Management de Projet - Partie Avant-Projet

AVANT-PROJET
RECHERCHE DE CONCEPT TECHNIQUE - RECHERCHE D’INFORMATION POUR L’AVANT-PROJET - DESCRIPTION DES

LIVRABLES, CAHIER DES CHARGES DU PROJET - LANCEMENT DE LA PHASE D’AVANT- PROJET
MANAGEMENT DE PROJET - GDN100

AVANT-PROJET

AVANT-PROJET
 La phase d’avant-projet a pour but de formaliser les données d’entrée de l’exécution et de préparer le
contrat du projet :
o Proposition de concepts techniques satisfaisant le CdCF par le MOE
o Choix par le maître d’ouvrage du meilleur concept technique pour le projet
o Réaliser la conception préliminaire et construire une image du livrable final (produit du projet)
o Définir les objectifs : performances, coût et délai
o Proposer et négocier le contrat de réalisation.
 Le coût de l’avant-projet doit être minimisé, car le risque d’arrêter le projet à la fin de cette phase est
important

AVANT-PROJET
 L’avant-projet doit être conduit professionnellement, car les décisions et les engagements pris durant cette
phase sont importants
 Selon que le projet est interne ou externe, le début et la fin de cette phase sont différents
 Dans le cas d’un projet interne, le chef de projet et son équipe (MOE) sont désignés très tôt. La décision
importante du MOA, qui est le choix du concept technique, peut-être un peu retardée pour étudier plus
sérieusement les diverses alternatives.
 Dans le cas d’un projet externe, cette phase est une phase de consultation et de développement d’une offre.
Le MOA a décidé de confier le projet à un MOE externe ayant les compétences et des technologies pouvant
répondre à ses besoins.
 Si le projet est très innovant, cette étape peut-être assez longue et le maître d’œuvre sera choisi pour sa
réputation et sa compétence en recherche et développement dans le domaine du projet.
 Parfois le concept est connu dès le départ, la difficulté du projet est donc l’industrialisation de ce concept

AVANT-PROJET
1. Recherche de concept technique 10. Estimation du coût du projet

2. Recherche d’information pour l’avant-projet 11. Délai du projet
3. Description des livrables, CdC du projet 12. Mise à jour du business plan
4. Lancement de la phase d’avant- projet 13. Objectifs finaux du projet
5. Structuration préliminaire du projet 14. Dossier d’avant-projet
6. Conception préliminaire 15. Projet de contrat
7. Prototypes, pilotes et simulation numérique
8. Validation des performances
9. Analyse des risques du maître d’œuvre

RECHERCHE DE CONCEPT TECHNIQUE
 Si la solution n’est pas encore connue, le maître d’œuvre s’attelle à la recherche de concepts adéquats
répondant aux exigences du cahier des charges fonctionnel
 Le Chef de projet peut rechercher des idées
o En interne : en consultant les directeurs métiers de son organisme (projets passés analogues, technologies
développées récemment, etc.);
o En externes : réalisations concurrentes, brevets déposés, technologies ou licences de procédés dans le domaine du
projet. C’est la recherche d’information qui alimentera cette réflexion.
 Les MOA apprécient d’avoir plusieurs propositions de concepts avec des variantes, car, cette quantité
d’information aide à une réflexion approfondie sur le concept à choisir, et peut même l’amener à réviser
la mission du projet (tempérer une ambition irréaliste ou au contraire, amplifier l’ambition du projet)

Choix du concept technique

 Le maître d’ouvrage devra prendre une décision difficile, c’est pourquoi le maître d’œuvre fera en sorte
de faciliter cette décision en proposant et développant suffisamment plusieurs concepts adaptés et des
variantes afin de dégager des caractéristiques permettant un choix objectif.
 Les critères de choix sont exigés par le MOA dans les documents d’appel d’offres.
 Sinon, le MOE présentera des critères de choix qui lui semblent pertinents pour le maître d’ouvrage et
adaptés au cahier des charges fonctionnel.


RECHERCHE D’INFORMATION POUR L’AVANT-PROJET
 Cette étape de recherche d’information est faite en parallèle avec l’étape précédente de choix de
concept technique.
 Au cours de ce travail d’information que naîtront les idées de concept.
 Elle comporte 4 aspects:
o Information dans le domaine du projet
o Approfondir notre connaissance de la concurrence
o Vérifier les données d’entrée
o Information sur l’existant

Information dans le domaine du projet

 Si on a pas participé à l’étude de faisabilité, il faut approfondir nos connaissances scientifiques,
techniques et commerciales sur ce sujet
 Si le domaine technique du projet est connu de l’organisme du CP, il lui suffira d’aller consulter ses
collègues compétents dans ce domaine
 Si le sujet est innovant ou non connu par son organisme, le chef de projet devra réfléchir à une stratégie
de recherche d’information pour lui et ses équipiers, en partenariat avec des organismes extérieurs
(universités, laboratoires de recherche, centres techniques, etc.)

Approfondir notre connaissance de la concurrence

 Durant la faisabilité, une revue de la concurrence est prépare
 Dans cette étape il faut l’approfondir dans le but de préparer les étapes suivantes : cahier des charges et
conception préliminaire
 Les points de recherche diffèrent selon le type du projet et son produit final (Compétition avec
concurrent ou non)

L’exemple illustre une recherche d’information pour un projet dont le défi était de créer un VTT plus léger et moins cher que la concurrence. Les points sont les
produits des principaux concurrents sur le marché visé, classé selon leur poids et leur prix. Cette étude a permis de décider des points clés du CdCF du projet : le
poids du VTT (11 kg) et la cible de prix pour les utilisateurs (2000 €).

Vérifier les données d’entrée

 Vérifier si les informations sont suffisamment, précises et fiables pour rédiger le Cdc du projet.
 Rechercher les informations manquantes et celles permettant de lever les doutes ou incertitudes sur le
contexte d’utilisation.

Information sur l’existant

 Rencontre des futurs utilisateurs et autres parties intéressées pertinentes
 Visite des lieux de construction, d’installation ou d’utilisation future du produit
 Faut-il assurer la compatibilité avec les produits existants ?
 Étude du produit existant qui sera remplacé par le produit du projet
 Dans le cas d’un produit innovant : étude du contexte des produits actuels remplissant ou approchant
les fonctions de notre produit

DESCRIPTION DES LIVRABLES, CAHIER DES CHARGES DU PROJET
Cahier des charges du projet

 Le concept étant choisi nous devons adapter le cahier des charges fonctionnel du MOA
 Préciser les caractéristiques techniques du produit :
o Description du fonctionnement
o Dimensions générales
o Performances attendues
o Données d’entrée de la conception, etc.
 Ce document devient le cahier des charges du projet : la référence pour la conception.

DESCRIPTION DES LIVRABLES, CAHIER DES CHARGES DU PROJET
Description des livrables finaux du projet

 La description des livrables s’appuie sur la conception préliminaire
 C’est un des paragraphes les plus importants du contrat ou de la note de clarification
 Il précise véritablement la dimension du projet et induit son coût et son délai
 Si la mission du projet se limite à une ou plusieurs phases du projet, le livrable du projet sera un dossier de
faisabilité ou d’avant-projet, ou bien un prototype du produit final
 La description du livrable s’achève à la fin de la conception préliminaire, elle est constituée des documents
suivants :
o Cahier des charges
o Organigramme produit (PBS)
o Liste de l’équipement avec les caractéristiques principales

LANCEMENT DE LA PHASE D’AVANT-PROJET
 L’avant-projet est l’équivalent d’un petit projet d’étude d’une durée de 1 à 6 mois, avec une équipe réduite et
d’un coût modéré.
 L’organisation et la conduite de cette phase doivent être faites en utilisant des méthodes simples et efficaces.
 Les équipiers sont souvent des ingénieurs et techniciens hautement qualifiés et généralement très autonomes.
 Pour lancer l’avant-projet, il faut faire une structuration et planification succincte :
o Note de clarification d’avant-projet
o Cahier des charges du projet
o Sommaire du dossier d’avant-projet
o Planning et budget succinct de la phase
o Structuration préliminaire

Note de clarification d’avant-projet

Les données d’entrées principales de l’avant-projet sont les suivantes :
 Rapport de faisabilité
 Description des livrables du projet (dont le cahier des charges)
 Informations complémentaires recueillies par l’équipe de projet
 Les projets analogues ou retours d’expérience du MOE ou bien fournis par le MOA

Sommaire du dossier d’avant-projet

 Ce sommaire sera revu avec le MOA pour qu’il indique ses exigences et qu’il donne finalement son
accord
 Il pourra évoluer au cours de cette phase à mesure de la connaissance du projet
 Il permettra de préciser les tâches à accomplir, et répartir le travail entre les équipiers
 Chaque équipier sera chargé de rédiger un, ou plusieurs, paragraphes du dossier et d’élaborer les
calculs, simulations, diagrammes, plans, dessins, maquettes ou prototypes concernés. Ces tâches
formeront la base du planning succinct.

Planning et budget succinct de l’avant-projet

 Même si cette phase est courte, il est utile de faire un planning succinct pour coordonner les équipiers
en précisant les dates clés de remise et validation des différents documents à produire.
 Le planning de niveau 2 donne les tâches principales à accomplir pour l’avant-projet, les responsables de
ces tâches ainsi que le budget alloué pour chacun (souvent sous la forme d’un nombre d’heures
d’études).
 La maîtrise des dépenses et des délais ne nécessite pas d’outils importants de contrôle, il suffit de
s’assurer que la consommation des heures d’études correspond bien à la production des documents
associés.

LANCEMENT DE LA PHASE D’AVANT-PROJET Planning et budget succinct pour l’étape d’avant-projet

STRUCTURATION PRÉLIMINAIRE DU PROJET
 Concept choisi et cahier des charges précisé, on

peut faire un premier organigramme produit
 L’organigramme sert à structurer les études de
conception selon les fonctions du produit
 Cette structuration préliminaire sera revue et
complétée lors de la phase suivante de définition
 La structuration préliminaire permettra
d’identifier les lots de travaux et les documents à
réaliser

CONCEPTION PRÉLIMINAIRE
 La conception préliminaire de l’avant-projet consiste à atteindre un niveau de définition du produit juste

suffisante pour pouvoir proposer une solution et un scénario industriel, et s’engager raisonnablement
sur des performances, ainsi que sur le coût et le délai du projet.
 Cette étape est commencée très tôt et se déroule en parallèle avec les étapes précédentes, car il est
nécessaire que la conception préliminaire soit engagée pour décrire les livrables du projet (et de la
phase), la note de clarification et la structuration préliminaire.
 Les éléments présentés permettent au maître d’ouvrage de prendre une décision.
 Cette étude est approchée, mais globalement correcte.
 Elle sera vérifiée et mise à jour au début de la phase de définition avec des moyens plus conséquents.

 La conception préliminaire permet de fournir au maître d’ouvrage une image des livrables finaux du
projet, associée aux objectifs : c’est la promesse du maître d’œuvre vis-à-vis du maître d’ouvrage.
 La conception préliminaire comprend :
o Diagrammes fonctionnels (démontre le fonctionnement du produit)
o Plan d’ensemble (image des livrables avec la maquette)
o Liste des équipements et caractéristiques principales (contenu des livrables)
o Maquette numérique et/ou prototype physique
o Plans de sous-ensembles (détail des fonctions des livrables)
o Variantes et options avec critères de choix
o Conception des prototypes et pilotes

Spécifications techniques du besoin (STB) des équipements principaux

 La liste d’équipement représente les éléments achetés à des fournisseurs extérieurs et ceux fabriqués en
interne.
 La description des équipements principaux est indispensable pour préciser les performances du produit
final ainsi que pour estimer son coût et construire les prototypes fonctionnels.
 Il faudra pré-consulter les fournisseurs (ou les services internes) pour en connaître le prix, puis leur
acheter quelques prototypes pour construire nos propres prototypes du produit final.

Revue de conception
 La conception préliminaire étant très importante, car elle peut avoir des conséquences sur les objectifs
(performances, coût, délai), il est prudent de valider la conception à l’aide d’une revue de conception.
 La validation ultime de la conception sera faite, si c’est possible, par la suite par des tests sur des
prototypes ou pilotes fonctionnels.

PROTOTYPES, PILOTES ET SIMULATION NUMÉRIQUE
 Si le concept technique choisi est nouveau, non encore éprouvé industriellement, et si la technologie le
permet, il est recommandé de valider la conception par des tests de prototypes réels ou virtuels du
produit ou de fonctions du produit.
 On appelle prototypes fonctionnels des constructions approchées du produit final du projet dont les
fonctions principales sont exactes. Ils sont faits telle façon que l’on puisse tester les performances de ces
fonctions avec confiance.
 Si le résultat du fonctionnement n’est pas satisfaisant, les modifications que nous y apporterons seront
considérées comme des ajustements de conception applicables au produit final.
 Les modèles numériques permettent aussi de faire des simulations de tout ou partie du produit du
projet.

VALIDATION DES PERFORMANCES
 Établissement des performances attendues : La conception préliminaire permet de calculer les

performances attendues du livrable, qui seront, quand c’est possible, validées par des essais sur des
prototypes.
 Performances garanties : Prévu une marge de sécurité sur les données d’entrée de la conception, sur
les données de sortie, pour garantir les objectifs de performance avec confiance.
 Performances mesurées : Les prototypes et pilotes sont testés dans les conditions réelles du cahier des
charges. Les performances sont mesurées et comparées aux performances garanties.
 Procédure de réception : Rédiger une procédure de réception du projet définissant l’état des livrables
et de l’environnement, les types d’essais à faire, les mesures à effectuer, les instruments de mesure à
utiliser et les résultats à obtenir.

ANALYSE DES RISQUES DU MAÎTRE D’ŒUVRE
 L’analyse des risques fait partie des outils transversaux, utilisés à toutes les phases du management de
projet.
 L’analyse préliminaire des risques (APR) est conduite par le MOA lors de la faisabilité.
 L’analyse des risques de l’avant-projet est conduite par le MOE, pour connaître les risques liés à la
réalisation du projet.
 Dans le cas d’un projet externe, le MOE ne supporte pas, comme le MOA, le risque d’avoir, à la fin, un
produit non adapté aux besoins réels.
 Le risque du MOE est de ne pas pouvoir atteindre les objectifs contractuels.
 L’analyse des risques de la phase d’avant-projet est un moyen pour le maître d’œuvre de prendre les
mesures pour se protéger des risques pendant la durée du projet, et aussi d’évaluer le montant de la
provision pour risque du budget.


 Zone Jaune : On considère le risque comme

minimal et ne requiert aucune action. Mais un
risque peut évoluer dans le temps et passer
d’une zone à l’autre
 Zone Orange : On considère que les risques de
cette zone sont gérables. Pour ces risques-là on
peut planifierez des actions préventives et/ou
correctives
 Zone Rouge : On considère le risque comme
dangereux et nécessite impérativement une
intervention

Estimation de la provision pour risque du projet

 La provision pour risques est un moyen pour faire face aux conséquences des risques qu’on a pu éviter,
elle est calculée d’après l’analyse des risques.
 À chaque risque retenu est associé un coût estimé de l’effet du risque.
 Le coût estimé est multiplié par la probabilité d’apparition du risque pour obtenir le montant à
provisionner pour ce risque.
 La provision pour risques est la somme des montants à provisionner pour tous les risques retenus.


ESTIMATION DU COÛT DU PROJET
 Pendant la phase de faisabilité, l’estimation des coûts est +/- 40% précise
 Au stade de l’avant-projet, on estime la précision du coût doit être inférieure à +/- 15%
 On doit donc utiliser des techniques d’estimation performantes :
o Support technique aux estimations de coût et délai (résultats de la conception préliminaire: Estimation
quantitatifs, Procèdes de fabrications, quantification des ressources, etc.)
o Pré-consultations des fournisseurs et sous-traitants
o Scénarii industriels : Les scénarii industriels décrivent les options technico-économiques choisies pour
l’exploitation industrielle du produit du projet
 L’estimation doit couvrir les coûts internes et les coûts externes

Estimation des coûts internes

L’estimation des coûts internes (ou charge de travail des ressources) peut être conduite selon 3 méthodes :
 Estimation à partir du planning : La charge de travail se déduit de l’affectation d’une quantité de
ressources (nombre de personnes) pendant la durée de la tâche. Il suffit de renseigner le coût unitaire de
la ressource pour obtenir le coût de la tâche.
 Estimation de la quantité de travail à faire : Cette méthode procède par évaluation de la quantité
physique de travail à faire, on obtient le budget par application de la capacité de la ressource.
 Estimation de la charge de travail par analogie ou ratios : Un raisonnement par analogie d’après des
expériences précédentes ou des projets similaires.

Estimation des coûts externes

Plusieurs méthodes d’estimation des coûts externes peuvent être citées. Les méthodes suivantes sont de la
moins précise à la plus précise :
 Approche globale et semi-globale par analogie
 Méthode paramétrique : méthode des ratios
 Pré-consultations des fournisseurs
 Méthode analytique : le devis.

Approche globale et semi-globale par analogie

 Cette estimation est globale (tout le projet) ou semi-globales (par fonctions du PBS)
 La littérature spécialisée (ou certains sites Internet) fournit des montants d’investissement selon la
capacité annuelle de production, la puissance, la surface, ou tout autre indicateur de la dimension du
projet.

ESTIMATION DU COÛT DU PROJET Planning et budget préliminaire du projet

Méthode paramétrique : méthode des ratios

 Cette méthode consiste à utiliser une unité d’œuvre standard de la quantité de travail (unités d’œuvre) à
faire et pour laquelle on dispose de ratios de prix unitaires.
 Elle est particulièrement adaptée lorsque l’équipement à estimer est une construction ou un matériau
(câble, tuyauteries, etc.).
 Exemples : coût du m2 pour une construction, coût au kg pour les tôles, coût au mètre pour les câbles.
En multipliant la quantité d’unités d’œuvre par le ratio correspondant, on obtient une estimation de prix
par équipement.
 Pour utiliser cette méthode il faut avoir fait les études suffisantes pour déterminer les quantitatifs de
chaque équipement, il faut aussi disposer des bases de données statistiques qui fournissent les ratios.

Pré-consultations des fournisseurs ou entreprises

 Cette méthode est la plus efficace et la plus précise pour estimer le coût des équipements achetés, mais
elle demande un peu plus de temps.
 Pour appliquer cette méthode, il faut être plus avancé en étude que pour les méthodes précédentes et
avoir établi les spécifications techniques du besoin (STB), au moins préliminaires
 L’inconvénient de cette approche est que les fournisseurs ne sont pas toujours motivés pour répondre. Il
faut pouvoir assurer aux fournisseurs que l’on interroge qu’ils seront consultés lors de la phase de
réalisation.
 On utilise principalement cette méthode pour des équipements coûteux dont on ne sait pas estimer le
prix.

Méthode analytique : le devis

 Cette méthode consiste à définir la nomenclature détaillée du produit puis à appliquer à chaque élément
un coût unitaire.
 C’est la méthode la plus précise, mais aussi la plus longue.
 Le degré de précision du devis dépend du niveau de détail de la nomenclature et de la qualité des
quantitatifs.
 Cette méthode nécessite donc un niveau d’étude très avancé.
 On l’utilise pour des projets très coûteux ou très risqués sur le plan financier

Construction du budget engageant

Aux estimations des coûts internes et externes, il faut ajouter certaines provisions :
 Imprévus techniques : « oublis » lors de l’estimation, de l’ordre de 2 % à 10 % selon les postes et les
secteurs d’activité
 Provision pour risques de 2 % à 20 %, selon les projets pour faire face aux risques non couverts
 Marge commerciale (projets externes) : La différence entre le prix de revient et le prix de vente (profit)
Imprévus Risques Profit Prix de

Estimation
2 à 10 % 2 à 20 % ## % vente

ESTIMATION DU COÛT DU PROJET Budget du projet niveau contractuel

DÉLAI DU PROJET
 Un délai enveloppe a déjà été évalué lors de l’étude de faisabilité, c’était une estimation globale
 Dans la phase Avant-Projet le MOA attend un planning engageant du projet entier
 Ce n’est pas un planning de travail détaillé comme nous le ferons au début de la phase de définition
 C’est un engagement sur le délai, avec comme support un planning succinct où figurent les principaux
jalons.
 Ce planning figurera dans le contrat

DÉLAI DU PROJET Planning du projet niveau contractuel

MISE À JOUR DU BUSINESS PLAN
 Certains éléments de base du business plan ont pu être précisés pendant l’avant-projet :
o Coût du projet
o Coûts d’exploitation
o Délai de mise sur le marché
o Certaines caractéristiques du produit ont pu être améliorées ou dégradées pendant la conception préliminaire.
 Ces informations plus précises seront utilisées pour :
o Mettre à jour les comptes d’exploitation et de rentabilité globale prévisionnelle
o Confirmer ou infirmer les hypothèses économiques de l’étude de faisabilité

OBJECTIFS FINAUX DU PROJET
 Les objectifs finaux de performances du projet sont précisés dans le cahier des charges, le coût et le
délai dans le planning et le budget contractuel.
 Les valeurs annoncées dans l’offre commerciale (projets externes) sont validées par la direction générale
du MOE lors d’une revue de prix (ou de remise d’offre).

DOSSIER D’AVANT-PROJET
 Le dossier d’avant-projet d’un projet interne est constitué des documents préliminaires produits pendant
la phase avant-projet, il est accompagné d’un texte de synthèse expliquant et introduisant ces
documents.
 Dans le cas des projets externe, les Maîtres d’Œuvre consultés présentent une offre, le contenu de celle-
ci est, en général, précisé dans l’appel d’offres.

PROJET DE CONTRAT
 Pour un projet interne

o La note de synthèse et le dossier d’avant-projet font office de donnée d’entrée pour l’exécution du projet
o La note de clarification rédigée par le CP nommé au début de la phase suivante de définition fera office de contrat
interne
 Pour un projet externe
o En général le MOA propose un contrat standard qui est adapté au projet en se basant sur l’offre du MOE choisi
o Les négociations commencent pour parvenir à un texte de contrat et d’annexes techniques convenant aux deux
parties

1. Objet de l’étude d’avant-projet (ou offre) 5. Décomposition du coût
 Synthèse du CdCF auquel on répond : fonctions, objectifs et 6. Délai de réalisation et planning
contraintes
7. Limites de fourniture et prestations et conditions de
2. Solution technique proposée la garantie
 Procédé ou technologie proposée, dimensionnement 8. Mesures prises pour respecter les contraintes du
 Plans d’ensemble et de sous-ensemble répondant aux projet
fonctions et spécifications techniques
9. Recommandations d’installation, d’exploitation et
 Description du fonctionnement de maintenance
 Liste des équipements principaux 10. Coût d’installation, d’exploitation et de maintenance
 Interfaces
11. Organisation de projet (OBS et principaux
 Performances attendues responsables de l’équipe)
3. Variantes (éventuellement) 12. Cahier des charges (CC)
4. Justification des choix 13. Projet de contrat (éventuellement)
 Critères de choix
 Classement selon les critères
AVANT-PROJET Sommaire de synthèse d’avant-projet (offre)

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1. Recherche de concept technique 10. Estimation du coût du projet

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Choix du concept technique

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Information dans le domaine du projet

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Approfondir notre connaissance de la concurrence

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Vérifier les données d’entrée

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Information sur l’existant

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Cahier des charges du projet

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Description des livrables finaux du projet

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Note de clarification d’avant-projet

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Sommaire du dossier d’avant-projet

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Planning et budget succinct de l’avant-projet

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 Concept choisi et cahier des charges précisé, on

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 La conception préliminaire de l’avant-projet consiste à atteindre un niveau de définition du produit juste

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Spécifications techniques du besoin (STB) des équipements principaux

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 Établissement des performances attendues : La conception préliminaire permet de calculer les

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 Zone Jaune : On considère le risque comme

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Estimation de la provision pour risque du projet

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Estimation des coûts internes

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Estimation des coûts externes

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Approche globale et semi-globale par analogie

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Méthode paramétrique : méthode des ratios

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