agro meca (Part 3)

Dec 1, 2023 • 3:46 PM - 5:06 PM • Adeline Carlier • Audio Record

Speaker 0 00:00
J'ai bien montré, j'avais une combinaison de facteurs de succès spécifiques pour chaque DAS, ce sont bien des DAS différents. Après,
j'ai analysé des DAS effectivement au travers, comment dirais-je, le diagramme de Porter, donc on l'a vu. Et maintenant, après Porter,
je continue l'analyse des DAS en mesurant l'attractivité de sa vie, ce qui est intéressant. Dans ce qu'on va faire, c'est de mesurer
l'attractivité comparée des DAS, puisque aujourd'hui, je recherche à savoir sur quels DAS je vais devoir mettre principalement des
allocations de ressources. Donc, avoir un scoring étagé avec des notes qui me montrent les bons élèves et les mauvais élèves va
permettre effectivement de bâtir une recommandation sur quels sont les DAS qui méritent ou non d'avoir des allocations de
ressources et pour ce faire je vais avoir deux indicateurs quantitatifs un le score de l'attractivité que vous avez sous les yeux et
quelque part je vais avoir un autre score et effectivement ici le score de la compétitivité c'est à dire que là je vais prendre En gré, est-ce
que quelqu'un peut me rappeler ce qu'on avait mis comme facteur prix de succès sur en gré ? On avait pris les prix, bien sûr. OK ?

Speaker 0 01:32
Vous vous souvenez ? Non, pardon. On avait pris, je crois, relation client-boursier. Il y avait technicité et relation client. Voilà.
Technicité. Peu importe l'ordre.

Speaker 0 01:58
Technicité et service client. C'était ça, oui. Et relation client. Bon, voilà. Donc, on vire ici. OK. Alors là, on va faire la même chose.

Speaker 0 02:08
On va se dire Est-ce que du point de vue du prix... Alors, quelle est l'importance en pondération là-dessus sur le DAS en gré ? Le prix,
évidemment, c'est les coefficients 2 ou 3, vous êtes d'accord avec moi. Mettons, on dit 3, si vous voulez, OK ? Puisqu'on est en DAS, je
vous rappelle qu'on est en DAS. BO, on va le noter, DAS. des hauts, donc banalisation de l'offre, donc j'ai un marché qui se casse la
gueule et dans un marché à somme nulle, c'est tous les producteurs qui vont se mettre en chasse de préserver leur part de marché en
faisant des stratégies prix.

Speaker 0 02:49
Donc évidemment, c'est coefficient 3 ici. Relation client, elle va être importante sans doute, mais moins que le prix, on va dire peut-être
coefficient 1. Vous êtes d'accord sur mon raisonnement ou pas ? Et puis, peut-être que technologie, c'est-à-dire adapter des
technologies pour faire des produits plus standards, plus accessibles, on va être coefficient 2. Ça vous va ou pas ? Ok ? Oui.

Speaker 0 03:17
Pareil, alors là, je l'ai mis de façon différente. Donc, j'ai mis ici, est-ce que le prix... Alors, est-ce que le prix pour Agromeca est
quelque... Non, on n'est pas du tout bon en prix. Donc, on est ici à... On est plutôt, pardonnez-moi, à moins 2 ici. Donc, moins 2 plus 3,
on est ici à moins 6.

Speaker 0 03:43
Est-ce qu'en relation client, on n'est pas fort ? Puisque du point de vue relation commerciale, etc., on n'est pas très balèze, ça fait
moins 1. Est-ce qu'en technologie, on est plutôt plus 1, on est plutôt à plus 2, 1 par rapport aux concurrents ? Ce qui veut dire qu'en
note ici, on va être à moins 7 plus 2, on va être à moins 5 ici, moins 5. Que divise ici 6 ? égale, on va être en compétitivité, à 5 divisé par
6, moins 0,83333, moins 0,88. moins 0,8.

Speaker 0 04:39
Est-ce que c'est clair ? Si ou... Qu'est-ce que j'ai fait comme bêtise encore ? Mais... Qu'est-ce qui se passe ? Pourquoi c'est... Vous...

Speaker 0 04:51
J'ai perdu mon cadre là. Merde ! Nous, on le voit encore. Mais... Nous, on le voit encore. Mais... Pourquoi...

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Speaker 0 04:59
Pourquoi c'est parti ? C'est peut-être Teams qui bug par moment. Là, il est bon. Alors, si je faisais ici, compétitivité du Dash VT. Alors,
qu'est-ce qu'on avait comme facteur de succès sur le Dash VT ? Vous pouvez me rappeler ? On avait sans doute techno, c'est ça ?

Speaker 0 05:37
Oui, il y avait techno, oui. Après ? Il y avait qualité, quoi. Qualité, voilà. Qualité, bon. OK. Il y avait une autre chose ou pas ?

Speaker 0 05:53
On peut mettre... On peut mettre ici. Images. Images. Images. Images de l'entreprise. OK ?

Speaker 0 06:01
Alors, quelle est la pondération qu'on va faire sur le DASVT, sur la techno ? La pondération, sans doute, deux ou trois. Qu'est-ce que
vous choisissez ? Deux ou trois ? Trois. OK. Sur qualité, deux ou trois aussi.

Speaker 0 06:17
Et image, allez on va mettre 2, 3 ou 2, voilà. Et là on va être effectivement en techno, on va être ici à plus 6 ici. En qualité, mettons
qu'on met moins 1, on va mettre plus 1, on a plus 3 juste, etc. Et pour image, on est, on va dire une très bonne image, on est à plus 4
ici, ce qui veut dire qu'on va être ici à 10, 13. Note, on va être sur 13 divisé par 8. plus 8 égale 1,6. C'est-à-dire que vous avez vu que
sur...

Speaker 0 07:12
On récapitule si vous voulez bien. On a mesuré l'attractivité de DAS en gré VT. Compte tenu des hitères externes pour l'attractivité, j'ai
un DAS en gré à moins 1 sur une échelle de plus de moins 2. Je suis à moins 1. Ça ne nous surprend pas. Attractivité moins 1. Par
contre, sur le DAS VT, je suis sur une attractivité à plus 1,6.

Speaker 0 07:40
Ça nous étonne. des marchés en croissance, des marchés qui demandaient du service, qui demandaient de la technologie, on n'est
pas surpris par ça. Après, sur la compétitivité en gré, on a vu effectivement que c'était un vieux marché tiré par le prix, on a vu que le
système d'information de nos amis agro-mécanes n'était pas tellement suivi, donc ça veut dire qu'on n'est pas très bon en prix, En
plus, on est une petite boîte. En relation client, on se défend à peu près, mais on n'a pas une culture vraiment marketing et vraiment
une culture commerciale dans l'entreprise. On sera plutôt défavorable, alors que technicité, ça tient effectivement par rapport à
l'historique de la boîte. On est bon, ce qui nous fait quelque part une compétitivité à moins 0,8. Alors que sur VT, on est sur une
compétitivité

Speaker 0 08:42
quelque part. Une fois que j'ai terminé ici, je suis capable de faire la McKinsey. Ici, alors, la McKinsey, je vais vous donner, si vous
voulez bien noter, je vais vous donner les chiffres de la McKinsey. Vous voulez bien ? Ok ? Et je vais vous demander de faire la
McKinsey. On va dire que...

Speaker 0 09:12
Allez. On va dire que, pour simplifier, si vous voulez bien, on va dire qu'ici, on va mettre Viti et Horti. Ici, pareil. Vous êtes d'accord ?
C'est juste pour aller plus vite. OK ? Et on va mettre ici, compétitivité, parce que c'est à peu près la même chose, de ça, et ici, chimie.

Speaker 0 09:41
Voilà. OK. Attractivité des DAS, on les a. Pareil pour ORTI. On va mettre ici, note, plus 1,5 ici. Et ici, moins 1,2 pour CHEMIE. OK.

Speaker 0 09:58
Eh bien, est-ce que vous pouvez noter ça sur un papier, s'il vous plaît ? Donc, attractivité des DAS, sur une échelle de moins 2 à plus 2
sur l'axe de l'attractivité. Sur le DAS VITI, plus 1,6 sur l'attractivité. Le DAS ORTI, plus 1,5 sur le DAS CHIMIE, moins 1,2 en attractivité.
Sur compétitivité de CHIMIE et engrais, plus 1,5 sur l'attractivité. On mettra une compétitivité plutôt à moins 1 et moins 0,8, si vous
voulez bien.

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Speaker 0 10:40
OK, vous mettez juste en représentation. Et la compétitivité de Hortivity à plus 1,6. Alors, maintenant, vous allez noter ce que je vais
vous dire, c'est-à-dire qu'aujourd'hui, on a VT et Horti qui représentent grosso modo 35 % du chiffre d'affaires de l'entreprise. Ne le
calculez pas, s'il vous plaît. Alors qu'engrais et chimie représentent 65 % du chiffre d'affaires, je vous demande, de ce point de vue, de
mettre ici, en représentation par des ronds, ici, de me représenter ici. Donc ici, on a attractivité plus, attractivité moins. etc.

Speaker 0 11:34
Donc on va trouver ici des DAS. Faites la maquillage s'il vous plaît. Ok ? À moins que vous souhaitiez que je la fasse. Vous voulez que
je la fasse plutôt ? Oui, si tu veux. Très bien.

Speaker 0 11:50
Ici, je vais avoir un premier groupe que je vais mettre ici, qui va être ici, qui représente 35 % du chiffre d'affaires qui sont Horti et Viti.
avec quelque part, vous l'avez vu, j'ai un axe ici, vous le reprendrez. Donc ici, j'ai mon axe de moins 2, plus 2. Donc ici, c'est situé ici. Et
ici, je vais avoir ici un autre groupe qui représente ici. Je vais le mettre ici. Et là, d'ailleurs, je vais faire quelque chose.

Speaker 0 12:44
65 % du chiffre d'affaires, ici. OK. Qui est en Y et XI. Je suis ici, chers amis, en banalisation de l'offre. Ici, je suis en S, F, D. Voilà la
matrice McKinsey de nos amis agro-mécaniques. Et c'est là où c'est génial la démarche stratégique, c'est que sur un simple regard, on
voit où sont les problèmes de l'entreprise.

Speaker 0 13:31
Alors, je vais vous laisser la parole si vous voulez, mais enfin, il est 16h et j'aimerais passer aussi sur autre chose après, faire un petit
bilan sur la finance très rapidement pour essayer de terminer la problématique. Que pensez-vous de cette matrice McKinsey ? Elle
vous plaît ? Oui, c'est très visuel. Non, mais pour Agromeca. Je vous rappelle par exemple qu'il y a des contributions au chiffre
d'affaires, il y a des contributions à la marge, tout ça c'était, mais on voit bien qu'au travers de tout ce qu'on a fait, il y a des
contributions au chiffre d'affaires, il y a des contributions à la marge, tout ça c'était, mais on voit bien qu'au travers de tout ce qu'on a
fait, il y a des contributions à la marge, tout ça c'était, mais on voit bien qu'au travers de tout ce qu'on a fait, il y a des contributions à la
marge, tout ça c'était, mais on voit bien qu'au travers de tout ce qu'on a fait, il y a des contributions à la marge, tout ça c'était, mais on
voit bien qu'au travers de tout ce qu'on a fait, il y a des contributions à la marge, tout ça c'était, mais on voit bien qu'au travers de tout
des domaines d'activité principalement extrêmement menacés en BO et aujourd'hui on va pas rentrer dans le détail mais on n'est pas
du tout sûr entre nous que l'entreprise soit à même de se battre. Alors on dit que l'entreprise est disposent de capacités
technologiques, ils l'ont montré dans quelque chose sur Hortivity, il y a quelque chose qui s'est passé, c'est qu'ils n'ont pas réussi à
valoriser leur technologie en prenant des parts de marché.

Speaker 0 15:02
C'est là où Espagne, Portugal sans doute, là où en Italie, là où il y a des lignes, ils sont restés plantés effectivement sur un marché
plutôt local et à faible valeur ajoutée. tout le monde ce qu'on vient de dire là. C'est bon ? Oui, c'est vrai que ça va bien dans la lumière.
Pardon ? En fait là, visuellement, on voit bien de suite que... C'est bien, c'est bien.

Speaker 0 15:35
Je pense que vous avez tous compris que l'intelligence de la méthode stratégique que les consultants, ou que vous allez employer,
sont des modèles comme Michael Porter, comme Hansoff, comme d'autres que vous verrez, qui rendent visuels les idées. Quelque
part, si vous ne savez pas mettre en dessin une situation, c'est que vous n'avez pas compris la situation. et la méthode stratégique
telle que nous le faisons, ou d'autres, nous ne sommes pas les seuls, c'est d'utiliser, c'est pour ça que le cas Agromeca, vous
comprenez maintenant pourquoi j'ai dit à mon groupe que c'était hors de question que vous attaquiez la phase 1 sans faire avec vous
le cas Agromeca, parce que c'est impossible après le séminaire, uniquement sur une démonstration conceptuelle, de comprendre où
est-ce qu'on vous emmène, alors que là, il me semble, j'espère que vous êtes d'accord avec moi, éclaircie complètement le séminaire
que vous avez eu avec Michel au travers l'utilisation de schémas et de tableaux. Est-ce qu'il y a des questions, des états d'âme ou des
incompréhensions ? Par contre, je rebondis un petit peu sur ce qui a été dit tout à l'heure. Ceux qui auront accès à des informations
très structurées sur le secteur, je pense à notre amie Angélique sur le cabinet véto, n'auront pas de mal à faire.

Speaker 0 17:21
C'est pas moi le cabinet véto. Non, c'est Adeline. Non, mais je pense que vous me pardonnerez. À 16h03, quand on est dernier à
l'écran, en essayant de maintenir la pression, on arrive un peu à faire... Excusez-moi. Je pense que vous ne m'en voulez pas. Mais
quand on est dans une pharmacie avec une exerphie, quand on est dans la distribution exerphie, ou les entreprises agroalimentaires
avec exerphie, ou dans des études qui sont structurées en fonction de ça, On n'a pas de mal à trouver les éléments.

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Speaker 0 18:00
Le problème qui se posera, et il faudra que les gens qui créent leur entreprise sur des secteurs d'activité qui ne sont pas suivis
automatiquement par des grands cabinets sur des études standards, auront à aller chercher des documentations là où les
documentations sont. Ça n'empêche pas nos amis créateurs de prendre le temps, et je pense que maintenant ils vont comprendre,
autour d'eux, de prendre des clients potentiels ou des gens ou des experts potentiels et de procéder à des entretiens, des entretiens
qui traitent de la nature du marché, des attentes du marché, de leurs propres attentes, comment ils voient, qu'est-ce qu'ils attendent
d'un consultant ou d'une société, etc. pour bâtir leur propre élément qui appartiendront à remplir une McKinsey ou remplir une
compétitivité ou une attractivité. Il n'y a pas de problème là-dessus, simplement c'est une méthode différente. pour Adèle qui sont des
créateurs et d'autres, je n'ai pas tous les noms, il est évident que la compétitivité dont ils vont nous faire part, c'est plus une
compétitivité potentielle de l'entreprise puisque l'entreprise est à créer, mais ça ne nous dérange pas, simplement il faudra qu'ils
soient suffisamment, quand ils vont définir leurs facteurs de succès et définir leur compétitivité potentielle, ils auront déjà une bonne
vue des expertises à maintenir ces fameux facteurs de succès, et effectivement. Et quelque part, créer une entreprise, ce n'est pas
faire l'entreprise avec les contraintes de ce dont l'entreprise dispose, que ce soit les expertises ou l'argent.

Speaker 0 20:04
Non. Créer une entreprise avec l'ambition, c'est quelque part créer l'entreprise souvent et en passant et en résolvant les problèmes de
concrainte dite d'expertise et de fric, c'est-à-dire qu'il ne faudrait pas dire, etc. « Oh ouais, je pourrais faire quelque chose de génial,
mais je n'ai pas 100 000 euros à mettre là-dedans et je n'ai pas envie de m'embarquer avec un expert qui pourrait m'aider. » Non,
c'est-à-dire quel est le business model que je dois mettre en place pour réussir et si ça passe plan financier, le business plan
stratégique, pour aller chercher les bonnes ressources qui vous font accoucher d'une bonne entreprise. La contrainte financière ne
peut pas être la contrainte qui va affaiblir le business model de votre entreprise. Est-ce que c'est clair ?

Speaker 0 20:56
C'est clair ou pas ? Oui, c'est clair. J'ai juste une petite question, justement, dans une démarche de création. Je suis sûr que, bien
compris, en fait, en amont de la création, l'entreprise pour pouvoir mieux cibler notre compétitivité. Non, mon ami, parce que d'abord,
mon mémoire, on ne va pas attendre un an pour que ça passe. C'est la réponse bête que je te fais. Et deuxièmement, pour une
entreprise recherchée aujourd'hui, moi, je travaille aujourd'hui, j'ai deux entreprises où on est sur deux brevets.

Speaker 0 21:42
Un est sur des levées de fonds et on voit bien que les levées de fonds se font et l'intérêt qu'on a vis-à-vis du BPI par exemple,
l'organisation accélérateur du BPI, c'est parce que les entrepreneurs ont fait cet exercice de style qu'on vient de faire, ont imaginé à
partir de données réelle ou imaginée et qui vont terminer leur business plan et qui se termine bien par des points morts, par de la
finance et par des résultats, même si c'est approché après. Alors là, aujourd'hui, si vous allez voir, je pense que vous trouverez Mon
ami Marin Chantenois est un ancien étudiant ESSEC qui a fait, après ESSEC, Centrale Supélec, c'est pas trop mal quoi, en innovation
industrielle et qui a sorti un brevet qui s'appelle Charge Up. qui est un nouveau procédé pour recharger les véhicules dans des
administrations, mais pas pour du particulier, à partir d'un système qui vient en dessous de la voiture, donc qui mérite faire un rétrofit
de la voiture pour faire une recharge de la batterie sans câble, etc. Ils ont eu en premier 400 000 euros pour démarrer avec des
actionnaires, etc. Et là, ils sont en promesse d'un million cinq pour aller plus loin. Mais ils n'ont pas tergiversé sur leur brevet. Ils ont eu
un prix d'innovation.

Speaker 0 23:26
Ils n'ont pas tergiversé sur la qualité de leur brevet. Et ils ont pris pour option, et c'est ce qu'il faut faire, d'aller jusqu'au bout de
l'innovation, la faire valoir. Alors, vous imaginez que les parties prenantes Avec eux, évidemment, il y a Renault, il y a tout le monde,
tout le monde s'intéresse à ce qu'ils font. vient d'être créé, je pense que ça se termine aujourd'hui, un ex-client de Manoir Industries qui
a créé Manoir Industries. On a travaillé ensemble avec les gens de l'ENSAM, l'École nationale supérieure des arts et métiers qui a sept
grandes écoles en France. On a travaillé avec celles de Metz, avec deux chercheurs, deux profs chercheurs et on avait identifié une
problématique industrielle qui était la finition, la finition des entreprises, notamment sur des problèmes d'ébarbage, notamment, etc. Et
il y a eu un brevet qui a été déposé qui fait appel à la réalité augmentée, la robotisation et autre chose.

Speaker 0 24:37
Le brevet a été déposé. On l'a. Et on a demandé, d'ailleurs, à l'Ensemble, s'ils étaient OK pour être avec nous et on a créé une société
commune, vous m'entendez ? Une société-association. où on a mis l'Insam, et ça marche, mais c'est complètement original.
Finalement, l'innovation vient presque d'avoir eu cette opportunité, mais avec le business plan tel qu'il est là, de convaincre l'Insam de
créer une société commune avec des privés. C'est génial, n'en vous trouvez pas ?

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Speaker 0 25:21
Est-ce que vous comprenez le sens que je donne ? Aujourd'hui, chères années, il n'y a pas de place pour des entreprises qui n'ont pas
d'ambition et d'imagination. Einstein disait que la connaissance est une chose, mais ce qui fera la différence demain, et plus encore
aujourd'hui, c'est l'imagination des entrepreneurs et l'imagination des entreprises. semaines qui s'appelle l'imagination comme mode
de vie du dirigeant et des entreprises, il faudra mettre, je pense que tous ceux qui sont en entreprise, il faudra manager l'imagination.
On va bien rigoler quand même. l'imagination c'est l'ambition et c'est quelque part non pas l'objectif du dirigeant de faire mieux mais
l'objectif du dirigeant de faire différent peut-être. Est-ce que tout le monde est d'accord avec ça ?

Speaker 0 26:28
Le mieux, dans certains domaines, va être bien, mais le mieux ne va pas suffire. Mais faire différent avec tout ce qui nous entoure
aujourd'hui et les capacités qu'on a, c'est l'avenir des dirigeants de notre pays. Et nous, les consultants, c'est pareil. Est-ce que ça va ?
C'est bon ? Donc ça veut dire que faire différent, tout le monde l'a admis, ce qui veut dire que faire différent, c'est pas faire mieux avec
des broutilles, c'est faire différent avec des moyens, faire des moyens qui sont des expertises nouvelles, peut-être faire aussi de
l'argent, des levées de fonds. Alors l'argent coûte cher aujourd'hui, tant mieux, parce qu'il y a des investisseurs qui sont là et le marché
que les investisseurs, quelque part, soient couillus.

Speaker 0 27:17
Qu'on regarde pas les choses par en dessous, mais qu'il y ait un vrai parti pris d'entreprise ayant de l'ambition. Et c'est ça qui marche.
C'est ça qui marche aujourd'hui. Bon, j'espère que mon dialogue vous va. Moi, il va bien. C'est pas mal. Enfin, je suis pas là pour me
faire plaisir, mais je suis là pour vous dire exactement

Speaker 0 27:41
la façon dont ça va se passer aujourd'hui. Regardez par exemple, je prends un exemple un peu tordu, mais regardez Elon Musk, moi je
ne le connais pas, mais quand je regarde effectivement l'ambition de ce type, bon, on ne sait pas s'il va se casser la gueule ou pas,
Tesla les Mais ce type-là nous montre à quel point aujourd'hui les marchés de demain seront pris par des entrepreneurs qui n'auront
pas peur de leur ombre, qui n'auront pas peur d'investir, qui seront à même d'inclure dans leur activité les vraies compétences. Et les
compétences on peut Mais là, on travaille aujourd'hui avec des grandes banques, peu importe laquelle, et on travaille sur des
domaines extrêmement intéressants, pour lesquels on a des écosystèmes, on a des gens de l'interne avec des consultants, plus des
agences, plus des gens qui viennent un peu de partout, et on travaille sur des workshops avec des groupes de travail, mais quelque
part, on est en train de piétiner la banque d'aujourd'hui. On ne la piétine pas, on la respecte, mais pour inventer d'autres business
models. C'est bon ou pas bon ? C'est bon.

Speaker 0 29:10
Ça vous va ce que je dis ou pas ? Oui. Bon. Il est 16h15. On va passer maintenant à ça. Alors, peut-être y a-t-il des financiers mais à un
certain moment, il suffit de lire ce que j'ai demandé aux groupes. On reste connectés, si vous voulez bien.

Speaker 0 29:38
Et j'ai demandé aux groupes, même, on va dire peut-être de façon individuelle, plutôt que groupe, vous allez regarder ça, vous allez
prendre le temps, il est 16h16, vous allez prendre le temps de regarder individuellement, effectivement ça, de prendre des notes, et à
un moment, tout ça et à un moment je vais dire ok quelqu'un veut-il prendre la parole pour vous faire part de ses observations
concernant le diagnostic financier d'Agromeca. On marche comme ça il est 16 et on ramasse pas les copies on n'a pas le temps mais
je veux aller jusque là mais on prendra les avis tout à l'heure on regardera Donc je reste connecté et vous aussi et puis on va regarder
ça. C'est parti ! Juste au risque de bien une grosse bêtise, alors, le N-23, c'est prévisionnel ou bien c'est le... Non, non, non, c'est année
moins 1, c'est-à-dire on est aujourd'hui en 2023 mettons. Moins 1, c'est ce qu'il était en 2022, moins 2 en 2021, etc.

Speaker 0 35:35
Aujourd'hui, on résonne à année 0, si tu veux, avec ce qui s'est passé il y a au moins un an, moins deux ans, moins trois ans. Donc vous
avez l'évolution des postes. C'est clair, ma réponse est claire ? Oui, merci. On va avoir ce qu'il faut en gâteau. On va avoir ce qu'il faut
en gâteau. On va aller chercher du pain aussi demain matin.

Speaker 0 37:05
Je te dis juste que quand tu sors chercher les trucs, il faut que tu prennes aussi ça. Bonne journée. C'est bon. Si, mais
malheureusement, elle ne pouvait plus être là. On a Tiffany. Ah, Daphné. Oui, elle est Daphné, oui.

Speaker 0 38:34
Oui, elle est Daphné, mais elle ne pouvait pas être disponible cette après-midi. Juste, comment dirais-je ? Vous voulez qu'on en parle
tout de suite ? Ça y est, c'est bon ? On peut y aller ou pas ? Oui. C'est bon ?

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Speaker 0 38:53
Oui. Je vois ce que tu veux dire, mais ce n'est pas contradictoire. On peut très bien avoir une entreprise pour laquelle le chiffre
d'affaires augmente. C'est comme si tu avais assez d'argent pour t'acheter une Rolls-Royce. mais que tu n'avais pas 10 euros pour
mettre de l'essence dedans. Tu vois ce que je veux dire ? Est-ce que ça veut dire que là, quand on lit le bilan financier, est-ce que ça
veut pas dire qu'il y a une part d'investissement qui fait qu'effectivement le fonds de roulement est augmenté, que le besoin de fonds
de roulement aussi ?

Speaker 0 39:48
Effectivement. Alors, je ne vais pas vous faire un cours, mais le fonds de roulement exemple que sur la première ligne quand on
regarde le besoin en fonds de roulement, le BFR, il est de 17, 11, 4 et 13 et on regarde que sur les trois dernières années, le fonds de
roulement découvrait qu'en année moins 3, 67% du besoin en fonds de roulement, le fonds de roulement qu'on couvrait Donc, à un
moment, qu'est-ce qu'on a fait ? On a payé du découvert. Donc, on a des problèmes. Et ce besoin en fonds de roulement, il est faible.
Pourquoi ?

Speaker 0 40:39
Alors, ça n'empêche pas l'entreprise de montrer une rentabilité économique et une rentabilité financière. C'est un peu trompeur. Vous
voyez ce que je veux dire ? Mais par contre, quand on regarde les éléments de flux financier, plus financiers, regardez la trésorerie, on
est passé de moins 5, moins 3,2, moins 3,8. Regardez les frais financiers de 4,6, 4,9, 5,15 et pendant ce temps-là on distribue les
dividendes, on ne fait pas jouer les dividendes sur autre chose. Après ça, on a une rentabilité financière, après on a des délais de
règlement client qui se cassent la gueule, on a une autonomie financière, c'est-à-dire La dette long terme sur les fonds propres
représente 95% aujourd'hui. Donc on détruit quelque part la solidité de l'entreprise et la modernisation culturelle se casse la gueule.

Speaker 0 41:39
Et en plus, la capacité de remboursement s'affaiblit. Voilà une entreprise dirigée par M. Ropax, qui est sur un historique de maîtrise
technologique, mais qui est passée complètement à côté du point de vue de la gestion de son entreprise, voyez-vous ce que je veux
dire ? Et quelque part, alors quand on regarde ça et qu'on se dit, la question que je vous pose, par rapport aux marchés ITI et ORTI qui
sont des marchés qui vont bien dans la maîtrise technologique et la génétique de l'entreprise. L'entreprise est-elle prête à aborder les
marchés internationaux avec ce que vous avez sous les yeux ou pas ? C'est là où le cas agro-méca est extrêmement intéressant. c'est
qu'aujourd'hui on peut effectivement avoir des données dans une entreprise qui sont des données de qualité, des données de
production, etc.

Speaker 0 42:42
Mais quand on regarde les moyens, c'est-à-dire la disponibilité financière de l'entreprise à se payer sa stratégie, vous voyez ce que je
veux dire, il n'y a plus rien. Et je vous rappelle quand même que aujourd'hui et qu'on analyse, ça ne va pas vous surprendre, pourquoi Il
faut 500 000, 600 000, voire plus, 1,5 million. Et c'est là où les gens n'ont pas eu le regard suffisamment structuré et rigoureux pour
gérer à l'intérieur la trésorerie. Et là, on a une trésorerie catastrophique. Et voilà. Ce qui veut dire que...

Speaker 0 43:53
Je vais peut-être un petit peu vite, mes amis, mais vous ne m'en voudrez pas. Vu là-dessus, il y a deux solutions. Avant Gropax et Istir,
on donne ça, on met un système d'information interne qui n'est pas, parce que l'explication de ça, c'est qu'on n'a pas de système
d'information interne, c'est dit clairement, on a notre ami qui fait ça, mais on ne doit pas avoir nos tableaux de bord suffisamment
précis et on peut penser que, quelque part, les accords notamment je pense à la coopérative agricole, elle n'a rien à faute, elle veut ses
dividendes. Donc conclusion, on paye 100% des dividendes, c'est bien, mais par contre on paye 100% des dividendes mais on
déshabille l'entreprise, c'est-à-dire que sur un schéma comme ça, les collaborateurs, on ne va pas les augmenter, on ne va pas les
former parce que ça coûte trop cher et qu'on est sur une situation de détérioration complète de l'entreprise, propriétaires.

Speaker 1 45:13
Oui, là dans l'entreprise, est-ce que ça ne montre pas aussi un problème de formation des commerciaux qui, s'ils ne laissent pas
autant de délais clients, vont fortement améliorer le BFR et du coup améliorer la santé financière aussi de l'entreprise ?

Speaker 0 45:27
Alors c'est évident, ce que tu dis « apporte de l'eau au moulin » que j'allais évoquer, ça veut dire aussi, pour reprendre ce qui est dit,
c'est qu'on a une société innovante avec des brevets qui est infoutue de vendre des bons produits sur les bons marchés. On est 65%
du chiffre d'affaires sur des marchés banalisés, donc on ne passe pas à la caisse de la valorisation. Donc les commerciaux ne sont
pas pilotés, il n'y a pas de direction commerciale réellement. On n'a qu'un historique effectivement plutôt économique analyser bien
les marchés des bons clients pour passer à la caisse de notre technologie. Est-ce que c'est clair ? Donc oui. Bien sûr.

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Speaker 0 46:15
Et en plus, comme le disait la personne qui s'est exprimée, on est incapable de gérer les clients, on fait appel à des financements court
terme qui nous coûtent, etc. Donc il y a des problèmes de gestion, il y a des problèmes de management, Mais on peut tirer quand
même, compte tenu des marchés, de la typologie des marchés que vous avez étudiés, mon Dieu, l'ITI, ORTI et la capacité de
valorisation, etc. Mais on fait 35% du chiffre sur les deux DAS qui sont les DAS les plus valorisants. Donc on est passé à côté de la
stratégie où on ne l'a pas vue et on n'a pas piloté la stratégie vers les marchés les plus rentables, où à l'intérieur de la boîte c'est
tellement sur le passé, c'est qu'on n'a pas de direction commerciale vraie et quelque part on n'a pas fait le tour effectivement de la
valorisation de nos ventes et donc il n'y a pas de marketing, il n'y a pas de commercial, on est passé complètement à côté du potentiel
de valorisation de la technique de l'entreprise. Est-ce que c'est clair ce que je viens de vous dire ? Si on devait sauver la barque
rapidement, il faudrait taper dans les dividendes ? Je mets M.

Speaker 0 47:37
Ropax en EHPAD, et puis je recapitalise l'entreprise, c'est-à-dire où je vais voir la coopérative en disant on n'est pas très bien mais on
vous a donné du fric à hauteur dans le truc. Par contre on a un projet que j'écris qui est extrêmement ambitieux, ça passe par une
recapitalisation de l'entreprise et une super bonne prise en main du commerce et du marketing et aussi quelque part une vraie reprise
en main aussi Vous avez dit 7%, on est prêt à vous laisser 20% pour que vous ayez 37%, ça fait du pognon, on le met en capital, donc
on a un besoin de fonds de roulement qui se reconstitue, et puis je change de dirigeant. Enfin, je change de dirigeant, donc de moi, je
vire Rousseau, je le garde en technologie, et je recrute un ICG pour faire comme président-directeur général, quoi. C'est un schéma
classique, mais on observe ça. dans tous les domaines, on a de la valeur, on a souvent des gens qui qui ont de la valeur. Là, j'écoutais
ce matin un truc, vous allez me dire, ça n'a pas beaucoup de relation avec... Mais si !

Speaker 0 49:19
Souvenez-vous, pour les gens, les fouteux, on a vu une équipe de Lyon qui était brillante, et aujourd'hui, elle est dernière du
championnat, et l'entraîneur vient de se faire virer. Mais c'est pas un problème d'entraîneur, c'est un problème de gouvernance. Vous
comprenez ce que je veux dire ? C'est-à-dire, à partir du moment où, dans une entreprise, il y a des problèmes de légitimité des
dirigeants, des problèmes de gouvernance, qu'il n'y a pas de stratégie, qu'elle n'est pas, et là, je vais employer un mot, qu'elle n'est pas
mise en place avec des processus pilotés par un management mécaniste. Alors, quand on fait le cas de référence de M. Repack sur la
solidarité, on aime bien, les collaborateurs, on est en famille, stop ! Stop !

Speaker 0 50:09
Ça n'empêche pas d'être humain vis-à-vis des collaborateurs, de leur rendre grâce et de dire qu'ils existent et qu'ils participent à la
réalité de l'entreprise. Mais s'il vous plaît, mettons auprès des collaborateurs derrière cette bienveillance qui ne peut se mettre en
place qu'avec une rigueur dans le travail des collaborateurs, dans la qualité, etc. Les deux marchent ensemble. S'il n'y a que de la
bienveillance, c'est n'importe quoi, c'est le crèche.

Speaker 1 50:38
Justement, dans l'énoncé, ils disent qu'il y a la moitié des collaborateurs qui sont performants, bien formés, efficaces, mais ça veut
dire qu'il y a l'autre moitié qui aurait besoin soit d'être reclassée, soit d'être formée, non ?

Speaker 0 50:50
Exactement. Et puis, quand tu doubles ça dans un coefficient de mobilisation et de ce qu'on appelle le coefficient de loyauté, si tu as
50% des gens qui sont bien formés et que dans ces 50% tu as ambitieux d'entreprise avec des certitudes concernant la
recapitalisation de l'entreprise, et quelque part d'avoir partagé dans l'entreprise un sens commun, partagé avec tous les collaborateurs,
marketing, commerce, avec des lettres de mission claires et des marchés, des objectifs, un vrai pilotage, etc. Ce que vous ferez en
phase 3, si vous voulez, mais là effectivement c'est une entreprise qui s'est affaiblie, parce qu'elle s'est trop reposée sur une
organisation et une culture interne technique, alors qu'il aurait fallu que cette culture technique se double d'une réelle culture
commerciale, marketing, et puis quelque part, surtout, système d'information interne. Il n'est pas sûr que M. Repas soit au courant
réellement des chiffres sur lesquels nous sommes en train de discuter. Est-ce que ça vous va ?

Speaker 0 52:29
C'est ce que je vous avais dit, on va rentrer dans le cadre. Alors le schéma de dépendance, il est aujourd'hui sur un homme, sur un
PAX. Il est sur une culture pas trop commerciale, etc. Il est sur une banque, puisque vous avez vu qu'on paye aujourd'hui des
financements qui devraient être du long terme avec du court terme. On est sur l'actionnaire qui réclame 100%, on n'est pas sur des
dépendances clients, à part la coopérative, on n'est pas sur des dépendances technologiques, on a une dépendance management,
c'est-à-dire on a un schéma de dépendance qui met en avant qu'on dépend trop d'un homme, d'une culture trop technique, et quand je
dis technique, ce n'est pas de la haute technologie, on est contraint par les banques, par des actionnaires, qui sont les nôtres plus la
coopérative. On n'a pas de contraintes clients.

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Speaker 0 53:37
De ce côté-là, on n'est pas assujettis. On n'a pas de contraintes technologiques, etc. Alors, ce qui peut se passer, c'est qu'un jour, M.
Repax va recevoir un coup de fil. Ce que je dis, un jour, la maison devient sable. Et puis le banquier dit, oh, dit M. Repax, dites-moi, on
en avait parlé l'autre fois, mais je ne peux pas payer les salaires ce matin.

Speaker 0 54:04
L'autre lui dit, mais attendez, on se connaît depuis 30 ans. Oui, justement. Et l'autre va lui dire, Monsieur Repax, écoutez, justement,
l'autre fois, j'étais dans une réunion à la CCI et j'ai rencontré des gens coopératifs. Ce serait bien que vous les rencontriez. Et puis le
banquier, qu'est-ce qu'il va voir ? Il va mettre en face l'entreprise avec des repreneurs ou des co-actionnaires. Vous voyez ce que je
veux dire ou pas ?

Speaker 0 54:26
Est-ce qu'il y a des gens dans la banque, dans le groupe qui est à l'écoute de ce que nous disons aujourd'hui ? Il y a des gens dans la
banque ou pas ? Et c'est souvent comme ça. L'entropie d'un système, on a parlé tout à l'heure de la qualité d'un système, matière,
énergie, information, mais dans l'information, il y a l'information interne et externe. Là, il n'y en a pas en interne, visiblement. Dans
l'énergie, c'est l'énergie de l'innovation, mais l'énergie aussi du marketing et du commerce. Et dans la matière, c'est ce qu'on donne au
marché.

Speaker 0 55:00
Et après, il y a le système, ne fonctionne pas bien, on dit qu'il rentre dans un système d'entropie. C'est-à-dire que le système petit à
petit s'affaiblit. C'est exactement le cas de cette entreprise. On a un besoin en fonds de roulement qui n'est pas pourvu par le fonds de
roulement. Donc, c'est-à-dire qu'on a une trésorerie qui est latente, avec des frais, ce n'est pas bon. Et à un moment, ça va clasher. et la
maison va devenir sable peut-être.

Speaker 1 55:36
Mais là du coup on n'a pas une contradiction entre la gestion concrète de l'entreprise et le cadre de référence puisque dans le cadre
de référence on avait une autonomie financière et là l'autonomie financière clairement elle n'y est pas puisqu'on n'est pas à 100%

Speaker 0 55:55
Mais étant mieux, si je reprends ce que tu viens de dire dans l'écriture de la problématique qui est quelque part par là, qu'est-ce qu'on
va dire ? problématique interne, tu vas nous dire compte tenu de votre étude, indiscutablement, il n'y a pas de management, il n'y a pas
de pilotage, il n'y a pas de système d'information, problématique externe, on n'est pas sur les bons marchés, vous êtes d'accord, on ne
vend pas aux bons clients et problématique interne, on a sans doute un service marketing qui est complètement dépassé,
problématique externe, on n'a pas su identifier les bons clients, problématique du portefeuille d'activité, on fait 35% de notre activité
sur les marchés à forme de valeur ajoutée, et cohérence avec le CRF, complètement décalé par rapport au CRF, qui est de dire je fais
valoir, etc. Donc la problématique, elle est grave. L'expression de la problématique au travers du travail que nous avons fait ensemble
est grave, mes chers amis. C'est mon advice. C'est là qu'on voit du coup avec l'interprétation financière, la décorrelation, le texte
comme quoi au final à se demander peut-être s'il y a les compétences en interne pour interpréter les chiffres aussi. C'est exactement
ça.

Speaker 0 57:12
Exactement ça. Maintenant, je suis très content de là où on aboutit aujourd'hui avec vous par rapport à la lecture et la pensée que
vous aviez à la lecture du cas où on parlait de technologie, on parlait d'innovation, on s'est dit voilà, super, une belle boîte. Et dès qu'on
rentre un petit peu dans le diagnostic de la boîte, on s'aperçoit que le cadre de référence fondamentale de M. Ropax, il n'est pas vrai.
Quand il parle d'autonomie financière, il ne l'a pas. Quand il parle effectivement de quelque part avoir une approche technologique. On
se doute bien qu'il a peut-être un bureau d'études où il conçoit des bons produits, mais le problème, le pauvre malheureux, il conçoit
des bons produits, il est incapable de les vendre sur les bons marchés.

Speaker 0 57:52
Il fait 65 % de son chiffre sur des doses banalisées. Non, mais vous vous rendez compte ? C'est gravissime. Donc, on est dans un
scénario. Alors, quel serait le scénario de l'entreprise ? On sera sur un scénario de rééquilibrage, C'est-à-dire, au lieu d'avoir 35 % du
chiffre d'affaires dans les DAS VITI, ORTI, il faut que dans les 3 ans qui viennent, on réussisse à faire 60 %, 65 % du chiffre sur ces
DAS-là. C'est-à-dire qu'on fait pédale douce sur engrais et sur chimie.

Speaker 0 58:27
On les garde, on s'interroge sur chimie, la cause, etc., mais peu importe. On peut être en élagage de chimie et garder engrais, par
exemple, peu importe. On est de toute façon sur une stratégie de rééquilibrage des DAS internes avec un développement sur
l'international, sur VT notamment, vous l'avez dit aussi, donc restructuration de la gouvernance en installant une direction
commerciale internationale, un marketing plus international, et après, Pourquoi pas, mais pas tout de suite, parce que nous n'avons
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pas les moyens, nous n'avons pas les fondamentaux forts pour lancer une diversification. Mais si on arrive à mettre en place, à
remettre les fondamentaux forts de l'entreprise dans les deux ans, pourquoi pas se lancer sur un domaine d'activité potentielle qui
Speaker 0 59:50
Est-ce qu'il y a parmi vous des exemples vécus où vous avez connu ou vécu des sociétés qui se sont trop diversifiées et qui
manquaient effectivement de fondamentaux, forts, financiers ou autres, et qui ont été dans des problèmes. Vous avez vécu ça ou pas
?

Speaker 1 60:09
Moi, ce n'est pas vraiment dans la diversification, mais c'est dans vouloir grossir trop vite sans gérer la base.

Speaker 0 60:19
Et d'ailleurs, merci de cette intervention, quand on grossit trop vite, on a un besoin en fonds de roulement qui grossit très vite et si on
n'a pas la bonne structure financière pour accepter le besoin en fonds de roulement, etc. Dans une start-up, c'est ce qu'on appelle le
gouffre de Moore, c'est-à-dire qu'on peut avoir une société super qu'on a tout mis dans les équipements et on n'a pas 10 euros pour
mettre de l'essence dans la Rolls. C'est clair ou pas ? Ou on a acheté une belle maison et on n'a pas 10 euros à mettre dans la facture
d'électricité. On n'a plus de liquide, on n'a plus de trésorerie. C'est clair ou pas ? Je reviens un peu en arrière.

Speaker 0 61:18
À la fin de votre partie 1, vous remettez en page quels sont les facteurs plus succès de productivité dont on a besoin en BO. Par
exemple, la motivation générale, est-ce qu'on l'a, pour interrogation ? Est-ce qu'on a les outils de production ? Peut-être. Et est-ce qu'on
a le contrôle de gestion ? Non. Donc, les facteurs de succès qui conduisent à la maîtrise de la banalisation

Speaker 0 62:02
les facteurs de succès SFD, c'est-à-dire, est-ce qu'on a la capacité de répondre aux enjeux ? Oui, on a la capacité de répondre aux
enjeux techniques, innovation, sans doute. Est-ce qu'on a la motivation des garants du SFD ? Sans doute, en culture et mode
managerial. Nous, on n'a pas le fric et on n'a pas le managerial. de marketing, du commerce et des capacités de développement.
C'est-à-dire qu'en fait, sur les deux maîtrises des piliers de l'entreprise, BO et savoir-faire, il vous manque des choses importantes qui
expliquent, si vous voulez, un peu la détresse dans laquelle on récupère l'entreprise aujourd'hui.

Speaker 0 62:47
Après, vous verrez dans la... Alors, ça, c'est la première matrice que vous aurez quand vous aurez terminé Effectivement, la
problématique est que vous allez identifier, surtout pour les sociétés actuelles, puisque les sociétés en création, vous n'aurez pas de
domaine d'activité potentiel, puisque vous n'êtes que sur des domaines d'activité potentiel, puisque vous êtes en compétitivité
potentielle et des marchés à venir. Mais si notre ami Agromeca était aujourd'hui. On aurait une première stratégie qui traiterait des
DAS actuels. A mon avis, il peut y avoir sur le DAS ORTI, VITI, et mettons en grès, et la gage abandon sur le DAS CHIMIE. Et on aurait
ici, sur marchés nouveaux et produits nouveaux, c'est-à-dire activités nouvelles, on aurait ici un domaine d'activités potentielles qui
serait services de location de machines qu'on mettrait, une fois que, donc on peut le citer dans la matrice d'Homesoft, Alors là vous
êtes en tout début de phase 2, vous ouvrez votre phase 2, mais il sera toujours temps qu'on vous l'explique.

Speaker 0 64:13
Pour le moment, il ne faut pas trop mélanger. Est-ce que c'est clair ? Oui. Oui, merci. C'est vrai ? Oui. C'est vrai ?

Speaker 0 64:27
Je peux quitter le diaporama pour voir votre tête ? C'est bon ? Oui, oui. Alors, non, mais je ne vous vois pas. Est-ce que vous
m'entendez, là ? Ah, c'est bon, là. Ah, ça y est, je vois votre tête.

Speaker 0 64:41
Vous êtes là. Est-ce que... Vous partagez avec moi l'idée qu'il fallait absolument faire une animation autour du cas agro-méca ou pas ?
Oui, parce que ça permet de faire tout dérouler et d'imaginer des choses. Il est génial ce cas, parce que moi dans mon groupe, j'en ai
quelques-uns devant, quand on parlera de certains aspects de la méthode stratégique, quand on reviendra sur le cas agro-méca, on
dira, souvenez-vous, Qu'est-ce qu'on a dit dans le cas Agromeca ? C'est une base, c'est une culture commune. Le cas Agromeca, c'est
une culture commune que le pilote partage, effectivement, avec son groupe pour rappeler des choses, etc.

Speaker 0 65:29
Bon, voilà. En tous les cas, moi, j'ai bien aimé... Il y a 14 participants. On devait être 18, il me semble. Bon, peu importe. Mais il y a des
gens qui n'ont peut-être pas eu l'occasion de se connecter. en tous les cas.

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Speaker 0 65:48
Personnellement, je suis ravi du travail que vous avez effectué. Et plus que le travail effectué, ce qui m'a porté aujourd'hui et ce qui a
porté IFG, c'était plutôt le comportement global des trois groupes vis-à-vis du séminaire. Là-dessus, c'est carton plein. Et donc, je
préférerais noter demain l'ensemble du groupe sur votre comportement d'écoute et de partage plutôt que de regarder si vous avez mis
le bon truc au bon endroit, ça personnellement on s'en fout complètement. Ce qui compte c'est la motivation du groupe et vous l'avez
été, super je vous en remercie infiniment, c'est quelque part la loyauté du groupe vis-à-vis, parce que vous n'avez pas critiqué IFG parce
qu'il y avait un petit raté lors du séminaire, vous avez dit bah non mais si un raté on le rattrape et vous êtes à peu près tous On est ravi
d'avoir fait le chemin. En tous les cas, si vous me le dites, Si vous me le dites, c'est mission accomplie.

Speaker 0 66:54
Alors, il y a quand même un document que je vous ai envoyé qui sont les templates, c'est-à-dire les cadres de travail. Gardez-les quand
même, ça vous fera gagner du temps, en gros, quand vous travaillerez sur vos trucs. Alors, quels sont les créateurs ? Par rapport aux
gens que je ne connais pas, moi, quels sont les créateurs qui sont présents là ? Non. Il y a encore des projets ? Oui, des nouveaux
projets, oui.

Speaker 0 67:25
Il y a des gens qui changent. Moi, j'ai fait la création d'un genre de plateforme au marketplace style Booking.com. Oui. Mais au lieu des
places, au lieu des chambres d'hôtels, ça sera des journées, des crèches. Oui, très bien. Dans le marketplace, il y a les crèches et les
parents qui sont à la recherche de ces modèles, les gamins. Très bien.

Speaker 0 67:49
Je pense qu'effectivement, d'autant plus que L'État, aujourd'hui, s'intéresse beaucoup sur les EHPAD et sur les crèches à sortir des
décrets qui vont être dans la qualité. Donc, il faut profiter un petit peu de cette valorisation, effectivement, avec des notations, etc.
Donc, on rentre dans le système. Voilà. Et puis, voilà. Non ? Très bien.

Speaker 0 68:12
Très bien. Faut le faire, oui. Alors, observez bien. sur leur entreprise, faites-le. Et puis les créateurs, n'oubliez pas ce que j'ai dit, il y a de
la place pour l'utopie. Je vous rappelle que dans la maîtrise semiotique, quand on réfléchit, il y a quatre axes de travail. Il y a le critique,
le pratique.

Speaker 0 68:43
Donc ça, c'est les gens, excusez-moi, mais qui sont ingénieurs et qui veulent rester ingénieurs et qui n'ont aucune imagination. Je ne
dis pas que ce n'est pas bien, mais il faut le faire. Ou alors les gens qui sont pharmaciens, vétérinaires, et qui disent, j'ai fait des études
de vétérinaire, donc je ne vois pas pourquoi je vais bouger les choses. Je blague, bien sûr. Et puis, quand on est vétérinaire ou
pharmacien, il y a le côté un peu... Les deux autres dimensions de l'imagination, c'est le ludique et c'est l'euphorique, c'est-à-dire
imaginer des systèmes qui sortent un peu du cadre pratique et du cadre critique, et d'imaginer des choses nouvelles. C'est un peu
différent.

Speaker 0 69:22
Vous voyez ou pas ? Adeline, ça te parle ? Oui, ça me parle.

Speaker 1 69:29
Après, c'est vrai que c'est très compliqué parce que le cadre réglementaire est très strict, mais il faut que ça fasse creuser la tête.

Speaker 0 69:38
À l'intérieur d'un cadre réglementaire, il y a toujours la possibilité, plus ou moins grande certes, de le faire, mais ce côté ludique et ce
côté euphorique peut être dans ton cadre, c'est-à-dire ton cabinet, la façon dont tu On le voit partout. Il y a de l'imagination. Il est 56, ça
peut être le mot de la fin. Je pense, mes chers amis, que la formation IFG que vous avez, d'abord, c'est une super formation que vous
avez. Moi, je suis un ancien quand même. J'allais raconter ça à mon groupe. J'étais quelqu'un, j'avais un super poste chez ELF.

Speaker 0 70:26
Ouais, non, super poste. Et puis, j'ai fait IFG parce que J'étais proposé en SMH, ELF acceptait de me lâcher chez Publicis parce que
ELF ne pouvait plus rien me proposer parce que je n'étais pas polytechnicien, ni X, ni Min. Donc, je n'avais pas d'espoir. Non, c'est
comme ça. C'est la réalité malheureusement. cadre supérieur et un jour la DRH qui est une amie vient me voir, on a un problème, tu as
40 ans, t'es classe 3D, on peut rien faire de toi, mais comme tu travailles avec Publicis, on va prendre contact avec ton autorisation,
avec la direction de Publicis à notre niveau et on va s'aménager. C'est comme ça que j'ai fait ICG et le premier jour d'ICG,

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Speaker 0 71:20
Sur la méthode stratégique, je suis rentré chez moi en pleurs. Ma femme me dit, mais qu'est-ce qui te passe ? Et je lui dis, mais je
viens de m'apercevoir que finalement, après 18 ans chez elle, je ne suis qu'un spécialiste d'épicetière à pétrole, donc je ne sais rien
véritablement de l'approche stratégique. Et pour moi, ICG, ça a été une ouverture d'esprit. Vous comprenez ce que je veux dire ? Eh
bien, ça va être pour vous pareil. Benjamin, Pauline, Calette, ça va être pour vous.

Speaker 0 71:50
un historique, et je vous rappelle que l'expertise que vous avez, les connaissances que vous avez, excusez-moi de le dire comme ça,
c'est déjà, si c'est du présent, c'est déjà du passé. Maintenant, imaginez votre avenir, et c'est sans doute pour ça que vous faites une
formation, c'est que vous avez conscience en vous-même que pour vous, comme pour les entreprises que vous allez servir, qu'il va
falloir réinventer autre chose. Caled, je vois que tu fais oui de la tête, t'es d'accord avec moi ? Bien sûr, bien sûr, c'est vrai. Tu es dans
quelle activité, Kalen ? Moi, dans les réparations navales. Il se voit derrière moi, dans les lamières.

Speaker 0 72:28
Oh, mon cher ami, mon cher ami, je suis, je sais que tu vas rigoler, je travaille avec le Maroc. Ah ouais ? OK. J'ai travaillé avec le haut
commissario aux eaux et forêts des artifications. Et dans ce cadre, j'ai rencontré les gens qui s'occupent effectivement de ton apport à
toi. Et on avait écrit des choses extrêmement fortes sur, effectivement, sur le... Évidemment.

Speaker 0 72:53
Évidemment. Il y a plein de choses à faire. Voilà. Tu es sur Marseille, là, ou pas ? Non ? Sur Marseille. Ouais, sur Marseille.

Speaker 0 73:02
Je pense qu'il va y avoir une compétition acharnée sur le bloc méditerranéen. que ce soit des animaux marocains ou autres,
effectivement. Il y a un tel engouement là-dessus, etc. Benjamin, tu es dans quel domaine, sans vouloir être indiscret ? dans le médical
? Oui, dans le médical, il me semble. Hier, j'étais encore...

Speaker 0 73:26
J'étais content, j'étais dans le médical hier, et j'ai rencontré Richard Gasquet, qui est à peu près au même niveau que moi, qui se faisait
faire des radios du genou pour faire quelque chose qui traite un peu de l'âge. Mais je vois bien dans le médical, j'ai un ami qui est
radiologue, il me dit qu'on est dépassé aujourd'hui par le médical. Tant mieux ! que de dire que l'intelligence artificielle adaptée aux
médicales, ça fait quelque chose d'exceptionnel, d'extraordinaire, oui ? Dans ton métier aussi ? Ça se précise. Ça se précise, oui.

Speaker 0 74:03
Oui, oui. Mais j'ai vu hier, là où j'étais à Paris, hier, je me suis fait faire une infiltration TPR, TRP. Vous voyez ce que ça veut dire ou pas
? Non ? Bon, on verra. C'est un état plus Quand on souffre un peu du cheveu, on est prêt à être un peu cobaye. Donc j'ai accepté d'être
cobaye.

Speaker 0 74:24
On m'a prévé du sang pour piquer mon plasma, pour le mettre avec du truc. On m'a fait une infiltration sous écho. Tout ça, génial. Je
ne sais pas si ça m'a fait du bien, mais ça ne me fera pas de mal. Mais je vois bien qu'aujourd'hui, c'est génial. l'intelligence artificielle,
tout ce qui va être... ça va être génial.

Speaker 0 74:43
Je crois que c'est un des secteurs, Benjamin, qui va profiter le plus de, sans doute, l'intelligence artificielle. Oui, t'es d'accord avec moi
? Oui, ça arrive déjà en conception, pour permettre des éléments, de définir des éléments de conception qui sont ensuite utilisés, et
puis ça sera aussi utilisé en application, certainement. Il y a vraiment deux niveaux d'utilisation. Oui, mais tant mieux, tant mieux,
Benjamin. va falloir rêver. D'autres, bon, je connais Mickaël, je connais Angélique, je connais Adeline, Belkader, ils sont tous là.

Speaker 0 75:17
Pauline ? Oui, Algiers, décemment. Agéliane, oui. Ok. Donc, toi, rappelle-nous ce que tu fais.

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Speaker 1 75:28
Pardon, moi ou Angélique ?

Speaker 0 75:30
Les crèches, c'est ça. Pas les crèches.

Speaker 1 75:33
C'est moi. Moi, je suis gestionnaire des comptes.

Speaker 0 75:36
J'ai un portefeuille client, des PME, une grande entreprise. Oui, oui. Et qui font la collègue des fonds pour des tiers, ou même des
plateformes.

Speaker 1 75:50
Je suis dans la fintech en fait.

Speaker 0 75:52
OK, très bien. Chers amis, j'ai été ravi de revoir mon groupe. Je me sens capable maintenant mes chers amis de rebâtir un webinaire
qui va s'appeler lancement de la phase 1. Nous sommes d'accord. Ça ne m'empêche pas d'attendre de la part de certains une partie
introductive que j'attends. Voilà.

Speaker 0 76:20
Il y en a qui hochent la tête, donc je vois qu'ils comprennent et qu'ils sourient à moitié. Je ne parle pas de Séverine, mais j'aurais pu
parler de Séverine. Donc j'attends. Je suis là. Je te vois bien. Donc j'attends. J'ai eu déjà des propositions de phase 1.

Speaker 0 76:40
On est aujourd'hui le 1er décembre. Je pense que je vais caler avec vous, si vous êtes d'accord, pas la semaine prochaine, mais la
semaine d'après, un webinaire officiel de lancement de la phase 1, si vous voulez. Donc j'aimerais bien que ceux qui n'ont pas envoyé
la partie dite introductive, même basique, même brute, me l'envoient. pour que je me dise que chacun a ouvert un dossier Word et que
chacun a commencé à produire son mémoire. C'est uniquement ça. Ça vous va comme ça ? Est-ce qu'il y a des questions ?

Speaker 0 77:20
Est-ce qu'il y a des questions ? Non, c'est bon. Merci beaucoup pour ton aide, Alain, sur le cas Agro-Méca. Ça nous a permis à tous, je
pense, de mieux suivre les attentes du dossier et puis de comprendre la stratégie de manière globale. Je pense qu'à un moment, dans
les entreprises, il y a toujours... C'est comme dans la vie, mon cher Mickaël. Il y a toujours dans la vie le principe de la vérité, et moi, je
suis uniquement sur le principe de la réalité.

Speaker 0 77:51
Parce que la vérité, c'est bien gentil, mais ça ne fait pas beaucoup avancer. Par contre, la réalité des choses, je trouve que c'est
quelque chose qu'il faut avoir en tête. L'autre fois, j'ai fait une conférence. Est-ce que vous voyez qui est M. Vincent Desportes, qui est
le directeur de l'école de guerre, qui intervient très souvent à la télé quand il parle de l'Ukraine et quand il parle de la Russie ? Il est très,
très souvent invité. Et donc, il est...

Speaker 0 78:15
Il est ex-directeur de l'école de guerre, et c'est quelqu'un qui est prof à Sciences Po, qui est un grand monsieur quand même. L'autre
fois, nous faisions, devant l'accélérateur de la banque privée d'investissement, on faisait une intervention, moi, sur le thème plutôt de
la réflexion stratégique, j'allais dire l'automobile, la réflexion, et lui, plutôt sur la réalité opérationnelle. Et on est bien tombé d'accord
avec les autres On peut réfléchir bien et il faudra à la réflexion stratégique sur le mode de la stratégie, mais quelque part la réussite
viendra. de la maîtrise du terrain et de la maîtrise de l'opérationnel. Le message est passé à tout le monde. Ca ne peut pas être que du
bulbe. Ca doit être, quelque part, les jambes, le courage, etc.

Speaker 0 79:07
Et la différence, on le voit avec Romika, tu peux être un très bon bureau d'études avec des bulbes, pas possible, d'ingénieurs qui sont
capables de te faire, si tu n'as pas l'opérationnel. Si tu n'as pas l'opérationnel, ça ne marche pas. Vous êtes d'accord là-dessus ? Et
bien voilà, mes chers amis, je dois me connecter à une autre réunion, ok, pas de problème, je suis ravi d'avoir fait votre connaissance
et je refixe ce rendez-vous avec mon groupe pas la semaine prochaine,
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