INTRODUCTION :

QUESTIONS À CHOIX MULTIPLE

1. Laquelle des caractéristiques suivantes n’est pas nécessaire à un entrepreneur ?

a) Une préférence pour la communication écrite.

b) Une capacité à prendre des décisions.

c) Un goût pour l’action.

d) Une vision de l’avenir.

2. Que font généralement les consommateurs si le prix d’un produit augmente de 5 % ?

a) Ils en achètent une plus grande quantité de crainte d’une autre hausse de prix.

b) Ils continuent d’en acheter.

c) Ils diminuent leur consommation de ce produit.

d) Ils cessent d’acheter ce produit.

3. Qu’est-ce que l’offre ?

a) Les résultats de la production.

b) La quantité d’un produit fabriquée par les entreprises pour différents prix.

c) La publicité faite par une entreprise.

d) Une fonction de l’entreprise.

4. Quelle fonction de l’entreprise vise à identifier un ensemble de besoins précis chez une
clientèle potentielle (marché cible) et à mettre au point une offre de produits ou de services
aptes à satisfaire ces besoins ?

a) Les sondages.

b) Les ventes.

c) Le marketing.

d) La production.
5. Quelle fonction de l’entreprise permet de tracer un portrait des résultats monétaires
obtenus au cours d’une année ?

a) Le plan stratégique.

b) La gestion financière.

c) La production.

d) Les ventes.

QUESTIONS À DEUX CHOIX : VRAI OU FAUX

1. En raison de leur taille, les grandes entreprises contribuent beaucoup plus que les petites
entreprises au PIB et à la création de l’emploi. Vrai

2. L’offre correspond à la quantité d’un produit qui sera offert à différents prix. Vrai

3. La demande correspond aux désirs exprimés par les consommateurs dans les sondages. Faux

4. Le prix d’équilibre est le prix sur lequel les consommateurs et les producteurs s’entendent
dans un système de libre marché. Vrai

5. Le rôle de la fonction marketing est de créer des produits ou des services. Faux

6. Un système, c’est un ensemble d’éléments organisés de façon cohérente afin de produire un

résultat précis. Vrai

7. Le droit à la propriété privée, c’est le droit pour des individus ou des entreprises de posséder,
vendre, acheter et utiliser des biens à leur guise. Vrai

8. La liberté de choix, c’est la liberté pour l’entreprise de congédier sans motif ses employés
quand bon lui semble. Faux

9. Le profit est la différence entre les revenus qui proviennent des ventes et les dépenses qui
sont effectuées pour réaliser ces ventes. Vrai

10. L’égalité dans l’emploi, c’est l’absence de discrimination raciale, religieuse et sexuelle dans
l’embauche, la rémunération et les promotions. Vrai

11. L’innovation technologique constitue à la fois un atout essentiel pour l’entreprise et un

risque constant. Vrai

12. Les intrants représentent des ressources utilisées par l’entreprise. Vrai
13. Les petites entreprises constituent une part importante du nombre total d’entreprises au
Maroc. Vrai

14. Les extrants sont les matières premières que l’entreprise doit jeter aux ordures après son
cycle de production. Faux

15. Le secteur tertiaire crée plus d’emplois que le secteur secondaire. Vrai

EXERCICES D’ASSOCIATION
Associez les termes ci-dessous aux phrases qui suivent : acquérir, actionnaires, adaptées,
adaptées, comportement, conserver, culture, développer, diagnostic, efficacité, entreprise,
équilibre, humaine, mixte, mode de vie, offre, opérations, profit, quantité, règles, résultats,
risques, rôle, secondaire, tertiaire, vision.
1. L’entreprise est une organisation _humaine__ qui a pour mission de créer une valeur
économique.
2. Le terme « organisation » signifie que les relations entre les personnes sont établies selon des
règles_ déterminées afin de faciliter l’atteinte d’un but commun.
3. Dans la plupart des économies occidentales modernes, le secteur _tertiaire___ a remplacé
depuis une vingtaine d’années le secteur __secondaire__ comme moteur de l’économie.
4. L’entrepreneur, c’est d’abord quelqu’un qui a une __vision__ (une idée) pour combler un
besoin dans la société.
5. Notre système économique est _mixte__. Une partie importante de l’économie est contrôlée
par des individus ou des groupes d’individus (le capitalisme), alors que le reste est contrôlé par
l’État et marginalement par des coopératives.
6. Dans un système de libre entreprise, le droit au _profit__ (après impôt) est fondamental pour
les propriétaires des entreprises, car il constitue leur principale motivation à investir.
7. Un système est un ensemble d’éléments organisés de façon cohérente afin de produire un
résultat précis. L’expression « de façon cohérente » signifie que chaque élément a un rôle__
précis à jouer.
8. L’offre correspond à la __quantité__ d’un produit qui sera offerte à différents prix.
9. Le prix d’_équilibre___ est le prix atteint par un produit quand la demande des
consommateurs correspond à l’offre des producteurs dans un système de libre marché.
10. Le profit permet de mesurer l’__efficacité___ de l’entreprise.
11. Les entreprises ont des devoirs envers leurs _actionnaires__ qui ont risqué leur argent pour
permettre à l’entreprise de se développer.
12. Le rôle de la fonction __opération__ est de créer les produits ou les services qui seront
offerts par l’entreprise.
13. La fonction gestion des ressources humaines vise à _acquérir__, _développer_ et conserver_
au sein de l’entreprise les ressources humaines qui correspondent à ses besoins.
14. La fonction marketing vise à identifier un ensemble de besoins précis dans une clientèle
potentielle (marché cible) et à mettre au point une offre_ de produits ou de services qui répondra
à ces besoins.
15. La comptabilité permet de connaître généralement sur une base annuelle les
résultats_______ obtenus par l’entreprise.
16. L’analyse financière des résultats permet d’établir un __diagnostic_ sur la rentabilité de
l’entreprise, la qualité de sa gestion et ses perspectives d’avenir.
17. L’entrepreneur croit en ses idées et ses capacités et il aime prendre des __risques__.
18. En plus de pourvoir à nos besoins essentiels, l’entreprise transforme notre mode de vie_ et
notre __culture__.
19. Le terme « organisation » indique que le ___comportement__ des personnes qui composent
l’entreprise est régi par des règles communes.
20. L’__entreprise___ est omniprésente dans nos vies, et c’est l’un des éléments les plus
importants de la société contemporaine.
21. Les entreprises les plus efficaces et les mieux ____adaptés__ survivent, alors que celles qui
sont moins efficaces ou mal __adaptés__ disparaissent et sont remplacées par de nouvelles.
PHRASES À COMPLÉTER
1. Une _entreprise__ est structurée par des règles qui permettent de définir les relations entre
les personnes pour favoriser l’efficacité dans la poursuite d’un but commun.
2. L’entrepreneur est une personne qui implante une entreprise à partir d’une idée qui vise à
combler un besoin dans la société et qui assume les __risques__ inhérents à son projet.
3. Un _système__ est constitué d’un ensemble cohérent d’éléments qui sont organisés de
manière à produire un résultat.
4. La fonction _gestion des RH__ a pour objectif d’engager du personnel, de le former et de le
conserver en vue de répondre aux besoins de main-d’œuvre de l’entreprise.
5. Les entreprises ont des responsabilités sociales qui dépassent leur cadre juridique envers la
société, et particulièrement envers trois groupes : les _clients_, les salariés_ et les
actionnaires__.
6. Les _input__ représentent la valeur monétaire des ressources utilisées par l’entreprise
(matières premières, salaires, etc.) et les _output__ correspondent à la valeur monétaire des
produits et des services livrés par l’entreprise.
7. Pour devenir entrepreneur, il faut croire en ses __compétences__ et ses _idées___, être prêt
à prendre des risques, savoir rassembler les personnes autour d’un projet commun, avoir un
sens inné de l’organisation et de la gestion.
8. L’entreprise a aussi des responsabilités envers les consommateurs. Ces derniers sont en droit
de s’attendre à ce que l’entreprise offre des ___produits sécuritaires__ ainsi qu’une formation
adéquate_ concernant les produits qu’ils achètent.
9. Les entreprises fournissent des produits qui répondent à nos besoins essentiels, tels que
l’alimentation_, le vêtement, l’habitation_, les loisirs et même la santé dans certains cas.
10. Les républiques de l’ex-URSS ne possèdent pas une culture d’entreprenariat_, ce qui veut
dire que, dans ces pays, il n’y a pas d’individus qui sont prêts à prendre des risques pour lancer
leur propre entreprise et profiter des possibilités que le marché offre.
MOTS CROISES :
Horizontalement :
1. Système économique fondé sur les principes de la libre entreprise, de la possession privée
des biens de production, de l’acceptation du profit comme moteur de l’activité économique et
de l’économie libérale ou semi-libérale, par opposition à l’économie dirigée - Régime
politique dans lequel la souveraineté appartient à l’ensemble des citoyens, au peuple.
Capitalisme- Démocratie.
5. Personne ou groupe de personnes qui crée, développe et implante une entreprise en
assumant les risques, et qui met en œuvre des moyens financiers, humains et matériels pour
assurer le succès de l’entreprise et réaliser un profit. Entrepreneur
9. Une personne qui travaille pour un employeur en échange d’un salaire - Organisation
humaine ayant pour mission de créer une valeur économique. Employé-Entreprise
11. Étude des milieux où vivent et se reproduisent les êtres vivants, ainsi que des rapports de
ces êtres avec leur milieu - Différents groupes de personnes, tels la population en général,
différents lobbies, des médias et des syndicats, qui peuvent influencer les décisions d’affaires.
Ecologie-Public
15. Étude des populations humaines au regard de leur renouvellement par le jeu des
naissances, des décès et des mouvements migratoires. Démographie
19. Ensemble des comportements d’une personne qui mobilise et gère des ressources
humaines et matérielles pour créer, développer et implanter des entreprises. Entreprenariat
21. Une personne qui se procure un bien ou un service pour satisfaire un besoin.
Consommateur
Verticalement :
1. Ensemble des entreprises qui offrent des produits ou des services similaires et qui
convoitent les mêmes marchés. Concurrence
3. Relatif à l’organisation et à l’exercice du pouvoir temporel dans une société organisée –
Quantité d’un bien ou d’un service que les différents agents économiques d’un marché
(producteurs, distributeurs, importateurs) sont disposés à fournir à un certain prix, à un
moment donné. Politique-Offre
7. Ensemble des personnes formant une communauté indépendante organisée de manière
permanente sur un territoire, soumise au même système de lois politiques et jouissant de la
personnalité juridique de droit international. Etat
9. Ensemble d’éléments organisés de façon cohérente afin de produire un résultat précis.
Système
11. Ensemble des clients visés par une entreprise, qui peuvent être des individus ou des
ménages, des institutions (groupes financiers coopératifs, cégeps, universités, etc.), des
revendeurs ou des entreprises manufacturières - Gain ou avantage pécuniaire ’qu’on retire
d’un bien ou d’une activité. Marché-Profit
13. Quantité d’un bien ou d’un service qu’un agent économique peut acquérir dans un marché
donné ; expression statistique de la demande d’un marché pour un produit en fonction de son
prix. Demande
15. Association de salariés ayant pour objet la défense de leurs intérêts professionnels,
sociaux et économiques. Syndicat
21. Terme générique désignant les entités qui s’occupent principalement d’affaires d’argent et
qui offrent généralement à leurs clients des services financiers, par exemple une banque, une
caisse d’épargne et de crédit, une société de financement, une société de fiducie, une
compagnie d’assurances, une société de crédit-bail, ou encore un investisseur institutionnel.
Institution financière
23. Prix sur lequel les consommateurs et les producteurs se sont entendus dans un système de
libre marché. Prix d’équilibre

MINI CAS 1 : LES SECRETS DES LEADERS

Dans un article, publié dans le journal « les Affaires » trois questions d’intérêt ressortent.
1. Peut-on vraiment devenir un leader ?
Voici la réponse que l’on retrouve dans l’article : « Deux leaders sur trois nous ont dit qu’ils
n’auraient jamais soupçonné, plus tôt dans leur vie, qu’ils deviendraient des leaders. Un sur
trois n’a jamais eu de doute à cet effet ; l’un d’eux nous a même dit qu’à trois ans, il était déjà
chef à la garderie ! Une chose est certaine : on ne devient pas leader pour la gloire, sinon, on
finit par perdre sa crédibilité auprès des autres. On devient leader seulement si on a défini une
mission d’entreprise qui correspond à ce qu’on est et qui peut mobiliser l’organisation. Par
exemple, un dirigeant de la Commission des accidents du travail, un organisme administratif, a
dit qu’il "vise à restaurer la dignité des travailleurs qui ont perdu leur travail en les aidant à
trouver un autre emploi". Voilà une mission mobilisatrice. Il faut donc utiliser ses ressources
pour s’investir dans un rôle et ensuite, être en mesure de mobiliser les autres et de les amener à
nous suivre. »
2. Les leaders ont-ils un trait de caractère commun ?
Voici la réponse qui ressort de l’article : « Oui. La détermination alliée à la vision, c’est-à-dire
la ténacité appliquée à surmonter les obstacles. Un bon leader, c’est aussi une personne qui est
capable de bâtir, et qui peut faire le ménage dans les entreprises qui vont moins bien. Ce n’est
pas une personne qui ne vise qu’à gagner un concours de popularité. »
3. Existe-t-il un style de leadership particulièrement adapté au XXI e siècle ?
La réponse suivante est fournie : « La mondialisation exige que l’on puisse gérer la diversité et
voir grand, à l’extérieur de ses frontières. Il faut amener des gens très différents de soi à
collaborer, et parvenir à s’entendre. Il faut également que les gens que l’on dirige sachent qu’ils
peuvent devenir meilleurs. Autrement dit, les individus contrôleurs ne sont vraiment plus dans
la course ! [...]
Par rapport à l’ensemble des leaders canadiens interviewés, ceux du Québec se disent prêts à
prendre plus de risques, à innover davantage et à être plus créatifs. [...]
En conclusion, l’article nous présente les cinq caractéristiques indispensables au leader :
1. La capacité à évaluer l’environnement de l’entreprise ou de l’organisation et ses enjeux.
2. La disposition à pouvoir définir adéquatement une vision ou un but.
3. Le savoir-faire nécessaire pour orienter les troupes dans la bonne direction.
4. Le talent et la propension à encourager les gens à atteindre le but fixé.
5. La capacité à atteindre les objectifs.
Travail
Dans l’article, le terme « leader » semble être associé aux dirigeants d’entreprise strictement de
niveau supérieur. Dans chacun des trois extraits suivants tirés de cet article, trouvez l’indice qui
nous permet de faire une telle affirmation.
1. « [...] on ne devient pas leader pour la gloire, sinon, on finit par perdre sa crédibilité auprès
des autres. On devient leader seulement si on a défini une mission d’entreprise qui correspond
à ce qu’on est et qui peut mobiliser l’organisation. »
2. « La détermination alliée à la vision, c’est à dire la ténacité appliquée à surmonter les
obstacles. Un bon leader, c’est aussi une personne qui est capable de bâtir, et qui peut faire le
ménage dans les entreprises qui vont moins bien. »
3. « Par rapport à l’ensemble des leaders canadiens interviewés, ceux du Québec se disent prêts
à prendre plus de risques, à innover davantage et à être plus créatifs. »
Un leader doit prendre les risques et les initiatives avec une approche graduelle, doit être doté
d’une force de proposer et doit s’orienter vers l’acte. Il doit être capable de transmettre l’info
jusqu’au bas de la hiérarchie. Sans oublier qu’il doit trouver des solutions innovatrices aux
différents types de problèmes.
MINI CAS 2 : OFFRE D’EMPLOI
Voici un extrait d’une offre d’emploi pour un poste de directeur des ressources humaines.
Principales fonctions
• Produire des informations financières exactes
• Suggérer, maintenir et trouver des procédures de travail optimales
• S’assurer d’une utilisation efficiente des ressources humaines, financières et matérielles
• Participer à l’analyse des projets d’investissement
• Rechercher des sources d’aide financière
• Gérer les dossiers d’assurances et les rapports gouvernementaux
• Encadrer le processus d’embauche, d’intégration et d’évaluation des employés
• Suggérer et appliquer un programme d’évaluation de rendement
• Rédiger les contrats d’embauche et les politiques
• Préparer des rapports d’analyse de la gestion des ressources humaines
• Participer au projet de développement organisationnel
• Susciter un climat de travail sain et propice à la motivation et au travail d’équipe
Exigences
• Diplôme universitaire dans le domaine ou expérience équivalente de plus de 10 ans
• Maîtrise du français et de l’anglais oral et écrit
• Connaissance de Office
• Maîtrise du logiciel Microsoft
• Expérience en contexte d’entreprise privée
• Habileté à gérer de multiples priorités dans un environnement en changement et impliquant
un volume de travail important
• Mobilité occasionnelle pour déplacements dans la province
• Autonomie, humanisme et capacité d’adaptation
Répondez aux questions suivantes.
1. Selon vous, à quel niveau de cadre correspond cette offre d’emploi ? Expliquez votre
réponse.
Cadre des dirigeants D.R.H
2. Quelles sont les compétences requises pour occuper ce poste ? Précisez s’il s’agit de
compétences conceptuelles, techniques, relationnelles ou autres
Compétences conceptuelles ; Soft skills ; Compétences administratives (Droits de travail,
respect des droits des travailleurs ; Compétences interpersonnelles ; Gestion des hommes ;
Compétences techniques (exigences)
3. Quelles sont les attitudes requises pour occuper ce poste ? À l’aide de la liste des principales
fonctions fournie, nommez trois attitudes qui auraient pu être ajoutées à la liste des
exigences et justifiez vos réponses.
Gestion des projets ; Prise d’initiatives ; Développer un large réseau pour le compte de son
entreprise.
4. Quelles sont les aptitudes personnelles qui vous amèneraient à choisir un candidat plutôt
qu’un autre pour occuper ce poste ? Pourquoi ?
Recrutement interne :
Points positifs : Connaissance de l’entreprise (procédures, valeurs, rapports…), expérience
professionnelle, nouvelles idées, motivation.
Points négatifs : Jalousie, sabotage, mécontentement.
Recrutement externe :
Points positifs : Actif, faire bénéficier l’entreprise de nouvelles expériences
Points négatifs : Non connaissance de l’entreprise, difficulté d’intégration
CAS D’ENTREPRISE 2
Il y a cinq ans, vous avez pris la tête d’un important projet de recherche et développement,
portant sur un nouveau produit destiné à améliorer les systèmes de navigation embarqués dans
les voitures. Cette amélioration permettrait des économies substantielles et trouverait
facilement des débouchés dans l’industrie.
Depuis cinq ans, votre entreprise a engagé des sommes considérables dans ce projet. En réalité,
les 25 millions d’euros investis jusqu’à présent représentent plus que tous ses autres projets de
recherche réunis. Les ingénieurs estiment aujourd’hui que le produit devrait être prêt d’ici à un
an, à condition que les financements suivent. Vous leur avez donc alloué 5 millions d’euros
supplémentaires pour l’année à venir. Le mois dernier, vous avez eu vent de certaines
informations pour le moins gênantes. L’un de vos concurrents directs travaillait en secret sur
un dispositif similaire, et a annoncé plusieurs avancées majeures concernant son produit. Cette
société risque fort de vous prendre de vitesse, avec un procédé supérieur et moins coûteux que
le vôtre. Depuis son annonce, une enquête plus approfondie a confirmé la nouvelle. Le
problème est qu’elle affecte désormais la répartition des 10 millions d’euros que votre
entreprise avait prévu d’investir dans trois projets de recherche différents. La somme allouée
au projet Balthazar était de 5 millions d’euros. En doublant l’investissement, vos ingénieurs
considèrent que vous auriez bien plus de chances d’atteindre l’étape de la commercialisation en
même temps que vos rivaux.
Quelles que soient les sommes investies, ils précisent néanmoins que la technologie du
concurrent lui permettra de proposer un produit moins coûteux et de meilleure qualité. Deux
autres projets ont été lancés, mais n’en sont encore qu’au stade des balbutiements. Le projet
Melchior, relatif à un nouveau procédé de poinçonnage, a débuté l’an dernier. Si son retour sur
investissement demeure potentiellement modeste, la concurrence s’avère quant à elle quasi
inexistante – l’un de ses éléments fait en effet l’objet d’un brevet, ce qui préservera sa valeur
pendant de longue années. L’évaluation générale du projet Melchior a montré qu’il n’y avait
pas grand risque à le poursuivre, mais que l’entreprise n’en retirerait a priori qu’un bénéfice
limité. L’intérêt de monter un projet différent a été rapidement mis en évidence après le
lancement du projet Melchior. Le projet Gaspard exploiterait le même brevet, dans le cadre
d’une application distincte portant cette fois sur le fonctionnement même des poinçonneuses.
Plusieurs de vos ingénieurs ont exploré cet axe de recherche. En cas de succès, le produit serait
susceptible de générer d’importants revenus. Mais il existe de nombreux risques. En premier
lieu, il faudra à tout prix retenir les têtes pensantes du projet dans l’entreprise. Depuis peu, des
organisations semblables à la vôtre se livrent en effet une concurrence féroce pour débaucher
les meilleurs talents. Par ailleurs, les ingénieurs reconnaissent eux-mêmes le caractère plutôt
risqué de l’option envisagée. D’un côté, la taille du marché permettrait de couvrir très largement
 la totalité des dépenses de recherche consenties sur l’ensemble des projets engagés ces dernières
années. De l’autre, la poursuite du projet Gaspard provoquera une surenchère pour le
recrutement de nouveaux ingénieurs, et exposera les personnes en place aux tentatives de
débauchage des autres firmes, ce qui pourrait s’avérer coûteux pour l’entreprise. En
conséquence, malgré les bénéfices considérables auxquels on pourrait s’attendre, les risques
potentiels se révèlent au bout du temps tout aussi importants.
Instructions pour le groupe : Votre tâche consiste à débattre de vos différents projets de
recherche. Vous disposez au total d’une somme de 10 millions d’euros à répartir entre les trois
projets. Vous pouvez distribuer les fonds à votre convenance, mais il faut investir un minimum
de 2 millions d’euros sur chacun pour en assurer la continuation. Un financement inférieur ne
serait que pur gâchis, car le projet en question devrait alors s’interrompre en cours d’année.
Tout effort supérieur à 5 millions pour le projet Balthazar et à 2,5 millions pour le projet
Melchior et le projet Gaspard permettrait d’accélérer leur achèvement et d’accroître d’autant
les probabilités d’amélioration du produit final.

Projet Somme allouée Justification Style décisionnel adopté

Balthazar 5M Plus de chance à atteindre l’étape de Analytique
commercialisation en même temps que Directif
les rivaux. La technologie du concurrent Conceptuel
permet de proposer un produit moins
coûteux et de meilleure qualité.
Melchior 2M Exploitation du même brevet, dans le Conceptuel
cadre d’une application distincte qui Analytique
porte même sur le fonctionnement des Comportemental
poinçonneuses. En cas de succès, cela
va générer des revenus importants à
condition de retenir les têtes pensantes
du projet, en plus cela provoquera une
surenchère pour le recrutement de
nouveaux ingénieurs.
Gaspard 3M Nouveau procédé de poinçonnage avec Conceptuel
une concurrence qui s’avère inexistante, Analytique
avec un élément qui est breveté.

CAS 3 : CHOISIR UN EMPLACEMENT

Vous étudierez les informations qui suivent afin de dégager un consensus quant à la localisation
de votre nouvelle unité de production.
Vous faites partie de l’équipe de direction d’un équipementier automobile en activité depuis
sept ans. Au fil du temps, vous avez développé des relations étroites avec deux grands
constructeurs situés dans la région. La robustesse de ses produits a permis à votre entreprise
d’acquérir une solide réputation ; elle est considérée comme l’un des fournisseurs les plus
fiables du marché. L’an dernier, vous avez tenu une importante réunion relative à vos besoins
de croissance. L’usine actuelle tournait bien au-delà de ses capacités, et le groupe estima qu’il
serait impossible de répondre à la demande d’ici à deux ans. Vous devez à présent choisir le
lieu où vous implanterez votre prochaine unité de production.
Les agents immobiliers ont identifié trois emplacements potentiels. Vous devez opter pour l’un
d’entre eux et, compte tenu du contrat que vous venez de signer pour la fourniture de nouvelle
pièces, vous n’aurez pas le loisir de changer d’avis une fois votre décision prise. Chaque site
présente des points forts et des points faibles. Les principaux éléments exposés dans leurs
dossiers d’information respectifs sont énumérés ci-dessous. Votre tâche consiste à étudier les
différentes options et à dégager un consensus.
Site 1 (Zone industrielle urbaine)
Pour : Le maire vous presse d’installer votre nouvelle unité au cœur même de l’agglomération.
Il vous a promis une exonération des taxes communales pour les sept années à venir. En outre,
vos agents immobiliers sont en train d’examiner la possibilité de bénéficier de certains
avantages de la part de l’Etat. Les services locaux sont acceptables, et l’endroit s’avère très
pratique pour un grand nombre d’employés, étant donné sa position centrale et sa bonne
desserte routière. Vous avez repéré une vieille usine désaffectée en plein centre de la zone, qui
pourrait être rapidement réaménagée pour vous permettre d’accroître vos capacités de
production. En comparaison des deux autres sites, cette option se révèle peu coûteuse et assez
commode. Depuis, au vu des possibilités de recrutement, les postes crées devraient être pourvus
très rapidement.
Contre : Vous cultivez cependant de nombreux doutes par rapport à ce choix. D’une part, la
valeur du terrain n’a cessé de décroître au cours des quatre dernières années. Une rapide enquête
révèle que beaucoup de grandes entreprises ont quitté la région et que deux écoles primaires
situées à quelques rues de l’usine ont été fermées. Le quartier semble tomber en décrépitude.
Vous vous entendez relativement bien avec le maire, mais sa réélection s’annonce difficile et
vous craignez que les allègements fiscaux ne soient annulés. Au surplus, bien que le recrutement
de la main-d’œuvre nécessaire ne présente a priori aucune difficulté majeure, plusieurs cadres
ont fait part de leurs réticences à venir travailler ici. Les managers sont conscients qu’un grand
nombre d’entre eux devront être mutés, et vous avez surpris diverses remarques désobligeantes
concernant cet endroit, devant la machine à café ou au travers de certains e-mails. S’ils sont
transférés là-bas, quelques-uns de vos principaux collaborateurs vous ont d’ores et déjà annoncé
qu’ils démissionneraient.
Site 2 (banlieue)
Pour : Au nord de la ville s’étend une banlieue en plein essor qui affichait voilà quelques années
l’un des plus forts taux de croissance du pays. Les agents immobiliers ont découvert sur place
un site parfaitement adapté à la production de pièces automobile. Les taxes locales sont plutôt
élevées, mais s’expliquent par la construction récente de larges routes à plusieurs voies et la
réalisation de divers projets d’extension.
Les terrains disponibles se font de plus en plus rares, et la région est actuellement considérée
comme l’une des plus intéressantes pour qui cherche à s’implanter. Vos agents jugent le
moment idéal pour investir dans les environs, la valeur de l’immobilier étant encore appelée à
progresser au cours des années à venir. Ils soulignent également le prestige que l’entreprise
pourrait retirer d’une telle adresse, et l’opportunité de séduire de nouveaux clients attirés par le
développement des activités – surtout avec l’achèvement de la nouvelle autoroute d’ici deux ou
trois ans. D’autres grandes entreprises convoitent elles aussi le même terrain, qui risque donc
de vous échapper si vous ne décidez pas rapidement. Plusieurs cadres supérieurs habitent déjà
à proximité, et la plupart de leurs collègues souhaiteraient vivement s’y installer, séduits par
l’excellente réputation des établissements scolaires.
Contre : L’un des problèmes que vous entrevoyez est qu’il pourrait s’avérer difficile de recruter
pour un coût similaire le même nombre d’employés que dans la zone industrielle. De fait, le
département financier prévoit un coût du travail jusqu’à 25% plus élevé. L’addition du loyer
inquiète d’autant plus votre chef comptable. Elle souligne en effet que la structure des coûts,
telle qu’elle se présente aujourd’hui, ne laisserait à cette usine qu’un bénéfice marginal par
pièce inférieur de 70% à celui du site actuel. Elle vous rappelle les rumeurs évoquées l’année
précédente, selon lesquelles deux des principaux clients, confrontés à la concurrence tarifaire
accrue des fabricants étrangers, obligeait désormais leurs fournisseurs à comprimer leurs coûts.
Si les clients venaient à réclamer une baisse du prix unitaire, l’usine risquerait de sombrer un
certain temps dans le rouge et de ponctionner de précieuses ressources au détriment de
l’organisation.
Site 3 (zone rurale)
Pour : Deux agents immobiliers, en collaboration avec l’un de vos directeurs généraux, ont
déniché un troisième site possible. Votre plus gros client envisage de construire une vaste unité
de production à l’ouest de la ville, dans une zone rurale et comparativement peu développée,
située à trois heures de route environ. Votre collaborateur, ami proche des cadres dirigeants de
cette firme, a été mis dans le secret. Si votre entreprise installait sa prochaine usine à proximité
de celle de son client, vous en tireriez un avantage de taille pour la signature de futurs contrats.
Le coût du terrain serait bien plus faible qu’en banlieue de l’agglomération, et la zone est
considérée comme potentiellement attractive en termes de qualité de vie, avec plusieurs grands
parcs, des lacs et des sentiers pédestres à proximité, sans oublier, au sud, la présence d’une
petite ville en pleine expansion, à moins d’une demi-heure de route. Le coût du travail et les
impôts locaux s’avèrent plus avantageux encore que dans la zone industrielle, mais il faut
s’attendre à ce qu’ils augmentent rapidement dans les cinq ou sept années à venir, à mesure que
la région se développera.
Contre : Le problème majeur soulevé par vos ingénieurs se rapporte au fait qu’il faudrait
construire l’usine en partant de zéro, et que la distance géographique risque d’entraîner des
difficultés de coordination supplémentaires. A l’inverse des deux premiers sites, l’entreprise
subirait de ce fait des retards substantiels vis-à-vis de l’augmentation de ses capacités de
production. Le service du personnel estime que la région dispose d’un gisement de main-
d’œuvre suffisant, mais signale néanmoins que l’entreprise se trouverait vite en concurrence
avec son client si les deux usines devaient être mises en route simultanément. Ce facteur
pourrait devenir source de problème et de frictions, dans l’éventualité où le marché de l’emploi
ne répondrait pas aux prévisions de croissance annoncées. Si vous décrochez plusieurs des
contrats actuellement en négociation, il vous faudra sous-traiter auprès de nombreuses
entreprises différentes réparties sur une multitude de sites. Votre chef de fabrication s’oppose
résolument à cette idée, au motif que la qualité de vos produits constitue l’un de vos meilleurs
arguments de vente et qu’elle préférerait ne pas mettre en péril un tel avantage.
Questions
1 – Débattre des points positifs et négatifs associés à chacun des trois sites.
 2 – Laquelle de ces trois options faciliteront le plus et le moins une stratégie concurrentielle
de domination par les coûts ?
3 – Laquelle de ces options serait la plus préjudiciable à une stratégie axée sur la qualité ?

Site Points positifs Points négatifs

1 Exonération des taxes communales pour les 7 ans à venir.
Bonne desserte routière.
Usine désaffectée qui pourrait être rapidement
réaménagée.
Option peu coûteuse et assez commode.
Postes crées pourraient être dépourvus rapidement.
2 Taux de croissance élevé dans cette zone.
Adaptation du site à la production des pièces automobiles.
Réalisation de divers projets d’extension.
Région importante à l’implantation.
Opportunités de séduire de nouveaux clients.
Achèvement de la nouvelle autoroute.
Progression de la valeur de l’immobilier.
Cadres supérieurs habitent à proximité.
D’autres grandes entreprises convoitent le même terrain.
Construction récente de larges routes à plusieurs voies.
3 Avantage de taille pour la signature de futurs contrats.
Faible coût du terrain.
Coût de travail avantageux.
Zone attractive en termes de la qualité de vie.
Décroissance de la valeur du terrain.
Réélection du maire s’annonce difficile.
Menace de démissions des collaborateurs.
Plusieurs cadres ont fait part de leurs
réticences à venir travailler dans ce site.
Difficulté de recruter pour des coûts
similaires le même nombre d’employés.
Bénéfice marginal inférieur à 70%.
Usine risque de sombrer si les clients
réclament une baisse du prix unitaire.
Augmentation du coût du travail jusqu’à
25% .
Distance géographique risque d’entrainer
des difficultés de coordination
Construction de l’usine à partir de zéro.
Retards vis-à-vis de l’augmentation de ses
capacités de production.
Concurrence avec son client sur la main
d’œuvre si les 2 usines doivent être mises
en route simultanément.

Le 1er site est plus favorable alors que le 2ème site est moins favorable (pour une stratégie
concurrentielle de domination par les coûts).
Le 3ème site est plus préjudiciable à une stratégie axée sur la qualité (attractive en termes de la
qualité de vie).
CAS 1 : COMMENT VEG PRO A INVENTE LE WOK... EN PLASTIQUE
« Relever le goût et la texture d’un repas cuisiné au wok... avec un bol de plastique allant au
four microondes. C’est le pari un peu fou que s’est donné l’entreprise Veg Pro, de Sherrington,
en Montérégie. Elle l’a relevé en lançant l’automne dernier, après deux ans de conception, la
gamme Sauté santé. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise a dû concevoir un bol exclusif. [...]
Ce qui nous a ralentis, c’était de nous assurer que le bol ne fonde pas dans le micro-ondes,
raconte Sylvain Racette, viceprésident, ventes et marketing chez Veg Pro. L’idée d’un
couvercle rigide, adoptée au départ, a été écartée pour éviter tout risque de fissure lors de la
cuisson.
L’option de plutôt apposer sur le dessus une pellicule flexible, du type de celle que l’on retrouve
sous le couvercle rigide des pots de yogourt, a ensuite été analysée. Une telle technologie
permettrait à la fois de modifier l’atmosphère pour conserver la fraîcheur de certains légumes
empaquetés et d’engendrer une cuisson vapeur dans le micro-ondes, sans faire éclater le
contenant.
Le secret est dans la sauce ; Luc Van Winden, directeur RD chez Veg Pro, a réalisé sans succès
des recherches en Europe pour trouver une colle allant au micro-ondes pouvant permettre de
fixer ce type de pellicule. Un design avec des cavités sur les pourtours a finalement été mis au
point pour en arriver à une pellicule flexible pouvant s’ouvrir et se refermer en s’agrippant au
contenant. Pour reproduire l’impression d’un plat sauté au wok, la recette devait fonctionner
avec les propriétés du contenant. Comment j’ai fait ? Il y a quelques soirs où j’ai eu du mal à
m’endormir, confie Luc Van Winden, qui possède une trentaine d’années d’expérience en
hôtellerie. La clé : la sauce, qui crée l’humidité nécessaire à la cuisson vapeur. L’équilibre
trouvé entre les légumes feuilles, gorgés d’eau, et les légumes racines, plutôt secs, aide à
atteindre ce résultat.
Comme le bol constituait aussi l’emballage, l’apparence se devait d’être alléchante. Pour
poursuivre dans la veine des autres produits de l’étiquette Attitude fraîche, Veg Pro voulait un
plastique transparent pour mettre en valeur les légumes à l’intérieur.
Veg Pro prévoit vendre 3 millions de bols en Amérique du Nord en 2015 et réaliser un chiffre
d’affaires de 15 à 20 M $ avec les ventes au détail qui lui seront associées. Cette innovation
ouvre des possibilités pour l’avenir du portefeuille de produits de l’entreprise, au-delà des sautés
thaïs, général Tao, teriyaki et sauce aigre-douce en vente dans les épiceries depuis l’automne.
Luc Van Winden prévoit concevoir dans les prochains mois d’autres recettes de prêt-à-manger
à partir des nouvelles possibilités offertes par ces bols. »
Questions
1. Quel type de compétences ressort le plus chez les cadres dirigeants de l’entreprise Veg Pro?
Conceptuelles et techniques.
2. Citez les phrases du texte qui permettent de constater la mise en oeuvre de ces compétences.
Conceptuelles : « …a dû concevoir un bol exclusif… », « …prévoit de concevoir dans les
prochains mois d’autres recettes de prêt-à-manger à partir des nouvelles possibilités offertes par
ces bols »
Techniques : « …apposer sur le dessus une pellicule flexible, », « …Une telle technologie
permettrait à la fois de modifier l’atmosphère pour conserver la fraîcheur…d’engendrer une
cuisson vapeur dans les micro-ondes, sans faire éclater le contenant ».
3. Démontrez, à l’aide des phrases tirées du texte, que les cadres de Veg Pro possèdent les
quatre qualités suivantes : l’audace, la créativité, l’innovation et la persévérance.
Audace : « C’est le pari un peu fou que s’est donné l’entreprise Veg Pro ».
Persévérance : « Elle l’a relevé en lançant l’automne dernier, après deux ans de conception ».
Innovation : « …pour trouver une colle allant aux micro-ondes… », « …plastique transparent
pour mettre en valeur les légumes à l’intérieur ».
Créativité : « Un design avec des cavités sur les pourtours…pour en arriver à une pellicule
flexible pouvant s’ouvrir et se refermer en s’agrippant au contenant ».
ETUDE DE CAS : BRASSER LA SOUPE
Campbell Soup Co. est une société de fabrication de produits alimentaires parmi les plus
anciennes et les plus connues dans le monde. Pourtant, la demande pour son principal produit,
la soupe concentrée, a baissé d’environ 30 % au début des années 2000, lorsque les
consommateurs ont abandonné les soupes transformées, riches en sel, pour se tourner vers des
soupes meilleures pour la santé, à faibles teneurs en matières grasses et en sodium.
Les bénéfices nets et le prix de l’action de Campbell ont chuté quand les ventes de ses soupes
se sont effondrées. En 2001, les administrateurs de l’entreprise ont donc choisi un nouveau chef
de la direction, Douglas Conant, pour les aider à corriger la situation. Monsieur Conant a jugé
qu’il était nécessaire d’établir un plan de redressement de trois ans pour permettre à l’entreprise
de raffermir sa position sur le marché vis-à-vis de concurrents dynamiques comme General
Mills, dont la division Progresso Soup avait attiré de nombreux clients de Campbell grâce à de
nouvelles gammes de soupes santé originales.
Une des premières mesures prises par le nouveau dirigeant a été d’analyser les opportunités et
menaces dans le secteur. Cela lui a permis de constater que la croissance du segment des
produits biologiques et santé dans le marché de l’alimentation et celle du nombre de types de
produits prêts-à-servir (ou plats cuisinés) constituaient une menace pour la principale activité
de Campbell, soit les soupes. Cette analyse montrait aussi que Campbell était un chef de file
dans les segments du marché des produits alimentaires santé à faible teneur en glucides et de
luxe.
Une fois l’analyse de l’environnement externe terminée, monsieur Conant s’est intéresséaux
ressources et aux capacités de l’entreprise. Grâce à une analyse interne, il a pu y découvrir un
certain nombre de problèmes importants (faiblesses), par exemple des niveaux de dotation en
personnel trop élevés par rapport à ceux de la concurrence et des coûts liés à la fabrication des
soupes supérieurs à la normale en raison de la vétusté du matériel.
En outre, le chef de la direction a remarqué que chez Campbell, la culture était très
conservatrice, en ce sens que les employés semblaient effrayés à l’idée de prendre des risques,
une attitude qui pose un sérieux problème dans un secteur où les goûts des consommateurs
changent constamment et où il faut continuellement développer de nouveaux produits.
Par contre, l’analyse a révélé deux points forts importants (forces) : Campbell profitait
d’importantes économies d’échelle en raison des quantités considérables de produits
alimentaires qu’elle fabrique et elle possédait une division de recherche et développement de
grande qualité, capable de concevoir de nouveaux produits alimentaires attrayants.
À l’aide de ces renseignements, monsieur Conant et ses gestionnaires ont pris une série de
décisions. Campbell avait besoin d’utiliser ses habiletés en matière de développement de
produits pour revitaliser ses activités de base et les modifier, ou pour les réinventer de façon à
tenter de séduire les consommateurs de plus en plus préoccupés de leur santé, mais qui n’ont
pas toujours le temps de cuisiner. Il lui fallait aussi élargir sa gamme dans des segments du
marché tels que les aliments santé et sport, les produits de collation et les aliments de luxe.
De plus, pour augmenter son chiffre d’affaires, Campbell devait s’introduire dans de nouveaux
points de vente, par exemple les cafétérias de bureaux et de collèges ainsi que d’autres services
de restauration de masse, de façon à élargir l’accès des consommateurs à ses produits. Enfin, il
fallait décentraliser l’autorité au profit de cadres d’échelons inférieurs dans l’entreprise et leur
donner la responsabilité de développer de nouveaux produits dans le domaine des soupes, de la
boulangerie et du chocolat pour satisfaire les besoins sans cesse changeants des consommateurs.
Monsieur Conant espérait ainsi revitaliser la culture peu dynamique de Campbell et accélérer
l’arrivée de produits nouveaux ou améliorés sur le marché.
En résumé, cette analyse lui a permis de découvrir trois projets importants de croissance :
1) dans le marché en plein essor des boissons santé et sportives, où Campbell occupait déjà une
place avec son jus V8 ;
2) dans le marché en plein essor des pains et des biscuits de qualité supérieure, où l’entreprise
concurrençait ses rivales avec sa marque Pepperidge Farm ;
3) dans le domaine des produits du chocolat, où sa marque Godiva avait accru son chiffre
d’affaires au cours des années 1990.
Lorsque le chef de la direction de Campbell a mis son plan en application, les ventes de
nouvelles soupes ont augmenté. Il a donc commencé à accorder plus d’importance à la vente de
soupes dans des points de vente tels que 7-11 et Subway, plutôt que dans les supermarchés, et
même à la privilégier59. Vers 2004, les analystes ont déclaré qu’il avait nettement amélioré le
rendement de Campbell, mais qu’il lui restait encore beaucoup à faire étant donné que la marge
bénéficiaire continuait de diminuer. Monsieur Conant a donc décidé que Campbell fabriquerait
davantage de produits pour satisfaire aux exigences d’une alimentation à faible teneur en
glucides, par exemple de nouveaux types de pains et de biscuits faibles en sucre. Il a aussi
décidé de réduire les activités de l’entreprise pour diminuer ses coûts. Son objectif était d’élever
la marge bénéficiaire de Campbell au niveau de celles de ses principaux concurrents, soit Kraft
et General Mills, et d’y parvenir avant 2007, à l’aide d’un nouveau plan triennal.
En 2006, monsieur Conant avait atteint ses objectifs dans l’ensemble : la division des soupes
avait connu un redressement tandis que celles de Pepperidge Farm et Godiva enregistraient des
chiffres d’affaires et des bénéfices nets records (les ventes des craquelins Goldfish avaient
augmenté de 100 % ! Le prix de l’action de Campbell a grimpé en flèche, de sorte que monsieur
Conant et les employés de tous les niveaux ont reçu des primes destinées à récompenser leurs
efforts inlassables pour rétablir la rentabilité de l’entreprise. Toutefois, monsieur Conant a
immédiatement déclenché une nouvelle série d’analyses FFOM pour trouver d’autres projets,
développer des types de produits originaux et aller ainsi chercher de nouveaux clients.
En ce qui a trait aux menaces, il apparaissait clairement que les consommateurs voulaient des
produits alimentaires d’une plus grande valeur nutritive pour leurs repas et leurs collations.
Monsieur Conant a donc remis en branle le processus de recherche en vue de rendre les produits
de son entreprise plus attirants pour les consommateurs préoccupés de leur santé. La première
possibilité consistait à modifier la recette d’un certain nombre de soupes de façon à réduire leur
teneur en sodium. Par conséquent, dès 2007, Campbell a mis sur le marché de nouvelles sortes
de soupes à faible teneur en sel. La seconde possibilité consistait à créer des soupes nutritives
de luxe pour lesquelles l’entreprise pourrait exiger un prix plus élevé. Ces deux initiatives ont
donné de bons résultats. Par contre, pour respecter le nouvel objectif de
Campbell de produire des aliments plus nutritifs, monsieur Conant s’est demandé si sa marque
pourtant très rentable de chocolats Godiva cadrait avec la nouvelle vocation de l’entreprise. Il
a décidé qu’elle se classait maintenant parmi les points faibles de l’organisation et l’a vendue
pour 850 millions de dollars en 2008. Il a ensuite utilisé une partie du produit de cette vente
pour donner à l’entreprise de nouveaux points forts. Par exemple, il a investi dans la recherche
et le développement en vue de doter la fonction des habiletés nécessaires pour adapter les
marques de Campbell aux besoins des consommateurs dans des pays comme l’Inde et la Chine,
une mesure qui a été le fer de lance de l’expansion des activités de l’entreprise. Sous la férule
de Douglas Conant, la valeur des actions de Campbell a augmenté, de même que celle des
dividendes annuels. Toutefois, après 2010 et à la suite d’une autre analyse FFOM dans un
environnement en mutation constante, l’entreprise a fait volte-face.
Vers 2011, le chiffre d’affaires a commencé à stagner et la nouvelle chef de la direction, Denise
Morrison, a abandonné la stratégie des produits à faible teneur en sodium pour tenter de
récupérer des parts de marché. Dans les soupes haut de gamme Select Harvest, cette teneur est
alors passée de 480 à 650 mg par portion63. Les plans d’expansion à l’échelle internationale
ont été maintenus, mais il semble qu’en Amérique du Nord, la clientèle loyale des enfants de
l’après-guerre a persisté à vouloir retrouver dans sa soupe le goût salé de son enfance.
QUESTION
Effectuez une analyse FFOM de la société Campbell.

Forces : Faiblesses :
Etre connue dans le monde. Baisse de la demande du produit principal.
Nomination d’un nouveau directeur. Baisse du bénéfice net et de prise de l’action.
Possession d’une division R&D d’haute Culture organisationnelle très conservatrice.
qualité. Non prise des risques.
Profiter des économies d’échelle. Niveau de dotation en personnel très élevé.
Investissements dans la R&D. Coût de fabrication de la soupe supérieur à la
normale.
Considérer la marque Godiva comme une
faiblesse.
Opportunités : Menaces :
Attirer de nouveaux clients grâce à de Croissance du segment des produits
nouvelles gammes de soupes santé biologiques et santé dans le marché de
originales. l’alimentation et celle des produits prêts à
Introduire de nouveaux points de vente. servir.
Chef de file dans le segment des produits Existence des produits de substitution.
alimentaires. Changement de goût des consommateurs.
3 projets en croissance. Kraft et General Mills.

Cas d’entreprise : LE DÉVELOPPEMENT D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

De même que la population locale, la concurrence a augmenté. Monsieur Lavallée s’est rendu
compte assez tôt que la Laiterie Mac et que la Pharmacie Soigne tout étaient en mesure de
présenter à leurs clients un plus grand choix de produits que son magasin général.
Il a donc dû trouver une nouvelle façon de gérer sa petite entreprise pour qu’elle survive à la
concurrence de ces géants. Il a commencé par faire un remue-méninges à la recherche de
nouvelles stratégies et il s’est renseigné sur les nouvelles tendances dans le secteur de
l’alimentation. L’idée lui est venue qu’il pourrait y avoir un créneau dans la vente des produits
de spécialité, par exemple des aliments biologiques et des plats gastronomiques, qui serait
rentable pour son établissement. Le cas échéant, monsieur Lavallée ne serait plus en
concurrence avec les grandes surfaces. Il a donc rebaptisé son magasin « Les joyaux du terroir
» et a commencé à entreposer une grande variété de produits gastronomiques locaux. Il a ajouté
à son offre des aliments de luxe, des fromages de la région, du pain frais et des fruits et légumes
biologiques. Le problème de dénicher chez les agriculteurs et les producteurs locaux des
fournisseurs fiables aurait pu constituer une pierre d’achoppement à ce projet mais, fort
heureusement pour lui, monsieur Lavallée pouvait compter sur Jeannette Khan pour diriger les
activités d’approvisionnement et de logistique des Joyaux du terroir.
Son plan a fonctionné. Les clients ont été ravis de son nouveau concept de supermarché de luxe.
Les produits de qualité supérieure qu’il avait décidé de tenir en magasin se sont envolés
rapidement. Lorsqu’il s’est rendu compte qu’il lui fallait tourner cet engouement à son
avantage, monsieur Lavallée a sans cesse augmenté la variété des aliments et des boissons
biologiques de choix qu’il offrait à ses clients. Tirant parti de la popularité du nom de son
magasin, il a mis sur le marché des produits portant l’étiquette « Les joyaux du terroir ».
Aujourd’hui, plus de 80 % des articles vendus dans son magasin portent cette étiquette et
respectent des normes de production durable sur le plan environnemental.
Pour rester concurrentiel dans le secteur d’activité des produits alimentaires de qualité
supérieure et pour encourager ses clients à continuer de lui acheter des produits biologiques à
prix élevés, monsieur Lavallée a compris qu’il devait offrir un excellent service à la clientèle.
Il a donc fourni une formation et un soutien à ses employés. Ceux-ci, sentant maintenant que
leur patron les apprécie, donnent un excellent service à leurs clients, avec lesquels ils
développent des relations amicales et qu’ils connaissent même souvent par leur nom.
Monsieur Lavallée est particulièrement satisfait de la façon dont son entreprise se comporte
envers ses parties prenantes. Il évalue la possibilité de rédiger un code d’éthique en bonne et
due forme qui servirait de guide aux nouveaux employés et leur ferait connaître la culture de
l’entreprise.
QUESTIONS
1. Déterminez les parties prenantes de l’entreprise dans ce cas.
Parties prenantes : Clients, fournisseurs (agriculteurs et producteurs locaux) et les employés.
2. Quelles menaces et quelles opportunités sont présentes dans l’environnement concurrentiel
et l’environnement général des Joyaux du terroir ?
Menaces : Laiterie Mac et pharmacie Soigne + Ne pas trouver des fournisseurs fiables.
Opportunités : Satisfaction des clients + Vendre des produits de spécialité, aliments bio,
produits de luxe.
3. Comment décririez-vous la façon dont l’entreprise de monsieur Lavallée se comporte en
matière d’éthique et de responsabilité sociale ?
 La fiabilité des fournisseurs.
 Vente des articles respectant les normes de production sur le plan environnemental.
 Former et orienter le RH
 Réserver un excellent service à la clientèle.
4. Comment monsieur Lavallée utilise-t-il les éléments qui lui procurent un avantage
concurrentiel ?
 Les étiquettes respectant les normes de production sur le plan environnemental.
 Fourni des formations et du soutien à ses employés.
 Offrir un excellent service à la clientèle.
 Augmenter la variété des aliments.
 Ajouter des aliments de luxe.
 Se renseigner sur les tendances dans le secteur d’alimentation.
MINI CAS :
La société Miam se spécialise dans la fabrication de plats cuisines. Les plats sont présentés dans
des contenants pouvant aller au four à micro-ondes on an four traditionnel, enveloppés dans me
pellicule moulante Les plats sont vendus dans un emballage en carton.
Roger travaille comme opérateur de la chaine d'empaquetage. Un système automatique, muni
d'un tapis convoyeur, transporte les plats recouverts de la pellicule moulante jusqu’au dispositif
qui fait la mise en boîte. Depuis quelques jours, une défectuosité du système perturbe
considérablement le travail de Roger ; il ne semble plus possible de régler la vitesse du tapis
convoyeur, et les plats arrivent trop vite, ce que provoque un trop-plein. Roger est donc obligé
de présenter manuellement chaque plat pour que le dispositif l'empaquette. Le réparateur doit
venir la semaine prochaine, et en attendant c'est toute la production de l'usine qui est ralentie.
Curieux et bricoleur, Roger est resté hier soir après les heures de travail pour examiner le
dispositif. Il a fini par découvrir qu'un clapet est à l'origine du problème ; en le fixant avec un
simple carton d'allumettes, Roger a constaté que la vitesse du tapis pouvait être contrôlée
adéquatement.
Heureux de sa trouvaille, il en a parlé ce matin à son contremaitre. Contre toute attente, ce
dernier l'a rabroué en disant que Roger aurait dû se mêler de ses affaires.
Question : En se basant sur cet incident, comment définissez-vous le modèle
organisationnel de cette entreprise ? Justifiez votre réponse.
Le modèle organisationnel de cette entreprise est mécaniste car lorsque Roger a trouvé la
solution au problème et en a parlé à son contremaitre, ce dernier lui a demandé de se mêler de
ses affaires (respecter les règles strictes du travail) et que la tâche de réparer la machine revient
au réparateur. Ce type tue la créativité.
MINI CAS 1 : ACCELERER L’ELABORATION DE SITES INTERNET
Vous avez été récemment embauché par une entreprise de conception, de production et
d’hébergement de sites Internet dont la spécialité, la conception de sites animés, suscite
beaucoup d’attention et attire de nouveaux clients. En ce moment, ses employés sont répartis
au sein des fonctions de l’entreprise, soit les fonctions matériel, conception de logiciels, art
 graphique, hébergement de sites Internet, marketing et ressources humaines. Les membres de
chaque fonction travaillent à tour de rôle sur un nouveau projet, de la demande initiale du client
jusqu’à l’hébergement final en ligne du site Internet.
Toutefois, en ce moment, l’entreprise éprouve un problème de gestion du temps : entre l’étape
de l’idée initiale d’un site et celle de sa mise en ligne, il s’écoule en moyenne une année. Elle
voudrait réduire cette période de moitié pour protéger et élargir son créneau. En discutant avec
d’autres gestionnaires, vous découvrez que la cause du problème réside dans la structure par
fonction de l’entreprise, qui ne permet pas aux employés d’élaborer des sites suffisamment vite
pour répondre aux exigences des clients. Ils désirent que vous leur proposiez une structure
organisationnelle plus appropriée.
1. Discutez de propositions que vous pourriez formuler afin d’améliorer la structure par
fonction actuelle de l’entreprise de façon à accélérer l’élaboration des sites Internet.

Direction

Matériel Conception Art RH Marketing Hébergement

logiciel graphique sites internet

 Chaque personne doit faire ses tâches d’une manière efficace et rapide.
 Faire des discussions entre les membres des différentes fonctions afin de proposer des
nouvelles idées ou corriger des idées non convenables.
 Il faut travailler sur le système de coordination entre eux : La mise en place d’une équipe
inter fonctionnelle composée des membres issus des différentes fonctions (M, CL, AG, RH,
Marketing, HSI).
Inconvénient : Faible coordination entre les fonctions.
2. Évaluez les avantages et les inconvénients de remplacer la structure actuelle par
chacune des structures suivantes afin de réduire les délais d’élaboration des sites.
a) La structure par départementalisation ou divisionnaire
Avantages Inconvénients
 Meilleure coordination entre les  Augmentation des coûts liés à la
services fonctionnels répétition des ressources
 Possibilités de modification de la taille  Priorisation des objectifs des divisions
de l’entreprise au détriment des intérêts de l’entreprise
 Réaction souple aux changements

b) La structure matricielle
Avantages
 Amélioration du service à la clientèle
grâce à l’implication de chefs de
projets
 Résolution efficace des problèmes au
niveau des équipes
Inconvénients
 Perte de temps à cause de la multiplication de réunions
intragroupes
 Apparition des conflits entre les responsables des groupes
fonctionnels et les responsables des groupes projets
 Dualité de commandement
 c) La structure par équipe de produit
Avantages
Suppression des frontières entre les
services fonctionnels
Accélération du processus décisionnel et
amélioration de la qualité
Inconvénients
Pression importante sur les équipes pour
la réalisation des hautes performances
Existence de ligne hiérarchique floue

MINI CAS 2 : LA CULTURE ET LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

À titre de président et chef de la direction des Joyaux du terroir, Maurice Lavallée gère le
processus de fabrication à l’externe des produits de sa marque maison et il supervise le travail
des employés du magasin, tandis que Janet Khan s’occupe de l’approvisionnement en produits
biologiques et gère le service de livraison. Tous deux ont besoin que leurs employés respectifs
présentent une performance organisationnelle remarquable, mais ils ont une vision très
différente de la façon de les motiver. Monsieur Lavallée a choisi comme méthode la
décentralisation de l’autorité. Il accorde aux membres de son personnel de vente l’autonomie
décisionnelle nécessaire pour qu’ils assument la responsabilité de satisfaire les besoins des
clients. Il a créé un environnement dans lequel il respecte la façon de faire de tous ses employés
et où ces derniers perçoivent qu’il reconnaît la valeur de chacun d’eux en tant que personne.
Plutôt que de les obliger à suivre des règles strictes, il les laisse libres de prendre des décisions
et de fournir aux clients des services personnalisés. Les employés ont donc l’impression qu’ils
sont eux aussi « propriétaires » du magasin. Par contre, les employés de madame Khan
l’accusent de faire de la « microgestion ». Par exemple, même si elle ne connaît pas la ville
aussi bien que les conducteurs des camions de livraison, elle insiste pour déterminer la
logistique de ce service. Cette façon de faire a pour résultat qu’un petit nombre seulement des
livraisons se font aux heures convenues. Le plus souvent, les livreurs ne trouvent personne sur
place parce qu’ils arrivent trop tôt ou trop tard. Ils sont également mécontents des règles
compliquées que leur impose madame Khan et des multiples formulaires qu’ils doivent remplir
pour la satisfaire.
1. Établissez l’organigramme des Joyaux du terroir.

Direction générale

Approvisionnements en
Fabrication Livraison
produits biologiques

2. Décririez-vous la structure de l’entreprise comme étant de type organique ou

mécaniste ?
La structure de l’entreprise est mixte puisqu’on trouve les caractéristiques du modèle organique
et en même celles du modèle mécaniste.
3. Donnez les caractéristiques de la culture des Joyaux du terroir selon le point de vue
des employés du magasin (sous la supervision de monsieur Lavallée), et ensuite, selon
le point de vue des conducteurs de camions de livraison (sous la supervision de
madame Khan).
 Selon le point de vue des employés du magasin sous la supervision de monsieur Lavallée :
Valoriser une culture de travail collaborative et respectueuse, où chaque employé est encouragé
à contribuer avec ses propres idées et à prendre des initiatives pour satisfaire les clients (avoir
le sentiment d’être propriétaire)
 Selon le point de vue des conducteurs de camions de livraison (sous la supervision de
madame Khan) :
Respecter les règles strictes de travail, remplir les multiples formulaires, ils ont l’impression
d’être surveillés tout le temps.
4. Quelles méthodes et techniques madame Khan pourrait-elle privilégier afin de
motiver les conducteurs des camions de livraison et de favoriser une culture
organisationnelle mieux adaptée aux circonstances ?
 Encourager la communication en donnant aux conducteurs de camions de livraison
l’opportunité d’exprimer leurs préoccupations et leurs idées pour améliorer le service de
livraison tout en essayant de les appliquer sur le terrain.
 Techniques et méthodes qui favorisent la décentralisation et l’implication des conducteurs
dans le décisionnel.
 Prendre en compte leurs idées et leurs commentaires pour améliorer les procesuus de
livraison.
CAS D’ENTREPRISE :
Au printemps 2008, la multinationale Pharmix se portait acquéreur de Bekchem, PME
québécoise spécialisée dans la production de vitamines et d’hormones de synthèse. Le siège
social du groupe Pharmix se trouve à Philadelphie, et la société a de nombreuses filiales dans
plusieurs pays.
Les dirigeants ont émis un communiqué pour informer tous les anciens employés de Bekchem
qu’ils conserveraient leurs emplois, mais qu’il y aurait de nouvelles affectations pour éviter les
dédoublements avec les tâches effectuées par les employés de Pharmix. La mise en place de la
nouvelle structure s’est faite sur une période de quatre mois ; ensuite les nouveaux employés se
sont installés dans les locaux de Pharmix, au centre-ville.
On constate que cette fusion ne va pas sans heurts. Les anciens travailleurs de Pharmix
perçoivent les nouveaux venus comme des envahisseurs. Le nouveau partage des tâches a fait
bien des mécontents. Par exemple, Robert Bruneau, qui représentait Pharmix auprès des
pharmacies et magasins de produits naturels de l’île de Montréal depuis plusieurs années, est à
présent affecté à ceux de la Montérégie ; c’est Eve Dupuis, anciennement de Bekchem, qui est
affectée à l’île de Montréal. Robert est furieux, il raconte à qui veut l’entendre qu’il a mis des
années à construire une relation de confiance avec les commerces de Montréal, et que c’est
quelqu’un d’autre qui va en recueillir les fruits.
Les anciens de Bekchem ont du mal à s’habituer à certaines façons de faire de Pharmix. Par
exemple, les représentants doivent rédiger un rapport mensuel détaillé pour justifier leurs
déplacements et le temps passé à l’extérieur des bureaux. Chez leur ancien employeur, ce genre
de rapport n’existait pas, seuls les résultats comptaient et ceux –ci étaient jugés d’après le
nombre de commandes. Jean Généreux, le directeur des ventes, ancien de Bekchem, a suggéré
à John Swift, directeur général de Pharmix Québec, d’abandonner ces rapports, mais celui-ci a
répondu qu’on y tient au siège social canadien, à Toronto, pour savoir ce que chaque
représentant fait de son temps. Dans une organisation de cette envergure, c’est le seul moyen
de suivre le travail de chaque employé ; Jean Généreux craint que d’autres difficultés ne se
présentent. Il remarque depuis quelques semaines un certain absentéisme et il constate qu’il y
a de fréquentes disputes entre les représentants.
Question :
Comment adapter le modèle organisationnel pour rétablir un climat de travail
harmonieux et productif ?
Pharmix acquéreur de Bekchem :
Les anciens travailleurs de Pharmix perçoivent les nouveaux venus comme des envahisseurs.
Le nouveau partage des tâches a fait un bien des mécontents. Les représentants doivent rédiger
un rapport mensuel détaillé pour justifier leurs déplacements et le temps passé à l’extérieur des
bureaux. Les résultats comptaient et ceux-ci étaient jugés d’après le nombre de commandes.
Un certain absentéisme et de fréquentes disputes entre les représentants.
 Choc de culture organisationnelle
Structure de Pharmix : Mécaniste
Structure de Bekchem : Organique
Le climat de travail est toxique.
L’adoption d’un modèle organisationnel dans lequel on peut adopter une structure simultanée
avec les caractéristiques du modèle mécaniste et en même temps les caractéristiques du modèle
organique.
CAS D’ENTREPRISE :
Avec son siège en Finlande, Nokia est le premier fabricant mondial de téléphones portables et
la marque est connue un peu partout. Pourtant, son P.D.G., Jorma Ollila, n’est pas satisfait des
résultats actuels et souhaite assurer l’avenir de l’entreprise.
Depuis son lancement en 1865 avec une usine de pâte à papier, la marque a fait du chemin.
Avec le temps, elle s’est transformée en un conglomérat d’activités, de la production de papier
à celle de produits chimiques et de caoutchouc. C’est toutefois dans les années 1990 que
l’entreprise a pris un visage prononcé et s’est lancée dans le secteur encore balbutiant des
télécommunications. Aujourd’hui, Nokia est une compagnie mondiale dont les secteurs de
croissance sont principalement les télécommunications avec et sans fil. Elle emploie plus de
56000 personnes à travers le monde, dont un tiers se consacre à la recherche de produits.
L’engagement envers l’innovation se dénote par le lancement incessant de produits meilleurs
que la concurrence (dont le modèle en or 18 carats ou de platine pour 21000 dollars, avec écran
en cristal). La marque a également su approvisionner les détaillants et compagnies
téléphoniques avec les quantités justes et au moment opportun. En retour, la clientèle a
approuvé, offrant à Nokia une part de marché de 38% dans un domaine aussi disputé que celui
de la téléphonie mobile. Quel a été le secret ? Selon Ollila, le fonctionnement de Nokia rend
l’entreprise plus pragmatique, plus déterminée et plus flexible que ses concurrents. Pour
reprendre ses mots, il s’agit « d’une manière de générer une confrontation d’idées entre les
gens. Connaissez-vous beaucoup d’endroit où il est question de méritocratie, où vous pouvez
vous divertir penser en dehors des normes établies et même faire des erreurs ? ».
Ollila a structuré l’entreprise d’une façon totalement non hiérarchique. Souvent, il est difficile
de savoir qui est responsable de quoi, mais les employés apprécient cette liberté une fois qu’ils
en ont pris l’habitude. Ce type de management flou et peu contraignant favorise la créativité,
l’esprit d’entreprise et la responsabilité personnelle. Pour compenser une telle flexibilité, des
objectifs financiers stricts gardent les employés dans des limites acceptables.
Et selon Ollila, Nokia serait encore plus performante si elle devenait une véritable organisation
apprenante.
Questions :
1 – Décririez-vous Nokia comme une organisation plutôt mécaniste ou plutôt organique ?
Expliquez pourquoi et illustrez votre point de vue à l’aide d’exemples.
Nokia est une organisation organique. Il est difficile de savoir qui est responsable de quoi, mais
les employés apprécient cette liberté une fois qu’ils en ont pris l’habitude. Ce type de
management flou et peu contraignant favorise la créativité, l’esprit d’entreprise et la
responsabilité personnelle.
Selon Ollila, « Nokia est plus flexible que ses concurrents ». « C’est un endroit où vous pouvez
vous divertir, penser en dehors des normes établies et même faire des erreurs ».
Pour compenser une telle flexibilité, des objectifs financiers stricts gardent les employés dans
des limites acceptables.
2 – En quoi la technologie et les communications ont-elles influencé la structure
organisationnelle de la marque ?
Les technologies et les communications ont permis à la marque d’être plus flexible que ses
concurrents. De plus la structure organique favorise la créativité et permet aux employés de
dépasser les normes établies et même faire des erreurs.
CAS N° 8
L’entreprise Grandchamp, PME du centre du Québec se spécialisant dans la fabrication de
machines de levage hydraulique, a connu un essor important au cours des 15 premières années
de son existence ; elle était alors dirigée par la famille Grandchamp, plus particulièrement par
le fondateur, Arnold Grandchamp, que les employés appelaient affectueusement « Monsieur
Arnold ». Son chiffre d’affaires pour la dernière année d’exploitation sous l’autorité du
fondateur (fin 2004) s’éleva à 12,5 millions de dollars et le nombre d’employés atteignit 260 ;
ce furent des points culminants dans les deux cas.
Les difficultés commencèrent au début de l’année 2005, quand la conduite de l’entreprise fut
confiée à Hervé Grandchamp, fils du fondateur, qui décida d’instaurer un style de gestion plus
contemporain en réorientant la production de masse vers la fabrication « sur mesure ». D’après
lui, la personnalisation de la fabrication selon les spécifications du client représentait une
solution pour les petites entreprises québécoises aux prises avec une compétitivité de plus en
plus vive de la part des entreprises asiatiques.
Il fit donc appel à la société d’experts-conseils ConsulPro avec laquelle il entretenait des
contacts étroits depuis la fin de ses études en administration des affaires, par l’entremise de l’un
de ses vice-présidents.
ConsulPro proposa d’adopter une importante batterie de mesures dites de rationalisation :
réingénierie des processus, redéfinition des postes, fusion de postes, suppression de quelque 25
postes et élimination d’un échelon de supervision, soit la strate des chefs d’équipe. Les experts
étaient d’avis que ces mesures seraient susceptibles d’engendrer une réduction considérable des
coûts de production, une plus grande flexibilité entre les départements et une plus forte
participation des employés aux processus de fabrication.
Ces mesures de restructuration et de rationalisation furent présentées aux employés lors d’une
rencontre qui eut lieu un vendredi en fin de journée et fut animée par un représentant de la
société d’experts-conseils. La période de questions fut particulièrement houleuse, les employés
comprenant mal comment de telles mesures pouvaient avoir été envisagées sans qu’on les ait
consultés au préalable. On entendit des commentaires semblables à ceux-ci : « On ne s’y
retrouve plus ! » ; « Qui seront les prochains à écoper ? » ; « Comment voulez-vous que je
m’implique à fond, alors que vous n’avez pas cru bon de me consulter avant de passer à l’action
! » ; « Peut-être devrions-nous penser à introduire un syndicat afin d’être écoutés ». Hervé
Grandchamp, excédé par ces remarques qu'il juge inappropriées, lance alors : « Vous allez
devoir vous adapter aux nouvelles réalités du marché. Vous n'avez qu'à vous prendre en main !
»
QUESTIONS
1. La réaction négative des employés à ce projet de changement vous surprend-elle ?
Comment s'explique-t-elle ?
Leur réaction ne surprend pas car tout changement entraine des formes de résistance.
Le changement de style de management après la désignation du fils qui adoptait le style directif
et autoritaire.
Le passage de la production en masse à la fabrication sur mesures et les employés ne sont
habitués à cette méthode de travail.
2. Les employés peuvent-ils véritablement «se prendre en main », comme le laisse
entendre Hervé Grandchamp, et faire de ce changement un succès ?
Les employés ne peuvent pas se prendre en main et pour réussir ce projet de changement, la
direction doit leur offrir le soutien nécessaire (formation sur la nouvelle méthode de production,
communication)
Néanmoins, les employés peuvent contribuer au succès du changement en s’impliquant
activement et en étant soutenus par une communication claire et régulière. Cela peut les aider à
comprendre les raisons du changement et à se sentir plus en contrôle de la situation mais il est
important que la direction fournisse les ressources et les outils nécessaires pour permettre aux
employés de s’adapter aux nouvelles réalités du marché.
Hervé Grandchamp doit faire des efforts pour améliorer son image auprès de ses employés et
appliquer un style de gestion participatif en faisant impliquer les collaborateurs dans les
processus décisionnels.
3. Le projet de changement tel qu'il est envisagé s'apparente à une stratégie de réduction
des coûts. Y aurait-il d'autres façons de procéder qui auraient moins d'effets négatifs sur
la mobilisation des ressources humaines ?
Le projet tel qu’il est envisagé s’apparente à une stratégie de réduction des coûts de production
et particulièrement une compression des coûts de travail afin de permettre à l’entreprise de se
démarquer de ses concurrents en proposant des produits/services à bas prix.
On peut par exemple procéder avec les stratégies axées sur la formation, le développement des
capacités d’apprentissage des employés et des groupes, la mobilité interne et la polyvalence des
travailleurs.
CAS N°9
Lorsque Bruno Petit, président et fondateur de la société BPJ inc., a décidé de prendre sa retraite
en 2005, il a désigné son fils Jean, âgé de 28 ans, comme PDG de l’entreprise familiale. BPJ,
qui comptait trois employés il y a une quarantaine d’années, emploie aujourd’hui environ 500
personnes.
L’entreprise se spécialise dans la fabrication de mobilier à usage médical, destiné
principalement aux établissements hospitaliers. Une équipe de techniciens est chargée de
l’installation et de l’entretien du mobilier vendu.
Jean détient une maîtrise en administration des affaires (MBA) et il a travaillé pendant deux ans
au sein de l’entreprise. Selon lui, BPJ a toujours été gérée d’une façon très paternaliste, le
fondateur tenant beaucoup à prendre seul toutes les décisions importantes. Depuis quelque
temps, Jean Petit se montrait très impatient de diriger l’entreprise. À présent, la première mesure
qu’il entend prendre, c’est de mettre en place une nouvelle structure organisationnelle qui
donnerait aux gestionnaires plus de pouvoir et d’autonomie. Comme ceux-ci s’occuperaient de
toutes les questions liées à l’exploitation, le directeur aurait davantage de temps à consacrer aux
aspects plus stratégiques de la gestion. Pour favoriser la - décentralisation de l’autorité, Jean
envisage de constituer des équipes de travail.
Environ un mois après le départ de son père, il convoque une réunion afin d’informer les
gestionnaires de ses projets et de leur donner plus de responsabilités en ce qui a trait à
l’exploitation journalière. Il s’attend à ce que ses superviseurs obtempèrent sur-le-champ à ses
directives...
QUESTIONS
1. Comment la décision de Jean peut-elle influer sur la culture organisationnelle
existante ?
Jean veut passer d’une culture paternaliste centralisée à une culture organique qui donne un
plus grand partage de responsabilités et qui accorde plus d’autonomie et plus de pouvoir
décisionnel aux gestionnaires. Il s’agit d’un changement important qui soulève certaines
questions :
 Est-ce que le changement culturel est-il nécessaire ? Oui à cause de la croissance de
l’entreprise.
 Est-ce que les gestionnaires actuellement en exercice ont-ils la capacité d’exercer les
nouvelles fonctions proposées par Jean ? Une évaluation est nécessaire à appliquer les
nouvelles façons de faire et à gérer des équipes au lieu des exécutants.
2. Quelles sont les conséquences possibles de ce changement rapide de la culture
organisationnelle ?
Réussite : Si le changement est instauré de façon progressive avec participation des
gestionnaires et employés.
Echec : Si les gestionnaires ne sont pas convaincus de la nécessité de changer de style de
gestion ou ils n’ont pas la capacité de le faire.
3. Quelles mesures le service des ressources humaines devrait-il prendre pour éviter que
des problèmes surgissent ?
 Participer à l’élaboration de cette nouvelle culture organisationnelle : valeurs, valorisation
des comportements…
 Participer à l’instauration de certaines pratiques associées à cette culture comme le
recrutement, la formation et la rémunération…
CAS D’ENTREPRISE : LA POSTE
Entre le printemps 2009 et la fin 2011, la Poste aura transfomé 2000 de ces 10 000 bureaux en
« espaces services clients » afin de préparer l’ouverture totale du courrier à la concurrence,
intervenue en janvier 2011. La seule transformation des locaux lui a couté environ 175 millions
d’euros par an. Pour la poste, la fin des guichets alignés s’accompagne d’une promesse de temps
d’attente raccourci. Finie la blague de l’humoriste Dany Boon, « A la Poste, quand on ne fait
pas la queue, c’est que c’est fermé ! » Les nouveaux espaces repensent entièrement le service
au client. Chaque client est accueilli par un agent et orienté vers un conseiller adapté.
Notamment les services bancaires gagnent en visibilité avec un nouveau type de guichet
identifié par la couleur bleue. « Nous donnons enfin le sentiment d’être une vraie agence
bancaire », se réjouit Jacques Rapoport, directeur général délégué. Dans les nouvelles agences,
le libre-service a été renforcé et les heures d’ouverture ont été repensées pour se rapprocher aux
horaires des clients : dans quelques grandes villes, des bureaux seront ouverts jusqu’à 20 heures
en semaine et parfois jusqu’à 16h30 le samedi. Un point très important pour renforcer l’image
de service rendu au client : la réorganisation des filiales a cherché à rendre visible ce qui se
passait autrefois dans les coulisses comme la recherche de colis ou de courriers recommandés.
Selon les pemiers sondages, la très grande majorité des clients apprécie les nouveaux locaux et
l’évolution des pratiques. Les espaces libre-service, notamment, ont été bien accueillis. Pour
les collaborateurs, quitter l’espace protégé derrière le guichet et se trouver au contact direct
avec le client constitue un changement majeur. A la Poste, ce changement a été accompagné
par des formations à la relation commerciale de tous les conseillers et parfois par un
accompagnement plus spécifiqque, par exemple concernant les populations fragiles. La
direction avait demandé que les équipes soient fortement associées au changement, par exemple
au niveau de l’agencement du mobilier et pour l’organisation de l’espace. Quelques oublis ont
néanmoins été enregistrés : dans les premières nouvelles filiales, on avait oublié des sièges pour
le personnel qui devrait donc rester constamment debout aux différents îlots de service.
Aujourd’hui, on installe des tabourets « assis-debout ».
Et on pense plus loin pour développer davantage les services sur Internet dans un souci de
désengorger encore plus les bureaux.
Questions
1. Comment peut-on caractériser le changement décrit dans ce cas ?
Stratégie : (Indépendance de la banque postale) ; les services bancaires gagnent en visibilité
avec un nouveau type de guichet par la couleur bleue « nous donnons enfin le sentiment d’être
une vraie agence bancaire »
Culture : S’inscrit dans la logique du service client. Ajout de plusieurs bureaux « espaces
services clients » où chaque client est accueilli par un agent et orienté vers un conseiller adapté.
Personnel : Passage du métier du rôle « tâches » au rôle du conseiller
2. Pourquoi les employés pourraient-ils résister à ce type de changement ?
Changement des habitudes : Le fait de quitter l’espace protégé derrière le guichet et de se
trouver au contact direct avec le client.
Intensification ou détérioration des conditions de travail : La surcharge de travail.
3. Simple changement d’aménagement de l’espace ou changement plus profond ?
Argumentez.
C’est un changement qui vise l’aménagement de l’espace mais qui cible la stratégie, la culture
et même les comportements des employés de la Poste.
CAS D’ENTREPRISE : UNE ENTREPRISE COMMERCIALE EN CRISE
L’exemple choisi est celui d’une grande entreprise commerciale, dotée d’un réseau de vente
d’ampleur nationale. Ses différentes agences locales rendent compte de leur activité auprès du
siège. La région concernée par notre analyse regroupe une centaine d’agences. Chacune d’entre
elles emploie une équipe de 20 à 30 personnes. Chaque région est placée sous l’autorité d’un
directeur général, et se trouve évaluée en fonction de ses objectifs de ventes spécifiques. Une
jeune responsable de zone est venue vous soumettre une série de réclamations. Vous avez perçu
dans sa voix toute l’ampleur de sa frustration. Ses principales doléances se trouvent résumées
ci-dessous, sur la base des propos échangés.
Les responsables de zones (RZ) assurent la liaison entre les directions régionales et les agences
locales. Ils ont la lourde tâche, absolument essentielle, de vendre les produits de l’entreprise
aux différentes agences. Ces emplois étaient traditionnellement réservés aux hommes, mais on
y trouve à présent de plus en plus de femmes. Vos responsables de zones ont tous moins de 28
ans, et il s’agit pour la plupart de leur première embauche. Les RZ sont globalement bien payés
et bénéficient d’avantages substantiels, de primes conséquentes et de divers à-côtés – voiture
de fonction, notamment.
Pour favoriser l’accomplissement des buts qu’elle s’est fixée, l’entreprise a créé un
environnement fondé sur une concurrence interne exacerbée. Plusieurs concours sont organisés
tout au long de l’année, dotés de prix particulièrement attrayants tels que des séjours tout
compris à Paris pour assister à des spectacles ou à des événements sportifs majeurs au stade de
France ou à Roland-Garros, et apportant une visibilité très recherchée qui encourage les
directeurs régionaux à se mesurer les uns aux autres. Ce climat de concurrence se diffuse à tous
les niveaux de l’organisation. Les RZ sont tenus d’atteindre certaines cibles contribuant à la
réalisation des objectifs régionaux. La plus importante et la plus stressante de toutes leurs
responsabilités consiste à vendre les produits aux agences. Tous les quinze jours, ils doivent
visiter les agences qu’on leur a désignées et les convaincre de commander autant d’articles que
nécessaire pour respecter les projections de ventes-la formule d’affectation élaborée par
l’entreprise. Les RZ subissent à cet égard une pression énorme. S’ils ne remplissent pas leurs
objectifs, les rapports de performances le mentionnent aussitôt et les autres RZ se voient
contraints de rattraper la situation en répartissant le supplément d’invendus parmi leurs propres
agences. Même ceux qui n’ont pas l’esprit de compétition ne peuvent y échapper, étant
régulièrement informés par e-mail du classement respectif des différents RZ sur chacune de
leurs missions.
Bien que les deux parties perçoivent des rétributions pareillement enviables, les cadres
supérieurs se concentrent sur des objectifs qui ne sont pas ceux des RZ. De plus, les chefs de
secteurs rencontrent chaque mois le directeur régional et le directeur des opérations afin de
classer les RZ sur une échelle de 1 à 8 en fonction de leurs performances globales. Les RZ ne
sont pas informés de leur position. Ceux qui affichent en permanence d’excellents résultats sont
susceptibles d’obtenir une promotion, d’autant plus convoitée qu’elle leur permet de ne plus
travailler sur le terrain. Ces réunions, de par l’incertitude qu’elles font peser, sont également
source de stress. Elles se tiennent en privé, et aucun RZ ne peut savoir ce que l’on dit de lui.
Le travail de terrain place les RZ dans une situation d’isolement vis-à-vis de la direction. Ils se
demandent souvent si quelqu’un se soucie vraiment de leur sort, et si l’on s’intéresse un tant
soit peu à ce qu’ils font. Ils s’interrogent aussi sur la confiance qu’ils peuvent accorder à leur
chef de secteur (CS) : les représente-t-il chacun de façon équitable, ou favorise-t-il ses protégés
? Les RZ ne savent jamais vraiment si leur évaluation s’appuie uniquement sur l’examen de
leurs performances. Ils se demandent toujours si d’autres facteurs culturels ou relatifs à leur
personnalité n’entrent pas en ligne de compte. Les réunions privées des cadres dirigeants sont
génératrices d’anxiété et suscitent la défiance des RZ.
Le fait que certaines tâches leur apparaissent comme secondaires, et que leur programme de
formation ne corresponde plus, selon eux, aux responsabilités professionnelles qui leur
incombent contribue largement à démotiver les RZ. Le directeur des opérations lui-même n’y
est pas étranger. Figure tutélaire et pleine d’assurance, il se laisse volontiers aller à la
plaisanterie et s’efforce souvent d’établir avec eux des rapports amicaux – mais ce n’est là
qu’une façade, si bien que plusieurs RZ ont fini par le trouver antipathique. Certains jugent
aussi qu’il fait preuve de favoritisme. Sous couvert de boutades, il lui arrive fréquemment de
vanter en public les mérites d’un RZ et d’en rabaisser un autre. On l’a vu ainsi se montrer
particulièrement conciliant envers tel ou tel RZ, arrivé en retard lors d’une importante réunion
avec le vice-président de la division, et réprimander fortement tel autre pour le même motif,
dans des circonstances pourtant moins officielles. Les exemples de ce type sont légion, et
caractéristiques du personnage.
Collecter les chiffres de ventes à la fin de chaque mois représente pour les RZ l’une des tâches
les plus fastidieuses qui soient. Elle implique en effet de contacter une à une les différentes
agences pour savoir combien de ventes chacune prévoit de déclarer. Bien qu’elle ne présente
aucune difficulté technique, l’opération prend énormément de temps et la précision réclamée
par le management génère un stress supplémentaire. Le siège exige une estimation correcte des
résultats définitifs afin de disposer tous les mois d’un point de comparaison vis-à-vis des autres
fabricants. Souvent, les chiffres ne lui paraissent pas assez bons, et les RZ se voient contraints
de recommencer. La multiplication des coups de téléphone et les perturbations qu’ils entraînent
finissent par irriter les agences. Le problème vient en partie de ce que les RZ ne comprennent
pas l’utilité de relever aussi souvent ces données, ni l’importance qu’elles revêtent pour la
direction. Ils ont aussi l’impression que les travaux les plus désagréables leur retombent
toujours dessus. Ils perçoivent ces tâches subalternes comme une insulte à leur intelligence et
pensent mériter beaucoup mieux, compte tenu de leur niveau d’études.
Instructions pour le groupe : Les informations qui précèdent ont été fournies par une
responsable de zone en état de frustration. Vous dressez d’abord collectivement l’inventaire des
motifs expliquant le niveau de stress de cette personne. Quels sont les facteurs clés responsables
de son état ? Quels sont les facteurs de stress qui semblent traduire au mieux sa frustration
actuelle ? Si vous occupiez des fonctions de directeur général au sein de cette organisation,
comment aborderiez-vous les problèmes posés par cette responsable de zone ?
Sur quels points vous concentreriez-vous pour accroître sa motivation et réduire sa frustration
? Recensez les principales difficultés et les solutions que vous proposez. Examinez enfin le
contexte professionnel. De quelle manière contribue-t-il à sa frustration ? Sur quel plan
pourriez-vous intervenir, compte tenu du type d’organisation dont il s’agit ?
Facteurs clés responsables du stress et de la frustration de la responsable de zone :
- La pression exercée pour vendre les produits aux agences et atteindre les cibles de vente.
- La concurrence interne exacerbée entre les directeurs régionaux.
- Les réunions privées qui suscitent la défiance et l'anxiété des RZ.
- Les tâches subalternes qui sont perçues comme une insulte à leur intelligence.
- Le sentiment d'isolement vis-à-vis de la direction et l'incertitude quant à l'évaluation.
- Les propos sarcastiques du directeur des opérations qui font preuve de favoritisme.
- La collecte fastidieuse des chiffres de ventes à la fin de chaque mois
En tant que directeur général, pour aborder les problèmes posés par cette responsable de zone,
je concentrerais mes efforts sur les points suivants pour accroître sa motivation et réduire sa
frustration :
1. Communication et écoute : je mettrais en place un système de communication ouvert et
transparent, qui permettrait aux responsables de zone de s'exprimer sur leurs préoccupations,
leurs difficultés et leurs suggestions d'amélioration. Cela devrait se faire à travers des réunions
régulières avec les chefs de secteurs, les responsables de zones et des ateliers de coaching pour
motiver les équipes ;
2. Évaluation des objectifs : je soulignerais l'importance des objectifs pour l'entreprise, mais
encouragerais également l'échange par rapport sur leur faisabilité et leur pertinence parmi les
responsables de zones, tout en proposant des solutions pour les réaliser ensemble. Cela devrait
aider à réduire au moins le stress lié à pression et la concurrence interne exacerbée ;
3. Formation : Je renforcerais davantage la formation, en proposant des programmes plus
adaptés aux nouvelles responsabilités des préposé(e)s, considérant surtout les femmes qui
représentent une nouvelle tranche. On pourrait par exemple mettre en place un programme de
mentorat, qui permettrait d'établir un lien de confiance entre les nouveaux employés et les
employés plus expérimentés, d’améliorer leur fiabilité et les résultats de leur travail.
4. Reconnaissance : je mettrais en place un programme de reconnaissance qui permettrait de
valoriser et de récompenser les performances exceptionnelles, en offrant par exemple des bonus
ou des cadeaux qui correspondent aux attentes des employés.
Je m'assurerais aussi de fournir du coaching individuel aux responsables de zone et de
communiquer régulièrement sur les résultats, en prenant soin de fournir des feedbacks
constructifs pour leur permettre de s’améliorer. Enfin, j'organiserais des sessions de team
building pour aider les responsables de zones à mieux travailler ensemble et à construire un
esprit d'équipe plus solide.
Solutions pour accroître la motivation et réduire la frustration de la responsable de zone
:
Tout d'abord, il est important de comprendre pourquoi la personne se sent frustrée. Cela
peut être dû aux conditions de travail, à des problèmes relationnels sur le lieu de travail
ou à une mauvaise communication entre les membres de l'équipe. Pour réduire ces
frustrations, il peut être très utile de mettre en place des stratégies de résolution des
conflits et des mécanismes de communication clairs. Il peut également être judicieux
d’examiner la charge de travail de la personne.
1. Redéfinir les rôles et les responsabilités des responsables de zones et leur offrir un
programme de formation approprié, ainsi qu'un espace pour échanger des conseils au-delà de
la pression et de la concurrence interne. Cela peut augmenter leur confiance, leur compétence,
et par conséquent leur rendement ;
2. Utiliser les informations des chiffres de vente de manière transparente et efficace en
informant les employés sur leur utilisation concrète et sur son importance pour l’entreprise ;
3. Les objectifs de vente doivent être raisonnables, discutables, et non pas imposés de manière
trop rapide et excessive ;
4. Les réunions privées doivent être remplacées par des échanges plus ouverts, responsables et
honnêtes, mais aussi plus fréquents entre les employés et le management. Lors des réunions
mensuelles des représentants, le management peut donner plus d’explications pour améliorer la
compréhension de tous sur leur retour et les enjeux de l’entreprise.
Interventions à envisager compte tenu du type d’organisation :
Cette entreprise commerciale devrait encourager un environnement de travail plus collaboratif,
qui reconnaît et valorise les contributions de chaque employé, et qui encourage une
communication plus fréquente et transparente entre les employés et la direction. Une
réorganisation du processus d'attribution des primes et des récompenses est également
nécessaire pour aider à réduire la concurrence interne et à encourager le travail d'équipe. En
outre, les responsables de zones doivent être mieux soutenus par le management, tout en
maintenant une pression raisonnable à réaliser leurs objectifs. Cela peut être atteint par une
planification plus adéquate et par un coaching régulier pour les RZ.
CAS 1 : VOUS CHERCHEZ QUELQUE CHOSE ?
Chaque année, 777 000 candidats y envoient leur candidature. Et ce n’est pas une surprise !
Avec la possibilité de se faire masser toutes les deux semaines, une blanchisserie, une piscine
et un spa, de délicieux repas de gourmet « à volonté » et gratuits, qu’est-ce qu’un employé
pourrait vouloir de plus ? Cela ressemble à un emploi idéal, n’est-ce pas ? Toutefois, chez
Google, plusieurs personnes ont montré par leur décision de quitter l’entreprise que tous ces
avantages (et ce ne sont que quelques exemples) ne sont pas suffisants pour qu’ils restent.
Comme le dit un analyste : « oui, Google fait beaucoup de bénéfices. Oui, il y a beaucoup de
gens sympas. Oui, c’est un super-endroit pour travailler. Alors, pourquoi tant de personnes s’en
vont-elles ? »
Pendant trois ans, Google a été dans le top 10 des « meilleures sociétés pour lesquelles travailler
» du magazine Fortune et en a occupé deux fois la première place. Mais il ne faut pas se tromper.
Les patrons de Google ont décidé d’offrir tous ces merveilleux avantages pour différentes
raisons : pour attirer toutes les personnes possédant les meilleures connaissances possibles dans
un marché intensément compétitif ; pour aider les salariés à travailler de longues heures et ne
pas avoir à faire toutes les corvées personnelles qui prennent du temps ; pour montrer aux
employés qu’ils sont appréciés ; et pour que ceux-ci restent des Googlers (le nom des employés
de l’entreprise) pendant plusieurs années. Mais beaucoup de ces Googlers ont abandonné le
navire et ses fantastiques avantages pour suivre une autre voie.
Sean et deux de ses collègues, par exemple, ont eu l’idée de s’occuper de vidéo sur le Web. Ils
ont quitté Google, ou, comme le dit quelqu’un, ils se sont « expulsés eux-mêmes du paradis
pour créer leur propre société ». Quand les trois ont prévenu qu’ils voulaient partir, Google a
voulait vraiment les garder, eux et leur projet et, pour cela, leur a offert un chèque blanc. Mais
le trio a vite compris qu’ils auraient à faire tout le boulot et que c’est Google à la fin qui
s’approprierait le produit. Ils sont donc partis pour expérimenter l’excitation d’une start-up. Si
cela avait été un fait isolé, personne n’y penserait plus. Mais ce n’est pas le cas. D’autres
employés talentueux de Google ont fait un choix identique. D’ailleurs, ils sont désormais
tellemnt nombreux qu’ils ont formé un club informel d’ex-Googlers devenus entrepreneurs.
Questions
1. Google fait beaucoup pour ses salariés, mais apparemment pas assez pour retenir
certains de ses plus talentueux employés. En utilisant ce que vous avez appris de
l’étude des différentes théories de motivation, qu’est-ce que cette situation vous
suggère quant à la motivation des employés ?
 Quitter Google pour faire leur propre projet
 Pas de repos
 Travailler de longues heures
 Pas de temps pour leur vie personnelle
 Pression de travail
Ces facteurs n’engendrent pas une réelle motivation car la théorie de Herzberg implique deux
facteurs : Facteurs d’hygiène et les facteurs moteurs tels que l’autonomie et responsabilité,
perspectives d’évolution de carrière, promotion, et valorisation du travail, reconnaissance,
augmentation de salaire, primes, conditions de travail.
2. Selon vous, quel est le grand défi de Google pour garder les salariés motivés ?
 Maintenir un équilibre entre la culture d’entreprise unique de Google et les besoins et
aspirations individuels des employés.
 Garder les employés les plus talentueux.
3. Si vous dirigez une équipe chez Google, comment feriez-vous pour les maintenir motivés
?
 Instaurer l’horaire flexible et améliorer les conditions de travail.
 Combiner entre les facteurs moteurs et les facteurs d’hygiène.
 Donner la liberté aux employés pour faire les travaux qui les intéressent.
CAS 2
M. Ben Jelloun se demandait : « Qu'est-ce que Amina peut bien vouloir de plus ? Comment s'y
prendrait-il pour la motiver ? ». Elle semblait tellement désintéressée de son travail, ces derniers
temps. Quelques mois auparavant, Amina était pourtant « l'âme » du service, toujours de
nouvelles idées, de nouvelles approches...
Amina, une dessinatrice en textile, avait été engagée par M. Ben Jelloun neuf mois auparavant.
Il lui avait immédiatement accordé le salaire qu'elle demandait et par la suite, elle avait obtenu
trois augmentations de salaire. L'attribution d'augmentations salariales fréquentes était le
moyen privilégié qu'utilisait M. Ben Jelloun pour démontrer son appréciation envers le travail
accompli par ses employés. Il reconnaissait que Amina avait beaucoup de talent et de potentiel,
et il était bien déterminé à la garder au sein de son entreprise.
Amina travaillait afin de subvenir à ses besoins et à ceux de son enfant (son époux étant décédé
l'année précédente). Elle prenait son travail à cœur et était très ambitieuse. Elle rêvait de devenir
non seulement « le patron », mais aussi, la meilleure dessinatrice de toute l'industrie textile. Elle
appréciait beaucoup les augmentations de salaire fréquentes et la liberté d'action que M. Ben
Jelloun lui accordait. Cependant, depuis quelques jours, elle se sentait plutôt lasse et insatisfaite
de son travail. Elle n'avait plus aucun défi à relever ! Amina n'avait jamais éprouvé ce sentiment
auparavant. Chez son employeur précédent, elle s'attaquait continuellement, avec les autres
dessinatrices, à des problèmes plus difficiles les uns que les autres. Cela lui avait permis
d'apprendre énormément de choses nouvelles. Elle avait tout partagé avec ses anciens
compagnons de travail : leurs joies, leurs frustrations, leurs peines et même leur mauvais
caractère ! Pourtant, l'emploi qu'elle occupait actuellement lui procurait de bien meilleurs
avantages : toute la liberté qu'elle désirait, aucune compétition avec les autres dessinatrices «
elles n'étaient pas de son calibre », un bon salaire et la sécurité d'emploi. M. Ben Jelloun était
bien déterminé à motiver Amina. Il voulait que celle-ci redevienne aussi enthousiaste,
productive et heureuse qu'auparavant.
Pouvez-vous trouver les facteurs de motivation susceptibles d'influencer positivement
Amina ?
Le profil d’Amina : Compétiteur
 Lui proposer plus de défis
 La mettre dans un contexte de compétition avec des dessinatrices de son niveau en recrutant
d’autres dessinatrices
 Lui proposer de participer à des concours internationaux
 Lui demander d’être responsable des dessinatrices
 Lui proposer des formations, des programmes de mentorat ou des occasions de rencontrer
des experts dans son domaine d’activité
CAS 3 :
L’entreprise Santé en ligne (Health Online), une PME située dans le village de Nédélec, en
Abitibi-Témiscamingue, se spécialise dans la production, la vente et la livraison de produits
biologiques (fruits, légumes, herbes, etc.). Compte tenu de son éloignement géographique, cette
entreprise ne fait que de la vente en ligne à partir de son site Internet. Depuis sa création en
2008, l’entreprise connaît une croissance de ses ventes d’environ 15 % par année et son marché
se concentre principalement au Québec (60 %), mais se développe de plus en plus en Ontario
(30 %) et dans les autres provinces canadiennes (10 %). Santé en ligne emploie actuellement
82 personnes, ce qui en fait le plus important employeur de ce petit village abitibien.
Le succès de l’entreprise repose principalement sur sa politique clairement annoncée sur la
première page de son site Web : « S’il y a erreur, c’est gratuit ! » Ainsi, lorsqu’il y a une erreur
dans la commande ou lorsque le délai de livraison dépasse 3 jours, le client n’a pas à payer la
facture. Au cours des dernières années, le taux d’erreur était d’environ 5 %, ce qui était jugé
acceptable. Cependant, au cours des douze derniers mois, ce taux est passé à 12 %, ce qui mettait
en péril la rentabilité de l’entreprise. Pour solutionner ce problème, la propriétaire de
l’entreprise, Jeanne Laffeur, a développé une intervention simple en deux étapes.
D’abord, elle a rencontré les 10 employés du service de la livraison afin de leur faire part du
problème et de planifier avec eux un plan d’action pour redresser la situation. Ensuite, elle a
fait installer dans la salle de préparation des commandes un grand babillard électronique où est
affiché le taux d’erreur quotidien sur les commandes. En fin de journée, elle va faire son tour
dans cette salle et félicite personnellement les employés lorsque le taux affiché permet de
constater une amélioration.
Suite à l’adoption de ces mesures, le taux d’erreur sur les commandes s’est rapidement amélioré
pour revenir à 5 % après 6 mois. Ce pourcentage d’erreur est demeuré stable par la suite.
Question
Expliquez l’efficacité du programme de motivation instauré par madame Laffeur en
fonction des différentes théories de motivation que vous connaissez.
La communication avec les employés permet de donner confiance aux employés.
Application de la théorie Y de Mc Gregor :
Impliquer les employés afin de résoudre les problèmes les poussent à se sentir responsable
Féliciter les employés les encourager à bien travailler et que le rendement soit plus efficace (La
reconnaissance) d’où la théorie de Herzberg (Facteurs moteurs)
L’approche de récompense est conçue pour augmenter la performance, motiver les employés et
fournir un renforcement positif pour un travail bien fait.
CAS 4 :
La semaine dernière, vous avez rencontré Ève Bisson, avec qui vous faisiez équipe pour réaliser
vos travaux scolaires pendant vos études collégiales. Des souvenirs à la fois agréables et
douloureux vous sont revenus.
Cette charmante collègue était une travailleuse acharnée et vos résultats scolaires ont atteint des
niveaux auxquels vous n’auriez pas aspiré, n’eût été de sa volonté de réussir, laquelle vous a
incité à faire des efforts supplémentaires. Cela a toujours été un plaisir de travailler avec elle,
mais les sujets de certains travaux ne vous ont pas toujours inspiré.
Vous avez décidé de vous revoir à l’occasion d’un dîner au centre-ville et, pendant le repas, la
conversation s’est concentrée sur vos emplois respectifs et a glissé vers vos frustrations
professionnelles. Ève est toujours portée à s’engager à fond dans son travail. Avec elle, il n’y a
pas de demi-mesure.
« Ce qui mérite d’être fait mérite d’être bien fait », répète-t-elle depuis le cégep. Aussi son
implication au travail lui a-t-elle valu une ascension rapide au sein de l’entreprise qui l’emploie.
Après des études universitaires, elle a obtenu un poste d’analyste. Cinq ans plus tard, elle est
directrice du service « Organisation et méthodes », au siège social d’une multinationale. Son
service comprend 19 personnes, dont 12 spécialistes en organisation et méthodes et en gestion
de projets.
— Je ne comprends pas les membres de mon équipe, dit-elle.
À vrai dire, sur papier, ils sont tous formidables, très compétents et expérimentés. Ils font du
bon travail, tout est impeccable. Mais si nous voulons devancer la concurrence, nous
démarquer, on se doit de faire plus que notre travail. Tu comprends, je cherche ce petit quelque
chose, cette étincelle qui nous permettra de nous démarquer.
— Que font les membres de ton équipe, au juste ?
— Leur travail consiste à analyser les processus et à déterminer les améliorations à apporter.
Ils ont aussi à rédiger les procédures et le matériel de formation pour les employés des services
concernés. Ils doivent s’assurer que le système répond aux besoins d’affaires.
Ils doivent également rédiger des spécifications à l’intention des analystes programmeurs
lorsque les procédures sont transposées dans le système informatique.
Ils assurent évidemment le suivi de la réalisation des projets et, pour chaque analyse, ils ont à
développer des plans de tests.
— Bon, bon… Ce sont des professionnels ! Toi, comment fais-tu pour évaluer la qualité de leur
travail, de leur performance, de leur engagement ?
— J’utilise un logiciel de gestion de projets afin de vérifier s’ils respectent les délais. Quant à
la qualité de leur travail, c’est un peu embêtant. Vois-tu, il y a des protocoles déjà établis pour
régler certains problèmes.
Aussi, l’entreprise désire standardiser les procédures, donc l’innovation est toujours la
bienvenue, mais le respect des façons de faire déjà en place est très important. Enfin, leurs
propositions appartiennent aux services clients. Donc, c’est le directeur du service qui a
demandé du soutien qui évalue leurs propositions.
Très souvent, la solution est acceptée, mais elle est immédiatement transformée en fonction de
toutes les contraintes du service client. Ce que je veux dire, c’est que la proposition finale qui
est mise de l’avant ne représente très souvent qu’une ébauche ou qu’une suggestion pour le
client.
— Tu arrives au moins à leur faire respecter les délais ?
— Dans 10 % des cas, probablement moins, avoue-t-elle, dépitée. Ce qui importe, pour eux,
c’est de chercher les meilleures solutions, quitte à y mettre un mois de plus.
— Avez-vous mis en place un système de primes ou de gratifications quelconque ?
— As-tu une idée de leur salaire ? Ce sont les analystes les mieux payés de la province. La
société leur offre aussi un système d’achat d’actions. Une partie des profits annuels est répartie
entre tous les employés en fonction de leur salaire. J’ai déjà travaillé dans une entreprise où la
direction avait implanté pareil système et tous les employés étaient heureux.
Ils bénéficient de quatre semaines de vacances après trois ans et les avantages sociaux sont le
point de mire de l’industrie.
Quant aux promotions, elles sont plutôt rares puisque le nombre d’employés au siège social ne
varie pas beaucoup. Je dirais même qu’il a diminué de 10 % en
La motivation au travail deux ans. Moi, j’ai été embauchée au poste de directrice du service et
je venais d’une autre entreprise.
— S’ils sont si nonchalants, as-tu pensé à te débarrasser des pires cas ?
— As-tu déjà essayé de recruter un analyste en procédures ? Je veux dire un bon, un compétent
? La simple allusion à une mesure disciplinaire, genre suspension, ferait le tour du service en
moins de deux. Là, tu verrais mon patron se ruer dans mon bureau comme un hussard.
Actuellement, 70 % des projets sont en retard, les employés travaillent fort, mais il manque ce
petit quelque chose d’indéfinissable.
— Oui, je sais, cela s’appelle la motivation.
Questions
1. Expliquez la situation à votre amie en lui décrivant les phénomènes dont elle est
témoin.
Démotivation des salariés :
 Travail pénible et répétitif
 Objectifs inatteignables
 Aucune évolution professionnelle
 Problème de management
 Se sert d’un logiciel pour les évaluer
 Manque de communication entre les membres de l’entreprise
2. Que feriez-vous pour aider votre amie ? Utilisez les éléments sur la motivation pour
répondre.
 Lui proposer de jouer sur les facteurs moteurs (promotions)
 Stimuler l’engagement des individus au travail
 Valoriser les fonctions expressives du travail
 Aider les personnes à développer leurs compétences et leur autonomie
 Investir des efforts dans des activités utiles pour la société
 Etablir des objectifs clairs
 Communication directe avec les employés
 Leur faire confiance
 Dispatcher les tâches entre tous les employés
 Adapter l’emploi à l’employé
 L’horaire flexible
 Etablir des objectifs SMART et réalisables