Cours DRH 2A

SOMMAIRE
PROGRAMME
Chapitre 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Leçon 1. L’évolution de la fonction ressource humaine
Leçon 2. Les domaines et activités de la fonction ressource humaine
Leçon 3. Le poste de la GRH
Chapitre 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
Leçon 1. La classification des postes
Leçon 2. La gestion des effectifs et des absences
Leçon 3. La gestion des dossiers administratifs
Chapitre 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES (GPEC)
Leçon 1. La notion de GPEC
Leçon 1. Les mesures d’ajustement
Chapitre 4 : LE RECRUTEMENT
Leçon 1. La notion de recrutement
Leçon 2. Le processus de recrutement
Leçon 3. Les coûts de recrutement
Chapitre 5 : LA FORMATION CONTINUE
Leçon 1. La notion de formation continue
Leçon 2. La procédure de gestion
Leçon 3. Le plan de formation
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Développement des Ressources Humaines
Leçon 4. Le coût de la formation
Chapitre 6 : L’EVALUATION ET GESTION DES CARRIERES
Leçon 1. L’évaluation
Leçon 2. La gestion des carrières
Chapitre 7 : LA REMUNERATION
Leçon 1. Les généralités
Leçon 2. Les éléments constitutifs du salaire
Leçon 3. Les cotisations fiscales et sociales
Leçon 4. La masse salariale
Leçon 5. La sécurité sociale
Chapitre 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE
Leçon 1. Le bilan social
Leçon 2. Le tableau de bord
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INTRODUCTION GENERALE
Les relations du travailleur comprennent l'ensemble des rapports tant individuels

que collectifs qui s'établissent et se développent entre la direction et ses différentes
catégories de personnel, dans la production d’un bien ou la prestation d’un service, il
résulte de cette définition que les relations de travail, mettent en face deux types
d’acteurs, il s’agit de l'employeur ou le chef d'entreprise et les employés ou encore les
salariés. Aussi faut-il indiquer que l'entreprise rassemble des individus et des groupes
hétérogènes. Quant à leur point de vue, à leur éducation, à leur valeur, à leur objectif et
à leur intérêt. Dès lors, les conflits sont naturels et inévitables. Le contexte de
changement rapide actuel impose d’intégrer la dimension "RESSOURCES
HUMAINES" dans la dimension de l'entreprise. La multiplication des innovations
sociales, le progrès des outils ou des moyens techniques en particulier l'outil
informatique constitue un atout indéniable pour le renouvellement des pratiques de la
gestion. C’est pourquoi la fonction ressource humaine est définie comme la partie du
management (l'art de transformer les idées en action et de mobiliser les hommes) de
l'entreprise qui a pour mission de concevoir, de planifier et de mettre en œuvre les
actions visant la beauté d'un personnel compétent, à le concevoir, à l'utiliser et à le
développer en vue d’atteindre les objectifs que l’entreprise s’est assignés et ceux des
collaborateurs.
Tout au long des cours qui vont suivre nous allons essayer de comprendre le rôle
prépondérant de l'individu et surtout la gestion de cet individu afin que l'entreprise
s'appuie sur ce dernier pour atteindre ses objectifs. Le présent cours va s'articuler
autours de 8 chapitres.
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CHAPITRE I : LA FONCTION ‘’RESSOURCES HUMAINES’’
LEÇON1 : L’EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCESHUMAINE

INTRODUCTION
Intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie de l’entreprise est aujourd’hui
une nécessite reconnue. Les directions générales savent que les structures et les hommes
peuvent donner un avantage compétitif à leur organisation. Elles adoptent une stratégie de
développement humain et sociale en harmonie avec leur stratégie économique.
I- DEFINITION
La gestion des ressources humaines est l’ensemble des politiques et des mesures mises
en œuvre pour la meilleure adéquation possible entre les besoins et les ressources humaines
d’une organisation. Son objectif est la recherche de la satisfaction des besoins en personnel
exprimée par les services opérationnels pour assurer les missions de l’organisation en qualité et
en quantité dans le temps et dans l’espace. On pourrait encore définir la Gestion des Ressources
Humaines comme le fait de : Placer les hommes qu’il faut (détermination des effectifs
suffisant en nombre et qualité) là où il faut (notion de réparation géographique et
fonctionnelle optimale) au moment où il faut (compte tenu d’une prévision judicieuse).
II- OBJECTIFS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

L’objectif de la GRH est d’obtenir la meilleure adéquation possible entre les besoins et
les ressources humaines. Notamment, dans leurs dimensions qualitatives c'est-à-dire celle des
compétences et des motivations. Cela consiste à : d’une part identifier les besoins c'est-à-dire
analyser les situations de travail pour repérer ensuite les compétences qu’elles requièrent et les
ressources humaines en terme de compétence et de motivation. Puis à mesurer les écarts
existants entre les besoins et les ressources humaines. Enfin à choisir dans la « palette » les
différents : Ceux qui sont les plus appropriés pour réduire les écarts constatés avant leur mise
en œuvre.
Si la gestion adéquate du personnel à toujours sa place dans le fonctionnement des
organisations, la GRH est en passe de se substituer progressivement et définitivement à la
simple gestion du personnel.
III- EVOLUTION DE LA FONCTION

Il est classique de distinguer trois phases dans l’évolution de la fonction personnelle et ;
bien qu’apparues successivement ; Les trois conceptions coexistent aujourd’hui.
3-1- L’étape administration du personnel

Nous avons vu au début de la révolution industrielle ; qu’une grande importance était
accordée à la production et tous les problèmes étaient d’ordres technique.la motivation du
travailleur est envisagée sous un angle purement monétaire. IL n’ya aucun engagement
psychologique de l’entreprise vis-à-vis du travailleur ni du travailleur vis-à-vis de l’entreprise.
A ce stade la tâche du responsable du personnel concernait uniquement les activités
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d’embauche ; de licenciement ou de calcule des salaires. Etant donné l’esprit dans lequel on
envisageait la gestion du personnel ; les entreprises ont souvent fait appel à des militaires ou
des commissaires de police à la retraite. C’est ainsi qu’on peut dire que le responsable du
personnel est un policier dont le rôle est de faire régner l’ordre. Avec les premières lois sociales
et le droit du travail ; on a préféré nommer un juriste à la tête de la fonction.
3-2- L’étape de la gestion du personnel
L’échec partiel de l’école classique amène à la prise de conscience qu’il ya d’autres
déterminants dans le comportement de l’Homme au travail. Ceci entraine des modifications
dans les pratiques organisationnelles ; dans le système de commandement et dans le type de
relation à l’intérieur de l’entreprise. L’homme est alors considéré dans un contexte
psychologique ; c’est-à-dire qui n’échange pas seulement son travail contre un salaire mais qui
réagit en fonction de ses sentiments. Parallèlement à cette prise de conscience ; on constate
que la croissance de la taille des entreprises nécessite de plus en plus le recrutement de cadres.
Or ; les cadres sont un investissement qu’il faut gérer d’autant plus qu’ils sont plus exigeants
quant à leur statut et plus soucieux de leur avenir. La fonction personnel change alors de rôle
puisque ses tâchés ne concernent plus des travaux routiniers, mais visent à déterminer la
gestion des carrières et des salaires. Cette nouvelle étape est centrée sur les techniques de
gestion prévisionnelle. Elle va donc s’occuper de recrutement, de formation, de sécurité…
Mais elle demeure une sorte de pompier de service que la direction n’interpelle qu’en cas de
difficulté.
3-3- L’étape de développement
Petit à petit, on s’est rendu compte que la fonction personnelle ne pouvait jouer son rôle
efficacement que si elle devenait partie prenante dans les décisions.
Par ailleurs, l’évolution politique et sociale oblige de plus en plus l’entreprise à rendre
des comptes non seulement au travailleur, mais à la collectivité. C’est pour cela qu’a été
instauré le bilan social.
En fait, plus le capitalisme se développe, plus il a recours à la science et à la technique,
et plus l’état est contraint d’intervenir afin d’organiser, de diriger, de rééquilibrer les
dysfonctionnements de la propriété privée.
Après la conception administrative et le modèle gestionnaire, l’entreprise prend en
charge le développement social. Dans cette phase de développement, le directeur du personnel
centralise les actions de planification, de coordination et de contrôle des ressources humaines.
Le style de commandement est modifié, et le responsable du personnel n’est plus un chef
hiérarchique dépositaire d’une autorité. C’est un animateur, un coordinateur et sa responsabilité
consiste à aider les travailleurs à s’épanouir (information, sécurité, conditions de travail,
participation…).
Beaucoup de DRH restent pourtant des experts du social ou des spécialistes, par
exemple en droit, en communication ou en recrutement. Mais dans les grandes sociétés, on
préfère des managers généralistes des hommes de synthèse qui donnent une dimension
stratégique aux hommes.
L’élargissement de la fonction personnel entraine une modification dans le profil du
responsable du personnel et même l’expression « chef du personnel » est contesté et remplacé
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par « l’homme du personnel » : le chef est celui qui commande et le temps n’est plus au
commandement quand il n’est question que de participation, concertation, dialogue
responsabilité…
Dans le but d’une meilleure efficacité de l’entreprise il s’agit alors de développer des
démarches participatives dans un double objectif de « décloisonnement » et d’implication.
Mieux que la « motivation » ; on recherche la « mobilisation » on instaure de nouvelles
relations entre le capital et le travail ; entre la propriété et le pouvoir ; entre les dirigeants et les
dirigés ; entre l’entreprise et son environnement. Le potentiel humain est devenu une véritable
stratégie et le DRH a une véritable vocation managériale.
IV- LES ENJEUX DE LA GRH OU LES GRANDS DEFIS AU SEUIL DE 2000
4-1- La mutation des technologies

Les mutations technologiques concernent la quasi-totalité des branches d’activité et des
fonctions de l’entreprise. Les conséquences en matière d’emploi, de qualification, de condition
de travail et d’aménagement des temps, de formation, de motivation et de rémunération sont
considérables. Trois impacts des mutations technologiques doivent être soulignés :
- L’accroissement de la productivité
- La modification des qualifications requises
- Le renchérissement du cout des équipements (dimension).
4-2- L’internationalisation et accentuation de la concurrence
Les années quatre-vingt-dix sont marquées par l’accentuation et l’internationalisation de
la concurrence. Pour conserver sa compétitivité dans un contexte ou les innovations
technologiques franchissent sans délai les frontières, la rigueur devient indispensable.
L’entreprise doit éliminer surcouts et gaspillages. L’implication des salariés devient un
avantage compétitif les responsabilités hiérarchiques sont placés pour le développer.
L’internationalisation de la concurrence impose aux entreprises une vigilance sans frontière.
Elles doivent disposer de référentiels internationaux leur permettent de suivre les principaux
paramètres de leur compétitivité : productivité, couts salariaux, durée de travail.
4-3- Les incertitudes économiques
Toutes les entreprises doivent veiller à limiter leur ration, frais de personnel /valeur
ajoutée à un niveau inferieur ou égal à celui de leurs principaux concurrents nationaux ou
internationaux. L’entreprise doit maintenir sa compétitivité dans un contexte économique
chaotique. L’entreprise doit pouvoir s’adapter très rapidement à des variations de large
amplitude. Le chaos, c’est-a-dire la difficulté à élaborer des prévisions fiables et le manque de
visibilité à court et moyen terme concerne un nombre accru d’activités.
4-4- Les évolutions démographiques
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L’analyse de la pyramide des âges fait rassoir dans de nombreuses entreprises des
perspectives de vieillissement accentue la génération du baby boom de l’après-guerre (1946-
1955) commence à grossir les rangs des quinquagénaires et des sexagénaires qui, dans dix ans,
seront fréquemment majoritaires. Les entreprises doivent donc apprendre à gérer des
populations plus âgées avec une approche cohérente en termes de carrière, de rémunération, de
mobilisation et de formation.
4-5- Les courants socioculturels
L’évolution des valeurs et des attentes individuelles des salariés connait un rythme
soutenu. L’entreprise regroupe de plus en plus des salariés aux aspirations très diverses ; la
diversité des âges, des anciennetés, des formations initiales, des parcours professionnels et
qualifications se traduit par de grandes différences d’attentes vis-à-vis de l’entreprise et de ses
politiques sociales. La segmentation des politiques de personnel et la personnalisation de
nombreux aspects de la vie professionnelle des salariés s’imposent.
V- MISSION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La Direction des Ressources Humaines oriente ses actions autour de trois axes d’ailleurs
largement complémentaires : Administrer ; Communiquer et Gérer.
5-1- Administration
Mettre en œuvre la génération sociale ; tenir les documents imposés par la
réglementation ; entretenir les relations avec les services administratifs du travail :
- Administrer les hommes, assurer leur sécurité et leur épanouissement ;
- Faire fonctionner le dialogue dans le cas instances représentatives ; mettre au point ;
faire connaitre et appliquer les procédures internes.
5-2- Communiquer
- Mettre en place les systèmes de circulation et d’information et de communication de
l’organisation ;
- Faire fonctionner et améliorer les outils et les procédures de communication interne.
5-3- Gérer
- Recruter et placer chaque individu au poste exact qui convient à ses aptitudes et ses
aspirations ;
- Organiser la formation et l’intégration des salariés sur chaque poste, améliorer le
rendement individuel et la performance humaine de l’organisation ;
- Assurer la rémunération ; la promotion des salariés et le développement de leurs
carrières
- Améliorer les conditions de travail et de vie dans l’organisation.
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LEÇON 2 : LES DOMAINES ET ACTIVITES DE LA FONCTION « RESSOURCES
HUMAINES »
Les grands domaines de la Gestion des Ressources Humaines permettent de faire :

- L’inventaire des ressources et des besoins : c’est à dire qu’il traite des effectifs et des
emplois.
- L’adaptation des ressources et des besoins : c’est-à-dire une fois les ressources et les
besoins actuels et futurs connus, la recherche de l’adaptation apparait possible à court et moyen
terme. Elle prend en compte la gestion prévisionnelle de l’emploi et des hommes, le
recrutement, le système d’appréciation, de la formation, de la carrière.
- La mobilisation des ressources : elle prend en compte les frais de personnel, la
fixation des salaires, la masse salariale, la politique de rémunération, le dialogue social,
l’information et la communication, l’aménagement du temps de travail et des conditions de
travail.
Ainsi un inventaire des principaux domaines de la fonction Ressources Humaines peut se
résumer en ce qui suit :
- L’emploi : effectifs, embauches, départs, promotions, chômage, handicapés,
absentéisme…
- Rémunération : montant des rémunérations, hiérarchie des rémunérations, mode de
calculs, charges accessoires, charges salariales globales, participation financière des
salariés.
- Conditions d’hygiène et sécurité : accidents de travail et de trajet, répartition des
Accidents par élément matériel, maladies professionnelles, dépenses en matière de sécurité.
- Autres conditions de travail : durée et aménagement du temps de travail, organisation
et contenu du temps de travail, conditions physiques de travail, transformation de l’organisation
du travail, médecine du travail, travailleurs inaptes.
- Formation : formation professionnelle continue, congés formation –apprentissage.
- Relations professionnelles : représentants du personnel et délégués syndicaux,
Information et communication, différences concernant l’application du droit du travail.
- Autres conditions de la vie relevant de l’entreprise : œuvres sociales, autres charges
sociales.
En résumé les grands domaines de la fonction ressources humaines sont : l’emploi, la
rémunération et charges accessoires, les conditions d’hygiène et de sécurité, autres condition de
travail, formation, relations professionnelles, autres conditions de la vie relevant de l’entreprise.
Par ressources humaines, l’on considère l’homme comme une richesse, comme le centre de tout
développement au même titre que les capitaux financiers, les matières premières. En ce qui
concerne le champ d’application de la fonction, il faut dire qu’il est vaste. Nous avons ainsi
l’aspect :
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I- ADMINISTRATION DU PERSONNEL OU GESTION ADMINISTRATIVE DU
PERSONNEL (GAP)
C'est l'ensemble des activités ayant des orientations juridiques et bureaucratiques où l'accent est
mis sur la réglementation, les procédures et le respect de la hiérarchie.
Elle regroupe l'exécution des tâches nécessaires à l'évolution de la carrière administrative des
salariés c'est à dire, depuis le recrutement jusqu'à la radiation en passant par toutes les
situations telles que le changement de grade, l'avancement d'échelon, les mutations, les
détachements, les disponibilités, les congés, la discipline ; l'information etc.
Ce domaine recouvre les activités et tâches suivantes :
 Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel
de l’entreprise : tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour des mouvements du personnel,
statistiques d’effectifs.
 Gérer les fiches de sanctions, application des dispositions légales et réglementaires dans
l’entreprise,
 Pointer et contrôler les temps de travail,
 Gérer la paie et rémunération,
 Gérer les contentieux, assurer le suivi,
 Gérer les congés (annuels, mensuels),
 Elaborer le tableau de bord de la gestion sociale,
 Participer à l’élaboration des accords et conventions collectives,
 Gérer les relations avec les partenaires sociaux (délégués et syndicats)
1 – la gestion des ressources humaines et des coûts

L’expression des RH recouvre la prise en charge dynamique des hommes dans
l’entreprise. Les composants sont en particulier :
 La gestion de l’emploi
 La gestion prévisionnelle de l’emploi
 Le programme de recrutement, d’embauche
 La gestion des carrières et de promotion, analyse des postes
 La gestion des rémunérations qui doit partir de l’analyse et l’évolution des postes, de la
grille salariale, politique de rémunération, intéressement, etc.
2 – La formation
Les principales tâches sont :
 La détection des besoins en formation
 L’élaboration du plan de formation
 La mise en œuvre des actions de formation
 L’évolution des résultats
Ce domaine a connu un développement important au début des années 70 avec en
particulier l’influence des nouveaux textes sur la formation.
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II – LE DEVELOPPEMENT SOCIAL
Ce domaine englobe plusieurs aspects :

 Reconfiguration de l’organisation du travail,
 Définition des postes et gestion des compétences,
 L’adaptation aux nouvelles technologies,
 Projets d’entreprise et reconstruction du lien social,
 Méthodes participatives (cercles de qualité) et développement de la créativité,
 Développement d’outils de participation financière (intéressement, plan épargne). Ce
domaine traduit l’aspect novateur de la formation.
2 - l’information et la communication
Parmi les tâches du DRH, on peut souligner :
 La définition des publiques cibles et la conception des messages
 La gestion des moyens : journal d’entreprise, réunions systématiques, intranet (réseau
informatique qui permet une transmission sécurisée et homogène d’informations, d’application
et de services, et qui utilise les technologies d’accès et outils de recherche de l’internet).
La FRH intervient dans la définition d’une politique d’information cohérente dans ses
objectifs et ses choix, et des procédures d’information. Il a également un rôle important au
niveau de l’encadrement. La voie hiérarchique tient une grande place dans le processus
d’information et de la communication.
3 – l’amélioration des conditions de travail
Le mouvement d’amélioration des conditions de travail s’est développé dès les années
1700. Le degré de prise de conscience du problème est variable selon les entreprises. En
matière d’amélioration des conditions de travail, le responsable RH a un rôle défini par les
textes qui orientent son action auprès du comité d’hygiène, de sécurité. Les principaux thèmes
sont :
 L’hygiène et la sécurité
 Les conditions de travail
 L’aménagement des temps de travail
 La gestion des activités sociales (restauration, centre de vacances, loisir,)
III – LES RELATIONS SOCIALES
Cinq (05) questions permettent de cerner le rôle du DRH :

 Qui préside habituellement les réunions avec les délégués du personnel
 Qui préside les réunions avec les syndicats
 Qui mène les négociations annuelles sur les salaires et le temps de travail
 Qui mène les autres négociations (intéressement, plan d’épargne, protection sociale).
1 – conseil à la hiérarchie dans la gestion du personnel
Occupant une fonction de conseil, le DRH partage ses attributions entre quatre (04)
domaines :
 Les procédures et méthodes de gestion du personnel
 Le traitement de cas individuels (orientation de carrière),
 La solution des conflits (individuels, collectifs),
Il faut également noter que, lorsqu’un problème excède le cadre de la gestion courante, le
recours effectif à la DRH par les responsables opérationnels est envisageable.
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2 – les relations externes
Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations avec :
 L’inspecteur du travail
 La sécurité sociale
 Le conseil des prud’hommes (juges) et les avocats
 Les organismes spécialisés (FDFP, CNPS,)
 L’enseignement général et technique
 La chambre union – patronale et syndicat patronal (représentant permanent de

l’établissement ou en participant à certains travaux)
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LECON 3 : LE POSTE DE LA GRH
Les postes de cadres dans la fonction ressources humaines se repartissent en postes de
généralistes (Directeur du personnel, Chef du personnel) et de spécialistes parmi lesquels des
postes déjà anciens (responsables de l’administration du personnel, du recrutement, de la
formation, de la gestion des cadres) voisines des postes récents (responsables des études
sociales, de l’organisation du travail, de l’information, des rémunérations et avantages du
système d’information RH ,des relations de travail…).
Très longtemps le titre le plus rependu fut celui du chef du personnel, malgré l’absence de
commandement et de relation hiérarchique avec l’ensemble du personnel. Aujourd’hui ce titre
reste utilisé pour le responsable de l’application de la politique du personnel dans un
établissement, un département, une unité de l’entreprise sous cette forme ou sous la formulation
plus explicite de chef de service du personnel.
Le titre de Directeur des Ressources Humaines traduit l’émergence de la fonction au
niveau des grandes fonctions de l’entreprise. Son usage s’est progressivement rependu dans les
moyennes et grandes entreprises. Son usage s’est progressivement s’est progressivement
rependu dans les moyennes et grandes entreprises. Il est aujourd’hui d’un usage fréquent dans
les entreprises de toutes tailles et dans les administrations. Les variantes les plus fréquentes
sont : Directeur des Relations Humaines, Directeur du personnel et des affaires sociales,
Directeur des ressources humaines et de la communication, Directeur du développement
humain et social.
I- L’ORGANIGRAMME DE LA DRH
La direction des ressources humaines adopte des organigrammes divers selon les
spécificités de l’entreprise.
La taille constitue l’une des caractéristiques essentielles. Dans l’entreprise moyenne
(effectif compris entre 100 et 300), la direction des ressources humaines compte de 2 à 8
personnes et s’organise souvent ainsi :
1- ORGANIGRAMME DE LA DRH
Responsable (ou directeur) des ressources humaines
Administration Rémunération Effectifs Sécurité Sécurité Service

du personnel (éventuellement recrutement sociale médical
paie) Prévoyance Service social
Mutuelle
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Les tâches telles que la formation, les relations avec les partenaires sociaux sont souvent
assurées par le chef de service.
Cependant, il est à remarquer que dans certaines entreprises, la DRH peut se présenter
comme suite en fonction de la taille de celle-ci.
2- Différentes fonctions qui composent une entreprise (Organigramme)
Directeur
Général
Directeur Directeur Directeur Direction

Administratif des De Production Commercial et Des Ressources
Affaires Financières Marketing Humaines
S formation S recrutement S social S carrière S paies
3- La structure des entreprises

Un organigramme, c'est la représentation schématique de la structure d'une entreprise. Il
comprend tous les services et toutes les directions que regroupe cette entreprise-là.
- Organigramme hiérarchique.
Il permet une hiérarchisation des différents niveaux et regroupe les membres de
l'organisation selon leur fonction et selon leur statut. Le principe ici est un système d'autorité du
haut vers le bas. Le style de direction est un système autoritaire où le supérieur contrôle tout.
 Avantages : l’ordre respecté, respectabilité, et contrôle facile.
 Inconvénients : inhibition de la créativité
- Organigramme matriciel
II favorise la communication horizontale, il crée une structure correspondante à un projet où
des spécialistes de diverses fonctions sont désignés pour travailler ensemble. Après exécution
de la tâche ces différents individus retournent dans leur différent service. Ici on assiste à la
création de deux hiérarchies qui peuvent se rapprocher pour coordonner un travail à deux
dimensions.
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- Organigramme par division
II est le fait des entreprises à taille importante (SOLIBRA, SDV, etc.) il permet la
facilitation du management en fonction des différentes gammes de produits, il dispose de ses
propres fonctions et opère comme un centre de profil devenant ainsi une petite société.
DG
DG / A DG / B DG / C
Service Service Service
II- LE SYSTEME D’INFORMATISATION DES RESSOURCES HUMAINES

Les NTIC ont changés le travail au sein des directions des ressources humaines. celles –
ci disposent aujourd’hui de systèmes d’information RH leur permettant d’enregistrer à leur
source toutes les informations utiles ;de stocker ces informations ;de les soumettre aux
différentes procédures de traitement ;de restituer les informations enregistrées ou produit es aux
différentes personnes concernées ;au moment opportun ;sous la forme qui convient et à
l’endroit ou il faut.les NTIC ont permis une plus grande proximité avec les clients internes.une
amélioration de la performance de la chaine de valeur RH et une concentration sur les missions
stratégiques.
1- L’informatisation de la fonction ressources humaines
La contribution de l’informatisation à la performance de la fonction RH ressort à cinq
niveaux :
- Gain de productivité ;
- Amélioration du service ;
- Amélioration de la qualité des décisions de GRH ;
- Aide au partage de la fonction entre DRH et hiérarchie ;
- Meilleur possibilités d’anticipation.
L’informatisation de la fonction a permis ; depuis trente ans ; une amélioration de la
productivité et du service rendu à l’entreprise et aux salariés. Des progrès sont encore sur ces
deux derniers points ; mais c’est principalement sur les trois autres que l’apport de
l’informatisation s’affirme au début des années 2000. Les outils disponibles permettent non
seulement de nouveaux gains de productivité et d’amélioration du service rendu aux salariés,
mais aussi la mise en œuvre des logiques actuelles du MRH. Il devient alors possible de parler
de GRHAO. C’est-à-dire la gestion des ressources humaines assistées par ordinateur.
L’informatisation de la GRH a réellement pris son essor avec l’irruption de la micro-
informatique. Les réseaux ont favorisé la reconfiguration de la fonction. Aujourd’hui internet
et intranet permettent d’organiser le SIRH et offrent des opportunités pour améliorer la
performance de la fonction RH dans chacune de ses missions.
Au cours des années 1980 ; la diffusion rapide des micro-ordinateurs s s’est accompagnée de la
création de progiciels orientés vers les utilisateurs.
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CHAPITRE II : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL
LEÇON 1- CLASSIFICATION DES POSTES
I- DEFINITION
Le poste regroupe a priori un ensemble d'activités homogènes localisées dans un espace
géographique précis. On sait où se trouve un poste de travail.
Ex : Le poste de directeur des RH
Le poste sous directeur des RH
Quelques approches du poste

 La définition du poste : C'est la notion correspondant aux exigences du poste vu sous
l'angle du chef d'entreprise (les activités, objectif à réaliser, les responsabilités à
assumer etc.) La définition du poste correspond à la fiche de poste qui précise
l'enregistrement de référence.
 La dénomination du poste : C'est l'application de l'intitulé du poste pour le distinguer
avec précision des autres postes. Ex : DRH, DAF
 La description de poste : C'est la méthode qui consiste à faire l'inventaire exhaustif des
activités et des responsabilités du titulaire du poste tel que celui-ci les conçois, les
exécutes.
 Le profil de poste : II synthétise la définition du poste, tout en précisant les
qualifications, les compétences et les aptitudes requises pour postuler à un poste.
 La mission du poste : Elle concerne le motif pour lequel le poste a été crée à l'origine
par la direction générale.
 L'évaluation du poste : C'est la méthode qui consiste à préciser, à mesurer et à
hiérarchiser la contribution de chacun des postes d'une même structure par rapport aux
résultats d'ensemble de cette structure.
1- Technique de classification des postes
C'est une opération qui se déroule en 3 étapes :
Etude et description des postes ; Estimation des valeurs de chaque poste ; Classification des
postes :
1ère Etape : Etude et description des postes
C'est la méthode qui consiste à faire l'inventaire exhaustif des activités et des
responsabilités du titulaire du poste tel que celui-ci les conçoit et les exécute. Il existe plusieurs
méthodes de description de poste et les principales sont :
- Le questionnaire
- L'entretien
- L'observation
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Les autres méthodes sont le journal, Essai personnel, Incidents critiques c'est-à-dire on
relève ce que l'employé a fait de positif ou négatif et le recueil de l'information est
généralement fait par le supérieur hiérarchique et enfin les conférences techniques qui
consistent à réunir un groupe d'experts qui rassemble de l'information touchant un poste précis
et procède immédiatement à la description des tâches.
2ème Etape : Estimation des valeurs de chaque poste

L'estimation aboutit à l'attribution d'un total de points correspondant à un coefficient. Pour
réussir cette estimation, il faut tenir compte du poids de chaque activité à réaliser et les
responsabilités à assurer à partir des verbes d'action.
Exemple : Elaborer une politique des Ressources Humaines sera une opération plus complexe
« lourde » difficile par rapport à l'opération de la mise en œuvre de la politique des Ressources
Humaines déjà définie.
Quelques verbes d'action

- Présider ; responsabiliser ; valider en dernier ressort = 600 points
- Remplacer ; réparer ; renseigner ; dépanner = 20 points
II : LA CLASSIFICATION DES POSTES

Exemple : Description synthétique de poste
Titre usuel RESPONSABLE DE LA GESTION DES CARRIERES ET

DEVELOPPEMENT
Autre titre Responsable de la gestion prévisionnelle des carrières

habituels Responsable île de la gestion des cadres
Définition générale Responsable de l'application de la politique des carrières définies par la

de la mission direction du personnel dans le cadre de la politique générale de
l'entreprise
Détail des Prévoit l'adéquation entre les besoins et les ressources de

responsabilités l'entreprise, repère les futurs cadres dirigeants de l'entreprise
Recense les besoins prévisionnels en postes en accord avec
la direction
Recherche les filières professionnelles de carrière pour
développer la mobilité dans l'entreprise
Reste à l'écoute des aspirations de carrière des cadres de
l'entreprise
Conseille les collaborateurs dans leur choix de carrière
Propose et négocie des mutations de collaborateurs
Prépare le besoin futur de l'entreprise en cadres : organigrammes à 5
ans, dossiers indiquant les possibilités évolutives des cadres.
Situation Est en général placé sous l'autorité du directeur du personnel, ou du
hiérarchique DRH
ASSISTANT RESSOURCES HUMAINES
PME et grandes entreprises
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Autres titres - Assistant fonction personnel
habituels - Assistant service personnel
- Assistance gestion personnel
Administre la gestion de la paie
Réalise et suit des tableaux de bord, des statistiques
Détail des Assure la mise à jour des dossiers individuels Recrute le personnel
responsabilités non-cadre.
Établit des déclarations légales : contrats de travail, déclaration auprès
des organismes Informe le personnel sur la législation sociale
Situation Dépend d'un responsable de la fonction personnel (grandes entreprises)
hiérarchique ou du chef du personnel (PME)
Titre USUEL RESPONSABLE DE LA FORMATION.

Autres titresDirecteur de la formation
habituels Chef du service formation
Direction, générale Développes les compétences des collaborateurs le l'entreprise en leur
de la mission proposant des formations conformes au
Développement de l'entreprise
Détails des Diagnostique les besoins de formation ou assiste les responsables
responsabilités opérationnels dans leur diagnostic, encadre les formateurs, supervise
les consultants externes Gère le budget formation, s’acquitte des
obligations réglementaires en la matière, élabore des matières élabore
des documents statistiques
Situation Est rattaché en général au Directeur des ressources humaines peut être
hiérarchique rattaché suivant structures de l'entreprise
soit à un coordinateur générai des actions de formation
soit à la direction générale
Titre USUEL RESPONSABLE INFORMATION ET COMMUNICATION
INTERNE
Autres titres Responsable des relations internes
habituels
Définition générale Participe à la définition et met en œuvre la politique de communication

de la mission interne de l’entreprise
Détails des Dirige et surveille la rédaction, la publication et la diffusion des

responsabilités documents destinés à l'information du personnel Supervise et conseille
la forme et la présentation des documents et actions d'information
interne Assiste les hiérarchiques intermédiaires dans les opérations de
communication interne et externe
Situation Le plus souvent rattaché a la direction des ressources humaines.

hiérarchique
TITRE USUEL Charge d’études « personnel »
Autres titres Chargé d’études fonction personnel, ou gestion du personnel, ou

habituels affaires sociales ou encore développement
Responsable des études sociales
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Définition générale Réalise les études destinées à améliorer la connaissance des ressources
de la mission humaines de l’entreprise de nouveaux outils de gestion du personnel
Détails des Participe à l’élaboration du bien social
responsabilités Décrit les postes de travail ; leur contenu et leur évolution
Développe des outils de simulation, d’évolution de carrière
Étudie la grille de salaire et propose des mises à jour
Actualise les accords d’entreprise, en fonction des évolutions
réglementaires conventionnelles
Étudie les différentes législations africaines et compare les couts de
main d’œuvre
Situation Racheté au directeur des ressources humaines
hiérarchique
Titre usuel Chef du personnel
Autres titres  Chef du personnel

habituels  Chef du service du personnel et des relations sociales
 Responsable du personnel
 Responsable du service administratif
Direction Responsabilités de l’application de la politique de personnel définie

générale de la par la Direction des RH ou du personnel dans :
mission  Un établissement
 Un département
 Une unité de l’entreprise
Dans une PME, assure une fonction plus globale de prise en compte du
fait humain, auprès de l'encadrement et du chef d'entreprise
Détail des * Assure l'application de la politique du personnel

responsabilités en dans l’établissement ou l’unité et définit les conditions d'application
usine ou interne
établissements ou Effectue le recrutement ouvrier et employés de l'établissement)
PME *Accompagne les mutations internes
*Assure le suivi administratif du personnel : dossiers individuels,
éléments de paie, établissement de statistiques pour le siège.
* Remplace ou assiste la Direction des RH dans les relations avec les
représentants du personnel
* Assiste le Directeur d'établissement dans les négociations sociales
* Aide la hiérarchie à recenser les besoins de formation
* Assure les tâches traditionnelles de l'administration et de la gestion
du personnel :
- participe au recrutement du nouveau personnel en collaboration
avec les services concernés ;
- Suit les effectifs et l'absentéisme ;
- Collecte les informations concernant la paie ;
- Applique la législation sociale ;
- Gère le personnel ;
- Collecte les éléments nécessaires à l'établissement du bilan
social et îles tableaux de bord
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- Supervise des études sur la définition les postes, sur
l’organisation du travail etc. ...
- Organise les relations sociales dans l’entreprise : délégation du
personnel, délégation syndicale,
- Collabore à la communication dans l'entreprise ; accueille et
informe le personnel recruté ;
- organise le droit d'expression des salariés.
situation Est placé directement sous les ordres du responsable de l'établissement

hiérarchique ou l'unité.
Travaille en coordination étroite avec les services centraux, et avec le
Directeur des relations humaines.
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Exercice d'application A
Soit 3 postes de travail d'un département des Ressources Humaines
- Directeur des Ressources Humaines
- Chef du personnel
- Responsable de l'administration du personnel
et le tableau suivant :
Poste de travail Fonctions essentielles Profils exigés

- Propose une politique de gestion des RH et - La formation requise est souvent un troisième
définit les conditions générales d'application cycle es RH, ou psychologie du travail, ou encore
de cette politique. en économie, en gestion, en droit, en science
humaines ou un diplôme d'écoles de commerce.
- Conseille la hiérarchie
- Un professionnel ayant une solide expérience de
- Négocie avec les représentants du ce poste en entreprise
personnel.
- Des connaissances en législation sociales
- Coordonne l'action de ses adjoints. exigées
- Homme de terrain, d'écoute, de dialogue,

capable de concilier les points de vue, rigoureux
- Tenue des dossiers individuels - De qualification DUT gestion des entreprises et
des administrations
- suit l'application des statuts et
règlements intérieurs - Connaissance du droit et des statistiques
- suit l'application de la législation du - Rigoureux, organisé, curieux, sens relationnel,

travail adaptable
- Met en place les documents de

statistique intérieure,
- établit le bilan social, des données et des

documents concernant les promotions, les
mutations etc.
- Mise en application de la politique du - De formation surtout le droit, mais les DESS en

personnel définie par la direction du ressources humaines, les formations en écoles de
personnel ou la direction générale commerce et de gestion
- Supervise la paie
- Suit les plans de formation
- Assure le dialogue avec les différents
partenaires sociaux.
Travail à faire
II vous est demandé de faire correspondre chaque intitulé au profil du poste indiqué dans le
tableau.
3ème Etape : Classification des postes
A partir de la valeur de chaque poste, il est possible de classer les postes les uns après les
autres en ordre croissant ou décroissant.
Exemple : A partir de l'exercice d'application A, classer les trois postes d'une part en ordre
croissant et décroissant d'autre part.
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LEÇON 2- GESTION DES EFFECTIFS ET DES ABSENCES
Une bonne politique de l'emploi requiert une parfaite connaissance de la population

employée par l'entreprise. Une connaissance des effectifs de leurs caractéristiques et de leur
évolution.
I- LA NOTION D'EFFECTIF
Une bonne politique de l'emploi requiert une parfaite connaissance de la population
employée par l'entreprise, de leurs caractéristiques et de leur évolution.
Le terme effectif est d'un emploi délicat car il recouvre des réalités différentes. L'effectif se
compose des salariés liés à l'entreprise par un contrat de travail quelque soit la nature, la forme, le
caractère même si l'exécution du contrat est suspendue.
De même peuvent être pris en compte dans l'effectif les travailleurs qui ne sont liés à
l'entreprise par un contrat de travail (stagiaire apprentis, etc.).
1-1-Définition
L’effectif du personnel est le nombre de personnes qu’une entreprise utilise pour
accomplir sa mission, pour mener ses activités. Cet effectif est aussi ce qu’il faut pour que
l’entreprise fonctionne correctement, c'est-à-dire sans nuisance significatif ni pour l’entreprise ni
pour les travailleurs.
Gérer les effectifs du personnel est un ensemble d’opération visant à faire fonctionner
correctement une entreprise avec un effectif optimum c’est-à-dire l’effectif qui permet à
l’entreprise de réaliser ses objectifs.
1-2- Les objectifs de la gestion des effectifs

La gestion des effectifs vise plusieurs objectifs à savoir ;
- Maîtriser les recrutements, les départs et les mouvements Internes
- Maîtriser les frais du personnel entre autre l'équilibre effectif/activité
- Maintenir l'effectif nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise
II- LES DIFFERENTS TYPES D'EFFECTIFS

le terme effectif est d’un emploi complexe, c’est pourquoi il faut le compléter d'un ou de plusieurs
qualificatifs permettant de le définir.
a- Effectif habituel
II se compose de tous les salariés quelque soit la nature du contrat. Les apprentis et les
stagiaires sont exclus de cet effectif. Il comprend les salariés de l'entreprise, les salariés à temps
partiel, ceux à domicile et les travailleurs sous CDI, les intérimaires et ceux mis à la disposition
d'une entreprise par une autre.
b- Effectif inscrit
Il regroupe quelque soit la nature du contrat tous les salariés inscrits au registre du
personnel. Ce registre unique obligatoire mentionne les entrées et les sorties du personnel ;
engagements, licenciements, démission et expiration du CDD. Il contient pour chaque individu les
noms, la date de naissance, la nationalité, le sexe, l'emploi, la qualification, la nature du contrat.
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Cet effectif se subdivise en effectif inscrit instantané et en effectif inscrit moyen. L'effectif
inscrit instantané constitue l'effectif en un instant donné. Quant à l'effectif inscrit moyen il saisi
l'effectif sur une certaine période donnée.
c- L'effectif permanent
Appartient à cet effectif tous les salariés de l'entreprise, tout employé titulaire d'un CDI.
L'individu embauché doit avoir fait au moins 12 mois.
d- L'effectif fiscal
Il comprend tous les salariés qui ont figuré à l'effectif et qui ont perçu une rémunération de
l'entreprise au titre de l'exercice. Ne fait donc pas partie de cet effectif tout titulaire d'un contrat qui
du fait de sa suspension n'a pas reçu une rémunération pendant les 12 mois de l'exercice. Il
comprend donc tous les titulaires d'un CDI, CDD, des vacataires, des saisonniers qui ont reçu une
rémunération pendant toute l'année.
e- L'effectif au travail
Il concerne toute personne liée à l'entreprise par un contrat de travail qui effectue une
période de travail c'est-à-dire qu'il est sur ce lieu de travail et qu'il travaille effectivement. Sont
exclus tous les salariés absents pour divers motifs et qui ne travaillent pas.
f- Effectif présent
C'est l'effectif au travail plus l'ensemble des personnes dont la situation est assimilée à une
période de travail. C'est le cas des salariés en congés payé, de ceux ayant un contrat des travaux
suspendus par suite d'un accident de travail, de ceux qui sont en congés de formation
professionnelle, syndicale, économique, social. Ou encore ils sont en congés pour événement
familiaux ou même qui sont en mission ou encore qui ont des tâches en dehors de l'entreprise. Ne
font donc pas partie de cet effectif les absents pour congés maladie.
g- Effectif payé
C'est l'effectif présent plus l'ensemble des personnes dont la rémunération est maintenue.
C'est le cas des absences maladies rémunérées. Sont exclus de cet effectif les personnes dont le
contrat de travail est suspendu et qui ne perçoivent pas de rémunération, ceux qui sont en congés
maladie non rémunéré ne sont ni dans l'effectif au travail ni non plus dans l'effectif payé. Ils
appartiennent à l'effectif inscrit et peuvent être dans l'effectif fiscal s'ils ont perçu de l'argent
durant les exercices avant les congés maladies non rémunérés.
NB : les travailleurs ayant un contrat suspendu appartiennent à l'effectif inscrit, à l'effectif

permanent s'ils sont titulaires d'un contrat à durée indéterminée avec au moins 12 mois de présence
effective dans l'entreprise, mais ne font pas partie de l'effectif payé.
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Effectif au travail
(Personnes
effectuant dans
l'entreprise une
période de travail)
+
Personne situation
est assimilée à une Effectif présent
période de travail
=
+
Personnes absentes
dont la rémunération Effectif payé
est maintenue =
+
Personnes absentes Effectif
dont le salaire est inscrit
suspendu =
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III- LA STRUCTURE DE L'EFFECTIF
3-1- L’analyse structurelle de l’effectif
L’analysé structurelle permet de faire un diagnostic des effectifs en fonction de plusieurs critères
d’identifier les incohérences et de prendre des mesures correctives. Elle se fait à l’aide de plusieurs
tableaux :
**La
CATEGORIES EFFECTIFS POURCENTAGE %
Cadres supérieurs 05 répartition
cadres 10 de l’effectif
Techniciens et agents de maitrises (TAM) 20 par
Employés et ouvriers qualifiés 60 catégorie
Employés et ouvriers non qualifiés 135
TOTAL
Cette répartition permet de catégoriser les employés au sein d’une entreprise.
**Le tableau des ressources

Il représente la répartition de l’effectif par métier et par niveau de compétence.
EFFECTIF PAR TRANCHE D'AGE
NIVEAU DE
MATIERE
COMPETENCES
1
2
COMPTABLES
3
4
1
2
INFORMATICIENS
3
4
1
2
COMMERCIAUX
3
4
TOTAL
1 : Connaissances élémentaires ; 2 : Bonne expérience pratique ;

3 : Très bonne connaissances théoriques et bonne expérience (niveau maitrise) ; 4 : Grande
expérience et connaissances approfondies (niveau expert).
**La répartition de l’effectif par âge.

Cette répartition permet de savoir la tranche d’âge dominante afin de construire un plan de
carrière et une gestion prévisionnelle adéquate. La répartition par âge quant elle combinée à la
répartition par sexe permet d’établir la pyramide des âges de l’entreprise.
TRANCHES D’AGES EFFECTIFS POURCENTAGES %.
-de 20ans 5
20-30 ans 25
31-40 ans 43
41-50 ans 130
51-55 ans 10
56 ans et plus 7
TOTAL 220 100 %
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Conclusion :
En résume : ce tableau nous permet d’identifier de manière efficace des problèmes cachés,
comme le montre l’analyse ci-après :
Exemple n°1 : quant les jeunes (- 35ans) représentent entre 45 et 50 % de l’effectif total ou des
cadres : on dit que le personnel est jeune, source de dynamisme et de nouveaux savoirs, malgré
l’instabilité et le manque d’expérience.
Cela signifie aussi que le responsable des ressources humaines doit faire face à des besoins de
carrières plus motivantes, à des besoins de salaires très attractifs et une mobilité plus élevée.
Exemple n°2 : si la tranche d’âge intermédiaire (entre 35 et 45 ans) représente entre 45 et 50% de
l’effectif total ou de celui des cadres. Cela pose les problèmes suivants besoins de promotions,
besoins de responsabilités et de meilleurs salaires. Dans ce cas, il faut prévoir plus de mobilités
internes, des carrières plus diversifiées, une augmentation de la masse salariale.
Exemple n°3 : Si les plus âgés (plus de 45 ans) représentent entre 45 et 50% de l’effectif total ou
de l’effectif des cadres, les problèmes suivants peuvent se poser : salaires plus élevé, coût de
formation élevé adaptation difficile malgré l’expérience et la fidélité.
Dans ce cas il faut faire détaillé de la structure de l’effectif et de prendre des décisions à la fois à
court, à moyen et à long terme.
**La répartition de l’effectif par ancienneté
ANCIENNETE EFFECTIFS POURCENTAGE %

-de 2ans 4
2-5ans 30
6-10 ans 40
11-20ans 26
21-30 ans 55
+ de 30 ans 65
TOTAL 220 100%
Conclusion : les travailleurs qui ont plus de 30 ans d’ancienneté représentent la classe la plus
élevé. Le personnel de l’entreprise est donc vieillissant, il faut penser à son renouvèlement en
recrutant ou en formant des jeunes.
**La répartition de l’effectif par sexe
SEXES EFFECTIFS POURCENTAGE %

Hommes 140
Femmes 80
TOTAL 220 100 %
Conclusion : il plus d’hommes que de femmes dans cette entreprise.
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**La répartition de l’effectif par nationalité.
NATIONALITES EFFECTIFS POURCENTAGE %

Ivoiriens 140
Africains CEDEAO 40
Autres africains 14
Français 6
Non africains 20
TOTAL 220 100 %
Conclusion ; Cette entreprise emploie plus d’ivoiriens que les autres nationalités. Cependant il
une forte présence d’expatriés notamment d’africains.
**La répartition de l’effectif par type de contrat

TYPES DE CONTRAT EFFECTIF POURCENTAGE %
CDI 80
CDD 100
TEMPS PARTIEL 30
INTERIMAIRE 10
TOTAL 220 100%
Conclusion : L’entreprise utilise plus d’agents en CDD qu’en CDI.

**La répartition des départs ou le turn-over
En général pour apprécier la mobilité du personnel d’une entreprise, on utilise le turn-over
(t o) ou le taux de rotation du personnel. Il peut être global ou par catégorie.
La formule de calcul du turn-over se présente comme suit :
Nombre de départ de l’année X 100

TO=
Effectif moyen de l’année
Le TO mesure la rotation du personnel à l’intérieur (turn-over interne) de l’entreprise et les
départs de l’entreprise (turn-over externe).
Le turn-over interne (TOI) mesure la mobilité ou la rotation interne alors que le turn-over
externe(TOE) mesure la mobilité externe c'est-à-dire les départs de l’entreprise et les départs de
l’entreprise (les décès, les démissions, la retraite, les licenciements, les départs volontaires, la
préretraite, les départs négociés).
Application : l’entreprise KAL basée à Bondoukou comptait en début d’exercice 2010 ; 250
agents. En fin d’exercice elle comptait 235 agents.
1/Calculer le taux de turn-over de l’entreprise KAL.
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IV- LES MOUVEMENTS SUR L'EFFECTIF
Divers mouvements affectent les effectifs. Il s'agit :

- des licenciements pour cause économique ou pour autres causes ;
- les départs au cours de la période d'essai ;
- les fins de contrat à durée déterminée ;
- les mutations internes ou externes ;
- les départs volontaires, les préretraites, les décès, les promotions, les embauches etc.
4-1-Les embauches (entrées)

Ils ont pour but de palier à une insuffisance ou de répondre à un besoin. Elles font l'objet de
signature de contrat. Ce contrat peut être verbal ou écrit, avec pour nature un CDD, un CDI, un
CTP.
4-2- Les départs
Est considéré comme départ tout ce qui fait que l'entreprise se sépare de son employé Les
causes de départ sont multiples : décès, retraites, retraites anticipées, licenciement pour les fautes
lourdes, pour motifs économiques, démission etc.
Il est possible de suivre diverse évolution de l'effectif et sa composition. On peut calculer
différents ratios.
RATIO DE DEPART = NOMBRE DE DEPART/ EFFCTIF TOTAL
RATIO DE LICENCIEMENT = NOMBRE DE LICENCIEMENT/EFFECTIF TOTAL.
Ces différents ratios renseignent sur la stabilité de l'entreprise et sur le turn over. Quand le turn
over est élevé, cela signifie que l'entreprise ne motive pas suffisamment ses agents. Lorsqu'il est
bas cela signifie que l'entreprise conserve son personnel.
4-3- L'évolution des emplois
Il est intéressant de suivre l'évolution des emplois d'une année à une autre. En effet cela
permet de mieux appréhender la gestion des RH. L'indicateur qui permet de suivre l'évolution est
le taux d'encadrement.
TAUX D'ENCADREMENT = CADRE+AGENT DE MAÎTRISE / EFFCTIF TOTAL
4-4- L'évolution du niveau d'emploi
Plusieurs indicateurs sont possibles.

Effectif au 31/12/ n + 1
Taux d’évolution : Effectif au 31/12/n
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Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat (CDI, CDD) quand l'effectif n'est
pas stable alors on a :
Effectif moyen n + 1
Effectif moyen n
4-5- Indicateurs statistiques de gestion
- La mobilité du personnel
Plusieurs Ratio permettent de suivre les départs.
Taux de départ en cours de période d'essai :
Départ en cours de période d'essai

Taux de départ =
Embauche totale
Démissions (départ en cours d'année)

Taux de démission 0 =
Effectif moyen
Licenciement pour cause autre qu'économique

Taux de départ (CNE) =
(Cause non économique) effectif moyen
Ces deux derniers ratios renseignent sur la stabilité sans intégrer les causes économiques.
 Le T.O est calculé pour apprécier la mobilité du personnel dans une entreprise
Licenciement pour cause économique (N+1)
Taux de départ (CE) =
(Taux d’insécurité économique) Effectif au 31 /12 /année antérieure
Il est également intéressant de suivre la « survie du personnel, toutes causes de départs

confondues ».
Salariés ayant plus d’un an d’ancienneté en N+1
Taux de survie du personnel =
Effectif total au 31 /12 /N
Salariés ayant plus d’un an d’ancienneté

Taux de survie durant l’année =
Total des embauches
4-6- L’évolution des emplois
Il est intéressant de suivre l’évolution d’une année sur l’autre, la structure de qualification :
Cadre + maîtrise
Ou encore T E :
Effectif total
- Un ratio > à 1 traduit un poids de renforcement de l’encadrement

- Un ratio < à 1 traduit la faiblesse du poids de l’encadrement.
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I) LA STRUCTURATION DE L'EFFECTIF
Elle concerne la répartition de l'effectif selon des critères que l'on a choisis. La connaissance des
diverses caractéristiques de la population est essentielle pour la mise en œuvre de la gestion
prévisionnelle de l'emploi. Les caractéristiques à prendre en compte sont nombreuses, le
bilan social (document qui résume toutes les actions entreprises par le GRH toute l'année) de
l'entreprise retient cinq (5) dans la rubrique effective : âge, sexe, ancienneté, qualification,
nationalité. D'autres caractéristiques peuvent également être retenues : formation initiale,
situation de famille (exemple marié ou célibataire, nombre d'enfants etc.)
1) Structuration de l'effectif en fonction de l’âge :
 La pyramide des âges
A partir du registre du personnel qui comporte la date de naissance de chacun des salariés
inscrits à l'effectif de l'entreprise, il est possible de construire la pyramide des âges du personnel
inscrit à une date donnée. Cette pyramide peut être établie de façon plus ou moins détaillée
selon les classes d'âge retenues. Elle peut être fournie pour l'effectif global ou pour chaque sexe,
chaque catégorie socioprofessionnelle. L'analyse d'une pyramide des âges présente un grand
intérêt pour le Gestionnaire des Ressources Humaines (GRH). L'âge a un impact important sur les
comportements professionnels. La pyramide des âges permet également de faire des projections
dans le temps, de visualiser les départs à la retraite. On distingue trois (3) types de pyramides :
 La pyramide en forme de champignon ou forme reversée,
 La pyramide en forme de poire écrasée ou pyramidale,
 La pyramide en forme de cylindre.
 Chaque type de pyramide présente des avantages et des risques à apprécier en fonction de
l'activité et des autres caractéristiques individuelles.
 Exemples de constructions des types de pyramide
Commentaire les pyramides après construction :
 La pyramide en forme de champignon ou forme renversée : la pyramide en forme de
champignon permettra des évolutions rapides, à savoir la possibilité de départs nombreux à
la retraite, de' remplacements en cas de mutations technologiques. C'est donc une pyramide
qui montre la prédominance de quinquagénaires (50 ans) et de sexagénaires (60 ans) dans
l'entreprise. Une telle entreprise peut avoir de délicats problèmes car la majorité des
travailleurs est pratiquement à la retraite et même si cette majorité peut se prévaloir d'une
expérience certaine, les difficultés de l'entreprise liées à cet âge ne favorisent pas la
disponibilité des travailleurs. Par ailleurs cette forme montre qu'il existe des problèmes de
succession, ce qui ne garantie pas la pérennité de l'organisation. Devant une telle situation, le
G.R.H doit être interpellé et prendre certaines dispositions telles que : les retraites anticipées, le
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recrutement des plus jeunes, garder quelques anciens pour encadrer éventuellement les jeunes.
- La pyramide en forme de poire écrasée ou forme pyramidale : cette forme
révèle le visage d'un repère à dominance jeunes. On la retrouve souvent dans les NTIC, les
cabinets d'experts. Elle pose des problèmes d'expérience, de gestion de carrière. Devant un tel cas,
le G.R.H doit songer à la formation de son effectif, au développement d'une culture d'entreprise
qui puisse permettre de conserver les meilleurs d'entre eux.
- La pyramide en firme cylindrique : la forme cylindrique révèle une prédominance
des forces vives de l'entreprise dont l'âge varie entre 25 ans, 30 ans et 45 ans par rapport aux
jeunes travailleurs et personnes en âge de préretraite (plus de 45 ans). Cette forme montre
que le recrutement a été régulier dans l'entreprise et que la gestion des carrières est pertinente et
efficace. Elle peut enfin être considérée comme l'exemple approprié pour une Gestion des
Ressources Humaines. Tout le monde est motivé dans l'organisation et ces personnes engagées
sont amenées à défendre l'entreprise pour qu'elle puisse atteindre ses objectifs.
2) La répartition par sexe
Elle présente également un intérêt certain du fait de l'importance de la réglementation
relative au travail féminin et à l'égalité professionnelle. Ce droit du travail naquit le 2 Novembre
1892 dont l'objectif était de protéger la santé, la moralité, la vie familiale des femmes et des
enfants.
3) La répartition selon la nationalité
Il s'agit ici de distribuer l'effectif en fonction de la nationalité d'origine des travailleurs.
Ceci permet d'apprécier le pourcentage de travailleurs qui prendront la décision de retourner vers
leurs pays d'origine par rapport à l'effectif appelé à rester le plus longtemps possible dans le pays
où est installé l'entreprise. Lorsque le pourcentage de la population étrangère dans la
population des cadres est élevé, l'entreprise court le risque de voir partir à un moment donné
tous ses décideurs. Par ailleurs une forte proportion des travailleurs non nationaux et sans
qualification traduit généralement des conditions de travail très difficiles dans l'entreprise. Dans
le contexte de la mondialisation des entreprises, la présence d'un nombre significatif
d'étrangers au sein de l'encadrement est considérée comme un atout. Il apparaît dès lors utile de
suivre un métissage de l'encadrement et un brassage culturel.
4) La répartition par ancienneté
Elle présente un intérêt certain car l'ancienneté a une influence sur les
aspirations et le comportement professionnel du salarié d'une part et sur son statut dans
l'entreprise d'autre part. Des avantages sociaux spécifiques peuvent exister en fonction de
l'ancienneté : congés payés, primes d'ancienneté etc.
L'ancienneté est donc le nombre d'années qu'un travailleur passe dans une entreprise ou dans le
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métier et son étude permet d'aborder le niveau d'expérience que possède globalement l'entreprise.
Cet indice permet d'apprécier aussi le taux de fidélité des travailleurs à l'organisation.
5) La structure de qualification
C'est une caractéristique essentielle de l'entreprise. Dans le bil an social, deux structures
de qualification sont fournies :
Une structure de qualification détaillée en 3 ou 4 postes minimum' utilisée pour ventiler un grand
nombre d'informations, notamment celles relatives aux caractéristiques précédentes à savoir l'âge,
l'ancienneté, le sexe, la nationalité,
Une autre structure de qualification détaillée en 5 ou 6 postes minimum également requise, celle
notamment utilisée pour les informations relatives aux rémunérations. La structure de qualification
permet donc d'apprécier le niveau de compétences dont l'entreprise possède à partir des diplômes
et des spécialités.
6) La répartition des autres caractéristiques
A part les répartitions précédentes qui sont obligatoires pour le bill n social (document qui relate le
travail du G.R.H), l'entreprise peut disposer des fichiers plus riches, notamment sur le niveau de
formation à l'entrée, la situation de famille et même l'expérience professionnelle antérieure. Ces
informations présentent pour la connaissance de la population employée dans l'entreprise un grand
intérêt.
La pyramide des âges représente une photographie globale de la répartition par âge de la
population étudiée. Cependant, elle peut masquer des disparités importantes. Par exemple, la
pyramide des âges de la ville « Z » est une photographie des agents à un moment donné. Elle cache
des différences entre cadres d'emplois, certains étant plus jeunes que d'autres, par exemple.
3- La pyramide des âges
Définition
La pyramide des âges représente la
répartition par sexe et âge de la
population à un instant donné.
Elle est constituée de deux
histogrammes, un pour chaque
sexe (par convention, les hommes
à gauche et les femmes à droite)
où les effectifs sont portés
horizontalement et les âges
verticalement.
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Les différents types de pyramides
La pyramide « champion »
Peu de jeunes, une majorité d'agents âgés. Inconvénients :
masse salariale importante
- GPEEC : repérer compétences rares qui vont partir
- Structure RH : secteur retraite, maladie, prévention.
La pyramide « violon »
Classes d'âges intermédiaires peu nombreuses. A terme,
pénurie d'encadrement.
- Budget RH : poids des classes d'âge élevées.
- Formation : élevée pour les jeunes agents.
La pyramide « poire écrasée »

Une majorité de jeunes agents. Une masse salariale
allégée et a priori un « potentiel » élevé.
- Formation : nombreuses FI et FC
- Climat social et avancement : beaucoup de
possibilités d'avancement.
- Structure RH : plan de carrière, Système
d'Informations des Ressources Humaines à
développer.
La pyramide « ballon de rugby »

A priori une pyramide bien équilibrée qui combine tous
les âges de façon harmonieuse.
Structure pyramidale qui assure une régularité dans les
sorties et dans les entrées.
V- LA NATURE DES CONTRATS ET LA GESTION DES ABSENCES
5-1- Nature des contrats
On note plusieurs types de contrat :

- Le Contrat à Durée Déterminée (CDD)
II s'agit d'un contrat de date à date dont le terme est certain et fixé avec précision dès la
conclusion du contrat, il va de pair avec la nature de la tâche ou de l'activité ou encore du motif de
recours (absence d'un salarié).
Il peut être renouvelé une fois pour une durée déterminée au plus égale à celle de la période
initiale.
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La durée du contrat compte tenu, le cas échéant du renouvèlement ne peut excéder 18 mois
(la durée maximale est dans certains cas de 24 mois).
- Le Contrat à Temps Partiel

Est considéré à temps partiel le salarié dont la durée de travail ne dépasse pas les 4/5 de la
durée légale du travail, la loi précise qu'il y a égalité des droits des salariés à temps partiel et des
droits des salariés à temps complet. Le salarié à temps partiel bénéficie donc Intégralement des
avantages non financiers et de l'ancienneté de la rémunération des primes et des indemnités.
- Le Contrat à Durée Indéterminée (CDI)

Ici la durée du contrat n'est pas stipulée.
5-2- LES ABSENCES ET LEURS GESTIONS

 Notion d'absence
L'absence est le fait de n'être pas présent, de manquer son entreprise, son organisation, son poste
de travail etc. C'est donc une période sans activités professionnelles.
5-2.1- Les type d'absences
II existe plusieurs causes d'absence dans une organisation, dans une entreprise
- Absence pour cause de maladie
- Absence pour congé de maternité
- Absence pour accident de travail
- Absence pour maladie professionnelle
- Absence pour Services militaire
- congé de formation (sont rémunérés);
- Congés annuels, les absences autorisées ;
- Absences pour motifs personnels.
Le travailleur peut s'absenter pour des raisons personnelles non prévues par la
réglementation. Dans ce cas les jours d'absences sont déduits du congé annuel.
La mise en disposition
Le travailleur peut bénéficier sur sa demande d'une mise en disponibilité sans aucune rémunération
pour faire face à certaines obligations à Caractère personnel telles que :
- L’allaitement d'un enfant
- L’assistance à un enfant gravement malade
- l'exercice d'un mandat parlementaire ou syndical
Elle ne peut dépasser 5 ans et est renouvelable une seule fois
Le congé de maternité
A l'occasion de son accouchement, toute femme salariée a le droit de suspendre son
travail pendant 14 semaines consécutives dont 8 semaines postérieures à la délivrance et 6
semaines avant.
Ce délai peut être prolongé de 3 autres semaines en cas de maladie dûment constatée
résultant de la grossesse ou des couches. Pendant ces congés de maternité, la femme a droit à la
totalité de son salaire qui est versé par la CNPS. Elle ne peut être en outre être licenciée pendant
ces congés.
La grève
Si elle respecte la procédure prévue par la loi qui est le préavis, elle suspend le contrat. Elle
entraîne une perte de salaire. La grève licite ne rompt pas le contrat de travail.
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La détention du travailleur
La détention ou l'incarcération du salarié doit être préventive ; cela signifie qu'il n'a pas eu une
condamnation définitive.
Pour que la détention suspende le contrat de travail, elle doit être motivée par des raisons
étrangères au service. Il faut ensuite que l'employeur soit informé, enfin, elle ne doit pas dépasser
6 mois.
La mise à pied du salarié par l'employeur
C'est une sanction disciplinaire qui correspond à une exclusion temporaire du, travailleur
de l'entreprise avec perte de salaire.
La fermeture provisoire de l'entreprise pour motifs économiques
L'employeur qui a des difficultés économiques peut fermer son entreprise plusieurs jours ou
plusieurs semaines dans l'année pour la relancer. Du fait de cette décision, le personnel est en
chômage technique. Pendant ce temps, les contrats de travail sont suspendus et les parties fixent
les modalités de la suspension. Compensation salariales).
Le chômage technique ne doit excéder deux mois. A défaut, le salarié peut se considérer
comme licencié.
La force majeure
Elle suspend le contrat de travail, lorsqu'elle remplit les conditions suivantes qui sont
appréciées par le juge en cas de conflit.
* elle doit être imprévisible
* elle doit être inévitable : le fait doit être indépendant de toute erreur commise par l'employeur.
* elle doit rendre impossible l'exécution des conditions du contrat. La force majeure suspend le
contrat de travail lorsqu'elle est temporaire.
Le travailleur peut s’absenter pour raisons personnelles non prévues par la réglementation. Dans
ce cas les jours d'absences sont déduits du congé annuel.
 Mécanismes de contrôle des absences

• Le pointage du personnel
Le pointage est l'enregistrement de l'heure d'arrivée et de départ des employés sur leur lieu
de travail. C'est une opération qui consiste à relever les mouvements des travailleurs en termes
d'entrée et de sortie de/dans l'entreprise. Le pointage du personnel vise plusieurs objectifs :
- Gérer/ contrôler les entrées et sorties du personnel dans l'établissement et cela dans le
Cadre strict de la réglementation du travail ;
- Calculer automatiquement les éléments de temps, nécessaires pour la paie ;
- Gérer l'absentéisme du personnel (maladie/ congés, repos, etc.)
- Définir les règles horaires conformément à votre règlement intérieur, à la législation du
travail, à la convention collective, à votre accord d'entreprise
- Gérer le temps de travail effectif, Gérer les heures supplémentaires
- Gérer les heures de nuit, etc.
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 Les permissions exceptionnelles
L'article 25 de la convention collective stipule que tout travailleur ayant au moins 6 mois
de présence dans l'entreprise peut bénéficier des permissions exceptionnelles ci-après, dans la
limite de 10 jours ouvrables par an non déductibles du congé annuel et n'entraînant aucune retenue
sur salaire :
- Mariage : 4 jours ;
- Mariage d'un enfant, d'un frère ou d'une sœur : 2 jours ;
- Naissance d'un enfant : 2 jours ;
- Déménagement : 1 jour ;
- Décès du conjoint : 5 jours ;
- Décès d'un enfant, du père ou de la mère : 5 jours ;
- Décès d'un frère ou d'une sœur : 2 jours ;
- Décès d'un beau père ou d'une belle mère : 2 jours ;
- Baptême d'un enfant : 1 jour
- Première communion : 1 jour.
Il est bon de noter que les absences ne tiennent pas compte des jours fériés et chômés. En effet,
selon les dispositions du code du travail (article 24.2) et du décret n°96-205 du 7 mai 1996,
sont fériés chômés et payés, le jour de la fête nationale (7 août) et le jour de la fête du travail.
Sont fériés et chômés les jours de fêtes civiles et religieuses ci-après :
- Le 1er janvier
- Lundi de pâques
- Le jour de l'ascension
- Le lundi de pentecôte
- La fête de fin du Ramadan
- La fête de la Tabaski
- Le 15 août fête de l'Assomption
- Le 1er novembre fête de la Toussaint
- Le 15 novembre Journée nationale de la paix
- Le lendemain de la nuit du Destin
- Le lendemain de l'anniversaire de la naissance du Prophète Mahomet (Maouloud) depuis 1993
- Le jour de la fête de Noël (25 décembre)
- Le lendemain de la fête de l'indépendance ou de la fête du travail (1er mai) chaque fois que
celle-ci tombe un dimanche.
Ces absences ont des causes et des conséquences
5-2- 2 Les causes de l'absentéisme
L’absentéisme est le résultat de plusieurs facteurs que le responsable des ressources humaines doit
connaître. Ce sont :
- le volume important de travail ;
- l'insuffisance de travail et l'ennui ;
- le climat social malsain an sein de l'entreprise ;
- La mauvaise organisation du travail ;
- Les problèmes privés (d'ordre psychologique, matériel ou social).
Page 35
Quelle que soit la cause, il faut retenir que l'absentéisme varie selon :
- Le sexe ;
- L’âge ;
- La région (lieu d'implantation de l'entreprise) ;
- Les jours de la semaine (lundi et vendredi) ;
- Les saisons (saison de pluie) ;
- La taille de rétablissement ;
- Le secteur d'activité (service, commerce, administration) ;
- La qualification les salariés (cadres, agents de maîtrise, employés, ouvriers).
5-2-3 Les conséquences de l'absentéisme
L'analyse des conséquences permet d'identifier les conséquences les plus fréquentes ;
- L’alourdissement du travail ;
- Le blocage du système et de la chaîne de travail ;
- Le ralentissement du travail ou baisse de la production ;
- La baisse du chiffre d'affaires et de la qualité du travail ainsi que l'altération de l'image de
marque de l'entreprise etc.
5-2- 4 Le contrôle des absences

Le contrôle des absences est indispensable pour la bonne marche de l'entreprise.
- Pour cela, il faut utiliser les moyens adaptés, à savoir :
- La fiche, ou le registre de pointage : le personnel émarge sur une feuille ou dans un registre
aux heures d'arrivées et départ ;
- l'horloge pointeuse qui permet, grâce à des cartes spéciales (magnétiques)
d'enregistrer automatiquement les ' heures d'arrivée et de sortie des
travailleurs ;
- Contrôle inopiné : les employés du service personnel effectuent des visites surprises pour
contrôler la ponctualité et l'assiduité du personnel.
En plus de ces actions préventives, il faut aussi tenir des statistiques globales par service
ou par zone géographique ou encore par catégorie.
Absences
Absences non Repos
Services Effectifs Total Moyenne
autorisées autorisées médical
Commercial 10 2 5 10 17 1,7
Comptabilité 10 4 2 3 9 0,9
Achats 06 1 0 1 2 0,33_
Production 20 3 2 0 5 0,25
Technique 30 5 1 1 7 0,23
Total 76 15 10 15 40 0,52
Tableau de suivi mensuel des absences (en jours) pendant un mois.
Ce tableau peut être annualisé. Il permet d'étudier l'a répartition des absences par service
et de suivre leur évolution mois par mois. Et pour une meilleure gestion des absences, il faut
mettre en place un bon dispositif de prévention et user des sanctions que prévoit la législation du
travail ou le règlement intérieur de l'entreprise.
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6- Les indicateurs de mesure
Nombre d'heures ou de jours d'absences
Taux de gravité = x 103

Nombre d'heure ou jours normalement travaillé
Nombre d'heures ou de jours d'absences

Taux d'absence x 100
Nombre d'heures ou jours normalement travaillé
Nombre d'heures ou de jours d'absences sur une période P

La durée moyenne =
d'absences nombre moyen de salariés sur la même période
Nombre d'absences sur une période P

Taux de fréquence = x 100
Effectif moyen des salariés sur la morne période
6 -1 Quelques écrits administratifs

Voici quelques exemples précis des tournures et nuances exprimant le respect de la
Hiérarchie dans la correspondance
Pas de connotation hiérarchique (relation entre égaux ou avec tiers, ou

bien désir du supérieur d'atténuer par courtoisie la relation hiérarchique).
Formulations utilisables :
- Je vous serais très obligé de...
- J'ai l'honneur de vous informer, faire connaître, adresser, faire parvenir,
demander de bien vouloir...
- Entre égaux ou un tiers : suggérer, proposer.
De supérieur à subordonné avec connotation hiérarchique.

Formulations utilisables :
- J'ai l'honneur de vous faire connaître (faire savoir), qu'une réunion aura lieu
le à laquelle vous êtes convié (je vous prie d'assister).
- Je tiens à (je crois devoir) vous faire observer (vous faire remarquer) que…
- Je vous demande de me donner votre avis (de régler cette affaire) dans les
meilleurs délais.
- Je vous envoie ci-joint pour étude...
- Je vous engage à faire preuve de plus de circonspection à l'avenir,
- Je vous prie de veiller à la parfaite exécution de cette tâche
- Je vous prie de bien vouloir me transmettre...
- J'attache du prix (un grand prix, le plus grand prix) à la réalisation rapide de ce projet.
- J'attache de l'intérêt (un grand intérêt, le plus grand intérêt) aux résultats de
cette campagne.
- Je vous ordonne d'être dorénavant présent à 7h30 à votre poste.
De subordonné à supérieur (subordination hiérarchique)
Expressions :
Formulations utilisables
- J'ai l'honneur de vous rendre comte des résultats de ma mission, de vous
exposer les motifs de... de solliciter l'autorisation de... de vous faire parvenir
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ci-joint le rapport, de soumettre à (bienveillante attention)...
- Je vous suis (serais) très obligé de la bienveillante attention que vous voudrez
bien porter à ma demande (à ma requête). .
- Je vous saurais gré de bien vouloir m'accorder l'autorisation de... il me semble qu'il
conviendrait de...
A l'occasion d'une promotion

Monsieur Kouassi,
C'est avec un grand plaisir que j'ai appris votre nomination au poste de directeur de la création.
Votre promotion n'est que la juste récompense de vos mérites professionnels.
Permettez-moi de vous exprimer, avec mes plus vives félicitations, l'expression de mes sentiments
très dévoués.
Démission
Abidjan, le 15 Octobre 2012
Nom du démissionnaire Monsieur le Directeur

Adresse des ressources humaines
Adresse
Objet : Démission
Monsieur le Directeur,
Employée au service ………………de votre entreprise, je vous présente ma démission du poste

que j’occupe en qualité de …………depuis le ……convention collective de la branche fixant la
durée du préavis .1 un mois, je quitterai donc le service le………………….
Je suis actuellement à la recherche d'un emploi et souhaiterais, comme il est convenu dans la
convention collective, m'absenter chaque jour pendant deux heures, Je vous en remercie et vous
prie d'agréer, Monsieur le Directeur, l'expression des mes sentiments distingués.
Modèle de demande de congé parental
Jeanne Kouassi
01 BP 00 Abidjan 01
Lettre recommandé avec accusé de réception

Objet : Demande de congé parental
Abidjan, le...
Monsieur,
Mon congé de maternité prendra fin le prochain. Je désirerais bénéficier d'un congé
parental d'éducation pour élever mon enfant.
Je vous demande donc de suspendre mon contrat de travail pour une durée de i an à
compter... (1er jour après la fin du congé de maternité) Conformément au code du travail.
Conformément à la loi, je réintégrerai mes fonctions à l'issue de cette période. Il
m'appartiendra d'en faire la demande par lettre recommandée au plu: tard un mois avant la fin de
mon congé parental.
Dans l'attente de votre accord, je vous prie d'agréer. Monsieur, l’assurance de ma
considération distinguée.
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EXERCICE N°2
Le registre du personnel d'une entreprise comporte 16 personnes au 31-12-2004;
Noms des salariés Date d'entrée Date de sortie

Bekana 03 -06- 1981
Dedou 0241-1.990 15-07-2000
Kangah 01-10-1991
Amoins 19-03-1992
Biekou 15-05-1992 03-02-2003
Bocanda 17-02-1993
Analor 13-05-1995
Odad 06-10-1996
Méliane 01-07-1997
Dédèle 15-05-1998
Badjo 30-11-2000 13-07-2004
Sissoko 12-07-2001
Lasme 15-08-2002
Flomc 02-02-2004
Ardjouman 03-09-2004
Amanigo 13-10-2004
Analors est en congé payé et rentrera le 15 février 2004.

Amanigo est malade et non payé pendant cette maladie ; il rentrera le 03 janvier 2004.
Lasme est un congé payé et rentrera le 11 mars 2004.

Odad effectue son service militaire et n'est pas payé ; il rentrera le 15-11-2005.
Sissoko qui est malade est absente, elle rentrera le 15 mars 2004 et est payée pendant
sa maladie.
TRAVAIL A FAIRE
1) A partir d'un tableau, vous définissez les différentes notions d'effectives, vous
les calculeriez tout en indiquant le nom des salariés concernés au 31-12-2004.
2) Décrivez la fonction d'un directeur des ressources'.humaines ainsi que ses
activités complémentaires.
3) Quels sont les champs d'intervention du directeur des ressources humaines.
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6-2 Les politiques de sécurité
Les accidents représentent pour le salarié, l'entreprise et la collectivité une lourde charge. Le
renforcement de la réglementation et la mise en œuvre de politiques actives de sécurité dans les
entreprises ont permis de réduire l'ampleur du phénomène.
- Les indicateurs
De façon générale 2 indicateurs permettent de mesurer le niveau de risque.
* Le taux de fréquence des accidents avec arrêt.

Il est la fréquence des accidents par rapport au temps de travail, la formule qui permet de la
calculer est :
Nombre d'accidents avec arrêts x 1 000 000
Nombre d'heures travaillées
* Le taux de gravité des incapacités temporaires

Il exprime le nombre de journées perdues par 1000h de travail selon la formule
Nombre de journées perdues par incapacité temporaire

Taux de gravité : X 1000
Nombre d'heures travaillées
• LA DEMANDE ET L'AUTORISATION D'ABSENCE
o Définition
Lorsqu'un salarié manifeste le besoin de s'absenter de son poste de travail, il doit le faire savoir
par écrit à son employeur. L'employeur après analyse de la demande de celui-ci accordera oui ou non la
permission au demandeur. Pour être accepté il faudrait que le motif de la demande soit explicité.
o Présentation d'une demande de permission
DEMANDE D'AUTORISATION D'ABSENCE
Date………………………………………………………………….……………….
Nom……………………………….…Prénoms……………..….……………………
Fonction …………………………….Service………………………………………..
Date de départ……………………….Date de retour…………………………………
Motif de l'absence…………………………………………………………………….
L’intéressé Le Directeur de….................
o Définition
C’est un document écrit réalisé par l’employeur (…) qui autorise l'employé à s'absenter de son
poste de travail pour un problème le concernant et qui bénéficie de sa rémunération. Cette autorisation est
la réponse à une demande de permission ou d'absence formulée préalablement par le salarié et adressée à
son employeur ou supérieur hiérarchique.
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o Présentation d'une autorisation d'absence
AUTORISATION D'ABSENCE
Vu la demande de l'intéressé (e) en date du ..........................................
Avec l'avis favorable de son supérieur hiérarchique, le Directeur des Ressources Humaines autorise :
Nom ..................................................................................
Prénoms ...............................................................................
Matricule ................................................................................
Fonction ...................................................................................
Service ....................................................................................
A s'absenter du :.....................................au .............................
En foi de quoi, cette autorisation d'absence est établie pour servir et valoir ce que de droit.
Fait à………..le………
L'employeur
Signature + Cachet
Prénoms et Nom
Page 41
LECON3 : GESTION DES DOSSIERS ADMINISTRATIFS DU PERSONNEL
I- DEMARCHE POUR ATTRIBUTION DU NUMERO D'IMMATRICULATION CNPS
1- Définition
L'immatriculation est l'opération administrative qui consiste à inscrire un travailleur (employé) ou
un employeur sur la liste des assurés d'une caisse de sécurité sociale. Elle consacre la reconnaissance de la
qualité d'assuré social par l'attribution d'un numéro. Pour la Cote d'Ivoire, l'institution de sécurité sociale
est la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS). La CNPS est une institution qui a pour objet la
gestion du régime général obligatoire de prévoyance sociale du secteur privé et assimilé. Dans le cadre de
ce régime, vous bénéficiez de prestations lorsque certaines éventualités se produisent et si vous
remplissez les conditions nécessaires.
 Procédure
 Qui déclenche l’immatriculation ?
L’immatriculation incombe :
- à l'employeur qui doit aviser la caisse, de l’embauche d'un salarié non encore immatriculé. Des
sanctions sont généralement prévues contre les employeurs défaillants ;
- Au travailleur si l'employeur est défaillant et surtout s'il travaille pour plusieurs employeurs ;
- À la caisse d'affiliation, en l'absence de déclaration de l'employeur ou du travailleur soit à la
requête de l'inspecteur du travail, soit lorsqu'elle a connaissance de la survenance d'un accident de
travail par exemple.
2- Processus d'immatriculation
 La déclaration du salarié à la CNPS
La déclaration du nouveau salarié à la CNPS est obligatoire pour tout nouveau travailleur
embauché et relève de la compétence de l’employeur. La déclaration permet à l'institution de sécurité
sociale d'immatriculer le travailleur. En Cote d'Ivoire, l'employeur doit fournir un dossier comprenant :
- Un extrait de naissance du travailleur
- Un extrait de naissance du conjoint
- Un extrait de naissance de chaque enfant
- Un extrait de naissance de chacun des parents (père et mère)
- Deux photos d'identité
- Une fiche de déclaration d'embauché signée de l'employeur (le Directeur Général ou le Directeur
des ressources humaines).
Les caisses réclament généralement aux travailleurs un dossier d'immatriculation composé de la
demande signée par le travailleur et l'employeur. Celui- ci confirme les informations portées sur la
demande. La demande doit être transmise à la Caisse dans les (8) huit jours suivant l'embauche, la date de
celle- ci étant le plus souvent la date d'effet de l'immatriculation. La caisse délivre ensuite une carte ou un
livret d'assurance qui retrace la carrière de l'assuré.
 le numéro d'immatriculation
Sa configuration varie selon les caisses. Cela peut être un numéro séquentiel avec une clé de
contrôle ou un numéro qui intègre les données comme le sexe, l'année, le mois, le département de
naissance, le code géographique du lieu, la nationalité, l'année d'affiliation. Ce numéro est parfois doté
d'un numéro d'ordre permettant de distinguer des assurés dont les coordonnées de naissance seraient
identiques.
Page 42
3- Attestation de travail
Définition
Une attestation de travail ou communément appelée attestation d'emploi est un document écrit
par lequel une personne (employeur) atteste avoir été personnellement le témoin direct de quelqu’un
(employé) qui a exécuté un travail.
 A quoi sert une attestation de travail ?
Devant le tribunal, il faut toujours apporter la preuve de ce que l’on dit, l’attestation sert à
apporter cette preuve, c’est un témoin écrit.
 Qu'est ce que vous risquez si vous attestez pour quelqu'un ?
Vous ne risquez absolument rien si vous dites la vérité. Par contre si vous mentez, vous
pouvez être condamnés en vertu des dispositions de code pénal et être punis d’une peine.
 Modèle d'une attestation de travail

ATTESTATION DE TRAVAIL
Je / Nous soussigné (s) (Prénoms et Nom, ou Raison sociale) atteste / attestons par la présente que :
M/ Mme (Prénoms et Nom du candidat) titulaire de la CNI N° ................. , Immatriculé (é)………….
à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) sous le N°............... a été salarié (e) au sein de
notre entreprise du…………au…………. ou est salarié au sein de notre entreprise du……à ce jour.
Cette attestation est délivrée à l’intéressé pour servir et valoir ce que de droit.
Fait à ............. Le…………

L'employeur
Signature + Cachet
Prénoms et Nom
4- Certificat de travail
Définition
Le certificat de travail est un document attestant l'existence et la réalité d'une relation de travail
ayant existé à un moment donné entre un employeur et un salarié licencié ou démissionnaire. Il convient
de préciser qu'un certificat de travail n’est pas obligatoirement établi à la fin d'une relation de travail. II
faut que le salarié en fasse expressément la demande.
 Usage du modèle
Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise, l'employeur doit lui remettre certains documents de fin de
contrat dont un certificat de travail, et ce quelque soit le mode de rupture et le type de contrat.
Ce type de document permet à un éventuel futur employeur de s'assurer que le salarié est bel et
bien libéré de son précédent contrat. Le présent modèle de certificat contient les mentions obligatoires en
la matière (date d'entrée du salarié dans l'entreprise, date de sortie, emploi(s) occupé(s) etc.
Il comporte également les indications relatives à l'insertion de mentions facultatives telles que les
commentaires élogieux de la part de l'employeur.
Page 43
 Les mentions d'un certificat de travail
Généralement, les indicateurs suivants figurent dans un certificat de travail :
- La date d'entrée en service du salarié y compris la période d'essai
- La date de sortie
- La nature de l'emploi ou des emplois successivement occupés par le salarié ainsi que les
périodes pendant lesquelles ces emplois ont été occupés.
II peut avoir aussi :
Les mentions soulignant la qualité du travail fourni par le salarié tout au long de la durée du
contrat.
NB : Aucune mention défavorable ne doit figurer sur le certificat ni directement, ni indirectement.
 Présentation d'un certificat de travail

CERTIFICAT DE TRAVAIL
Je soussigné « Prénoms et Nom de l'employeur » ………………………………………....

Agissant en qualité de « Directeur Générai ou de ………………… » de la société « ……………… »
Certifie avoir employé
M/Mme/Mlle : « …………………………………………………… »
En qualité de « indiquer les emplois successifs en indiquant les périodes correspondantes » ;
« Statut »
Du…………au……… (la date de sortie est celle de fin de préavis qu’il soit effectué ou non)
M/Mme/Mlle : « ……………………………………… » nous quitte ce jour, libre de tout
engagement.
Fait à.............. Le…………

L'employeur
Signature + Cachet
Prénoms et Nom
V- LA GESTION DES DOSSIERS DU PERSONNEL

Définition
Les dossiers du personnel sont un ensemble de documents comportant plusieurs pièces et
informations concernant chaque salarié durant son séjour dans l'entreprise. Chaque dossier peut regrouper
des pièces de même nature constituant des sous dossiers pour une gestion rapide.
1- L'organisation d’un dossier
Chaque dossier comprenant plusieurs pièces peut être organisé de la façon suivante :
Les pièces d'embauché
o Acte de naissance ou jugement supplétif ; Photocopie de la carte nationale d'identité
o Photos d'identité de même tirage ;
o Le curriculum vitae
o Les photocopies certifiées des diplômes ; Une attestation de visite médicale
o Un certificat de nationalité ; Un casier judiciaire
o Le numéro d’immatriculation à la CNPS s’il existe ; La position militaire pour les hommes.
Les pièces des ayants droits

o L'acte de naissance ou jugement supplétif de la femme
o Photocopie de la carte nationale d'identité de la femme
o Une photo d'identité de la femme ; Un extrait ou jugement supplétif de tous les enfants
o Une photo d’identité de chaque enfant ; L’attestation de mariage pour les mariés.
Page 44
Les pièces relatives à la carrière
o Lettre d’engagement ; Les différentes lettres de promotion
o Les différentes notes d’avancement ; Les notes de nominations possibles
o Les lettres de félicitations ; Les rémunérations ; Les réclamations
Les pièces de permissions

o Repos maladies ; Les bulletins d’absences ; Les notes de reprise de service
o Les congés annuels ; Les bulletins d’infirmerie ; Les dates de congés ; Les lettres de congés
Sanctions et disciplines
o Les différents rapports sur le salarié ; Les différentes demandes d'explication
o Les différentes réponses aux demandes d'explication ; Les rapports des auditions
o Les lettres d’information
Divers
o Domiciliation de salaire ; Les différents prêts bancaires ; Les diplômes obtenus au cours d’activité
o Les différentes attestations de formation reçues au cours d’activité.
Ces pièces sont fournies à l'occasion de l'embauche et pendant la carrière au fur et à mesure que
surviennent les changements administratifs, sociaux, et familiaux.
Pour assurer une gestion efficace de l'ensemble des dossiers, on peut :

- Choisir u système d’identification de chaque sous dossier ; par exemple en les différenciant par la
couleur des chemises ou des lettres ou encore des chiffres ;
- Choisir un système de classement adapté : alphabétique, numérique en rangeant les dossiers par
ordre alphabétique ou par ordre numérique (croissant ou décroissant)
- Utiliser les moyens matériels et techniques adaptés ; par exemple les classeurs à dossiers
suspendus, les armoires rotatives.
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CHAPITRE IV : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS
ET COMPETENCES
INTRODUCTION
L’homme est investissement à long terme du fait de l’existence des lois (code du travail, conventions
collectives, statut particulier ou accord de l’entreprise), de l’existence des syndicats et délégués du
personnel, de l’ambiance du travail, de ses relations personnelles et de sa carrière. Tous ces facteurs font
obstacle à sa sortie à court terme de l’entreprise sauf pour des motifs spécifiques liés à la rémunération à
l’épanouissement personnel ou à la qualité de la vie. Mais force est de remarquer que la raison première
de la GPEC est l’adaptation des hommes à l’évolution, de leur environnement de travail, et aux méthodes
nouvelles de travail.
LECON1 : LA NOTION DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES(GPEC)
DEFINITION
La gestion prévisionnelle du personnel (GPP) consiste à projeter les besoins et les ressources en
personnel d’une entreprise à moyen et à long termes, à identifier les conséquences ainsi que les actions à
mener afin de faire face à toute éventualité. Aujourd’hui cette expression a évolué : on parle de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences(GPEC), de gestion préventive des emplois et des
compétences, ou de gestion anticipative des emplois et des compétences (GAEC).
Malgré ces changements de terminologie, l’esprit reste le même et la GPP demeure un véritable outil
d’anticipation sur l’avenir car l’urgence et l’improvisation coûtent chères.
I - LES OBJECTIFS ET ANALYSE DE LA GPEC

1- Les objectifs de la GPEC
La GPEC a pour objectifs :
°De contrôler l’effectif global ;
°D’anticiper sur l’avenir par des décisions appropriées ;
°De connaitre la structure des postes et de l’effectif ;
°D’étudier la cohérence entre les différentes politiques de recrutement ou de sélection, d’évaluation, de
formation, de rémunération et de récompense ;
°D’étudier les conséquences à moyen et long termes de certaines décisions ou de certains actes sur les
emplois et les compétences.
La gestion des effectifs vise plusieurs objectifs :
- Maitriser les recrutements, les départs et les mouvements internes à travers les effectifs.
- Maitriser les frais de personnel.
- Maitriser l’équilibre effectif/activité : maintenir l’effectif nécessaire au bon fonctionnement de
l’entreprise.
- Contrôler le rapport homme/poste : veiller à ce que chacun des travailleurs soit régulièrement
affecté à un poste précis : chaque salarié doit avoir un poste et contribuer effectivement aux
activités productives de son entreprise.
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2- L’ANALYSE DES EFFECTIFS
2-1- L’effectif optimum
L’effectif optimum est l’effectif requis pour qu’un service ou une entreprise fonctionne
convenablement et réalise ses objectifs. La notion d’effectif optimum suppose donc que les conditions de
compétence et de moyens financiers et matériels sont suffisants.
En général, quant cet effectif d’équilibre est respecté, l’entreprise peut réaliser des performances
acceptables en dehors des aspects lies à la compétence de chaque travailleur.
Il peut se produire 2 cas :
1èr cas : l’effectif réel est supérieur à l’effectif optimum :
Ex : L’entreprise devrait tourner normalement avec 100 personnes alors qu’elle utilise en réalité 110
travailleurs : il y a donc 10 personnes de trop.
Dans ce cas, le surplus de personnes a une contribution marginale quasi nulle (les 10 personnes
n’apportent pratiquement rien à l’entreprise).
L’entreprise supporte donc des coûts salariaux (salaires et primes, impôts sur salaire, charges sociales,
autres charges à caractère social) sans contrepartie en terme de rendement ou de productivité.
Naturellement, cela influence négativement le fonctionnement normal et la compétitivité de l’entreprise.
En outre, une telle situation peut conduire à des difficultés financières, au licenciement de certains
travailleurs et la faillite de l’entreprise si elle atteint des niveaux inacceptables.
2eme cas : l’effectif devrait tourner normalement avec 100 personnes alors qu’elle utilise en réalité 92
personnes : il ya donc 8 personnes en moins.
Dans ce cas, le manque de personnel peut empêcher l’entreprise de fonctionner correctement et
d’atteindre ses objectifs si les autres moyens restent en l’état. Cela peut être également à l’origine :
- De la surcharge de travail chez certains agents,
- De problème de motivation,
- De la baisse de la qualité de service et de production,
De la baisse de la production et du chiffre d’affaires.
La maitrise des effectifs est tellement importante qu’il est capital de suivre son évolution. Cela
pourra être un indicateur très important pour l’entreprise. Cet indicateur peut relever des faiblesses dans le
système de gestion des carrières, dans la politique sociale, dans la politique de rémunération et de
motivation.
Dans le cas de la gestion préventive des départs, on peut élaborer des outils de suivis à partir de :
*des départs par catégorie ;
*des départs par métier ;
Les départs externes, s’ils sont connus, permettent à l’entreprise de corriger certains
dysfonctionnements et de réviser sa politique de gestion du personnel notamment quand il s’agit du départ
de travailleurs performants.
Les causes de départs les plus fréquents sont :
- Un plan de carrière non satisfaisant ;
- Des horaires de travail inadaptés ou contraignants ;
- La maladie, les accidents,
- Le mariage le déménagement ;
- La retraite le décès ;
- Une politique sociale non incitative.
Page 47
3-LES ETAPES DE L’ANALYSE PREVISIONNELLE
La gestion prévisionnelle des postes (GPP) porte essentiellement sur les postes, les effectifs, les
emplois et les compétences. Mais elle porte également sur la rémunération et la récompense,
l’appréciation, le recrutement, la formation.
3-1- La détermination de l’objet
En fonction des objectifs visés, la GPP peut porter sur :
- L’ensemble du personnel ;
- Une catégorie du personnel cadres, les personnels de faibles mobilité)
- Le personnel d’un service donné (personnel médical, le personnel comptable le personnel
informatique).
3-2- La détermination de la période de prévision

Le temps de prévision est généralement :
- Le moyen terme : 1 à 3 ans ;
- Le long terme : 4 ans et plus.
3-3- La description de l’existant
Elle consiste à faire à un moment donné un état des postes et des effectifs selon certains critères
notamment :
- Les catégories : cadres, agents de maitrise, employés qualifiés et manœuvres ;
- Le sexe, l’âge, la rémunération, l’évaluation, la formation…
3-4- La projection
Elle porte sur les besoins, les effectifs, les coûts
*Les phases de la projection
- La prévision des besoins
Elle consiste généralement à déterminer en terme quantitatif, les besoins en personnel (effectif) pour la
période de projection.les besoins sont déterminés en fonction des objectifs stratégiques, des projets de
développement ainsi que les projets d’investissement et de changement.
- La prévision des départs

Dans cette phase, on utilise la loi pour déterminer les départs probables notamment :
° Les décès (table de mortalité) ;
° Les départs à la retraite (âge de départ à la retraite) ;
°Les licenciements (la moyenne des taux antérieurs) ;
° Les démissions (la moyenne des taux antérieurs) ;
° Les départs volontaires (la moyenne des taux antérieurs)
- La prévision des recrutements
Elle permet de savoir le nombre d’individu à recruter pour la bonne marche de l’entreprise.
- La détermination de l’effectif probable
Elle repose sur les besoins, les départs et les recrutements.
-la détermination des écarts
Elle permet de savoir s’il ya un sureffectif ou un sous-effectif en vu d’apporter des mesures
d’ajustement adéquates.
Page 48
LEÇON 2- LES MESURES D’AJUSTEMENT
Cette phase consiste à faire des ajustements d’effectif pour faire face aux déséquilibres entre les
besoins et les effectifs probables.
L’ajustement consiste aussi à prévoir des actions à mener pour faire face aux conséquences des
déséquilibres internes au moment opportun.
On distingue deux types d’ajustements :
- Les ajustements internes.
- Les ajustements externes.
I- LES AJUSTEMENTS INTERNES ET EXTERNES

1- Les Ajustements internes
L’ajustement interne est une réallocation (meilleure répartition) des ressources à l’intérieur de
l’entreprise. Il porte sur plusieurs éléments :
- La durée du travail.
- Les heures supplémentaires (pour faire face à l’insuffisance d’effectif ou à une surcharge
temporaire de travail)
- La réduction des horaires (instauration du temps partiel)
- La formation (pour renforcer les capacités de travail et développer les compétences, améliorer la
productivité). Elle peut se faire par les par les stages, le perfectionnement, la formation initiale, etc.
- Les mutations ou la mobilité horizontale (pour occuper des postes de même niveau, accroitre les
capacités productives et élargir les compétences).
- Les promotions ou la mobilité verticale (pour occuper des postes de niveau supérieur et
développer les compétences)
- La suppression de certains emplois devenus obsolètes ou incompatibles avec le système de gestion
de l’entreprise (management, équipement, organisation.)
- La reconversion de certains travailleurs soit du fait de la suppression de certains emplois soit du
fait de la réorganisation des services.
- La création de nouveaux emplois pour faire face aux nouvelles exigences. Globalement, la
mobilité interne, qu’elle soit verticale ou horizontale, présente quatre avantages essentiels :
- La résorption des sureffectifs,
- La réduction des besoins de recrutement extérieur,
- Une meilleure utilisation des ressources humaines,
- Le développement des compétences
2- Les Ajustements externes

L’ajustement externes est un échange de ressources entre l’entreprise et son environnement
extérieur.il porte sur :
- Les recrutements externes en cas de vacance de poste ou de création de nouveaux emplois ou de
nouveaux postes.
- Les dégagements d’effectifs.
*retraite anticipée
*départs volontaires
*licenciements, compressions ou mise en chômage technique
Page 49
- le développement des compétences et l’évolution des emplois.
Dans les trois cas, les ajustements sont fonction de certains facteurs internes à l’entreprise
notamment les rapports sociaux, la politique de gestion ainsi que les problèmes financiers, les syndicats,
la définition des objectifs, la recherche de compétitivité (marché de l’emploi, législation sociale et du
travail, politique, économie internationale, concurrence.).
Exemple pratique
II- CAS DE GESTION A COURT TERME, A MOYEN TERME ET A LONG TERME
1- La gestion à court terme
Elle a pour objectif d'assurer l'adéquation entre les besoins de l'entreprise et la population au
travail. L’insuffisance ponctuelle d'individu a des conséquences plus ou moins dramatiques entre autre
la dégradation des services, une perte des ventes et de la production. L'excédent ponctuel d'effectif
a aussi des conséquences négatives sur l'évolution de l’entreprise : paiement du personnel sans
contrepartie, tension dans l'entreprise.
2- Gestion à moyen terme et à long terme
Evolution Hypothèse de Plan de développement

démographique promotion de l'entreprise
Projet à 5 ans Evaluation des biens en

personnel (qualité et
quantité)
Comparaison
Politique de l'emploi
La qualité de la gestion à moyen terme et à long terme favorise une gestion sur une longue
durée allant de 3 à 5 ans voire 10 ans et plus, à partir des informations disponibles tant sur la population
actuelle que sur les perspectives d'emplois.
Un exemple illustre très bien la mise en œuvre de la démarche.
Le bilan social : l’entreprise Vie Heureuse donne les informations suivantes :
Catégorie Techniciens et Employés Employés ouvriers

Cadres Total
socioprofessionnelle agents de maîtrise ouvriers qualifies Non qualifiés
Effectif : 31-12-06 36 40 126 248 450
Page 50
 Evolution démographique : le chiffre des départs prévisible tant à la retraite, que par suite de
démission, décès, licenciement, repose sur plusieurs hypothèses. Pour les départs à la, retraite, l'âge
est un facteur très important et peut être modifié en fonction des emplois.
Les hypothèses établies sur les composantes de l'évolution démographique conduisent à prévoir 67
départs dont 42 à la retraite et 25 démissions.
 Hypothèse de promotion : elle permet d'apprécier les glissements catégoriels pour les 5
années avenir. Toute promotion privilégie l'obtention de qualification pour la personne non qualifiée
et le suivi de certaines formations dites formations continues.
On prévoit l'ascension de la maîtrise vers l'encadrement, de 8 personnes, de 54 EONQ vers la

catégorie supérieure, de 10 OEQ vers la maîtrise.
 Projet à 5 ans la prise en compte des hypothèses et des choix relatifs aux départs et aux promotions
fournit une projection de 5 ans de l'effectif actuel par catégorie permet de chiffrer la population
disponible. La projection à 5 ans de la population actuelle conduit à une population probable de 383
agents.
CSP cadre TAM EOQ EONQ Total

Eff 31-12-06 36 40 126 248 450
Retraite 7 8 11 16 42
Départ Démission 2 2 5 16 25
Promotion +8 +10-8 +54-10 -54
Eff 31-12-06 (n+5) 35 32 154 162 383
 Evaluation des besoins : l'examen de prévision sociale à 5 ans et du programme d'investissement doit
permettre d'évaluer la dimension et la structure de qualification de la force de vente et de l'outil de
production. L'évaluation des besoins repose sur diverses hypothèses. Elle conduit à retenir des
fourchettes en tenant compte de la combinaison d'hypothèses optimistes et pessimistes. Il est
nécessaire d'estimer les besoins à 5 ans de l'entreprise.
Besoins prévisionnels 45 55 110 200 410

Balance ou solde -10 -23 +44 -38 -27
 Comparaison : la comparaison établie entre les besoins de l'entreprise et les besoins en personnel en
dehors de tout recrutement, fait apparaître des écarts ; ceux-ci peuvent être négatif ou positif.
 Un écart négatif : implique un besoin en personnel supplémentaire dans la catégorie concernée. Cet
écart peut être complété par une modification de la politique de promotion dans certains cas où par la
mise en œuvre d'un plan de recrutement.
Un écart positif : signifie un sur effectif. Cet écart nécessite des mesures de licenciement ou de la
révision de la politique de promotion de la reconversion voire le réexamen du projet, de manière à
accroître certains besoins. Ainsi on peut examiner la possibilité de retarder un investissement de
productivité si un sureffectif de personnel de production apparaît. II est à noter à noter que l'absence de
toute mesure corrective peut avoir des incidences désagréables sur le bon fonctionnement de
l'organisation.
Page 51
CHAPITRE V : LE RECRUTEMENT
LECON1 : NOTION DE RECRUTEMENT
I) LA DEFINITION ET LES OBJECTIFS DU RECRUTEMENT
1-1 Définition
Le recrutement est l'acte ou un processus qui consiste à approvisionner une entreprise en
potentiels humains afin de pourvoir des postes de travail vacants nouvellement créés.
1.2 Objectifs
- Le recrutement a plusieurs objectifs :
- Le rajeunissement du personnel ;
- Le rajeunissement ou le renforcement du niveau de compétence ;
- L’augmentation de l'effectif ;
- L’amélioration de la qualité du service et des résultats ;
- L’amélioration des performances individuelles et collectives,
A ce titre, il influence :
- Le travail, le climat social ;
- Les résultats de l'entreprise ainsi que son développement.
Sans objectifs préalablement identifiés, il est inopportun d'effectuer un recrutement. Déterminer les
objectifs de tout acte de recrutement obéit à une rigueur de gestion, car on évite ainsi de recruter une
personne de manière fantaisiste népotisme, complaisante. Le recrutement est donc une opération
fondamentale pour l'entreprise. En conséquence, il doit être effectué avec beaucoup de précaution et de
rationalité.
II) LES MOTIFS DU RECRUTEMENT

Plusieurs raisons emmènent un directeur d'entreprise à effectuer des recrutements :
- Les motifs liés à la vacance de poste ;
- Les motifs liés à l'apparition de nouveaux besoins.
2.1 Les motifs liés à la vacance de poste ,
II peut s'agir de vacances définitives ou provisoires. Trois cas peuvent se présenter :
- Les départs de l'entreprise :
 Décès, préretraite, licenciement ;
 Démission, départ négocié, etc.
- Les mouvements internes
 Promotion, mutation, rétrogradation.
 Les cas particuliers d'absence
 Formation de longue durée ;
 Congés maladie de longue durée ;
 Congé de maternité ;
 Congés annuels, mise en disponibilité ;
 Service militaire, détachement.
Page 52
Selon le cas, on aura à faire soit à des recrutements temporaires, ou travail à temps partiel soit à
des recrutements définitifs afin d'assurer la continuité du service.
2.2 Les motifs liés à l'apparition de nouveaux besoins

- création de nouvelles structures en cas de restructuration ou de développement
de l'entreprise (création de nouveaux produits, de nouvelles activités, de
nouveaux métiers) ;
- Nouveaux objectifs nécessitant plus de travailleurs ;
- Augmentation du volume de travail dans certaines unités.
III) LES TYPES DE RECRUTEMENT

On distingue deux types de recrutement :
3.1 Le recrutement interne

C'est le recrutement de salariés déjà en service au sein de l'entreprise pour occuper des postes
libérés ou créés.
- Les avantages du recrutement interne :
 La motivation des agents ;
 La réduction des coûts de recrutement ;
 La garantie de la rentabilité de l'investissement fait dans l'individu.
- Les inconvénients
 Il favorise l'absence de créativité, le manque d'innovation ;
 Il favorise la jalousie envers des personnes promues.
3.2 Le recrutement externe

C'est l'entrée de personnes extérieures dans l'entreprise pour occuper des postes de travail.
- Les avantages :
- Il favorise l'apport d'idées nouvelles ;
- Il permet l'introduction de nouvelles méthodes de travail, il renforce la diversité des compétences,
etc.
- Les inconvénients :
o Il occasionne des dépenses de recrutement et augmente les charges salariales ;
o il décourage les employés en poste car il constitue un frein à leur carrière
et peut favoriser la formation de clans à l'intérieur de l'entreprise ;
o il favorise le départ de certains agents compétents, il démotive, présente
des risques d'inefficacité du nouvel agent ;
o Il détériore le climat social interne.
L'inventaire des avantages et dos inconvénients de chacun des types de recrutement doit permettre au
responsable des RH de justifier avec objectivité son choix et d'effectuer les recrutements efficaces.
Page 53
LEÇON 2 - LE PROCESSUS DU RECRUTEMENT
I : PROCESSUS
1) Les étapes du recrutement
C’est un élément clé de la GRH puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la
main d’œuvre, alimentant ainsi l’organisation des compétences nouvelles dont elle a besoin.
Au flair qui a longtemps servi de guide à ceux qui avaient à conduire des recrutements, a succédé
une batterie de méthodes d’investigation plus ou moins complexe pour limiter les incertitudes régnant
autour du choix des candidats pour améliorer le pronostic de réussite professionnelle.
Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse pour laisser la place à l’improvisation.
Contrairement à l’idée souvent répandue, le recrutement ne se limite pas aux procédures de sélection. Le
recrutement est l’ensemble des opérations qui s’articulent autour de 4 phases :
- La préparation du recrutement
- La recherche de candidature
- La sélection des candidats
- L’accueil et l’intégration.
C’est au terme de ces 4 phases que l’on pourra apprécier la réussite d’un recrutement. L’objectif
du recrutement est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel individuel d’une personne
et les exigences d’un poste.
Expression de la demande 1
ETAPE 1 Analyse de la demande 2
Préparation du recrutement Définition du poste et du profil 3
Prospection interne 4
ETAPE 2 Choix de la méthode de recherche 5
Recherche de candidature Recherche de candidatures externes 6
Premier tri 7
ETAPE 3 Entretiens 8
Sélection des candidats Tests éventuels 9
Décisions 10
ETAPE 4 Négociation des conditions d’embauche 11
Accueil et intégration Accueil 12
Intégration et confirmation 13
Page 54
Mais il peut aussi s’articuler autour du schéma suivant :
Demande de recrutement
1
Décision de recruter
I- Définition du besoin
2
Définition du poste
3
Définition du profil
4
Prospection Interne
5
II- Recherche des
candidats Recherche des candidatures
6 externes
1er tri des candidatures

7
Questionnaire
III- Sélection des 7
candidats
Entretien
8
Tests
9
Décision
10
IV- Concrétisation Négociation des conditions

11 d'embauché
Accueil et intégration
12
Les étapes du recrutement
a- La définition du besoin
a.1) La demande de recrutement

Elle provient en général du responsable hiérarchique directement concerné. L'origine de la
demande peut être un départ (licenciement, démission), une mutation, une promotion ou un besoin
supplémentaire prévisible à court terme.
La demande comprend une série de renseignement :
Page 55
- Le niveau de qualification et de rémunération
- La date et la durée du besoin
a.2) La décision de recruter

La première chose à faire lorsqu'un besoin est exprimé, est de vérifier l'opportunité de la demande.
Le diagnostic d'opportunité permet de vérifier que toutes les solutions d'amélioration de la productivité
ont été analysées avant de recourir à l'augmentation ou au maintien des effectifs. Les solutions provisoires
(travail temporaire, CDD, sous-traitance...) sont également envisagées. La décision de procéder à un
recrutement est généralement prise au plus haut niveau.
a.3) Définition du poste

II ne peut y avoir de recrutement sans définition de fonction. Ici la fonction GRH et la hiérarchie
participent conjointement à l'élaboration des exigences requises pour tenir le poste à pourvoir. S'il n'existe
pas de description adéquate ou actualisée, il est nécessaire de l'établir ou de la réviser à l'occasion du
recrutement.
La description du poste présente tous les aspects importants du poste afin, notamment de
permettre le bon déroulement des opérations de recrutement. Le succès ou l'échec d'un recrutement
dépend de la qualité de la description. Il faut pouvoir donner aux candidats une information complète et
objective. La description du poste doit correspondre à la réalité ; cela implique une analyse de poste
approfondie.
Une part importante des échecs survenus après l'embauche résulte d'une analyse insuffisante du poste à
pourvoir.
- L’analyse du poste
Elle présente une large gamme d'utilisations possibles :
- Définition des besoins en personnel
- Recrutement et sélection
- Appréciation du personnel
- Formation du personnel
- Élaboration des plans de carrière
- Organisation de l’entreprise
- Amélioration des conditions de travail
Les méthodes doivent être adaptées aux buts poursuivis. Les méthodes les plus fréquemment
utilisées sont : l’observation, l’entretien, le questionnaire, la méthode des incidents critiques.
L'analyse respecte deux principes. Elle s'attache :
- À ce qui est fait dans la réalité (au poste tel qu'il est et non tel qu'il devrait être),
- Aux tâches (non à l'opérateur).
L'observation
Cette observation est directe immédiate effectuée sur lieu de travail et complétée par l’analyse de
tous les moyens dont dispose l'exécutant : instructions manuelles de procédures, notes de service.
L'entretien
L'analyste après avoir analysé la documentation existante, bâtit un plan d'entretien. La méthode
permet de recueillir des données relatives au poste plus facilement et plus rapidement. Une objectivité
satisfaisante.
Page 56
Le questionnaire
Les salariés eux-mêmes remplissent un questionnaire sur leur travail. Les informations sont ainsi
recueillies à la source par les principaux intéressés.
Les données recueillies présentent un caractère très subjectif et doivent être corrigées et interprétées.
GRILLE D'ANALYSE DES POSTES

Intitulé du poste
Identité
Eléments structurels
Mission Finalité du poste au sein de la structure
Activité : ensemble des tâches de même nature concourant à un
résultat observable
Activités et tâches
Tâche : opération type fixant le déroulement du travail en fonction
des moyens des procédures
Ensemble des moyens techniques humains et financiers affecter à la
Moyens et contraintes
réalisation du travail
Mode d'accès et évolution Voies d'accès et débouché possibles de l'emploi
Ensemble des compétences en terme de savoir : savoir faire et
connaissances requises
savoir être
a. 4) La définition du profil
Une fiche de poste comprend généralement deux rubriques principales :

- La mission confiée : cette rubrique reprend entre autres les buts et les finalités du poste, le niveau
hiérarchique, les tâches à accomplir.
- Le profil du candidat : il est défini notamment par la formation indispensable, la formation
souhaitée, l’expérience nécessaire, les compétences spécifiques exigées l'âge.
b- La recherche des candidatures
Elle peut se faire sur te marché interne de l'entreprise et sur le marché externe.
b.1) La prospection interne
Quelle que soit la nature du poste à pourvoir (vacant ou à créer) il est souhaitable de s'interroger
d'abord sur les possibilités internes dont dispose l'entreprise pour satisfaire son besoin.
Ainsi, les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de l'entreprise dans le cadre
de la politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion interne est souvent
retenu. Dans d'autres cas, le recrutement externe n'est possible qu'en l'absence de possibilités de
recrutement interne.
Il est à noter que l'expression recrutement interne est fréquemment retenue pour souligner que même si le
candidat est déjà salarié de l’entreprise, il doit affronter les différentes étapes de la procédure et parfois,
passer les mêmes tests que les postulants externes.
b.2) La recherche des candidatures externes (sources externes)
Les sources externes sont plus variées que les sources internes, et elles sont les plus fréquemment
utilisées lorsque l'entreprise cherche à s'acquérir de nouvelles compétences introuvables en recrutement
interne ou simplement à apporter un peu de ''sang neuf dans son fonctionnement. De nombreux moyens
de prospection existent :
Page 57
- L'annonce, c est l'une des sources de recrutement les plus courante elle peut être
adressée à des organismes ou être publiée dans la presse ou sur internet
- Les candidatures spontanées, elles sont en nombre croissant et sont envoyées vers les
entreprises ayant une bonne image de marque. Pour gérer ses candidatures l'entreprise constitue un
portefeuille de candidatures intéressant à terme, car il s'agit de préserver ce capital de contact qui
peut se révéler très utile si les besoins de l'entreprise deviennent plus importants.
- L'approche directe, il s'agit d'une démarche dans laquelle l'entreprise fait appelle à un cabinet
extérieur qui approche le candidat identifié lui-même titulaire d'un poste dans une autre entreprise.
Ainsi, le cabinet entrera en contact avec celui-ci afin de lui faire une proposition alors qu'il n'avait
pas manifesté l'intention de changer de poste. Cette démarche favorise le recrutement de
personnalités non susceptibles d'être appropriées par les autres voies d'étude.
- L’Internet, on utilise des sites généralistes, institutionnels ou privés
- Autre sources : les réseaux professionnels (AGEPE, RMO…) - les réseaux institutionnels
(association des anciens) – les relations personnels (les stages).
 L'annonce
L'annonce doit être une synthèse de la définition de poste, elle est destinée à être vue et à attirer
l'attention des candidats que l'entreprise souhaite rencontrer. Elle doit apporter suffisamment
d'informations sur le poste et le candidat recherché.
L'annonce doit être non discriminatoire, c'est-à-dire qu'elle ne doit préciser à quelques exceptions prêtes
ni le sexe, ni la nationalité de la personne et encore moins la race.
Exemple d'annonce :
Ets KAL SA, recherche un(e) commercial(e)
Missions :
- Commercialiser les produits fabriqués par le groupe dans les secteurs des grandes distributions
- Mise en place et réalisation d'un plan d'action commercial
- Prospection active
- Administration des ventes
Profil :
- Avoir un niveau de formation supérieur (BAC + 4/5) en commerce ou équivalent
- Justifié d'une expérience d'au moins 3 ans dans la commercialisation de produits
- Avoir un sens commercial alliant la qualité de la prestation et le service client
- avoir une capacité d'autonomie dans la réalisation de missions au sein d'une équipe
Merci d'adresser votre CV, votre lettre de motivation et prétention salariale aux Ets KAL
situés….
 Réponse à une annonce
La lettre est la réponse à une offre d'emploi, elle doit donc être en harmonie avec le contenu de l’annonce
(le type d’entreprise, le secteur d'activité le lieu, la formation requise l'âge, l'expérience, les qualités
spécifiques...).
Pour la rédaction, les étapes suivantes doivent être suivies :
- Citer l'annonce à laquelle vous répondez ;
- Faites ressortir vos points forts et dites en quoi c'est vous qu'il faut à ce poste avec
preuves à l'appui
- Annoncer votre CV
- Signer votre lettre après la formule de politesse.
Page 58
L'annonce. Pour le faire, il faut se renseigner sur les pratiques salariales de l'entreprise ou du secteur
d'activité.
Exemple de réponse à une annonce

Nom et prénoms Abidjan le………………………….
Adresse du postulant
A Monsieur ou Madame………………….
Objet : Réponse à l'annonce N°... parue…….
Monsieur ou Madame………….
Suite à l'annonce parue dans le journal...du …relative à l'offre d'emploi, je viens par cette présente note
vous faire part de mon intérêt pour ce poste………….
Comme vous le constatez à la lecture de mon CV ci-joint, mon expérience professionnelle ainsi que ma
formation ne correspondent en tout point aux critères requis pour le poste de……………….
J'ai par ailleurs suivis un stage de perfectionnement dans les domaines de ………………………. (Indiquer
le cas échéant une formation complémentaire) à……de (indiquer la durée du stage).
En espérant que ma candidature retiendra votre attention, je reste à votre disposition pour plus ample
informations lors d'un entretien.
Dans cette attente, je vous prie de croire Monsieur ou Madame....en l'expression de mon profond respect.
Signature
 Candidature spontanée
- Indiquer les raisons de votre choix pour lesquelles vous écrivez à l'entreprise (qualité des
prestations ou des produits, importance dans le secteur d'activité...), pour cela le candidat doit connaître
l'entreprise (les effectifs, le chiffre d'affaire, les dirigeants, les produits, les concurrents, la position sur le
marché).
- Indiquer vos forces en tenant compte de l'activité de l'entreprise et du poste sollicité
- Annoncer votre CV.
- Signer votre lettre après la formule de politesse.
Exemple de lettre spontanée :
Nom et prénoms Abidjan le……………
Adresse du postulant
A Monsieur ou Madame………………
Objet : Demande d'emploi
Monsieur ou Madame
J'ai l'honneur de solliciter l'obtention d'un poste de dans votre entreprise dont la réputation est
solidement établie.
Titulaire d'un BTS en..., j'ai eu à travailler durant 3 ans en qualité de…………dans l'entreprise. Mon sens
du contact, de communication, ma rigueur et ma motivation pour ce travail sont autant d'atouts qui me permettront
d'assumer avec efficacité ma mission au sein de votre entreprise.
En espérant que ma candidature retiendra votre attention, je reste à votre disposition pour plus ample
information lors d'un entretien.
Dans l'attente d'une suite favorable à ma demande, je vous prie de croire, Monsieur ou Madame, en
l'expression de mon profond respect.
P.J
CV
Page 59
Attestation de stage
Attestation de travail
Signature
c- La sélection des candidats
Elle s’effectue en plusieurs étapes, chacune ayant pour objet de révéler les aptitudes et les inaptitudes des
postulants.
c.1) Le tri des candidatures
La sélection débute par l'analyse des lettres de candidature et des CV. Une première confrontation
des caractéristiques des postulants avec les exigences du poste (âge, formation, expérience, prétention
salariale) conduit à une élimination importante. Les candidats qui rempliront les conditions font l'objet
d'un examen approfondi afin de limiter le nombre de cas retenu pour la suite du processus. La qualité du
CV et de la lettre d'accompagnement ont ici un impact important :
- Le CV, retrace l'histoire de la vie scolaire et professionnelle d'une personne
- La lettre d'accompagnement quant à elle, présente la candidature de la personne.
Lorsqu'elle est écrite de la main du candidat, elle révèle outre son niveau culturel, les traits de
caractère (vocabulaire, style, étude graphologique).
D'autres éléments également permettent de mieux apprécier le candidat à un poste :
- Le certificat de travail, fourni par les anciens employeurs permettent le contrôle partiel
du CV
- Les diplômes sont un moyen d'apprécier le niveau de culture d'un candidat ; mais ils n'impliquent
guère une qualification professionnelle (hors mis les diplômes de
l'enseignement technique).
c.2) Le questionnaire
Il permet à l’entreprise de mieux réunir sur la personnalité du candidat des éléments qui lui sont
nécessaires de façon précise.
c.3) L'entretien de recrutement

II a un double enjeu :
- Il permet d'informer le candidat sur l'entreprise, le poste à pourvoir et ses
caractéristiques
- Lui permettre de s'exprimer pour qu'il donne le maximum d'informations sur lui-même
(son passé professionnel et ses aspirations concernant l'avenir)
- C'est également l'occasion pour le travailleur de défendre ses points de vue et ses
expériences avec des arguments convaincants.
c.4) Les tests

Ils ont un double enjeu :
- Fait apparaître les points faibles éventuels pouvant constituer les contre indications pour le poste
- Classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adéquations entre les profils
respectifs et les profils du poste.
Il existe trois catégories de tests :
Page 60
- Les tests psychotechniques, ils permettent de vérifier les aptitudes visuelles et aptitudes
motrices relatives à une tâche donnée, mais aussi des tests d'intelligence et de connaissance
- Les tests cliniques permettent de connaître la personnalité du candidat et son
tempérament (dynamisme, sociabilité) on peut citer par exemple.
* la graphologie qui permet de déterminer la personnalité du candidat à travers l'écriture.
*les tests projectifs permettent de connaître l'organisation dynamique de la
personnalité du candidat.
- Les tests de groupe permettent de proposer une situation de groupe rassemblant les derniers
candidats en liste autour d'un thème, d'un jeu de rôle. Les participants
dévoilent ainsi une partie de leur comportement, de leur personnalité.
- Les tests cliniques, visent à cerner la personnalité de l’examiné.
d- La décision de recruter
Une fois achever les étapes précédente, le service interne ou le cabinet externe chargé du
recrutement présente les candidats retenus aux responsables hiérarchiques du service demandeur, un
entretien à généralement lieu entre les candidats retenu, le responsable hiérarchique demandeur et certains
de ses collaborateurs choisis par lui. Au terme de cet entretien, une réunion de synthèse entre les
différents interviewés permet une confrontation des opinions émises sur les différents candidats.
La décision finale de recruter est généralement prise par le responsable hiérarchique à partir
de l'ensemble des données recueillies.
La décision de recrutement doit être matérialisée par une décision d'embauché c'est-à-dire,
une lettre d'embauché ou un contrat de travail.
 L'établissement du contrat de travail
Conformément aux dispositions du code du travail et la convention collective en vigueur, le
contrat de travail doit comporter les mentions suivantes :
- La date et le lieu d'établissement du contrat
- La nature et la durée du contrat
- Les noms et prenons, profession et domicile de l'employeur
- Les noms et prenons, sexe et lieu de naissance, filiation, domicile et la nationalité
du travailleur, son métier ou sa profession
- Le classement du travailleur dans sa catégorie professionnelle
- Le salaire et les accessoires de salaire
- L'emploi à occuper
- Les références des textes qui régissent les rapports entre employeur et travailleurs
- Les clauses particulières convenues entre les deux parties.
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Exemple de contrat de travail
Société……………… Date et lieu…………….

Adresse……………. Monsieur………………
Adresse...........................
Monsieur,
Nous avons le plaisir de confirmer votre engagement au sein de notre société à compter du…...pour une
durée indéterminée (déterminée), en qualité de……………………………………………………………………….
Votre emploi relève de la catégorie……………………………au coefficient………………………………

Votre énumération brute sera de…………………………………F par mois.
Les horaires de travail sont les suivants…………………………………………………………...…………………
Le lieu de travail sera………………………………………………………………Votre contrat de travail ne
deviendra définitif qu'à l'issue d'une période d'essai de……………………………………………………...………
Au cours de laquelle, chacune des parties pourra rompre son engagement sans préavis ni indemnité.
Pour toute question non réglée par le présent courrier vous bénéficierez de l'application des dispositions légales
réglementaires et conventionnelles régissantes l'entreprise.
Nous vous remercions de nous retourner un exemplaire de cette lettre revêtu de votre signature précédée de
la mention « lu et approuvé ».
Nous vous prions d'agréer Monsieur l'assurance de nos sentiments distingués.
Faite Abidjan le……………………….
Pour la société Pour le salarié

Le Directeur « lu et approuvé »
Signature Signature
d.1) L'accueil
Une fois la décision d'embaucher le candidat prise, il faut à la date convenue faire entrer le
nouveau collaborateur et assurer dans les meilleurs conditions son accueil et son intégration. La réussite
de l'intégration repose sur la qualité des procédures d'accueil de l'entreprise et du suivi de l'adaptation.
Certaines entreprises choisissent l'institution du tutorat, le tuteur est donc chargé de suivre et de conseiller
le nouvel arrivant pendant sa période d'adaptation, il lui donne les informations nécessaires pour
accomplir sa mission et de se familiariser le plus rapidement possible avec son milieu de travail, il l'aide à
résoudre des problèmes ponctuels.
d.2) La période d'intégration
La période d'intégration dure plus longtemps que la période d'accueil. Ce suivi repose
généralement sur un rythme plus rapide d'entretien individuel : un entretien après 3 mois, 6 mois et 1 an
par exemple. Le suivi est particulièrement important pendant la période d'essai
puisque pendant ce laps de temps les deux parties peuvent revenir sur leur décision.
La seule différence entre l'essai et le contrat définitif réside dans le régime de la rupture applicable à ce
type de contrat. Le contrat à l'essai peut à tout moment être rompu sans qu'il y ai lieu d'observer un
quelconque délai de prévenance.
La durée des essais n'est pas réglementée par les textes légaux, elle est fonction des usages et le
plus souvent des conventions collectives. En l'absence de convention collective ou d'usage, les parties
conservent leur liberté pour la fixer.
Page 62
LECON 3 : LES COUTS DU RECRUTEMENT
I) DIFFERENTS TYPES DE COUT DU RECRUTEMENT

Tout le long du processus de recrutement, des personnes de l'entreprise ou extérieures à
l'entreprise jouent un rôle effectif car elles consacrent leur temps au recrutement. En plus des coûts
directs (dépenses de fonctionnement du service à savoir : les frais d'annonces, location de bureau de
réception, frais de voyage des agents recruteurs, des honoraires des cabinets conseils) qui sont engagés,
nous avons des coûts variables qui peuvent être repartis de la façon suivante :
- Les coûts liés au temps : en effet, lors d'un processus de recrutement, divers acteurs de
l'entreprise y passent le maximum de leur temps. Chaque fois qu'un agent ou le chef du service concerné
est sollicité pour intervenir, il répond présent. Cette personne abandonne donc son t r a v a i l
q u o t i d i e n q u i p r e n d d u r e t a r d e t e n g e n d r e p a r c o n s é q u e n t d e s c o û t s supplémentaires.
 les coûts correspondants aux frais directs facturés: les cabinets de recrutement sont payés par
honoraire c'est à dire par jour consacré aux différentes étapes du recrutement.
De nos jours pour recruter, un consultant peut coûter entre 300.000 et 400.000 F CFA par Jour.
- les coûts administratifs : ces coûts concernent l'utilisation du téléphone, de l'électricité, les
instruments de saisie. Ceci provoque des coûts à prendre en compte dans le fonctionnement de
l'organisation. L'intérêt essentiel de parler des coûts de recrutement réside dans le fait que le GRH
doit prendre conscience des coûts pour éviter de faire échouer le processus de recrutement c'est à dire ne
pas retenir la vraie personne qu'il faut à la place du poste vacant.
C’est l’ensemble des dépenses et pertes occasionnées par le recrutement durant tout le processus.
On peut retenir deux catégories essentielles :
1) Les frais dus au recrutement
Il s’agit des frais relatifs :
- Aux annonces presse (journaux, Internet, radios, télévision) ;
- Au déplacement des personnes chargées du recrutement ;
- Aux honoraires pour l’organisation de la sélection ;
- Aux matériels et fournitures de sélection, etc.
2) Les coûts d’intégration
Ces coûts sont liés :
- Aux démarches administratives ;
- Aux temps perdus par les collègues') du service pour s’occuper du nouvel employé, etc.
NB : le coût du recrutement fait appel à l'ensemble des dépenses et des pertes occasionnées par ce
recrutement. On a des frais de recrutement entre autre l'annonce dans les médias, les déplacements, les
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convocations, les honoraires des recruteurs, le débauchage, les matériels, le temps perdu par l'adaptation
de l'individu et aussi les erreurs commises pendant la période d'essai.
CHAPITRE VI : LA FORMATION CONTINUE
INTRODUCTION
Aucun travailleur ne peut faire sa carrière avec les connaissances acquises seulement à l’école ou
en début de carrière. L’efficacité maximum et régulière ne peut être obtenue que par la mise à jour
permanente des connaissances et un renforcement des capacités productives. La formation apparait
indiscutablement comme un outil essentiel de la gestion et du développement des ressources humaines.
Autrement dit ; sans formation ; aucune entreprise ne peut maintenir un niveau acceptable de qualité ;
améliorer continuellement la performance de son personnel ; progresser durablement et garantir sa survie.
LECON 1 NOTION DE FORMATION CONTINUE
I-DEFINITION DE LA FORMATION
On peut définir la formation comme un ensemble d’action ; de moyens ; de méthodes et de
support planifiés avec lesquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances ; leurs
comportements ; leurs attitudes ; leurs compétences nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de
l’organisation et ceux qui leur sont personnels ; pour s’adapter à leur environnement et pour
accomplir leurs tâches actuelles et futures.
Former c’est faire acquérir des connaissances nouvelles à quelqu’un. C’est aussi approfondir les
connaissances d’une personne. Ces connaissances peuvent-être : théoriques ; techniques ou
technologiques ; pratiques.
Dans le cadre professionnel ; former c’est modifier l’état de connaissance d’une personne par
apport d’informations nouvelles ou par transfert de savoir –faire en vue de changer son
comportement au travail dans le sens d’une plus grande efficacité.
II- LE CADRE REGLEMENTAIRE DE LA FORMATION

Les premiers textes apparaissent à la fin des années 60. En 1966, est reconnu le droit des
travailleurs à un congé de formation, un accord l’institue en 1970. La loi du 16 Juillet 1971 précise les
modalités du congé de formation, le rôle du comité d’entreprise et crée une participation financière des
employeurs.
De nombreux accords et nouvelles lois complètent des dispositions antérieures dont les modalités
essentielles concernent le congé individuel de formation, la concertation dans l'entreprise, le capital de
temps de formation, la participation des employeurs et le bilan de compétence.
2-1- Le congé individuel de formation

Tout travailleur peut s'absenter de l'entreprise à son initiative et à titre individuel, une formation de
son choix, indépendamment de sa participation aux autres formations de l’entreprise. Tous les salariés
peuvent bénéficier d’un congé de formation. La durée du congé peut atteindre 1 an à temps plein ou 1200
h en temps discontinu.
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2-2 - La participation financière des employeurs
L'employeur est tenu de participer financièrement à la formation professionnelle de ses employés.
Compte tenu de l'importance de la formation, l'Etat ivoirien et le patronat ont mis en place depuis 1993,
une structure pour réguler la formation professionnelle continue. Il s'agit du FDFP (Fonds pour le
Développement de la Formation Professionnelle).
C’est le FDFP qui donne l'agrément au cabinet de formation renouvelable chaque année.
Financièrement, chaque entreprise cotise 1,2% de masse salariale pour la formation de ses agents.
Cette somme correspond à son budget de formation et elle est domiciliée au FDFP. L'entreprise dispose
de 0,6% appelée part entreprise. Cette somme est destinée pour la formation directe et elle doit être
justifiée à la fin de chaque exercice (année). Si elle n'a pas été entièrement consommée, le reliquat doit
être versé au FDFP. L'autre moitié 0,6% est appelée part mutualisée est versée au FDFP et peut
servir de complément de financement des actions de formation si l'entreprise en fait la demande.
Exercice d'application
L'entreprise KAL basée à Bondoukou a un salaire par quinzaine de 5 millions de FCFA.
TAF:
1- Quel est le budget de la formation ?
2- Quelles sont les parts entreprise et mutualisée ?
2-3-Le capital de temps de formation

Les dispositifs de capital de formation permettent aux salariés de bénéficier au cours de leur vie
professionnelle d’un capital de temps de formation leur permettant de suivre à leur initiation, des actions
de perfectionnement professionnelle pendant leur temps de travail dans le cadre du plan de formation
professionnelle.
2-4- La concertation dans l'entreprise

Le comité d'entreprise est appelé à donner son avis sur l'exécution du plan de formation du
personnel de l'entreprise de l'année précédente et sur le projet de plan pour l'année à venir. Ce projet doit
tenir compte des orientations dont le comité est appelé à délibérer et du résultat éventuel de négociations
avec les organisations syndicales.
Le comité d’entreprise, c’est l’ensemble des forces vives d’une entreprise (directoire).
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LECON 2 : PROCEDURE DE GESTION
I- LES DIFFERENTS TYPES DE FORMATION
Il existe 3 types de formation :
1- La formation interne
Elle se fait au sein de l'entreprise avec des agents et un formateur appartenant à la même
entreprise.
- Avantages : Coût de la formation réduit
+ Cette formation vise en outre à résoudre un problème spécifique posé à l'entreprise.
+ Développe la culture d'entreprise, valeurs, lois qui permettent de distinguer une entreprise d’une autre.
- Inconvénients :
+Absence de nouvelles expériences.
2- La formation intra entreprise
Elle a lieu au sein de l'entreprise avec un consultant extérieur.
- Avantages :
+ Le formateur ou le consultant vient avec une formation nouvelle, avec une expérience nouvelle, avec de
nouvelles méthodes.
- Inconvénients :
+ Coût élevé car prenant en compte la rémunération du formateur.
3- La formation inter entreprise

Ici les employés de différentes entreprises se retrouvent dans un lieu bien indiqué pour une
formation initiée par un cabinet ou par une institution.
- Avantage : elle permet l'acquisition de toutes nouvelles expériences mais l'inconvénient majeur est que
cette formation est extrêmement coûteuse.
II- INTERET DE LA FORMATION
La formation continue présente un avantage certain pour les 3 maillons de la chaîne économique.
Pour remployé ou le salarié, la formation lui permet de conserver son travail, participe à sa promotion
sociale, améliore et approfondie ses compétences. Celle-ci lui permet en outre de s'adapter aux nouvelles
technologies et d'être plus performant.
Pour l'employeur, augmentation du chiffre d'affaire, adaptation de la main-d'œuvre aux changements
techniques, sociaux et politiques. Amélioration de la productivité permettant à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs.
Pour l'Etat, cela peut être un instrument de compétence économique. En effet, la crise économique
résulte des actions économiques de l'Etat, donc des entreprises. Lorsque les entreprises sont performantes,
du fait de la formation de ses employés, alors l'Etat est le principal bénéficiaire par "l'intermédiaire" des
impôts qu'il perçoit et la diminution du taux du chômage
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LECON 3 : LE PLAN DE FORMATION
Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en fonction des objectifs retenues.
C’est la liste des moyens prévus pour atteindre les objectifs définis.il comprend les objectifs ; les
priorités ; la pédagogie ; la durée ; le calendrier ; le budget ; les catégories de bénéficiaires ; enfin la
manière dont ces actions seront évaluées.
I- La construction du plan de formation ou l’élaboration
1-1- Les étapes de la construction du plan de formation

*recensement des besoins ;
*examen et classement des besoins exprimés par nature et par thème pouvant faire l’objet de stage ;
*évaluation des coûts des formations envisagées, les coûts à prendre en compte sont les coûts de la
formation proprement dite (rémunération des formateurs ; matériels ; supports pédagogiques) ; les coûts
salariaux des stagiaires (et dans certains cas leur remplacement par des intérimaires) et les coûts annexes
(transport ; hébergement ; restauration) ;
*sélection des actions de formation, le choix va se faire en fonction du budget de formation et des ordres
de priorités : importance des formations par rapport à la stratégie de l’entreprise ; degré d’urgence.
Les actions de formation les moins nécessaires seront exclues ou reportées ;
*formation et communication du plan de formation
1-2- Formalisation et communication du plan formation
Le choix et les priorités étant définis ; il s’agit de présenter le plan de formation dans un document
de synthèse. Ce document doit être clair ; précis. Il doit permettre d’identifier rapidement les actions ;
hommes ; moyens ; et dépenses ; mise en jeu par la formation de l’année à venir selon un calendrier
établi. Outre la communication au comité de direction ; le plan de formation doit faire l’objet d’une large
diffusion (affichage ; réunion ; explication) l’objet étant de sensibiliser les salariés à cet outil d’évolution
et de convaincre de son importance et de son intégration à la politique générale de l’entreprise.
Exemple de présentation d’un plan de formation.
stages dates Noms et service des personnes Dépenses

concernées Coûts Coûts de Coûts total
salariaux formation annexes
2- Les objectifs du plan de formation
2-1- du point de vue de l’organisation

Du point de vue de l’organisation ; les objectifs peuvent consister à :
*accroitre la compétitivité de l’organisation par le renforcement du potentiel technique et par les
ajustements des savoir-faire des salariés ; ce premier objectif permet l’actualisation des rôles
professionnels dans les postes de travail.
*garantir ou développer les compétences à l’occasion d’une embauche ; d’une mutation interne ou d’une
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promotion ;
*adapter les qualifications aux besoins de l’organisation ;
*faire progresser l’encadrement dans ses compétences intellectuelles ; sa culture et ses aptitudes à
manager ;
*la reconversion volontaire : lorsqu’on favorise des formations préparatoires à la mise en œuvre des
projets personnels.
2-2- du point de vue des individus
Certains objectifs sont directement liés au souhait des salariés.il s’agit par exemple de :
- Avoir une meilleure maitrise de son métier ;
- Se séparer à des changements professionnels et à des mutations internes ;
- Développer un savoir-faire dans le domaine des relations ; de la gestion et du management.
- Mieux comprendre l’organisation où l’on travaille ;
- Se former dans les domaines liés au plaisir personnel ou à des rôles sociopolitiques sans rapport
direct avec le travail ;
- Acquérir des compétences syndicales.
3- Le choix des méthodes ou techniques de formation
Les techniques de formation sont variées et chacune d’elles peut être utilisée isolement ou avec
d’autre. Ce sont les besoins de l’entreprise qui peuvent orienter ce choix.
*la méthode E.D.I
Utilisée surtout pour l’apprentissage d’un métier ; elle est basée sur le principe de l’explication
E) ; de la démonstration (D) et de l’imitation (I).il est parfois utile d’ajouter la correction.
* les conférences
Elles ont pour objectifs de fournir des informations à un certain nombre de personnes à la fois.
Cette méthode peut être faite soit par un expert qui s’adresse directement au groupe ; ou encore par le film
et la télévision. C’est essentiellement une communication dans un sens qui ne tient pas compte des
besoins particuliers de chaque auditoire.
* les cours par correspondance
Ils sont souvent proposés comme un outil d’auto perfectionnement.
* les cours programmés
Ils sont une nature méthode moderne d’auto perfectionnement ; permettant à employé d’apprendre
à son rythme tout en ayant un contrôle permanent.
* la discussion de groupe
Elle est devenue une méthode très populaire. On connait une multitude d’approches différentes.
- l’animation : Il ya un conférencier donnant les informations et un auditoire posant les questions.
- les séminaires : Des groupes de personnes se réunissent pour résoudre un problème spécifique avec
l’aide d’un coordonnateur et/ou d’un animateur.
-le forum : C’est une discussion publique.
-le symposium : C’est une discussion académique de spécialistes.
-le débat : C’est un tour de force oratoire entre différents orateurs.
-le panel : C’est la réunion de spécialiste discutant d’un sujet d’intérêt général en face d’un public qui
peut poser des questions.
- le brainstorming : Qui réunit un certains nombre de personnes dans l’unique but de collectionner des
idées créatrices sans évaluer ni juger ces idées.
*méthode des cas : Elle est séparée en deux phases : l’étude d’un cas spécifique représentant au mieux
une situation donnée et ensuite la discussion et la résolution de ce cas en groupe.
* la formation par groupe (groupe de tâche ou T-groupe)
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Elle a pour but de faire prendre conscience aux participants de leurs propres comportements et de
leur impact sur ceux avec qui ils vivent ; apprennent à travailler en groupe et à solutionner les problèmes
interpersonnels.
LEÇON 4 - COUTS DE LA FORMATION
I LA NATURE ET LE COUT DE L’INVESTISSEMENT
1- Les couts relatifs à l’animateur ou aux prestataires extérieurs

Il ya :
- Frais dives en cours (papier ; temps de préparation ; recherche ; support de cours ; attestation de
stage) ;
- Honoraires de l’animateur ;
- Hébergement et transport ;
- Pauses café ; photos ; traductions ; visites et détente.
2- Les couts relatifs aux bénéficiaires de la formation
- Transport ;
- Hébergement et nourriture ;
- Bourses ou primes spéciales.
3- Les couts fixes
- Rémunération du personnel du service formation (frais de formation interne) ;
- Locaux ; électricité ; eau ;
- Matériel pédagogique
4- Les couts légaux
En Côté d’Ivoire, il est fait obligation à toutes les entreprises de contribuer financièrement à la
formation professionnelle à travers 2 taxes :
*au titre de la taxe additionnelle à la formation professionnelle continue, les cotisations s’élèvent à
1,5% de la masse salariale soit 1,2% après abattement de 20% ;
*au titre de la taxe d’apprentissage, les cotisations s’élèvent à 0,5% de la masse salariale, soit
0,4% après abattement de 20%.
Cette disposition est la preuve que l’état attache une importance capitale à la formation dans les
entreprises. Cette volonté se confirme par le remboursement par l’état à travers le Fond de
Développement de la Formation Professionnelle(FDFP), d’une partie des dépenses de formation réalisées
sur la base des frais réellement exposés.
II- EVALUATION DE LA FORMATION
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
Formation…………connaissances……………………modification du……………………impact
acquises comportement économique
Le premier niveau consiste à évaluer l’efficacité pédagogique du stage, à en recenser les apports en
fonction des objectifs pédagogiques. Les formateurs eux -mêmes, à l’issu du stage, procèdent à cette
évaluation au moyen de tests d’essais. Le deuxième niveau consiste à évaluer l’impact de cette formation
sur les comportements et attitudes des stagiaires en situation de travail. Cette évaluation est du ressort de
la hiérarchie (observation, appréciation) et doit se faire en différé pour tester la capacité de la formation à
résister à l’épreuve du temps. Le troisième niveau consiste à évaluer l’impact économique de la
formation. Il est du ressort des responsables de gestion qui pourront en mesurer les effets à travers les
indicateurs économiques ou sociaux (diminution des taux de rebuts, amélioration de la productivité,
meilleure gestion des dossiers, amélioration de la communication du climat social…)
Page 69
Il est à remarquer que l’application de cette méthode dans ses principes permettra de faire de la formation,
un véritable outil d’évolution de l’entreprise avec « retour sur investissement ».
CHAPITRE VI : EVALUATION ET GESTION DES CARRIERES
INTRODUCTION
Les transformations des métiers, des emplois et les incertitudes pesant sur la pérennité des
entreprises ou tout au moins des emplois qu’elles offrent conduisent les salariés à s’interroger sur leurs
perspectives professionnelles et à ressentir la nécessité d’un pilotage de leur carrière, d’une part, et les
entreprises à prendre en compte le besoin de développement des compétences et le maintien de
l’employabilité de ses salariés, d’autre part.
La notion de carrière, qui fait référence à la trajectoire professionnelle d’une personne depuis son
recrutement jusqu’à son départ de l’organisation suppose une stabilité de l’emploi à long terme. Mais les
entreprises et les salariés, de plus en plus, ne veulent ni ne peuvent s’engager sur du long terme. La
définition de la carrière connait une évolution significative ces dernières années, ce qui amène peu à peu
le salarié à prendre seul en charge sa trajectoire professionnelle et à sortir de l’entreprise pour évoluer et
progresser.
Dans le contexte économique actuel et depuis les vagues successives de restructuration des
années, quatre-vingt, la stabilité de l’emploi n’est plus garantie, du coté des salariés qui ont subi des
changements d’emplois « forcés », comme celui des entreprises qui ne peuvent plus s’engager
aujourd’hui sur du long terme.
Il n’est plus guère plus possible de « faire carrière » dans la même entreprise durant toute sa vie
professionnelle. La gestion des carrières, qui relevait auparavant de la responsabilité de l’entreprise
(organisationnelle), évolue peu à peu vers une responsabilité individuelle du salarié.
La carrière organisationnelle suppose que l’entreprise organise son marché interne du travail
pour répondre à ses besoins et n’a recours au marché externe que lorsque les ressources n’existent pas ou
que l’entreprise veut conserver une marge de flexibilité. Plus le marché interne n’est important (grande
entreprise), meilleures seront les possibilités d’évolution.
La carrière individuelle suppose à contrario une prise en charge par le salarié de son parcours
professionnel et, de plus en plus fréquemment, un passage obligé par le marché externe pour évoluer et
progresser.
La carrière est une notion très évolutive ; si elle était avent tout l’affaire de l’entreprise il y a 20
ans c’est aujourd’hui une co-responsabilité organisationnelle et individuelle.
Page 70
LECON 1 : L’EVALUATION OU L’APPRECIATION DU PERSONNEL
Le système d'appréciation du personnel peut se définir comme l'ensemble des outils conçus pour
juger l'employé et son travail au sein de l’organisation durant une année de production. De plus en plus
quel que soit l'organisation, les systèmes d'appréciation bases sur un entretien d'évaluation annuelle entre
le supérieur hiérarchique (N + 1) et son subordonné (N), remplace les systèmes de notation dans lesquels
l’évaluateur (N +1) est rarement en contact avec l'évalué (N) qu'il notera tout de même.
I- OBJECTIF ET OUTILS D’APPRECIATION
1- Les objectifs de l’évaluation du personnel

On fixe de plus en plus deux objectifs essentiels au système d’appréciation du personnel :
 Améliorer la communication entre l'encadrement, le personnel et créer ainsi un climat de
travail favorable,
 Rendre rationnelles décisions à l’égard du personnel.
II- LES OUTILS DE L’APPRECIATION
Un système d'appréciation du personnel doit être compose au moins des outils suivants :
1- la grille d'appréciation
C'est le questionnaire utilise pour évaluer l'employé et son travail. Ce questionnaire est
généralement différent en fonction de la catégorie professionnelle des employés (cadres, maitrise et
employé / ouvrier). La grille d'appréciation pose le problème de la méthode d'évaluation retenue par
l'organisation c'est-à-dire les aspects sur lesquels l'organisation a décide de porter ses
observations. On distingue deux grands groupes de méthodes d’appréciation :
2-Les méthodes axées sur l'évaluation des caractéristiques ou méthodes des attributs de
personnalité
Elles se proposent de relever les valeurs intrinsèques de l'individu. On y distingue :
- La méthode d’évaluation : ici l'évaluateur rédige un texte libre pour présenter les forces et
faiblesses de l'évalué, ainsi que ses chances de succès et les actions correctrices à envisager pour lui.
- La méthode des choix multiples : l'énoncé qui décrit le mieux la personnalité de son subordonne.
3-Les méthodes axées sur l’observation des comportements
Elles sont basées sur l'observation de faits réalisés par l'évalué. On distingue alors : la méthode des
incidents critiques appelée aussi méthode d'analyse des faits significatifs. Ici l'évaluateur note des
comportements précis de son collaborateur dans des situations critiques pendant l'année, puis les utilise
pour expliquer ses succès ou ses échecs. La méthode d’évaluation des résultats. On l'utilise dans le cas
d'objectifs préalablement défini entre l'employé et son chef. 11 s'agit d'apprécier le résultat de
l ’année écoulée. On dit qu'on réalise le bilan, avant de formuler les objectifs de la période à venir.
Page 71
- la procédure d’évaluation
Crest le document qui explique les actions à réaliser par chaque acteur (N, N+ 1, N+2, l'instance
d'arbitrage etc.) dans l'opération.
- la synthèse de l'opération
C'est le document qui récapitule les décisions prises au sujet de chaque employé évalue.
4 - Les décisions issues de l'appréciation

Une appréciation doit permettre de décider objectivement pour chaque employé : sa promotion, sa
mutation ou son changement d'affectation, sa formation pour améliorer ses prestations,
l'individualisation de sa rémunération, dans le cas d'une récompense.
III- LES VARIABLES D’EVALUATION

On apprécie chez l’employé le savoir, le savoir-faire et le savoir être.
1) L'évaluation du savoir ou du potentiel
Le potentiel est l'ensemble d'aptitudes, d'acquis, de capacités virtuelles et latentes dont on pourrait
se servir s'ils étaient sollicités. Autrement dit le potentiel est l'ensemble des ressources dont
dispose en puissance une personne et qu'elle n'a peut-être pas encore utilisées. Ainsi si la
performance (observable) mesure ce qui a été réalisé, le potentiel indique ce que l'individu est
capable de faire. L'intérêt de savoir le potentiel d’un travailleur est de ramener à l'exploiter pour son
bien être et celui de l'entreprise.
2) L'évaluation du savoir être ou la performance
Il s'agit d'apprécier le résultat, le rendement ou la part prise par l’employé dans la réalisation du
chiffre d'affaire de l’entreprise. On note ici le résultat objectivement obtenu par le travailleur aussi bien au
plan qualitatif que quantitatif.
3) L'évaluation du savoir être ou la conduite
II s'agit ici d'apprécier les qualités relationnelles du travailleur alors que les deux premiers aspects
portent sur les qualités techniques exprimées (performances) et latentes (potentiel).
4 Le plan de succession
C'est l'outil par lequel le GRH rationalise la mobilité interne des travailleurs. Un plan de
succession dune organisation se compose d’un ensemble de filières promotionnelles qui indiquent la
hiérarchisation dune famille d'emplois ou de postes ou de fonctions ayant des liens techniques évidents.
Page 72
EXPLE : la filière promotionnelle de la GRH.
Le plan organise et coordonne révolution des hommes dans l'entreprise. C'est à la fois un outil de
motivation mais aussi un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (OPEC). La mise
en œuvre d’un plan passe par la description des emplois et par leur évaluation ou pesée qui aboutit à
réattribution d’un poids ou d’un nombre de points à un emploi ou un poste. En rassemblant les
emplois dune même famille, hiérarchises conformément au poids de chacun d'entre eux, on obtient
une filière promotionnelle. La filière promotionnelle est donc un ensemble de successions de postes qui
permettent d'acquérir une qualification croissante et obtenir une promotion. Elle présente ainsi des
emplois cibles au plan vertical (promotion ou déclassement) et au plan horizontal (mutation).
IV-LA POLITIQUE DE PROMOTION ON PILOTAGE DES CARRIERES

On distingue deux stratégies pour piloter les carrières :
 La promotion au coup par coup
 la promotion organisée
1) La promotion au coup par coup
En cas de disponibilité d’un poste à pourvoir, la hiérarchie sollicite le GRH pour identifier
la personne capable d'occuper ce poste. Le GRH mettra alors en œuvre les moyens à disposition pour
trouver la bonne personne pour cette place (voir processus de recrutement). Cette politique de promotion
existe dans les organisations qui ne disposent pas encore d'outils d'évaluation appropries, ni un
plan de la OPEC. Ces entreprises courent le danger qui guette toutes celles qui ne comprennent pas
que pourvoir un poste vacant nécessite une opération rigoureuse et prévisionnelle.
2) La promotion organisée
La GPEC, l'instauration d’un plan de succession et d’un système d'évaluation pertinent,
permettrait au GRH de prévoir à tout moment les promotions indiquées pour le bon
fonctionnement de l'entreprise. On distingue ainsi quatre (4) types de promotions possibles :
- la promotion intra catégorielle qui entraine un changement d'échelon ou d'indice :
- la promotion inter catégorielle qui concerne le passage d'une catégorie subalterne (inferieure) a une
catégorie supérieure,
- la promotion de salaire qui porte sur une amélioration de la rémunération sans influencer le poste ou les
Page 73
indices ou échelon,
- la promotion collective qui touche tous les salariés d'un même groupe de travail.
LECON 2 : - LA GESTION DES CARRIERES
I-DEFINITION
1- Carrières
La carrière se défini comme le parcours professionnel d’un salarié depuis son entrée dans la vie active
jusqu’à son départ en retraite. Le salarié peut être amené à changer d’entreprise pour évoluer et
progresser.
La carrière est aussi définie comme l’ensemble des activités, des postes et fonctions occupées par une
personne pendant sa vie professionnelle.
Enfin une carrière est une succession de postes et donc de décisions de mobilités, souhaitées ou subies.
Sa conception et sa gestion constituent une activité importante pour les responsables des ressources
humaines.
2- La Gestion des Carrières
En tenant compte de certaines incertitudes, on peut définir la gestion des carrières comme un
ensemble d’activités entreprises par une personne pour suivre et diriger son cheminement professionnel,
en dehors et en dedans d’une organisation spécifique, de façon à lui permettre d’atteindre le plus haut
niveau possible de compétence et de réussite, hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de ses
aptitudes et de ses qualifications.
Gérer sa carrière n’est pas seulement changer d’emploi pour un autre plus rémunérateur ou
comprenant plus de responsabilités, c’est aussi penser à la nécessité de faire des choix organisés ou
articulés en fonction de ses aptitudes de ses compétences et de ses aspirations personnelles. C’est
également orienter son développement professionnel de façon réaliste en vue de l’atteinte d’objectif
personnel et de ceux de l’organisation, car la notion de carrière oblige chaque individu à traiter son
avenir professionnel comme un patrimoine.
La gestion des carrières est un dispositif de pilotage de la carrière des travailleurs à travers les
activités, les postes et les fonctions : il s’agit de suivre le personnel de l’embauche jusqu’à leur départ de
l’entreprise. En clair, il s’agit de suivre les différentes étapes de sa vie professionnelle (mutation,
promotion, intérim…) ; les spécialistes parlent alors d’itinéraire professionnelle ou de trajectoire
professionnelle qu’on peut apprécier à travers plusieurs formes.
De façon pratique, la gestion des carrières va consister à mettre en place et appliquer un système
dynamique et incitatif d’évolution et de mobilité qui permette à chaque travailleur de progresser dans
son métier ou son entreprise, d’occuper des postes de plus en plus variés et motivants.
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II- LES OBJECTIFS DE LA GESTION DES CARRIERES
Pour plus d’efficacités toute politique de gestion des carrières doit être bâtie autour de certains
objectifs, notamment :
*fidéliser des travailleurs ;
*motiver les travailleurs ;
*améliorée les performances individuelles et collectives ainsi que les résultats de l’entreprise ;
En outre le système doit permettre aux travailleurs :
*d’avoir des parcours ascensionnels c'est-à-dire de monter en hiérarchie ;
*de changer de métier ;
*de changer de poste ;
*d’avoir plus de responsabilités ;
*d’avoir plus d’argent ;
*de relever de nouveaux défis ;
De renforcer le niveau de savoir, de savoir-faire et savoir-être quand ils le souhaitent (sauf si
l’entreprise est dans l’impossibilité de le faire ou si certaines conditions administratives ou matérielles ne
sont pas réunies).
III- LES TYPES DE CARRIERE
Dans la vie des travailleurs, plusieurs itinéraires ou trajectoires professionnels sont possibles :
*La trajectoire stationnaire : le travailleur occupe le même poste, exerce les mêmes fonctions et
les mêmes activités durant toute sa carrière.
*La trajectoire verticale : le travailleur occupe des postes dont le niveau croit régulièrement
mais à un rythme très rapide.
*La trajectoire en dents de scies : durant sa carrière professionnelle le travailleur occupe des
postes et fonctions de niveau très variable, tantôt croissant (promotion), tantôt décroissant (déclassement
ou rétrogradation).
En analysant chacun de ces cas, on peut noter des effets négatifs (démotivation, risque de départ, conflits
sociaux, mécontentement) ou des effets positifs (enrichissement personnel en savoir et savoir faire faible
ou élevé).
Face à ces diverses situations, le rôle du responsable des ressources humaines devient capital : en
effet, c’est lui qui par sa connaissance du personnel (qualités humaines et techniques, performantes) et de
l’entreprise doit prendre les dispositions pour faire évoluer les travailleurs en tenant compte de leurs
ambitions. Cela doit se faire avec le minimum de nuisances et d’effet négatif tant pour les travailleurs que
l’entreprise.
IV-LES CARACTERISTIQUES D’UN SYSTEME DE GESTION DES CARRIERES
Le système de gestion des carrières doit avoir des caractéristiques qui garantissent sa crédibilité et
sa réussite :
*il doit être écrit (le dispositif doit être contenu dans un document écrit)
*il doit être clair
*il doit être connu de tous les travailleurs (largement diffusé)
Il doit être dynamique (souple et durable dans le temps)
*il doit prévoir les différentes progressions, les délais ainsi que les avantages attachés à chaque
nouveau grade ou à chaque nouveau poste de travail.
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Les progressions ou les évolutions professionnelles doivent tenir compte :
*des responsabilités et différents postes occupés.
*des projets réalisés
*des formations (stages, séminaires).
*des évaluations annuelles (performances, aptitudes spécifiques)
*du potentiel d’évaluation
*pour mettre en place un tel système, il est important que certaines conditions soient réunies
5-1- Les principes de base

Pour favoriser la réussite du système de gestion des carrières, des principes doivent être
déterminés et communiqués à tous à savoir :
*la mobilité qui doit se faire dans l’intérêt des travailleurs et de l’entreprise ;
*les chefs quant à eux ne doivent pas s’opposer au départ de leurs collaborateurs, sauf si ceux-ci
se proposent de leur offrir ce qu’ils demandent.
5-2- Les outils de gestion des carrières.

Les outils sont les moyens qui permettent d’identifier les bénéficiaires d’une mobilité. Parmi ces outils on
peut retenir :
- L’évolution des performances du personnel,
- Le bilan des compétences ou l’évolution des compétences (potentiels),
- La formation : elle est utilisée pour effectuer des promotions, des changements de poste ou de
métier,
- La bourse des emplois : l’entreprise porte à la connaissance du personnel les postes à pourvoir et
les travailleurs intéressés proposent leur candidature,
- Les forums de métiers : ces forums sont organisés autour de quelques métiers que l’entreprise
souhaite faire connaitre à ses salariés, sur lesquels elle désire recruter,
- Les comités carrières : ils réunissent des représentants du personnel, des supérieurs hiérarchiques
et des membres de la direction des ressources humaines pour définir les parcours et des
progressions de carrière ou arbitrer la carrière d’un agent en cas de désaccord avec sa hiérarchie.
En général, quand dans une entreprise de telles dispositions existent, et qu’elles sont connues de
tous, le personnel est rassuré par rapport à sa carrière et à son avenir professionnel. E n outre, cela met en
confiance les travailleurs, renforce leur dynamisme et leur fidélité à l’entreprise. Cependant, il faut
souligner que les travailleurs ont eux-mêmes un rôle clé à jouer dans la gestion de leur carrière. En effet,
pour accélérer leur carrière, les travailleurs ne doivent pas laisser celle-ci aux seules mains des
responsables des ressources humaines. Ils doivent s’impliquer dans la gestion de leur carrière en menant
des actions dynamiques et exploiter les possibilités qui s’offrent à eux, notamment :
- Participer à des projets valorisants pouvant développer leurs compétences,
- Changer d’entreprise quand cela est nécessaire,
- Se mettre à son propre compte : crée ou reprendre une entreprise,
- Se former par ses propres moyens ou avec le concours de l’entreprise.
En menant de telles opérations, les travailleurs contribueront à donner un coup de fouet à leur
carrière, en plus de ce que pourraient faire les responsables des ressources humaines.
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V- LA POLITIQUE DE PROMOTION
Deux politiques de promotion peuvent être distinguées à savoir la promotion au "coup par coup"
et la promotion organisée.
 La promotion au coup par coup
Elle se fait en cas de disponibilité de poste à pouvoir. En effet la hiérarchie cherche avec le
responsable des ressources humaines, la personne capable d'occuper les postes vacants, le GRH peut
trouver quelqu'un le plus souvent un salarié de niveau inférieur possédant des actions requises pour
occuper ce poste. Cette politique existe pour les entreprises qui ne possèdent pas encore d'outils
d'évaluation ; encore moins de plan de carrières adéquats.
 La promotion organisée
Elle a pour base la GPEC un plan de succession cohérent assorti d'un système d'évaluation
rigoureux et objectifs qui permet au GRH de prévoir des promotions. On distingue 4 types de promotion
possibles :
- La promotion intra catégorielle : elle entraîne des changements d'échelons et d'indices
- La promotion inter catégorielle : le passage d'une catégorie inférieure à une catégorie supérieure
- La promotion de salaire : elle porte sur une amélioration de la rémunération sans influencer le
poste ou les indices ou les échelons
- La promotion collective : elle touche tous les salariés d'un même groupe de travail
CONCLUSION
La gestion des carrières quand elle est bien menée peut-être profitable tant à l'employé qu'à
l'employeur. C'est vrai que la gestion des carrières est une œuvre individuelle mais elle engage
l'organisation, tout ceci pour le bien être de l'employé tant socialement que financièrement et surtout son
ascension au sein de l'organisation.
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CHAPITRE VIII : LES SYSTEMES DE REMUNERATION
INTRODUCTION
Le salaire constitue l'un des éléments les plus importants de la relation entreprise/salariés. Le
salarié développe de nombreuses attentes par rapport à sa rémunération chaque fin du mois car le salaire
est considéré comme la contrepartie financière du travail effectué. Le salaire doit être distingué des
notions telles que honoraires (rétribution des personnes exerçant une profession libérale), indemnité
(somme versée au salarié en cas de rupture du contrat en vue de réparer le préjudice subi). Ce cours
mettra l'accent sur la notion de salaire et ses caractéristiques d'une part et de l'autre sur le calcul de
quelques éléments de salaire.
LECON 1 : LES GENERALITES
I- LA NOTION DE SALAIRE ET SES CARACTERISTIQUES
1- Définition des notions de salaire, rémunération

 Le salaire est appréhendé comme la somme d'argent payable régulièrement par
l'employeur à une personne qu'il emploie. On parle souvent de salaire absolu et salaire relatif qui
méritent d'être également définis. En effet, on parle de salaire absolu lorsque la rétribution permet
de satisfaire les besoins de base de l'individu c'est à dire les besoins physiologiques et de sécurité.
Quant au salaire relatif, il est celui qui satisfait les besoins d'estime de soi. Le salaire relatif est le
niveau de salaire d'un individu comparé à celui d'un autre Aussi il faut noter qu'une insatisfaction plus
fréquente a l'égard du salaire provient du salaire relatif.
 La rémunération englobe à la fois les salaires et autres avantage sociaux. Elle est
traditionnellement conçue comme la manifestation d'un échange entre deux parties : les employés
et l'employeur. En Côte d'Ivoire c'est l'article 31.1 du code du travail qui traite des problèmes de
salaire.
2- Les Fondements du système de rémunération

Tout système de rémunération doit être basé sur une triple contrainte :
- Les contraintes d'équilibre
- Les contraintes légales et conventionnelles
- Les contraintes liées à l'utilisation des services des professionnels,
a) Les contraintes d'équilibre

Un système de rémunération doit obéir à un triple équilibre : financier, interne et externe.
 L'équilibre financier fait allusion à la maîtrise de la masse salariale c'est à dire la somme des
rémunérations et des charges qui sont liées et que l'entreprise supporte par an. Le DRH doit veiller
à ne pas favoriser une augmentation dommageable de la masse salariale de l'entreprise
comparativement aux autres allocations budgétaires faites au directeur financier, technique,
communication etc.
 L'équilibre interne fait allusion à l'équité qui doit exister dans la fixation des salaires des agents
de sorte que des employés d'une même catégorie et d'un même poste aient un même niveau de
rémunération.
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 L'équilibre externe concerne le fait que les travailleurs comparent bien souvent leur salaire à
ceux des employés issus -d'autres organisations. Dans ce cas, pour des personnes de même niveau
de qualification et d'emploi, l'équilibre externe voudrait qu'il y existe un même niveau de
rémunération. L'équilibre externe fait aussi allusion au niveau de vie en supposant que le salaire
versé à un travailleur devrait lui permettre de vivre décemment.
b) Les contraintes légales et conventionnelles

Elles proviennent de ce que l'employeur n'est pas totalement libre de fixer le niveau de salaire qu'il
veut à ses employés.
L'Etat, à travers le législateur impose les minima catégoriels (salaire de base) et le SMIG (Salaire
Minimum Interprofessionnel Garanti) que l'on retrouve dans la convention collective interprofessionnelle
et le code du travail.
c) Les contraintes liées aux interventions des professionnels

II s'agit de tenir compte du fait que des interventions de spécialistes non employés par
l'organisation sont payées différemment des salaires octroyés aux employés de l'organisation. Mais toutes
ces rémunérations font partie de la masse salariale.
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LECON 2 : LES ELEMENTS CONSTUTITIFS DU SALAIRES
I - LE MODE DE FIXATION DU SALAIRE

Le salaire correspond à la fonction occupée c'est à dire ce que fait le travailleur d'une part et
l'efficacité d'autre part à savoir les résultats obtenus par le travailleur. En plus de ces deux composantes,
un système de rémunération devrait prendre en compte la taille et surtout les réalités de l'entreprise pour
fixer les salaires.
Il est à noter que le salaire est fixé librement par l'employeur et le salarié.
Néanmoins des minimas sont fixés et doivent être obligatoirement respectés : c'est le SMIG (Salaire
Minimum Interprofessionnel Garanti) qui est de 60 000 FCFA.
Le salaire doit être monnaie ayant cours légal et nul n'est tenu d'accepter, quelque soit la proposition, le
paiement de son salaire en nature (à moins que les deux ne soient d'accord).
Il doit être payé à intervalles de temps régulier ne pouvant excéder pour les travailleurs engagés à la
journée ou à la semaine (2 semaines) et à la quinzaine (1mois). Quant au paiement mensuel il doit être fait
au plus tard huit jours après la fin du mois.
Le salaire peut être calculé au temps ou au rendement.
1- La forme
Le salaire au temps : c'est le salaire à l'heure, à la journée, à la semaine, et au mois. Il correspond
au temps de travail effectué en dehors des heures supplémentaire et toute autre considération de
production réalisée par le travailleur. Son montant est fixe.
Le salaire au rendement : c'est la rémunération accordée au travailleur en fonction de la
quantité produite, pendant un temps déterminé. Il est avantageux que le salaire au temps car dans le
premier cas il n'emmène pas le travailleur à fournir beaucoup d'efforts.
2- Le salaire de base
La durée légale hebdomadaire du travail en Côte d'Ivoire est de 40 heures par semaine. Pour les
employés payés au mois la durée mensuelle de travail est de : (40h x 52) /12=173,33 heures par mois.
Remarque : en droit du travail, les jours de travail sont tous les jours autres que les dimanches et les jours
fériés. Le samedi est un jour ouvrable même si l’on ne travail pas habituellement ce jour dans certaines
entreprises.
II- LES ACCESSOIRES DU SALAIRE
Quand on parle d'accessoires du salaire on fait allusion à ceux qui ont une incidence sur le salaire.
Ce sont :
- La prime d'ancienneté : qui intervient après avoir passé 2 ans dans l'entreprise
- Les primes de rendement, d'assiduité, de risque de salissure, d'outillage, de Panier
- Indemnités d’exportation (prime de dépaysement), de logement, de transport, de nourriture
Au-delà des primes et indemnités on note :
- Les gratifications : ce sont des primes de fin d’année que l'employeur s'engage à verser à ses
employés en guise de récompense. Il est communément appelé le 13ème mois.
On note également les avantages en nature. C'est la mise à la disposition des employés de certains
biens (logement, voiture de service, voyages etc.). Mais il est à remarquer que les avantages en nature,
lorsqu'ils sont prévus dans le contrat font partie intégrante du salaire.
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1- Les heures supplémentaires
Les heures de travail au-delà de 40 heures par semaine sont considérées comme heures
supplémentaires. Et sont payées selon la réglementation en vigueur en prenant la base le taux horaire.
Taux horaire = (salaire de base mensuel SBM) /173,33. Donc SBM=taux horaire x 173,33
 Différent taux de majoration du salaire

Heures de travail Majoration Taux
0 à 40 heures Heures normales
41 à 46 heures 15% TH x 115%
Au-delà de 46 h 50% TH x 150%
Heures de nuit (21 h à 5 h)
75% TH x l75%
Dimanche et les jours fériés (heures de jour) 75% TH x l75%
Dimanche et les jours fériés (heure de nuit) 100% TH x 200%
Un travailleur ne peut effectuer tout au plus 15 heures supplémentaires par semaine.
2- La prime d'ancienneté
Le principe est que tout travailleur prétextant d'une ancienneté de 2 ans a droit à la prime
d'ancienneté. Cette période d'ancienneté tient compte de tous les moments de travail effectif. En d'autres
termes on entend par ancienneté le temps pendant lequel le travailleur a été occupé de façon continue
pour le compte de l'entreprise qu'elle que soit le lieu de son emploi.
La prime d'ancienneté est calculée en pourcentage sur le salaire de base minimum catégoriel du
travailleur. Le montant est fixé à :
- 2% après 2 ans d'ancienneté
- 1% du salaire par année de service supplémentaire jusqu'à la 25è année incluse.
M. BLO est un travailleur embauché le 4-06-1980. Déterminez sa prime d'ancienneté à la date du
20-08-1992 tout en sachant qu'il a un salaire brut de 213.500 F.
3- La prime de fin d'année ou gratification
La prime de fin d'année est généralement payée en fin d'année à tous les travailleurs assujettis à la
convention collective interprofessionnelle. Elle peut être payée en fin Novembre, Décembre ou Janvier.
Le montant de la prime ne peut être inférieur au % ou 75% du salaire de base ou salaire minimum
conventionnel de la catégorie du salarié.
Le travailleur engagé dans le courant de l'année, démissionnaire ou licencié a droit à cette part
d'allocation au prorata du temps de service effectué au cours de ladite année (voir art. 53 de la convention
collective).
M. Koné est un travailleur qui gagne 450 000 F. sa prime d'ancienneté est de 7 500 F, sa prime de
transport s'élève à 20 000 F. il est embauché le 1er janvier 2001.
Déterminez sa prime de fin d'année à la date du 31 décembre 2005.
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LECON 3- LES COTISATION FISCALES ET SOCIALES
En Côte d'Ivoire les retenues sont perçues à la source. Il faut distinguer les retenues fiscales et les
retenues sociales.
I- LES ELEMENTS IMPOSABLES

Il s'agit des éléments de salaire pris en compte dans le calcul des impôts sur salaire :
o Le salaire de base ;
o Le sursalaire ;
o Les heures supplémentaires ;
o La prime de sujétion, la prime de technicité, la prime de responsabilité, la prime d'expatriation, la
prime d'ancienneté, la prime de rendement ;
o L’indemnité de logement, l'indemnité de licenciement, l'indemnité de préavis, l'indemnité de
départ à la retraite, l'indemnité de transport pour la fraction au-delà de 25 000 F CFA
o Les avantages en nature ;
o Les gratifications ;
o Les congés payés.
SBI = Salaire Brut + Sursalaire + heures supplémentaires + Avantages en nature + Primes +

Indemnités.
II : LES RETENUES FISCALES
L'Impôt sur le salaire (IS) : il représente 1,2% du salaire brut imposable

IS= salaire brut imposable x 1,2%
Où le revenu imposable est le bénéfice d'une déduction forfaitaire de 20% sur le salaire d'où :
IS= salaire brut x 80% x 1,5%.
- La contribution nationale (CN)
Elle est applicable sur les salaires supérieurs ou égale à 50 000F par mois. Il est fait application
d'une déduction de 20%. Le taux d'imposition est progressif R= SBI x 80%.
Formule mensuelle Formule annuelle

Revenu CN Revenu CN
Inférieur à 50 000 F 0 Inférieur à 60 000 F 0
Entre 50 000 F et 130 000 F (Rx1,5%)-750 Entre 600 000 F et 1 560 000 F (Rx1, 5%)
Entre 130 000 F et 200 000 F (Rx5%)-5300 Entre 1 560 000 F et 2 400 000 F (Rx5%)-63000
Supérieur à 200 000 F (Rx10%)-15300 Supérieur à 2 400 000 F (Rx10%)-183 000
- Contribution pour la reconstruction nationale (CRN)

II a été institué pour une période de 5 ans une contribution dite pour la reconstruction nationale.
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La base d'imposition est (e salaire mensuel pour les salariés mais elle s'étend sur le salaire brut. Le
taux est variable et il est fonction du revenu de l'individu.
Revenu mensuel
- Taux d'imposition
(Salaire brut imposable)
Inférieure à 100 000 0%
Entre 100 001 et 600 000 1%
Entre 600 000 et 1 500 000 1,5%
Entre 1 500 001 et 3 000 000 2%
Supérieur à 3 000 000 2,5%
- Impôt général sur le revenu (IGR)

Il est calculé en fonction de la situation familiale du salarié
 Base de calcul de l'IGR
R= [80% x B - (IS+CN)] x 85%
Quotient au R/N Formule

Entre 0 et 25 000 Néant
Entre 25 000 et 45 584 (R x 10/110)- (2273 x N)
Entre 45 585 et 81 584 (R x 15/115) - (4076 x N)
Entre 81 584 et 126 584 (R x 20/120) - (7031 x N)
Entre 126 584 et 220 334 (R x 25/125) - (11250 x N)
Entre 220 334 et 389 084 (R x 35/135) - (24306 x N)
Supérieure 842 166 (R x 60/160) - (98633 x N)
Détermination du nombre de parts applicable en matière de l'IGR (N).
Situation familiale Enfant en charge Nombre de part

Célibataire, veuf, divorcé Sans enfant 1 part
Célibataire ou divorcé pour lui-même 1,5 part
(Avec enfant) par enfant 0,5 part
Marié Sans enfant 2 parts
Marié et veuf pour lui-même 2 parts
(Avec enfant) Par enfant 0,5 part
NB: Le nombre de part ne peut excéder 5. La femme quelque soit sa situation matrimoniale n'a
qu'une seule part sauf si elle jouit de la puissance paternelle.
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III- LA RETENUE SOCIALE
C'est la cotisation à la CNPS pour la retraite. Son taux est de 12% dont 6,6% payé par employeur et 5,4
% du salaire brut du salarié.
1- Autres retenues
- Avance : ce sont des prêts d'argent sur un travail non encore effectué
- Les acomptes : ce sont des sommes d'argent perçues pour un travail déjà effectué
- Les oppositions ou saisie-arrêt : elles sont satisfaites par les créanciers du salarié par la voie
judiciaire.
III- LE BULLETIN DE PAIE OU DE SALAIRE

C'est un document obligatoire qui accompagne et justifie fa paye du salarié. Sur un bulletin de
salaire doit figurer les mentions suivantes :
- Le nom et l'adresse de l'employeur, le service dont dépend le travailleur. Les références de
l'organisme auquel, l'employeur verse les cotisations sociales (CNPS, CGRAE)
- Nom, remploi du salarié ainsi que sa classification conventionnelle ou catégorielle
- La période et le nombre d'heures de travail de travail effectué par le salarié
- La nature et les montants des accessoires de salaire
- Le montant de la rémunération brut
- Le montant des contributions sociales
- La nature et le montant des cotisations sociales et fiscales
- La nature et le montant des autres déductions
- La nature et le montant des sommes s'ajoutant à la rémunération et qui ne son imposables (prime
de transport)
- Le montant de la somme effectivement reçue par le salarié
- La date de paiement et de congé ainsi que l'indemnité correspondant
- Le bulletin doit se présenter en caractère apparent, comporter une mention incitant le salarié à
conserver sans limitation de durée. En dehors des mentions précitées, certaines autres seront
formellement interdites à savoir l'exercice du droit de grève et l'exercice de représentation des
salariés (syndicalisme).
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LEÇON 4- LA MASSE SALARIALE
I- DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES
La masse salariale ou l'ensemble des frais du personnel est appréhendée somme des
rémunérations et des charges ou retenues qui y sont liées et l'entreprise supporte par an. Depuis les
années 80, on pense que ces frais représentent plus de 70% de la valeur ajoutée des entreprises. Il est donc
important de comprendre et de prévoir les mécanismes d'évolution de la masse salariale et d'en expliquer
toutes les variations possibles qu'elle connaîtrait. Ainsi une anticipation due aux variations de celle-ci naît
à chaque fois que le besoin se fait sentir. Voilà qui vient dire qu'il est important de la maîtriser.
Les facteurs qui contribuent donc à faire évoluer la masse salariale sont regroupés en quatre (4)
catégories :
1- Les augmentations générales

Elles concernent les augmentations salariales de l'ensemble des salariés de l'entreprise. Leurs
objectifs sont de maintenir totalement ou partiellement le pouvoir d'achat des travailleurs. A priori ces
augmentations n'affectent pas la structure des rémunérations.
2- Les augmentations individuelles ou le GVT

Ici on distingue trois catégories d'augmentation concernant individuellement les agents :
 Le Glissement (G) qui occasionne des augmentations individuelles. C'est l'augmentation accordée
individuellement à des agents sans que leur qualification ou la nature de leur travail ait changé.
 Le Vieillissement (V) qui occasionne des augmentations liées à l'ancienneté des travailleurs. Il
concerne l'évolution de la rémunération due à l'augmentation individuelle du taux de la prime
d'ancienneté.
 La Technicité (T) qui est à l'origine des promotions que connaît un agent. C’est donc une
augmentation individuelle accordée au salarié et qui est liée au changement de sa qualification ou
de poste. La promotion est le facteur qui a un impact immédiat sur le salaire et par ricochet sur la
masse salariale. L'effet GVT doit être pris en compte pour comprendre les évolutions des masses
salariales.
3- Les types d'évolution

Ces évolutions sont au nombre de deux à savoir l'évolution en niveau et l'évolution en masse. La
première concerne l'évolution de la rémunération instantanée d'un agent ou d'un groupe d'agents entre
deux dates données de la même année.
Exemple : augmentation de salaire de M. Koné en MAI 2001 et une autre augmentation en SEPTEMBRE
2001. Quant à la deuxième, elle fait allusion au pourcentage d'évolution de la masse salariale annuelle
d'un agent ou d'un groupe d'agents en deux années consécutives. Exemple la masse salariale de l'année
fiscale 2001 et celle de 2002.
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4- L'évolution à court terme
Elle concerne la conséquence des décisions prises au cours d'une période précédente qu'on appelle
communément effet de report qui est la conséquence des modifications qualitatives, quantitatives de la
population étudiée entre deux périodes de référence. Dans ce second cas, l'évolution à court terme est liée
:
- Soit à l'effectif de l'entreprise : en effet une augmentation ou une baisse de l'effectif au sein de
l'entreprise modifie la masse salariale. On parle alors d'effet d'effectif :
- Soit à la structure : lorsqu'il y a un changement de répartition de la population entre les
différentes catégories au cours des périodes analysées. On parle dans ce cas d’effet de structure.
- Soit à un rajeunissement de l'effectif de l'entreprise de sorte à avoir une baisse sensible de la
masse. On parle ici d’effet noria. C’est la baisse de la masse salariale due à un rajeunissement de
l’effectif de l’entreprise.
II- LES CONGES PAYES
Tout employé a droit à un congé après avoir travailler pendant un an dans l'entreprise. On prendra
en compte les périodes d'absence du travailleur pour cause de maladie professionnel, accident de travail,
et pour toute autre maladie dont les absences dans la limite de six mois sont contrôlées par des médecins
agréés pour obtenir la durée de service effectif qui donne droit au congé.
1-La durée des congés

La convention collective prévoit pour tout travailleur une durée de 2,2 jours ouvrable par mois de
service effectif.
Pour une durée référence de 12 mois, la durée de congé sera de : 2,2x12=26,4 environ 27 jours
Cette durée légale sera augmentée de jours conventionnels en tenant compte de l'ancienneté du
travailleur dans l'entreprise :
- Plus de 15 ans d'ancienneté = 2 jours ouvrables
2- La date de départ en congé

Elle est fixée par le travailleur et l'employeur. Mais il est à noter que la jouissance du congé peut
être reportée dans la limite de trois mois.
3- Calcul de l'indemnité de congé

Les éléments à prendre en compte dans le calcul de l'indemnité de congé sont : le salaire
proprement dit.
- Les éléments ayant la nature juridique de salaire : heures supplémentaires, prime de rendement,
prime d'ancienneté, la gratification etc.
Les primes à ne pas prendre en compte parce qu'elles n'ont pas la nature juridique de salaire et qui
ne correspondent pas à des remboursements de frais sont :
- L'indemnité de déplacement, les primes de salissure et panier et les indemnités de transport.
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CHAPITRE 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE
LECON 1 : LE BILAN SOCIAL
I- DEFINITION ET OBJECTIFS
1- Définition
Le bilan social, outil contributif au dialogue social interne, est un état des lieux de la situation du
personnel dans une collectivité. Il apporte une vue d’ensemble des caractéristiques du personnel et de
leurs conditions de travail. Il permet ensuite de repérer les problèmes et dysfonctionnements pour y
remédier et d’anticiper une politique de gestion des ressources humaines.
2- Les objectifs
Le bilan social, par la variété et la richesse des données qu’il offre, permet de repérer les
dysfonctionnements dans la collectivité mais aussi de voir les améliorations d’une année à l’autre. En
outre, il apporte des réponses sur l’atteinte des objectifs préalablement définis.
 Outil :
 De management qui permet :
- D’observer, d’étudier le personnel,
- De suivre les évolutions,
- De fixer des objectifs et de s'y tenir,
- De stimuler le dialogue avec les agents.
 D’information
- Photographie à un instant T : il regroupe en un document unique, les principales données chiffrées.
- Outil de connaissance sociale de la collectivité et il permet de connaître (de manière fine) les
caractéristiques des agents de la collectivité et il fournit des éléments contributifs au dialogue social.
- Elaboration des indicateurs communs, apportant une homogénéité dans la façon de dénombrer le
personnel et d'analyser ses caractéristiques.
- Vecteur d’information du personnel et des élus locaux sur la structure dans laquelle ils travaillent, le
bilan social permet de procéder à des comparaisons opportunes avec d'autres collectivités sur la base
d'indicateurs identiques.
 De planification
- Outil de management à travers les projections et les prévisions qu'il permet d’élaborer.
- Outil d’aide à l’élaboration d’une démarche de gestion prévisionnelle des effectifs,
- Outil comparatif d’aide à la décision pour les collectivités.
 De concertation
- Stimule le dialogue social avec les représentants du personnel sur les bases de données claires,
objectives et comparables dans le temps.
3- Le contenu
Le bilan social regroupe tout d'abord les principaux indicateurs concernant les agents des
collectivités.
Page 87
Qu’est ce qu’un indicateur ?
- Un indicateur est une information chiffrée visant à mesurer une variable. Son caractère purement
informatif et comptable est primordial et constitue le préalable nécessaire à toute analyse ultérieure.
- Les indicateurs doivent être pertinents, fidèles et constants, justes et précis. Le choix se fait avec le
destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en
place des fiches techniques de description des indicateurs.
- Les indicateurs ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à
l'action.
- Le choix d'un indicateur doit préciser sur quoi et sur qui porte l'étude.
Processus d’élaboration d’un indicateur
 Définir le périmètre de l'indicateur :

- Quel en est précisément l’objet ?
- Que cherche-t-on à mesurer ?
- L'objectif fixé est-il assez précis pour être traduit par la construction d'un indicateur ?
- Quelle est la population concernée ?
- Quelle est l’unité géographique à prendre en compte ?
 Définir la durée de l’action envisagée, la date à laquelle les résultats sont escomptés :
- Sur quelle durée doit porter l’observation ?
 Définir qui met en place l’indicateur :

- DRH si l’objet porte sur l’ensemble de la collectivité
- DRH et management à un niveau plus fin, pour que celui-ci soit associé et se reconnaisse dans la mise
en place de l’indicateur.
En fonction des besoins des collectivités, des indicateurs seront privilégiés à d'autres. La
pertinence d'un indicateur prend du sens et de l'intérêt dès lors qu'il peut être croisé avec d'autres
indicateurs. Ces derniers permettent de dégager des taux, des moyennes éclairant de manière synthétique
la situation observée. L'objectif est de garder la même méthodologie d'une année à l'autre afin de
comparer les résultats. Parfois, lorsque de nouvelles problématiques se posent ou de nouveaux
phénomènes sont à quantifier, il est nécessaire de créer des indicateurs ex-nihilo. Le bilan social n'est pas
figé mais évolue suivant les besoins. Enfin, pour affiner l'analyse, il est important de décliner le bilan
social par direction, parfois par service.
Page 88
Les principaux indicateurs du bilan social
 Les recrutements et les carrières
- Recrutement
 Les emplois - Situation antérieure des agents recrutés
- Emplois permanents - Recrutement sur emploi nouveau ou vacant
- Détail des emplois permanents - Modalités de recrutement
- Mobilité interne
- Emplois en équivalent temps plein
- Avancement de grade et promotion
- Évolution des emplois. - Agents au dernier échelon
 Les effectifs - Mode de promotion
- Personnel permanent
- Personnel permanent en équivalent temps plein  Les travailleurs handicapés
- Autres personnels non permanents - Taux de travailleurs handicapés
- Autres personnels gérés
 Temps de travail et absence
- Effectif suivant le statut - Nombre de jours travaillés dans l'année
- Effectif par filière - Cycle de travail
- Effectif par catégorie hiérarchique - Maladie ordinaire
- Effectif par service, par direction - Taux d'absence pour maladie de courte durée
- Âge de l'effectif - Répartition des absences
- Âge par statut et par cadre d'emplois - Durée des arrêts de travail
- Congés longue maladie et maladie de longue
- Ancienneté dans la collectivité durée
- Taux d'encadrement - Autres absences
- Effectif exerçant un encadrement par catégorie - Coût des absences
- Effectif à temps non complet
 Rémunération
- Effectif à temps partiel
- Rémunération nette moyenne
- Effectif par lieu de résidence - Part des primes dans la rémunération
 Les flux
 Formation
- Entrées et sorties
- Niveau de qualification
- Taux de recrutement
- Types de formations suivies dans l'année
- Taux de sortie
- Organisme dispensateur de formateur
- Taux de rotation
- Taux de présence en formation
- Taux de remplacement
- Nombre d'agents bénéficiaires d’au moins une
- Projection de départs en retraite
formation
- Durée moyenne par action de formation
 Masse salariale et budget dans la collectivité - Durée moyenne par agent en formation
- Masse salariale brute
- Demandes non réalisées
- Masse salariale nette
- Causes de non réalisation
- Part de la masse salariale dans le budget de fonctionnement
- Plan de formation
- Evolution comparée dépenses de personnel/ autres dépenses de
- Coût de la formation
fonctionnement
- Coût moyen par emploi permanent  Relations professionnelles
- Organes paritaires
 Conditions d’hygiène et de sécurité - Moyens mis à disposition des représentants du
- Accidents du travail personnel
- Maladie professionnelle - Conflits sociaux
- Taux de fréquence et de gravité - Avantages sociaux
- Accidents par cadre d’emplois
- Coûts financiers des accidents
- Hygiène et prévention des risques professionnels
- Personnel chargé de la sécurité
 Conditions de travail
- Organisation du temps de travail
- Surveillance médicale du personnel
Page 89
II est nécessaire lors de l'élaboration d'un indicateur de s'interroger sur le choix du numérateur
(périmètre du phénomène) mais surtout sur celui du dénominateur (population soumise à l'événement). Il
faut s'interroger sur le paramètre qui va donner du sens à la variable. Il peut être important de la décliner
par sexe, âge, statut (variables explicatives).
4- Exploitation et limites
L'exploitation du bilan social passe par la communication du bilan à tous les services. Des réunions
d'échanges avec les chefs de service et la direction des ressources humaines permettent de dégager les
priorités, « d’expliquer » les résultats, de « faire passer des messages » et d'informer. Ainsi la Direction des
ressources humaines a une vision plus précise de la population gérée.
Outil de communication, il est important de le diffuser au plus grand nombre, soit dans sa totalité,
soit en présentant les informations clés. Le bilan social ne résout aucun problème : il guide les
responsables dans la formulation des bonnes questions ou dans le repérage des manques du système
d'information.
Le bilan social, en globalisant les données, porte en lui ses propres limites : l'agrégation des
données rend parfois malaisée leur interprétation. Les gestionnaires des ressources humaines sont très vite
conduits à analyser ce taux global par direction, métier, tranche d'âge, etc.
Pour rendre un bilan social utile et reconnu, il faut pouvoir le segmenter au niveau des directions.
L'étude par secteur d'activité et leur comparaison transforme le bilan social en un outil dynamique. Pour ce
faire, le choix d'indicateurs pertinents est fondamental.
Du sens donné aux informations contenues dans le bilan social naissent de nouvelles questions sur
la gestion des ressources humaines, passée et à venir. De nouveaux objectifs s'élaborent, de nouveaux
indicateurs sont créés. Ceux-ci peuvent être utilisés uniquement par les gestionnaires, sous forme de
tableaux de bord ou bien enrichissent le bilan social des années suivantes.
Le bilan social peut être considéré comme un tableau de bord spécifique dont le principal objectif
est la communication et le dialogue social. Mais l'objectif d'action est peu présent compte tenu du nombre
important d'informations. Le bilan social peut constituer une bonne base de départ pour la constitution
ultérieure de tableaux de bord.
Page 90
LECON2 : LES TABLEAUX DE BORD
1- Définition
Un tableau de bord permet de visualiser, d'un coup d'œil, une série de données stratégiques. Il
permet de mesurer l'impact des actions entreprises et de dégager les évolutions prévisibles. Un tableau de
bord est un outil de pilotage et d'aide à la décision à destination des responsables, mettant en évidence des
écarts entre une situation prévue et une situation réelle. De cet écart, naît la mise en place de solutions par
les responsables.
2- Objectifs
L'objectif d'un tableau de bord social comporte deux volets distincts : un volet pour le constat et un
volet pour l'action.
Un tableau de bord fournit des informations essentielles, significatives et rapides en fonction des
points clés de décision des responsables. Les données qu'il contient permettent de prendre rapidement et
efficacement des décisions, de mettre en place de nouvelles actions ou de corriger des actions déjà
entreprises.
Les tableaux de bord ne remplissent qu’une fonction d'évaluation, ils n’expliquent rien. Leur prêter
une vertu d'analyse, c'est prendre le risque d'être déçu ou d'alourdir les indicateurs. Par exemple, il peut
être tentant, à partir d'un indicateur de la mobilité interne, de chercher à savoir pourquoi certaines
directions font l'objet d'un nombre important de départs. Mais si des analyses plus détaillées peuvent
apporter des éléments de réponses, le tableau de bord doit s'en tenir à alerter son utilisateur de l'existence
éventuelle d'un dysfonctionnement.
3- Elaboration des tableaux de bord et contenu

La réalisation d’un tableau de bord nécessite une volonté affirmée d’agir. Préalablement au constat,
il est nécessaire de savoir où l'on souhaite aller.
- La rédaction des objectifs doit préciser sur quoi et sur qui porte l'analyse. Exemple pour le suivi de
l'absentéisme (quel type d'absentéisme, pour quelle partie du personnel)
- L'objectif doit comporter des verbes d'action mesurable (augmenter, diminuer, réduire, stabiliser...)
- Faire suivre le verbe d'action mesurable, d'un chiffre de l'action à mener (diminuer de x% ; ...)
- La dernière précision concerne la durée de l'action engagée (diminuer de x°/o sur x mois, années, ...).
La mise sur pied d'indicateurs pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, constitue la seconde étape et
doit bénéficier d'une attention soutenue.
- Les indicateurs doivent être fidèles et constants, justes et précis. Le choix s'opère avec le
destinataire du document en fonction de ses missions et responsabilités. Il est indispensable de mettre en
place des fiches techniques de description des indicateurs.
- Les tableaux ne doivent comporter que des informations nécessaires à la compréhension et à l'action :
les commentaires doivent être le plus succinct possible.
- Agréger l'information, éviter la pléthore et la redondance. L’information doit être lue a d’un seul
coup d’œil » en fonction d'un ensemble synoptique de graphes, d'indicateurs et de clignotants (cf.
annexe).
- Il est nécessaire de hiérarchiser l'information dans la présentation.
Page 91
La diffusion du tableau de bord constitue la dernière étape :
- Adapter les tableaux de bord sociaux à leurs destinataires.
- Déterminer les destinataires : direction générale, directeurs et chefs de service, direction des
ressources humaines.
- Choisir une périodicité de production des tableaux de bord (et s’y tenir). Le choix des indicateurs se
fait aussi en fonction de la périodicité de production du document.
- Diffuser le document à la période prévue.
A quel moment allumer le clignotant pour que l'action soit efficace ?

Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme normales en fonction des
objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur prise par l’indicateur avec celle
étalonnée comme normale. Dès que l’indicateur sort de la zone définie, l’action s’impose.
4- Agir grâce aux tableaux de bord
Un tableau de bord doit dynamiser et susciter des réactions. Il doit permettre de réfléchir en
commun à la mise en place d’actions et de vérifier des effets attendus par rapport à des actions engagées.
Dans le fonctionnement du tableau de bord, le choix de l’action correctrice découle du constat de
l’anomalie.
On constate deux grandes familles de tableaux de bord :

- Les tableaux de bord à fréquence mensuelle : ils sont les plus utilisés dans la fonction ressources
humaines où le mois est le cycle le plus significatif de l'organisation (cycle de paie notamment).
- Les tableaux de bord à fréquence annuelle : ils concernent principalement les niveaux du
management stratégique et la DRH qui poursuivent des objectifs prévisionnels à plus long terme.
5- Exemple de tableaux de bord (les exemples qui suivent sont donnés à titre indicatif)
5.1- La modalité interne

 Contact
- Implication moindre de certains agents dans leur poste de travail (signes de dé motivât ion,
absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints).
- Sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne.
- Les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22 en 2005).
Ce mouvement n'est pas uniforme.
Page 92
a- Recommandation :
Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort. Le
développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l'agent d'acquérir des compétences et
d'intégrer un environnement nouveau. Elle doit être envisagée comme un des leviers d'action pour lutter
contre la démobilisation et l'usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en
interne.
b- Objectif
Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutements par cette voie.
c- Tableaux de bord :
Modalité interne N-2 N-2 N D’autres tableaux

Taux de mobilité interne (nombre de recrutements via mobilité 2/205 3/212 6/209 pourraient être mis
en place :
Interne dans l’année / nombre moyen d’agents permanents) - La part de
mobilité
Part du recrutement via mobilité interne (nombre de recrutements 2/13 3/17 6/22 accompagnée de
via mobilité interne dans l’année/nombre de recrutements total promotion
(changement de
dans l’année) grade ou de cadre
d’emplois).
Mobilité interne par catégorie Nombre d’agents mobiles Taux de mobilité dans la catégorie* - Le taux de
mobilité par
A 1 1/30 filière et entre
B devenus A 0 filière…
B 1 1/56
C devenus B 4/123
C
* nombre d’agents mobiles / effectif moyen de la catégorie hiérarchique
d- Décision aux regards des indicateurs ;

Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité des catégories B.
5.2- La formation
a- Constat
- On observe que la formation est inégalement répartie entre les agents.
- Certains agents souhaitent des formations qui n'entrent pas dans leur champ de compétences.
- Près de 15% des agents n'ont pas suivi de formations au cours des deux dernières années et 30°/o
des agents partent quatre fois dans l'année au titre de la formation continue.
b- Recommandation
Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de développement de l'agent et
celui de la collectivité territoriale. Parallèlement, il faut définir les grandes orientations stratégiques et
générales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intègre de
nouvelles compétences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de
s'assurer que l'ensemble des agents suit une formation dans les deux ans.
Page 93
c- Objectif;
Mieux répartir le volume de formation entre les agents. Dégager des priorités communes entre direction.
d- Tableaux de bord
Types de formation suivie
Types de formation suivie Année N-2 Année N-1 Année N

Préparation au concours
Formation prévues par les statuts particuliers
Formation continue
Agents n’ayant pas suivi de formations
Nombre d’agents n’ayant bénéficié d’aucune formation Cette année depuis 2 ans depuis 5 ans depuis plus de 5 ans
A
B
C
e- Autres indicateurs
- Organismes dispensateurs de formations : connaître le volume de formation selon l'organisme
dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social)
- Nombre d'agents bénéficiaires d'au moins une formation : connaître le nombre d'agents qui n'ont
pas suivi de formation dans l'année (Indicateur Bilan Social)
- Durée moyenne d'une formation : Nombre de jours formation/nombre de départs en formation
- Nombre moyen de journées de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent
moyen
- Cause de non réalisation : connaître le motif des demandes de formation qui n'ont pas été réalisées
- Plan de formation : déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation
f- Décision aux regards des indicateurs ;

Mise en place des plans de formation pour chaque agent de la collectivité. La collectivité souhaite
améliorer les taux de réalisation des formations
6- L’obligation d’emploi des personnes handicapées

 Constat :
La loi du il février 2005 a modifié les conditions de l'obligation d'emploi des handicapés dans la
fonction publique. La collectivité a toujours eu une politique volontariste dans ce domaine, mais ne sait pas
comment elle se situe par rapport au quota de 6°/o de personnes handicapées qu'elle doit employer.
 Recommandation
La collectivité doit être en capacité de choisir dès maintenant les modalités d'application de la loi
les plus pertinentes en fonction de sa situation particulière.
 Objectif
Atteindre le quota légal en employant des personnes handicapées et en passant des contrats de
fourniture de sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres d'aide par le travail
(CAT).
Page 94
 Tableaux de bord
Ces tableaux sont mis à jour à chaque événement : reclassement, recrutement d'une personne
Nombre de personne handicapées employées en 2005 38
Taux d’emploi des travailleurs handicapés* en 2005 5.48%
Quota-obligation légale 6%
Nombre de personnes handicapées correspondant à l’obligation légale 41
Nombre d’agents à recruter pour atteindre l’obligation légale 3
Répartition de personnes handicapées employées en 2005

Handicapées COTOREP 20
Fonctionnaires inaptes ou reclassés 6
Titulaires d’une allocation temporaire d’invalidité 11
Victimes d’une maladie professionnelle 1
Cat 0
*nombre de travailleurs handicapés employés par la collectivité (travailleurs handicapés + équivalent bénéficiaire)
Effectif total de la collectivité
handicapée, départ d'une personne handicapée, sous-traitance.
 Décision aux regards des indicateurs
Au sein de la collectivité, quatre agents sont en attente de reclassement pour inaptitude physique.
Sans attendre que ces reclassements deviennent effectifs, la collectivité décide de sous traiter à partir de
janvier 2006 le blanchissage de vêtements de travail à un CAT situé sur la commune. Le contrat passé
correspondra à 1 poste créé.
ANNEXES
1- Les principaux indicateurs en GRH
Nombre d'entrées Nombre de départi sur l'année

Taux d'entrée = Taux des départs =
Nombre d'agents Nombre moyen d'agents
Nombre de sorties
Taux de sortie = Nombre de démissions, mutations,
Nombre d'agents Détachements sur l’année
Taux des départs =
Nombre d'arrivées volontaires Nombre de départs
Ratio de remplacement =
Nombre de départs Nombre des prorogations de stage
Taux des prorogations =
Entrées + sorties de stage Total des mises en stage
Turn over =
Effectif
 Indicateurs liés à l’emploi  Les indicateurs liés au risque maladie
Page 95
 Les indicateurs de la formation professionnelle
 Les indicateurs liés au risque professionnel
 Indicateurs démographiques  Les indicateurs liés aux rémunérations
Page 96
2- Les graphiques
Pour un bon nombre d'indicateurs, le tableau de chiffres et de

pourcentages suffit à lui seul à donner une représentation du
phénomène. En revanche, si l'on veut représenter une
évolution ou une répartition variable de plusieurs éléments, il
devient nécessaire d'utiliser les graphiques.
Les graphiques présentent plusieurs intérêts :

- La concision
- La rapidité de perception
- Une vue d'ensemble d'une situation
- La synthèse de données dont la description serait
longue et fastidieuse.
On retient deux types de graphiques :

Les graphiques de variations (courbe, histogramme) Ils
représentent les évolutions dans le temps d'un phénomène.
Ex. évolution des effectifs, évolution des absences...
Les graphiques de structures (diagramme, camembert)

Ils représentent, à un instant donné, la répartition des
variables d'un même phénomène. Ex. Répartition des effectifs
par statut, répartition des types d'absences dans l'année
(maladie, accident du travail...).
Il est important de ne pas surcharger les graphiques de

multiples informations : au-delà de 2 ou 3 variables dans
un même graphique, ce dernier peut devenir rapidement
illisible.
Page 97

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SOMMAIRE

Chapitre 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

Leçon 1. L’évolution de la fonction ressource humaine

Leçon 2. Les domaines et activités de la fonction ressource humaine

Leçon 3. Le poste de la GRH

Chapitre 2 : LA GESTION ADMINISTRATIVE DU PERSONNEL

Leçon 1. La classification des postes

Leçon 2. La gestion des effectifs et des absences

Leçon 3. La gestion des dossiers administratifs

Chapitre 3 : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

Leçon 1. La notion de GPEC

Leçon 1. Les mesures d’ajustement

Leçon 1. La notion de recrutement

Leçon 2. Le processus de recrutement

Leçon 3. Les coûts de recrutement

Chapitre 5 : LA FORMATION CONTINUE

Leçon 1. La notion de formation continue

Leçon 2. La procédure de gestion

Leçon 3. Le plan de formation

Chapitre 6 : L’EVALUATION ET GESTION DES CARRIERES

Leçon 2. La gestion des carrières

Leçon 1. Les généralités

Leçon 2. Les éléments constitutifs du salaire

Leçon 3. Les cotisations fiscales et sociales

Leçon 4. La masse salariale

Leçon 5. La sécurité sociale

Chapitre 8 : LES OUTILS DE PILOTAGE

Leçon 1. Le bilan social

Leçon 2. Le tableau de bord

Les relations du travailleur comprennent l'ensemble des rapports tant individuels

LEÇON1 : L’EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCESHUMAINE

II- OBJECTIFS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES (GRH)

III- EVOLUTION DE LA FONCTION

3-1- L’étape administration du personnel

IV- LES ENJEUX DE LA GRH OU LES GRANDS DEFIS AU SEUIL DE 2000

4-1- La mutation des technologies

4-4- Les évolutions démographiques

V- MISSION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Les grands domaines de la Gestion des Ressources Humaines permettent de faire :

1 – la gestion des ressources humaines et des coûts

Ce domaine englobe plusieurs aspects :

III – LES RELATIONS SOCIALES

Cinq (05) questions permettent de cerner le rôle du DRH :

 La chambre union – patronale et syndicat patronal (représentant permanent de

Responsable (ou directeur) des ressources humaines

Administration Rémunération Effectifs Sécurité Sécurité Service

2- Différentes fonctions qui composent une entreprise (Organigramme)

Directeur Directeur Directeur Direction

S formation S recrutement S social S carrière S paies

3- La structure des entreprises

Service Service Service

II- LE SYSTEME D’INFORMATISATION DES RESSOURCES HUMAINES

LEÇON 1- CLASSIFICATION DES POSTES

Quelques approches du poste

2ème Etape : Estimation des valeurs de chaque poste

Quelques verbes d'action

II : LA CLASSIFICATION DES POSTES

Titre usuel RESPONSABLE DE LA GESTION DES CARRIERES ET

Autre titre Responsable de la gestion prévisionnelle des carrières

Définition générale Responsable de l'application de la politique des carrières définies par la

Détail des Prévoit l'adéquation entre les besoins et les ressources de

Titre USUEL RESPONSABLE DE LA FORMATION.

Définition générale Participe à la définition et met en œuvre la politique de communication

Détails des Dirige et surveille la rédaction, la publication et la diffusion des