marché.

2
 Il faut donc passer d’une stratégie « produit » à une « approche client ». Le management de la
qualité constitue l’un des remèdes efficaces pour survivre dans un tel environnement. C’est une
façon de se démarquer de ses concurrents, un avantage concurrentiel notoire, un engagement à se
mettre dans une logique d’amélioration continue.
La mise en place de la norme ISO 9001, comme une mise en œuvre des normes professionnelles,
apporte une sécurité accrue tant pour la direction, pour les collaborateurs que pour les clients.
Le secteur de la cyber sécurité est comme tous les autres affecté par la forte concurrence, il va
falloir faire la différence par rapport aux autres entreprises dans ce même domaine d’activité. Il
faudra innover, satisfaire pleinement la clientèle et sécuriser au maximum les missions de celle-
ci. On peut dire que la qualité est devenue incontournable dans les prestations de services relative
à la cyber sécurité. En effet, c’est un milieu très sensible qui nécessite une précision mais aussi
une conformité sans condition aux normes en vigueur.
Dans un tel contexte, la conformité à des normes internationales et des standards de qualité est
devenue une exigence pour prétendre à des marchés et appels d’offres. Plusieurs entreprises de
cyber sécurité mettent de plus en plus en place des démarches qualité et vont jusqu’à la
certification. Toute entreprise doit gérer la qualité de ce qu’il produit comme service, c’est-à-dire
avoir en permanence une organisation qui est capable de produire ce qui satisfait le client. La
norme ISO 9001consiste à organiser l’entreprise de manière cohérente et rationnelle afin qu’elle
soit en mesure d’atteindre les objectifs fixés par la direction.
CCDOC est une entreprise de cyber sécurité qui a débuté ses activités en 2018 au Sénégal,
première en Afrique de l’Ouest et qui offre un éventail de services professionnels à sa clientèle
présente sur tout le continent. La volonté de CCDOC est d’être constamment au service de la
clientèle et de faire la différence avec les autres concurrents.
Nous avons constaté un certain nombre de dysfonctionnements qui causent l’inefficacité de notre
système interne. Nous pouvons citer le manque de moyens de communication verticale et
horizontale, l’absence d’un système de management de la qualité.
Pour pallier ces situations contraignantes, CCDOC s’engage à mettre en place la norme ISO
9001. Elle permettra de relever les points forts et les points d’amélioration afin de proposer des
actions correctives et préventives.
Les questions fondamentales qui nous interpellent sont :
 Comment améliorer la gestion et par conséquent la qualité des services au sein de CCDOC ;

3
 Comment programmer efficacement l’atteinte des objectifs
 Comment les démarches qualité peuvent-elles améliorer la performance de CCDOC ?

Chapitre 2 : Cadre Organisationnel de l’étude

intro

Section 1 : Présentation du socle de l’étude

Les entreprises, afin d’assurer ou de faire perdurer leur image de marque, de fidéliser leurs
clients, ont à prouver sans cesse, les avantages de leurs produits et/ou services mais aussi
l’efficacité de l’organisation mise en place.

La qualité est un outil qui permet cette fidélisation. Ayant comme but la satisfaction des clients,
elle contribue largement à la conservation des parts de marché et à l’augmentation du chiffre
d’affaires. De ce fait la politique de toute firme doit être basé sur des objectifs issus d’une
stratégie bâtie par le top management. Cette stratégie devra répondre en premier lieu aux attentes
des clients.

De nos jours la concurrence est telle que toute entreprise doit nécessairement se démarquer des
autres par des avantages concurrentiels. La compétitivité d’un organisme se mesure en termes de
de compétences techniques et organisationnelles mais aussi en termes de notoriété, d’efficacité
commerciale, de délai et de couts. Ces avantages concurrentiels seront renforcés par la mise en
place d’une démarche qualité.

Pour ce faire, l’entreprise pourra se focaliser sur ses dysfonctionnements jugés importants, avérés
ou présumés. En définissant des plans d’actions et des priorités pour les résorber, la démarche
qualité, dès le départ orientera donc, l’action de l’entreprise vers une amélioration continue de la
satisfaction des clients.

Le niveau de qualité déjà atteint par l’entreprise ne devra pas faire perdre de vue la nécessité de
nouveaux progrès. Elle devra mettre en place un renforcement de l’écoute client et le
développement d’actions entre plus accrues avec comme objectif, de parvenir, pour tous les
domaines de l’entreprise, à une maitrise totale de la qualité. Une telle ambition ne pourra se

4
 concrétiser qu’au travers d’un système de management de la qualité performant tout en associant
l’ensemble des acteurs de l’organisation.

Dès lors la démarche qualité impose tout d’abord une profonde réflexion. Elle est une idée qu’il
faut incarner, mieux, une action qu’il faut révéler.

Comme le souligne William Edwards DEMING(…..), « la qualité est le seul facteur qui puisse
affecter la performance à long terme d’une entreprise. La qualité améliore la productivité donc la
position face à la concurrence et garantie la survie de l’entreprise ». La qualité doit être le souci
permanent de chaque organisation.
La démarche qualité est un excellent outil de gestion dans une organisation. Son but est la
recherche de la satisfaction du client grâce à une pratique d’amélioration continue du système.
La CCDOC est le champ de notre étude. Elle s’est inscrite dans une démarche qualité pour
répondre davantage aux besoins et attentes des clients. Nos missions de protection des
problématiques de la sécurité informatique ont pour objectif de maitriser les risques cyber et les
anticiper. Cela fait en sorte que la question de la qualité se doit d’être une préoccupation pour la
profession de cybersécurité.
Le choix de CCDOC de s’engager dans un Système de Management de la Qualité pour
l’ensemble de ses activités résulte de plusieurs motivations. Nous pouvons citer entre autres la
volonté d’accroitre l’efficacité de nos missions en répondant au mieux aux attentes de nos clients
mais aussi l’importance de valoriser les compétences au sein de l’équipe en permettant à chacun
d’identifier son rôle dans l’atteinte des objectifs de la société.
Pour mener à bien notre étude, notre projet vise :
 Initialiser la mise en place d’un SMQ ISO 9001 :2015
 Promouvoir la sensibilisation du personnel sur l’importation de cette démarche
 Concevoir la cartographie des processus du SMQ
 Etablir la politique et l’objectif qualité de l’organisation
 Rédiger un manuel qualité
 Elaborer l’information documentée

5
Section 2 : Présentation de l’environnement de l’étude

2.1 Présentation de CCDOC

La Colombe Groupe est une société de 20 ans d’expérience spécialisée dans l’externalisation de
services bancaires et qui a à cœur d’améliorer la rentabilité de votre structure à travers la gestion
et l’optimisation de tous vos systèmes.

CCDOC est une des filiales de la Colombe Groupe, l’un des leaders en Afrique de l’Ouest dans
l’intermédiation en opérations bancaires. C’est le premier centre privé en cyberdéfense en
Afrique de l’Ouest, SOC et cabinet spécialisé en sécurité globale, en partenaire exclusif du géant
japonais NEC XON Corporation. CCDOC est la 1ere entité en Afrique de l’Ouest francophone
certifiée « Qualified Security Assessor », elle adresse une offre complète et pointue en
cybersécurité fondée sur le savoir-faire de collaborateurs expérimentés. Les équipes délivrent
pour des clients publics comme privés, des services de haute qualité allant à la mise en place de
SOC/CIRT à la sécurisation de bout en bout des systèmes d’information. Elles accompagnent
également les organisations dans la mise en place de systèmes de sécurité physique intelligent.
CCDOC vous propose une nouvelle approche pour la gestion complète de votre sécurité, allant
de la sécurité physique de votre infrastructure, à la sécurité logique de vos systèmes
d’information. Pour cela elle combine l’expertise de ses équipes, aux nouvelles technologies afin
de vous fournir des services de qualité. La philosophie d’intervention de CCDOC privilégie
l’accompagnement sur le long terme, et l’évolutivité des solutions pour mieux répondre aux
besoins d’aujourd’hui et de demain, grâce à leur solution globale. Cette philosophie, « STRIDE »
repose sur des valeurs solides qui sont au cœur de chacune de leurs décisions. Ainsi elle prône
avant tout :

 La Sécurité ;
 La Transparence
 La Rigueur
 L’Intelligence
 La Discrétion
 L’Excellence

6
2.1.1 Les domaines d’activités
La CCDOC est subdivisé en trois unités :

 La Cyber Sécurité :
 Prévention contre la perte des données ;
 Sécurité mobile et Endpoint
 SOC/CIRT
 Firewalling
 Identity accès control
 SIEM/IPS, IDS/EDR
 La Sécurité Physique
 Vidéosurveillance/ Reconnaissance faciale
 Contrôle d’accès intelligent
 Objets connectés
 Plateforme centralisée de gestion de la sécurité
 Supervision de site
 Détection intrusion incendie

 L’audit and Compliance

 Hacking
 Formation et sensibilisation
 Test d’intrusion/ Pentest
 Conseil et accompagnement
 Standard ISO/OWASP, PCI-DSS

2.2 Historique
CCDOC est une filiale de la Colombe Groupe qui a été créée en 2002 par des fonds propres, de
droit sénégalais avec un capital de 452.169.643 FCFA

2.2.1 Organigramme CCDOC

Figure 1: Organigramme de CCDOC

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  CEO

Le directeur général est celui qui assure la pérennité, la rentabilité et le développement de

l’entreprise. C’est lui qui fixe et donne les grandes orientations stratégiques de l’entreprise et
veuille à la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie qui a été décidée.

 Chief Technology Officer

Le directeur technique se charge, principalement de gérer le processus de développement et de

déploiement des produits, biens ou services de CCDOC, tout en gérant son équipe projet,
constituée de ressources internes et externes. Concrètement, il est chargé de mesurer les retours
sur investissement de la direction des systèmes d’information (DSI), ensuite il définit et/ou
réoriente une nouvelle stratégie en matière d’innovation et donc des projets plus innovants.

 Sales Director

Le directeur commercial définit, anime et supervise une stratégie commerciale en vue d’accroitre
les ventes de l’entreprise et d’augmenter le chiffre d’affaires. Il a pour role d’identifier les
évolutions du marché et le positionnement de l’entreprise sur le marché ainsi que les cibles
commerciales adéquates à nos offres.

 Office Manager

Elle est chargée de la gestion administrative du personnel, du service administratif (gestion du

courrier, accueil téléphonique, organisation des plannings etc…) et comptable (suivi de la
comptabilité clients/fournisseurs, saisie des écritures comptables) ainsi des flux d’informations.

 Project Manager

Le chef de projet organise et conduit les projets de bout en bout. Il assume la responsabilité des
différentes phases, depuis la traduction des besoins utilisateurs (besoins internes ou clients) en
spécifications fonctionnelles et techniques, jusqu’à la recette utilisateur, voire la mise en
production.

 Audit and Compliance Manager

8
Le département a pour mission de piloter toutes les activités relatives à l’audit et à la mise en
conformité sur les normes PCI-DSS, ISO 27001. Il s’agira d’aider nos clients à se conformer aux
exigences de ces normes, de réaliser des audits sur site, d’effectuer des scans de vulnérabilités et
tests d’intrusion, mais aussi d’accompagner nos clients à se certifier sur la norme PCI-DSS et de
maintenir leur certification.

 Cyber-Security Manager

Au sein du département cyber sécurité de CCDOC, l’analyste en cyber sécurité assure

l’intégralité de logiciels et matériels, la supervision des systèmes et la réponse aux incidents dans
le but de protéger l’infrastructure de CCDOC mais aussi de ses clients contre les violations de
sécurité et les attaques sur le système d’information. Sa mission consiste à mettre en place et/ou
administrer un ensemble d’outils lui permettant d’assurer la sécurité des données, à aider les
utilisateurs à adhérer aux nouvelles réglementaires et processus pour garantir la sécurité du
réseau.

 Physical Security Manager

Leur mission est d’assurer la sécurisation du personnel, de la clientèle et des différents sites de
l’entreprise par le développement d’une vision stratégique et l’implémentation d’une politique de
sécurité physique optimale et de lutter contre les différents types d’actes volontaires pouvant
porter atteinte à l’intégrité physique du personnel ou de la clientèle et à l’intégrité matérielle de
CCDOC.

9
Partie II : Cadre méthodologique et analytique de l’étude

10
11
 Chapitre 1 : Cadre méthodologique de l’étude

intro

Section 1 : Cadre de l’étude

I. Méthode employée pour le projet SMQ

1.1 Analyse de l’existant et revue de la théorie d’un SMQ
1.1.1 Théorie de SMQ, norme ISO 9001 et démarche de mise en place d’un
SMQ
a) Définition d’un système de management de la qualité

La qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire les

exigences des clients ». La qualité d’un produit ou d’un service se mesure par sa capacité à
satisfaire les besoins et attentes des clients. De même, la qualité d’un processus ou d’une
organisation se mesure à sa capacité à satisfaire aux exigences et à répondre aux objectifs
souhaités.

La norme ISO 9001 est internationale et généraliste. Elle constitue un guide pour le management
et l’organisation d’une entreprise ou d’un organisme, sans définir des solutions toutes faites.
Ainsi chacun peut l’adapter à sa culture et à ses propres bonnes pratiques. L’ISO 9001 est une
norme internationale de système de management, reconnue comme la norme de référence au
niveau mondial. Elle permet ainsi à un organisme de se faire valoir les marchés nationaux et
internationaux. En effet, la qualité vise pour un organisme quelconque à satisfaire les besoins des
clients implicites ou explicites à travers ses prestations, son fonctionnement. Si la qualité se
définit comme l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences, il
appartient donc à chaque organisme de prendre en compte ses caractéristiques :

 Qualité externe : c’est lorsque le produit ou le service répond aux besoins et attentes des
clients ;
 Qualité interne : qui est la maitrise et l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise.
Les bénéficiaires en sont la direction, le personnel, les actionnaires et bien sur les clients.

12
Par conséquent, l’entreprise qui est dans une démarche qualité vise à améliorer ses performances
et la fidélité de ses clients, en prenant en compte aussi bien les exigences externes que les
exigences internes.

On peut bien, ajouter que la norme ISO 9001 :2015 insiste sur « l’approche processus » dans un système
de management de la qualité car toute activité d’un organisme peut être perçue comme un processus.

Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments
d’entrée en éléments de sortie. Les éléments de sortie d’un processus peuvent être les éléments
d’entrée d’un autre processus. Dans un but d’efficacité de son fonctionnement, l’organisme doit
déterminer la séquence et l’interface entre ces processus, assurer leur maitrise, leur surveillance et leur
amélioration.

b) Les étapes de mise en place d’un système de management de la qualité

Pour mettre en place le système de management de la qualité de CCDOC, nous nous sommes inspiré
des dix étapes évoquées par Jeremy Cicero du qualiblog dans son livre blanc-votre démarche qualité
en 10 étapes. Ces dix étapes sont inspirées des normes ISO :

1- Définir l’objet de l’organisme

2- Définir et communiquer la politique de l’organisme
3- Déployer des objectifs cohérents et mesurables
4- Déterminer les processus de l’organisme
5- Définir les activités et les séquences des processus
6- Définir les responsables des processus
7- Définir la documentation des processus
8- Définir les activités de surveillance et de mesures de l’efficacité des processus
9- Mesurer et améliorer les performances
10- Continuer sans cesse
 Étape 1 : Définir l’objet de l’organisme

La première étape dans la démarche de mise en place d’un SMQ est d’abord de définir l’objectif de
l’organisation c’est-à-dire, le métier de l’entreprise, l’activité ou le domaine d’activité de l’entreprise
qui fera l’objet du système de Management de la Qualité. Il s’agira ici de circonscrire avec précision
l’activité de la société qui fera l’objet du SMQ car un organisme peut avoir plusieurs activités,

13
plusieurs divisions, plusieurs branches. Le SMQ peut alors peut alors porter sur toutes ses activités,
divisions, départements…ou sur un seul. Tout dépendra des objectifs des dirigeants. Ainsi notre étude,
toutes les activités de CCDOC feront l’objet d’un SMQ.

 Étape 2 : Définir et communiquer la politique de l’organisme

La politique qualité d’une entreprise découle de sa stratégie globale définie.

« La politique qualité est un document synthétique qui définit de quelle manière votre démarche
qualité s’inscrit dans votre stratégie globale d’entreprise. Elle exprime aussi l’engagement de la
direction pour développer et soutenir la démarche qualité ».

La politique qualité permettra de définir les objectifs en termes de qualité voulue que le système de
management de la qualité doive atteindre.

La politique qualité pourrait être emmenée à évoluer en fonction de l’évolution de la stratégie globale
de l’entreprise.

La politique qualité contient <toujours une orientation pour la satisfaction des clients de l’organisme,
un engagement sur l’amélioration continue des produits et services fournis et aussi une volonté
exprimée de la direction sur l’amélioration des processus internes, de l’organisation de travail interne,
le développement des compétences professionnelles des pilotes des processus…>

La norme ISO 9001 :2015 énonce que « la direction doit démontrer son leadership et son engagement
vis-à-vis du système de management de la qualité en :

 Assumant la responsabilité de l’efficacité du système de management de la qualité ;

 S’assurant que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le système de management
de la qualité et qu’ils sont compatibles avec le contexte et l’orientation stratégique de l’organisme… »

Par ailleurs, il est toujours recommandé que la politique qualité de la société soit signée par le premier
dirigeant de l’entreprise (Président, directeur général…). C’est toujours là un signe rassurant que la
mise en œuvre du SMQ reçoit l’appui de la direction de la société.

Ensuite il faut que la politique qualité de l’organisme soit communiquée au personnel. L’implication
du personnel est l’un des principes du succès du système de management de la qualité car le personnel

14
est la force vive de l’organisation et obtenir son adhésion a la politique qualité permet d’obtenir de
meilleurs résultats du SMQ.

La communication du personnel peut passer par divers canaux : les affichages sur les bureaux, les
lieux de travail, des réunions d’informations et d’échanges.

La communication positive et la reconnaissance des mérites sont les éléments pour créer un
environnement favorable. Le personnel joue un rôle essentiel au regard des procédures, celles-ci
constituent plus un support pour parvenir au résultat qu’une voie obligatoire : explication des
documents avec formation, journal interne, affichage, récompense pour des idées etc…

 Étape 3 : Déployer les objectifs

Les objectifs qualité découlent de la politique qualité de l’organisme. Il s’agit des objectifs que doit
réaliser le SMQ pour remplir les exigences et apporter la satisfaction des clients.

Selon ISO 9001 : 2015, « la direction doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et
processus concernés, nécessaires au système de management de la qualité.

Les objectifs qualité doivent être cohérents avec la politique qualité, être mesurables, tenir compte des
exigences applicables, être pertinents pour la conformité des produits et services et l’amélioration de
la satisfaction client, être surveillés, être communiqués et être mis à jour en tant que besoin » .

Il est aujourd’hui d’actualité que les objectifs définis par une organisation, qu’ils soient des objectifs
de qualité ou non, remplissent certains critères, ils doivent être SMART qui signifie :

 S pour objectif Spécifique, précis ;

 M pour Mesurable c’est-à-dire susceptible d’être évalué car il faut toujours mesurer le niveau
de réalisation ;
 A pour Acceptable du point de vue moral, légal, organisationnel… ;
 R pour Réalisable, atteignable
 T pour Temps c’est-à-dire sa réalisation doit être dans le temps généralement objectif annuel
parfois décline en objectif mensuel ou trimestriel ou semestriel.

 Étape 4 : Déterminer les processus et établir la cartographie des processus.

15
Pour être considère comme un processus, une activité il faut que l’organisation ait une activité ou un
ensemble corrélé d’activités, géré de manière à faciliter la transformation d’éléments d’entrée en
éléments de sortie.

Un processus peut être schématisé de la façon suivante :

Eléments d’entrée Nom du processus Eléments de sortie

Valeur ajoutée apportée

Figure 2: la cartographie des processus

L’organisation internationale de la normalisation insiste sur l’importance d’adopter une approche
processus pour un système de management de la qualité efficace. « L’organisme doit établir, mettre en
œuvre, tenir à jour et améliorer en continu un système de management de la qualité, y compris les
processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences de la présente norme
internationale. » (ISO 9001 :2008)

Le domaine d’application du système de management de la qualité de l’organisme doit être disponible

et tenu à jour sous la forme d’une information documentée.

La cartographe des processus est une représentation graphique des processus et leurs interactions.

Il existe trois niveaux de processus :

 Le processus de management qui définit et contrôle l’action des autres processus ;

 Les processus de réalisation pour l’accomplissement des taches nécessaires ou des activités
qui apportent de la valeur ajoutée aux éléments d’entrée pour les transformer en éléments de sortie ;
 Les processus de support apportent le soutien et l’appui nécessaire aux processus de
réalisation pour la bonne exécution des activités et l’obtention des résultats.
 Etape 5 : Définir les activités et les séquences des processus

Nous l’avons déjà dit plus haut, chaque processus est composé d’une ou plusieurs activités inter-
corrélées, il s’agit donc de définir ici les activités de chaque processus, ainsi que la séquence, l’ordre
d’arrivée et ainsi de suite pour toutes les activités qui sont dans le processus en question. Par exemple,

16
un processus marketing peut comporter des activités d’analyse des besoins du marché, activités de
validation des commandes, de production des catalogues, préparation de la communication.

De même, un processus d’achat peut être composé des activités de recherche ou sélection des
fournisseurs, d’analyse de l’offre, passation de commande, réception des achats, contrôle des achats,
évaluation de la qualité des achats.

Chacune de ses activités composant le processus doit être identifié avec ses entrées et ses sorties, les
ressources nécessaires à son bon fonctionnement, ses interactions avec les autres activités du
processus et s’assurer de la disponibilité des ressources.

 Etape 6 : Définir les responsables des processus

Il est ainsi important de nommer les responsables de chaque processus. Ces responsables sont appelés
les pilotes de processus. Ils doivent assurer le bon fonctionnement des processus dont ils ont la
responsabilité mais aussi rendre compte de son fonctionnement.

Jeremy Cicéro distingue six missions des pilotes de processus.

 Mission de mise à disposition des ressources nécessaires au bon fonctionnement du

processus ;
 Mission d’optimisation des ressources ;
 Mission de surveillance et de mesure ;
 Mission de traitement des disfonctionnements ;
 Mission de mise en œuvre des actions d’amélioration continue ;
 Mission de responsabilité de la communication et des résultats.

En fonction de la complexité des activités du processus, de la taille des entreprises ou de la

disponibilité des ressources, un pilote peut avoir la charge d’une ou de plusieurs missions. Ainsi la
mission de traitement des disfonctionnements et celle de mise en œuvre des actions d’amélioration des
processus peuvent être confiées à une seule personne ayant les compétences requises ou à deux
personnes distinctes.

Dans tous les cas, l’équipe de pilotage est responsable du bon fonctionnement du processus.

17
  Etape 7 : Définir la documentation des processus

La documentation des processus et de tout système de management de la qualité est une exigence de
la norme ISO 9001 :2015 : « Le système de management de la qualité doit inclure :

a) Les informations documentées exigées par la présente Norme internationale ;

b) Les informations documentées que l’organisme juge nécessaires à l’efficacité du système de
management de la qualité.

L’étendue des informations documentées dans le cadre d’un système de management de la qualité
peut différer selon l’organisme en fonction de :

 La taille de l’organisme, de ses domaines d’activités et de ses processus, produits et services ;

 La complexité des processus et de leurs interactions ;
 La compétence des personnes. »

Sur le site lucidchart.com, on peut lire que la documentation de processus est « une description
(écrite) dans les grandes lignes les étapes nécessaires pour mener à bien une tache ou un processus. Il
s’agit d’une description à usage interne et constamment mis à jour d’un processus actif. Elle concerne
davantage le « comment » de la mise œuvre que le « quoi » de l’impact du processus ».

L’avantage de la documentation des processus, c’est la possibilité que donne la documentation de

pouvoir exécuter les taches ou activités de la même manière s’il y a des changements à des postes. Les
remplaçants se réfèrent à la documentation pour reproduire les activités qui y sont décrites. Même un
salarié nouvellement recruté se réfère à la documentation pour se former à son poste et exécuter le
travail de la même manière : on parlera de « l’homogénéité des pratiques ».

Ainsi les procédures de travail, les instructions de travail doivent être bien écrites dans un document
descriptif.

Il existe plusieurs outils pour la documentation des processus. Lucidchart.com nous fournit quelques-
uns :

 Outils pour capturer les processus tels que les entretiens avec les exécutants, des discussions
collectives avec le personnel, des vidéos filmant le travail exécuté, des photographies, les observations
d’utilisateurs, l’avis des experts ;

18
  Outils de diffusions de l’information tels que les mails, les journaux…

Comment créer alors la documentation de processus ? (Annexe 1 : Lucidchart.com)

 Etape 8 : Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus

« L'organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et

leur application dans tout l’organisation et doit : déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y
compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de performance associés) nécessaires pour
assurer le fonctionnement et la maitrise efficaces de ces processus. » (ISO 9001 : 2015,4.4.1. a)

Selon Nathalie Diaz, on peut utiliser plusieurs outils pour mesurer et surveiller l’efficacité des
processus :

 La maitrise statistique des processus

 Les revues de processus
 L’autoévaluation des processus

Nathalie DIAZ estime dans son interprétation de cette norme qu’il faut « une surveillance
quotidienne pour les activités composant chaque processus identifié. On peut aussi ajouter que la
surveillance devrait être trimestrielle pour ce qui concerne l’efficacité individuelle de chaque
processus identifié dans le SMQ.

Pour l’ensemble du système de management de la qualité, une surveillance semestrielle est

préférable ; A défaut, il faudrait absolument une surveillance annuelle.

Pour mesurer, il faut définir les indicateurs de performance qui permettre de quantifier l’atteinte des
objectifs assignés.

 Etape 9 : Mesurer et améliorer des performances

L’objectif de cette étape est de mettre en œuvre les activités de mesures définies dans l’étape
précédente.

19
Les outils de mesures définis seront utilisés pour mesurer la performance des processus. Si des non-
conformités sont identifiées, il faut définir des actions correctrices pour les corriger et améliorer en
conséquence la performance.

Les non-conformités peuvent résulter soit d’une réclamation Client / avis du client, d’enquête de
satisfaction, d’enquête d’opinions des utilisateurs, des rapports émanant des destructeurs…

La norme ISO 9001 :2015,7.2 dit que l’organisme doit déterminer les compétences nécessaires de la
ou les personnes effectuant, sous son contrôle, un travail qui a une indice sur les performances et
l’efficacité du système de management de la qualité ; s’assurer que ces personnes sont compétents sur
la base d’une formation initiale ou professionnelle ou d’une expérience appropriées; le cas échéant,
mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et évaluer l’efficacité de ces actions ; et
conserver des informations documentées appropriées comme preuves desdits compétences ».

Ainsi les revues de processus et/ou revues de direction par exemple permettent d’identifier les écarts
et de corriger les non-conformités.

 Etape 10 : Améliorer sans cesse

Pour avoir un système de management de la qualité efficace, il faut améliorer sans cesse. La qualité
n’est pas une donnée acquise. Il faut toujours rechercher les non-conformités et les corriger.

En matière d’amélioration, on utilise souvent le PDCA ou la roue de Deming suivante :

 P pour Plan, Planifier

 D pour Do, faire, réaliser le plan, ce qui est prévu.
 C pour Check, Contrôler les résultats
 A pour Act, agir, Réagir, corriger les résultats non-conformes.

Figure 3: La roue de Deming

20
21
 CHAPITRE 4 : PRESENTATION ET ANALYSE DES
RESULTATS

Intro

Section 1 :I- Analyse de l’existant en SMQ au sein de CCDOC

L’analyse de l’existant nous permet de nous apercevoir de beaucoup de lacunes parmi lesquelles on
peut citer ces points suivants :

 Il existe un objet de l’organisme, une vision de l’organisation mais qui n’est pas clairement
défini, partagé ou communiqué au personnel de l’entreprise. La stratégie semble peu claire ou
incomprise du personnel de l’entreprise.
 La politique qualité telle que défini par les chapitres 5.3 de la norme ISO 9001 :2015 semble
inexistante. Donc pas de politique qualité existante au sein de CCDOC. Aucune politique qualité
n’est décrite, écrite ou formalisée de quelque manière que ce soit.
 Le chapitre 4.2 relative à la documentation semble à moitié respecté. Certaines pratiques sont
documentées mensuellement par des rapports d’activité périodiques mais l’archivage de ces
documents n’est pas toujours bien fait et il est souvent très difficile de retrouver des documents dont
on a besoin.
 Les processus sont souvent mal définis et les responsabilités pas clairement explicites. Il
arrive souvent que tel employé est souvent invité à aller opérer dans un domaine qui n’est pas le sien
qu’il pourrait ne pas bien maitriser les tâches de l’autre processus dont les procédés ne sont pas
documentés.
 Au chapitre de la communication, il est remarqué que l’information ou les décisions
proviennent de la direction mais n’est pas toujours bien distillé au sein de ses différentes structures.
 Il arrive souvent que les ressources nécessaires pour le travail ne sont pas toujours disponibles
ou fournies systématiquement dès demande et cela cause parfois des handicaps dans le
fonctionnement normal de l’entrepris.

22
23
Section 2 : Solutions et Recommandations

I. Application de la démarche SMQ chez CCDOC

1.1 Définition de l’objet de l’organisme
Le métier de CCDOC, c’est la cyber sécurité, la sécurité physique et l’audit & compliance.
Les clients de CCDOC sont les entreprises étatiques et privées qui ont besoin de nos services. Ils sont
situés au Sénégal et dans la sous-région.
La finalité de CCDOC est de s’assurer de la total sécurité de ses clients et de créer de la richesse pour
les parties intéressées (salariés, dirigeants, associés).
1.2 Politique qualité de CCDOC
La politique qualité de CCDOC reposera sur 5 axes majeurs :
 L’axe client
 L’axe fournisseur
 L’axe collaborateurs
 L’axe produit
 L’axe associé
Ainsi nous avons formulé la politique qualité de la société CCDOC de la façon suivante :
« La politique qualité de CCDOC lié à notre projet d’entreprise se fonde sur une culture partagée et
orientée vers :
 Nos clients qui sont notre priorité n°1 et notre pilier. Nous engageons à nous mettre
constamment à leur écoute, à traiter leur souhait et doléance et à améliorer de façon continue la qualité
de nos produits et services. Nous nous engageons à satisfaire également les exigences des clients à
l’égard des produits et services. Nous nous obligeons à bâtir avec nos clients une confiance mutuelle,
de fiabilité et de bon rapport qualité/prix de nos produits et services ;
 Nos fournisseurs qui sont nos partenaires en amont. Nous nous engageons à traiter
uniquement avec les fournisseurs répondant aux critères des produits définis par les clients et à établir
avec les fournisseurs une relation de partenariat, de confiance et de crédibilité mutuellement
bénéfique ;
 Nos collaborateurs sont la pierre angulaire du succès de notre système de management de la
qualité. C’est pourquoi la direction s’engage à leur fournir les meilleures conditions de travail, à leur

24
 payer une rémunération décente selon la capacité contributive de chacun à l’atteinte des objectifs
fixés ;
 Nos produits et services sont la raison d’être de l’entreprise, l’objet social. Ils doivent
respecter les conditions de qualité souhaitées des clients en vue de la pérennité de l’entreprise,
 Nos associés pour lesquels la démarche permet de maximiser les résultats et les dividendes annuels. »

1.3 Déployer les objectifs

Les objectifs qualité sont définis avec les responsables de processus. « En définissant avec votre
équipe des objectifs qualité, vous impliquez les collaborateurs dans un processus de promotion de la
qualité ( et contribuer ainsi à instaurer une culture de la qualité dans votre projet). La détermination
d’objectifs qualité augmente la motivation au sein de l’équipe, car une auto-évaluation permet de
reconnaitre les réussites personnelles ».

Les objectifs retenus par le SMQ découlent de la politique qualité et sur ses différents axes :

 Axe client
o 100% de disponibilité pour l’écoute des clients ;
o 95% de clients satisfaits pour donner suite aux traitements de leurs plaintes et réclamations ;
o Respecter 100% des promesses de vente ;
o Respecter 100% les contrats de vente.
 Axe fournisseur
o Respecter 100% les promesses et contrats d’approvisionnement ;
o 90% de nos fournisseurs sont certifiés ISO 9001 ;
o Respecter 90% des délais de paiement fournisseurs.
 Axe collaborateurs
o 90% des conditions de travail définit avec les collaborateurs sont respectées ;
o 80% des collaborateurs satisfaits de leurs rémunérations.
 Axe produits
o 95% des exigences et attentes sur les produits sont respectées

 Axe associés

25
 o 20% d’augmentation du bénéfice partagé.

1.4 Définir les processus de CCDOC

Nous avons identifié 3 processus pour CCDOC :

 Les processus de réalisation

 Les processus de support
 Les processus de management
 Les processus de réalisation de CCDOC

Ils comportent les étapes suivantes :

 Définition du type de produit désiré par les clients (besoins et attentes des clients) ;
 Recherche et sélection de fournisseurs répondant aux critères clients et aux exigences qualité ;
 Demande de l’offre auprès des fournisseurs (demande de cotation) ;
 Analyse des offres reçues des fournisseurs et négociation des termes du contrat ;
 Signature du contrat de vente du fournisseur ;
 Négociation des termes du contrat avec le client et signature du contrat de vente ;
 Réalisation du bon de commande et suivi du règlement du fournisseur ;
 Suivi du fournisseur pour la livraison rapide ;
 Suivi réception ou encaissement des règlements clients
 Livraison des produits ou installation des services aux clients
 Les processus de support

CCDOC dispose de deux processus de support : le service administratif et le service comptable et

financier.

 Le secrétariat administratif dont le rôle est d’assurer le bon fonctionnement des autres
processus comme :
 Réceptionner, traiter et orienter les messages et appels téléphoniques venant de l’extérieur
(clients, …) ;
 Mettre en forme les documents, les notes, les décisions de la hiérarchie et assurer leur
transmission à tout service concerné ;

26
  Classement et archivage des documents commerciaux et courriers ;
 Gestion des fournitures de service et matériels de bureau.
 Le service comptable et financier de CCDOC

Ce second processus de support du système de management a pour attributs :

 L’établissement du budget mensuel et annuel ;

 La tenue de la comptabilité ;
 Le contrôle de la caisse et gestion des opérations bancaires ;
 L’établissement des états financiers ;
 Fournir les ressources financières nécessaires au bon fonctionnement des processus de
réalisation.
 Le processus de management

Les acteurs du processus de management sont le Directeur Général, le Directeur Technique et le

Directeur Commercial.

Leur role peut être résumer de façon suivante :

 Diriger et piloter le système d’ensemble ;

 Ecoute client/marché ;
 Amélioration continue

Tous ces 3 niveaux de processus sont résumés dans la cartographie des processus de CCDOC (figure
n° 4)

27
Figure 4: Cartographie des processus de CCDOC

28
1.5 Définition des responsabilités des processus de CCDOC
A de niveau, nous définit la responsabilité des processus chez CCDOC :
Tableau 1: Responsabilité des processus chez CCDOC

Processus Pilote

Processus management Directeur général

Processus réalisation Directeurs technique et commerciale

Processus support Chef comptable

Ces responsables de processus sont en fait les pilotes de processus. Ils ont la responsabilité de
s’assurer du bon fonctionnement de chaque processus tel que défini.

Ils doivent rendre compte à la direction général.

Le responsable du processus peut décider des actions à mener pour corriger les
disfonctionnements, les non-conformités notées au niveau processus et permettre ainsi son bon
fonctionnement. C’est pourquoi, il est important qu’au niveau de CCDOC, la désignation des
responsables de processus tienne compte de certains points :

 Le pilote possède une bonne maitrise des activités qui constituent son processus ;
 Le pilote possède une bonne connaissance des outils de suivi, d’évaluation et
d’amélioration du processus ;
 Le pilote est rigoureux dans sa démarche et réactif pour fournir des solutions spontanées
mais aussi efficaces.

1.6 La documentation des processus de CCDOC

Il s’agit de formaliser chez CCDOC, les instructions de travail, les procédures à suivre pour
chaque activité dans le but d’obtenir une homogénéité des pratiques même en cas de
remplacement.

Ainsi on définit dans des documents, qui doit faire quoi ? quand le faire ? comment le faire ?

29
Il faut définir ici un manuel de qualité, des procédures, l’expression documentée de la politique
qualité et des objectifs.

Nous présentons ici un extrait du manuel des procédures relatif au processus de vente

Tableau 2: Extrait de documentation processus vente chez CCDOC

PROCESSUS DE VENTE

Activités Quand ? Où ? Comment ?

Présenter l’offre de Dès la demande Depuis le bureau ou Par échange mail,
produits aux clients visite chez le client visite client.
Négociation du prix Au moment où le Depuis le bureau ou Par échange mail,
et termes du contrat client est intéressé visite client si dépôt de l’offre chez
par l’offre possible le client
Préparation du contrat Dès accord avec le Préparation du Utiliser le modèle de
de vente client sur le prix et contrat au bureau contrat de vente de
les termes du contrat CCDOC adapté
Attente de la Après envoi du client Au bureau Patienter et relancer
signature du contrat préparé et signé par dans 3 jours si pas de
par le client le Directeur Général réponse
Transmission du bon Dès la signature du Service logistique Transmission contre
de commande contrat et paiement décharge de bon de
par le client sauf livraison
vente à crédit
autorisé

1.7 Définir les activités de surveillance et de mesure de la performance des

processus de CCDOC
Pour la surveillance et la mesure, nous allons définir les éléments suivants pour chaque processus
du système de management de la qualité de CCDOC :

 Les objectifs de chaque processus ;

 Les indicateurs de mesure de performance ;

30
  Les valeurs cibles à atteindre.

Nous allons donc les résumer dans le tableau suivant :

Tableau 3: Extrait du tableau des indicateurs de mesure de la performance du SMQ

Objectifs Indicateurs Valeur cible

Tous nos fournisseurs Nombre de 90%

sont certifiés ISO fournisseurs certifiés
9001
Commander des Appréciation de la Très bonne qualité
produits et matériels qualité des produits (100%)
de très bonne qualité commandés
Respecter les Pourcentage de 95%
Processus de
exigences et critères critères et exigences
réalisation
avant l’achat respectés
Toutes les Nombre de 100%
réclamations/plaintes réclamations traités
clients sont traités
Respecter les Nombre de promesse 100%
promesses de ventes de ventes respectées

En principe, tous ces indicateurs sont regroupés dans un tableau appelé le tableau de bord dont se
servira les managers pour diriger et piloter l’ensemble des processus du système de management
de la qualité.

1.8 Mesure et amélioration des performances

L’objectif de cette étape est de s’appliquer à la mesure des performance des processus par les
indicateurs déterminés, déterminer les écarts par rapport aux objectifs prévus et définir les
actions correctives pour corriger les non-qualités.

31
Il faut alors prendre en compte les non-conformités par rapport à ce qui est prévu, les
réclamations clients par rapport aux carences constatés et définir des procédures pour leurs
traitements.

Les non-conformités résultent souvent des réclamations clients.

La procédure que nous avions mise en place pour le traitement des non-conformités est présentée
en annexe 3.

C’est à ce niveau qu’intervient la revue de processus et la revue de direction.

Les éléments pris en compte dans la revue de processus de CCDOC sont inspirés du livre blanc
de Jérémy Cicéro.

Tableau 4: Eléments de revue de processus (Jérémy Cicéro)

Données d’entrée
 Objectifs fixés
 Suivi des actions décidées
 Analyse des indicateurs
 Les ressources disponibles
Données de sortie
 Evaluation d’efficacité et d’aptitude
du processus
 Plans d’actions pour améliorer le
processus et/ou le produit

 Les évolutions (clients, terrains,  Evolution des objectifs

exigences, organisation)  Eléments d’entrée de la revue de

 Les propositions de correction ou direction
d’amélioration

1.9 Amélioration continue

L'amélioration continue en qualité est d'une importance capitale pour les organisations qui
cherchent à maintenir et à améliorer constamment leurs performances, leur efficacité et leur
satisfaction client. Voici quelques raisons clés qui mettent en évidence cette importance :

 Répondre aux attentes changeantes des clients : Les besoins et les attentes des clients
évoluent constamment. En s'engageant dans l'amélioration continue, CCDOC peut s'adapter
rapidement aux changements et fournir des produits ou services qui répondent aux exigences en

32
constante évolution de ses clients. Cela permet de maintenir leur satisfaction et de renforcer leur
fidélité.
 Optimiser les processus internes : L'amélioration continue permet d'identifier et de
résoudre les inefficacités, les goulots d'étranglement et les sources d'erreurs au sein des processus
internes d'une organisation. Cela conduit à une utilisation plus efficace des ressources, à une
réduction des coûts et à une amélioration de la productivité globale.
 Renforcer la compétitivité : CCDOC qui s'engagent dans une amélioration continue
démontre leur engagement envers la qualité et leur capacité à s'adapter rapidement aux
évolutions du marché. Cela renforce leur position concurrentielle en leur permettant de fournir
des produits ou services de meilleure qualité, plus fiables et plus innovants que leurs concurrents.
 Favoriser l'innovation et la créativité : L'amélioration continue encourage les employés à
proposer des idées novatrices et à rechercher des solutions pour résoudre les problèmes existants.
Elle crée un environnement propice à l'innovation et à la créativité, ce qui peut conduire à des
améliorations significatives des produits, des processus et des performances globales de
l'organisation.
 Réduire les risques et les non-conformités : En identifiant et en corrigeant rapidement les
problèmes potentiels, l'amélioration continue permet de réduire les risques et les non-
conformités. Cela contribue à prévenir les erreurs, les défauts, les retards et les problèmes de
qualité, ce qui peut avoir un impact positif sur la réputation de l'organisation et sur la confiance
des clients.
 Impliquer et motiver les employés : L'amélioration continue implique l'ensemble des
employés de CCDOC, en les encourageant à participer activement à l'identification des
problèmes, à la recherche de solutions et à la mise en œuvre des améliorations. Cela favorise leur
engagement, leur satisfaction au travail et leur développement professionnel, ce qui contribue à
créer un environnement de travail positif et dynamique.

En conclusion, l'amélioration continue en qualité est un processus essentiel pour assurer la

pérennité et le succès de CCDOC. Elle permet d'optimiser les processus, de répondre aux attentes
des clients, de renforcer la compétitivité, de favoriser l'innovation, de réduire les risques et
d'impliquer les employés. En adoptant une approche d'amélioration continue, CCDOC peut se
positionner comme un leader de la qualité et maintenir des performances élevées à long terme.

33
II. Recommandations pour une implémentation réussie de la norme ISO 9001
2.1 Stratégies efficaces de communication
L'implémentation de la norme ISO 9001 nécessite l'implication et l'engagement du personnel. La
sensibilisation du personnel à l'importance de la norme ISO 9001 est cruciale pour garantir une
adoption réussie du système de management de la qualité. Cela nécessite une stratégie efficace
de communication interne pour sensibiliser le personnel et les parties prenantes à l’importance de
la norme. Voici quelques stratégies efficaces de communication interne et externe pour y
parvenir :

2.1.1 Communication interne

 Campagnes de sensibilisation : Organisez des campagnes de sensibilisation internes
dédiées à la norme ISO 9001. Utilisez différents supports de communication tels que des
affiches, des présentations, des vidéos ou des newsletters pour expliquer les principes de la
norme, ses avantages et son impact sur l'organisation.
 Formation et ateliers : Organisez des sessions de formation et des ateliers pour
permettre aux employés de comprendre les exigences de la norme ISO 9001 et leur rôle dans la
mise en œuvre du système de management de la qualité. Offrez des opportunités d'apprentissage
pratiques et encouragez les discussions pour favoriser l'engagement.

2.1.2 Communication externe

 Partage d'expérience : Partagez les expériences et les réussites de l'organisation dans la
mise en place de la norme ISO 9001. Cela peut se faire à travers des études de cas, des
témoignages de clients satisfaits ou des participations à des conférences et des événements du
secteur. Mettez en valeur les bénéfices tangibles que l'organisation a obtenus grâce à la norme.
 Collaborations et associations professionnelles : Impliquez l'organisation dans des
collaborations et des associations professionnelles liées à la qualité et à la norme ISO 9001. Cela
permet de renforcer la crédibilité de l'organisation et de bénéficier d'opportunités de networking
et de partage de bonnes pratiques.

34
2.2 Importance de la culture de la qualité dans l'organisation
La mise en place de la norme ISO 9001 ne se limite pas à une simple certification formelle. Elle
nécessite une véritable transformation de la culture organisationnelle, axée sur l'amélioration
continue et la satisfaction du client. La promotion d'une culture qualité au sein d'une organisation
est essentielle pour garantir l'adhésion et l'engagement de tous les membres de l'organisation
envers la norme ISO 9001 et le système de management de la qualité.

Une culture qualité bien établie favorise la responsabilisation individuelle et collective des
employés en matière de qualité. Chaque employé reconnaît son rôle et sa responsabilité dans la
réalisation de produits ou de services conformes aux exigences de la norme ISO 9001. Cela
conduit à une plus grande vigilance, à une réduction des erreurs et à une amélioration de la
performance globale.

Une culture qualité met l'accent sur la satisfaction du client et la recherche constante de
l'excellence en matière de qualité des produits ou services. Les employés sont encouragés à
comprendre les besoins et les attentes des clients, à écouter leurs commentaires et à s'efforcer de
les dépasser. Cela contribue à renforcer la relation avec les clients, à accroître leur fidélité et à
améliorer la réputation de l'organisation.

Une culture qualité encourage l'amélioration continue des processus, des produits et des services.
Les employés sont incités à rechercher en permanence des opportunités d'amélioration, à
proposer des idées novatrices et à participer activement aux initiatives d'amélioration. Cela
permet à l'organisation de rester compétitive, de s'adapter aux changements et d'anticiper les
besoins futurs des clients.

2.3 Surveillance et mesure des performances qualité

La norme ISO 9001 exige un suivi régulier des performances qualité de l'organisation. Voici
quelques indicateurs qui peuvent être utiliser pour évaluer l'efficacité de votre système de
management de la qualité :

 Taux de conformité aux exigences : Cet indicateur mesure le pourcentage de produits ou

de services qui sont conformes aux spécifications et aux exigences définies. Il permet d'évaluer
la capacité du système de management de la qualité à garantir la conformité et à minimiser les
erreurs ou les défauts.

35
  Taux de non-conformités : Cet indicateur mesure le nombre de non-conformités
identifiées dans le système de management de la qualité. Il peut être utilisé pour évaluer
l'efficacité des processus de détection, de correction et de prévention des non-conformités.
 Satisfaction client : Cet indicateur évalue la satisfaction des clients par le biais de
mesures telles que les enquêtes de satisfaction, les commentaires des clients ou les taux de
réclamations. Une amélioration de la satisfaction client indique une meilleure performance du
système de management de la qualité dans la réponse aux besoins et aux attentes des clients.
 Taux de respect des délais : Cet indicateur mesure le pourcentage de livraisons réalisées
dans les délais convenus avec les clients. Il évalue la capacité du système de management de la
qualité à planifier, suivre et respecter les échéances, ce qui contribue à la satisfaction client

2.4 Processus d'audit interne et préparation à l'audit de certification

Les audits internes jouent un rôle crucial dans le maintien de la conformité à la norme ISO 9001
et dans la préparation aux audits de certification externes. La planification d'un audit interne est
une étape cruciale pour s'assurer de son efficacité et de sa pertinence.

Voici les étapes clés de la planification d'un audit interne :

 Définir l'objectif de l'audit : Identifiez clairement l'objectif de l'audit interne. Il peut s'agir
d'évaluer la conformité aux exigences de la norme ISO 9001, d'identifier les points forts et les
points faibles du système de management de la qualité, ou de vérifier l'efficacité des processus et
des mesures d'amélioration continue.
 Sélectionner l'équipe d'audit : Constituez une équipe d'auditeurs compétents et
expérimentés. Veillez à ce que les membres de l'équipe aient les connaissances et les
compétences nécessaires pour auditer les processus et les domaines spécifiques de l'organisation.
 Déterminer la portée de l'audit : Définissez clairement les processus, les départements ou
les zones fonctionnelles qui seront inclus dans l'audit. Identifiez les exigences spécifiques à
auditer et les critères d'évaluation à utiliser.
 Planifier la durée de l'audit : Déterminez la durée prévue pour l'audit interne en tenant
compte de la portée de l'audit, de la taille de l'organisation et de la disponibilité des ressources et
des personnes clés à auditer.
 Préparer le plan d'audit : Élaborez un plan d'audit détaillé qui comprend les différentes
étapes de l'audit, les activités à réaliser, les responsabilités des auditeurs et les ressources

36
nécessaires. Le plan d'audit devrait également inclure la liste des documents à examiner, les
entretiens à mener et les observations à recueillir.
 Collecter les informations préliminaires : Avant l'audit, collectez toutes les informations
pertinentes sur les processus à auditer. Cela peut inclure les manuels qualité, les procédures, les
enregistrements, les résultats d'audits précédents, les plaintes des clients, etc. Ces informations
serviront de base pour évaluer la conformité et l'efficacité des processus.
 Communiquer avec les parties prenantes : Informez les responsables des départements ou
des processus à auditer de la planification de l'audit interne. Expliquez les objectifs de l'audit, les
avantages et l'importance de leur participation, et assurez-vous de leur coopération pendant le
processus d'audit.
 Réaliser l'audit interne : Suivez le plan d'audit préparé et menez les activités d'audit
conformément aux procédures établies. Réalisez les entrevues, examinez les documents,
collectez des preuves et effectuez des observations pour évaluer la conformité et l'efficacité des
processus.
 Documenter les résultats de l'audit : Enregistrez toutes les observations, les constatations
et les recommandations identifiées pendant l'audit. Documentez de manière claire et précise les
non-conformités, les points forts, les opportunités d'amélioration et les preuves collectées.
 Préparer le rapport d'audit : Élaborez un rapport d'audit complet qui résume les
constatations, les non-conformités identifiées, les recommandations d'amélioration et les preuves
à l'appui. Le rapport doit être clair, objectif et basé sur des faits.
 Suivi des actions correctives : Assurez-vous que des actions correctives sont définies
pour les non-conformités identifiées lors de l'audit. Suivez la mise en œuvre de ces actions et
vérifiez leur efficacité lors d'un suivi ultérieur.

La planification d'un audit interne bien structurée permet de s'assurer que l'audit est effectué de
manière systématique, impartiale et efficace, et qu'il fournit des informations précieuses pour
l'amélioration du système de management de la qualité. L’audit interne prépare l’organisation à
un audit de certification.

37
2.5 Maintenance et amélioration continue du système de management de la
qualité
La norme ISO 9001 encourage l'amélioration continue des processus et des performances qualité.
Le maintien d'un système de management de la qualité est d'une importance cruciale pour assurer
la durabilité et l'efficacité des pratiques de gestion de la qualité au sein d'une organisation. Voici
quelques raisons clés qui mettent en évidence l'importance de maintenir un système de
management de la qualité :

 Le maintien d'un système de management de la qualité favorise l'amélioration continue

des processus, des performances et des résultats. Cela permet à l'organisation de rester
compétitive en identifiant et en mettant en œuvre des actions d'amélioration, en surveillant les
indicateurs de performance et en tirant des enseignements des audits et des évaluations.
 Un système de management de la qualité bien maintenu permet une gestion proactive des
risques en identifiant les dangers potentiels, les vulnérabilités et les points faibles des processus
de l'organisation. Cela permet de mettre en place des mesures préventives et d'atténuer les
risques pour prévenir les défaillances, les erreurs et les problèmes de qualité.
 Un système de management de la qualité robuste contribue à la satisfaction des clients en
fournissant des produits ou des services conformes à leurs attentes et à leurs exigences. En
maintenant la qualité à un niveau élevé, l'organisation renforce la confiance et la fidélité de ses
clients, ce qui peut conduire à une meilleure réputation et à des relations commerciales durables.
 Un système de management de la qualité maintenu fournit des données et des
informations fiables pour une prise de décision éclairée. Les mesures de performance, les
rapports d'audit et les retours d'expérience collectés dans le système permettent de prendre des
décisions basées sur des faits et d'identifier les opportunités d'amélioration et les domaines
nécessitant une attention particulière.

En conclusion, le maintien d'un système de management de la qualité est essentiel pour assurer la
conformité, promouvoir l'amélioration continue, gérer les risques, satisfaire les clients, engager
les employés, prendre des décisions éclairées et optimiser les performances globales de
l'organisation. C'est un investissement stratégique qui garantit une gestion efficace de la qualité
et une base solide pour la croissance et la réussite à long terme de l'organisation.

38
 CONCLUSION

La mise en place d’un système de management de la qualité dans CCDOC a été un défi et surtout
une belle expérience de conduite de changement de procédé organisationnel. En nous appuyant
sur les normes ISO 9001:2015 et sur notre connaissance de l’utilisation du PDCA, nous avons pu
instaurer un nouveau mode de management dans CCDOC.
L’écoute client a particulièrement permis de connaitre exactement les besoins des clients et la
mise en place d’une relation de partenariat d’affaires, avec ses clients et ses fournisseurs, a
évacué toute crainte. Au contraire, ces partenariats mutuellement bénéfiques établis lui
permettent de continuer à développer ses affaires même en période de vaches maigres.
D’une façon générale, la mise en place d’un système de Management de la qualité revêt une
importance capitale dans l’organisation d’une entreprise quelques soit son secteur d’activité ou
sa taille. Elle nous apporte une autre façon de travailler en nous faisant découvrir notre
interdépendance. Elle nous fait découvrir que nous devons être autonome et réactif et privilégier
les relations de types clients/fournisseurs en interne et en externe afin de faciliter la satisfaction
client et d’assurer une amélioration continue.
Ce projet de mise en pratique de notre formation en management de la qualité et en management
des projets a été donc un travail réussi. Certes, le travail que nous avions commencé chez
CCDOC mérite bien des améliorations puisque nous sommes bien dans le domaine de
l’amélioration continue si on veut être à jour avec les normes de qualité.
En résumé, notre étude a permis de mieux comprendre la mise en place d'un système de
management de la qualité, les avantages qu'il procure et les recommandations pour le rendre
encore plus efficace à l'avenir. Un système de management de la qualité (SMQ) a un impact
positif significatif sur une organisation. Le SMQ vise à garantir que les produits ou services
fournis par l'organisation répondent aux exigences et aux attentes des clients. En identifiant et en
corrigeant les problèmes de qualité, le SMQ permet de fournir des produits ou services de
meilleure qualité, plus fiables et conformes aux normes.
Cette expérience réussie va nous permettre envisager sereinement une carrière dans le domaine
du management de qualité en tant que COPIL (comité de pilotage) d’un SMQ. Et il nous semble
aujourd’hui que, pour réussir dans ce métier dans la mise en place du Système de Management

39
de la Qualité dans une organisation où il n’existe pas, il nous faut acquérir une autre compétence,
celle d’un management des projets. Mettre en place un SMQ dans une organisation est aussi un
changement organisationnel car cela provoque le bouleversement des habitudes, des procédés de
travail…. Il faut donc avoir aussi la compétence pour réussir à conduire ce changement
organisationnel.

40
 BIBLIOGRAPHIE

A- Ouvrage général, articles et mémoires

1- Bellaiche M. (2012), Manager vraiment par la qualité- Enjeux, méthodes et études de cas,
Afnor.
2- Canard F. (2009), Management de la qualité, Gualino
3- Clain A. (2016), Mise en place des normes ISO 9001,2015
4- Leclercq M. (2014), l’ISO 9001 versions 2015 : Evolution ou révolution-Transition de la
version 2008 ISO 9001 vers la version 2015, mémoire soutenu à Cesi, école d’ingénieur
5- Martins-Floris L. (2016), Mise en place du système de management qualité ISO
9001 :2015 dans le département ingénierie de l’Université Fédérale de Lavras, mémoire
présenté à l’université de technologie Compiègne
6- Margerand F. & Gillet-Goinard (2006), Manager la qualité pour la première fois,
Eyrolles.
B- Ressources internet et normes de réference
7- Norme ISO :9001 :2008
8- Norme ISO :9001 :2015
9- Jérémy Cicéro, votre démarche qualité en 10 étapes, (www.qualiblog.com)
10- http://www.quint-essenz.ch/fr/topics/1108

41
ANNEXES

42
ANNEXE1 : Comment crées un document de processus ?
(Lucidchart.com)
1. Déterminer la portée du document et identifier votre processus. Est-ce qu’il portera sur
une tache au sein d’une suite d’opérations ou sur une procédure dans son ensemble ? Il
est préférable que chaque document couvre un processus aussi réduit que possible.

2. Prenez en compte les membres du public pour lesquels vous écrivez. Que savent-ils déjà
du sujet ? Où et comment utilisent-ils le produit ? Qui sont-ils ?

3. Rédigez un titre et une introduction décrivant le processus, comment et quand les

utilisateurs doivent le mettre en œuvre et comment il s’intègre dans l’organisation
générale de l’entreprise. Fournissez suffisamment de contexte pour que chacun
comprenne pourquoi ce processus est important.

4. Identifiez les personnes qui seront impliquées dans le processus et définissez leurs rôles.
Utilisez des titres et fonctions plutôt que des noms propres.

5. Identifiez les limites du processus, ou les points de départ et de fin.

6. Détaillez les résultats du processus, ou ce qu’il produit.

7. Déterminez les entrées du processus, ou les ressources nécessaires pour l’exécuter

8. Explorez toutes les activités nécessaires pour mener à terme le processus. Cette stratégie
de pré-écriture est appelée « listage »

9. Organisez les éléments de votre liste en étapes successives. Faites attention à la façon
dont vous divisiez les étapes. Les actions qui vont logiquement ensemble doivent rester
groupées. En général, si une étape comprend plus d’un verbe ou une conjonction « et »,
elle doit vraisemblablement être divisée en deux étapes. Limitez le nombre d’étapes :
utilisez les sous-parties pour des taches longues et reprenez les énumérations 0 pour
chaque sous-titre. Hiérarchisez les informations : donnez des informations
supplémentaires en plus petit sous-titre de l’étape.

43
 10. Développez vos étapes afin de vous assurer que vous fournissez bien toutes les
informations nécessaires, comme les potentiels risques, les conseils de dépannage ou les
exemples.

ANNEXE 2 : POLITIQUE QUALITE

Politique qualité de CCDOC

« La politique qualité de CCDOC lié à notre projet d’entreprise se fonde sur une culture partagée
et orientée vers :
 Nos clients qui sont notre priorité n°1 et notre pilier de croissance. Nous nous
engageons à nous mettre constamment à leurs écoutes, à traiter leurs souhaits et
doléances et à améliorer de façon continue la qualité de nos produits et services.
Nous engageons à satisfaire également les exigences des clients à l’égard des
produits. Nous nous obligeons à bâtir avec nos clients une relation de confiance
mutuelle, de fiabilité et de bonne relation de rapport qualité/prix de nos produits et
services ;
 Nos fournisseurs qui sont nos partenaires d’affaires en Amont. Nous nous
engageons à traiter uniquement avec les fournisseurs répondant aux critères
produits définis par les clients et à établir avec ses fournisseurs une relation de
partenariat, de confiance et de crédibilité mutuellement bénéfique.
 Nos collaborateurs sont la pierre angulaire du succès de notre système de
management de la qualité. C’est pourquoi la direction s’engage à leur fournir les
meilleures conditions de travail, à leur payer une rémunération décente selon la
capacité contributive de chacun à l’atteinte des objectifs fixés.
 Nos produits et services sont la raison d’être de la société, l’objet social et
doivent respecter les conditions de qualité souhaitée par les clients en vue de la
pérennité de la société.
 Nos associés pour lesquels la démarche permet de maximiser les résultats et
dividendes annuels.

44
De même nous nous engageons :
A surveiller l’ensemble de nos processus pour l’amélioration de l’ensemble de nos
processus et l’efficience organisationnelle ;
A capitaliser les retours d’expériences pour améliorer notre métier, nos procédés, nos
produits et services.
Tout cela nous engage à une communication claire à tous les niveaux, une attitude de souplesse
et respectueuse des exigences et ces engagements qui sont désormais les nôtres ».

LA DIRECTION

Table des matières

DEDICACE.....................................................................................................................................................i
REMERCIEMENTS.........................................................................................................................................ii
Avant-propos..............................................................................................................................................iii
Sigles et Abréviations..................................................................................................................................iv
Liste des Figures..........................................................................................................................................1
Liste des Tableaux.......................................................................................................................................2
Résumé........................................................................................................................................................3
Sommaire....................................................................................................................................................4
INTRODUCTION...........................................................................................................................................5
Chapitre 1 : Cadre théorique.......................................................................................................................1
Section 1 : Revue critique de littérature..................................................................................................1
Section 2 : Analyse conceptuelle.............................................................................................................2
Chapitre 2 : Cadre Organisationnel de l’étude............................................................................................4
Section 1 : Présentation du socle de l’étude............................................................................................4
Section 2 : Présentation de l’environnement de l’étude.........................................................................6
Partie II : Cadre méthodologique et analytique de l’étude........................................................................10
Chapitre 1 : Cadre méthodologique de l’étude.........................................................................................11
Section 1 : Cadre de l’étude...................................................................................................................11
I. Méthode employée pour le projet SMQ....................................................................................11
CHAPITRE 4 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS.......................................................................21
Section 1 :I- Analyse de l’existant en SMQ au sein de CCDOC................................................................21

45
 Section 2 : Solutions et Recommandations...............................................................................................23
I. Application de la démarche SMQ chez CCDOC..........................................................................23
II. Recommandations pour une implémentation réussie de la norme ISO 9001................................33
CONCLUSION.............................................................................................................................................38
BIBLIOGRAPHIE..........................................................................................................................................40
ANNEXES...................................................................................................................................................41
Table des matières....................................................................................................................................44

46