Support Cours GBP S6

GESTION BUDGÉTAIRE ET
PRÉVISIONNELLE
Pr. BAHYAOUI Semestre 6, option : AGE

Plan du cours
CHAP 1 : Introduction à la gestion budgétaire et prévisionnelle
CHAP 2 : Le budget des ventes
CHAP 3 : Le budget de production
CHAP 4 : Le budget des approvisionnements
CHAP 5 : Le budget des ressources humaines et des autres charges
CHAP 6 : Le budget des investissements
CHAP 7: Le budget de trésorerie et les états prévisionnels
Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Bibliographie indicative
¨ H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.

¨ M. Gervais, "contrôle de gestion" Economica.
¨ A. Burlaud et C. Simon, "Comptabilité de gestion" Vuibert.
¨ R. Teller et P. Lauzel, "Contrôle de gestion et budgets" Sirey.
¨ C. Alazard et S.Sépari, "DECF, épreuve 7, contrôle de gestion" Dunod.
¨ G. Langlois, C. Bonnier et M. Bringer, " DECF, épreuve 7, contrôle de
gestion" Foucher.
NB: les années d’édition ne sont pas indiquées en vue de se référer de préférence à la
dernière édition disponible

CHAPITRE 1
Introduction à la gestion
budgétaire et prévisionnelle

SOMMAIRE
Définition et objectifs de la gestion budgétaire
Définition et utilité du budget
La procédure budgétaire
Le cycle budgétaire
La hiérarchie budgétaire
Les clés de succès d’un système budgétaire

GESTION
GBP
PRÉVISIONNELLE BUDGÉTAIRE

Prise de
décisions
GESTION
Atteinte des
objectifs

BUDGÉTAIRE

PRÉVISIONNELLE FUTUR

I- Définition de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire est « un mode de gestion

consistant à traduire en programmes d’actions
chiffrés, appelés budgets, les décisions prises par la
direction avec la participation des responsables »
C'est une gestion prévisionnelle à court terme,

basée sur les budgets.

I- Objectifs de la gestion budgétaire
Traduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs à court

terme ;
Assurer la cohérence des prévisions, sous forme de budgets, en

épousant l’organigramme de l’entreprise et en englobant toutes les
activités de l’entreprise (fonctionnelles et opérationnelles) ;
Encourager la participation et l’engagement des responsables dans le

cadre d’une gestion décentralisée ;
Réaliser un contrôle budgétaire périodique pour les écarts

remarquables (gestion par exception).

II- Définition du budget
Le budget est : « l'expression comptable et

financière des plans d'action retenus pour
que les objectifs visés et les moyens
disponibles sur le court terme convergent
vers la réalisation des plans opérationnels. »
d'où l'articulation : Plans ® Programmes ®

Budgets (voir III)

II- Définition du budget
Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par

périodes plus courtes (mois).
Les budgets peuvent être établis en fonction de

différentes hypothèses d’activité. On parle alors
de budgets flexibles.
Chaque budget élémentaire correspond à un

centre de responsabilité.

Les principaux centres de responsabilités

II- L’utilité du budget
Où va-t-on?
• Pilotage
Quelles sont les différentes options
pour y arriver?
• Simulation
Qui a été le plus performant?
• Motivation
Qui fait quoi ?
• Prévention des conflits.
III- la procédure budgétaire
¨ Elle retrace l'articulation

n Plans ® Programmes ® Budgets
Plans Programmes Budgets

Grandes Niveaux d'activité Expression des
Contenu orientations exprimés en unités programmes en unités
stratégiques physiques monétaires
Plus court terme Plus court terme
Pluriannuel 3, 4
Périodicité annuel (décliné en annuel (décliné en
ou 5 ans
mois) mois)
Volume des facteurs
CA et résultats
utilisés : heures de Evolution des prix et
Projections Investissements
MO, tonnes de des coûts
et financements
matières, etc.
Prévisions stratégiques à moyen terme
Adaptation éventuelle des prévisions

Découpage par exercices budgétaires
Remaniement du budget
Recherche documentaire
Prévision budgétaire (Études de marchés, statistiques)
Définition des objectifs partiels avec

chaque responsable
Construction des programmes

(quantitatifs)
et des budgets (valorisés)
Ecarts par confrontation des réalisations

aux budgets
budgétaire
Contrôle
Régulation
Pr. Salwa BAHYAOUI (Direction générale et responsables) GBP
III- La procédure budgétaire
Elle dépend du mode de gestion de l’entreprise.
3 cas de figure possibles :
• Budgets imposés par la hiérarchie ;

• Budgets négociés entre responsables opérationnels et leur hiérarchie ;
• Budgets de type intermédiaire où seuls les moyens sont négociés alors
que les objectifs sont imposés.
Plus il y a de négociations et plus la procédure sera longue.

IV - Le cycle budgétaire
Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font

de manière cyclique selon le calendrier suivant :
• en septembre : publication par la direction générale d'une note
d'orientation générale qui retrace les grands objectifs pour l'année à
venir en concordance avec la stratégie de l'entreprise ;
• en octobre : établissement « d'esquisses budgétaires » ou « pré-
budgets » par chaque département de façon décentralisée et qui
seront réunies par le contrôleur de gestion ;
• en novembre : harmonisation par le contrôleur de gestion des
différents projets de budgets en faisant les rapprochements et les
révisions nécessaires ;
• en décembre : les budgets définitifs sont arrêtés et soumis à la
direction générale pour approbation.
V- La hiérarchie budgétaire
BILAN CPC
Pr. Salwa BAHYAOUI PREVISIONNEL GBP
PREVISIONNEL
VI- Les clés du succès d’un système
budgétaire
Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique.
Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de

l’organisation.
Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en

centres de responsabilité.
Mise en place d’un système d’information fiable et pertinent.
Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement.

Chapitre 2 : la gestion budgétaire des ventes

Sommaire
La place et les préalables au budget des ventes
Les principales techniques de prévision des ventes
La budgétisation des ventes

Place du budget des ventes
Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire :

c’est le budget déterminant
Les hypothèses retenues quant au volume de ventes

vont déterminer les niveaux de production et tous les
autres budgets de l’entreprise.
Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs

facteurs

Les préalables au budget des ventes
Le budget des ventes repose essentiellement sur l'analyse des facteurs suivants:
¤ le volume de ventes des dernières ¤ la politique de publicité et autres
périodes écoulées, politiques de promotion;
¤ la conjoncture économique ¤ l’intensité de la concurrence et les
¤ une analyse de la sensibilité du niveau structures de coûts-rentabilité des
des ventes à un certain nombre principaux concurrents;
d’indicateurs ¤ les variations saisonnières;
¤ la rentabilité relative de chaque produit, ¤ les capacités de production de
mesurée au niveau de la marge brute ou l’entreprise et de l’ensemble du secteur
nette, en fonction du système de coût de (existence de sous ou de sur-capacités,
revient adopté par l’entreprise; projets d’investissements d’expansion
¤ les études de marché spécifiques aux de capacité,...);
produits de la firme; ¤ la position des différents produits
¤ la politique de prix; dans les différents marchés sur la
courbe du cycle de vie.
Objectif à atteindre
Budget des ventes
¨ Prévision des ventes :

Budget de chiffre d'affaires Budget des frais commerciaux
¤ en volume : c'est le
programme des ventes
¤ et en valeur : c'est le
budget des ventes Charges de distribution Charges indirectes
¨ prévision des frais Force de vente

commerciaux associés aux Charges variables Charges fixes
Publicité institutionnelle
ventes. Fonction commerciale
Commissions Promotion Locaux, matériels...
Transport Publicité spécifique Entretien, assurances...
Emballages Études
GBP Pr. Salwa BAHYAOUI

Les principales techniques de prévision des ventes
Méthodes
Qualitatives Quantitatives
Données
Données actuelles passées
internes et externes
Méthodes de lissage
Ajustements (linéaire (ventes
Études de Bases de ou exponentiel)
marché et données Fichiers Fichiers
clients vendeurs saisonnières)
enquêtes statistiques

Les techniques d’ajustement
¨ Le choix de la méthode d’ajustement dépend de la phase du cycle
de vie du produit
¨ Le choix est généralement fait à partir du nuage de points

Les droites d’ajustement
Fonction Coefficients
Linéaire y = ax + b
Et
Exponentielle Transformation en fonction linéaire par le logarithme

X
Y=BxA Log Y = log B + x log A
Logarithmique ou Transformation en fonction linéaire par le logarithme

puissance Y = B x Xa Log Y = log B + a log X
Constante
Y=B
Application 1
X Y
1 2575
2 2817
3 2849 Soit la série des ventes sur les 16 derniers trimestres.
4 2891
5 3020 Sachant que la droite d’ajustement est y = 96,4x + 2541,2
6 3120 Faire la prévision pour les 4 prochains trimestres.
7 3216
8 3312
9 3409
10 3505
11 3602
12 3698
13 3794
14 3891
15 3987
16 4084
Application 1
¨ Les prévisions de ventes : avec y = 96,4x + 2541,2
Trimestres Ventes prévues

17 4180
18 4276
19 4373
20 4469

Les méthodes de lissage : cas des ventes
saisonnières
Démarche générale
Déterminer la droite d'ajustement avec les moindres
carrés : y = ax + b
Calculer les indices et les coefficients saisonniers
Faire les prévisions des ventes à l'aide de la droite

d'ajustement et des coefficients saisonniers

Les méthodes de lissage : cas des ventes
saisonnières
Trois méthodes
Méthode Indices saisonniers Coefficients saisonniers
Le rapport au trend (ou y observé/y estimé (par

à la tendance) MCO)
Les moyennes Moyenne par période/ Moyenne par période des

saisonnières Moyenne générale indices saisonniers
Les moyennes mobiles

y observé/MMC
centrées MMC
Application 2
¨ Les ventes quadrimestrielles du produit A sont les suivantes au
cours des 3 derniers exercices :
Quad1 Quad2 Quad3 TOTAL
N-2 1900 1630 2080 5610
N-1 1700 1800 2300 5800
N 2000 1950 2400 6350
TOTAL 5600 5380 6780 17760
¨ Faites les prévisions des ventes selon les trois méthodes.

¨ Commentez
¨Equation de la droite d’ajustement linéaire:
y = 56,667x + 1690
Méthode du rapport au trend
Xi Yi Y estimé Ind sais coef
1 1900 1746,666667 1,08778626 0,97773641
2 1630 1803,333333 0,903881701 0,9086139
3 2080 1860 1,11827957 1,11406453
4 1700 1916,666667 0,886956522
5 1800 1973,333333 0,912162162
6 2300 2030 1,133004926
7 2000 2086,666667 0,958466454
8 1950 2143,333333 0,909797823
9 2400 2200 1,090909091
prévisions linéaires saisonnières
10 2256,66667 2206,42517
11 2313,33333 2101,92681
Pr. Salwa BAHYAOUI 12
GBP 2370 2640,33293
y = 56,667x + 1690
Méthode des moyennes saisonnières
Quad1 Quad2 Quad3 TOTAL
N-2 1 900 1 630 2 080 5 610
N-1 1 700 1 800 2 300 5 800
N 2 000 1 950 2 400 6 350
TOTAL 5 600 5 380 6 780 17 760
Moyenne 1866,666667 1793,333333 2260 1 973
coef
saisonniers 0,945945946 0,908783784 1,14527027 3,0000000

10 2256,66667 2134,68468
11 2313,33333 2102,31982
12 2370 2714,29054
Calcul des moyennes mobiles centrées MMC
Deux cas se présentent :

1- La périodicité est impaire, ex : 3 :
¨ Si la série initiale est a, b, c, d, e, f, …. ; elle sera substituée par une
nouvelle série composée de valeurs calculées comme suit :
a+b+c b+c+d c+d+e
m= 3 ;n= 3 ;o= 3 ;…
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

Calcul des moyennes mobiles centrées MMC
(suite)
2- la périodicité est paire, ex : 4
¨ les moyennes mobiles obtenues ne seront pas centrées. Pour ce
faire, la formule à utiliser est la suivante :
1 1 1 1 1 1
m = 4 2 a+ b+c+d+2e ; n = 4 2 b+c+d+e+2f
et ainsi de suite jusqu’à la fin de la série.

y = 56,667x + 1690
Méthode des MMC de rang 3
Xi Yi MMC3 Ind sais coef
1 1900 0,936989247
2 1630 1870 0,871657754 0,907984026
3 2080 1803,333333 1,153419593 1,142283567
4 1700 1860 0,913978495
5 1800 1933,333333 0,931034483
6 2300 2033,333333 1,131147541
7 2000 2083,333333 0,96
8 1950 2116,666667 0,921259843
9 2400
10 2256,66667 2114,4724
11 2313,33333 2100,46971
12 2370 2707,21205
Remarques
¨ L’étude des séries chronologiques reposant sur les méthodes
décrites ci-dessus suppose que :
¤ les années à venir connaîtront la même tendance générale que les
années passées ;
¤ le poids des observations est le même quelle que soit leur ancienneté ;
¤ l’environnement est relativement stable.
¨ D’où le recours par certains gestionnaires à une autre méthode :
le lissage exponentiel.

Le lissage exponentiel
¨ Cette méthode se base aussi sur la moyenne des observations passées
mais en les pondérant.
¨ les observations auront un poids décroissant en fonction de leur

ancienneté.
¨ Pour une période t, la prévision des ventes est donnée par la formule
suivante :
¤ Yt = α yt-1 + (1- α) Yt-1
Avec : Yt : prévisions des ventes de la période t ;
yt-1 : niveau des ventes de la période précédente ;
Yt-1 : prévisions des ventes de la période précédente ;
α : coefficient de pondération compris entre 0 et 1.

Exemple
Soit la série suivante :
1 2 3 4 5 6
570 550 560 570 560 565
¨ En retenant α = 0,8, quelles seront les ventes prévues à la période

7?

Solution
¨ Y2 = α y1 + (1- α) Y1 = 0,8*570 + 0,2*570 = 570
¨ Y3 = α y2 + (1- α) Y2 = 0,8*550 + 0,2*570 = 554
¨ Y4 = α y3 + (1- α) Y3 = 0,8*560 + 0,2*554 = 558,8
¨ Y5 = α y4 + (1- α) Y4 = 0,8*570 + 0,2*558,8 = 567,76
¨ Y6 = α y5 + (1- α) Y5 = 0,8*560 + 0,2*567,76 = 561,552
¨ Y7 = α y6 + (1- α) Y6 = 0,8*565 + 0,2*561,552 = 564,31

Remarques
¨ Cette méthode repose sur un calcul par intégrations successives.
¨ Donc plus α est élevé, plus les ventes passées perdent de leur
poids.
¨ La valeur du coefficient α est donc primordiale pour la validité des

prévisions.

La validité des prévisions
¨ Tout d’abord, le choix de la fonction qui assure le meilleur ajustement ne doit pas
se faire au hasard, mais sur la base du nuage de points.
¨ Ensuite, comme toutes les équations sont ramenées à la forme linéaire, il faut
toujours vérifier la corrélation par le coefficient de corrélation :
r = Cov(x,y)
σ(x)x σ(y)
Une bonne corrélation linéaire commence à r = 0,8.
¨ si des doutes persistent, il faut calculer, pour chaque fonction d’ajustement
retenue, la somme des carrés des résidus définie comme suit :
Σ (yi – yi’)2
Et choisir la fonction pour laquelle cette expression est minimum.

Le budget des ventes
Il s’agit de fixer un prix de vente pour le produit concerné par les

prévisions.
l’entreprise doit concilier deux contraintes : l’une relative au coût de

revient, l’autre au prix du marché.
En plus de la fixation du prix, il faut aussi mener une analyse de sensibilité

de celui-ci en étudiant son élasticité par rapport à la demande.

Le budget des ventes (suite)
Budget des ventes
¨ La budgétisation des ventes
doit être aussi fine que Région A Région B Région C
possible en vue d’obtenir des
prévisions selon différents Département 1 Département 2 Département 3 Département 1 Département 2
critères :
¤ chronologique ; Vendeur A Vendeur B
¤ géographique ;
¤ par type de clientèle ; Produit X
¤ par canaux de distribution. Produit Y
Produit Z

Le budget des ventes (fin)
¨ A côté du budget des ventes à proprement

parlé, il faut établir un budget des frais Budget des ventes
commerciaux relatifs à :
- la force de vente ; Budget de chiffre d'affaires Budget des frais commerciaux
- la publicité et la promotion ;
- les frais administratifs de la fonction
commerciale ; Charges de distribution Charges indirectes
- le transport et la logistique de distribution ;

Charges variables Charges fixes Force de vente
- le conditionnement. Publicité institutionnelle
Fonction commerciale
Commissions Promotion Locaux, matériels...
Transport Publicité spécifique Entretien, assurances...
Emballages Études

CHAPITRE 3: LA GESTION
BUDGÉTAIRE DE LA PRODUCTION
La gestion budgétaire de la production :
C’EST QUOI?
Représentation globale chiffrée de

l’activité productive annuelle
2 grandes étapes:
• Programme de production
• Budget de production

POURQUOI?
Répondre aux questions suivantes :
• Combien faut-il produire pour répondre à la demande en tenant compte des
contraintes techniques de fabrication ? les méthodes de programmation linéaire
permettent de résoudre ce problème.
• Combien faut-il commander et stocker de matières premières pour satisfaire la

demande prévue ? la réponse est apportée par le calcul des besoins en
composants
• Comment et combien faut-il charger les ateliers, les machines, les capacités
humaines pour que la production corresponde aux besoins ? les méthodes de
chargement gèrent les goulots d’étranglement
COMMENT ?
Etape 1
Etape 2

ETAPE 1 : LE PROGRAMME DE PRODUCTION
Quels produits fabriquer ?
Combien fabriquer ?
Quand et avec quelles ressources

disponibles ?
ETAPE 1 : le Programme Directeur de Production
Quelles quantités produire compte tenu
• Des prévisions des ventes et des commandes fermes

• Des contraintes de production liées aux capacités productives pour éviter les
goulots d'étranglement
• De la logistique : gestion des flux de matières et de composants (respect des délais,
des quantités, coûts, etc.)
Þ Programme de production = optimisation sous

contraintes

Les techniques utilisées
La programmation linéaire
La méthode empirique ou méthode de

chargement

La programmation linéaire
1. Définir la fonction économique à maximiser
2. Définir le système de contraintes de production et/ou de

marché
3. Rechercher l’optimum

Application
¨ 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps
(exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le
suivant :
X Y Z
A1 1 3 2
A2 1 2 5
¨ Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par
an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour
les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les machines
ne sont pas en état de marche.
¨ Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.
¨ Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
¨ Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
Déterminer le programme de production optimal

Données à déterminer
¨ Fonction économique à maximiser ?
¨ Contraintes de capacités productives :

¤ Atelier 1:?
¤ Atelier 2 : ?
¨ Contraintes de marché :
X:?
Y:?
Z:?

La méthode empirique ou de chargement
¨ Elle consiste à :
Déterminer la capacité disponible des différentes ressources
Déterminer le goulot d'étranglement c-à-d la ressource

rare dont la capacité limite le plus la production
Déterminer le programme qui utilise de la façon la plus

rentable cette ressource rare

Application
¨ 3 produits X, Y et Z doivent être usinés dans 2 ateliers A1 et A2. le temps
(exprimé en h) nécessaire à l'usinage de chacun d'eux dans les ateliers est le
suivant :
X Y Z
A1 1 3 2
A2 1 2 5
¨ Les temps de chargement de chacun des postes de travail sont de 2000 h par
an dans l'atelier A1 et de 2100 h dans l'atelier A2. Il faut compter 10% pour
les temps de réglage et de changement d'outil pendant lesquels les machines
ne sont pas en état de marche.
¨ Le nombre maximum de postes utilisables est de 20 pour A1 et 18 pour A2.
¨ Le budget des ventes prévoit 7000X, 6000Y et 4000Z
¨ Les M/CV unitaires respectives de X, Y et Z sont de : 150, 320 et 400
Déterminer le programme de production optimal

Identification du facteur rare
Atelier 1 Atelier 2
Calcul des capacités nécessaires
Pdt X (7000 * temps de fabrication) 7000 7000

Pdt Y (6000 * temps de fabrication) 18000 12000
Pdt Z (4000 * temps de fabrication) 8000 20000
Capacités nécessaires (a) 33000 39000
Calcul des capacités disponibles

Temps de marche par poste de travail 1800 1890
= Temps de chargement x 0,9
Nombre de postes par atelier 20 18
Capacités disponibles (b) 36000 34020
Taux de chargement (a) / (b) 0,916 1,146

Allocation du facteur rare
Calculer la marge sur coût variable par unité de

facteur rare pour chaque produit
Classer les produits selon ce critère
Affecter le facteur rare en satisfaisant d'abord

les produits les mieux classés, jusqu'à
affectation totale de la capacité disponible
X Y Z
Marge sur coût variable
par produit 150 320 400
Temps de passage par

produit en h (A2) 1 2 5
Marge sur coût variable

horaire 150 160 80
Ordre de fabrication 2 1 3
Quantités de Temps Temps

MCV
produits nécessaire disponible
34020
6000 Y 12000 h 22020 1 920 000
7000 X 7000 h 15020 1 050 000
3004 Z 15020 h 0 1 201 600
Marge sur coût variable totale 4 171 600

Application 2
¨ Un atelier de la société SIC fabrique 5 produits A, B, C, D et E. le temps de présence du personnel
est de 39 heures hebdomadaires pendant 45 semaines par an.
¨ Cet atelier est équipé de 10 machines automatiques servies par des ouvriers travaillant en deux
équipes. Le taux de marche des machines est de 80%. La capacité annuelle de production est ainsi
de 140400 unités de A ou 561600 unités de B ou 112320 unités de C ou 70200 unités de D ou
280800 unités de E.
¨ Le contrôle et le conditionnement des produits issus des machines sont effectués à la main par 20
autres ouvriers dont le taux d’emploi est de 86%. Leur rendement horaire individuel est de 5
unités de A ou 10 unités de B ou 16 unités de C ou 8 unités de D ou 2 unités de E.
¨ Toutes les charges sont structurelles à l’exception de la consommation des matières premières.
Produit A B C D E
Coût des matières par unité produite 100 120 200 200 200
¨ Une étude de marché a révélé les informations suivantes :

Produit A B C D E
Prix de vente souhaitable 200 150 240 300 350
Quantité à servir obligatoirement 40.000 20.000 12.000 20.000 10.000
Quantité maximale demandée 60.000 30.000 25.000 40.000 20.000
¨ Etablir le programme de production optimal. Conclure quant à l’emploi des facteurs de
Pr.production.
Salwa BAHYAOUI GBP
Ajustement de la production et des ventes
Il y a problème d'ajustement entre production et

ventes quand :
• Les ventes sont saisonnières alors que la production est régulière;
• Les ventes sont relativement constantes alors que les contraintes

d'approvisionnement rendent la production saisonnières (ex:
industries agro-alimentaires)

Solutions à envisager
Une action commerciale visant à accroître les ventes en saison creuse ;
La recherche d'une flexibilité accrue de la production, par le recours aux

horaires flexibles, à la sous-traitance, au personnel intérimaire, etc. ;
Un stock de produits finis suffisant pour lisser les écarts saisonniers entre
ventes et production.

Prise en compte de la politique de stockage
Production prévisionnelle = ventes prévisionnelles + niveau de stock désiré -

niveau de stock actuel
D’où le format d’un programme de production:
Janvier Février Mars Avril

Stock initial 100 200 100 100
Production 600 600 1 000 900
Ventes 500 700 1 000 800
Stock final 200 100 100 200
Il faut toujours vérifier que :
Stock initial + production prévue = ventes + stock final

Application
¨ La société LAINAGE produit des manteaux en laine pour la saison automne hiver. Ses
prévisions de ventes (en milliers) en volume sont les suivantes (l’année budgétaire va de
mai à avril) :
Mois Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Févr. Mars Avril
Milliers de
5 5 5 10 25 100 200 300 100 120 80 50
manteaux
¨ Un délai minimal d’un mois s’écoule entre la production et la vente des manteaux.
¨ Le personnel permanent assure une capacité mensuelle de production de 80 000 manteaux.
Cette capacité peut être portée à 110 000 en recourant au personnel intérimaire.
¨ L’usine est fermée le mois d’août.
¨ Le stock au 1er mai s’élève à 60 000 manteaux.
T.A.F. :
¨ Compte tenu des informations ci-dessus, établir le programme de production pour
l’année budgétaire.
ETAPE 2 : Budget de production
Calculer les besoins en composants et

en charges : le Management des
Ressources de Production (ou
Management Ressources Planning)
Valoriser le programme : les

coûts standards

Le calcul des besoins
¨ Chaque produit fini est décomposé en sous-ensembles, en pièces
et en matières
¨ Ces éléments constituent les besoins (dépendant et indépendant)

en composants
¨ Chaque besoin est défini par sa nature, sa quantité et sa date (ex:

boutons, 10000, 20 avril)

Le calcul des charges détaillées
¨ Il s'effectue au niveau des postes de travail
¨ Il s'agit de calculer les capacités disponibles et de gérer les flux

entrant et sortant dans chaque atelier pour éviter les goulots
d'étranglement
¨ Les capacités sont généralement exprimées en durée

La valorisation du programme de production : les coûts
standards
Les coûts standards sont des coûts

prévisionnels :
• Évalués a priori à partir d'une analyse technique
• Présentant le caractère de normes
• Servant au chiffrage des budgets

Principe de calcul des coûts standards
Pour chaque élément du coût de production, il faut

déterminer :
• la nature et les quantités standard de matières et de composants à
utiliser : cette évaluation est faite par le bureau des méthodes ;
• les coûts standard unitaires à appliquer aux quantités : c’est en
général au service des achats que ce travail est confié
• Et donc :
Coût standard = Coût unitaire standard x quantité

standard
Principe de calcul des coûts standards
¨ Les coûts standards sont élaborés de la même façon que les coûts
constatés et comprennent donc des charges directes et des charges
indirectes.
TOTAL ……………………………………..Coût unitaire standard du produit

Ces éléments seront repris sur la fiche de coûts standards
Application
¨ Une entreprise fabrique chaque mois 6000 articles de produits dans les
conditions de production suivantes considérées comme normales:
Matières première 18000KG à 25DH le KG
Main-d’œuvre directe 3000 heures à 60DH/H
Centre atelier de montage 3000 heures machine à 20DH/H (dont
10DH de charges fixes)
Centre atelier finition 1500 heures ouvriers à 60DH/H (dont
20DH de charges variables)
Travail à faire
1- Calculer le coût de production préétabli pour la production normale.
2- Établir la fiche du coût unitaire standard en faisant apparaître les
GBP charges fixes et les charges variables du produit.
Pr. Salwa BAHYAOUI
Les notions de budget standard et de budget
flexible
Le budget standard Le budget flexible notations utilisées :
• est établi pour le • est établi pour • An : activité normale du

centre
niveau d'activité différents • A : activité du centre
"normale" niveaux • F : frais fixes globaux du
• Budget standard du d'activité centre
centre : • Budget flexible • fs : frais fixes unitaires
standards : F/An
BS(A) = (vs +fs) An du centre : • vs : frais variables
BF(A) = vs A +F unitaires standards
Par définition, le deux budgets sont identiques pour l'activité

normale : An
Application
¨ Le bureau des méthodes communique les renseignements suivants à la Direction de
la production, ils concernent la fabrication d'un produit référencé AX1 dans l'atelier
A. :
¨ La fabrication d'un lot de 5 000 unités d'AX1 nécessite :
§ 25 000 kg de matière première M à un coût unitaire standard de 10 dhs le KG

§ 6 000 h de MOD à 13 dhs l'heure
¨ Les charges indirectes regroupées dans le centre d'analyse Atelier A s'élèvent à 4 500
dhs pour une activité normale de 6 000 heures machine, dont 3 000 dhs de charges
fixes.
¨ L'unité d'œuvre est l'heure machine dont 2 500 concernent la production de l'AX1
TAF:
- Etablir la fiche de coût unitaire standard de production de la pièce AX1 et le coût
standard de production des 5 000 AX1
- Etablir le budget du centre d'analyse dans les hypothèses où l'activité du centre est
dePr.5Salwa
500 heures, 6 500 heures
BAHYAOUI GBP
LA GESTION
BUDGÉTAIRE DES
APPROVISIONNEMENTS
Un double objectif
Assurer la sécurité
Minimiser les coûts
des
liés au stockage
approvisionnements

Les différents niveaux de stocks
Stock maximum
Stock actif

Le stock actif
C'est la quantité de
Cette quantité décroît en
produits qui entre en stock
fonction du nombre de
à chaque livraison et qui est
commandes par année
consommée (C).
Nombre de commandes par an 1 2 3
Niveau du stock actif C C/2 C/3
Niveau du stock moyen C/2 C/4 C/6

Le stock d'alerte (ou critique)
C'est le niveau du stock qui entraîne le

déclenchement de la commande. Il inclut le
stock de sécurité s'il existe.
Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité

Le stock minimum
Ce stock doit permettre de couvrir la

consommation normale pendant la période
de réapprovisionnement.
Stock minimum =
Consommation quotidienne x Nombre de jours de livraison

Le stock de sécurité
Il permet de faire face à :

• une accélération éventuelle de la demande
pendant la période de réapprovisionnement ;
• un retard de livraison
Stock de sécurité =
Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison

Modélisation de l’écoulement des stocks

Les coûts liés au stock

L'évolution des coûts du stockage
Politique d'approvisionnement Grandes quantités Petites quantités

Nombre de commandes passées Faible Elevé
Volume du stock moyen Elevé Faible
Coût de passation de commande Faible Elevé
Coût de possession du stock Elevé Faible

La gestion administrative des stocks
Son but :
• Déterminer les références qui feront l'objet d'un suivi

rigoureux
Deux méthodes :
• La méthode des 20/80

• La méthode ABC

La méthode des 20/80
Principe
• Identifier les articles représentant 20% des références et
qui coûtent 80% de la valeur totale.
• Les articles rentrant dans les 20% étant ensuite suivis
avec plus de rigueur.

La méthode ABC
Cette méthode reprend les mêmes principes généraux que celle des 20/80.
Au lieu de scinder les références en deux catégories, elle les scinde en trois, dont les limites
théoriques sont :
• catégorie A => 10 % des références = 65 % de la valeur

• catégorie B => 25 % des références = 25 % de la valeur
• catégorie C => 65 % des références = 10 % de la valeur
Les références classées dans la catégorie A devront être suivies avec beaucoup d'attention, celles de la catégorie B
avec un peu moins d'attention et celles de la catégorie C avec plus de souplesse.

La gestion rationnelle des stocks
Le rythme des
consommations
La cadence
d’approvisionnement
Éléments à déterminer
Les délais entre les
commandes et les
livraisons
Le niveau du stock de
sécurité pour éviter les
ruptures
Le rythme des consommations
Il est issu du :
• Budget des ventes pour les

entreprises commerciales;
• Budget de production pour les
entreprises industrielles.

La cadence d’approvisionnement
C’est le nombre annuel des commandes L’élaboration du budget

des approvisionnements
consiste alors à prévoir
les dates de commandes
L’entreprise peut choisir de s’approvisionner et les quantités exactes à
selon deux méthodes : commander à chacune de
ces dates.
• achat de quantités fixes à des dates variables
• achat de quantités variables à date fixe

Calcul du nombre optimal des commandes
Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
Modèle de Wilson sans pénurie avec tarif dégressif

Modèle de Wilson sans pénurie à tarif unique
Soit :
• Q = consommation annuelle prévue Formules à retenir
• p = prix unitaire du bien 𝐪
• Coût de possession = x p x t
• t = taux de possession du stock 𝟐
• Coût de passation = N x CL
• CL= coût de passation (ou • Coût total de stockage = Coût de possession + coût de
lancement) d’une commande passation
• q = lot économique (à déterminer) • Coût total d’approvisionnement = Coût d’achat (Q x p)
+ Coût de stockage
• N = nombre de commandes/an ou 𝟐 ∗ 𝑸 ∗ 𝑪𝑳 𝑸∗𝒑∗𝒕
• q= et N =
cadence optimale (à déterminer) 𝒑∗𝒕 𝟐 ∗ 𝑪𝑳
𝑸 𝑸
• N= 𝒒 ⇒q=𝑵

La cadence d’approvisionnement optimale
Coût total de gestion

Coût de passation
Coût de possession

Application
● On vous fournit les informations suivantes concernant une matière Z :

● Prix achat unitaire = 4 500 DH
● Coût de passation d'une commande = 1 800 DH
● Consommation annuelle = 7 200 unités de Z
● Coût de possession = 10% annuel du prix d'achat d’une unité
● Travail à faire
● Calculez la quantité optimale à commander.
● Calculez le nombre de commandes à passer et en déduire le coût de
stockage

Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
L'entreprise bénéficie de remises à partir de certains niveaux de

commandes
La question est de savoir si les économies réalisées sur le prix

d'achat et sur le coût de passation des commandes seront
suffisantes pour compenser l'augmentation du coût de
possession du stock.

Modèle de Wilson sans pénurie à tarif dégressif
Procédure à suivre :
• Calculer, pour chaque tranche de prix, le lot
économique à l'aide de la formule de Wilson
• Vérifier que la valeur de “q” est compatible avec les
quantités correspondantes à la tranche de prix.
• Calculer, pour chaque tranche de prix, le coût total
du stock
• Choisir la solution qui donne le coût total minimum
Application
● Une entreprise commerciale vend Quantités Prix unitaire

un bien "Y04". Ce bien est acheté commandées
auprès d'un fournisseur q<10000 12,00DH
pratiquant une politique de prix 10000≤ q<25000 11,60DH
dégressifs en fonction des 25000≤ q<50000 11,20DH
quantités commandées. q≥ 50000 10,90DH
● La demande annuelle est de 100 000 unites de "Y04", le coût de
passation d'une commande est de 1 500 DH et le coût de possession du
stock est de 10 % annuel.
Travail à faire :
● Déterminez la quantité économique optimale àGBPcommander.
Pr. Salwa BAHYAOUI
La construction du budget des
approvisionnements
Elle doit faire apparaître les prévisions des:
• commandes,
• entrées en stock (livraisons) ,
• sorties du stock ,
• niveau du stock.
L'entreprise doit choisir entre :
• La gestion calendaire : lancer les ordres d'approvisionnement à intervalle

régulier ⇒ budgétisation par périodes constantes
• La gestion à point de commande : passer un commande pour reconstituer
le stock actif ⇒ budgétisation par quantités constantes

Exemple
Pour une matière M, les prévisions de consommations en quantités
pour l’année à venir s’établissent ainsi par mois:
J F M A M J J A S O N D
200 150 250 250 200 200 150 50 200 250 250 250
En outre, on sait que :
stock au 1er janvier=350 unités; prix de l’unité=20dh; coût de passation=60dh par
commande; taux de possession= 9%; délai d’approvisionnement =2 mois et
marge de sécurité =1 mois.
TAF :
1- calculer la cadence optimale et en déduire la quantité optimale
2- établir le programme d'approvisionnement dans les 2 hypothèses
(quantités constantes et périodes constantes)
3- calculer le coût total d'approvisionnement. En déduire le coût standard
4- établir le budget d'approvisionnement
GBP Pr. Salwa BAHYAOUI dans les deux hypothèses
LE BUDGET DES RESSOURCES HUMAINES
ET DES AUTRES CHARGES
Sommaire
Budget des ressources humaines :
• Définir la masse salariale

• Analyser l'évolution de la masse salariale
• Prévoir la masse salariale
Budget des services généraux

Calcul de la masse salariale
Les coûts salariaux comprennent :
• Les salaires bruts

• Les charges patronales
• Les salaires versés au personnel extérieur à l'entreprise
Le calcul de la masse salariale doit tenir compte :
• Des augmentations de salaires (générales ou individuelles)

• Des mouvements du personnel en entrées (embauche) et en sorties (départs à
la retraite, licenciement ou démission)

Calcul de la masse salariale
¨ Prenons l’exemple d’une PME dont la structure et les effectifs au 31 décembre
de l'année N sont les suivants :
STRUCTURE ANNEE N
Ouvriers Techniciens
Total
ancienneté jeune ancien Total jeune ancien Total
effectifs 1 3 4 3 1 4 8
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
¨ masse salariale = (60 000 x1) + (72 000 x3) + (84 000 x3) + (96 000 x1) =
624 000 DH
¨ Soit un salaire moyen de 624 000/8 = 78 000 DH

Évolution de la masse salariale
¨ Pour la même période en N+1, on prévoit :
STRUCTURE ANNEE N+1
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 66 000 79 200 92 400 105 600
¨ La nouvelle MS = 976 800 DH

soit un salaire moyen de : 976 800 /11= 88 800 DH
¨ Donc, la MS a évolué globalement de :(976 800 - 624 000)= 352 800 DH
¨ Soit un taux d'accroissement de : (352 800 / 624 000)x100=56,54%

Analyse de l'évolution globale de la MS
L'évolution globale de la MS entre 2 périodes

est la résultante de 4 effets conjugués :
• L'effet "variation de l'effectif global"

• L'effet "variation du taux nominal"
• L'effet "structure d'ancienneté" ou "Noria"
• L'effet "structure professionnelle » ou « technicité »

Exemple
¨ Structure et effectifs au 31 décembre N
STRUCTURE ANNEE N
Total
effectifs 1 3 4 3 1 4 8
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
¨ Structure et effectifs au 31 décembre N+1

STRUCTURE ANNEE N+1
Total
effectifs 2 3 5 2 4 6 11
salaires 66 000 79 200 92 400 105 600
L'effet « Effectif »
¨ Mesure la variation de la MS causée par la variation des effectifs :
Effectifs N+1
Effectifs N
Soit dans l'exemple : 11/8 = 1,375 .
Soit un effet « effectif » de 37,5% c.à.d. que l’évolution des effectifs

contribue à raison de 37,5% à l’augmentation de la MS

Effet « taux nominal »
Point méthode Calculs

¨ Il s'agit d'isoler l'effet induit par ¨ MSN+1 = 976 800 DH
les augmentations de salaires
¨ MS0 = 888 000 DH
Comparer la MS de N+1 et celle
¨ Effet « taux nominal » =
¨
calculée à structure constante
(notée MS0) 976 800
888 000
= 1,10
¨ MS0 = Effectifs N+1 x Salaires N
Les salaires ont contribué à l’augmentation de la MS de 10%

L'effet « noria »
Isoler l'effet dû aux changements de la structure
d'ancienneté des salariés.
Deux cas peuvent se présenter
• Une augmentation de la MS : vieillissement

• Une baisse de la MS : rajeunissement
Point méthode:
• Calculer les structures d'ancienneté en N et N+1 en %;

• calculer les salaires moyens par catégorie de N en supposant que seule la
structure d'ancienneté change;
• Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1
Structure d’ancienneté
STRUCTURE ANNEE N
effectifs 25% 75% 100% 75% 25% 100%
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
SM
87 000
N/catégorie 69 000
STRUCTURE ANNEE N+1

effectifs 40% 60% 100% 33% 67% 100%
salaires 66 000 79 200 - 92 400 105 600
SM
73 920 101 200
N+1/catégorie
L’effet noria
STRUCTURE ANNEE N
effectifs 25% 75% 100% 75% 25% 100%
salaires 60 000 72 000 84 000 96 000
SM
87 000
N/catégorie 69 000
SM N/N+1 67 200 92 000
MS0 = 69 000 x 5 + 87 000 x 6 = 867 000
MS1 = 67 200 x 5 + 92 000 x 6 = 888 000
effet noria = MS1/MS0 1,0242

L’effet noria
STRUCTURE ANNEE N+1
effectifs 40% 60% 100% 33% 67% 100%
salaires 66 000 79 200 - 92 400 105 600
SM 73 920 101 200

N+1/catégorie
SM N+1/N 75 900 95 700
MS1 = 73 920 x 5 + 101 200 x 6 = 976 800 soit une augmentation de 2,42% liée au
MS0 = 75 900 x 5 + 95 700 x 6 = 953 700 vieillissement relatif notamment parmi les
techniciens
effet noria = MS1/MS0 1,0242
L'effet « technicité »
Isoler l'effet dû au changement de la structure

professionnelle dans l'entreprise.
Point méthode:
• Calculer les structures professionnelles en N et N+1 en %;

• calculer le salaire moyen global de N en supposant que seule la structure
professionnelle change;
• Calculer les MS dans les deux cas en pondérant par les effectifs de N+1

L'effet « technicité »
STRUCTURE ANNEE N STRUCTURE ANNEE N+1

Ouvriers Techniciens Total Ouvriers Techniciens Total
effectifs 50% 50% 100% 45% 55% 100%
SM /catégorie 69 000 87 000 73 920 101 200
SM global 78 000 88 800
SM global N/N+1 =
78 818,182
(69000 x 45% + 87 000 x 55%) soit une augmentation de 1,05%
due à l'évolution de la technicité
Effet technicité = 78 818,182/78 000 1,01049 dans l'entreprise

Compléments
¨ On vérifie que l'évolution globale de la MS est la conjugaison des 4
effets calculés soit :
1,375 x 1,1 x 1,0242 x 1,01049 = 1,5654
¨ La conjugaison des effets noria et de structure professionnelle

permet de cerner ce que les professionnels désignent par GVT
pour "Glissement, Vieillissement, Technicité"

Incidence de l'augmentation des salaires nominaux sur
la MS
¨ 2 paramètres clés :
¤ L'augmentation du salaire nominal
¤ La date à laquelle intervient cette augmentation
Effet report Effet masse
Effet niveau
Année N+2
Année N Année N+1

L’effet niveau
¨ Il traduit l’évolution du salaire nominal mensuel en
pourcentage entre deux dates données (de décembre à décembre
en règle générale). Il se mesure par le rapport :
Salaire (déc. ) N + 1
Salaire (dé c.)N
¨ C'est l'effet perçu par les salariés

L'effet masse
¨ C'est la variation de la masse des salaires annuels pour une année
par rapport à une MS sans augmentations
MS avec augmentations Salaires annuels N+1

MS sans augmentations = Salaires annuels N

L'effet report
¨ Il permet de saisir :
¤ l'incidence des dates des augmentations sur l'évolution de la MS : plus les
augmentations sont tardives, et plus l'effet masse est faible. Ce qui traduit un effet
report important et inversement.
¤ L'incidence des augmentations décidées lors d'une année sur l'année suivante
Salaire (dé c N+1) x 12
MS anné e N+1

Exemple
¨ Supposons une entreprise Effet niveau
qui emploie 1 seul salarié.
En décembre de l’exercice • Salaire au 31/12/N+1 = ((100x1,1)x1,02)=112,2
N, celui-ci touchait un • Effet niveau = 112,2/100 = 1,122
salaire mensuel de 100. • soit une augmentation totale sur l'année de 12,2%
¨ On prévoit en N+1 deux

Effet masse
augmentations : 10% en • MS avec augmentations =
mars et 2% en juin. (100x2)+(100x1,1x3)+(110x1,02x7)=1315,4
• MS sans augmentations = 100x12=1200
¨ Mesurons les 3 effets • Effet =1315,4/1200=1,096 soit une augmentation en masse de
9,6% pour un effet niveau de 12,2%.
Effet report
• Numérateur = 112,2 x 12 = 1346,4
• Dénominateur=1315,4
Pr. Salwa BAHYAOUI • Effet report = 1346,4/1315,4=1,0236
GBP soit 2,36%
Le budget des services généraux
Les services concernés :

Ø La direction générale
Ø Les services administratifs
Ø Les services comptables et financiers
Ø La direction du personnel
Ø La direction informatique
Ø Etc.
Les problèmes de gestion:

Ø ce sont des frais généraux difficiles à contrôler (charges fixes indirectes
pour la plupart)
Ø risque de dérives lors de la budgétisation : gonflement d'une année à
l'autre

Les techniques de budgétisation
Techniques traditionnelles: Les approches plus objectives :
• Reconduction de l’enveloppe • Application de l'analyse de la

budgétaire de l'année écoulée, valeur : mener une analyse
majorée d'un % d'augmentation coûts/avantages des différents
arbitraire; services rendus dans le but
• Fixation, par la direction générale, d'identifier les possibilités de faire
d'une enveloppe globale à ne pas des économies
dépasser pour l'ensemble des frais • La procédure du BBZ (Budget Base
généraux Zéro) : toujours recommencer la
budgétisation "à zéro" en justifiant
chaque dépense budgétaire. Ce qui
exclut la reconduction pure et
simple du budget d'une année à
l'autre

LE BUDGET DES
INVESTISSEMENTS
Processus d’élaboration
Plan stratégique État des immobilisations
Décision d’investir
(ou de désinvestir)
Étude de rentabilité
Sélection d’un investissement
Propositions de Structure financière de

financement l’E/se
Plan de financement
Programmation
Budget

La budgétisation des investissements
Les retombées d’un investissement s’inscrivent généralement à

moyen et long termes.
Leurs prévisions sont exprimées dans « le plan de

financement » : investissement et financement sont
indissociables
Le budget annuel des investissements ne retient que les

conséquences financières de ce plan pour l’année budgétée.

Le budget des investissements
Reprend les éléments du plan en les détaillant par projet sur

l’exercice budgétaire.
Permet d'étudier l'effet des projets à long terme sur la situation de

la trésorerie pour les années à venir
Le suivi doit faire ressortir, mois par mois, les dates:

• d’engagement : à partir desquelles l’E/se ne peut revenir sur sa décision
d’investissement sans payer des dédits
• de réception : conditionnent le démarrage des activités de fabrication
• de règlement : ce sont les décaissements qui auront une incidence sur la trésorerie

Le budget des investissements
Engagements Réceptions Décaissements
Années N N+1 N+1 N+2 N+1 N+2

Mois Déc. Mars Août Mars Mai Jan Jan Fév. Mar. Mai Août Jan
Projet1 2000 2000 200 800 1000

Projet2 1000 1000 100 900
Projet3 5000 5000 500 4500
….
Total
mensuel 2000 1000 5000 2000 1000 5000 200 800 1100 900 500 4500
Total
annuel 2000 6000 3000 5000 3500 4500

Le budget des investissements : Application
Vous disposez les informations suivantes concernant les investissements dans une entreprise :
Date Date de Dates de

Investissements Coût en KDH
d'engagement réception décaissements
30% à l'engagement
Projet 1 2500 01/10/N 01/10/N+2 30% le 01/10/N+1
le reste à la réception
40% à l'engagement
Projet 2 1800 01/03/N+1 31/12/N+2
50% à l'engagement
Projet 3 500 01/06/N+1 31/12/N+1
TAF : présentez le budget des investissements pour l'année N+1 (par trimestre).

Le budget des investissements : Application
Engagements Réception Décaissements

Années N N+1 N+1 N+2 N N+1 N+2
Trimestre T4 T1 T2 T4 T4 T4 T1 T2 T3 T4 T4
Projet1 2500 2500 750 750 1000
Projet2 1800 1800 720 1080
Projet3 500 500 250 250
Total
2500 1800 500 500 4300 750 720 250 0 1000 2080
trimestriel
Total annuel 2500 2300 500 4300 750 1970 2080

LE BUDGET DE TRESORERIE
Rappel du processus de budgétisation
Budget des ventes
Budget de production
Budget des approvisionnements
Budget des investissements
Budget des autres charges
Budget des encaissements Budgets des décaissements
Budget de Trésorerie

Le budget de trésorerie : principes d’élaboration
Le budget de trésorerie retrace les encaissements et les

décaissements
Il résulte des autres budgets
Il doit tenir compte des décalages
Il doit dégager le solde mensuel de trésorerie par la différence entre

les encaissements et les décaissements

Le budget de trésorerie : construction
En règle générale, et en fonction de l’importance des opérations, on établit:

• Un budget des encaissements;
• Un budget des décaissements;
• Un budget de TVA en raison des décalages liés au calcul et au paiement de cette taxe
D'autres états peuvent s'avérer nécessaires :

• Budget des frais de production et des autres charges
• Tableau d’amortissement des emprunts
Le tout sera enfin regroupé dans le budget de trésorerie

Structure du budget de trésorerie
Janv Fév Mars Avril Mai Juin Bilan CPC
Encaissements
Sur ventes
Sur produits financiers
Total 1 Encaissements
Décaissements
Sur achats
Sur charges externes
Sur charges de personnel
Sur Investissements
Sur IS et TVA
Total 2 Décaissements
Solde (1-2) [A]
Solde initial [B]
Trésorerie fin de mois [A+B]

Le budget de trésorerie : équilibrage
L’entreprise doit éviter les impasses de trésorerie

(conjoncturelles et structurelles) en choisissant la solution
la moins coûteuse;
Elle doit aussi gérer les excédents de trésorerie en

choisissant les meilleures formules de placement.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions
Concrètes
Cas de besoin
Actions à entreprendre Comment ?
de trésorerie
• Diminuer les stocks •Revoir la politique d’approvisionnement
Réduire le Besoin
• Diminuer les créances- • Réduire la durée du crédit client.
en Fonds de
clients
Roulement
• Augmenter les dettes § Allonger la durée du crédit fournisseur
d’exploitation
• Augmenter les ressources • Augmenter les capitaux propres
stables • Diminuer la distribution des dividendes.
Augmenter • Recourir aux emprunts et aux comptes courants
Le Fonds de d’associés.
Roulement • Réduire l’actif immobilisé • Reporter certains investissements.
• Recourir au crédit bail.

• Céder des immobilisations non productives.

Décisions Prises pour une bonne Gestion Interne & Actions
Concrètes- Suite-
Cas d’excédant
Actions à entreprendre Comment ?
de trésorerie
Augmenter • Réduire les dettes d’exploitation. § Payer les fournisseurs au comptant
Le Besoin en • Augmenter les créances de l’actif contre escompte.
Fonds circulant. § Acquérir des titres et valeurs de
de Roulement placement
• Diminuer les ressources stables § Distribuerdes dividendes.
§ Désendettement.
Réduire
le Fonds de • Augmenter l’actif immobilisé § Augmentation des investissements.
Roulement § Acquisition d'immobilisations
financières.

LES ÉTATS DE SYNTHÈSE
PRÉVISIONNELS
Le CPC prévisionnel
Il doit respecter les principes comptables
Il regroupe les charges et les produits par nature
Il consolide les prévisions des budgets suivants :

• Budget des ventes : pour le CAHT;
• Budget des frais commerciaux, budget de production, budget des autres
charges : pour les achats HT et les autres charges externes ;
• Budget de la masse salariale : pour les charges de personnel ;
• Budget des investissements : pour les dotations aux amortissements et pour
les charges financières et/ou produits financiers.
Le bilan prévisionnel
Il est élaboré à partir:
• du bilan de l’exercice précédent
• du budget des ventes pour les créances TTC
• du budget des approvisionnements pour les stocks de matières et les
dettes fournisseurs TTC
• du budget de production pour les stocks de produits
• du compte de résultat prévisionnel pour les amortissements et le
résultat budgété
• des autres budgets pour les dettes fiscales et sociales et autres charges
à payer
• du budget des investissements/financements pour les emprunts et/ou
remboursements prévus
• du budget de trésorerie pour les comptes de disponibles

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GESTION BUDGÉTAIRE ET

Pr. BAHYAOUI Semestre 6, option : AGE

CHAP 2 : Le budget des ventes

CHAP 3 : Le budget de production

CHAP 4 : Le budget des approvisionnements

CHAP 5 : Le budget des ressources humaines et des autres charges

CHAP 6 : Le budget des investissements

CHAP 7: Le budget de trésorerie et les états prévisionnels

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

¨ H. Bouquin, "le contrôle de gestion" PUF.

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Définition et utilité du budget

Les clés de succès d’un système budgétaire

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

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Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

La gestion budgétaire est « un mode de gestion

C'est une gestion prévisionnelle à court terme,

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Traduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en objectifs à court

Assurer la cohérence des prévisions, sous forme de budgets, en

Encourager la participation et l’engagement des responsables dans le

Réaliser un contrôle budgétaire périodique pour les écarts

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Le budget est : « l'expression comptable et

d'où l'articulation : Plans ® Programmes ®

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Les budgets, souvent annuels, sont détaillés par

Les budgets peuvent être établis en fonction de

Chaque budget élémentaire correspond à un

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

¨ Elle retrace l'articulation

Plans Programmes Budgets

Adaptation éventuelle des prévisions

Définition des objectifs partiels avec

Construction des programmes

Ecarts par confrontation des réalisations

Elle dépend du mode de gestion de l’entreprise.

3 cas de figure possibles :

• Budgets imposés par la hiérarchie ;

Plus il y a de négociations et plus la procédure sera longue.

Dans la pratique, les prévisions budgétaires se font

Articulation du système budgétaire avec la planification stratégique.

Application de la démarche budgétaire à l’ensemble des composantes de

Cohérence de la démarche budgétaire avec le découpage de l’entreprise en

Mise en place d’un système d’information fiable et pertinent.

Flexibilité en cas de modifications significatives de l’environnement.

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

La place et les préalables au budget des ventes

Les principales techniques de prévision des ventes

La budgétisation des ventes

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Il occupe la 1ère position dans le processus budgétaire :

Les hypothèses retenues quant au volume de ventes

Étape assez longue qui doit tenir compte de plusieurs

Pr. Salwa BAHYAOUI GBP

Budget des ventes

¨ Prévision des ventes :

¨ prévision des frais Force de vente