ProjetFind'Etude JESA

Mémoire de Projet de Fin d’Études

Présenté en vue de l’obtention du titre
d’Ingénieur d’État
Spécialité : Génie Électromécanique
  AYAD Manal  
Titre :
Dimensionnement des entrepôts et Optimisation des

surfaces

Société d’Accueil: JESA
Soutenu le : 02/07/2021 devant le jury composé de :
 MAJDOUL Redouane : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Président

 BAZMANE Youssef : Responsable Warehousing à la société Parrain de stage
 ELAFIA Aziz : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Examinateur
 HAMLICH Mohamed : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Encadrant
Dédicaces
Pour mes très chers Parents,

qui sans eux, ce travail modéré n’aurait jamais existé sous cette forme
Je me permets par la présente d’honorer l’âme que vous êtes, et je vous dédie ce travail modeste comme
fruit des grands sacrifices que vous avez faits et vous faites encore pour mon éducation et ma formation.
Aucune dédicace, ne serait suffisante pour exprimer mon grand amour envers vous. Je vous remercie pour
tous vos longues années de soutien, et pour votre grande bouffée de tendresse et d’amour. Veuillez accepter
cet humble travail comme preuve de ma reconnaissance éperdue pour votre persévérance et vos prières.
Vous étiez la lumière me guidant vers le bon chemin, j’avais besoin et j’aurai toujours besoin de votre abri
et protection.
Pour mes très chères Sœurs Nada & Mariam,
Au nom des jours et années passés ensemble je vous aime. Merci pour votre soutien incontournable,
merci d’avoir fait part des hauts et des bas de ma vie. Je vous promets d’être là pour vous comme vous l’êtes
pour moi, et d’accomplir mon devoir comme sœur aînée.
Pour ma Grand-mère et ma Tante Maternelles,
Avec vous, j’ai eu l’occasion de savoir que mon amie peut être ma tante, voire même ma grand-mère. Ce
travail est le rêve exaucé de ma grand-mère qui ne cessait de répéter qu’il m’imaginait Ingénieure d’État.
Merci à vous, de me donner l’impression d’avoir une seconde mère.
Pour la famille NAJOUI et la famille AYAD,
Le vrai trésor de la vie, est d’avoir un lieu de confort et de sécurité : La famille. Je vous consacre cette
dédicace, emblématique de respect et d’amour que j’exprime pour vous quotidiennement. Que dieu vous
garde et vous accorde santé et longue vie heureuse.
À mes Amis,
Pour vos encouragements, vos conseils et vos critiques souvent argumentées. Travailler avec vous était
un privilège. Je vous souhaite une vie prospère.
i
Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, je tiens à remercier avant tout l’entreprise
JESA de m’avoir donné une chance et accueillie durant ces 4 mois de stage. Je dois ma reconnaissance à
Monsieur HAMJI Mohammed Material Management departement head pour le privilège qu’il m’a accordée
en acceptant de me recevoir au sein de son équipe.
Toute ma gratitude s’adresse à mon parrain industriel, Monsieur BAZMANE Youssef Warehousing
Manager pour sa disponibilité, ses orientations, qui m’ont été d’une aide inestimable.
Je tiens à remercier tous les membres de JESA qui ont tâché à me faciliter mon intégration même en
un stage en ligne.
Très grands sont les sentiments de gratitude et de considération que j’exprime à l’égard de mon
encadrant académique Monsieur HAMLICH Mohammed pour la confiance et le temps qu’il m’a consacré
tout au long de la réalisation de ce projet et l’aide permanent qu’il a su me prodiguer sans omettre ses
directives qui furent la base de ce travail.
Mes vifs remerciements à tout le cadre administratif et professoral de l’École Nationale Supérieure
d’Arts et Métiers de Casablanca (ENSAM-C) pour leurs efforts considérables et leurs conseils efficients
qui nous permettent de dégager une aura d’ingénieur d’état professionnel.
Mes remerciements s’étendent également aux membres du jury pour avoir accepté d’évaluer ce travail.
Je m’excuse de toute omission par oubli de ma part et remercie toute personne qui a contribué de près
ou de loin à l’aboutissement de ce travail.
ii
Résumé
Dans le cadre de la formation à l’Ecole Nationale Supérieure d’Arts et Métiers (ENSAM) de Casa-
blanca, le présent rapport s’inscrit comme étant un Projet de Fin d’Etude PFE d’une durée de 4 mois de
stage effectué à JESA.
Ce projet vise principalement à Optimiser la surface de stockage et donc implicitement Stan-
dardiser son calcul. Les zones de stockage concernées par cette étude, sont les cours de stockage des
équipements des projets ultérieurs dont JESA est responsable. Cette étude émane du fait que l’entreprise
n’a pas une idée claire sur la surface de stockage qui sera consacrée pour un projet, et donc l’estimation
du coût de ce projet reste incomplète.
L’outil adopté pour remédier à ce problème est le Benchmarking Etude Comparative, qui consiste à
s’inspirer des outils ou techniques ou stratégies utilisés par les autres entreprises, afin améliorer la qualité
d’un processus de son entreprise (production, stockage, livraison…).
D’une façon générale, le projet courant est une projection d’un sujet de recherche sur un sujet d’in-
génierie. En effet, Les cibles du Benchmarking sont des thèses doctorales effectuées pour remédier aux
Problèmes de Stockage des Conteneurs dans les terminaux portuaires, la Recherche Opérationnelle
est mise en lumière dans cette étude, comme outil efficient de résolution de problème. Le côté ingénierie,
réside dans le fait d’implémenter l’algorithme élis de cette recherche par le biais d’un logiciel d’optimisation
CPLEX utilisant le langage OPL Optimization Programming Language.
Pour répondre aux objectifs visés et concrétiser le travail, un projet en cours de construction à JESA
est pris comme référence pour y appliquer les stratégies élises après l’étude comparative faite. Sur ce, le
Benchmarking et la Recherche Opérationnelle sont les pilions de l’étude courante.
Mots clés : Supply Chain, Entreposage, Conteneurs, Remaniements, Recherche Opérationnelle, Bench-
marking...
iii
Abstract
As part of the training at the National School of Arts and Crafts (ENSAM) of Casablanca, this
report is part of a PFE End of Study Project lasting 4 months internship at JESA.
This project mainly aims at Optimizing the storage surface and therefore implicitly Standar-
dizing its computation. The storage areas concerned by this study are the storage yards for equipment
from subsequent projects for which JESA is responsible. This study arises from the fact that the company
does not have a clear idea of the storage area that will be devoted to a project, and therefore the estimate
of the cost of this project remains incomplete.
The tool adopted to remedy this problem is the Benchmarking, which consists of drawing inspiration
from the tools or techniques or strategies used by other companies, in order to improve the quality of a
process (production, storage, delivery, etc.).
Generally speaking, the current project is a projection of a research topic onto an engineering topic.
Indeed, Benchmarking targets are doctoral theses carried out to remedy Container Storage Problems
in port terminals, the Operational Research is highlighted in this study, as a tool efficient problem
solving. The engineering side, lies in the fact of implementing the elected algorithm of this research by
means of a CPLEX optimization software using the OPL language Optimization Programming Language.
To meet the objectives and make the work a reality, a project under construction at JESA is taken
as a reference to apply the strategies chosen after the comparative study has been carried out.
With that, Benchmarking and Operational Research are the pillars of the current study.
Keywords : Supply Chain, Warehousing, Containers, Reorganizations, Operational Research, Bench-
marking ...
iv
‫ملخص‬
‫كجزء من التدريب في المدرسة الوطنية للفنون والمهن )‪ (ENSAM‬في الدار البيضاء‪ ،‬يعد هذا التقرير جزءًا من مشروع نهاية الدراسة ‪PFE‬‬
‫الذي يستمر لمدة ‪ 4‬أشهر في ‪.JESA‬‬
‫يهدف هذا المشروع بشكل أساسي إلى تحسين سطح التخزين وبالتالي توحيد حسابه ضمنيًا‪ .‬مناطق التخزين المعنية بهذه الدراسة هي ساحات‬
‫تخزين المعدات من المشار يع اللاحقة التي تكون ‪ JESA‬مسؤولة عنها‪ .‬تنشأ هذه الدراسة من حقيقة أن الشركة ليس لديها فكرة واضحة عن منطقة‬
‫التخزين التي سيتم تخصيصها للمشروع‪ ،‬وبالتالي فإن تقدير تكلفة هذا المشروع لا يزال غير مكتمل‪.‬‬
‫الأداة المعتمدة لمعالجة هذه المشكلة هي ‪ Benchmarking‬المرجعية‪ ،‬والتي تتكون من استلهام الأفكار من الأدوات أو الأساليب أو‬
‫الاستراتيجيات التي تستخدمها الشركات الأخرى‪ ،‬من أجل تحسين جودة عملية ما )الإنتاج والتخزين والتسليم وما إلى ذلك(‪.‬‬
‫بشكل عام‪ ،‬المشروع الحالي هو إسقاط لموضوع بحث على موضوع هندسي‪ .‬في الواقع‪ ،‬أهداف المرجعية هي أطروحات الدكتوراه التي تم تنفيذها‬
‫لمعالجة مشاكل تخزين الحاو يات في محطات الميناء ‪ ،‬تم تمييز البحث العملي في هذه الدراسة ‪ ،‬كأداة فعالة لحل الإشكاليات‪ .‬يكمن الجانب الهندسي‬
‫في حقيقة تنفيذ الخوارزمية المنتخبة لهذا البحث عن طر يق برنامج تحسين ‪ CPLEX‬باستخدام لغة ‪.Optimization Programming Langage OPL‬‬
‫لتحقيق الأهداف وجعل العمل حقيقة واقعة‪ ،‬يتم اعتبار مشروع قيد الإنشاء في ‪ JESA‬كمرجع لتطبيق الاستراتيجيات المختارة بعد الدراسة‬
‫المرجعية‪.‬‬
‫و بذلك‪ ،‬فإن المرجعية و البحث العملي هما ركيزتا الدراسة الحالية‪.‬‬
‫الكلمات الرئيسية ‪ :‬سلسلة التوريد ‪ ،‬التخزين ‪ ،‬الحاو يات ‪ ،‬إعادة التنظيم ‪ ،‬البحوث العملية ‪ ،‬المرجعية ‪...‬‬
‫‪v‬‬
Sommaire
Dédicaces i
Remerciements ii
Résumé iii
Abstract iv
‫ملخص‬ v
Introduction Générale 1
Première partie Présentation de l’organisme d’accueil et mise en situation

du projet 2
1 Présentation de l’organisme d’accueil 3
1.1 Généralités sur JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2 Fiche Technique de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.3 Historique de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.4 Organigramme de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.5 Les filiales de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.6 Les différentes expertises à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.6.1 Consulting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Secteurs abordés par l’ADS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Services proposés par ADS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.6.2 Conception et Ingénierie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1.6.3 L’exécution du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Program & Construction Management (PCM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Engineering, Procurement and Construction (EPC) . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Engineering, Procurement and Construction Management (EPCM) . . . . . . . . 10
1.6.4 La gestion d’actifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.6.5 JESA Technologies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.6.6 Digital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Mission de Digitalisation Industrielle ADS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.7 Les JESA-STEPS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.8 Les projets réalisés à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.8.1 Exploitation minière et Industrie (M&I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
vi
1.8.2 Bâtiments et infrastructures (B&I) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.8.3 La gestion d’actifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
2 Mise en situation du projet 29

2.1 Vue d’ensemble du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1.1 Lieu de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1.2 Programme du développement industriel Sud du Royaume : . . . . . . . . . . . . 29
2.1.3 Détails du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.1.4 Description du procédé de la laverie de Laâyoune . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.2 Problématique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.3 Objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.4 Méthodologie Adoptée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
2.5 Analyse du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.6 Questionnement Quintilien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Conclusion 38
Deuxième partie État de l’art 39

Introduction 40
3 Chaîne logistique et Entreposage 41

3.1 La chaîne logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.1 Définition d’une chaîne logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
La logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
La Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
3.1.2 Supply Chain Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.1.3 Les différents flux de la Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.1.4 La différence entre la Supply Chain et la Logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
3.2 l’Entreposage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.1 Définition d’un entrepôt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Entrepôt logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Différence entre Entrepôt, Magasin et plateforme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
3.2.2 Définition de l’entreposage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Logistique d’Entreposage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Objectif de l’entreposage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Un entreposage efficace pour un entrepôt efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
3.2.3 L’Entreposage à JESA -Warehousing- . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
La chaîne logistique à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Les principales activités de l’entreposage à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Les différentes zones de stockage à JESA et ses caractéristiques . . . . . . . . . . . 48
Procédure de réception des équipements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
4 Les Problèmes de stockage 51

4.1 Différents problèmes d’entreposage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
4.2 Problème de stockage des conteneurs PSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.2.1 Définition des conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Définition d’un conteneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Différents types de conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.2.2 La conteneurisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Un peu d’histoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Les avantages de la conteneurisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.2.3 Problèmes d’utilisation des conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
vii
Inconvénients de la conteneurisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Problèmes de stockage des conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
5 Approches adoptées pour la résolution des PSC 57

5.1 Motivations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.2 Les cibles du Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
5.3 Problématique étudiée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.3.1 Le principe des remaniements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5.4 Les différentes stratégies de stockage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.4.1 Stockage par Ségrégation et Non-ségrégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.4.2 Groupage et Dispersion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.4.3 Direct et Indirect . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
5.4.4 Priorité aux déchargements et Priorité aux chargements . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.5 Les algorithmes de résolution des PSC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
5.5.1 Les méthodes exactes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Branch and Bound . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Branch and Cut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Programmation Dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
5.5.2 Les méthodes heuristiques ou méta-heuristiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
La recherche Tabou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Le recuit simulé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
La colonie de fourmis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
L’algorithme génétique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Algorithme de recherche d’une harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Algorithme de colonie des abeilles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
5.6 Fonctions Objectifs proposées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
5.6.1 Cas statique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Hypothèses considérées dans littérature [1] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Paramètres manipulés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Variables de décisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Fonction objectif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
5.6.2 Cas dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Paramètres manipulés dans [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Conclusion 75
Troisième partie Stratégie et Approche proposées 76

Introduction 77
viii
6 Traitement de données 78
6.1 Collecte des données de la Wash Plant à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
6.1.1 Filtration initiale des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.2 Choix de l’unité de conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Comparaison par unité de surface occupée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
7 Stratégies de stockage élises 82

7.1 Stockage par Ségrégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
7.2 Stockage par Priorité aux chargements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
8 Description du problème 83
8.1 Vue globale du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
8.2 Calcul de la surface de stockage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
8.3 Changement du problème à traiter : Minimiser le remaniement . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.3.1 Hypothèses considérées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
8.3.2 Paramètres du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
8.3.3 Contraintes du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
9 Choix de l’algorithme et Implémentation 91

9.1 Algorithme Branch and Cut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
9.2 Implémentation de l’algorithme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
9.2.1 Implémentation avec CPLEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.2.2 Interfaces de CPLEX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
9.3 Analyse des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
9.4 Critiques et Améliorations visées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Conclusion 99
Conclusion Générale 100

TABLE DES ANNEXES 104
Annexe A Plan du projet a
Annexe B Filtration des données par fournisseur b
Annexe C Extrait des données des équipements ”ALL” c
Annexe D Extrait des données des équipements ”Électrique” d
Annexe E Zone de stockage dans le cas théorique e
Annexe F Cour de stockage durant la première période de trois mois f
Annexe G Feuille de calcul de la surface de stockage g
Annexe H Code CPLEX - 1/3 h
Annexe I Code CPLEX - 2/3 i
Annexe J Code CPLEX - 3/3 j
Annexe K Résultats AREA1 sur CPLEX - Rubrique : Navigateur k
ix
Annexe L Base de données sur CPLEX l
Annexe MRésultats AREA1 sur CPLEX - Statistique & Journal m
Annexe N Résultats AREA1 sur CPLEX - Emplacement des conteneurs n
x
Table des figures
1.1 Historique de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.2 Organigramme de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Les bureaux de JESA dans le monde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 J-steps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5 Usine d’Acide Sulfurique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.6 Pipeline de lisier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
1.7 Usines d’engrais intégrées (ODI) Quatre plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.8 Usine de lavage de phosphate Beni Amir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
1.9 Usine de lavage de phosphate Beni Amir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.10 Filtration et séchage en aval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.11 Université Mohammed VI Polytechnique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.12 Station de décharge et tuyau de transfert pour les eaux usées et purifiées . . . . . . . . . . 20
1.13 Dessalement de l’eau de mer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.14 Aménagement du Centre Urbain Mazagan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.15 Médiathèque de Khouribga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.16 Gare routière interurbaine d’Abidjan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.17 Usine aval . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
1.18 JFC2/JFC4 - 5 ans de maintenance complète . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
1.19 Unités de Concentration en Acide Phosphorique (CAP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
1.20 Projet de maintenance externalisée TSP/MCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1 Lieu du projet Wash Plant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.2 Processus complet de la Station de lavage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.3 Les Areas de la laverie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.4 Atome Phosphate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.5 Area 1 - Débourbage& Criblage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.6 Area 4 - Deschlamage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.7 Area 5 - Attrition & Flottation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
2.8 Area 6 - Filtration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.9 Processus de la laverie de Laâyoune . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.10 Avantages du Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.11 Matrice SWOT du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1 Schéma d’une chaîne logistique simplifié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

3.2 Schéma d’une chaîne logistique complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
3.3 La chaîne logistique à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
3.4 La chaîne logistique point de vue Warehousing -JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.5 Entrepôt -Warehouse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.6 Parc de stockage -Laydown . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
3.7 Logigramme de la réception du matériel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
4.1 Conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
xi
4.2 Les différents types de conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
5.1 Conteneurs sous forme de piles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

5.2 Bloc, Pile, Rangée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
5.3 Comportements des fourmis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
5.4 Croisement des cellules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.5 Mutation des cellules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
5.6 Manière de stockage des conteneurs en 3D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
5.7 Horizons de stockage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.1 Extrait de la base de données de la Wash Plant à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

6.2 Filtration des données par fournisseur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
6.3 Extrait de la filtration des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
6.4 Comparaison par occurrence (20’,40’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
6.5 Concrétisation approximative de la surface économisée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.1 Exemple de stockage des équipements d’une zone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

8.2 Explication des étapes de conversion équipement/conteneur . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.3 Résultat de conversion équipement/conteneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
8.4 accès bloqué pour les conteneurs 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
9.1 Comparaison de l’efficience des deux types d’algorithmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

9.2 Choix de la valeur fractionnaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
9.3 Rubrique des Informations sur la compilation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
9.4 Projet OPL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
9.5 Structure du fichier (.mod) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
9.6 Résultat des emplacements des conteneurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
9.7 Graphe (x,y) pour l’emplacement des conteneurs -Area1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
xii
Liste des tableaux
1.1 Fiche Signalétique de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.1 Questionnement Quintilien QQOQCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
3.1 Comparaison entre les zones de stockage à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.2 Types de stockage à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
6.1 Surface des conteneurs 20’ et 40’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

6.2 Comparaison par surface (20’,40’) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
8.1 Périodes de stockage à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

8.2 Premier cas de remaniement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.3 Deuxième cas de remaniement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
8.4 Troisième cas de remaniement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
8.5 Quatrième cas de remaniement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
9.1 Solveurs des problèmes mixtes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
xiii
Introduction Générale
Né d’une joint-venture entre OCP et Jacobs Engineering, JESA est le leader africain des services
de conception, d’ingénierie, de réalisation de projets et de gestion d’actifs, offrant une valeur supérieure
aux clients avec des solutions de bout en bout, innovantes et durables pour le développement industriel et
urbain. Les principes fondateurs et les engagements de JESA sont profondément enracinés dans la sécurité
et le bien-être de tous les collaborateurs, clients, partenaires et communautés locales partout où elle est
présente.
C’est dans cet élan que JESA, afin d’accompagner les projets d’OCP et réaliser plusieurs d’autres
projets, cherche à trouver le meilleur dans ces méthodologies dans les domaines du projet où intervient
JESA.
Partant de ce constat, JESA aspire à devenir plus efficiente dans son travail, s’oriente davantage vers
la maîtrise de ces projets, cela requiert la maîtrise des différents aspects de ce projet.
Dans cette perspective, JESA lance des sujets d’amélioration de stratégies de gestion de projet. Le
sujet courant est une étude d’amélioration du stockage des équipements des projets sous la responsabilité
de JESA. Cette amélioration est plus spécifiquement dans le but d’optimiser la surface de stockage et de
standardiser le calcul de sa surface.
Le Benchmarking est parmi les outils les plus efficaces garantissant une amélioration rapide de la
situation actuelle de l’entreprise, le Benchmarking peut également aider les organisations à identifier les
domaines, les systèmes ou les processus à améliorer, qu’il s’agisse d’améliorations incrémentielles (conti-
nues) ou d’améliorations spectaculaires (réingénierie des processus métier).
Afin de rapporter ce travail le plus exhaustivement possible, ce rapport sera scindé en trois grandes
parties :
1. Première Partie :
• La définition de l’organisme d’accueil JESA ;
• La mise en situation du projet qui met en valeur le projet de référence, la définition de la
stratégie d’étude QQOQCP et la mesure du risque de l’étude par le biais de la matrice SWOT ;
2. Deuxième Partie :
• Explication de l’entreposage à JESA ;
• Les détails des stratégies de stockage, s’étayant sur la Recherche Opérationnelle, choisies par
les entreprises ciblées par le Benchmarking ;
3. Troisième partie :
• Proposition d’une stratégie de stockage facilitant le traitement des données d’entrée en mar-
chant sur les pas des entreprises ciblées pour le Benchmarking ;
• Proposition d’une méthode de calcul approximative des surfaces de stockage des projets ulté-
rieurs ;
• Proposition d’un algorithme de résolution d’un problème rencontrée dans la méthode de calcul
de la surface de stockage proposé, et son implémentation sur le logiciel d’optimisation CPLEX ;
1
Première partie
Présentation de l’organisme d’accueil

et mise en situation du projet
2
Ensam-Casablanca Warehousing sizing & surface optimization Projet Fin d’Etude
chapitre 1
Présentation de l’organisme d’accueil
1.1 Généralités sur JESA

JESA est né d’une joint-venture entre deux géants, l’OCP, leader dans le domaine des phosphates
et fertilisants et Jacobs Engineering, leader dans le monde de l’ingénierie. En 2009, l’OCP avait un
programme de développement exceptionnel avec des dizaines de milliards de dollars d’investissements.
L’idée était bien sûr de réaliser l’intégralité de ce programme ambitieux, de créer une entreprise d’ingénierie
capable de devenir leader en Afrique et dans la région et surtout de faire de cette entreprise le n°1 mondial
de l’ingénierie des phosphates. D’où cette association avec Jacobs Engineering qui possédait déjà une
expertise sur le marché des phosphates avec son bureau de Floride. La joint-venture, officialisé le 19
Février 2019, a immédiatement permis de transférer ces compétences en Floride vers le Maroc et de
faire du bureau de Casablanca le centre mondial de l’ingénierie des phosphates.
JESA intervient dans les domaines de la mine, de la chimie, de la logistique et des infrastructures sur
l’ensemble de la chaîne de réalisation de ces projets, de l’étude à la construction, jusqu’à la maintenance.
Ce travail avec l’OCP leur a valu une reconnaissance internationale.
JESA compte près de 1700 collaborateurs avec des bureaux au Maroc, en Côte d’Ivoire, en Éthiopie,
au Bénin, au Sénégal et aux États-Unis, avec une forte présence mondiale. JESA est une ressource clé et
un catalyseur pour la fourniture de services professionnels de classe mondiale au Maroc et en Afrique.
1.2 Fiche Technique de JESA
Raison Sociale JESA

Forme Juridique Société Anonyme
Directeur Général EL MALLAH Abdelaziz
Secteur d’activité Engineering, coordination et supervision de travaux industriels
Actionnaires OCP
Date de constitution 2009
Capital Social 45 000 000
Chiffres d’affaire 600 000 000
Siège Social Zénith Millenium, Immeuble 5, Sidi Maarouf, Casablanca
Site Web https://jesagroup.com/
Email info@jesagroup.com
Téléphone +212 5 22 87 70 00
Tab. 1.1: Fiche Signalétique de JESA
chapitre 1. Présentation de l’organisme d’accueil 3

ENSAM-Casablanca Warehousing sizing & surface optimization Projet Fin d’Etude
1.3 Historique de JESA

Depuis sa création officielle en 2010, JESA a pu prouver sa pertinence et sa crédibilité dans différents
domaines de l’ingénierie, chose qui a poussé plusieurs collaborateurs à s’intégrer à JESA en contribuant
dans plusieurs projets très importants.
Ces collaborateurs (ingénieurs, experts techniques, planificateurs, responsables de gestion), dont le
nombre ne cesse que d’augmenter (285 en 2010, 1700 collaborateurs aujourd’hui), sont témoins de l’histoire
de prospérité de JESA, qui est marquée notamment par :
2012 - L’acquisition du “Team Maroc”
Achèvement du premier projet EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management) ;
2013 - Mise en service réussie, et livraison du premier Projet EPCM
Achèvement complet du premier projet conçu par JESA ;
2014 - Livraison de pipeline de lisier ;
2015 - Own Direct Investement (ODI) : unité intégrée d’engrais ;

2016 - Usine de lavage BENI AMIR ;
2017 - Bureau ouvert à ABIDJAN ;
2018 - Usine d’acide phosphorique à Jorf Lasfar
Contrat Projet clé en main (Engineering, Procurement and Construction EPC) ;
2019 - Worley1 devient actionnaire dans JESA à la place de Jacobs Engineering
Bureau ouvert à ADDIS-ABEBA ;
2020 - JESA a gagné la confiance de 1700 collaborateurs ;
La figure ci-dessous, résume le parcours de JESA, depuis la joint-venture entre l’OCP et Jacobs :
Fig. 1.1: Historique de JESA
1 WorleyParsons est un bureau d’études et de conseil en ingénierie australienne, spécialisé notamment dans les secteurs
de l’énergie et de l’industrie.

1.4 Organigramme de JESA

Les employés sont le plus grand atout des entreprises, JESA compte 1700 professionnels composés
d’ingénieurs, d’experts techniques, de planificateurs, de construction et de gestion, qui travaillent ensemble
pour fournir des solutions des solutions innovantes et durables dans les domaines de l’exploitation minière,
de l’industrie, de l’énergie, de l’environnement, de l’eau, des infrastructures, de la gestion des ressources
et du développement international, dans divers pays.
Ceci dit, JESA valorise la diversité, la sécurité et l’esprit d’équipe. Voici l’organigramme décortiquant
sa structure :
Fig. 1.2: Organigramme de JESA
1.5 Les filiales de JESA

“ Notre capacité de connaissance et d’expertise mondiale est une force unique nous permettant de livrer
des projets d’excellence dans toute la région.” -JESA2
A travers ses filiales, JESA vise à construire des relations étroites et créatrices de valeurs à long terme
avec ses clients et partenaires en s’appuyant sur des ressources locales avec une bonne connaissance du
territoire qui contribueront à la création d’opportunités d’emploi et au transfert de savoir-faire.
Le siège social de JESA est basé à Casablanca, avec d’autres bureaux en Côte d’Ivoire, en Éthiopie,
au Bénin, au Sénégal et à Lakeland aux États-Unis :
2 Our global knowledge capacity and expertise Is a unique strength enabling us to deliver project excellence in The region

Fig. 1.3: Les bureaux de JESA dans le monde
Voici quelques détails sur les différents bureaux de JESA à travers le monde :
Siège social, Casablanca, Maroc - JESA, a été créée en 2010 et initialement, les principales activités
se sont concentrées sur l’ingénierie des phosphates. Au fil des ans, JESA est devenu un centre
mondial d’ingénierie des phosphates et le leader africain des services de conception,
d’ingénierie, de réalisation de projets et de gestion d’actifs, offrant des solutions innovantes
et durables de bout en bout pour les projets industriels et urbains.
Avec plus de 1700 collaborateurs de 30 nationalités différentes et plus de 300 projets, JESA est
présent aussi bien en Afrique qu’à l’international avec 6 bureaux sur le continent Africain, et un aux
USA ; le siège social étant à Casablanca.
Rabat, Maroc - Le bureau de Rabat accueille l’équipe JESA Bâtiment & Infrastructures, qui a
acquis “Team Maroc” en 2012 et offre une expertise pluridisciplinaire avec plus de 39 ans d’expérience
reconnue et valorisée dans :
• Construction ;
• Infrastructures : routes, autoroutes, voies ferrées, ouvrages et études géotechniques, transports,
eau.
Avec plus de 250 ingénieurs hautement qualifiés, JESA B&I3 est l’un des acteurs majeurs de l’ingé-
nierie, de l’architecture et autres secteurs professionnels avec une offre globale et une expertise en
génie civil, bâtiment, transport et hydraulique.
JESA WEST AFRICA : Abidjan, Côte d’Ivoire - La Côte d’Ivoire est le premier pays sub-saharien
où JESA a ouvert un bureau dans le cadre de sa stratégie d’expansion en Afrique.
JESA AFRIQUE DE L’OUEST, en tant que filiale basée à Abidjan a été créée suite au gain de plu-
sieurs projets dans la région, principalement dans les secteurs du bâtiment, des infrastructures
et de l’énergie.
3 Building & Infrastructures (Construction & Infrastructures

JESA vise à établir des relations solides et à créer de la valeur à long terme avec ses clients et
partenaires grâce aux équipes locales hautement qualifiées de JESA.
JESA EAST AFRICA : Addis-Abeba, Éthiopie - JESA a ouvert un bureau à Addis-Abeba en

Éthiopie en 2017 pour fournir des services aux clients en Afrique de l’Est.
L’équipe locale accompagne nos partenaires et clients dans le développement de la filière engrais
régionale et apporte son expertise dans la conduite de grands projets tant au niveau national que
sous-régional.
JESA WEST AFRICA : Dakar, Sénégal - Au Sénégal, JESA a ouvert un bureau à Dakar en 2020.
Le groupe, grâce à son expertise avérée dans le secteur de l’énergie, devient un acteur majeur de la
modernisation et du renforcement des infrastructures électriques du pays, principalement
dans la capitale Dakar et ses régions environnantes.
JESA WEST AFRICA : Cotonou, Bénin - Au Bénin, JESA a ouvert un bureau à Cotonou en 2018.
Le groupe, prouvant ses compétences exceptionnelles dans le secteur de l’énergie, est responsable
du PMC de 4 centrales solaires et du renforcement des infrastructures électriques du
pays.
JESA TECHNOLOGIES : Lakeland - Floride, États-Unis - JESA Technologies, basée à Lake-
land en Floride, cumule plus d’un demi-siècle d’expérience significative et une expertise de classe
mondiale dans le domaine des phosphates qui la positionne comme l’expert mondial de la tech-
nologie des phosphates.
1.6 Les différentes expertises à JESA

1.6.1 Consulting
Offrir du conseil stratégique, opérationnel et digital, basé sur la recherche et l’innovation pour répondre
aux besoins les plus exigeants et relever les défis de demain, est au cœur des préoccupations de JESA.
La division de conseil de JESA, à travers son département “Advisory & Digital Solutions” (ADS),
propose une véritable offre de bout en bout aux clients tout au long du cycle de vie du projet, avec
des consultants, des experts et des ingénieurs de classe mondiale dans toutes les disciplines intégrant la
stratégie, une expertise en gestion et en conseil technique avec une connaissance approfondie du domaine,
soutenue par une expérience du monde réel.
ADS opère principalement en Afrique, mais aussi à l’échelle mondiale pour de multiples industries.
Il s’adresse aux grands opérateurs privés et publics, ainsi qu’aux institutions de financement d’aménage-
ments complexes, aux enjeux et défis imbriqués (Économique, Technique, Environnemental et Social).
Secteurs abordés par l’ADS

Industrie
• Phosphate et Engrais ;
• Métaux et mines ;
• Produits chimiques de base ;
• Pétrole et Gaz, Pétrochimie ;

• Agro-industriel.

Infrastructure
• Transport et logistique (routes, ponts, chemin de fer, ports) ;

• Energie (thermique, solaire renouvelable, éolien...) ;
• Eau & Déchets (barrages, réseau d’approvisionnement, traitement, dessalement, déchets, solides,
eaux usées).
Villes & Bâtiments

• Urbanisme & villes résilience ;
• Bâtiments (Enseignement supérieur, Santé, Hôtellerie, Loisirs, Mission critique : centre de données...)
Services proposés par ADS

Stratégie & Organisation
• Stratégies de croissance et de durabilité ;

• Technologie et analyse de rentabilisation ;
• Organisation et transformation de l’entreprise ;
• Investissement, financement et planification d’entreprise ;

• Gestion de portefeuille de capitaux.
Opérations
• Excellence de l’exploitation et de la maintenance ;
• Chaîne d’approvisionnement ;
• Approvisionnement ;
• Développement de produits ;
• Diligence raisonnable des actifs ;

• Diligence raisonnable du projet.
Numérisation industrielle
• Stratégie, conception et implémentation des actifs numériques ;
• Numérisation et automatisation des flux de travail ;

• Architecte de solution ;
• Conseil et conseil en technologie numérique.

1.6.2 Conception et Ingénierie

JESA a l’expertise et la passion dont les clients ont besoin lorsqu’ils recherchent des solutions tech-
niques pour les aider à atteindre leurs objectifs commerciaux.
JESA s’associe à ses clients et comprend leurs objectifs, en fournissant un leadership et une organisa-
tion pour produire des conceptions qui répondent à leurs exigences en termes de fonction, de calendrier,
de budget, de constructibilité, de sécurité et de durabilité.
Ses systèmes de livraison de projets bénéficient des meilleures pratiques tirées de de sa longue expé-
rience dans la livraison de projets réussis de toutes tailles pour des clients du monde entier.
JESA a des professionnels de haut niveau dotés de diverses compétences techniques et déterminés à
répondre aux exigences les plus complexes de ses clients. Les solutions d’ingénierie comprennent :
• L’ingénierie des procédés ;
• La sécurité dans la conception ;
• La mécanique ;
• Le civil et la structure ;
• La tuyauterie ;
• L’électricité ;
• L’instrumentation et la technologie.
1.6.3 L’exécution du projet

Program & Construction Management (PCM)
PMC se traduit par Management de Projet et Construction.
Une approche PMC permet au porteur de projet de scinder la responsabilité de l’ingénierie et la
fonction du manager de projet entre deux contracteurs. Il peut être nécessaire lorsque l’ingénierie nécessite
des capacités de processus très spécifiques et qu’il y’a un manque de soumissionnaires avec une bonne
combinaison entre l’ingénierie et les compétences du manager de projet sur le marché. Dans ce cas, le
partenaire PMC peut agir en tant que représentant du client lors de la phase de conception (coordination
et évaluation) ainsi que la phase de construction (gestion de la construction sur le site).
Avec des services complets de gestion de programme et de construction, JESA est un partenaire
fiable, compétent et digne de confiance pour ses clients dans la réalisation réussie et sûre de leurs projets
et programmes. Plus de 90% du travail de l’entreprise est constitué de clients fidèles, ce qui démontre la
valeur des relations à long terme que construit JESA avec ses clients.
Les exigences de chaque client étant uniques, les équipes collaboratives et flexibles abordent chaque
programme différemment.
Grâce à à ses propres ressources talentueuses et à son réseau mondial, JESA fournit une gestion
complète de la conception et de la construction, orchestrer le travail d’architectes, d’ingénieurs et d’entre-
preneurs externes, ou faciliter une combinaison des deux pour mieux répondre aux exigences du projet…
de la phase de pré-construction à la construction à la post-construction.
Engineering, Procurement and Construction (EPC)

EPC se traduit en français par Ingénierie, Approvisionnement et Construction.
La spécificité du contrat EPC c’est que le contractant s’occupe de l’ensemble du projet, de l’installation,
des matériaux nécessaires puis de la réalisation soit directement soit en sous-traitant une partie des
travaux. Il porte la responsabilité du projet. Le responsable du projet (MOA) en contrat EPC fournit
au contractant une conception détaillée comprenant des spécifications techniques et fonctionnelles lui
permettant de construire et de livrer le projet, dans un délai spécifié. C’est pour cette raison que les
contrats EPC sont souvent appelés “projet clé en main”.

En tant qu’entreprise à service complet et entièrement intégrée, JESA conçoit, et construit les projets
de ses clients du début à la fin.
En plus de la gestion de la construction et de la gestion de projet, JESA fournit une gamme complète
de services de construction sur le terrain, y compris la construction et la fabrication modulaires, pour les
clients des secteurs public et privé.
Ses processus et procédures de travail intégrés permettent d’identifier des opportunités uniques d’ajou-
ter de la valeur, favorisant l’innovation et l’efficacité. JESA a l’habitude de respecter des calendriers
agressifs et complexes, et propose un certain nombre de processus de livraison alternatifs pour les travaux
publics et les projets d’infrastructure civile.
Dans tout ce qu’elle construit pour ses clients à travers le monde, la sécurité est la priorité numéro un
de JESA.
Engineering, Procurement and Construction Management (EPCM)

EPCM se traduit par Ingénierie, Approvisionnement et Gestion de la construction.
Le contrat EPCM est un contrat dans lequel une société d’ingénierie ou bureau d’étude s’engage
préalablement à fournir différents services comme :
• Les études et la conception du projet ;
• L’accompagnement à la gestion du projet et la représentation du MOA aux différentes étapes du

cycle (appels d’offres, décomposition du projet en lots…) ;
• Le suivi de l’approvisionnement des matériaux sur le chantier ;
• Le pilotage de l’ensemble des documents pour le bon déroulement du chantier ;
• L’assistance au maître d’ouvrage dans la réception des divers composants de l’ouvrage, afin que
celui-ci puisse obtenir un ouvrage complet.
L’entrepreneur EPCM coordonne les différents points situés ci-dessus, mais il veille aussi à ce que
l’ensemble du projet se déroule correctement selon les besoins du chantier. Il peut décider d’entreprendre
ou non un travail réel sur le chantier.
JESA propose une gamme complète d’ingénierie, d’approvisionnement et de gestion de la construc-
tion. Ses stratégies EPCM se concentrent sur l’alignement, la surveillance et la prévision, l’évitement du
changement et la réussite.
Ses services étendus d’EPCM vont bien au-delà de la conception et de la construction traditionnelles,
du démarrage et de la mise en service à l’exploitation et à la maintenance, JESA gérera, entretiendra et
optimisera vos actifs tout au long du cycle de vie.
1.6.4 La gestion d’actifs

Les investissent dans leurs installations avec l’espoir qu’elles fonctionnent de manière optimale pendant
de nombreuses années. En tant que l’un des entrepreneurs d’exploitation et de maintenance les plus
importants et les plus sûrs au monde, les équipes de JESA y parviennent.
JESA possède l’expérience et le dévouement nécessaires pour prendre en charge tous les aspects de la
maintenance et de l’exploitation des installations et des usines de nombreuses industries. La gestion de la
performance des installations et des bâtiments nécessite une gamme complète de services intégrés, tels que
la gestion de site, soutien aux opérations, ingénierie, gestion de la sécurité, planification, ordonnancement,
services de qualité, supervision, approvisionnement, administration, entreposage, expédition et logistique,
et opérateurs d’équipement qualifiés et professionnels du commerce.
JESA fournit tous ces services et bien d’autres, elle travaille constamment avec ses clients pour évaluer
les programmes et développer des stratégies pour maximiser la valeur de leurs actifs tout au long de leur
cycle de vie.

1.6.5 JESA Technologies

JESA Technologies, basée à Lakeland en Floride, cumule plus d’un demi-siècle d’expérience significative
et une expertise de classe mondiale dans le domaine des phosphates qui la positionne comme l’expert
mondial de la technologie des phosphates.
1.6.6 Digital
Mission de Digitalisation Industrielle ADS
La transformation numérique, dans un monde imprévisible et en constante évolution, est devenue un
moyen décisif pour augmenter les performances, améliorer la communication, le partage et la réutilisation
des données et des informations.
L’équipe ADS de JESA est résolument axée sur l’innovation et une approche centrée sur le client qui
l’aide à naviguer dans le paysage numérique. Les solutions d’exploitation proposées intègrent les données
de processus, de flux de travail et d’actifs, pour augmenter les performances des unités industrielles des
clients.
Avec des connaissances spécifiques en affaires et en ingénierie et une expérience réelle des projets et des
actifs, JESA met en œuvre des stratégies numériques adaptées. Utiliser une technologie et un savoir-faire
numériques. JESA aidera l’usine/l’actif de production intelligent et/ou la chaîne de valeur en fournissant
des solutions numériques et automatisées de bout en bout pour le cycle de vie de l’exploitation des actifs,
au service de tous les actionnaires (production, maintenance, chaîne d’approvisionnement, gestion et
stratégie). L’aspect humain et la culture sont des piliers fondamentaux de la réussite de la transformation
numérique.
L’équipe ADS se concentre sur la gestion du changement tout en introduisant de nouvelles méthodes
de travail numériques.
1.7 Les JESA-STEPS4

JSTEPS est le système JESA qui démontre la répétabilité. Une prestation de service reproductible
est essentielle à la réalisation du projet dans les délais et le budget impartis.
L’amélioration continue produit des projets réussis et renforce les relations avec les clients. La satis-
faction du client se traduit par des affaires répétées, ce qui permet au cycle de continuer.
JSTEPS est un système de distribution flexible, qui a été développé avec la compréhension spécifique
que chaque client a des besoins uniques.
Donc cet outil peut être personnalisé pour répondre aux besoins des clients dans toutes les industries.
Le schéma ci-dessous, décortique les 6 pas de réalisation d’un projet à JESA :
4 Les pas de JESA

Fig. 1.4: J-steps
1.8 Les projets réalisés à JESA

Outre l’accompagnement de l’OCP pour tous ces projets d’investissements, Jesa a réalisé plusieurs
sites pour Siemens, Exell, la Banque populaire. C’est aussi à Jesa qu’a été confiée la maîtrise d’ouvrage
déléguée du nouvel hôpital Cheikh Khalifa à Bouskoura.
L’entreprise d’ingénierie vient aussi de remporter le marché pour la réalisation d’un data center pour un
des opérateurs télécom ainsi que les travaux d’ingénierie pour la centrale éolienne de Laâyoune. Elle se
charge également des études de faisabilité pour le grand chantier national du chemin de fer entre Agadir
et Laâyoune.
L’entreprise a également pris en charge 3 laveries, celle de Laâyoune, de Bengrir et de Beni Amir.
Ci-dessous les détails des projets sous la responsabilité de JESA :

1.8.1 Exploitation minière et Industrie (M&I)5

Projet : Usine d’Acide Sulfurique6
Fig. 1.5: Usine d’Acide Sulfurique
Aperçu du projet
Localisation : Jorf Lasfar, Maroc ;

Client : OCP ;
Type de contrat : EPCM ;
Aperçu du projet : Services complets d’EPCM et de mise en service d’une usine d’acide sulfurique et
de son OSBL (Outside Battery Limits) associée à Jorf Lasfar, Maroc.
Le projet a été scindé en 44 packages, dont 4 dédiés aux packages d’infrastructure, dimensionnés
pour accueillir 2 unités SAP (Sulfuric Acid Plant).
Le projet comprend les raccordements aux utilités du site (centrale électrique, eau de mer, soufre
fondu…) et prévoit une nouvelle unité SAP voisine.
JESA a réalisé la conception détaillée de la plupart des packages ISBL/OSBL (Outside Battery
Limits/Inside Battery Limits) et FEED (Front End Engineering Design : Avant-projet détaillé) pour
certains packages EPC (par exemple, sous-station électrique).
5 Mining and Industry

6 Sulfuric Acid Plant Project

Projet : Pipeline de lisier7
Fig. 1.6: Pipeline de lisier
Aperçu du projet
Localisation : Khouribga, Maroc ;
Client : OCP ;
Type de contrat : PCM ;
Aperçu du projet : Pipeline de lisier est mis en œuvre dans le cadre du programme de développement
industriel avec OCP. Cette évolution majeure du process industriel du groupe repose en grande
partie sur le transport hydraulique par canalisation. Ce saut technologique répond au double défi
de la croissance des volumes et de l’optimisation des coûts tout au long de la chaîne de valeur. Cela
marque des changements fondamentaux dans l’approche du transport du phosphate au Maroc, avec
le passage de la chaîne de production du mode discret au mode continu et intégré, de l’extraction
du phosphate à l’enrichissement dans les unités de traitement jusqu’au chargement des produits
phosphatés sur le navire pour l’exportation.
Ce pipeline minéral sécurise le transport en continu de la pulpe de phosphate des mines de Khouribga
vers la plateforme de traitement intégrée du Jorf Phosphate Hub, où elle sera transformée en produits
dérivés, tout en réduisant plusieurs étapes intermédiaires pour son transport. Ce projet consiste en
187 km d’un système souterrain de canalisations de boues de phosphate de 36 pouces transportant
les boues des usines de lavage Daoui, MEA et El Halassa jusqu’à Jorf Lasfar. Capacité de 38 MT/an.
7 Slurry Pipeline

Projet : Usines d’engrais intégrées - Quatre plates-formes8
Fig. 1.7: Usines d’engrais intégrées (ODI) Quatre plates-formes
Aperçu du projet
Client : OCP ;
Aperçu du projet : Owner Project Investment (ODI) est l’un des plus grands projets EPCM d’engrais
au monde.
Chaque usine ODI est un complexe chimique intégré comprenant une usine de production d’engrais
à base de phosphate diammonium (DAP), une usine d’acide sulfurique (SAP), une usine d’acide
phosphorique (PAP) et un OSBL de soutien, y compris un générateur à turbine. Capacité de 1
MT/an.
Jesa fournit des licences technologiques, une conception technique de base et de processus, une
conception technique détaillée, des services d’approvisionnement, la gestion de la construction, le
démarrage avant la mise en service et l’assistance à la mise en service.
8 Usines d’engrais intégrées - Quatre plates-formes

Projet : Usine de lavage de phosphate Beni Amir9
Fig. 1.8: Usine de lavage de phosphate Beni Amir
Aperçu du projet

Client : OCP ;
Type de contrat : PMC ;
Aperçu du projet : Ce projet développe une usine de lavage qui contient deux lignes de lavage de
phosphate pour améliorer la qualité BT/TBT et adapter le transport par pipeline.
Ce projet développe une usine de traitement de minerai de phosphate (usine de lavage) à Beni Amir
qui, avec les usines MEA et Daoui, répondra aux futurs besoins du plan d’affaires pour le produit
commercial et assurera une exploitation rationnelle et équilibrée des gisements en : Renforcement
de la production globale des plus faibles teneurs en phosphate de type 3”C3” (développement des
Mines BENI AMIR et SIDI CHENENE) ;
Assurer le développement en temps opportun des usines de lavage de la mine associées au pipeline
de boues (y compris les minerais d’alimentation à haute teneur). L’usine de lavage sera conçue pour
traiter séparément les quatre types de minerais de phosphate (HT, MT, BT et TBT) avec une totale
capacité de production de 12 millions de tonnes par an (produit fini).
9 Beni Amir Phosphate Wash Plant

Projet : Mine EL HALASSA10
Fig. 1.9: Usine de lavage de phosphate Beni Amir
Aperçu du projet
Client : OCP ;
Type de contrat : EPMC ;
Aperçu du projet : Le projet Mine El Halassa prévoit la construction de nouvelles infrastructures et
équipements pour une production de 6,5 millions de tonnes par an de phosphate. Cela augmente la
capacité de production de phosphate de 18MT à 38MT.
L’installation comprend :
• Deux installations de dénoyautage avec deux packers
• Liaison de convoyeur de 7 Km pour le transport de la mine de Sidi Chennane au
• Parc d’élevage d’El Halassa
• Unité de maintenance avec bâtiments administratifs et ateliers
• Pont sur la route nationale N°11 qui relie la mine de Sidi Chennane à la mine d’El Halassa.
Projet : Filtration et séchage en aval11
Aperçu du projet
Client : OCP ;
10 Mine EL HALASSA
11 Downstream Filtration & Drying)

Aperçu du projet : L’Aval Filtration et Séchage est la première usine de filtration et de séchage de
pulpe de phosphate transportant par canalisation au monde. La plus grande usine de séchage au
monde utilisant la technologie de séchage flash.
La conception et la construction des plus grandes unités de séchage et de filtration au monde pour
le conditionnement du transport de boues de phosphate par pipeline depuis Khouribga.
Sauvegarde de la canalisation de lisier en alimentant les stations d’épuration existantes (Repulping).
Gestion de l’eau : distribution d’eau (conduite d’eau flash et filtrat) à l’usine chimique de Jorf Lasfar.
Fig. 1.10: Filtration et séchage en aval

1.8.2 Bâtiments et infrastructures (B&I)12

Projet : Université Mohammed VI Polytechnique13
Fig. 1.11: Université Mohammed VI Polytechnique
Aperçu du projet
Localisation : Benguerir, Maroc ;

Client : OCP ;
Prestations de service : Consultant en gestion de projet - Planification de la livraison de l’exécution
du projet ;
Détails : Création de l’Ecole des Mines du Maroc pour 650 étudiants.
Le projet de l’Université Polytechnique, situé au cœur de la Cité verte Mohammed VI à Benguerir,
consiste en la construction d’une université de référence nationale.
La première partie de l’Université Mohammed VI Polytechnique a été lancée en « Fast Track » le
1er mars 2012. Cette partie se compose de deux phases :
Partie 1A conçue pour accueillir 650 étudiants, dont 30 pour l’année académique de septembre 2013.
Le programme comprend l’Ecole des Mines du Maroc (EMINES), deux Résidences d’une capacité
de 320 lits, des installations sportives (piscine), un bâtiment de maintenance, des voies d’accès, un
parking pour 150 voitures et des espaces verts.
La partie 1B est constituée d’un Centre de Recherche et Développement pour la Recherche fonda-
mentale du département R&D d’OCP, d’un centre de conférence d’une capacité de 1 000 personnes,
d’un bâtiment d’activité tertiaire régionale d’OCP, d’un restaurant universitaire et de deux bâti-
ments d’hébergement d’une capacité similaire aux bâtiments d’hébergement A1.
Tous les bâtiments inclus dans ce programme sont certifiés ”LEED for New Construction” niveau
ARGENT.
12 Buildings And Infrastructure
13 Mohammed VI Polytechnic University)

Projet : Station de décharge et tuyau de transfert pour les eaux usées et purifiées14
Fig. 1.12: Station de décharge et tuyau de transfert pour les eaux usées et purifiées
Aperçu du projet
Localisation : YOUSSOUFIA & BENGUERIR, Maroc ;

Client : OCP ;
Type de contrat : PMC ;
Aperçu du projet : Les prestations de JESA ont consisté à réaliser les études des stations de rejet et
de la conduite de transfert des eaux usées et des eaux traitées des villes de Benguerir et Youssoufia et
à la mise en place de l’APS (Avant-Projet Sommaire)/APD(Avant-Projet Définitif)/DCE (Dossier de
consultation des entreprises) des adductions de transfert des eaux usées épurées vers les blanchisseries
de l’OCP.
Ville de Youssoufia :
• Étude de la station de pompage qui sera greffée sur la STEP de Youssoufia.

• Étude des variantes des adductions de transfert des eaux traitées.
• Étude sur la protection des adductions contre les régimes transitoires.
Ville de Benguerir :
• Etudes de la station de pompage qui sera greffée sur la STEP de Benguerir.
• Etudes de la station de pompage.
• Etudes des variantes des adductions.
• Etudes pour la protection des adductions contre les régimes transitoires.
14 Discharge Station And Transfer Pipe For Waste And Purified Water

Projet : Dessalement de l’eau de mer15
Fig. 1.13: Dessalement de l’eau de mer
Aperçu du projet
Localisation : JORF LASFAR, Maroc ;

Client : OCP ;
Contrat : PMC ;
Détails : le projet de dessalement d’eau de mer prévoit la construction de deux unités de dessalement
d’eau par osmose inverse.
Les objectifs de ce projet sont de satisfaire les besoins actuels et potentiels en eau douce dans la
plate-forme, de compenser les débits supplémentaires dans la mine de Khouribga et de préserver les
ressources naturelles en eau en encourageant l’exploitation des eaux non conventionnelles.
Les unités de dessalement sont implantées à l’emplacement nord-ouest du site.
15 Desalination Of Sea Water)

Projet : Aménagement du Centre Urbain Mazagan16
Fig. 1.14: Aménagement du Centre Urbain Mazagan
Aperçu du projet
Localisation : El Jadida/Azemmour, Maroc ;

Client : PUMA ;
Contrat : PMCM (Program Management/Construction Management) ;
Détails : Le Pôle Urbain de Mazagan est situé entre les villes d’El Jadida et d’Azemmour. Il est composé
de quatre villages urbains, sous forme d’éco-quartiers, cristallisés autour de centralités actives qui
intègrent un réseau d’espaces publics structurants. La population devrait atteindre 135 000 habitants
à terme. Le projet abrite :
• Un domaine de recherche, de développement et d’innovation. - Un pôle académique et de
formation : création d’un pôle universitaire aux normes internationales ;
• Une pépinière d’entreprises ;
• Equipements touristiques et culturels structurants : projets de palais des congrès, parc des
expositions, village des artisans, etc., en vue de renforcer l’attractivité internationale de la
Province ;
• Zones d’activités tertiaires : projets de centre commercial et de cliniques spécialisées :
• Une zone résidentielle : intégration d’une composante résidentielle attractive accompagnée des
équipements et infrastructures nécessaires.
JESA B&I était en charge de la réalisation des études techniques APS (1300ha) - APD (200ha)
- Exécution projet (200ha) - DCE (Dossier de consultation des entreprises), ainsi que le suivi des
travaux d’aménagement du centre urbain Mazagan - PUMA
16 Development Of The Mazagan Urban Centre)

Projet : médiathèque de Khouribga17
Aperçu du projet
Client : OCP ;
Contrat : PCM/CM ;
Détails : Le projet Bibliothèque OCP est situé dans la Mine Verte de la ville de Khouribga, il s’agit d’un
rez-de-chaussée avec une mezzanine et un sous-sol technique, les façades ont des murs calligraphiques
et le toit est une terrasse-jardin végétalisée.
Le projet consiste en la construction d’un accueil dans un hall de 507 m², d’un auditorium de 200
places avec scène de 450 m², d’une coulisse, d’un espace bibliothèque de 472 m² dédié à l’actualité,
d’une bibliothèque de 1005 m² dédiée à la jeunesse, d’un autre de 1 095 m² dédié à adultes, et un
espace libre de 307 m² dédié à l’art, la musique et le cinéma. Dans les espaces extérieurs, un miroir
et une vasque végétalisée identifient les trois côtés du bâtiment. Un point culminant important
de ce projet est l’économie d’énergie et d’eau grâce à des solutions durables et des solutions de
refroidissement passif.
Fig. 1.15: Médiathèque de Khouribga
17 Mediatheque De Khouribga)

Projet : Gare routière interurbaine d’Abidjan18
Fig. 1.16: Gare routière interurbaine d’Abidjan
Aperçu du projet
Localisation : Abidjan, Côte d’Ivoire ;

Client : SA2I / Group Dennis ;
Prestations de Services : PMC ;
Détails : La gare routière interurbaine internationale d’Abidjan est située dans le quartier d’Adjamé.
Il s’étend sur une superficie de 25 hectares et aura une capacité annuelle de plus de 25 millions de
passagers et des équipements ultramodernes et sécurisés à la pointe de la technologie.
La gare comprendra un bâtiment principal d’une superficie de 8000 m², un hall passagers de 3140
m², des quais d’embarquement et de débarquement sur une superficie d’environ 1,5 ha, un parking
bus, un entrepôt de maintenance, des bâtiments annexes sur 2,2 ha. Et un centre commercial sur
une surface bâtie d’environ 4630 m².
Le rôle de JESA est d’assister le Propriétaire (AMO) lors des phases de conception préliminaire,
d’exploitation et de construction de la station. JESA rapporte directement à la Direction, et sécurise
chaque étape du projet pour une livraison conforme au programme. La fonction implique diverses
opérations, programmation et études opérationnelles, conseil aux entreprises et aux marchés, gestion
de projet, suivi et livraison.
18 Abidjan Intercity Bus Station

1.8.3 La gestion d’actif19

Projet : Usine aval20
Fig. 1.17: Usine aval
Aperçu du projet

Client : OCP ;
Prestations de Services : Services de fiabilité ;
Détails : L’usine AVAL, est la première usine de séchage et de filtration de pulpe de phosphate au
monde, c’est aussi la plus grande unité de séchage utilisant la technologie de séchage flash.
Améliorer son fonctionnement de maintenance et assurer le bon fonctionnement des activités de
production. OCP a délégué à JESA la mission d’optimiser la gestion de la maintenance préventive.
L’objectif principal de ce projet est de fournir un support à l’équipe de maintenance de l’Unité de
Filtration et de Séchage des Phosphates (Aval) tout en adoptant un programme de maintenance
fiable basé sur de bonnes pratiques de gestion de la maintenance.
Ce projet vise principalement à identifier les pièces de rechange (PdR), à élaborer des plans de main-
tenance préventive électrique et mécanique, à créer des activités et programmes de maintenance sur
ORACLE et à mettre à jour l’arborescence des équipements. Par ailleurs, le codage PdR est égale-
ment inclus afin de permettre l’optimisation de leur approvisionnement en assurant l’amélioration
des performances des équipements de production.
19 Asset Management
20 DOWNSTREAM PLANT

Projet : JFC2/JFC4 - 5 ans de maintenance complète21
Fig. 1.18: JFC2/JFC4 - 5 ans de maintenance complète
Aperçu du projet

Client : OCP ;
Prestations de Services : Maintenance complète ;
Détails : Le projet Maintenance complète JFC2 et JFC4 incarne la vision du Groupe OCP de construire
un écosystème solide pour la maintenance totale de ses installations et de ses opérations, dans une
optique de maximisation de la production et d’optimisation des coûts, dans le respect des règles
internationales d’hygiène, de sécurité et de bien-être des employés.
Une première phase d’ingénierie a permis de constituer l’équipe de base du projet, de cartographier
les équipements, la criticité et les plans de maintenance, ainsi que la mise en œuvre de ces éléments
sur la GMAO.
Passant ensuite à la phase d’Exécution, l’équipe projet JESA a ensuite pu progressivement mettre
en place un système de maintenance robuste, basé sur une maintenance préventive et prédictive,
garantissant d’une part la mise en œuvre et la fiabilité du plan de lubrification, et d’autre part la
détection des échecs à leur stade initial d’agir sans impacter la production.
La force du dispositif mis en place repose sur une organisation structurée, comprenant un service
Fiabilité, garant de la qualité des interventions préventives et correctives, un service Planning &
Ordonnancement, véritable moteur du système, assurant le bon déroulement des opérations et la
disponibilité et l’optimisation des ressources, et un service Exécution, qui anime les équipes de
terrain et de terrain et assure l’interface directe avec le client.
Les résultats obtenus à ce jour attestent de la pertinence du dispositif mis en place. La démarche
d’amélioration continue permettra certainement de propulser ce dispositif vers des performances de
plus en plus remarquables, dignes d’un industriel de premier plan tel que le Groupe OCP.
21 JFC2/JFC4 - 5 Years’ Full Maintenance

Projet : Réhabilitation des unités de Concentration en Acide Phosphorique (CAP)22
Fig. 1.19: Unités de Concentration en Acide Phosphorique (CAP)
Aperçu du projet

Client : OCP ;
Prestations de Services : Projets de friches industrielles (conceptuel et design de base) ;

Détails : Le projet de réhabilitation des unités de concentration d’acide phosphorique (CAP) de Maroc
Phosphore 3&4 est un projet central dans la fiabilisation et le maintien de la production du Groupe
OCP sur le complexe chimique de Jorf Lasfar. En effet, les unités concernées ont été mises en service
en 1986 et sont dans un état de délabrement très avancé, ne permettant de réaliser qu’environ 75%
de la production théorique. Il s’agit actuellement d’un goulot d’étranglement majeur dans la chaîne
de valeur du Groupe OCP.
JESA intervient donc dans le projet de réhabilitation et d’amélioration du fonctionnement des
unités en introduisant deux évolutions technologiques majeures :
• Passage d’échangeurs de chaleur à blocs à des échangeurs de chaleur tubulaires.

• Changement des transformateurs de vapeur en systèmes de détente/désurchauffe.
• Le projet portera également sur les équipements mécaniques, l’instrumentation, l’installation
électrique, le CVC, la protection incendie et la réhabilitation du génie civil.
• JESA a utilisé pour la réussite de ce projet des technologies de pointe dans le secteur de la
construction telles que le balayage laser 3D qui a permis la reconstruction du modèle 3D tel que
construisent des installations et résolu le problème d’indisponibilité des plans chez le Client.
22 Rehabilitation of phosphoric acid concentration units (CAP) – Morocco phosphorus 3&4

Projet : Projet de maintenance externalisée TSP/MCP23
Fig. 1.20: Projet de maintenance externalisée TSP/MCP
Aperçu du projet
Localisation : Safi, Maroc ;

Client : OCP ;
Prestations de Services : Services de fiabilité ;

Détails : Le projet de maintenance externalisée Safi TSP/MCP était le 1er contrat avec OCP qui com-
prenait la mise en place et l’exécution. JESA a développé le programme de maintenance, lancé
l’exécution sur le terrain et géré le TAR annuel. Principales réalisations :
• Bonne performance de sécurité - 0 incident ;

• TAR : 15% de temps en moins / 8% de travail en plus ; 1,5 jours de production supplémentaire ;
• Retours positifs d’OCP Production après les deux TAR ;
• Développement et déploiement de plans de maintenance sur le terrain (300+) ;
• 1er Forum Maintenance SAFI – Création d’une Culture Fiabilité ;
• 2ème classe CMRP de 24 et formation artisanale de plus de 100 - sécurité, E&I et mécanique
(NCCER) ;
• Équipement en rotation Inspection de l’alignement et formation déployée – éviter les pannes
en identifiant les problèmes au plus tôt ;
• Amélioration significative de la GMAO - hiérarchie des équipements, plans de travail, détails
des ressources, nomenclature précise et liste des pièces de rechange ;
• Analyse des causes de défaillance de la chambre de combustion ;
• Programme Bad Actor établi et AMDEC pour les équipements majeurs ;
• Politique ISO 55000 / SAMP / Cadre de risque développé et livré.
23 TSP/MCP Outsourced Maintenance Project

chapitre 2
Mise en situation du projet
2.1 Vue d’ensemble du projet

2.1.1 Lieu de projet
Le projet Wash Plant Laverie se situe au Maroc, plus exactement à Phosboucraâ et plus spécifiquement
à la division de Laâyoune-Plage.
Il est à environ 25 km au sud de Laâyoune et à 3 Km au sud de la plage-Laâyoune.
Fig. 2.1: Lieu du projet Wash Plant
2.1.2 Programme du développement industriel Sud du Royaume :

Le Groupe OCP, à travers notamment sa filiale Phosboucraa, est engagé dans le développement des
provinces du Sud. Dans le cadre du nouveau modèle de développement des provinces du Sud, lancé par
le roi Mohammed VI en novembre 2015, OCP a en effet lancé un projet structurant dans la commune
urbaine Al-Marsa (Province de Laâyoune).
La stratégie de renforcement des capacités de production et de développement des activités de Phos-
boucraâ nécessitera un investissement de près de 17 milliards de dirhams répartis comme suit :
• 1,2 milliard MAD pour les investissements relatifs à l’extraction du phosphate ;
chapitre 2. Mise en situation du projet 29

• 3,1 milliards MAD pour les opérations de traitement ;

• 8,3 milliards MAD seront dédiés à la plateforme de production d’engrais ;
• 4,2 milliards au nouveau wharf.
La réalisation de ces édifices industriels s’étend sur cinq années. Elle mobilise 3,85 millions J/H durant
la phase de construction et crée près de 1 270 emplois à terme.
Fig. 2.2: Processus complet de la Station de lavage
2.1.3 Détails du projet

Le projet Laâyoun Wash Plant Laverie Laâyoune constitue une composante majeure du programme
de développement industriel. Il présente la nouvelle usine de lavage et flottation à Phosboucraâ.
Dotée d’une capacité de production de 3 millions de Tonnes/An, cette plateforme d’enrichissement des
phosphates permet de préparer du phosphate enrichi pour alimenter le nouveau complexe d’engrais et
d’augmenter la durée de vie du gisement par l’enrichissement de nouvelles couches de phosphate.
Un investissement de 3,1 milliards de dirhams a été consenti pour la construction de cette usine de lavage
et flottation.
La réalisation de cette usine répond parfaitement à l’engagement du Groupe OCP pour la pré-
servation de l’environnement, notamment via l’utilisation de nouveaux procédés visant à optimiser la
consommation d’eau et d’énergie par l’utilisation de nouveaux procédés.
L’usine s’étalera sur une superficie de 6 Hectares et comportera différentes composantes partagées sur
deux lignes de lavage d’une capacité unitaire de 400 tonnes/heure, chacune d’elle comporte :
• Zone de Débourbage/Criblage ;
• Zone de Classification/Deshlammage ;
• Zone de Filtration ;
• Zone de Pipe racks/ Conduite rejet vers décanteur ;
• Zone d’Attrition ;

Fig. 2.3: Les Areas de la laverie
• Zone de Flottation.
Ces zones sont bien connues par les Areas, qui sont réparties comme le montre la figure 2.3.
2.1.4 Description du procédé de la laverie de Laâyoune
Le phosphate se trouve dans les couches profondes du sol. Un

déblayage de montagnes de roches calcaires est nécessaire pour
accéder aux couches de phosphates. Ses principales impuretés
sont la silice, les argiles et le calcaire. Ces impuretés sont in-
timement liées sous forme de pierres ou d’amas pierreux. La
première séparation est effectuée à sec et concerne les pierres
les plus dures qui sont séparées après un concassage grossier.
Le phosphate est ensuite acheminé vers la laverie où un lavage
à l’eau est effectué.
Fig. 2.4: Atome Phosphate
Détaillons un peu plus le processus de cette laverie (Plan disponible sur Annexe A ) :
Alimentation en Phosphate brute : Le phosphate brut est pris à partir des deux stocks par deux
convoyeurs qui déversent dans deux trémies à l’aide d’une vanne de dérivation.
Juste après cela, les deux trémies déversent le phosphate dans deux convoyeurs, chaque convoyeur
va alimenter une ligne (J,K).
Ce phosphate brut va être transporté pour alimenter le débourbeur placé en tête du circuit de lavage.
Débourbage et Criblage : Le débourbeur est un tambour sous forme de tube cylindrique avec fond
munis d’ouverture circulaire sous forme conique pour l’alimentation et la sortie.
Le tube cylindrique est équipé de 14 railles permettant le malaxage, et 14 palettes permettant
l’avancement du produit dans le tambour sauf les 3 derniers qui sont au sens opposé afin d’aug-
menter le temps de séjour.
Le débourbeur a comme entrée l’eau de mer Sea water et le phosphate brut acheminé par les

Fig. 2.5: Area 1 - Débourbage& Criblage
convoyeurs.
Le débit de l’eau est contrôlé par la vanne de régulation. À la sortie le mélange passe ensuite au
crible pour effectuer la première séparation granulométrique, cette opération permet l’élimination
des stériles supérieurs à 2500 µm pauvre en BPL (mise à terril). Ces stériles, supérieur à 2500 µm
vont être rejetés et transportés par un convoyeur au stock de rejet. Les passants au crible inférieur
à 2500 µm vont être déversés dans un réservoir pour alimenter le circuit de classification. Le crible
est installé de manière inclinée pour favoriser l’écoulement du produit. L’opération du criblage est
facilitée à l’aide d’un système d’arrosage par eau sous pression, pulvérisée par des buses afin de
libérer les grains phosphatés adhérées à la surface du stérile.
Le criblage est assuré par deux mouvements :
• Verticale : De bas en haut pour favoriser le criblage.
• Horizontal : le mouvement du va et vient provoque l’évacuation du produit pour palier au
problème de colmatage(Bouchage).
Classification : Dans le circuit de classification, les grains inférieurs à 2500µm alimentent le premier
stade de cyclone qui est un appareil de classification granulométrique effectuant une coupure granu-
lométrique de 125 µm. La surverse déverse dans un réservoir selon la densité du produit, de même le
sou-verse déverse dans un réservoir en ajoutant de l’eau qui est contrôlé par une vanne de régulation
selon la densité du produit. La surverse sera pompé et alimentera le stade des deux cyclones ; l’un
fait une coupure de 125µm et l’autre une coupure de 80µm.
Deschlammage : Étape importante avant la flottation. Il consiste à minimiser les dines particules pour
éviter leur effet négatif lors de la flottation. Les fines particules du deuxième stade des cyclones,
c’est-à-dire la surverse, déversent dans deux réservoirs. Elles vont être agitées par des agitateurs afin
d’être pompées par deux pompes en parallèle vers le cyclone de deshlammage de la ligne J.
Ce cyclone fait une coupure de 40 µm.
Les particules de son surverse, qui sont considérées comme des impuretés, vont être rejetées dans
des réservoirs de l’eau usée. Les grains supérieurs à 40 µm, c’est-à-dire le sou-verse, déversent dans
un réservoir et ils vont être pompés pour alimenter le deuxième cyclone de deshlammage, ceci afin
d’avoir une meilleure séparation granulométrique. La surverse du deuxième cyclone de deshlammage
va être rejetée dans des réservoirs de l’eau usée, et son sou-verse alimentera les cellules d’attrition.

Fig. 2.6: Area 4 - Deschlamage
Attrition Dans cette phase le produit venant du deschlamage qui est de faible teneur et qui a une taille
granulométrique entre 40 µm et 125 µm alimentera les quatre cellules d’attrition. Dans ces cellules,
des agitateurs frottent la surface des particules pour libérer les grains phosphatés des silicates SIO4
et carbonates CO32- . Après cette étape, ces grains déversent dans un réservoir afin d’être pompés
dans le premier cyclone du circuit d’attrition. Ce surverse va être rejeté dans des réservoirs de l’eau
usée, par contre son sou-verse va être déversé dans un réservoir pour alimenter ensuite le deuxième
cyclone d’attrition. La surverse de ce cyclone va être retraité dans les quatre cellules d’attrition, et
son sou-verse alimentera les trois cellules de conditionnement.
Conditionnement Dans la phase de conditionnement, il y a trois cellules où sont ajoutés l’acide phospho-
rique et l’ester. Après agitation dans ces cellules, le produit alimentera les dix cellules de flottation
montée en série.
Flottation La flottation est l’une des techniques les plus efficaces et les plus appliquées pour l’enrichisse-
ment des phosphates. Elle a pour but d’enrichir les tranches fines de phosphates (40 µm à 125 µm)
de basse teneur. Elle consiste à flotter les impuretés et récupérer les phosphates concentrés.
En autre terme, la flottation consiste à éliminer les impuretés (Silicate et Carbonate) dans le mélange
phosphaté par principe de flottation inverse après ajout de trois réactifs chimiques : Amine, Ester et
acide phosphorique. À la sortie des cellules de flottation, le produit déverse dans deux réservoirs afin
qu’il soit pompé, à l’aide des pompes, dans le cyclone. Le surverse va être retraité dans les cellules
de conditionnement et le sou-verse va passer au processus de filtration.
Fig. 2.7: Area 5 - Attrition & Flottation

Filtration : Dans le circuit de filtration, les deux produits, celui de lavage dans le circuit de classification
et celui de flottation, seront regroupés pour passer dans les filtres à bande qui contient la filtration,
lavage et séchage pour avoir à la sortie un produit avec 300 PPM de clore CL- avant d’être transporté
vers le stock.
Fig. 2.8: Area 6 - Filtration
La figure 2.9 suivante, résume tout ce que nous venons de voir en détail sur le processus de la laverie.
Fig. 2.9: Processus de la laverie de Laâyoune

2.2 Problématique
Le projet Wash Plant Laverie de Laâyoune décrit auparavant, fait partie des projets Mining & Industry
sous la responsabilité de JESA.
Les problématiques soulevées au niveau de ce projet concerne plusieurs phases de construction, mais
on s’intéressera à la partie Entreposage Warehousing des équipements et des structures de ce projet, dans
des magasins ou des parcs de stockage. (Plus de détails dans la Deuxième partie page 46 “L’Entreposage
à JESA ”).
L’entreposage pour ce genre de projet à JESA, souffre d’une certaine stochasticité, et ce qui rend
le contrôle de l’entreposage un peu plus difficile c’est parfois l’absence d’un WMS, Warehouse Management
System, offrant une catégorie de progiciels destinés à gérer les opérations d’un entrepôt de stockage.
Dans le manque d’une stratégie déterminé de stockage, l’estimation d’une surface de stockage
convenable aux dimensions des équipements à stocker, et donc une estimation approximative du
coût de stockage, devient quasi-difficile voire impossible.
2.3 Objectif
Vu l’importance de l’entreposage dans la réussite d’un projet de construction à JESA : point de
vue coût, disponibilité des équipements, sécurité des employés... L’objectif ultime de ce sujet, est de
standardiser le calcul de la surface de stockage des projets ultérieurs, tout en optimisant
la surface de stockage le maximum possible, sous la responsabilité de JESA et donc donner une
estimation approximative du coût de stockage, et cela en :
• Donnant une formule, algorithme, système... permettant de calculer la surface de stockage ;

• Respecter les normes de sécurité exigées par JESA, les fournisseurs, clients...
2.4 Méthodologie Adoptée

Pour remédier à un problème aussi vague que critique, le Benchmarking est la méthodologie la plus
convenable à résoudre ce problème.
C’est quoi le Benchmarking ?

Le Benchmarking peut être défini de la manière suivante APQC (American Productivity & Quality
Center) : L’analyse comparative est la pratique d’être assez humble pour admettre que quelqu’un d’autre
est meilleur dans quelque chose, et d’être assez sage pour apprendre à les égaler et même les surpasser.1
Cette définition capture l’essence du Benchmarking, à savoir l’apprentissage des autres.
Les avantages du Benchmarking

Le Benchmarking (ou le Benchmark) est une pratique qui permet à l’entreprise de s’améliorer rapi-
dement tout en restant compétitive.
1 Benchmarking is the practice of being humble enough to admit that someone else is better at something, and being wise
enough to learn how to match them and even surpass them at it

Fig. 2.10: Avantages du Benchmarking
Le principe du Benchmarking
Le Benchmarking consiste à trouver l’entreprise qui réalise de la manière la plus performante un
processus ou une stratégie donnée, l’étudier et l’adapter à son propre cas dans l’entreprise.
Autrement dit, il s’agit de se comparer aux leaders, de s’inspirer de leurs idées, pratiques, stratégies,
et leurs expériences afin que les pratiques en interne s’améliorent.
Type du Benchmarking adopté

Il existe plusieurs types de Benchmarking choisis pour assurer une amélioration de son processus ou
stratégie : Benchmarking interne, Benchmarking Concurrentiel, Benchmarking Génétique et le Benchmar-
king Fonctionnel, dans lequel on s’intéressera dans notre étude.
Benchmarking Fonctionnel : Aussi nommé un Benchmarking horizontal, c’est se comparer avec des
entreprises qui n’appartiennent pas au même secteur d’activité et donc n’entrent pas directement
en concurrence avec l’entreprise à améliorer ;
Dans l’étude comparative de la meilleure stratégie de stockage, le choix est tombé sur La Résolution
des Problèmes de Stockage de Conteneurs (PSC). Les motivations sont décrites dans la Deuxième
partie page 57.
2.5 Analyse du projet

Afin de mieux mesurer l’envergure du projet, il est indispensable de mettre en exergue les options de
ce projet.
La matrice SWOT de la page suivante, décrit respectivement les forces, faiblesses, opportunités, me-
naces du projet :

Fig. 2.11: Matrice SWOT du projet
2.6 Questionnement Quintilien

Très connue sous le nom de QQOQCP (l’acronyme de 6 questions comme le montre le tableau 2.1,
elle s’agit de poser les questions pertinentes systématiquement afin de n’oublier aucune information et
donc par la suite, contourner le projet.
Quoi ? Standardisation du calcul l’espace de stockage et son optimisation

Qui ? Responsables Entreposage
Où ? JESA
Quand ? À partir du Février 2021
Comment ? Benchmarking
Pourquoi ? Estimer une surface approximative de stockage des projets ultérieurs
Tab. 2.1: Questionnement Quintilien QQOQCP

Conclusion
Cette première partie a été un prélude afin de présenter l’organisme d’accueil JESA.
Par la suite, il a été mentionné le projet Laâyoune Wash Plant qui présente la référence sur laquelle
l’étude sera fondée.
Cette étude a aussi été décortiquée en définissant la problématique présentant l’essence de toute l’étude,
l’objectif visé pour remédier à cette problématique, et l’outil adopté pour accomplir cette tâche Bench-
marking. Une simple mesure du risque de l’étude et sa définition globale ont été assurées par le biais
d’une matrice SWOT et le Questionnement Quintilien.

Deuxième partie
État de l’art
39
Introduction
Après avoir mis en contexte le projet d’étude et contourner les tâches à accomplir.
La deuxième partie de rapport, concerne l’État de l’art de l’étude, dans laquelle on tâchera à re-
chercher toutes les informations concernant les problématiques étudiées par les entreprises ciblées par le
Benchmarking, ainsi que les propositions de ces dernières à l’égard de ces problématiques.
40
chapitre 3
Chaîne logistique et Entreposage
3.1 La chaîne logistique

3.1.1 Définition d’une chaîne logistique
La logistique
Le terme ”logistique” a vu le jour en 1836, et depuis lors jusqu’au début des années 1900, on consacrait
la logistique au domaine militaire pour soutenir les opérations des forces armées.
C’est qu’au 1935 que l’American Marketing Association1 proposa dans Marketing Vocabulary, la pre-
mière définition de la logistique : “La logistique regroupe les différentes activités réalisées par une entre-
prise, y compris les activités de service, durant le transfert d’un produit du site de production jusqu’au
site de consommation”.
Le National Council of Physical Distribution Management (NCPDM) qui deviendra après le Council
of Logistics Management 2 (CLM), Council of Supply Chain Management Professionals3 (CSCMP), ainsi
que d’autres organisations ont essayé de normaliser la signification de la logistique en lui donnant une
définition plus large et standardisé mais en vain, dans quelques papiers la logistique est présentée comme
un ensemble d’activités dont le périmètre varie d’une définition à l’autre. D’autres voient la logistique
comme étant une méthode de gestion. En bref le terme “Logistique” crée confusion. (Source : [3])
La Supply Chain
Le terme Supply Chain a trois traductions françaises :
• chaîne logistique
• chaîne logistique étendue
• chaîne d’approvisionnement
La Supply chain est une entreprise complexe et parfois fragile qui dépend d’un réseau de pièces
mobiles indépendantes mais interconnectées.
Les fournisseurs fournissent des matières premières, les producteurs convertissent ces matières pre-
mières en produits, les entrepôts stockent ce produit jusqu’à ce qu’il en ait besoin, les centres de distri-
bution récupèrent et livrent ce produit, les détaillants, en ligne et en magasin, vous apportent ce produit.
1 L’American Marketing Association est une association professionnelle américaine de professionnels du marketing
et du marketing management.
2 Le Council of Logistics Management est la première organisation professionnelle pour les praticiens de la logistique
aux États-Unis. CLM assure le leadership dans le développement, la définition, la compréhension et l’amélioration du
processus logistique à l’échelle mondiale et fournit un forum pour l’échange de concepts et de bonnes pratiques entre les
professionnels de la logistique.
3 Council of Supply Chain Management Professionals est la principale association mondiale de professionnels de
la gestion de la chaîne d’approvisionnement. CSCMP aide ses membres, leurs carrières et leurs entreprises depuis 1963.
chapitre 3. Chaîne logistique et Entreposage 41

Les partenaires mondiaux collaborent à travers les fuseaux horaires et les océans pour réduire les coûts
et augmenter les performances comme aucune entreprise ne le pourrait jamais. Cela nécessite une gestion
professionnelle.
Fig. 3.1: Schéma d’une chaîne logistique simplifié
Fig. 3.2: Schéma d’une chaîne logistique complexe
3.1.2 Supply Chain Management

Comme le terme “Logistique”, le Supply Chain Management fait le sujet d’une grande confusion
aussi. Des dizaines de définitions ont été publiées dans ce sens, nous pouvons considérer la définition
proposée par le Council of Supply Chain Management Professionals la plus adaptée, vu qu’elle présente
le Supply Chain Management en plusieurs aspects :
“le Supply Chain Management comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées
dans le sourcing et l’approvisionnement, la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut
également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des
intermédiaires, des prestataires et des clients. Le SCM est une fonction d’intégration dont le rôle principal
est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises au sein d’un
modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique citées ci-dessus

ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et
entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de l’information”.
Ce qui rend la définition du terme Supply Chain Management plus complexe, est la complexité des
termes proches de celles-ci, on peut en citer :
La logistique amont : Inbound logistics, souvent traduit en français en logistique d’approvisionnement
est “l’ensemble des activités liées à la réception, au stockage et à la distribution (au sein de l’entre-
prise) des matières premières et composants, telles que la manutention des marchandises, la gestion
des entrepôts, le contrôle des stocks, l’ordonnancement des transports et le retour aux fournisseurs”.
La logistique aval : Outbound logistics,“l’ensemble des activités liées à la collecte, au stockage et à la
distribution de produits à des acheteurs, telles que la gestion des entrepôts de produits finis, la manu-
tention des marchandises, l’exploitation des véhicules de livraison, le traitement et l’ordonnancement
des commandes”.
La gestion des flux : Material Management, “l’ensemble des fonctions de gestion qui supportent le cycle
des flux de produits de bout en bout, de l’approvisionnement et du contrôle interne des matières
premières à la planification et au contrôle de l’en-cours de fabrication et à l’entreposage, l’expédition
et la distribution des produits finis”.
Demand chain : Terme dont lequel on désigne que la concentration de la chaîne logistique est déplacé
vers le client. (Source : [4])
3.1.3 Les différents flux de la Supply Chain

D’un autre point de vue, la chaîne logistique en divisée en trois flux :
Flux physique : On désigne par ce flux, le déplacement et le stockage des marchandises allant d’un
site de production, passant par un entrepôt, magasin et/ou client final. Cela requiert l’approvision-
nement, la maintenance, le pilotage des stocks et des flux de produits, la gestion de l’entrepôt, et le
transport.
Généralement, on associe ce flux à la logistique.
Flux d’informations : C’est la grande base de données que stocke une entreprise dans ses serveurs.
Nous pouvons y trouver le catalogue des produits, leurs caractéristiques, informations sur le fournis-
seur et la stratégie d’approvisionnement, le prix, l’historique de vente, mouvements, indicateurs de
performance, et informations sur le client... Généralement nous pouvons résumer ces informations
en posant les questions Quoi ? Où ? Comment ? Combien ? Quand ? Le plus grand travail, c’est
savoir manipuler tous ses renseignements pour prédire l’avenir.
Flux administratif et financier : aussi nommé flux monétaire ou flux d’argents, il regroupe l’en-
semble des documents et des transactions qui circulent entre différents acteurs de la supply chain
(partenaires, fournisseurs, au sein de l’entreprise. Savoir comment déplacer cet argent est le plus
grand défi.
Flux inverse : Les entreprises doivent être prêtes à gérer le retour des produits. Le retour implique la
gestion des règles commerciales, les actifs, le transport et les exigences réglementaires.
Il faut noter que les flux de retour ne concernent pas que les produits défectueux ou des produits
qui ne répondent pas aux besoins du client mais cela peut concerner bien sur les recyclages de la
pièce ou une partie de la pièce achevant le terminal de son cycle de vie.
3.1.4 La différence entre la Supply Chain et la Logistique

Après avoir défini, les majeurs termes Logistique et Chaîne logistique, il vient maintenant à expli-
quer le lien entre eux.

La Supply Chain c’est tout un processus qui suit un produit depuis le fournisseur jusqu’au client
grâce aux flux complet cité auparavant. Quant à la logistique, c’est une discipline qui fait partie de la
Supply Chain fondée sur trois piliers :
• le Stockage et l’Entreposage
• le Transport
• la Distribution des produits
Dans le reste du rapport, nous nous intéresserons à l’Entreposage Warehousing

Remarque
le maillon clé de la chaîne logistique Supply Chain.
3.2 l’Entreposage
3.2.1 Définition d’un entrepôt
Entrepôt logistique
(Entrepôt tout court) est un lieu de stockage supportant tous types de produits, et qui par le biais
des équipements de stockage et de manutention, des ressources humaines ainsi que les moyens de gestion,
contrôle l’écart entre les flux d’entrée des marchandises et les flux de sortie.
Un entrepôt est conçu pour la réception des produits répondant ainsi à des règles strictes, pour les
conserver en bonne état.
Différence entre Entrepôt, Magasin et plateforme

Avant de s’approfondir dans ce rapport, il est impératif d’expliquer la différence entre un magasin et
un entrepôt.
Ils existent plusieurs divergences entre ces deux termes, mais on peut considérer celle la plus pertinente
qui chasse toute ambiguïté :
Entrepôt - bâtiment grandiose dans lequel les marchandises, les matières premières et les produits sont
entreposées en gros.
Magasin - un lieu où la marchandise est offerte pour la vente au détail aux clients.
On peut même entamer la définition d’un autre terme pour clarifier au maximum la signification
d’un entrepôt :
Plate-forme logistique - reçoit du matériel qui sera réexpédié immédiatement (quelques heures à deux
jours) à son destinataire
Remarque : Bien que l’entrepôt est lié souvent à un grand bâtiment (généralement d’une superficie
supérieure à 500 m2 ), il existe aussi de petits entrepôts mais la finalité d’un entrepôt n’est pas celle d’un
magasin, il ne faut absolument pas confondre entre les deux.
3.2.2 Définition de l’entreposage

Logistique d’Entreposage
la logistique d’entreposage ou l’entreposage Warehousing est un pilier de la logistique et un maillon de
toute la chaîne logistique, c’est l’hébergement des marchandises dans des entrepôts, le plus souvent isolés
de l’usine de production ou du magasin de vente.

Objectif de l’entreposage
L’objectif majeur de l’entreposage est d’atteindre une logistique d’entreposage optimisée qui vise à
minimiser les coûts de stockage et donc gérer au mieux l’exploitation, les emplacements et la manutention.
Un entreposage efficace pour un entrepôt efficace

Voici les piliers d’un entreposage réussi :
1. Formation du personnel : Non seulement le fait d’avoir une équipe correctement formée augmente
la sécurité dans une atmosphère de travail potentiellement dangereuse, mais cela améliore également
l’efficacité et rend le travail de direction beaucoup plus facile.
2. Sécurité du personnel :-Safety Combinent souvent des machines lourdes avec des produits vo-
lumineux, des sols glissants et des délais d’importation et d’exportation rapides. Avec tout cela à
l’esprit, la sécurité du personnel doit être votre première priorité.
Une formation approfondie en matière de sécurité doit être en place et chaque nouveau membre du
personnel doit être testé sur ses connaissances du protocole de sécurité après avoir suivi la formation.
3. Sécurité des produits :- Security Les entrepôts sont souvent utilisés pour stocker beaucoup de
produits coûteux et sont donc une cible populaire pour les voleurs. Un entrepôt bien équipé doit
avoir une sécurité stricte 24 heures sur 24 pour minimiser le vol.
Il faut installer des caméras de surveillance pour couvrir toutes les zones de votre entrepôt, à
l’intérieur comme à l’extérieur. La sécurité des produits doit être une priorité.
4. La Proximité : L’entrepôt doit être situé dans une zone bien connectée et facilement accessible.
Des lignes de transport et de communication appropriées, y compris les autoroutes, les gares, les
aéroports et les ports maritimes, seront nécessaires pour que les marchandises puissent être chargées
et déchargées facilement.
Ce n’est pas seulement plus facile pour le personnel, mais favorise les opérations commerciales de
l’entrepôt.
5. Stationnement et espace autour du bâtiment : Partout où est installé l’entrepôt, il est essentiel
de disposer d’une bonne quantité d’espace autour du bâtiment pour le stationnement.
Ceci est nécessaire pour faciliter le chargement et le déchargement efficaces du produit.
6. Espace de stockage : Ce point doit être soigneusement étudié. Pour gérer un entrepôt avec succès,
il est essentiel de disposer de suffisamment d’espace à l’intérieur du bâtiment pour que toutes les
marchandises restent en bon ordre sans encombrement.
Non seulement cela améliorera l’organisation, mais favorisera la circulation efficace des marchandises.
7. Appareils mécaniques : -équipements de manutention, Afin d’avoir un entrepôt en bon état de
fonctionnement, les bonnes machines sont nécessaires. Cela minimise non seulement les coûts de
manutention, mais aide à traiter des charges importantes ou volumineuses.
8. Conception : Si l’entrepôt stocke des articles extrêmement volumineux et lourds, le système de

rayonnage devra être conçu pour gérer cela. Si c’est le cas pour des aliments froids, le système de
réfrigération devra être priorisé afin que le produit ne soit pas susceptible de se détériorer.
Quel que soit le produit que l’entrepôt stocke, assurez-vous que l’entrepôt est conçu dans cet esprit.
9. Protocole d’urgence : L’entrepôt devra se préparer à l’éventualité d’un accident ou d’une autre
urgence et être prêt à tout moment.
Qu’il s’agisse d’un incendie, d’une inondation, d’un accident mécanique ou de toute autre catastrophe
pouvant survenir, il faut prendre suffisamment de temps de créer un plan efficace et sûr.
10. Organisation : L’organisation est essentielle si nous voulons que le produit entrant soit acheminé
vers les emplacements appropriés et que les cueilleurs puissent plus tard trouver ce produit en temps

opportun.
Il faut établir un système qui organise les matériaux dans un ordre défini qui convient le mieux à
votre processus. :
11. Processus de réception : Les matériaux doivent toujours être vérifiés et inspectés immédiatement
après leur arrivée à l’entrepôt. Le personnel doit être formé pour noter toute pénurie ou tout produit
endommagé au moment de sa réception.
S’assurer que le produit est déplacé immédiatement vers l’espace de stockage approprié est également
crucial dans le processus de réception. Lorsque des matériaux sont laissés dans la zone de réception,
ils peuvent apparaître dans le système comme étant disponibles, mais les cueilleurs ne pourront pas
les trouver sur les étagères.
12. Processus de sélection : Le temps consacré à la préparation des commandes peut faire ou défaire
un entrepôt efficace. S’il est organisé correctement, il est préférable de développer une liste de
sélection pour économiser du temps et des ressources.
13. Contrôle de la qualité : Dès qu’un produit arrive à la station d’expédition, il doit être vérifié
avant d’être emballé et traité. Les emballeurs n’ont pas le temps de revérifier chaque article, il est
donc essentiel d’identifier immédiatement les problèmes afin que les produits puissent être renvoyés
immédiatement à l’endroit approprié.
Il ne faut jamais laissez une grande partie de produits incorrects s’accumuler - cela ne fera que
créer un espace encombré et pourrait créer des pénuries sur les prochaines commandes en cours de
traitement.
14. Le bon logiciel : Il existe d’innombrables choix de logiciels en matière de manutention et de gestion
d’entrepôt. Les programmes sont normalement utilisés pour le contrôle des stocks, la main-d’œuvre,
la maintenance de l’équipement, l’expédition, etc.
Le choix d’un programme qui offre les bonnes solutions pour les besoins de votre entreprise est
fondamental.
15. Livraison rapide et Service client : Il est important à la fois pour l’efficacité de l’entrepôt et
pour la satisfaction du client, d’utiliser un programme de suivi des expéditions.
3.2.3 L’Entreposage à JESA -Warehousing-

La chaîne logistique à JESA
L’entreposage est un processus qui implique des méthodes scientifiques pour manipuler les marchan-
dises et la cargaison, et les rendre facilement disponibles chaque fois qu’ils sont nécessaires pour l’expédi-
tion.
Mais l’entreposage (la chaîne logistique par extension) peut différer selon la finalité de chaque entreprise
ou usine.
Ci-dessous une figure résumant la chaîne logistique à JESA :

Fig. 3.3: La chaîne logistique à JESA
*Explication des termes

Material Management -Gestion des flux, voir la définition 3.1.2 page 43
Inspection - contrôle qui s’effectue dans la boutique du vendeur.
Expediting - terme anglais qui ne signifie pas expédition. Cette fonction assure la livraison à temps de
l’équipement et/ou du matériel et de la documentation.
Transport & Logistique -T&L se sont la planification, la négociation et la gestion du transport.
Les principales activités de l’entreposage à JESA

Après avoir subi les trois premières phases de l’Inspection, l’Expediting et la Logistique, les équipe-
ments accompagnés de leurs fiches d’informations : Poids, dimension, procédure de stockage, et la date
de la livraison sont reçus de la part du responsable de gestion d’entrepôt. Ce dernier est responsable de
leur stockage et leur conservation en bonne état jusqu’au jour de leur montage.
À l’aide des documentations nécessaires : Le plan de la zone de montage, les horaires, dessin... Le res-
ponsable de gestion d’entrepôt doit préparer le matériel au montage en respectant les dates
planifiées auparavant, et en assurant toujours leur protection.
Comme remarqué, les flux physiques à JESA sont les équipements à monter, et la mission de la
logistique d’entreposage est de protéger les équipements jusqu’à leur montage dans les sites de
construction et non pas jusqu’à leur réception de la part des clients.
La figure ci-dessous résume les principales activités de l’entreposage Warehousing à JESA :

Fig. 3.4: La chaîne logistique point de vue Warehousing -JESA
Les différentes zones de stockage à JESA et ses caractéristiques

Les équipements reçus par JESA sont stockés soit dans des entrepôts Warehouse soit dans des parcs
de stockage Laydown. Ce choix n’est pas stochastique mais se base sur les caractéristiques de chaque zone
de stockage et la nature des équipements à stocker.
Fig. 3.5: Entrepôt -Warehouse Fig. 3.6: Parc de stockage -Laydown

Tab. 3.1: Comparaison entre les zones de stockage à JESA
Tab. 3.2: Types de stockage à JESA
Procédure de réception des équipements

Comme mentionné avant, la vérification de la qualité des équipements reçus est une étape à part
entière de l’entreposage.
Le logigramme 3.7 ci-dessous résume la procédure adoptée afin de stocker un équipement reçu :

Fig. 3.7: Logigramme de la réception du matériel
Interprétation : Après avoir reçu la livraison de chez le fournisseur, un rapport de réception

(MRR)4 est rédigé avant d’ouvrir les boîtes reçus et d’effectuer une vérification visuelle.
1. Si le produit ne répond pas aux exigences et besoins de JESA, c’est-à-dire : Si le produit est jugé
Over Shipment (Les quantités reçues dépassent celles spécifiées avec le fournisseur).
Ou si le produit est jugé Short Shipment (Les quantités reçues sont inférieures spécifiées avec le fournis-
seur).
Ou si le produit est Damaged (insatisfaisant ou endommagé), on rédige un rapport O,S&D5 qui va
directement vers l’expéditeur jusqu’au fournisseur en amont.
2. Sinon si le produit est correct, nous sommes devant deux cas :
2.1. Si un contrôle qualité (QC)6 n’est pas nécessaire, le produit est directement stocké pour
le monter après.
2.2. Sinon si le contrôle qualité (QC) est obligatoire, on effectue cette inspection :
2.2.1. Si le produit est conforme, il est stocké pour le monter après.
2.2.2. Sinon un rapport de non-conformité (NCR)7 est rédigé et envoyé à l’expéditeur

jusqu’au fournisseur et la pièce est mise en quarantaine.
4 Material Receiving Report

5 Over, Short & Damage
6 Quality Control
7 Non Conformity Report

chapitre 4
Les Problèmes de stockage
4.1 Différents problèmes d’entreposage

L’entreposage peut sembler simple : il suffit de stocker les produits sur des supports jusqu’à ce qu’ils
soient nécessaires. Mais ce n’est pas le cas, la gestion des stocks a toujours été un défi, et les tendances
en matière de gestion de la logistique continuent de la compliquer chaque jour.
Parmi le tas de problèmes de stockage trouvés, voici un aperçu de neuf principaux problèmes d’entre-
pôt :
1. Inventaire inexact : Les enregistrements incomplets ou inexacts se révèlent souvent lorsqu’un
magasinier tente de récupérer un produit à un emplacement prévu et qu’il n’y est pas ou alors il est
invité à stocker le produit dans un emplacement déjà plein. Du temps et des efforts sont gaspillés à
effectuer des vérifications physiques et à essayer de corriger les erreurs, ce qui entraîne souvent des
délais d’expédition et des erreurs de sélection.
2. Activités redondantes : L’existence de manutentions inutiles et excessives des produits sévit dans
de nombreux entrepôts, les caisses ou les palettes étant déplacées à travers plusieurs emplacements
intermédiaires. Souvent, cependant, les activités redondantes peuvent être moins évidentes. La du-
plication des informations et la saisie de données en double sont des exemples de grandes pertes de
temps.
3. Sélection sous-optimale : Si la cueillette n’est pas effectuée de manière efficace, du temps et de
l’argent sont évidemment perdus. Pourtant, à quoi ressemble « efficace » ? Idéalement, le prélèvement
minimise le temps et le mouvement, dans le but de maximiser les unités prélevées par heure.
4. Mauvaise disposition et/ou utilisation de l’espace : Parvenir à une bonne utilisation de
l’espace a pris une nouvelle urgence avec l’essor du commerce électronique. Dans les centres de
distribution, il y a plus de mouvement et de prélèvement, ce qui augmente le coût d’une mauvaise
mise en page. En outre, les emplacements des entrepôts à proximité des centres de population
occupent souvent des terrains plus chers, ce qui augmente les coûts.
5. Diversification des produits : En phase avec la croissance des centres de distribution, les en-
trepôts contiennent une plus grande variété d’articles que jamais. Bien que la capacité de WES1
ne soit généralement pas l’un des principaux problèmes de l’entrepôt, l’augmentation du travail de
prélèvement l’est sans aucun doute.
6. Demandes saisonnières : Comment allouez-vous l’espace car la charge de travail varie selon
les saisons ? La configuration de l’entrepôt pour les pics de demande signifie que les zones sont
potentiellement sous-utilisées le reste de l’année.
1 Warehouse Execution System- Un système d’exécution d’entrepôt est un système informatisé utilisé dans les entrepôts
et les centres de distribution pour gérer et manipuler le flux physique des produits de la réception à l’expédition
chapitre 4. Les Problèmes de stockage 51

7. Coûts de main-d’œuvre élevés : Les gestionnaires des centres de distribution et d’exécution sont
de plus en plus pressés de réduire les coûts tout en améliorant les niveaux de service. La sélection est
encore, pour l’instant, une tâche hautement manuelle, même si des solutions continuent à émerger.
8. Endommagement des produits : Il existe une myriade de raisons pour lesquelles un produit
peut être endommagé dans un entrepôt. Parfois, cela se trouve lors de la cueillette.
9. Manipulation des articles retournés : La gestion des flux de retour est souvent négligée, mais
c’est un problème très important. À mesure que le commerce électronique s’est développé, les vo-
lumes de retour ont également augmenté. Un problème courant avec un système informel ou planifié
au hasard entraîne une double manipulation. De plus, une mauvaise tenue des dossiers oblige les
employés à passer du temps à résoudre les requêtes.
4.2 Problème de stockage des conteneurs PSC

Comme la chaîne logistique peut être différente selon la finalité de chaque entreprise, les problèmes
d’entreposage rencontrés le sont aussi, ils sont variés et varient de criticité selon la mission de chaque
entrepôt.
Avant d’entamer les problèmes de stockage des conteneurs, il est indispensable d’expliquer la politique
de conteneurisation et son importance afin de justifier implicitement, la projection de mon projet sur celui
des conteneurs.
4.2.1 Définition des conteneurs

Définition d’un conteneur
Un conteneur est une boîte métallique de forme rectangulaire servant à contenir les équipements ou
articles qui doivent être transportés par différents modes de transport (route, rail, voies aérienne, fluviale
et maritime).
Fig. 4.1: Conteneurs
En décembre 1972, la Convention Internationale pour la Sécurité des Conteneurs (CSC) a normalisé
la définition du conteneur :
“Le conteneur est un engin de transport de caractère permanent, et de ce fait assez résistant pour permettre

un usage répété, spécialement conçu pour faciliter le transport des marchandises sans rupture de charge par
un ou plusieurs modes de transport, conçu pour être assujetti et/ou manipulé facilement, des accessoires
ayant été prévus à cet effet.”
Grâce à la norme ISO 668 :1995, les dimensions des conteneurs sont standardisées et définies de 20
pieds2 (6,058 m) ou 40 pieds3 (12,19 m) de longueur, avec une hauteur de 8,6 pieds (2,591 m) et une
largeur de 8 pieds (2,438 m).
Différents types de conteneurs

Bien qu’ils soient normalisés, les types de conteneurs sont variés afin d’être compatibles à de nombreux
types de marchandises transportées. Ci-dessous les conteneurs les plus connus et utilisés.
Les conteneurs Standard -Standard Containers : Un conteneur standard est également appelé “conte-
neur sec” Conteneur Dry. Ces conteneurs d’expédition sont entièrement fermés, protégés des élé-
ments extérieurs et résistants aux intempéries, avec un toit rigide, des parois latérales et un plancher.
Les conteneurs secs sont de loin le type de conteneur le plus courant et, en tant que tels, sont utilisés
pour charger la plupart des types de marchandises normales.
Le poids total autorisé est généralement compris entre 20 et 30 tonnes.
Les conteneurs High Cube : Ont une structure similaire à celle des conteneurs à usage général, mais
plus grands d’environ 1 pied. Ces conteneurs viennent dans les tailles 40 ’et parfois 45’, et sont
utilisés dans les cas où une capacité de volume légèrement plus grande est requise.
Le poids total autorisé est légèrement supérieur à 30 tonnes.
Les conteneurs Hard Top : Les conteneurs à toit rigide, sont une version spécialisée des conteneurs
secs généraux. La principale différence entre un conteneur ISO normal et un conteneur à toit rigide
est que ce dernier a un toit amovible grâce auquel le linteau de la porte peut pivoter vers l’extérieur
- ce qui facilite le chargement et le déchargement de la cargaison via un chariot élévateur.
Ils sont principalement utilisés pour expédier des marchandises lourdes à très lourdes qui doivent
être chargées par l’ouverture du toit ou par le côté de la porte. Il peut être utilisé comme conteneur
de marchandises générales, ainsi que comme conteneur à toit ouvert.
Les conteneurs Open Top : Un conteneur à toit ouvert a une capote convertible qui peut être complè-
tement retirée. Cela convient aux cargaisons qui sont en sur-hauteur et ne peuvent pas être facilement
chargées à travers la porte, telles que les machines hautes ou d’autres produits finis lourds et/ou
volumineux dont la manutention et le chargement ne peuvent être effectués qu’avec une grue ou un
pont roulant. Les conteneurs à toit ouvert ont des anneaux d’arrimage installés sur les rails latéraux
supérieurs et inférieurs et les poteaux d’angle pour sécuriser la cargaison, et sont disponibles en 20
pieds et 40 pieds.
Conteneur flat rack : Ce conteneur de stockage simple a des côtés pliables qui peuvent être pliés pour
former un support plat. Les parois d’extrémité sont suffisamment stables pour permettre l’arrimage
de la cargaison, elles sont donc idéales pour l’expédition de marchandises surdimensionnées, telles que
la machinerie lourde, les véhicules sur chenilles, les gros rouleaux et les matériaux de construction.
Conteneur plat : Il est souvent compatible avec des marchandises particulièrement lourdes et sur-
dimensionnées. Ce type de conteneur n’a pas de parois latérales ou d’extrémités, et est constitué
d’une armature en acier avec un plancher en bois. Il peut supporter des charges jusqu’à 3000Kg.
Conteneurs ventilés : Ils sont également connus sous le nom de “conteneur à café” parce qu’ils sont
très souvent utilisés pour les grains de café vert. La ventilation est assurée par des ouvertures de
ventilation dans les rails latéraux supérieurs et inférieurs. Les ouvertures ne laissent pas pénétrer
les embruns, pour éviter la dépréciation de la cargaison par la pluie ou les embruns, par exemple.
2 Équivalent Vingt Pieds (EVP)
32 EVP

Des anneaux d’arrimage, auxquels la cargaison peut être fixée, sont installés dans les rails latéraux
supérieurs et inférieurs et les poteaux d’angle. Les anneaux d’arrimage peuvent supporter des charges
allant jusqu’à 1 000 kg. La taille courante des conteneurs ventilés est de 20 pieds.
Conteneur Reefer : Un conteneur réfrigéré,“insulated and refrigerated”, est utilisé pour l’expédition
de cargaisons périssables sensibles à la température telles que viandes, fruits et légumes. Ce type de
conteneur repose sur une alimentation externe pour maintenir la température régulée. Les Reefers
viennent généralement en 20 ’et 40, et sont fabriqués à partir d’un acier résistant aux intempéries
connu sous le nom d’acier “Corten”.
Les conteneurs de vrac - Bulk containers : Ils ont trois trappes de chargement dans le toit. Il contient
deux trappes de déchargement, qui sont parfois équipées de tubes de décharge courts pour gui-
der la cargaison en vrac. En variante, deux trappes de déchargement peuvent être montées dans
les portes, pour vider les conteneurs. Ces conteneurs peuvent également être utilisés pour les mar-
chandises générales. Des anneaux d’arrimage sont montés dans les rails latéraux supérieurs pour
sécuriser la cargaison. Certains conteneurs de vrac sont équipés de poches pour chariots élévateurs,
qui permettent la manutention par des chariots élévateurs.
Les conteneurs-citernes - Tank Containers : Ils sont faits d’acier solide ou d’autres matériaux anti-
corrosion pour le transport et la protection à long terme des matériaux liquides. Un conteneur-citerne
doit être rempli à au moins 80% pour éviter une montée dangereuse des liquides en transit, mais
il ne doit pas non plus être plein à plus de 95% ou il n’y aurait pas suffisamment de place pour la
dilatation thermique.
La figure 4.2 ci-dessous, facilite l’imagination des conteneurs décrits ci-dessus.
Fig. 4.2: Les différents types de conteneurs

4.2.2 La conteneurisation
Un peu d’histoire
Dans les années 1950, avant de découvrir la conteneurisation, les marchandises étaient emballées dans
des cartons, des caisses marines, des palettes, des barils. Cette ancienne méthode requiert de dur labeur, et
en plus d’être très coûteuse en main d’œuvre et en temps, elle ne garantit pas la protection des équipements
à transporter.
La conteneurisation4 vient remédier à ces problèmes, et les conteneurs sont devenus le récipient le plus
utilisé pour transporter la plupart des marchandises depuis 1960.
Parmi les entreprises qui ont commencé à travailler avec les conteneurs est celle de Malcom, qui fut
renommée Sea-Land Service (pour mettre en valeur le caractère intermodal de son activité). Cette dernière
a prouvé son efficience en donnant un grand coup de main à l’armée américaine durant la guerre du
Vietnam, cela a trop contribué au succès de cette politique de conteneurisation. En plus, la normalisation
des tailles des conteneurs par l’industrie de transport a joué à sa faveur.
Depuis lors, les conteneurs sont utilisés pour assurer le transport et le stockage des marchandises.
Les avantages de la conteneurisation

Voici les principaux avantages de l’utilisation des conteneurs :
Standardisation : Le conteneur est un produit de transport standard qui peut être manutentionné
partout dans le monde (norme ISO) via des modes spécialisés (navires, camions, barges et wagons),
des équipements et des terminaux. Chaque conteneur a un numéro d’identification unique et un code
de type de taille. Un conteneur est une unité de transport unique qui peut être gérée comme telle.
Flexibilité : Les conteneurs peuvent être utilisés pour transporter une grande variété de produits tels que
des produits de base (charbon, blé), des produits manufacturés, des voitures et des produits réfrigérés
(périssables). Il existe des conteneurs adaptés pour la cargaison sèche, les liquides (pétrole et produits
chimiques) et la cargaison réfrigérée. Les contenants jetés peuvent être recyclés et réutilisés à d’autres
fins.
Frais : Le transport de conteneurs offre des coûts de transport inférieurs en raison des avantages de la
normalisation. Le déplacement de la même quantité de fret en vrac dans un conteneur est environ
20 fois moins coûteux que les moyens conventionnels. Les conteneurs permettent des économies
d’échelle dans les modes et les terminaux qui n’étaient pas possibles grâce à la manutention en vrac
standard. Les principaux avantages de la conteneurisation en termes de coûts découlent de la baisse
des coûts de transport intermodal.
Rapidité : Les opérations de transbordement sont minimes et rapides, et les délais d’exécution des ports
de navires ont été réduits de 3 semaines à environ 24 heures. En raison de cet avantage de trans-
bordement, les chaînes de transport impliquées dans les conteneurs sont plus rapides. Les réseaux
d’expédition de conteneurs sont bien connectés et offrent une large gamme d’options d’expédition.
Les porte-conteneurs sont également plus rapides que les cargos ordinaires.
Entreposage - Warehousing : Le conteneur est son propre entrepôt, protégeant la cargaison qu’il
contient. Cela implique un emballage plus simple et moins coûteux pour les cargaisons conteneu-
risées, en particulier les biens de consommation. La capacité de gerbage sur les navires, les trains
(double empilage) et au sol (parcs à conteneurs) est un net avantage de la conteneurisation. Avec
un équipement adéquat, un parc à conteneurs peut augmenter sa densité d’empilement.
Sécurité et de sûreté : Le contenu du conteneur est inconnu des transporteurs car il ne peut être ou-
vert qu’à l’origine (vendeur / expéditeur), aux douanes et à la destination (acheteur). Cela implique
une réduction de la détérioration et des pertes (vol).
4 La conteneurisation est un système de transport de fret intermodal utilisant des conteneurs.

4.2.3 Problèmes d’utilisation des conteneurs

Inconvénients de la conteneurisation
Même si la conteneurisation présente de nombreux avantages pour la distribution et le stockage des
marchandises, elle a en parallèle des problèmes limitant l’utilisation des conteneurs :
Contraintes du site : Les conteneurs sont un gros consommateur d’espace terminal (principalement
pour le stockage), ce qui implique que de nombreux terminaux intermodaux ont été déplacés vers
la périphérie urbaine.
Intensité du capital : Les infrastructures et les équipements de manutention de conteneurs (grues
géantes, installations d’entreposage, routes intérieures, accès par chemin de fer) sont des investis-
sements importants en capital qui nécessitent de vastes pools de capitaux disponibles. En outre, la
poussée vers l’automatisation augmente l’intensité capitalistique des terminaux intermodaux.
Empilement : La complexité de la disposition des conteneurs, à la fois au sol et dans les modes (porte-
conteneurs et trains à double pile), nécessite des reconditionnements fréquents, ce qui entraîne des
coûts et du temps supplémentaires pour les exploitants de terminaux. Plus l’unité de chargement
ou le chantier sont grands, plus sa gestion opérationnelle est complexe.
Repositionnement : En raison des déséquilibres commerciaux, de nombreux conteneurs sont déplacés
vides (20% de tous les flux). Cependant, qu’il soit plein ou vide, un conteneur occupe la même
quantité d’espace. La divergence observée entre la production et la consommation au niveau mondial
nécessite le repositionnement des actifs conteneurisés sur de longues distances (transocéanique).
Problèmes de stockage des conteneurs

La conteneurisation a joué un rôle primordial pour lier les différents réseaux internationaux de transport
intermodal, pour plusieurs raisons. La standardisation des formats de cargaison a assuré un transfert de
la marchandise d’un mode de transport à un autre, mais paradoxalement a rendu les contrôles manuels
difficiles voire impossibles.
C’est dans cet élan, que le terminal portuaire est devenu le plus fort point de transfert terre-navire,
qui répond à la croissance du trafic conteneurisé et aux exigences imposées, constituant ainsi un maillon
clé de la logistique moderne et de la chaîne logistique globale.
Un terminal portuaire à conteneurs fait partie du port dans lequel on décharge les conteneurs par des
grues et on les stocke dans des zones de stockage par des véhicules de manutention (cavaliers). Le terminal
portuaire assure à la fois, le transfert et le stockage provisoire des conteneurs.
Le stockage des conteneurs dans les ports est l’opération la plus dure à gérer, parce que dans un même
terminal portuaire se trouve des conteneurs en import et en export, avec de différentes longueurs, types,
dates d’arrivée et dates de départ... Chose qui rend la tâche de gestion d’entreposage temporaire dans les
ports, très délicate.
Un entreposage impensé des conteneurs peut avoir des répercussions négatives majeures sur la pro-
ductivité du terminal, provoquant par exemple des retards de départ des conteneurs.
L’importance de stockage des conteneurs dans un terminal portuaire, a suscité la curiosité de plusieurs
chercheurs qui ont eu recours aux algorithmes heuristiques et métaheuristiques pour résoudre ce problème
majeur.

chapitre 5
Approches adoptées pour la

résolution des PSC
5.1 Motivations
Le Problème de Stockage des Conteneurs est un problème crucial dans les terminaux portuaires, chose
qui a poussé plusieurs chercheurs, qui ont mis en lumière l’importance de la recherche opérationnelle pour
résoudre ce genre de problèmes, à le résoudre.
Voici les raisons qui encouragent le choix de projeter le problème courant de stockage à JESA sur celui
des stockages des conteneurs aux terminaux portuaires :
• Les conteneurs dans les terminaux portuaires sont y stockés provisoirement avant d’être trans-
portés. C’est le même cas de JESA, qui stocke les équipements temporairement avant de les
monter.
• Les équipements à stocker à JESA sont très nombreux et minutieux, ça sera une grande perte de
temps de traiter chaque équipement cas par cas.
Solution : Agir sur les conteneurs (comme unité de surface), puisqu’ils rassemblent plusieurs équi-
pements en garantissant leur protection, cela va alléger le fardeau du travail en se focalisant princi-
palement sur l’optimisation de la surface de stockage.
• D’après les recherches faites, les solutions adoptées pour résoudre les Problèmes de Stockage des
Conteneurs PSC, sont les seuls solutions très disponibles à traiter ces problèmes d’une façon
Quantitative en utilisant des chiffres, au contraire des autres solutions proposées pour remédier
aux problèmes de stockage qui sont, en outre d’être plus Qualitatives, sont loin d’être utiles pour
le cas étudié à JESA.
5.2 Les cibles du Benchmarking

Ce projet de recherches basé sur le Benchmarking a comme cible Les thèses doctorales, qui eux
même ont utilisé du Benchmarking pour résoudre les problèmes de stockage des conteneurs dans les
terminaux portuaires. Sur ce, la recherche faite pendant ce projet, prend comme référence :
• Les thèses doctorales pour la résolution des PSC ;
• Les livres qui ont inspiré ces doctorants ;
• Les différents algorithmes comparés afin de remédier à ce problème.
chapitre 5. Approches adoptées pour la résolution des PSC 57

5.3 Problématique étudiée

La zone de stockage dans un terminal portuaire à conteneurs est une vrai source de de l’augmentation
du capitale, vu que la gestion de la cour de stockage peut jouer à la faveur ou la défaveur de la productivité
des ports.
Suite à la diminution des coûts de transport des marchandises, le flux des conteneurs dans et entre les
ports a augmenté, par conséquent le nombre des conteneurs à y stocker a augmenté aussi.
Le plus grand défi demeure ainsi de savoir stocker ces conteneurs de la façon la plus
optimale.
5.3.1 Le principe des remaniements

Pour assurer une bonne gestion de stockage, les chercheurs ont premièrement renoncé à, l’augmenta-
tion des surfaces de stockage parce que le nombre de conteneurs qui arrivent dans un même temps dans
la cour de stockage, augmente d’une façon continue. Sans oublier le coût de stockage de ces conteneurs.
La standardisation des conteneurs

Les chercheurs ont décidé donc de tirer profit de la standardisation des tailles des conteneurs,
et d’opter pour la superposition de ces conteneurs en les posant sous forme de piles.
La figure ci-dessous illustre des conteneurs stockés en pile :
Fig. 5.1: Conteneurs sous forme de piles
Les remaniements
En effet, cette superposition des conteneurs, bien qu’elle soit efficace pour minimiser l’espace de
stockage, avec un rangement aléatoire de ces conteneurs, elle créée un autre phénomène nommé les
remaniements.
D’ailleurs, le hasard de stockage des conteneurs sous forme de piles, rend difficile l’accessibilité à
certains conteneurs qui sont au fond de la pile. Si nous projetons cela sur la figure 5.1 de la même page,
nous pouvons dire que pour accéder au Conteneur 3, il faut en premier lieu évacuer Conteneur 1 puis
Conteneur 2.
C’est ce qu’il définit d’une façon pragmatique le terme remaniement, qui fait référence aux opéra-
tions de réarrangement des conteneurs avant leurs heures prévues de départ.

En excellence opérationnelle1 , les remaniements qui sont considérés comme mouvements improductifs,
font partie des 7 types de gaspillages (MUDA2 ). En règle générale, tout ce qui n’apporte pas de valeur au
service ou au produit et que le client n’est pas prêt à payer est un gaspillage.
Pour faire face à ce problème, plusieurs recherches ont été faites en proposant des stratégies de
stockages efficaces soutenues par des algorithmes d’aides à la décision.
5.4 Les différentes stratégies de stockage

Le choix de la stratégie de stockage, est le premier pas pour remédier au problème de remaniement dû
à la superposition des conteneurs, et cela vient juste avant le choix d’algorithme d’aide à la décision.
Dans la littérature [5], les stratégies de stockage des conteneurs dans les terminaux portuaires sont
divisées en 4 grandes parties :
5.4.1 Stockage par Ségrégation et Non-ségrégation

Le stockage par Ségrégation est fondé sur la distinction entre les conteneurs. Dans les terminaux
portuaires, on distingue les conteneurs en exportation sortants et les conteneurs en importation entrants.
À savoir que les conteneurs sortants sont les conteneurs chargés sur des camions quittant le port dans des
navires, alors que les conteneurs entrants sont les conteneurs amenés au port par des navires à destination
client (Source : [6]).
En adoptant un stockage par Ségrégation, la cour de stockage est répartie au préalable pour une sous-
zone dédiée aux conteneurs sortants et une autre sous-zone pour les conteneurs entrants. Cette répartition
n’est pas aléatoire, mais se fait selon trois manières, selon le livre [7].
Première méthode : Consacrer pour un type de conteneur précis, un bloc complet pour y stocker ces
conteneurs ;
Deuxième méthode : Diviser les rangées de chaque bloc en deux parties, donc chaque bloc contiendra
les deux types de conteneur ;
Troisième méthode : Diviser les travées de chaque bloc en deux partie, donc chaque bloc contiendra
les deux types de conteneur.
Fig. 5.2: Bloc, Pile, Rangée
1 L’excellence opérationnelle est l’exécution de la stratégie commerciale de manière plus cohérente et fiable que la concur-
rence, avec un risque opérationnel inférieur, des coûts d’exploitation inférieurs et des revenus accrus par rapport à son
concurrent.
2 MUDA un mot japonais qui signifie charge lourde sans valeur

La ségrégation des conteneurs peut aller plus loin en re-divisant ces conteneurs par catégories (par
navire, fournisseur, destination...).
Le stockage par Non-ségrégation est l’opposé de ce que nous venons de voir, pas de distinction entre
les conteneurs.
5.4.2 Groupage et Dispersion

En adoptant le stockage par Groupage, un emplacement de pile est attribué à un groupe spécifique
de conteneurs.
Le groupe de conteneurs auquel on réfère, peut être un ensemble de conteneurs ayant le même type, même
destination, même client... La supposition faite dans cette stratégie de stockage est ainsi : Les conteneurs
appartenant à un même ensemble sont parfaitement interchangeables, et donc ils peuvent être superposés
sans se préoccuper de leurs dates de départ. (Source [8])
Le stockage par Groupage est réalisé par deux méthodes.
Première méthode : appelée méthode “unité pile”, elle consiste à réserver une pile vide pour chaque
ensemble/groupe de conteneurs. Une fois le nombre maximum de conteneurs dans une pile est atteint,
on désigne une nouvelle pile vide ;
Deuxième méthode : appelée méthode “unité travée”, elle réserve toute une travée pour un groupe
précis de conteneurs. Comme l’unité pile, une fois la travée est pleine, on réserve une autre.
D’une manière opposée au stockage par Groupage, le stockage par Dispersion (aussi appelé stockage
aléatoire) ne regroupe pas les conteneurs, il est fondé sur l’équiprobabilité de choix de places compatibles
à chaque conteneur. Voici les grandes étapes de cette méthode :
1. Choisir une rangée aléatoirement ;

2. Choisir un emplacement dans une rangée ;
3. Appréhender si c’est possible d’y stocker un conteneur ;

4. Si c’est possible, on effectue le placement du conteneur ;
5. Sinon, on recommence la même procédure.
5.4.3 Direct et Indirect

Le stockage Direct stipule que les conteneurs sont directement placés dans la cour de stockage, c’est
le cas pour la quasi-totalité des terminaux portuaires.
Quant au stockage Indirect, les conteneurs sont pré-stockés dans une zone nommée zone d’agencement
avant d’être placée dans la cour de stockage.
L’objectif ultime de cette stratégie est de minimiser le temps d’attente des camions apportant les
conteneurs, et d’alléger le travail des grues de cour par la distinction des périodes de stockage et de
retrait.
Cette démarche est très utile en cas de méconnaissance des informations concernant les conteneurs. Par
conséquent, les conteneurs sont placés temporairement dans la zone d’agencement le temps de récolter ces
informations nécessaires pour choisir l’emplacement idéal de ce conteneur.
Le défi de cette stratégie est de trouver la bonne division de la cour de stockage. [6] est parmi les
papiers qui ont entamé ce point en proposant une zone d’agencement plus grande, et une zone de stockage
moins vaste avec des piles très haute. Cette combinaison convient très bien les terminaux souffrant d’une
cherté des parcelles de terres.
Dans [9] les chercheurs sont allés plus loin en trouvant une méthode qui s’intéresse au nombre de mouve-
ments improductifs, et cela en intégrant un espace d’agencement dans le bloc de stockage.
Cette stratégie de stockage est entérinée dans [7] où les conteneurs sont placés temporairement dans des
piles (équivalent à une zone d’agencement), avant d’être transférés à leur vrai emplacement.

5.4.4 Priorité aux déchargements et Priorité aux chargements

Le but majeur de la stratégie priorisant le déchargement des conteneurs est de maximiser les
performances de la totalité des activités de stockage.
Le procédé de stockage par niveau (proposé par [10]) en est emblématique. Elle consiste à stocker les
conteneurs par couche, autrement dit avant de superposer les conteneurs, il faut que les emplacements au
sol soient occupés en premier. Ces principales étapes sont comme ça :
1. Considérer une rangée quelconque qui a un emplacement libre ou plus ;
2. Chercher dans cet emplacement libre de cette rangée, un adéquat qui est au niveau 1 (au sol) ;
3. Si trouvé : stocker ce conteneur ;

4. Si non trouvé : refaire 2;
5. Si non trouvé encore : chercher dans la même rangée un emplacement le plus bas possible.
La limite de ce procédé, est le fait qu’il faut parcourir de longues distances dans la zone de stockage pour
trouver l’emplacement adéquat d’un conteneur, ce qui largement augmente le temps de stockage.
Les méthodes priorisant le chargement des conteneurs ont comme but, maximiser les perfor-
mances de la totalité des activités de retrait. C’est ce qui l’illustre la méthode donnée par [8], qui
choisit de stocker les conteneurs par ordre décroissant de leurs dates de départ. Une méthode plus avancée
de celle-ci est la méthode nivellement de dates de départ approuvée dans [11], vise à stocker les conteneurs
par leurs ordres de départ tout en minimisant la surface de stockage. De surcroît, si plusieurs piles sont
compatibles à un conteneur à stocker, on le place dans la pile la plus haute.
Déduction : Contrairement à la première stratégie, le stockage se fait par rapport aux dates de départ
et non pas par rapport au sol.
5.5 Les algorithmes de résolution des PSC

Jusqu’alors nous avons traité les stratégies de stockages des conteneurs, sans mentionner des techniques
d’optimisation précises issues de la recherche opérationnelle.
La recherche opérationnelle (RO) englobe le développement et l’application d’un large éventail de
méthodes et de techniques de résolution de problèmes appliquées dans la poursuite d’une prise de décision
et d’une efficacité améliorées, telles que l’optimisation mathématique, la simulation, la théorie des files
d’attente et d’autres modèles stochastiques. Les méthodes et techniques de la Recherche Opérationnelle
impliquent la construction de modèles mathématiques qui visent à décrire un problème.
En raison de la nature informatique et statistique de la plupart des techniques, la Recherche Opérationnelle
a également des liens étroits avec l’informatique et l’analyse. En raison de l’accent mis sur l’interaction
homme-technologie et de l’accent mis sur les applications pratiques, Recherche Opérationnelle a un che-
vauchement avec d’autres disciplines, en particulier l’ingénierie industrielle et la gestion des opérations,
et s’appuie sur la psychologie et la science des organisations.
La recherche opérationnelle a su prouvé son efficience dans plusieurs domaines d’application :
L’industrie manufacturière, la finance, l’informatique, l’énergie, banques assurances, file d’attente... La
gestion de stock et donc le stockage des conteneurs, ne déroge pas à la règle.
Le problème de stockage des conteneurs PSC réside en la détermination d’un stockage raisonnable de
ces conteneurs tout au long de la cour de stockage du terminal portuaire.
Plusieurs approches ont été faites dans ce sens pour dénouer ce problème d’optimisation. On adopte
généralement deux grandes familles : les méthodes exactes et les métaheuristiques.
Ci-dessous les différents algorithmes cités dans les thèses [1] et [2].

5.5.1 Les méthodes exactes

La méthode exacte est une méthode capable de trouver une solution optimale à un problème d’op-
timisation. Quoi que les méthodes exactes, comme leur nom l’indique, fournissent des solutions exactes
mais leur rapidité n’est pas garantie. Quelquefois, pour certains problème dont la taille est grande (nombre
des variables de décision ou de contraintes sont grands), la solution est difficile voire même impossible de
l’atteindre.
Néanmoins, il existe des approches qui camouflent cette lenteur des méthodes exactes, parmi eux on relate
ce qui suit.
Branch and Bound

La méthode Branch and Bound, aussi nommée méthode de la recherche arborescente ou méthode
le procédure de séparation.
Elle n’est pas une technique de solution spécifiquement limitée au problème de programmation en nombres
entiers. C’est une approche de solution qui peut être appliquée à un certain nombre de différents types de
problèmes.
L’approche Branch and Bound est basée sur le principe que l’ensemble total de solutions réalisables
branches peut être divisé en sous-ensembles de solutions plus petits. Ces sous-ensembles plus petits peuvent
ensuite être évalués systématiquement, par rapport une valeur seuil, jusqu’à ce que la meilleure solution
soit trouvée.
Lorsque l’approche Branch and Bound est appliquée à un problème de programmation en nombres
entiers, elle est utilisée en conjonction avec l’approche de résolution non entière normale.
Branch and Cut

Aussi nommée méthode de la programmation en nombre entier, la méthode Branch and Cut fait
partie des méthodes énumératives implicites qui génèrent à la fin, un arbre appelé “arbre du Branch and
Cut” dont les sous-problèmes sont nommées des “nœuds”.
Dans le Branch and Cut on distingue trois types de nœuds :
Nœud courant : le nœud traité dans le moment présent ;
Nœuds actifs : les nœuds pas encore traités ;

Nœuds inactifs : les nœuds négligés au cours du traitement de l’algorithme.
La démarche en général du Branch and Cut est ainsi :
1. Fonder le traitement sur une solution entière du problème ;

2. Trouver une autre solution meilleure ;
3. Atteindre la solution optimale ;
Programmation Dynamique
L’approche de programmation dynamique est similaire à diviser pour régner en décomposant le
problème en sous-problèmes possibles de plus en plus petits. Mais contrairement à diviser pour régner,
ces sous-problèmes ne sont pas résolus indépendamment. Au contraire, les résultats de ces sous-problèmes
plus petits sont mémorisés et utilisés pour des sous-problèmes similaires ou qui se chevauchent.
La programmation dynamique est utilisée lorsque nous avons des problèmes, qui peuvent être divisés
en sous-problèmes similaires, afin que leurs résultats puissent être réutilisés. La plupart du temps, ces
algorithmes sont utilisés pour l’optimisation.
Avant de résoudre le sous-problème en main, l’algorithme dynamique essaiera d’examiner les résultats des
sous-problèmes précédemment résolus. Les solutions des sous-problèmes sont combinées afin d’obtenir la
meilleure solution.

On peut donc dire que :
• Le problème doit pouvoir être divisé en sous-problèmes plus petits qui se chevauchent ;
• Une solution optimale peut être obtenue en utilisant une solution optimale de sous-problèmes plus
petits ;
• Les algorithmes dynamiques utilisent la mémorisation.
5.5.2 Les méthodes heuristiques ou méta-heuristiques

Une méthode heuristique est une approche pour trouver une solution à un problème qui provient du
mot grec ancien “eurisko”, qui signifie trouver, découvrir ou rechercher.
Au contraire des méthodes exactes, méthodes heuristiques accélèrent le processus d’obtention d’une solu-
tion satisfaisante, qui n’a pas nécessairement besoin d’être parfaite.
Pour élaguer toute ambiguïté, il est préférable de mettre le point sur la différence entre une méthode
heuristique et méthode méta-heuristique.
Une heuristique est comme une solution approximative (pas une approximation) à un problème. La
différence entre solution approximative et approximation est que la première consiste à obtenir une bonne
estimation de la solution d’un problème, mais que vous ne savez pas vraiment à quel point est efficace.
La seconde consiste à obtenir une solution pour laquelle vous pouvez prouver à quel point elle est proche
de la solution optimale.(Source [12])
Ainsi, les heuristiques dépendent souvent du problème, c’est-à-dire que vous définissez une heu-
ristique pour un problème donné. Les métaheuristiques sont des techniques indépendantes du
problème, imitant la nature, qui peuvent être appliquées à un large éventail de problèmes.
Une heuristique consiste, par exemple, à choisir un élément aléatoire à pivoter dans un tri rapide Quick-
sort. Une métaheuristique ne sait rien du problème auquel elle sera appliquée, elle peut traiter les
fonctions comme des boîtes noires. (Source [13])
Ce qui suit les algorithmes méta-heuristiques s’inspirant des phénomènes naturels.
La recherche Tabou
La recherche Tabou est une méthode de recherche locale métaheuristique utilisée pour l’optimisation
mathématique.
Les méthodes de recherche locale ont tendance à être bloquées dans des régions sous-optimales. La re-
cherche Tabou améliore les performances de ces techniques en interdisant les solutions déjà visitées ou
autres via des règles fournies par l’utilisateur. Les chercheurs ont précédemment appliqué la recherche
Tabou à la résolution des MINLP3 avec une structure maître-esclave.
La boucle principale traite toutes les variables entières à l’aide de RT, et la boucle interne minimise chaque
sous-problème du problème principal à l’aide d’une méthode basée sur le gradient.
La RT génère une série de différents ensembles de variables entières qui sont appelées “candidats”. Ces
candidats diffèrent d’un ou plusieurs bits de la meilleure solution actuelle et ne sont pas inclus dans la
liste tabou.
Les sous-problèmes sont ensuite résolus pour chaque candidat en utilisant la méthode basée sur le gradient.
Parmi tous les nouveaux candidats, celui avec la meilleure valeur objective est sélectionné et traité comme
une graine pour générer la prochaine génération de candidats. Pour éviter d’être piégé dans les optima
locaux, une “liste tabou” est construite pour interdire la sélection des solutions déjà visitées et de leurs
quartiers.
3 Mixed integer nonlinear programming

Algorithme 5.1 : Recherche Tabou

1 : Initialisation :
R(x) <= Solution initiale;
LT = vide; # Liste Tabou
x*=x; # Optimal
x[min]x;
2 : Boucle : # Jusqu 'à condition d'arrêt
x <= meilleure solution au voisinage de R(x*) non inclut dans LT;
Si R(x) < R(x[min ]) Alors x[min] <= x;

FinSi;
Actualiser LT;
x* = x;
Le recuit simulé
L’algorithme de recuit simulé est l’une des méthodes heuristiques les plus préférées pour résoudre les
problèmes d’optimisation. Plusieurs chercheurs ont été de la procédure de recuit du travail des métaux.
La procédure de recuit simulé définit les arrangements moléculaires optimaux des particules métalliques
où l’énergie potentielle de la masse est minimisée et fait référence au refroidissement progressif des métaux
après avoir été soumis à une chaleur élevée. De manière générale, l’algorithme de recuit simulé adopte
un mouvement itératif en fonction du paramètre de température variable qui imite la transaction de recuit
des métaux. (Source : [14])
Un algorithme d’optimisation simple compare de manière itérative les sorties des fonctions objectifs
exécutées avec le point actuel et voisin du domaine de sorte que, si le point voisin génère un meilleur résultat
que le point actuel, il est enregistré comme solution de base pour l’itération suivante. Sinon, l’algorithme
termine la procédure sans rechercher le domaine plus large pour de meilleurs résultats. Ainsi, l’algorithme
est susceptible d’être piégé dans des minima ou des maxima locaux. Au lieu de cela, l’algorithme de
recuit simulé propose une solution efficace à ce problème en incorporant deux boucles itératives qui sont
la procédure de refroidissement pour le processus de recuit et le critère Metropolis4 . L’idée de base derrière
le critère Metropolis est d’être exécuté de manière aléatoire pour rechercher davantage “le voisinage de la
solution candidate” par une probabilité p afin d’éviter d’être piégé à des points extrêmes locaux.
Algorithme 5.2 : Le recuit simulé
RS(x) <= Solution initiale;
T; # Température initiale supérieur à 0
x*=x; # Optimal
x[min]x;
x <= solution au voisinage de RS(x*);
delta = RS(x) - RC(x[min ]);
Si delta < R(x[min ]) Alors

x[min] <=x;
x* <= x;
Sinon
x* <= x avec probabilité p = expo(delta*T);
FinSi;
Actualiser T;
x* = x;
4 Metropolis-Hasting

La colonie de fourmis
L’optimisation des colonies de fourmis a été introduite pour la première fois par Marco Dorigo dans
les années 90 dans le cadre de son doctorat. Cet algorithme est introduit sur la base du comportement de
recherche de nourriture d’une fourmi pour rechercher un chemin entre sa colonie et la source de nourriture.
Il est utilisé pour résoudre différents problèmes d’optimisation difficiles. (Source : [15])
Comportement des fourmis Les fourmis sont des insectes sociaux. Ils vivent en “colonies”. Le com-
portement des fourmis est contrôlé par l’objectif de recherche de nourriture. En cherchant, des fourmis
errent autour de leurs colonies. Une fourmi saute à plusieurs reprises d’un endroit à un autre pour trouver
de la nourriture. En se déplaçant, il dépose sur le sol un composé organique appelé “phéromone”. Les
fourmis communiquent entre elles via “des pistes de phéromones”.
Lorsqu’une fourmi trouve une certaine quantité de nourriture, elle en transporte autant qu’elle peut en
transporter. Lors du retour, il dépose des “phéromones” sur les chemins en fonction de la quantité et de
la qualité de la nourriture. La fourmi peut sentir la “phéromone”. Ainsi, d’autres fourmis peuvent sentir
cela et suivre ce chemin. Plus le niveau de “phéromone” a une probabilité élevée de choisir ce chemin et
plus les fourmis suivent le chemin, la quantité de “phéromone” augmentera également sur ce chemin.
Fig. 5.3: Comportements des fourmis
Algorithme 5.3 : La colonie de fourmis

QT; #Quantité de valeur minimal du phéromone de chaque arête
Affecter chaque fourmi à un noeud;
Boucle : # Jusqu 'à ce que chaque fourmi soit affectée à une solution
Boucle : # Pour chaque fourmi
Regle de transition pour choisir le prochain noeud;
Regle d'actualisation locale;
Mise à jour global;
L’algorithme génétique
L’algorithme génétique, développé par John Holland et ses collaborateurs dans les années 1960
et 1970, est un modèle ou une abstraction de l’évolution biologique basée sur la théorie de la sélection
naturelle de Charles Darwin. Holland a probablement été le premier à utiliser le “croisement” et la
“recombinaison”, la “mutation” et la “sélection” dans l’étude des systèmes adaptatifs et artificiels. Ces
opérateurs génétiques constituent la partie essentielle de l’algorithme génétique en tant que stratégie de
résolution de problèmes. Depuis lors, de nombreuses variantes d’algorithmes génétiques ont été développées
et appliquées à un large éventail de problèmes d’optimisation. (Source : [16])
Les algorithmes génétiques présentent de nombreux avantages par rapport aux algorithmes d’optimi-
sation traditionnels. Les deux plus notables sont :
• La capacité à traiter des problèmes complexes ;
• Le parallélisme.

Fig. 5.5: Mutation des cellules
Fig. 5.4: Croisement des cellules
Algorithme 5.4 : L’algorithme génétique

PopInit; #Création d'une population initiale

NG = 1; #Compteur de génération
NI[max] ; #Nombre maximal de la population
c; #compris entre 0 et 1
m; #compris entre 0 et 1
2 : Evaluation :
Evaluation des individus;
3 : Boucle "while" : #NG < NG[max]
Prendre une partie de PopInit;
Initialiser Nouvelle Generation;
Boucle "while" : #Nouvelle génération ne possède pas NI[max]

Choisir deux parents de PopInit (P1 , P2);
Choisir sans calcul la valeur de c;
Si c< Pc #Probabilité de croisement

Effectuer un croisement (P1 , P2) pour créer deux enfant
Ajouter ces enfants dans la Nouvelle Generation;
Choisir sans calcul la valeur de m;
Si m< Pm #Probabilité de mutation

Effectuer une mutation sur un individu choisi dans Nouvelle Generation;
Evaluation de la Nouvelle Generation;
NG = NG + 1;
Algorithme de recherche d’une harmonie

Initialement proposé en 2001, la méthode de recherche d’une harmonie s’inspire des principes sous-
jacents de l’improvisation de l’harmonie par les musiciens. La recherche d’une harmonie présente les
caractéristiques distinctives de la simplicité de l’algorithme et de l’efficacité de la recherche.
Au cours des dernières années, il a été utilisé avec succès dans des domaines tels que l’optimisation de fonc-
tions, la conception de structures mécaniques, l’optimisation de réseaux de canalisations et l’optimisation
de systèmes de classification de données.
La recherche d’harmonie est un algorithme d’optimisation métaheuristique basé sur la musique. Il
a été inspiré par le constat que le but de la musique est de rechercher un état d’harmonie. Cette harmonie
en musique est analogue pour trouver l’optimalité dans un processus d’optimisation. Le processus de
recherche en optimisation peut être comparé à un processus d’improvisation du musicien de jazz. D’une
part, le parfaitement agréable de l’harmonie est déterminée par la “norme esthétique audio”. Un musicien

a toujours l’intention produire un morceau de musique en parfaite harmonie. D’autre part, une valeur
optimale de la solution à un problème d’optimisation doit être la meilleure solution disponible pour le
problème sous les objectifs donnés et limité par des contraintes. Les deux procédés visent à produire le
meilleur ou l’optimum.
De telles similitudes entre deux processus peuvent être utilisées pour développer de nouveaux algorithmes
en apprenant les uns des autres.
Algorithme 5.5 : Algorithme de recherche d’harmonie
1 : Fonction objectif :
Harmonies intitales;
r[pa]; #Taux de fréquence
FL; #Fréquence limitée
BP; #Bande passante
r[accept ]; #Taux d'acceptation de la mémoire
rand; #Variable binaire
Créer de nouvelles harmonies;

Prendre les meilleures;
Ajuster les fréquences pour de nouvelles harmonies; # Solutions
Choisir sans calcul la valeur de rand;
Si rand > r[accept]

Choisir une harmonie déjà existante;
Sinon Si rand > r[pa]

Ajuster la fréquence en respectant les limites;
Sinon
Générer une nouvelle harmonie;
Prendre les nouvelles harmonie; #Si elles sont meilleures
Trouver la meilleur solution;
Initialiser Nouvelle Generation;
Boucle "while" : #Nouvelle génération ne possède pas NI[max]

Choisir deux parents de PopInit (P1 , P2);
Choisir sans calcul la valeur de c;
Si c< Pc #Probabilité de croisement

Effectuer un croisement (P1 , P2) pour créer deux enfant
Ajouter ces enfants dans la Nouvelle Generation;
Choisir sans calcul la valeur de m;
Si m< Pm #Probabilité de mutation

Effectuer une mutation sur un individu choisi dans Nouvelle Generation;
Evaluation de la Nouvelle Generation;
NG = NG + 1;

Algorithme de colonie des abeilles

La méta-heuristique de colonie des abeilles a été introduite assez récemment comme une nouvelle
direction dans le domaine de l’intelligence en essaim5 . Les abeilles artificielles représentent des “agents”
qui résolvent de manière collaborative un problème d’optimisation combinatoire complexe. (Source : [17])
Cet algorithme s’inspire exactement du comportement de “butinage” des abeilles mellifères lorsqu’elles
recherchent une source de nourriture de qualité. Il existe une “population de positions alimentaires” et les
abeilles modifient ces positions alimentaires au cours du temps. L’algorithme utilise un ensemble d’agents
appelés “butineuses” pour trouver la solution optimale. Les abeilles mellifères de la colonie des abeilles
peuvent être classées en trois groupes :
• Les abeilles butineuses ;

• Les abeilles observatrices ;
• Les abeilles éclaireuses.
Les “abeilles butineuses” exploitent les positions de nourriture, tandis que “abeilles observatrices” les
attendent des informations des abeilles employées sur la quantité de nectar des positions de nourriture. Les
“abeilles observatrices” sélectionnent les positions de nourriture en utilisant les informations d’“abeilles
butineuses” et elles exploitent les positions de nourriture sélectionnées. Enfin, les “abeilles éclaireuses”
trouvent de nouvelles positions de nourriture aléatoires.
Chaque solution dans l’espace de recherche se compose d’un ensemble de paramètres d’optimisation qui
représentent une position de source de nourriture. Le nombre d’abeilles employées est égal au nombre de
sources de nourriture.
Algorithme 5.6 : Algorithme de colonie des abeilles
1 : Fonction objectif :
PopInit; #Éclaireuses
PopInit1; #Butineuses
Ne; #Solutions élites
Nb; #Meilleures solutions
3 : Solution initiale :
Une solution par Eclaireuse;
Evaluation des solutions;
Prendre Ne solutions elites;
Prendre Nb solutions meilleurs parmi Ne;
Sélectionner Fe butineuses ameliorant Ne;
Prendre les meilleures Ne ameliorees par Fe;
Sélectionner Fb butineuses pour ameliorer Nb;
Prendre les meilleures Nb ameliorees par Fb;
Les abeilles restantes (observatrices) creent de nouvelles solutions;
5 aussi nommée, ’intelligence distribuée, désigne l’apparition de phénomènes cohérents à l’échelle d’une population dont
les individus agissent selon des règles simples.

5.6 Fonctions Objectifs proposées

L’objectif d’un problème de programmation sera de maximiser ou de minimiser une valeur numérique.
Cette valeur peut être la valeur actuelle nette attendue d’un projet ou d’une propriété forestière ; ou il
peut s’agir du coût d’un projet ; il peut également s’agir de la quantité de bois produite, du nombre de
jours-visiteurs attendus dans un parc, du nombre d’espèces menacées qui seront sauvées ou de la quan-
tité d’un type particulier d’habitat à maintenir. La programmation en nombre entiers est une technique
extrêmement générale, et ses applications sont limitées principalement par notre imagination et notre
ingéniosité.
Avant d’amorcer les fonctions objectifs introduites pour la résolution des problèmes de stockage des
conteneurs PSC, on constate que l’élaboration de cette dernière dépend de la modalité de stockage, connu
sous le nom de cas de stockage.
En général, on différencie entre deux cas : statique et dynamique.
5.6.1 Cas statique

Dans le cas statique, les conteneurs sont considérés arrivés tous au terminal portuaire avant que
l’opération de stockage ne soit commencée.
De plus si un conteneur est affecté à un emplacement, il n’est pas permis de le déplacer ailleurs de cet
emplacement.
Hypothèses considérées dans littérature [1]

Dans la résolution du problème dans le cas statique, les hypothèses considérées sont les suivantes :
1. La différence de taille des conteneurs est prise en considération, par conséquent dans chaque pile y
seront stockés les conteneurs de même taille ;
2. Les conteneurs sont divisés par catégorie. Une catégorie de conteneurs contient des conteneurs de
même dimension, même destination et/ou même client ;
3. La numérotation des conteneurs se fait en fonction de leur ordre d’arrivée ;
4. Deux piles adjacentes (contenant des conteneurs de catégories différentes) sont numérotées succes-
sivement.
Paramètres manipulés
Pour modéliser le PSC dans le cas statique, dans [1] les paramètres considérés sont ainsi :
• Indices :
k - Conteneur
p - pile
i - Emplacement
• Données pour les piles :
Np - Nombre total de piles
cp - Nombre total des emplacements libre dans p
rp - Dimension de la pile
tp - Date de départ du conteneur déjà situé dans p
• Données pour les conteneurs :
N - Nombre total de conteneurs

Rk - Dimension du conteneur k
Tk - Date de départ du conteneur k
Vk - Catégorie du conteneur k
• Données générales :
dkp - Distance entre conteneur k et pile p
M - Entier très grand
Variables de décisions
Une variable de décision est une quantité que le décideur contrôle. Voici les trois variables de décision
considérées :
{
1 Si k est affecté à i dans p
xkp,x = (5.1)
0 Sinon kdhksskjhfjdhdksdjsjds
{
k 1 Si k est affecté à p et Tk < tp
yp = (5.2)
′
zkk : distance entre deux piles de même catégorie. Cette valeur est nulle si k et k’ sont de la même catégorie
(5.3)
Fonction objectif
La fonction objectif adoptée comme modèle mathématique :
 
∑
N ∑ ∑
Np cp
∑
N ∑
Np
∑
N −1 ∑
N
′
Minimize f (x, y, z) =  dkp xkp,x , ypk , ypk zkk  (5.4)
k=1 p=1 i=1 k=1 p=1 k=1 k′ =k+1
Cette fonction objectif est soumise à certaines contraintes tel que : l’affectation d’un conteneur à un
et un seul conteneur et vice-versa...

Les suppositions prises en considération sont les suivantes :
1. Tous les conteneurs sont de même taille, catégorie...
2. Les conteneurs au sommet de la pile doivent être vidés avant d’atteindre celui au fond ;
3. Les zones de stockage sont vides ;
4. Les conteneurs vont être stockés en trois dimensions (voir figure 5.6).
Pour modéliser le PSC dans le cas statique, dans [2] les paramètres considérés sont ainsi :
i - indice conteneur
Nbloc - Nombre total des blocs

b - indice bloc
Nc - Nombre total des conteneurs dans b

Nc (j, b) - Nombre de conteneurs stockés dans b étage j
di - Date de départ de i
n1 - Nombre maximum des conteneurs suivant X
n2 - Nombre maximum des conteneurs suivant Y
n3 - Nombre maximum des conteneurs suivant Z
Fig. 5.6: Manière de stockage des conteneurs en 3D
Ci-dessous les variables de décision :
{
1 Si i est affecté à (x,y,z) dans b
Ci (x, y, z, b) = (5.5)
mi : Nombre de remaniements pour prendre le conteneur i (5.6)
Fonction objectif
La fonction objectif adoptée comme modèle mathématique :
(N N )
∑ c ∑bloc
Minimize mi Ci (x, y, z, b); ∀x = 1..n1 , ∀y = 1..n2 , ∀z = 1..n3 (5.7)

i=1 b=1
Cette fonction objectif est aussi soumise à certaines contraintes tel que : l’affectation d’un conteneur
à un et un seul conteneur et vice-versa, en plus d’une contrainte exigeant d’équilibrer au maximum le
nombre de conteneurs dans un étage...
5.6.2 Cas dynamique

Dans le cas dynamique, les conteneurs ne sont pas considérés tous arrivés au terminal portuaire avant
que l’opération de stockage ne soit commencée, malgré que leurs dates départ sont déjà fixées.
La majeur différence de cette méthode en la comparant avec la méthode statique est que, la méthode
dynamique privilégie une zone de pré-stockage.


Les hypothèses considérées dans le cas dynamique sont les mêmes que dans le cas statique, en ajoutant
une qui prend en compte le critère du temps.
1. La différence de taille des conteneurs est prise en considération, par conséquent dans chaque pile y
seront stockés les conteneurs de même taille ;
2. Les conteneurs sont divisés par catégorie. Une catégorie de conteneurs contient des conteneurs de
même dimension, même destination et/ou même client ;
3. La numérotation des conteneurs se fait en fonction de leur ordre d’arrivée ;
4. Deux piles adjacentes (contenant des conteneurs de catégories différentes) sont numérotées succes-
sivement.
5. Une journée contient de distincts périodes de stockage
Pour modéliser le PSC dans le cas dynamique, dans [1] les paramètres considérés sont ainsi :
• Indices :
k - Conteneur
p - pile
i - Emplacement
h - Période de la planification
A0 - Conteneurs dans p avant le début de l’horizon
Ah - Conteneurs arrivant au port dans h
Dh - Conteneurs quittant le port dans h
Rk - Dimension de k
Tk - Date de départ de k
Vk - Catégorie de k
Lk - Date d’arrivée de k
• Données pour les piles :
Np - Nombre total de piles
cp - Nombre total des emplacements libres dans p
rp - Dimension de la pile p
tp - Date de départ du conteneur déjà situé dans p
Pk0 - Pile contenant k à A0
Ik0 - Position du conteneur k dans p à A0
• Données générales :
dkp - Distance entre conteneur k et pile p
M - Entier très grand
H - Nombre des périodes dans l’horizon de stockage
cmax - Nombre maximal de conteneurs séjournés en même temps dans une pile

Fig. 5.7: Horizons de stockage
Voici les quatre variables de décision considérées dans [2] :
{
1 Si k est affecté à i dans p durant h
xk,h
p,x = (5.8)
{
1 Si k est affecté à p et causant remaniement
ypk = (5.9)
′
zkk : distance entre deux piles de même catégorie. Cette valeur est nulle si k et k’ sont de la même catégorie
(5.10)
cph (Type - Entier) : Emplacements inoccupées dans p à la fin de h (5.11)
Fonction objectif
La fonction objectif adopté comme modèle mathématique :
 
∑H ∑ ∑ ∑
Np cmax
∑
N ∑
Np
∑
N ∑
N
′
Minimize  dkp xk,h
p,x + M ypk + ypk zkk  (5.12)
h=1 k∈Ah p=1 i=0 k=1 p=1 k=1 k′ =k+1
Outre que l’affectation d’un conteneur à un et un seul conteneur et vice-versa, cette fonction objectif
dans le cas dynamique est sous une dizaine de contraintes, tenant ainsi compte des horizons de stockage.
Étant donnée le taux d’aléa est grand dans un cas dynamique, voici les hypothèses considérées comme
des pré-solutions :
1. Une méthode de réarrangement sera utilisée au début de chaque période de stockage. Ce procédé
consiste à changer les emplacements des conteneurs en fonction des nouvelles informations ;
2. Les conteneurs ayant un changement d’informations, seront retirés avec les conteneurs qui y sont en
dessus pour chercher un autre emplacement ;
Paramètres manipulés dans [2]

i - indice conteneur
Nbloc - Nombre disponible des blocs
b - indice bloc
Nc - Nombre total des conteneurs dans b
ND - Nombre de types de conteneurs
Nc (D) - Nombre de i de type D

di - Date de départ de i
Ncm - Le nombre de conteneurs dont les informations ont changé
Ci-dessous les trois variables de décision à contrôler :
{
1 Si i de type D est affecté à (x,y,z) dans b
Ci,D (x, y, z, b) = (5.13)
0 Sinon kdhksskhdksdjsjds
mi,b : Nombre de remaniements pour prendre le conteneur i dans un bloc b (5.14)
mcm : Nombre de cumul de mouvements lors du changement des informations d’un conteneur cm
(5.15)
Fonction objectif
La fonction objectif adopté comme modèle mathématique :
 
∑
N cm ∑
ND ∑ N∑ bloc
Minimize  mcm + mi,b Ci,D (x, y, z, b) (5.16)

cm=1 D=1 i∈Nc (D) b=1
Les contraintes proposées pour assurer le stockage pour n’importe quel type de conteneurs, doivent
être respectées dans ce cas.

Conclusion
Cette partie représente le pont qui lie la problématique cité dans la première partie et la partie qui
suit qui mentionnent les solutions élises en se basant sur le Benchmarking.
Cette partie avait comme but, éclairer l’importance de l’entreposage Warehousing dans une chaîne
logistique, et de mettre les points sur quelques notions afin de faciliter la compréhension de la partie
suivante (Exemple : Remaniements).
Par la suite, il était primordial de choisir des entreprises ciblées pour le Benchmarking (Terminaux
Portuaires), et de justifier le choix, ainsi que les différents stratégies de stockage et algorithmes visant à
améliorer les circonstances d’un stockage de conteneurs dans les terminaux portuaires.

Partie Troisième partie
Stratégie et Approche proposées
76
Introduction
Après avoir lister les différentes propositions pour remédier aux problèmes de stockage, il est temps
de projeter cela sur le problème de stockage à JESA, en traitant les données d’entrée et en s’adaptant
aux différentes exigences imposées par ou sur JESA.
77
chapitre 6
Traitement de données
6.1 Collecte des données de la Wash Plant à JESA

Les données du stock à JESA sont disponibles sur des fichiers EXCEL (.xls) dont lesquelles nous
pouvons accéder généralement aux informations suivantes :
• Les fournisseurs ;
• Le nombre de conteneurs ou de caisses dans lesquels sont arrivés les équipements ;
• Une désignation de l’équipement ;

• Les zones où vont être stockés ces équipements ;
• Informations sur les Structures.
Et bien d’autres informations nécessaires pour le traitement des données.
Fig. 6.1: Extrait de la base de données de la Wash Plant à JESA
chapitre 6. Traitement de données 78

6.1.1 Filtration initiale des données

Afin de mieux manipuler les données, il est préférable de filtrer les données de telle sorte qu’on en
laisse le nécessaire pour sa recherche.
Pour le cas courant, la première filtration des données est faite par fournisseur.
Durant ce projet, JESA a assuré la réception de ces équipements par le biais de douze fournisseurs :
• AKW
• Alliance Transfo
• Bonnet Frère
• Chauvin
• FLS Midth
• Lumpp Hasler
• Metso (Sweden, France, Chine, Finland)

• Neyrtec
• Schneider
• Tenova Delkor
• Weir Minerals
• Westch
Ci-dessous les différentes informations concernant cette filtration. Les détails sont disponibles dans
l’Annexe B pour le cas de Alliance Transfo :
Fig. 6.2: Filtration des données par fournisseur
6.2 Choix de l’unité de conteneurs

Dans la Deuxième partie page 57, il était bien mentionné que les conteneurs seront l’unité de
surface des équipements. Autrement dit, l’équivalence des surfaces des équipements sera donnée en unité
de surface.
Pour concrétiser ce qui vient d’être relaté, le but de cette filtration est de trouver pour chaque
jour, combien d’équipements équivalent conteneur à reçu JESA.
Dans le cas ci-dessus : En trois jours, JESA a reçu 3 + 1 + 1 = 5 conteneurs.

Fig. 6.3: Extrait de la filtration des données
Cependant, ce premier traitement de données a ouvert une autre porte d’ambiguïté qui se formule
dans la question suivante : Quel conteneur (entre 40’et 20’) choisir comme équivalent des équi-
pements ?
Ce qui est évident, c’est que le choix entre les conteneurs va être fondu sur la consommation de
surface, c’est à dire le choix tombera sur la taille de conteneur qui consommera moins de surface.
XX
XXX dhks
XXX Conteneur 20’ Conteneur 40’
hdjskl XX
Surface en m² 14, 884 29, 768
Tab. 6.1: Surface des conteneurs 20’ et 40’
Comparaison par occurrence

Pour ce faire, la première comparaison était faite en comparant le nombre de fois où un conteneur
20’ a consommé une surface inférieure à celle consommée par un conteneur 40’, et vice-versa.
Cette comparaison n’a pas donné de résultats parlants, vu que la surface occupée par un conteneur
40’ est égale à la surface pour le cas de 20’ par un pourcentage de 45%, tandis que le reste est divisé
en 53% à la faveur du conteneur 20’ et 2% pour le conteneur 40’.
Les résultats sont illustrés dans le graphe 6.4 de la page 81 ci-dessous :

Fig. 6.4: Comparaison par occurrence (20’,40’)
Comparaison par unité de surface occupée

Puisque la comparaison par occurrence n’a pas enregistré des résultats pertinents, vu que les pourcen-
tages étaient proches, la comparaison par surface a bien montré une grande différence entre l’utilisation
d’un conteneur 20’ et un de 40’.
Comme le montre la figure ci-dessous, en combinant tous les équipements de tout le projet (On addi-
tionne leurs surfaces, si on opte pour une unité par Conteneur 20’, on économisera 595m² du parc de
stockage.
XX
XXX dhks
XXX Conteneur 20’ Conteneur 40’ Différence
hdjskl XX
Surface en m² 8662 9258 595
Tab. 6.2: Comparaison par surface (20’,40’)
La figure ci-dessous, donne une approximation de la surface économisée d’un point de vue général :
Fig. 6.5: Concrétisation approximative de la surface économisée

chapitre 7
Stratégies de stockage élises
Après avoir choisi le conteneur 20’ comme unité de surface pour les équipements, il est temps
maintenant d’adopter une stratégie de stockage pour donner au stockage de ces équipements une modalité
spéciale à prendre en considération.
Comme relaté de la Deuxième partie section 5.4 page 59, il existe quatre stratégies de stockage : Ségré-
gation et Non-Ségrégation, Groupage et Dispersion, Stockage direct et Indirect, Priorité aux chargements
et Priorité aux déchargements.
Après avoir étudié le cas de JESA, la stratégie choisie sera la Ségrégation basée sur la priorité
aux chargements.
Comme mentionné dans la 2.5 chapitre 2 page 29, le projet de la Wash Plant est divisé en 6 zones
Areas : Débourbage/Criblage ; Classification ; Décanteur ; Deschlamage ; Flottation/Attrition ; Filtration.
7.1 Stockage par Ségrégation

Le stockage par Ségrégation résidera dans le fait de stocker les équipements en fonction de
leurs zones de montage. Autrement dit, la cour de stockage sera divisée en zones de montages, cela
montre l’avantage de posséder une large cour de stockage qui offre une liberté de division des équipements,
de plus d’une zone consacrée aux Structures.
En plus, il existe quelques équipements dont la zone est référée par ALL, cela signifie que ces équipe-
ments seront stockés dans plusieurs voire la totalité des zones du projet (voir Annexe D, cas du fournisseur
Metso).
Les équipements de type Électrique, exigent de tenir compte de leur protection. Les équipements
électriques sont sensibles et nécessitent un grand niveau de protection. Sur ce, il est obligatoire de les
poser dans des conteneurs qui forment un magasin lui-même pour ces équipements (voir Annexe D,
cas du fournisseur Schneider) .
7.2 Stockage par Priorité aux chargements

En ce qui concerne le stockage par Priorité aux chargements, c’est une option apportant un complé-
ment à la première stratégie de stockage en cas de placement des équipements côtes-à-côtes, cela évitera
les remaniements des équipements (voir la définition dans Deuxième partie section 5.3.1 page 58), vu
qu’elle prend en considération les dates de sorties des conteneurs.
Pour les prochains projets à JESA, dans le cas d’absence d’informations sur les
Remarque zones de stockage, il est préférable de choisir un autre critère pour distinguer
entre les équipements.
chapitre 7. Stratégies de stockage élises 82

chapitre 8
Description du problème
8.1 Vue globale du problème

Parc de stockage et équipements de manutention
On considère un parc de stockage multi-modal vide au préalable, qui est bien le cas de la cour de
stockage à JESA, en tenant compte des zones de ségrégation des équipements.
Les équipements de manutention1 seront les mêmes équipements usuelles à JESA, principalement des
grues capables de retirer un équipement lourd et le transporter de ou à la zone de stockage.
Cas de stockage ratifié

Le cas de stockage adopté sera le cas statique, donc implicitement les équipements reçus sont jugés
arrivés avant les opérations de stockage. Bien que cette modalité sera moins facile à gérer, elle est en
contrepartie moins flexible et ne convient pas à cent pour cent le cas de JESA qui se distingue par une
mobilité des équipements, entre équipements reçus, montés, en attente de montage... Et ce pendant une
bonne durée de construction (depuis de 2018 dans le cas du projet Wash Plant).
Pour remédier à ce problème et camoufler le choix d’un cas statique de stockage, le stockage sera géré
tous les trois mois.
Cette durée (trois mois) est la durée maximale qu’un équipement peut attendre avant d’être monté au
sein de projet. En procédant ainsi, l’économie de la surface de stockage sera garantie, car la surface de
stockage, et donc les zones de stockages, seront adaptées à la période de stockage des équipements.
Afin de concrétiser cette procédure, une filtration des données était faite en classant les dates de
réception du plus ancien au plus récent, et ensuite les diviser en des périodes de trois mois.
Résultat : La première date de réception est le 16/03/2018 et la récente date de réception est le
01/06/2021, avec un durée de 10 x 3 mois (tableau 8.1).
En prenant la première période de trois mois (du 16/03/2018 au 12/06/2018), nous constatons que les
équipements y reçus sont uniquement dans les trois zones (Area1, Area2, Area5).
Par conséquent, la cour de stockage pendant cette période, sera consacrée uniquement à ces trois zones
économisant ainsi la surface occupée par les autres zones vides sans équipements.
1 Les équipements de manutention englobent une gamme diversifiée d’outils, de véhicules, d’unités de stockage, d’appareils
et d’accessoires impliqués dans le transport, le stockage, le contrôle, le dénombrement et la protection des produits à n’importe
quelle étape de la fabrication, de la distribution, de la consommation ou de l’élimination.
chapitre 8. Description du problème 83

Tab. 8.1: Périodes de stockage à JESA
Optimisation de la surface de stockage

Pour optimiser la surface de la cour de stockage toujours en tenant compte de l’unité conteneur 20’,
et en marchant sur les pas des chercheurs du Problème de Stockage des Conteneurs qui optent pour la
superposition des conteneurs, il est décidé de poser les équipements équivalents conteneurs de
chaque zone côtes-à-côtes, les uns devant les autres sous forme de travées (figure 8.1)
Fig. 8.1: Exemple de stockage des équipements d’une zone
Dans le cas de plusieurs zones Areas une distance minimale de 8 m sera exigée entre eux. Cette
distance, tient compte de la dimension de la grue de manutention, et ses mouvements pour
retirer un conteneur.
L’Annexe E page e illustre clairement la zone de stockage générale.

Comme remarqué, la superposition était renié dans ce cas, parce que pour des raisons de sécurité les
superpositions sont interdites.
8.2 Calcul de la surface de stockage

Si nous procédons comme ceci, le calcul de la surface de stockage sera standardisé. Pour ce cas, un
fichier EXCEL sera utile pour ce genre de calcul simple.
À rappeler que le logiciel EXCEL est un moyen flexible, contenant un grand nombre de modèles de calcul
facile à manipuler, et ce qui encourage encore plus à utiliser EXCEL est le fait que les données reçues de
la part de JESA sont dans des fichiers de types .xls, plus on s’adapte à la situation de JESA plus la
solution proposée sera efficiente et facile à saisir.
Puisque le stockage se fera chaque 3 mois, il est évident que le calcul de le zone de stockage sera calculé
chaque 3 mois aussi.
Les étapes suivantes sont à prendre en considération lors de la conversion équipement/conteneur (Ces
trois étapes sont illustrées dans la figure 8.2) :
1. Les équipements sont premièrement triés par ordre de réception croissant ;

2. Les équipements sont filtrés par catégorie (Deux équipements sont dans la même catégorie si leurs
date d’entrée et de sortie sont égales) et ils seront considérés comme un seul conteneur ;
3. Si la somme de surface de ces équipements de même catégorie égale à X unités de conteneurs, donc
nous considérions X conteneurs avec même date d’entrée et de sortie de ces équipements.
Comme résultat, nous aurions à la fin un tableau avec N conteneurs, chacun avec une date d’entrée et
une date de sortie (Voir figure 8.3).
Afin d’appliquer cela réellement, on prend l’exemple de la première période de réception des équi-
pements à JESA.
Comme relaté auparavant, la première période avaient comme zones : Area 1, Area2, Are5.
Le plan de la zone de stockage est disponible sur l’Annexe F page f
Comme dans 8.3, chaque zone aura une conversion équipement/conteneur. Pour rendre la feuille de
calcul d’EXCEL standard, toutes les zones y seront mentionnées avec une surface nulle pour les zones
non disponibles dans une période de stockage.
La surface de la zone de cette période sera généralement calculée en fonction :
• Du nombre de conteneurs ;
• Des dimensions des conteneurs ;

• De la distance entre les zones (8 m) ;
• De la surface d’un ou des conteneurs d’une période précédente non pas encore monté.
En utilisant les simples formules d’EXCEL, la surface calculant par la somme des surfaces des trois
zones.
∑
Surface Totale = Surf ace(i) (8.1)
i∈Zone
Les détails de la feuille de calcul EXCEL sont disponibles sur l’Annexe G page g

Fig. 8.2: Explication des étapes de conversion équipement/conteneur
Fig. 8.3: Résultat de conversion équipement/conteneur
8.3 Changement du problème à traiter : Minimiser le remanie-

ment
Normalement la tâche demandée à JESA est de trouver une solution pour Optimiser la surface de
stockage et standardiser son calcul. La solution proposée répond bel et bien aux besoins de JESA
mais pose une autre problématique : Le remaniement.
Si nous compulsons les Annexes F et G nous remarquons que l’accès, dans un certain temps, peut être
bloqué pour les conteneurs au fond de la travée cour de stockage (Voir les conteneurs 2 de la figure 8.4).
Cela est l’image du cas des conteneurs au fond des piles dans le PSC.
Fig. 8.4: accès bloqué pour les conteneurs 2
Or, ouvrir l’accès du sens du conteneur 2 ne vas pas optimiser la surface de la zone de stockage : nous
devons laisser 8m de largeur pour le déplacement de la grue dans une longueur de 2, 44 × 5conteneurs qui
est égale à 8 × 2, 44 × 5 = 97m2 de surface ajoutée.

Ce problème met en lumière l’utilité du stockage par Priorité aux chargements qui tient compte des
dates de sortie des conteneurs, qui sert à minimiser les remaniements voire même les éradiquer.
Problème : Cette procédure n’est pas facile à faire pour tous les équipements équivalents à des dizaines
de conteneurs, tout au long du projet.
Objectif : Minimiser/Annuler les remaniements des conteneurs lors de leurs stockage.
Solution : Un algorithme qui répondra, de quelques secondes à quelques minutes, à ce problème avec
une haute exactitude.
Avantages : Précision, Rapidité.
Marchant sur les pas des chercheurs dans le problème de stockage des conteneurs, il faut au premier
lieu poser les hypothèses, la fonction objectif, contraintes puis choisir un logiciel qui compilera tous ces
instances.
8.3.1 Hypothèses considérées

Il est préférable même primordial, de poser des hypothèses qui, en outre de cadrer la problématique,
elles facilitent la tâche en éliminant quelques éléments perturbateurs qui obstruent l’avancement de la
recherche. Ci-dessous toutes les hypothèses posées, ces hypothèses incluent même les modalités de stockage
considérées auparavant.
1. Tous les conteneurs sont de la même taille (20’) ;

2. Le problème est considéré dans le cas statique.
3. Le stockage est par ségrégation (en fonction des zones)
4. Pas de superposition des conteneurs : Les conteneurs sont stockés horizontalement sous forme de
travées et non pas sous forme de piles ;
5. Les emplacements seront en 2D suivant l’axe X et l’axe Y ;
6. Le nombre de conteneurs suivant l’axe x (voir Annexe E ou F) est égal à 2. Cela émane du fait que
les grues ne peuvent pas retirer des conteneurs trop au fond ;
7. Les conteneurs sont numérotés par ordre de réception ;
8. Les conteneurs seront placés en tenant compte de leurs date de sortie (date de montage) ;
8.3.2 Paramètres du problème

Le problème traité est un problème dont la formulation est celle d’un programme mixte en nombre
entiers (La fonction objectif et paramètres entiers). Les paramètres de cette programmation sont les
suivants :
• Indices :
i - Indice du conteneur
x - Indice de la coordonnée X
y - Indice de la coordonnée Y
NC - Nombre total des conteneurs
datee (i) - Date d’entrée du conteneur i

dates (s) - Date de sortie du conteneur i

• Données pour les travées :
N - Nombre d’emplacements suivant l’axe x
M - Nombre d’emplacements suivant l’axe y
Les variables de décisions

Pour ce problème, ils existent deux variables de décisions :
{
1 Si le conteneur i affecté à l’emplacement (x,y)
Ci (x, y) ∈ N = (8.2)
0 Sinon kdhksskhdksjdjdjdjkdkdjkdkdkdjdjsjds
remi ∈ N : Nombre de remaniements pour récupérer le conteneur i (8.3)
La fonction objectif
Voici le modèle mathématique proposé pour ce problème :
∑
NC
Minimiser remi Ci (x, y) (∀x = 1..N ; y = 1..M ) (8.4)
i=1
8.3.3 Contraintes du problème

Les contraintes sont considérées comme des conditions qui limitent la fonction objectif. Il est décidé de
poser tous les contraintes possibles dans ce problème pour garantir un taux d’exactitude élevé et surtout
satisfaisant.
Contrainte 1
N ∑
∑ M
Ci (x, y) = 1 (∀i = 1..NC ) (8.5)
x=1 y=1
Cette contrainte garantie que chaque conteneur i soit affecté à un et un seul emplacement (x,y) : Cela
évite de trouver un conteneur dans deux emplacements.
Contrainte 2
∑
NC
Ci (x, y) <= 1 (∀x = 1..N ∀y = 1..M ) (8.6)
i=1
Cette contrainte garantie que chaque emplacement (x,y) ait au plus un conteneur i y affecté : Cela évite
de trouver un emplacement avec deux conteneurs.
Contrainte 3
∑
NC ∑
Nc
(∀x = 1..N ∀y = 1..M ) (dates (j) − dates (i))Ci (x, y) <= 1000(remi Ci (x, y)) (8.7)
i=1 j=1
Cette contrainte est divisée en deux sous contraintes, dont la seule différence est les conditions entre
le conteneur i et j.

Contrainte 3.1 - Cette contrainte force que remi soit égale = 1 si ces conditions sont toutes trouvées :
• Conteneur i est différent du conteneur j

• Le conteneur i est entré avant le conteneur j
• Le conteneur i va sortir avant le conteneur j
• Le conteneur j entre avant la sortie du conteneur i
• Le conteneur i se trouve dans l’emplacement (x,y)
Le tableau suivant décrit ce cas.
Conteneur Jour d’entrée Jour de sortie

i 1 50
j 45 55
Tab. 8.2: Premier cas de remaniement
Contrainte 3.2 - Cette contrainte force que remi soit égale = 1 si ces conditions sont toutes trouvées :
• Le conteneur i est entré en même temps que le conteneur j
• Le conteneur i va sortir avant le conteneur j

• Le conteneur i se trouve dans l’emplacement (x,y)

i 1 50
j 1 55
Tab. 8.3: Deuxième cas de remaniement
Contrainte 4
∑
NC ∑
Nc
(∀x = 1..N ∀y = 1..M ) (dates (i) − dates (j))Cj (x, y) <= 1000(remj Cj (x, y)) (8.8)
i=1 j=1
Cette contrainte est divisée en deux sous contraintes, dont la seule différence est les conditions entre
le conteneur i et j.

Contrainte 4.1 - Cette contrainte force que remj soit égale = 1 si ces conditions sont toutes trouvées :

• Le conteneur i est entré avant le conteneur j
• Le conteneur j va sortir avant le conteneur i
• Le conteneur j entre avant la sortie du conteneur i
• Le conteneur j se trouve dans l’emplacement (x,y)

i 1 65
j 45 55
Tab. 8.4: Troisième cas de remaniement
Contrainte 4.2 - Cette contrainte force que remj soit égale = 1 si ces conditions sont toutes trouvées :
• Le conteneur i est entré en même temps que le conteneur j
• Le conteneur j va sortir avant le conteneur i

• Le conteneur j se trouve dans l’emplacement (x,y)

i 1 65
j 1 55
Tab. 8.5: Quatrième cas de remaniement

chapitre 9
Choix de l’algorithme et
Implémentation
Dans la Deuxième partie section 5.5 page 61, on distingue deux grands groupes d’algorithmes : algo-
rithmes exactes et algorithmes métaheuristiques. La principale différence entre ces deux types déjà cités,
c’est que le premier est garanti en exactitude mais avec une vitesse de réponse un peu lente, le deuxième
type est le contraire.
Ces critères rendent difficile de choisir entre ces deux types d’algorithmes, vu qu’un inconvénient est
camouflé par un avantage aussi pertinent (Voir figure 9.1).
Le choix en fin de compte est tombé sur l’Algorithme exacte, vu que pour algorithmes méta-
heuristiques exigent plusieurs paramètres : solutions initiales, populations...(Algorithme de colonie
des abeilles) ; Taux de fréquence, Bande passante...(Algorithme de recherche d’harmonie) ; Probabilité aux
croisement et aux mutations... (Algorithme génétique), et bien d’autres paramètres qui nécessitent une
grande connaissance du terrain et un historique de stockage capable de fournir des informations sur le
choix de ces paramètres.
9.1 Algorithme Branch and Cut

L’algorithme choisi enfin pour modéliser le problème est l’algorithme Branch and Cut, le but ultime
de cet algorithme est de trouver avec certitude une solution en divisant l’espace de solution.
L’algorithme Branch and Cut se contente d’un arbre de recherche dont les nøeuds sont des branchements
et la racine est Les contraintes exigées ou une relaxation d’une de ces contraintes.
Fig. 9.1: Comparaison de l’efficience des deux types d’algorithmes
chapitre 9. Choix de l’algorithme et Implémentation 91

Génération de la borne inférieure et de la borne supérieur

Borne Inférieur -
La contrainte relaxée fournie à l’algorithme un Borne Inférieur BI qui limite son résultat. Exemple :
Si nous disposons d’une contrainte comme ceci x ∈ 0, 1, l’algorithme la convertira en x ≥ 0, par conséquent
la borne Inférieur est 0.
Pour le cas courant, les variables de décisions sont déclarées booléennes, donc automatiquement ma
borne inférieure égale à 0. BI = 0
Borne supérieure -
La borne supérieur est limite maximale que peut atteindre la fonction objectif.
Pour le cas courant, les contraintes posées forcent, pour certaines conditions, que le remaniement soit
égal à 1 remi = 1, donc la borne supérieur BS dans ce cas est le nombre de remaniements total dans
tous les cas possible où remi = 1.
La règle de branchement
Si la solution donnée par un nøeud de l’arbre n’est pas entière, l’algorithme B&C améliore cette
solution par la méthode du branchement. Si l’arbre contient les nøeuds d’une variable de décisions
comme suit x = (2, 25; 5, 45; 4, 75; 5), l’algorithme branchera sur 5.45 qui est considéré La valeur la
plus fractionnaire c-à-d la valeur qui la plus proche au mi-chemin entre la partie entière supérieure et
inférieur de cette valeur, et n’égale pas au mi-chemin (voir figure 9.2 page 92).
Voici un pseudocode de cette méthode :
Algorithme 9.1 : Branchement

val = 1;

Boucle while : #k = 1..N
Si (E(var_decision[i]) + 1/2 - var_decision[i] < val;
val = var_decision[i]
FinSi
Fig. 9.2: Choix de la valeur fractionnaire

Pseudocode B&C
Voici un pseudocode décrivant en bref la procédure Branch and Cut :
Algorithme 9.2 : Branchement

noeuds actifs N du problème P0 initial;

BS; #Si l'algorithme de trouve de borne sup donc c'est +l'infini
BI; #En utilisant la relaxation ou les contraintes
#Si BI n'est pas trouvée donc BI = + l'infini
2 : Arrêt :
Si N est vide
valeur optimal = BS;
Sinon Si N est vide ET BS = + l'infini

S = Ensemble vide #pas de solution trouvée;
Finsi
3 : Choix de noeud :
Choisir dans N un noeud et le compiler dans un sous -probleme P1;
Saisir une solution S1;
S = BI1 #Borne inférieur de P1
4 : Traitement :
Si BI1 < BS
Négliger S1;
Reprendre 3 avec un sous -problème P2;
Si BI1 < BS ET S1 est un entier

BS = BI1;
Supprimer tous les noeuds actifs n de N dont BIn > BS;
Reprendre 3 avec un sous -problème P2;
Si BI1 < BS ET S1 est n'est pas entier

Effectuer un branchement sur la variable la plus fractionnaire ;
Ajouter un sous -problème P1.1 dans N #Sous -problème de la partie entière sup du S1;
Ajouter un sous -problème P1.2 dans N #Sous -problème de la partie entière inf du S1 ,
Reprendre 3;
9.2 Implémentation de l’algorithme

Après avoir opté pour l’algorithme Branch and Cut, il est temps de mettre en place un logiciel
comme outil informatique de modélisation de ce problème en nombres entiers et l’algorithme adopté.
Différents logiciels
Les solveurs des problèmes mixtes sont nombreux, on distingue généralement des progiciels indé-
pendants payants ou gratuits, des tableurs, Langage de modélisation. Le tableau 9.1 suivant cite
quelques solveurs utiles pour les problèmes linéaires et non linéaires.
L’outil informatique d’optimisation CPLEX sera le solveur du problème des remaniements courant.
En plus qu’il soit le logiciel choisi dans littérature [1], CPLEX a plusieurs avantages :
• Disponibilité des formations par rapport aux autres logiciels ;
• Lecture facile des données d’un fichier EXCEL (.xlxs) ;
• Le programme en nombre entiers peut être résolu et modifié à plusieurs reprises en moins de temps.

Tab. 9.1: Solveurs des problèmes mixtes
9.2.1 Implémentation avec CPLEX

Comme tout logiciel, CPLEX nécessite une bonne connaissance du problème à résoudre, et une
connaissance des différents commandes utilisées dans CPLEX servant à traduire la fonction objectif
et ses contraintes sous formes de syntaxes.
Une formation sur CPLEX est obligatoire dans ce cas.
9.2.2 Interfaces de CPLEX1

Avant d’entamer le code, explorant l’interface CPLEX qui est sous forme de plusieurs environnements.
1. Projet OPL - (figure 9.4) OPL Optimization Programming Language signifie un langage informa-
tique dédié pour les problèmes d’optimisation ; Dans un projet OPL, nous pouvons distinguer
4 fichiers de types différents :
• Un fichier Projet de type (.project)
• Un ou des fichiers modèles pour (.mod) modéliser le problème
• Un ou des fichiers pour l’insertion des données (.dat) facultatif
• Un ou des fichiers pour les paramètres du logiciel et non pas du problème (.ops) facultatif
• Un ou des fichiers pour le configuration de l’exécution du problème (.oplproject)
2. Structure pour le fichier (.mod) - Cette rubrique récapitule tous les données à tenir en compte
et les résultats à afficher. Elle contient principalement :
• Les données internes. Ce sont les paramètres de types indices des paramètres). (Voir 8.3.2)
• Les données externes. Ce sont les paramètres de types Données pour conteneurs et
Données pour les travées. (Voir 8.3.2). Il s’agit des données provenant du fichier (.dat)
• Les variables de décisions
• Fonction Objectif
• Contraintes
• Types de résultats (tuples, listes, tableaux, nombres...)
1 Basé sur [18]

• Données de résultats. Ce sont les résultats à afficher.

3. Structure pour le fichier (.dat) - Contient tous les données à extraire du fichier en amont, et/ou
les données à afficher sur le fichier en aval.
4. Navigateur - Rubrique pour l’affichage des détails des résultats. (Voir l’illustration réelle des ré-
sultalts pour la zone 1 première période sur l’Annexe K page k)
5. Informations sur la compilation - (Voir 9.3) Elle contient principalement :
• Erreurs trouvées lors de la compilation ;
• Journal du script
• Solutions trouvées
• Journal du moteur (Voir Annexe M figure en dessous)
• Conflits
• Relaxations
• Statistiques : Nombre de variables, nombre de contraintes, de branches... (Voir Annexe M
figure en dessus)
Fig. 9.3: Rubrique des Informations sur la compilation
Fig. 9.5: Structure du fichier (.mod)
Fig. 9.4: Projet OPL
Code sur CPLEX

Le code sur CPLEX est sous le langage OPL Optimization Programming Langage . Dans ce code on
élabore tout ce qui entoure le problème (Les détails sont sur les Annexes suivants) :

Paramètres du problème : Extrait du code sur l’Annexe H
Fonction Objectif et Contraintes Extrait du code sur l’Annexe I

Affichage des résultats : Extrait du code sur l’Annexe J
Les données d’entrée

Comme relaté, parmi les avantages de CPLEX c’est la lecture facile et simple des données d’un fichier
EXCEL.
Pour tester le programme, nous prenons toujours la première période de stockage de 3 mois pour le
cas de la zone 1, puisque dans a zone 2 il y’aura pas de remaniements (zone ouverte des deux sens), de
même pour la zone 5 qui contient que deux conteneurs (Voir Annexe F).
Sur ce, on insère le fichier EXCEL (.xls) G sur le projet OPL concernée.
Nous remarquons que le tableau sur cette annexe contient une colonne Entre et une colonne Dateentre
(de même pour Sortie et Datesortie ) , ces derniers colonnes sont ajoutés car CPLEX ne peut pas lire
une format date et y effectuer des comparaisons ou opérations...
Par conséquent, les colonnes Dateentre et Datesortie sont calculées en nombre de jours par rapport
au premier jour de réception des équipements dans la zone concernée. Les Dateentre et Datesortie ne sont
pas considérés littéralement des dates mais des nombre jours.
Exemple : Le conteneur 1 pour la zone1 est entré le 1er jour et est sorti le 50ème jour.
En ce qui concerne le nombre de conteneurs NC , il est automatiquement lu aussi du petit tableau

Surface AREA1 (Voir Annexe G) colonne Conteneurs.
Le nombre d’emplacements autorisés suivant Y M , il est généré par le même tableau colonne Lon-
gueur1, quant au nombre d’emplacement suivant X est fixé toujours à 2.
Affichage des résultats

Pour faciliter la lecture des résultats et les rendre portables, CPLEX peut transférer ces résultats
dans un fichier ACCESS (.accdb) lisible et à la portée.
Le fichier (.dat) contenant les données d’entrée et affichage des résultats est
illustré sur l’Annexe L
9.3 Analyse des résultats

Après avoir compilé le code avec les données d’entrée de la zone 1, on remarque que CPLEX donne
des informations sur le nombre de variables, le nombre de contraintes total, Nombre de branches (nøeuds
actifs), et le nombre d’échec (Cut dans le Branch and Cut), tout ça regroupé dans le rubrique Statistique
(Voir Annexe M figure en dessus).
Le Journal du moteur en outre de donner le nombre de branches et d’échec, il fournie aussi la borne
Supérieur qui est Best Objectif = 8, c’est le nombre maximal de remaniements possibles et fournit aussi
le nombre de remaniement total optimal = 0, le temps de compilation est aussi mentionné :
292,45 s = 4 minutes 87 secondes (Voir Annexe M figure en dessous).
Les résultats des emplacements affichés sur le fichier ACCESS sont disponibles
sur l’Annexe N
Une fois la compilation terminé, on ouvre le fichier ACCESS.
La table Emplacements contient l’indice du conteneur sous la colonne Conteneur, les coordonnées
de l’emplacement colonnes X et Y, puis une colonne Emplacement qui vaut soit 0 soit 1.

• Si le conteneur i se trouve à l’emplacement (x,y) donc Emplacement = 1
• Sinon Emplacement = 0
Ce qui nous intéresse est de savoir uniquement les emplacements de ces conteneurs, donc les cas où
Emplacement = 1. Pour ce faire, il suffit de filtrer la colonne Emplacement et prendre que les valeurs 1
de cette colonne. Le résultat est maintenant comme affiché sur la figure 9.6.
Fig. 9.6: Résultat des emplacements des conteneurs
Si nous interprétons ce tableau sous forme de graphe qui facilitera la saisie des résultats, nous obtenons
ce qu’illustre la figure suivante 9.7
Fig. 9.7: Graphe (x,y) pour l’emplacement des conteneurs -Area1
À rappeler que les conteneurs au fond de la travée (9,1,8,2) leur accès est bloquée, et le seul moyen de
les retirer est de d’avoir déjà fait sortir les conteneurs en avance (4,6,7,5,3).
CPLEX a mis les conteneurs de manière à éradiquer totalement les remaniements.
Pour le stockage des Structures (poutres, cornières...) nous procédons de la même

Remarque modalité de stockage (ségrégation par type de structures) et avec même procédure
de calcul de la surface des équipements.

9.4 Critiques et Améliorations visées

Critiques
Le logiciel offre une grande exactitude des résultats et respecte parfaitement les contraintes. Néanmoins,
nous pouvons lui reprocher le fait qu’il soit lent (4 min et 87 secondes pour 9 conteneurs), et cela est dû
au fait que le problème est mixte (avec deux variables de décision) et l’algorithme utilisé est un algorithme
exacte.
L’autre inconvénient qu’on peut réprimander à CPLEX est le fait qu’il ne donne pas le résultat des
remaniements optimisés, mais donne tous les remaniements possibles. (Dans le cas courant on trouve
que remi = 8, alors que CPLEX a déjà optimisé le problème en annulant tout remaniement.
Améliorations visées
Voici une liste exhaustive des améliorations à prendre en considération pour faire évoluer la qualité
des résultats (simplicité, rapidité, exactitude...) :
• Pour économiser l’espace de stockage consommé nous visons dorénavant à travailler avec unité de
conteneurs entière et non entière. Exemple : Il se peut qu’un équipement ait une surface inférieure
à celle d’un conteneur 20’ (40% de la surface du conteneur). Vu les conditions 8.2 posées, il se peut
que cet équipement seul (avec une date d’entrée et date de sortie indépendantes) soit équivalent à 1
Conteneur est donc sa surface occupée sera égal à celle du conteneur équivalent, dans ce cas 60% de
cette surface est inoccupé. Pour remédier à ce problème nous pouvons calculer la surface en agissant
ainsi : L’équipement au lieu d’être équivalent à 1 Conteneur, on le convertit en 0.4 Conteneur.
• Contrôler le maximum possible la rapidité du logiciel. Soit en changeant la modalité de recherche
des nøeuds ou d’autres paramètres qui joueront à la faveur de la rapidité du logiciel.
• Donner uniquement le résultat optimal des remaniements et non pas tous les remaniements possibles.
• Afficher les résultats sous forme de graphe(x,y) directement, sans passer par un tableau et puis poser
les emplacements des conteneurs à la main pour les visualiser.
• Améliorer l’interface de CPLEX de manière qu’il soit à la portée de tous les responsables de
l’entreposage sans passer par une formation sur ce logiciel (Automatiser et Intégrer le code dans une
interface IHM Interface Homme-Machine).

Conclusion
Cette partie était consacrée aux traitements des données de stockage des équipements à JESA durant
la construction du projet Wash Plant.
Les données ont été filtrées et manipulées de telle sorte qu’ils conviennent aux solutions proposées
émanant de l’étude Benchmarking du problème de stockage des conteneurs.
La standardisation du calcul de la surface de stockage était assurée par un fichier EXCEL, contenant
des formules simples de calcul, tout en tenant compte du volet sécurité durant la construction du projet.
Cette proposition a été source d’un autre problème de remaniement des équipements, qui a été aussi
résolu en se basant sur les algorithmes proposées par les cibles du Benchmarking en s’appuyant sur la
recherche opérationnelle.
99
Conclusion Générale et Perspectives
Au terme de ce travail intitulé “Dimensionnement des entrepôts et optimisation des surface” Warehousing
Sizing & Surface Optimization qui, comme son nom l’indique, vise à standardiser le calcul de l’espace
de stockage tout en optimisant son dimensionnement, dans des circonstances où JESA souffre d’une
certaine stochasticité d’estimation de la surface de stockage d’un projet sous sa responsabilité, et donc
une estimation de coût du projet non complet.
Dans le cadre d’une étude comparative Benchmarking, il est indispensable de chercher des entreprises
concurrentes à JESA pour résoudre le problème courant. En absence de cette option, le choix est tombé
sur les terminaux portuaires dont la problématique réside dans la proposition de la meilleure méthode
ou stratégie de stockage des conteneurs. Bien que ce choix soit loin de JESA en termes de Finalité de
chaque entreprise néanmoins, les circonstances de stockage des équipements à JESA et les circonstances
terminaux portuaires sont presque confondues.
Le Benchmarking s’est focalisé sur l’analyse des stratégies de stockage des conteneurs portuaires
(étude qualitative), ainsi que les différents algorithmes exactes et métaheuristiques (étude quantitative)
qui accompagnent ses stratégies pour combiner le tout et, donner à la fin un résultat satisfaisant qui
répond aux besoins de l’entreprise.
Le plus grand défi, était de projeter ce qui vient d’être analysés en Benchmarking sur les données
disponibles du stockage à JESA, et à l’instar des propositions faites pour les terminaux portuaires,
trouver une combinaison (stratégie, algorithme) répondant aux exigences de JESA.
Pour optimiser la surface de stockage, il était proposé de considérer les équipements en unité de conte-
neurs et, de poser les maximum d’équipements côte-à-côte et un devant l’autre sous forme de travée
(première stratégie de stockage), comme ça une bonne surface de stockage va être économise.
Cette solution a pour avantage : Faciliter le calcul de la surface de stockage qui s’effectue dans une période
spécifique (chaque trois mois), et cela dans un fichier EXCEL facile à utiliser.
L’inconvénient cette proposition, c’est que le fait de poser les équipements de cette façon pose un pro-
blème de remaniement qui doit être minimisé voir éradiqué pour éviter les gaspillages en mouvements
improductifs.
Cet dans cet élan, que les algorithmes vus durant le Benchmarking vont remédier à ce problème
100
dans le cadre d’une Recherche Opérationnelle.
Pour concrétiser le travail, cet algorithme avec une fonction objectif à minimiser (Le nombre de re-
maniements), paramètres et contraintes, vont être implémentés dans un logiciel d’optimisation qui donne
en fin de compte : Un emplacement optimal des équipements tenant compte de leurs dates de sortie et
d’entrée (deuxième stratégie de stockage).
Ce logiciel très utile, a quelques défauts et options incomplètes qui ouvrent la porte à des propositions
visant à améliorer la qualité de sa saisie et sa rapidité de compilation.
Comme perspectives de développement éventuelles, il est proposé de :
• Créer un Interface Homme Machine (CPLEX/Responsable entreposage) plus facile à saisir et à
communiquer avec ;
• Ré-optimiser l’espace de stockage en rendant plus exacte la conversion équipement/conteneur ;
• Rendre plus claire et rapide à comprendre les résultats de compilation.
101
Bibliographie & Webographie
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conteneurs dans un terminal portuaire. PhD thesis, Université du Havre et École doctorale SPMII,
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[2] Imen Ayachi Hajjem. Techniques avancées d’optimisation pour la résolution du problème de stockage
de conteneurs dans un port. PhD thesis, École centrale de Lille et Université́ de Tunis El Manar et
École Nationale d’Ingénieurs de Tunis, 2016. https://tel.archives-ouvertes.fr/tel-01266169.
[3] Rémy LE MOIGNE. Supply chain management achat, production, logistique, trans-
port, vente, 2017. https://www.dunod.com/sites/default/files/atoms/files/9782100759972/
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[4] MARTIN BEAULIEU et JACQUES ROY. Optimisation de la chaÎne logistique et productivi-
tÉ des entreprises, 2009. https://cpp.hec.ca/cms/assets/documents/recherches_en_cours/
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terminals. Transportation Research Part B : Methodological, 1993.
[8] R. Dekker et P. Voogd et E. V. Asperen. Advanced methods for container stacking. Container
Terminals and Cargo Systems, 2007.
[9] B. Castilho et C. F. Daganzo. Handling strategies for import containers at marine terminals. Trans-
portation Research Part B : Methodological, 1993.
[10] M. Dorigo et L. M. Gambardella. Ant colonies for the traveling salesman problem. BioSystems, 1997.
[11] B. Borgman et E. V. Asperen et R. Dekker. Online rules for container stacking, OR Spectrum. OR
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[13] https://stackoverflow.com/questions/10445700/what-is-the-difference-between-
heuristics-and-metaheuristics.
[14] https://www.sciencedirect.com/topics/engineering/simulated-annealing-algorithm.
[15] https://towardsdatascience.com/the-inspiration-of-an-ant-colony-optimization-
f377568ea03f.
102
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sciencedirect.com/topics/engineering/genetic-algorithm.
[17] Zeinab E.Ahmed et Sheetal N. Ghorpade. Lpwan technologies for iot and m2m applications, 2020.
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[18] http://emmanuel.rachelson.free.fr/extras/cours/semaineingeoptim/Tuto-OPL.pdf.
[19] Bernard Fortz. Recherche opérationnelle et applications, 2012/2013. http://homepages.ulb.ac.
be/~bfortz/ro.pdf.
[20] https://jesagroup.com/.
103
Annexes
104
Annexe A
Plan du projet
a
Annexe B
Filtration des données par fournisseur
b
Annexe C
Extrait des données des équipements ”ALL”
c
Annexe D
Extrait des données des équipements ”Électrique”
d
Annexe E
Zone de stockage dans le cas théorique
e
Annexe F
Cour de stockage durant la première période de trois mois
f
Annexe G
Feuille de calcul de la surface de stockage
g
Annexe H
Code CPLEX - 1/3
h
Annexe I
Code CPLEX - 2/3
i
Annexe J
Code CPLEX - 3/3
j
Annexe K
Résultats AREA1 sur CPLEX - Rubrique : Navigateur
k
Annexe L
Base de données sur CPLEX
l
Annexe M
Résultats AREA1 sur CPLEX - Statistique & Journal
m
Annexe N
Résultats AREA1 sur CPLEX - Emplacement des conteneurs

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Mémoire de Projet de Fin d’Études

Dimensionnement des entrepôts et Optimisation des

Société d’Accueil: JESA

Soutenu le : 02/07/2021 devant le jury composé de :

 MAJDOUL Redouane : Professeur à l’ENSAM de Casablanca Président

Pour mes très chers Parents,

Pour mes très chères Sœurs Nada & Mariam,

pour moi, et d’accomplir mon devoir comme sœur aînée.

Pour ma Grand-mère et ma Tante Maternelles,

Merci à vous, de me donner l’impression d’avoir une seconde mère.

Pour la famille NAJOUI et la famille AYAD,

garde et vous accorde santé et longue vie heureuse.

un privilège. Je vous souhaite une vie prospère.

en acceptant de me recevoir au sein de son équipe.

directives qui furent la base de ce travail.

qui nous permettent de dégager une aura d’ingénieur d’état professionnel.

ou de loin à l’aboutissement de ce travail.

stage effectué à JESA.

Ce projet vise principalement à Optimiser la surface de stockage et donc implicitement Stan-

du coût de ce projet reste incomplète.

d’un processus de son entreprise (production, stockage, livraison…).

CPLEX utilisant le langage OPL Optimization Programming Language.

Benchmarking et la Recherche Opérationnelle sont les pilions de l’étude courante.

of the cost of this project remains incomplete.

process (production, storage, delivery, etc.).

Keywords : Supply Chain, Warehousing, Containers, Reorganizations, Operational Research, Bench-

‫الذي يستمر لمدة ‪ 4‬أشهر في ‪.JESA‬‬

‫و بذلك‪ ،‬فإن المرجعية و البحث العملي هما ركيزتا الدراسة الحالية‪.‬‬

Première partie Présentation de l’organisme d’accueil et mise en situation

2 Mise en situation du projet 29

Deuxième partie État de l’art 39

3 Chaîne logistique et Entreposage 41

4 Les Problèmes de stockage 51

5 Approches adoptées pour la résolution des PSC 57

Troisième partie Stratégie et Approche proposées 76

7 Stratégies de stockage élises 82

9 Choix de l’algorithme et Implémentation 91

Conclusion Générale 100

Annexe A Plan du projet a

Annexe B Filtration des données par fournisseur b

Annexe C Extrait des données des équipements ”ALL” c

Annexe D Extrait des données des équipements ”Électrique” d

Annexe E Zone de stockage dans le cas théorique e

Annexe F Cour de stockage durant la première période de trois mois f

Annexe G Feuille de calcul de la surface de stockage g

Annexe H Code CPLEX - 1/3 h

Annexe I Code CPLEX - 2/3 i

Annexe J Code CPLEX - 3/3 j

Annexe K Résultats AREA1 sur CPLEX - Rubrique : Navigateur k

Annexe MRésultats AREA1 sur CPLEX - Statistique & Journal m

Annexe N Résultats AREA1 sur CPLEX - Emplacement des conteneurs n

1.1 Historique de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2.1 Lieu du projet Wash Plant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

3.1 Schéma d’une chaîne logistique simplifié . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.1 Conteneurs sous forme de piles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

6.1 Extrait de la base de données de la Wash Plant à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

8.1 Exemple de stockage des équipements d’une zone . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

9.1 Comparaison de l’eﬀicience des deux types d’algorithmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

1.1 Fiche Signalétique de JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

2.1 Questionnement Quintilien QQOQCP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

3.1 Comparaison entre les zones de stockage à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

6.1 Surface des conteneurs 20’ et 40’ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

8.1 Périodes de stockage à JESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84