Cours GRH CQPAE

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE
GESTION (FASEG)
Département de Gestion
CQPAE
Année universitaire : 2023-2024
Gestion des Ressources

Humaines
Chargé du cours : Dr Eric Kossi AFFO
Enseignant-chercheur à la FASEG/UL
Lomé, mai 2024
Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 1

GRANDS AXES DU COURS
Objectifs du cours
Introduction
Partie I : Généralités sur la GRH et évolution de la fonction RH
Partie II : Présentation sommaire des pratiques de GRH
Chapitre I : Recrutement et Intégration
Chapitre II : Evaluation du rendement des collaborateurs
Chapitre III : Rémunération
Chapitre IV : Formation
Conclusion
Références Bibliographiques
Objectifs du cours
Au terme de cet enseignement, les auditeurs seront en mesure de :
✓ comprendre l’évolution de la fonction RH ;
✓ définir et mieux cerner la gestion des ressources humaines (GRH) ;
✓ identifier et comprendre les pratiques de GRH ;
✓ mettre en pratiques certaines activités de GRH.

INTRODUCTION
Aujourd’hui, seule l’activité humaine est réellement créatrice de valeur.

Ce qui différencie l’entreprise performante de l’entreprise non
performante se sont les hommes, leur enthousiasme, leur créativité. À la
limite, tout le reste peut s’acheter, s’apprendre ou même se copier.
Toute décision en matière de gestion des ressources humaines a donc
des implications sur la vie de l’entreprise. Les enjeux de la G. R. H. sont
donc très importants et la fonction se situe au cœur des préoccupations
des dirigeants d’aujourd’hui.
«La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui

permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité». Parmi les activités
qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de
ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération,
l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences et des carrières, la formation, la négociation avec
l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le
licenciement)…
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des

personnes, autant dire le jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies
et les outils mobilisés.
Pour apporter des éclairages à tous ces points, cet enseignement est
structuré en deux grandes parties. La première partie porte sur les
généralités et l’évolution de la fonction RH. La deuxième partie expose et
analyse quelques pratiques de GRH.

PARTIE I : GENERALITES SUR LA GRH ET EVOLUTION
DE LA FONCTION RH
A/Généralités sur la GRH
« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui

permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantité et qualité. » Parmi les activités
qui permettent à une organisation ou une entreprise de disposer de
ressources nous pouvons identifier : le recrutement, la rémunération,
l’évaluation ou appréciation, la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences et des carrières, la formation, la négociation avec
l’ensemble des acteurs de l’entreprise, la mobilité (incluant le
licenciement)…
De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des
personnes, autant dire le jeu des acteurs en négociation, leurs stratégies
et les outils mobilisés. Comment la G. R. H. a-t-elle évolué ?
Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ? La GRH constitue

une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout dirigeant,
qu’il s’agisse de réduire le coût du travail ou de tirer le meilleur parti des
ressources humaines.
Définir la GRH
Elle se définit, de façon générale, comme un ensemble de pratiques

s’élaborant au sein de l’entreprise afin de lui fournir les ressources
humaines dont elle a besoin pour atteindre en temps voulu les objectifs
qu’elle s’est fixés dans un contexte d’incertitude accrue.

Le sens de la gestion des ressources humaines (GRH)1
Gérer les RH ?
La GRH, c’est la gestion, une gestion particulière puisqu’elle concerne les

RH, c’est-à-dire les personnes qui composent une organisation et sont
chargées de la faire fonctionner. Les RH ne sont pas une catégorie
particulière : il faut donc aborder leur gestion comme une fonction parmi
d’autres.
Faire de la GRH, ce n’est pas sortir de la logique de l’organisation, dont

la raison d’être est de fournir biens et services à un environnement prêt
à les accepter. Faire de la GRH, ce n’est pas non plus une activité de
soutien social, d’aide, d’animation du social. Si une organisation a besoin
des RH pour assurer son activité, la GRH a pour but d’opérer au mieux
cette adéquation entre les attentes et les caractéristiques forcément
différentes des personnes et d’une entreprise.
Le processus de la gestion s’applique aussi aux ressources humaines.

C’est un domaine où il faut analyser, décider et contrôler.
La gestion du personnel peut être abordée à trois (03) niveaux :

l’activité, les personnes et le temps. A la gestion du personnel sont donc
associées les notions de : organisation du travail, structure, tâche,
conditions de travail, process, règles et procédures, projets.
Les personnes
C’est l’aspect le plus visible de la GRH : sélectionner et recruter, affecter,

contrôler, rémunérer, assurer les conditions de travail et de vie, gérer les
carrières, former, assurer les relations sociales, évaluer, etc.
1
Maurice Thévenet, (2009), Fonctions RH : Politiques, métiers et outils des ressources humaines,
Pearson Education, 2ème édition.
Pour contribuer à la performance de l’entreprise, la GRH fait de l’homme
un objet de gestion : elle développe ses compétences par la formation,
mesure ses performances, augmente sa motivation par des systèmes
d’incitation….
La GRH est ainsi une fonction partagée : avec les managers d’équipe qui
assurent l’évaluation des besoins et des salariés, avec les décideurs
d’entreprise qui définissent des politiques sociales adaptées à leurs choix
stratégiques. Gérer et développer les ressources humaines de
l’entreprise, tel est l’objectif de la fonction personnel.
La GRH est l’ensemble des choix qui interviennent dans le

fonctionnement social de l’entreprise et qui lui permettent de réguler les
conflits et les tensions. Ces choix se caractérisent par un ensemble de
politiques notamment : (i) politique d’emploi ; (ii) politique de
recrutement ; (iii) politique de gestion des carrières ; (iv) politique de
formation ; (v) politique de rémunération ; (vi) politique de
communication ; (vii) politique des conditions de travail et de sécurité ;
(viii) politique des relations sociales, etc.
Les quatre (04) domaines des RH selon Ulrich2 :
• Administration : tenir les dossiers du personnel et assurer avec

sincérité et régularité toutes les tâches administratives découlant
des contrats de travail.
• Partenaire du business : contribuer au business, contribuer une

véritable fonction support qui tient compte et anticipe les
ressources nécessaires au développement de la stratégie.
• Agent du changement :
• champion des salariés :
2
Ulrich D. Human Ressource Champion : The next agenda for adding value and delwering result,
Harvard Business School Press, 1997.
Les principales fonctions de la GRH
Cette longue liste reste incomplète, tant les conjonctures, évolutions

législatives, conditions spécifiques génèrent des demandes dans la
gestion des personnes. On peut citer entre autres :
• embauche ;
• organisation du travail ;
• staffing, c’est-à-dire, s’assurer que l’activité dispose bien en

quantité et en qualité des personnels nécessaires ;
• gestion administratives des dossiers individuels ;
• élaboration et suivi des contrats de travail ;
• rémunération, gestion de la paie ;
• contrôle et discipline ;
• relations sociales : relations entre les salariés, les représentants,

les organismes représentatifs ;
• formation ;
• recrutement/sélection ;
• statistiques, bilan social ;
• gestion du temps de travail, des aménagements d’horaires, des

congés, des absences, des retards, etc.
• gestion des contentieux ;
• description de poste, de fonction ;
• gestion des compétences ;
• gestion des carrières ;
• évaluation des performances ;

• gestion de la mobilité ;
• services sociaux à la personne ;
• gestion des systèmes d’information/SIRH ;
• gestion du changement ;
• communication interne ;
• déontologie….
La GRH et les grandes évolutions du travail
1. Quelques grandes évolutions du travail
Quelques grandes évolutions du travail :
• le poids de la technologie ;
• la notion d’emploi remise en cause ;
• les différents types de contrats ;
• le travail en équipe.
2. Les disciplines de base en GRH
Quatre (04) principales disciplines sont sollicitées par la GRH :
• l’organisation et l’ergonomie ;
• l’économie et la gestion ;
• le droit (contrat de travail, loi et jurisprudence, etc.) ;
• les sciences sociales, etc.
Cependant, on se pose la question de savoir quelles sont véritablement

les tâches qui incombent à la Direction des RH. Elles peuvent se
regroupées en trois (03) grands domaines :
✓ des tâches liées à l’administration du personnel (la gestion des

dossiers, application des dispositions légales et conventionnelles,

déclaration des mouvements statistiques du personnel, relations
avec les instances représentatives, la gestion de la
rémunération) ;
✓ les tâches liées à la gestion des ressources humaines (affectation,

recrutement, licenciement, suivi des carrières, gestion du temps,
choix des modes de rémunération, décisions de formation et
promotion, information et communication) ;
✓ les tâches liées au développement social.
Direction des RH : une fonction stratégique
Gérer les hommes de l’entreprise, développer les RH, accroitre leur

rentabilité, tels sont des termes généralement associés à la GRH. Ils
paraissent maladroits, voire inconvenants, pour ceux qui estiment que
l’homme n’est pas un objet. Certes, les mots ne sont pas neutres, mais il
est possible de les comprendre avec un autre éclairage, si la GRH est
abordée sous l’angle du collectif du travail.
Il revient à la DRH d’aider les managers à organiser le travail et à le

répartir en fonction d’autres principes. Elle doit également donner du
sens au collectif de travail, au-delà de la recherche de profil de
l’entreprise, et créer des outils pour le manager afin qu’il puisse gérer
ses équipes. C’est-à-dire qu’il puisse organiser les missions, répartir le
travail, réguler les relations interpersonnelles et rétribuer les salariés
avec équité.
B/Evolution de la fonction RH
Focus sur la fonction « ressources humaines »

La gestion du personnel peut être comparée aux fonctions qui
l’accompagnent dans l’entreprise. La fonction ressources humaines ne
produit rien mais apporte des services aux autres.

La notion de fonction dans l’entreprise recouvre les activités de base
dont la combinaison constitue l’activité globale de l’entreprise. La notion
est moins claire aujourd’hui qu’elle ne l’était hier, puisque la
transversalité conduit de plus en plus à intégrer ces activités (Thévenet,
2004).
Cependant, la prise en compte de fonctions de base décrit ce qui se fait

dans l’entreprise avec les conséquences sur la GRH. Traditionnellement,
trois fonctions sont abordées : la production (de biens ou de services) ;
la commercialisation et les approvisionnements, achats. D’autres
fonctions servent ces fonctions principales, telles que les ressources
humaines, la finance, l’organisation, le marketing, etc.
La GRH, est une gestion particulière puisqu’elle concerne les RH, c’est-à-
dire les personnes qui composent une organisation et sont chargées de
la faire fonctionner.
Les RH ne sont pas une catégorie particulière : il faut donc aborder leur
gestion comme une fonction parmi d’autres (Galambaud, 2002).
Rappelons que la GRH relevant de la gestion a deux significations
principales. La première est de considérer cette fonction comme toute
aussi banale que les fonctions financière, commerciale ou logistique. En
ce sens, la GRH doit contribuer à l’activité et à l’efficacité de
l’organisation.
Elle ne se situe pas en dehors de cet objectif général, même si ce dernier

se décline de manière différente d’une fonction à l’autre. Etre une
fonction à part entière se traduit concrètement par quelques signes qui
n’ont pas toujours été évidents dans l’histoire La seconde signification
est de voir dans la gestion un processus, une démarche à trois phases
(analyser, décider et contrôler), que l’on retrouve aussi bien dans les
ressources humaines que dans d’autres domaines (Thévenet, 2004).

▪ De la fonction personnel à la fonction RH
Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se

rationalise. D’une force de travail disséminée et pluriactive, le passage se
réalise vers une main d’œuvre qui se sédentarise dans les villes et
n’exerce plus qu’une seule activité. A ceci s’ajoute le développement des
premières grandes entreprises, illustré par les compagnies de chemin de
fer (138000 employés en 1869). La masse de travailleurs à gérer rend
nécessaire une rationalisation des pratiques de gestion du personnel.
La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la

fonction, là encore les grands groupes, notamment automobile
(Renault), jouent un rôle significatif. D’effectifs importants, la
rationalisation de la production (avant les travaux de Taylor à cette
époque) est sous l’influence des ingénieurs (cf. « La logique de l’honneur
» de P. d’Iribarne) et voit l’apparition des premiers éléments qui
structurent la vie salariale.
▪ Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.
▪ Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.
▪ En 1910 apparaît le code du travail.
▪ En 1919 le régime des conventions collectives voit le jour.
A cette époque, les patrons développent une politique sociale sous forme
de paternalisme (ex : Schneider au Creusot)
▪ Les premières activités du service du personnel sont :
✓ le recrutement ;
✓ l’affectation des personnes dans les ateliers.
Ensuite, interviennent la centralisation de la fonction et la recherche

d’harmonisation :
✓ centralisation du recrutement ;

✓ harmonisation des procédures de notations, de systèmes de paie
;
✓ prise en compte des syndicats et des facteurs humains (moins de

brutalité dans la gestion des hommes).
Pendant les trente glorieuses :
Le contexte est propice à la pérennisation des pratiques de gestion du

personnel sous l’impulsion du fordisme, de la standardisation et de
l’uniformisation des emplois ainsi que du prestige de l’organisation
bureaucratique.
A cette époque, se développe aussi le courant des relations humaines

qui met l’accent sur le facteur humain. Prise de conscience que la
motivation et la performance sont liées aux conditions de travail et à la
qualité des relations humaines dans l’entreprise.
Selon Weiss et al (1999), la fonction personnel se caractérise notamment

par :
✓ une centralisation : homogénéisation des statuts, structuration de

leur mode de gestion, négociation avec les syndicats,
✓ une rationalisation quasi-taylorisation de la fonction avec des

techniques bien définies et ordonnées,
✓ une professionnalisation de la fonction et recherche de cohérence

avec la stratégie de l’entreprise.
Depuis les années 1970 :
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le

glissement de la fonction personnel qui s’apparente à une approche
administrative des RH, vers la G.R.H. et le management des R.H.

Approches des RH Gestion du personnel GRH
(J. Igalens, 1991)
Assomption L’homme est un coût qu’il L’homme est une

principale faut minimiser ressource qu’il faut
développer
Formation Sert à adapter l’homme à C’est un

son poste de travail investissement
Horizon de Court et Moyen terme Long terme

prévision
Avantage compétitif Marché ou technologie Qualité des RH
Source de Machine et organisation Machine,

l’efficacité organisation et
qualité des RH
Source de la Argent et progression de Argent, progression

motivation carrière de carrière et
nature du travail
confié
Face au Résistance au changement La RH est flexible

changement c’est l’homme qu’on
change
▪ Une approche contingente de la fonction RH
Théorie de la contingence : chaque milieu de travail a des

caractéristiques propres qui commandent les décisions et les pratiques.
L’évocation des principales raisons qui ont conduit à une évolution de la

G.R.H. au cours du 20ème siècle, met en évidence l’influence de facteurs
internes mais aussi externes à l’entreprise.

Ainsi, comprendre l’évolution de la G.R.H. mais aussi façonner une
politique de G.R.H. et la mettre en œuvre ne peut se faire sans tenir
compte de tous ces facteurs.
▪ Cette perception est à rapprocher de l’approche

systémique de la G.R.H.
La fonction « personnel », devenue G.R.H., ne correspond plus un

nombre d’activités disparates sans référence à une vision d’ensemble.
Les composantes de l’environnement sont prises en compte car elles ont
une influence sur les ressources consacrées à la G.R.H. et les objectifs
poursuivis.
La G.R.H. est un sous-système du système organisation : elle doit donc

avoir des objectifs cohérents avec ceux du système global. Enfin, la
G.R.H. est influencée par chacun des autres sous-systèmes qui
composent l’organisation. L’approche systémique nécessite une définition
des objectifs à atteindre pour assurer une meilleure adaptation et
permettre l’évaluation.
▪ Une approche Client-Fournisseur
La G.R.H. travaille pour quatre catégories de clients :
✓ le dirigeant ;
✓ les actionnaires ;
✓ les salariés ;
✓ les organisations syndicales.
Ces clients ont des attentes spécifiques que le D.R.H. doit satisfaire afin
que la G.R.H. soit considérée comme performante et créatrice de valeur.

❖ Les autres activités de la fonction « personnel » du
management des RH.
▪ L’administration du personnel qui recouvre (Gestion du

personnel) :
✓ l’application des dispositions légales, conventionnelles et

réglementaires et les mesures qui accompagnent la mise en
œuvre des décisions R.H. ;
✓ l’administration courante (enregistrement et suivi des

données individuelles) ;
✓ la tenue des documents imposés par la réglementation ;
✓ l’application des dispositions légales et réglementaires ;
✓ la relation avec les services administratifs de l’emploi, de

l’inspection du travail ;
✓ le développement des outils informatiques de la fonction ;
✓ l’administration des rémunérations ;
✓ le calcul des charges sociales ;
✓ le calcul et répartition des avantages sociaux.
▪ La gestion des RH et des coûts inclut :
✓ la prévision des besoins quantitatifs et qualitatifs ;
✓ le recrutement ;
✓ l’évaluation des emplois/postes ;
✓ l’évaluation des personnes ;
✓ la promotion et mutations ;
✓ le suivi des rémunérations ;

✓ la budgétisation des coûts de personnel ;
✓ la recherche d’allègement des coûts.
▪ Le développement social :
✓ reconfiguration de l’organisation du travail ;
✓ définition des postes et gestion des compétences ;
✓ adaptation aux nouvelles technologies ;
✓ projet d’entreprise ;
✓ cercle de qualité ;
✓ intéressement…
▪ L’évolution de la fonction G. R. H.
D’après Meignant (2008), l’objectif essentiel de la G. R. H. est de «

disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence des
personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire
en les mettant en situation de valoriser leur talent avec un niveau
élevé de performances et de qualité, et ceci dans le climat social le
plus favorable possible.
La fonction ressources humaines est donc constituée de l’ensemble des

activités qui ont pour but l’intégration efficace des individus et des
groupes dans le cadre de l’entreprise. Finalement, la G. R. H. a pour
objet d’utiliser au mieux les capacités et les énergies humaines pour
des activités d’ordre opérationnel, de conception, de coordination ou
encore, de mobilisation.

« Evolution-type » historique de la fonction RH
Types de Stimulation Administration Gestion des Gestion des

gestion sans du personnel relations ressources
organisation humaines humaines
Intitulé de la Inexistante Chef du Directeur des Directeur des

fonction (chef personnel relations ressources
d’entreprise humaines humaines
Période 1880-1914 1914-1960 1960-1970 1970 et …
Conception de Naissance de Taylorienne Formelle/Infor Flexible

l’organisation l’usine Bureaucratique melle
Modalités de Financières : Comptabilités et Sociales : Technicienne

gestion utilisation du juridiques : négociation instrumentale
dominantes salaire aux logique avec les :
pièces ou à réglementaire, de syndicats, développeme
prime statuts, de culture de nt des
concours promotion, de compétences,
fidélisation évaluation
des
performances
Conception de Utilitariste Utilitariste (main Humaniste Stratégique

l’homme (main d’œuvre d’œuvre (mouvement (actif
substituable substituable) des relations spécifique)
humaines)
D’après Dietrich et Pigeyre, 2005

Les défis de la fonction RH
La fonction RH doit faire face à des défis externes et internes3.

Recensons au-delà des contraintes économiques développées
précédemment, les facteurs de contingence qui peuvent avoir un effet
direct sur sa mission ou sur les attentes des salariés de l’entreprise
et/ou sur la stratégie de l’entreprise et donc, directement ou
indirectement impactés sa mission. On peut citer les défis ci-après :
• le défi démographique ;
• le défi sociologique ;
• le défi technologique…
❖ La gestion des emplois et des effectifs (GEE)
La main-d’œuvre n’est pas un facteur de production que l’on peut

aisément acquérir, modifier, adapter, et dont on peut se séparer
aisément. La main-d’œuvre est une véritable structure sociale avec ses
lois propres.
L’objectif du gestionnaire en ressources humaines consiste à connaître

les ressources internes de l’entreprise en établissant des prévisions
portant sur chaque salarié ainsi que sur les flux d’ensemble.
Il s’agit en quelque sorte de prévoir la disponibilité future des

ressources actuelles. De ce point de vue, deux (02) démarches de
gestion prévisionnelle sont à développer :
• la prévision par individu. Cette forme de prévision s’intéresse à

l’homme en tant que personne et cherche à comprendre et
suivre son itinéraire professionnel. Il s’agit ici d’analyser les
possibilités de promotion, de cerner l’évolution possible des
carrières et ceci en tenant compte des souhaits individuels de
chaque salarié ainsi que les probabilités de départ (retraite,
mutations, etc..).
3
Peretti J.-M., Ressources humaines, Vuibert, 2006, Paris.
• la prévision par catégorie. Cette forme de gestion prévisionnelle
s’intéresse aux grandes catégories de personnel et à leur
devenir. Il s’agira ici d’analyser le taux de rotation par catégorie
(ce que l’on appelle habituellement le « turn over ») après avoir
établi les statistiques d’évolution de carrière par catégorie et
après avoir détecté les jeunes à haut potentiel.
La connaissance du milieu et du marché de l’emploi.
Cette connaissance est indispensable, il s’agit de connaître non

seulement les attentes des salariés mais encore d’analyser avec
pertinence le milieu ambiant (besoins et valeurs dominantes,
conditions légales, conditions réglementaires conventionnelles, etc..).
En clair, il faut procéder ici à un examen de l’évolution de l’offre et de
la demande d’emploi.
Concernant l’évolution de l’offre d’emploi.

Les questions qu’il est nécessaire d’appréhender dans ce cadre sont
assez nombreuses :
• Quelle est l’évolution du niveau général d’éducation et de

formation de la main-d’œuvre disponible ?
• Quelle est l’influence des dispositions légales (âge de la retraite,
possibilité de recours aux contrats à durée déterminée) ?
• Quelle peut-être l’influence de l’évolution des techniques, des
progrès technologiques ?
Concernant l’évolution de la demande d’emploi
Quels sont les attentes des salariés vis-à-vis de leur vie professionnelle
?
Quels sont les principaux changements dans les valeurs dominantes,
les attitudes, les comportements, etc..?
Quel est l’influence des rigidités légales ou des rigidités résultant des
conventions collectives, etc..?

Les méthodes disponibles pour obtenir les informations concernant les
emplois consistent essentiellement à s’entretenir avec les personnes en
place ou à leur faire remplir un questionnaire. La méthode de
l’entretien facilite le contact direct mais le traitement des informations
recueillies est très long et présente des risques de subjectivité. La
méthode du questionnaire présente l’avantage d’être relativement peu
coûteuse et moins stressante pour le travailleur. Par ailleurs, elle
facilite le traitement des statistiques mais suppose que le travailleur
puisse (et souhaite) collaborer.
▪ L’équilibre entre les besoins et les ressources
L’adaptation de l’entreprise face à son marché nécessite un ajustement

entre ses besoins et ses ressources humaines. L’objectif consiste ici à
équilibrer les besoins prévus les ressources prévisibles.
• Les ajustements internes
Ils reposent sur trois piliers :

• la mobilité ;
• la formation ;
• l’organisation.
Concernant la mobilité, celle-ci peut s’effectuer par le biais des

promotions internes (à l’ancienneté, au mérite ou encore par formation
interne) ou peuvent être spontanées (proposées ou imposées).
Concernant la formation, il s’agit d’une des missions essentielles du
directeur des ressources humaines ; analyser les besoins en formation
de l’entreprise et monter le plan de formation. Il s’agira parfois d’une
simple adaptation des salariés mais le plus souvent les formations sont
relatives au maintien des compétences ou à la reconversion.

• Les ajustements externes.
Il s’agit ici des compressions d’effectifs qui s’avèrent parfois

nécessaires pour assurer la pérennité de l’entreprise -- licenciement
économique -- aide au retour, à la conversion ou à la création
d’entreprise -- incitation au temps partiel -- incitation au départ, etc...
Il s’agit également de s’interroger sur la nature des contrats que
l’entreprise peut proposer à son personnel -- contrats à durée
déterminée -- recours à l’intérim -- annualisation du temps de travail,
etc...
Concernant les ajustements externes l’« out placement » est une
pratique de réinsertion professionnelle qui a pour finalité, d’aider
(généralement à la demande de l’employeur), un ou plusieurs
collaborateurs d’une entreprise à trouver une nouvelle situation, en lui
fournissant les moyens les plus efficaces pour valoriser sa personnalité
ou son expérience.
▪ La gestion des relations du travail et des conditions de vie

au travail
✓ La gestion des relations du travail
C’est l’aspect le plus délicat à gérer dans la fonction ressources

humaines. La gestion des relations du travail s’effectue à plusieurs
niveaux -- il est nécessaire de gérer d’une part les relations formelles et
les relations informelles et d’autre part les relations institutionnelles - il
est également indispensable d’apaiser les tensions conflictuelles pouvant
exister dans l’entreprise. Sur tous ces sujets, il faut avoir une politique
précise.
Par exemple, concernant les relations institutionnelles, c’est-à-dire les

relations de l’entreprise avec ses représentants du personnel, il s’agira
d’organiser efficacement les rapports entre l’entreprise et les syndicats
ou encore de déterminer avec le plus de précision possible le rôle
assigné au comité d’entreprise par rapport aux autres institutions, etc.

En bref, l’organisation du syndicalisme d’entreprise n’est pas chose facile.
Concernant la gestion des conflits, les entreprises modernes doivent

passer du modèle conflictuel un modèle basé sur la recherche de
solutions négociées (modèle relationnel). Le rôle du directeur des
ressources humaines consistera, bien entendu, non seulement à analyser
les tensions réelles mais encore à s’efforcer de les apaiser.
✓ La gestion des conditions de vie au travail
Les principales dimensions à prendre en compte concernent ici le cadre

physique, économique, psychologique et social du travail.
o concernant le cadre physique, il s’agit de l’environnement, de la

répartition des locaux de travail, des parkings, des
aménagements sociaux, de l’autonomie des postes de travail et
de l’architecture. Il faut également prendre en compte la
localisation et la répartition des activités de travail ainsi que
l’hygiène, la prévention et la sécurité.
o concernant le cadre économique il s’agit de la sécurité ou de la

précarité de l’emploi, il concerne aussi la durée du travail, la
qualification, la progression des carrières, de la formation, etc.
o concernant le cadre psychologique, il faut s’efforcer d’améliorer

le ressenti des lignes hiérarchiques et du style de management
et au besoin procéder à des actions correctives à ce niveau. Il
est surtout indispensable d’améliorer la communication et de
concilier les objectifs personnels de l’individu avec les objectifs
de l’organisation.
Un recrutement efficace et réussi ne peut être achevé qu’au terme

d’une période d’essai satisfaisante, et plus généralement d’une
insertion, d’une intégration dans l’entreprise.
Le processus d’intégration du personnel implique donc l’adhésion au

système de valeurs de l’entreprise dans le but d’accroître la satisfaction
du personnel, condition sine qua non de l’efficacité de l’entreprise.

❖ Organisation et Pratiques de GRH
Cette rubrique porte sur les représentations et les éléments constitutifs

de la GRH.
▪ Les représentations de la GRH
La GRH fait l’objet, comme de nombreuses pratiques de gestion, de

représentations, véhiculées tant par les consultants ou les entreprises
elles-mêmes, que par la presse ou les manuels. Ainsi, on observe dans la
plupart des manuels une représentation dominante, à la fois
fonctionnelle et linéaire de la GRH.
Une représentation linéaire fonctionnelle dominante
La GRH est souvent présentée comme une succession d’activités

spécifiques qui ont évolué au fil du temps, liées aux obligations de
l’entreprise : recruter, établir des contrats de travail, rémunérer les
salariés, respecter la réglementation. Elles sont par ailleurs décrites selon
un continuum temporel au cours duquel la Fonction Personnel des
débuts de la société industrielle, essentiellement administrative et
réglementaire, se serait progressivement enrichie d’une dimension
sociale après 1936, à la suite des événements politiques qui ont
contribué au développement de nouvelles lois sociales (semaine de
quarante heures, congés payés, conventions collectives). Puis, après la
seconde guerre mondiale, la fonction se serait professionnalisée,
devenant à la fois plus formalisée et standardisée.
Le modèle instrumental
Sous-jacente à cette représentation en trois types que nous venons de

décrire, s’exprime une conception implicite mais fortement structurante
de la GRH : celle d’une vision normative et universaliste, largement
instrumentale. En effet, cette représentation, bien qu’elle se soit
construite en grande partie sur l’observation des pratiques en vigueur
dans les grandes entreprises industrielles, véhicule l’idée qu’il existe des
« bonnes pratiques » qu’il convient de connaître pour pouvoir les mettre
en œuvre dans toutes les entreprises, quelles qu’elles soient.
Le modèle instrumental se préoccupe avant tout du « comment » :
comment réussir un recrutement, comment élaborer une politique de
rémunération motivante, comment mener une procédure d’appréciation,
etc. ? Bien que ces questions soient légitimes, elle néglige ainsi
fortement le « pourquoi », c’est-à-dire la question du sens des pratiques.
▪ Les éléments constitutifs de la GRH
Nous allons essayer de mettre en relief quelques éléments centraux ou

constitutifs de la GRH. Ils sont au nombre de quatre, à savoir les
pratiques, les règles et normes, les acteurs multiples ou parties
prenantes de la GRH et la politique de gestion.
Les éléments constitutifs de la GRH sont nombreux. Il s’agit :
Des pratiques de gestion : recruter, mobiliser, évaluer, rémunérer,

former..
Des règles et des normes : juridiques, conventions collectives, accords

de branche, d’entreprise, normes produits, réglementations, outils de
GRH
Des politiques de gestion d’entreprises : déterminées par les stratégies

d’entreprise en fonction des contextes externes : marchés, produits,
secteurs d’activité et des contextes internes : mode d’organisation,
niveaux de qualification, routines de travail, culture dominante.
Des acteurs multiples : en interne : direction, service Rh, managers,

représentants du personnel ; en externe : pouvoirs publics, syndicats,
consultants, donneurs d’ordre, actionnaires.
▪ Des règles et des normes

Les règles constituent un enjeu majeur des relations entre tous ces
acteurs. Le droit du travail constitue le cadre dans lequel opère la GRH
mais il se transforme également et devient davantage aujourd’hui un
droit négocié (multiplication des accords dérogatoires), accordant ainsi
une place croissante aux normes gestionnaires.

▪ Des acteurs multiples en GRH (les parties prenantes en GRH)
• Internes : direction, services RH, managers, représentants
du personnel, les salariés ;
• Externes : pouvoirs publics, syndicats, consultants,

donneurs d’ordres, actionnaires.
➢ La GRH et ses parties prenantes
Différents acteurs peuvent être recensés et apparaissent dans le

schéma. L’entreprise n’est pas totalement définie, elle est le résultat des
interactions entre les acteurs, l’action n’est pas univoque, il n’y a pas
forcément consensus. Parmi ces différents acteurs, nous pouvons
repérer, d’une part, les acteurs dotés d’un pouvoir de décision,
formalisant des stratégies, soit par leur position hiérarchique ou leur
rapport avec les autorités de tutelle et, d’autre part, les acteurs qui
conseillent ou exécutent, mais ne participent pas directement au
processus de décision, mais qui sont chargés de la mise en œuvre de ces
décisions.
Reprenons les dynamiques de chacun de ces acteurs internes.
✓ Les directions générales
Les politiques et les pratiques de GRH sont très différentes selon les
natures et la composition de la direction. C’est vrai notamment dans les
organisations privées selon la composition des directions générales.
La nature de cette direction varie en fonction de la structure du capital.
Ainsi, nous pouvons analyser la situation de la PME de nature familiale
avec un dirigeant doté de l’intégralité du pouvoir de décision. C’est dans
ces structures que l’on peut trouver des pratiques de GRH très
informelles, mais parfois très innovantes. On trouve également dans
cette catégorie des dirigeants qui ne s’embarrassent pas forcément de
préoccupations liées à la GRH en adoptant une attitude paternaliste ou
en commettant des abus de pouvoir.

✓ L’encadrement (les cadres)
C’est un acteur de plus en plus flou et la catégorie est de plus en plus

éclatée. L’encadrement est lui-même composé de groupes très divers
selon les diplômes, le sexe, l’âge ou les projets. Les politiques sont alors
développées autour d’une individualisation répondant à ces fortes
disparités. Certains membres vont chercher à jouer un rôle essentiel
auprès des salariés dont ils ont la responsabilité, d’autres au contraire
vont intervenir uniquement par obligation en estimant que leur destinée
est ailleurs. La composition de l’encadrement, son engagement, sa
capacité à intervenir dans le processus de décision sont autant
d’éléments déterminants.
✓ Les représentants du personnel
Ils sont très inégalement représentés ou actifs (50% des établissements

n’ont aucun représentant du personnel) et ils vont de la puissante
commission paritaire de la fonction publique qui influence fortement les
promotions jusqu’à des comités d’entreprise concentrés sur des activités
annexes.
✓ Le personnel
Le personnel, quant à lui, est traversé par les évolutions et
contradictions de la société en général. Il devient de plus en plus difficile
de prévoir ses comportements dans une société à fort individualisme.
✓ L’actionnaire
Quand on regarde le tableau de ces acteurs, le fait nouveau est
incontestablement ce que certains ont appelé le retour de l’actionnaire,
pour les entreprises faisant appel au marché financier.
✓ Les pouvoirs publics
Ils jouent un rôle important, celui d’arbitre supérieur qui intervient dès
que les choses vont mal (garant de l’ordre public social). Cette
conception existe encore, même si leurs interventions sont de nature
variable (obligations par le biais de la réglementation, incitations

diverses...). La situation française est inclassable, puisque nous ne
sommes ni dans un capitalisme de marché libéral fondé exclusivement
sur la bourse (avec de fortes pressions exercées par les actionnaires), ni
dans un capitalisme régulé par des négociations entre le patronat, les
syndicats et l’État.
✓ Les organisations de salariés
Les syndicats de salariés sont, en France, on le sait, dans une période

d’affaiblissement, comme ailleurs certes, mais la France connaît le taux
d’adhésion le plus faible des pays de l’OCDE. Ils sont parfois contournés
ou dépassés sur certains thèmes par des groupes de pression, des
mouvements et des « coordinations », hors des structures
traditionnelles.
Certaines organisations sont parfois peu impliquées dans les pratiques de

GRH proprement dites, au nom du principe que la gestion, « c’est
l’affaire du patron ».
✓ Les organisations patronales
Elles sont en pleine mutation, sont éclatées et ont peu de convergence,

sont peu unies.
La représentativité reste faible sur le terrain. De ce fait, les entreprises

appliquent rarement les préconisations des organisations (73%
d’abstention aux élections collège employeur des tribunaux
prud’hommes). Cependant, sur certains sujets, elles exercent une forte
influence. Ainsi, la gestion des compétences a été développée suite à
l’attention que lui a portée une organisation patronale.
▪ De nouveaux acteurs externes
Chez ces acteurs externes, le paysage change considérablement. De

nombreux acteurs apparaissent : les consultants (qui diffusent des outils
et pratiques), les entreprises de travail temporaire (qui ne se bornent
pas à « placer » des intérimaires). N’oublions pas que la GRH est aussi

un marché. Le développement de la sous-traitance, les entreprises en
réseaux suscitent également la multiplication des interlocuteurs :
✓ les consultants : ils constituent un nouvel acteur externe. Ils

interviennent sur un marché sur lequel se développent des outils,
des méthodes caractéristiques des bonnes pratiques ;
✓ les entreprises de travail temporaire : elles constituent également

un nouvel acteur qui recrute, assure parfois de la formation et
intervient de plus sur le marché du recrutement. La gestion du
personnel est parfois sous-traitée ou déléguée à ces entreprises ;
✓ les clients : ils sont aussi des acteurs importants, notamment dans
les entreprises de services. Les exigences de plus en plus fortes
des clients conduisent à des décisions de gestion ayant des
répercussions directes sur la situation des salariés, leurs
compétences, leurs horaires de travail. C’est le cas des salariés en
relation directe avec un client (hôtellerie, restauration, commerce
et distribution, santé…) ;
✓ les collectivités territoriales : elles interviennent non seulement

parce qu’elles ont de la GRH à effectuer en tant qu’organisation,
mais surtout parce qu’elles exercent une influence sur les
décisions qui sont prises au sein des entreprises.

PARTIE II : PRESENTATION SOMMAIRE DES
PRATIQUES DE GRH
CHAPITRE I : Recrutement et intégration des nouveaux

collaborateurs
Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en

raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains
profils de spécialistes ou d’experts.
L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au

succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du
personnel d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même
au sein de l’organisation.
La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible

à l’équilibrage vie professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus
souvent des postes sans lien avec leur qualification qu’ils quittent dès
que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs aspirations.
L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les

bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans
un environnement compétitif.
Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de

sélection et, conséquemment, facteur de marginalisation des individus.
Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier

moment de l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres
processus RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la
formation, afin de fidéliser les collaborateurs.
Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le

recrutement, il existe des échecs.

Section 1 : Les différentes phases d’un recrutement
Le processus de recrutement comporte les phases ci-après :

✓ la définition de poste ;
✓ la définition de profil (le profil de poste est un outil qui permet
de clarifier les responsabilités ainsi que les résultats attendus
liés aux tâches pour chacun des postes) ;
✓ l’identification des sources de recrutement ;
Recrutement interne Recrutement externe

✓ Mutations ✓ Journées portes ouvertes
✓ Promotions ✓ Etablissements d’enseignements
✓ Rotation des postes ✓ Stages
✓ Rappel des employés ✓ Syndicats
mis à pied ✓ Les candidatures spontanées (ou non
sollicitées) : les candidats se
présentent eux-mêmes au bureau des
ressources humaines de l’organisation
pour laquelle ils souhaitent travailler.
C’est donc une source informelle et
peu coûteuse qui se révèle efficace.
✓ les bureaux de placement publics
(ANPE)
✓ les chasseurs de têtes
✓ les cabinets privés de recrutement
✓ Associations professionnelles
✓ la mise en place des moyens de recrutement ;

✓ la campagne de recrutement ;
✓ la sélection ;
✓ la décision d’embauche ;
✓ l’intégration.

Afin d’entrer dans cette phase active, il est nécessaire de mobiliser
l’encadrement concerné par le recrutement. C’est-à-dire le manager qui
a fait part de son besoin en personnel.
Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit,

d’après St Onge et al (2005) :
• identification des besoins ;
• participation aux entrevues de sélection ;
• décision d’embauche de tel ou tel candidat,
• accueil des nouveaux employés ;
• intégration des nouveaux employés dans les équipes de travail.
▪ La préparation du recrutement
Les besoins de personnels
L’identification des besoins émane des cadres hiérarchiques ou de

proximité en raison d’un départ, d’une mutation ou d’un nouveau besoin.
Elle répond au besoin d’adéquation quantitative et qualitative entre les
hommes et les emplois.
L’adaptation quantitative répond principalement à des problématiques de

fluctuations souvent cycliques de l’activité de l’entreprise. On recourt
alors à des pratiques de flexibilité quantitative du travail. L’adaptation
qualitative répond aux besoins de compétences prévisionnelles de
l’entreprise considérant les évolutions des technologies, les modes
d’organisations, les attentes des consommateurs…
La demande de recrutement qui en découle est ensuite évaluée par le

service des R.H. qui détermine si le besoin est réel ou s’il peut être
gagné en productivité avec les effectifs existants (pas de recrutement ou
mobilité interne).
Si les compétences ne sont pas disponibles en interne, le recrutement

externe est envisagé. Se posent alors les questions de la nature du

contrat de travail qui devra être proposé : CDD, intérim, stage…et les
possibilités d’externalisation. L’autorisation du recrutement engage la
procédure de définition du poste et du profil.
▪ Analyse et description des postes :
Selon B. Legrix de la Salle (2008), la grande majorité des erreurs de

recrutement est due à une mauvaise définition du poste ».
Cette analyse permet de déterminer les activités, les tâches, les devoirs
et les responsabilités propres à l’emploi, la nature et la portée de
décisions, les conditions de travail…
Elle est essentielle et selon Peretti (1998), elle permet de fixer :
✓ les exigences en qualités requises (formation, expérience) ;
✓ les qualités de personnalité ;
✓ la fourchette de rémunération du poste ;
✓ la présentation du poste au candidat, ses perspectives d’évolution.
▪ Attirer et sélectionner les candidats
La recherche des candidatures
Différentes méthodes sont utilisables :
✓ La proposition interne qui nécessite une identification des

compétences requises dans l’organisation. Solution intéressante
pour l’entreprise parce qu’elle connaît les candidats. La promotion,
la mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables.
De plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux
valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une
stabilité !).
✓ Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent

pas en interne, adaptées à un objectif de changement (de culture
par exemple), dans une optique d’innovation.

Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation
de personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou
règlements intérieurs des entreprises imposent :
✓ affichage des postes ;
✓ tableau de remplacement ;
✓ modalités de recrutement.
L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant

l’accès à cette procédure rend nécessaire un système informatique de
gestion des ressources humaines (SIRH) mis à jour avec précision.
▪ Recruter en externe :
✓ ANPE ;
✓ Associations d’anciens élèves ;
✓ Annonce des demandeurs d’emploi paru dans la presse ;
✓ Parrainage par un salarié de l’entreprise ;
✓ Partenariat avec grandes écoles et université ;
✓ Lien avec les collectivités territoriales, insertion ;
✓ Stage, contrat de professionnalisation ;
✓ Relations de proximité ;
✓ Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de

temps ;
✓ Foire d’emploi ;
✓ Internet.
L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un

cabinet de recrutement, recourir à l’approche directe (chasseur de tête).

Quels que soient les moyens mis en œuvre, l’entreprise doit
communiquer à sa cible qu’elle recrute.
▪ La sélection des candidats
La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur
de recrutement est important.
Les questions qui se posent :
o quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport

qualité/prix ?
o quel est leur degré de fiabilité ?
✓ 1ère étape : le tri des CV
Il nécessite une définition précise des critères de tri, selon le profil du

poste, étant donné la masse de CV à trier.
De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste.
✓ 2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par :
o des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la

personnalité, et influence sur l’image du recrutement d’une
entreprise donc in fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi ;
o Un entretien individuel ;
o Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de

communication, de leadership face à la résolution d’un problème
en groupe).
Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de poste à

pouvoir, de la politique de recrutement de l’entreprise (interne ou
externe), des conditions du marché de l’emploi, des contraintes de
budget et de délais, des expériences précédentes en matière de
recrutement.

▪ Retenir les nouveaux membres de l’entreprise
Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans
l’entreprise de les accueillir puis de les intégrer en leur permettant de
s’approprier la culture de l’entreprise.
L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le

succès du recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les
activités, les structures et les réseaux de l’entreprise, la présenter aux
collègues, s’assurer que les attentes du cadre de proximité sont bien
communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle fondamental à ce
niveau-là.
Les pratiques d’accueil apparaissent dans les bilans sociaux des

entreprises. Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur
sélectionné par la hiérarchie. L’intégration de la nouvelle recrue participe
à sa socialisation, processus par lequel l’individu adhère aux normes et
valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de bien réagir aux
évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la
résistance au changement, de traiter avec son supérieur…Souvent, on
donne à la nouvelle recrue des documents sur l’entreprise, ses produits…
Des livrets d’accueil sont aussi conçus dans ce sens.
Pour conclure cette partie concernant le recrutement d’une façon fort

schématique, nous pouvons envisager huit étapes à un recrutement :
1. définir le poste et les besoins afférents (moment du besoin et pour

quel service) ;
2. définir le profil à l’aide du référentiel de compétence ;
3. prospecter, par quels moyens (ANPE,…) ;
4. définir les moyens de recrutement, CV, questionnaires, entretiens,

bureaux de recrutement (« chasseurs de têtes »)… ;
5. déterminer et choisir les moyens de sélection ;
6. sélectionner avec des moyens clairement établis ;

7. recruter ou embaucher puis contracter (CDI, contrat à l’essai, CDD…);
8. Intégrer. Quel outil, mieux que la formation permet d’intégrer un

agent nouvel entrant ?
Section 2 : l’Accueil et l’Intégration
L’accueil et l’intégration des nouveaux employés devraient être des

préoccupations importantes au sein des organisations. Un des défis des
entreprises reposent sur la capacité de rétention des employés et sur
l’adhésion de ceux-ci à la mission de l’entreprise.
Afin de mobiliser les nouveaux employés et leur permettre de développer

un sentiment d’appartenance face à l’entreprise, il convient de concevoir
un mécanisme pour leur transmettre toutes les informations nécessaires
au moment de l’embauche.
L’intégration est la phase d’appropriation des nouvelles fonctions par

l’employé. Au cours de cette phase, l’employé acquiert les
connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs requises pour
s’adapter à son nouveau milieu. C’est le parrain qui accompagne
l’employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi
s’intégrer dans l’équipe et connaître ce qui est attendu de lui.
L’intégration peut être enrichie par une formation directement liée aux
tâches à effectuer.
La mise en place d’une stratégie d’accueil et d’intégration a

généralement un impact important sur la durée d’emploi, l’engagement
de l’employé au sein de l’entreprise, ainsi que sur sa mobilisation et son
adhésion à la mission. Il importe donc de transmettre aux nouveaux
employés un maximum de renseignements sur la culture, les valeurs, la
philosophie et les attentes de l’organisation au moment de l’embauche.
Plus l’accueil d’un employé est structuré et efficace, plus ce dernier
atteindra un niveau de performance satisfaisant.

▪ Objectifs de l’accueil et de l’intégration
✓ Faciliter et favoriser l’intégration sociale et professionnelle de

l’employé dans son nouveau milieu de travail.
✓ Démontrer au nouvel employé la volonté de l’entreprise de l’aider
dans son adaptation.
✓ Permettre à l’employé d’obtenir des réponses à ses interrogations
et d’avoir accès à l’information pertinente.
✓ Soutenir l’employé afin qu’il devienne autonome le plus rapidement
possible.
✓ Vérifier si l’employé comprend bien les attentes relatives à ses
tâches, rôles et responsabilités.
✓ S’assurer que l’employé connaisse les normes et les politiques de
l’entreprise.
✓ Familiariser l’employé avec la culture et les valeurs de
l’organisation.
✓ Faire connaître l’entreprise et contribuer au développement de son
image.
▪ Préparation à l’accueil
La préparation à l’accueil consiste à organiser l’environnement de travail

du nouvel employé. Cette étape, préalable à l’accueil, est importante car
l’employé constate qu’il était attendu et que son arrivée a été planifiée. Il
doit disposer dès son premier jour de travail de tous les documents et
outils dont il aura besoin pour effectuer sa tâche.
NB : période d’essai (elle varie selon le poste, le statut et le secteur

d’activité), 3 mois, 6 mois et 12 mois. Elle est encore appelée période
probatoire.

CHAPITRE II : L’évaluation du collaborateur
L’évaluation : le cœur de la gestion des personnes

(Marbot, 2009)
L’évaluation, au cœur des pratiques de GRH
Rappelons que la GRH a pour objectif de servir la stratégie de

l’entreprise. Dans le contexte d’imprévisibilité dans lequel les
organisations évoluent, elles doivent donc être capables d’évaluer leur
portefeuille de RH et d’anticiper les évolutions de leurs compétences. Le
système d’appréciation est au carrefour de la gestion des hommes et ce,
pour plusieurs raisons :
• il est le point d’ancrage de la relation entre un manager et son

collaborateur ;
• il sert de base à connaissance des salariés de l’entreprise ;
• il sert de référence pour toute décision de GRH ;
• c’est un moment crucial de communication en interne.
Ainsi, on note que le système d’appréciation est une des pratiques

transversales, support de toutes les autres pratiques de GRH, tout
comme les politiques de communication et de relations sociales.
L’évaluation, un outil de développement d au service des

collaborateurs
L’évaluation du collaborateur lui permet de :
• formaliser la finalité de son travail, c’est-à-dire de donner un sens à

son travail et de comprendre sa place dans l’entreprise.
• faire un point sur son expérience et de connaitre les compétences

à acquérir. Chaque salarié doit pouvoir connaitre sa contribution et
pouvoir valider ses compétences s’il veut, ou s’il doit, un jour les
faire évoluer.

• faire un bilan de sa carrière et d’avoir une visibilité sur l’avenir.
L’évaluation, un outil support au management
L’évaluation est un acte de management. Dans les entreprises où

l’entretien annuel n’existe pas, il n’est pas rare de constater que les bons
managers font le point sur leur équipe grâce à des rendez-vous
individuels. Mettre en place un entretien annuel d’évaluation permet
d’homogénéiser les méthodes de management et de s’assurer que
chaque manager échange avec ses salariés sur les points clés de leurs
missions. Pour le manager, l’entretien annuel d’évaluation sert quatre
(04) objectifs :
• faire un bilan sur les résultats de ses collaborateurs et leur fixer

des objectifs ;
• entrer dans une relation d’échange approfondi avec un individu

que l’on côtoie quotidiennement sans forcément bien le connaitre ;
• connaitre et réguler le sentiment d’équité de ses collaborateurs ;
• faire un point sur les compétences de ses collaborateurs afin d’en

déceler les lacunes ou de les faire évoluer.
Il est toujours impérieux de définir les raisons, la temporalité, les

conséquences, les acteurs et leurs rôles, les objets et leurs mesures et le
but de l’évaluation.
En ce qui concerne les conséquences, l’entretien annuel peut avoir un

impact direct sur les politiques de GRH suivantes :
o formation ;
o mobilité ;
o rémunération…
Ensuite, de nombreux aspects concernant la personne donne lieu à une

évaluation (nous utilisons le terme d’évaluation le considérant plus large
que celui d’appréciation, que concerne la pratique en entreprise (selon

Cadin et al. 2002). Notons toutefois qu’évaluation et appréciation sont
souvent employées l’un pour l’autre.
Ainsi sont évoqués les termes : évaluation de recrutement, évaluation en

vue d’une formation, évaluation de rémunération…
La difficulté de l’évaluation réside dans le fait qu’elle pose la question des

critères d’évaluation (et de leur définition stricte ou large) et de leur
acceptation par les intéressés.
Le principal défi que doit relever l’évaluation est l’acceptation des

personnes intéressées, les évalués et les évaluateurs.
Section 1 : Les composantes d’un processus

d’évaluation
Cinq questions principales doivent être posées :
1. Quel est le but de l’évaluation ?
2. Que doit-on évaluer ?
3. Qui participe à l’évaluation ?
4. Comment évalue-t-on ?
5. Au nom de quoi ?
▪ Quel est le but de l’évaluation ?
Cette question semble triviale, pourtant cette étape est souvent

négligée.
D’après Roger Monié en1986, les principales raisons sont :
o répondre à un vœu des salariés : quelle opinion a-t-on d’eux et

quelles sont leurs perspectives d’évolution ;
o responsabiliser l’encadrement afin d’éviter les comportements

discrétionnaires ;

o faciliter la gestion du personnel en termes d’évaluation des
potentiels et de gestion des carrières ; favoriser la communication
représentant l’occasion d’un dialogue avec les supérieurs ;
o servir de référence aux propositions d’augmentation des salaires

dans le cadre de l’individualisation des rémunérations ;
o fournir des données pour la formation par le recueil des besoins et

des souhaits ;
o améliorer la productivité ;
o rationaliser les décisions de gestion du personnel ;
o valoriser les hommes…
Pour l’entreprise, l’évaluation contribue principalement à :
o suivre la contribution de chacun à la réalisation des objectifs,

comme cela se réalise dans la conduite de projet ;
o maîtriser la politique de l’emploi en connaissant le potentiel des

compétences actuelles et futures, en suivant et en rationalisant les
décisions individuelles ;
o contrôler la hiérarchie et la structurer en repérant les

dysfonctionnements ;
o améliorer le système d’informations ;
o évaluer les cadres appréciateurs.
Pour le management l’évaluation permet au cadre :
o de réaliser un diagnostic de son unité ;
o d’améliorer les relations avec les collaborateurs.
Pour la GRH, l’évaluation représente :
✓ la gestion qualitative et quantitative des emplois ;

✓ l’évolution des grilles de qualification ;
✓ la gestion des rémunérations ;
✓ la formation ;
✓ la gestion des carrières.
Pour l’apprécié, l’évaluation est significative :
✓ d’amélioration du travail, d’autonomie, d’appréciation des

compétences grâce au feed-back ;
✓ de possibilité de s’exprimer ;
✓ de connaître son supérieur ;
✓ d’exprimer ses désirs en termes d’évolution de carrière…
▪ Que doit-on évaluer ?
L’évaluation concerne les attributs des personnes dans telle ou telle

situation et donc, ne concerne pas toujours les mêmes caractéristiques.
On peut évaluer :
✓ la personne de façon globale, dans un environnement « général » ;
✓ les comportements au travail, individuels ou collectifs ;
✓ le potentiel ;
✓ les compétences…
Les finalités de l’évaluation ou de l’appréciation sont :
✓ les compétences du salarié en rapport avec les exigences du poste

et les moyens alloués ;
✓ les performances individuelles ;
✓ la qualification professionnelle, le positionnement dans la

classification et le parcours professionnel du salarié ;

✓ les besoins de formation du salarié et ses attentes en matière
d’évolution professionnelle.
La difficulté réside dans le fait que ces objets d’évaluation sont souvent
liés. Ainsi évaluer les résultats revient à évaluer comment ils ont été
obtenus, donc les comportements au travail.
Une fois l’objet de l’évaluation choisi, il faut rendre clair sa définition et

les critères d’évaluation. Si les résultats sont à évaluer, il convient
d’abord de déterminer la valeur attribuée au terme « résultat » (nombre
de pièces produites, qualité..), de définir les différences entre résultat
individuel et collectif, puis de déterminer les critères d’évaluation…Ceci
afin de réduire toute interprétation et la part subjective de l’évaluation.
A cet effet, il est alors nécessaire d’identifier les acteurs de l’évaluation

afin de coordonner l’échange qui doit se produire.
▪ Qui participe à l’évaluation ?
L’évaluation relève généralement d’un positionnement stratégique et de

fait, appartient au sommet stratégique de l’organisation ou de
l’entreprise qui en donne les grandes lignes.
Les acteurs de l’évaluation sont :
✓ les concepteurs qui déterminent le but de l’évaluation, la direction ;
✓ les spécialistes qui élaborent les procédures et veillent à leur bonne

utilisation ;
✓ les fournisseurs qui divulguent les informations nécessaires tels

que la productivité des agents, le retard, les arrêts maladie…De
fait, la comptabilité et le service du personnel ;
✓ les producteurs qui mettent en œuvre l’évaluation, d’ordinaire il

s’agit du cadre de proximité ;
✓ les destinataires, utilisateurs de l’évaluation, qui usent des

résultats, des rapports, etc., soient les services RH ou la direction
de l’entreprise ;
✓ l’ensemble des salariés qui constitue la population à évaluer.
Souvent le choix se fait entre cadres/non cadres et évaluation
individuelle ou collective. La détermination de la population à
évaluer oriente les choix quant aux méthodes et aux conditions de
participation des personnes à l’évaluation. Dans les établissements
publics les agents sont évalués sur l’ensemble de la pyramide
hiérarchique.
Un salarié peut occuper plusieurs de ces rôles, en cas d’auto-évaluation,

il est la fois producteur et évalué. Il peut être concepteur dans le cadre
d’une négociation des objectifs de l’évaluation.
▪ Comment évalue-t-on ?
Pour une évaluation conçue comme telle, globalement, certains principes

doivent être respectés :
✓ Mesure objective et subjective de la performance ;
✓ Adaptabilité des critères ;
✓ Cohérence des critères avec l’objet de l’évaluation ;
✓ Ne pas lier évaluation et licenciement ;
✓ Former les appréciateurs et les appréciés ;
✓ Rechercher la transparence ;
✓ Respecter le cadre réglementaire (code du travail et conventions

collectives).
De façon restreinte, des temps indispensables fixent matériellement

l’évaluation. Il s’agit de :
o la date de l’appréciation qui relève d’un choix par rapport aux

périodes de tension, de calme, à la réalisation des plans salariaux ;
de fait, par rapport à la vie, aux mouvements et au rythme de
l’organisation ;
o l’élaboration et la validation de la grille ;

o l’information et la formation des appréciateurs ;
o le lancement de l’appréciation ;
o le tableaux de bord ;
o l’archivage.
▪ Au nom de quoi évaluer ?
Cette question est relayée par celle de la légitimité de l’appréciateur,

sommet stratégique de l’entreprise.
En effet, l’évaluation doit être acceptée par l’ensemble des salariés. Ceci
tient en partie dans la cohérence entre l’évaluation et les valeurs de
l’entreprise. L’évaluation doit donc se concevoir et se réaliser en fonction
d’un référentiel.
Dans le cas d’une volonté de changement telle que passer du

fonctionnement d’une entreprise publique à une entreprise privée
(France Télécom) en sensibilisant les fonctionnaires à des normes de
productivité, l’évaluation peut être un outil pertinent. Elle permet de
diffuser les nouvelles normes et d’orienter les comportements des
salariés.
Section 2 : Les différents types d’évaluation
▪ L’appréciation des compétences
Les méthodes d’appréciation ont évolué depuis les années 1960-70.

Souvent critiquées en raison de leur manque d’objectivité et de
pertinence des critères utilisés, l’appréciation se basait sur quelques
critères identiques (organisation, qualités relationnelles, application…)
pour tous les salariés quel que soit le niveau de leur poste (ouvrier,
employés, agent de maîtrise…).
L’influence de l’exigence croissante par rapport aux compétences

développées par le personne, ont dirigé vers l’affinage des critères afin
d’en rendre compte (par exemple : le critère « autonomie » identifié de

la sorte : « à fait preuve d’autonomie même face à des questions
complexes à traiter »).
Toutefois, cette démarche peut avoir des incidences perverses : les

comportements fortement côtés n’étant pas forcément recommandables
(excès d’autonomie peut conduire à faire des erreurs car la personne a
tendance à ne pas demander conseil…).
D’où l’évaluation en fonction de référentiels de compétences qui

différencie les critères selon les types de poste (analyse de la fonction à
remplir et traduite en comportements différents selon les niveaux de
poste).
Notons le caractère parfois réducteur des référentiels de compétences

étant donné le développement croissant du nombre des compétences
sollicitées. Le contenu des postes en devient de plus en plus flou (surtout
dans les emplois tertiaires). La tendance à la multiplication des critères
devient risque de complexité des évaluations.
▪ L’évaluation de la performance
Le principe de l’évaluation du salarié est possible en fonction de la

réalisation d’objectifs fixés en début de période. Pratique courante et
cohérente avec les objectifs de productivité.
Dans les groupes anglo-saxons, ce type d’évaluation est courant. Elle

consiste en un rappel des objectifs du salarié et des résultats atteints. Le
processus peut être informatisé et associé à un calcul de bonus,
l’évaluateur attribuant une note à chaque résultat atteint. Ce type
d’évaluation fonctionne bien dans le cadre de contacts fréquents avec la
hiérarchie qui contribue au suivi régulier du collaborateur.

CHAPITRE III : La Rémunération
La rémunération se trouve au cœur de la relation qui lie un employeur et

ses salariés. Elle constitue une partie explicite du contrat de travail. La
rémunération comporte des enjeux tant externes (attractivité,
dynamisme) qu'interne (équité, fidélisation).
L'organisation des rémunérations au sein des entreprises s'est traduite

par la construction et la mise en place de systèmes de classification,
basés sur des méthodes globales et critérielles / analytiques. La logique
de ce type d'outil au lendemain de la seconde Guerre Mondiale est celle
du poste de travail (héritage taylorien) et revêt une dimension collective.
La logique compétence s'est développée avec pour objectif de valoriser
les plus productifs et donc d'individualiser la rémunération.
La rémunération est un thème privilégié de la négociation collective

(négociation sur les salaires une fois par an et au moins une fois tous les
5 ans pour renégocier les classifications).
Les questions qui se posent sont :
• comment l’élaborer ?
• sur quels critères ?
• comment tenir compte de la nature du travail effectué ?
• comment tenir compte de la compétence de la personne ?
Section 1 : Quelques Vocabulaires
La rémunération comprend le salaire, les primes diverses, les

gratifications et avantages monétaires directs ou indirects, immédiats ou
différés et les avantages matériels.
La rétribution représente la rémunération et des aspects plus

qualitatifs comme la satisfaction dans l’exercice du travail, la
capitalisation socio professionnelle, le pouvoir et l’influence, des
gratifications symboliques.

La classification/qualification désigne le processus qui permet
d’évaluer et de classer les emplois afin de hiérarchiser les rémunérations.
L’emploi est un ensemble d’activités qui font appel à un noyau de

compétences (ex : emploi de secrétariat),
La fonction : désigne un ensemble d’activités prescrites qui relèvent de

domaines de responsabilités plutôt que de tâches précises.
Le poste : désigne un ensemble précis de tâches.
La rémunération dépend de l’arbitrage effectué entre le poste et la

personne : rémunère-t-on le poste ou la personne ? Ceci renvoie aux
questions de la rémunération des compétences, par exemple
(rémunération de la personne). La rémunération du poste suit
l’organisation scientifique du travail.
▪ Les pratiques de rémunération ont évolué au cours du temps

:
La classification détermine le niveau de rémunération associé au poste.

Différentes méthodes sont utilisées :
✓ la classification de type Parodi est la liste de dénomination des

postes mais sans description précise;
✓ la classification de type Parodi amélioré correspond à la description

fouillée des postes;
✓ la classification de type « fonction publique aménagée » donne

l’accès au poste en fonction d’un diplôme et rémunération de
l’ancienneté ;
✓ la classification en critères « classant » est la plus récente. Ces

classifications sont fondées sur l’énonciation et l’évaluation des
critères « classant ». Les accords portent sur des procédures
d’évaluation des postes et non sur la classification qui en découle
(discussion sur le choix des critères retenus).

▪ Contraintes et objectifs de la politique de rémunération
Selon Sire et Tremblay (2000) un gestionnaire des rémunérations doit

résoudre un problème d’optimisation sous contraintes de
l’environnement institutionnel, de l’exigence d’efficacité économique et
des comportements individuels.
Stratégies internes
et externes
Equilibre entre
exigences
économiques
et sociales : la
Environnement performance
concurrentiel et économique
Politique de
institutionnel durable
Rémunération
Comportement des
salariés
Source : Sire et Tremblay (2000, p.16) in Peretti et Roussel (2000), «

Les rémunérations, politiques et pratiques pour les années 2000 »,
Vuibert gestion.
La rémunération doit participer à la création d’une culture qualité,

encourager les comportements désirés, véhiculer une image externe
quant à l’importance accordée à la satisfaction des clients.
▪ Les comportements des salariés
C’est par son action sur les comportements que la rémunération peut
avoir un véritable effet de levier sur la performance économique et
sociale.
Pour qu’une politique de rémunération soit efficace les impératifs

d’équité et de justice organisationnelle mobilisent sa capacité à inciter à

l’effort et à faire accepter le changement (rémunération des
compétences).
La justice organisationnelle :
La classification des postes permet de justifier leur hiérarchie et donc la

hiérarchie des salaires et de corriger les anomalies.
La classification doit être légitime, souple pour s’adapter aux évolutions

de l’environnement, entretenir le dynamisme et la motivation grâce à des
espoirs de promotion.
▪ Les systèmes de rémunération
Les variables qui influencent le système de rémunération

(variables de pilotage)
Ces variables sont de type macroéconomique et microéconomique.
• Taux d’inflation, taux de croissance, état du marché des

rémunérations.
• Bénéfice de l’entreprise (résultat brut de l’entreprise : RBE), taux

de profitabilité (RBE/CA), ratio de rentabilité (RBE/ capitaux
propres), valeur ajoutée (VA), VA/ effectifs, marge brute
d’autofinancement…
Le gestionnaire des RH prend aussi en compte : l’âge du salarié, son

ancienneté dans l’entreprise, dans le poste, et la situation familiale.
Section 2 : Les composantes de la rémunération
▪ La rémunération directe :
Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur

lesquels sont retenues les charges sociales.
Cette rémunération se compose :
✓ du salaire de qualification soit le salaire de base et un

éventuellement complément individuel exprimé en nombre de
points ou en euros. Les augmentations individuelles de ce salaire
sont irréversibles et dépendent de paramètres différents selon les
entreprises (poste, capacité, ancienneté…);
✓ du salaire de performance ou bonus (part réversible). Le bonus est

obtenu à la suite d’une évaluation de performance (nécessité
d’existence de ce type de pratiques RH).
Le bonus est souvent individuel mais peut aussi être pour l’équipe
lorsqu’elle est de petite taille ;
✓ des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives,

sont liées à la fonction, à l’organisation du travail, à la personne
(ex : prime d’ancienneté, prime de poste…). Remarque : le
développement abusif de ce type de pratiques provoque leur
diminution voire leur disparition.
Ces éléments de la rémunération produisent un ensemble de domaines

sur lesquels agir dans le cadre d’une politique de rémunération :
✓ action sur le salaire fixe : augmentation générale, individuelle,
✓ action sur le salaire variable : bonus individuel, d’équipe, primes

spécifiques,
✓ périphériques légaux : intéressement d’entreprise,

intéressement d’unité, participation dérogatoire (rare et
exceptionnel), abondement au plan d’épargne, stock-options,
✓ autres : périphériques sélectifs et statutaires (surtout dans les

entreprises commerciales).
▪ La rémunération indirecte
Elle fait allusion à tous les éléments ne figurant sur le bulletin
▪ Les qualités des systèmes de rémunération
La rémunération perçue par le salarié est un savant mélange de ces

éléments. L’essentiel étant que le salarié comprenne ce qu’il gagne et

pourquoi il le gagne. Un, voire deux éléments, doivent piloter les
variables d’action.
Au-delà de deux variables on parle de « procédure tunnel ». Les

personnes ont alors le sentiment d’être rémunérées à la tête du client.
Un système de rémunération doit être :
• simple,
• équitable,
• sûre (garantie du salaire).
Pour les dirigeants c’est différent :
• adaptable,
• motivant,
• compétitif.
En définitive, le système de rémunération doit être flexible, motivant et

assurer la paix sociale.
▪ Quelques exemples de système de rémunération :
✓ Augmentation générale est fonction du coût de la vie (à partir

d’un indice de prix ou de dépenses), de la croissance
économique, et de la prospérité de l’entreprise.
Cette approche relativise le rôle du marché du travail dans la fixation des

salaires.
✓ Augmentation individuelle dépend du poste (évolue en

fonction de l’évolution du poste), des compétences ou capacités
prouvées du salarié, du potentiel, du pari fait par l’entreprise sur
le salarié.
Sont aussi prises en compte, l’ancienneté, le grade, l’âge et la

performance.

Les pratiques d’individualisation des salaires se développent dans un
contexte économique de croissance faible et d’inflation réduite (peu
d’augmentations générales). Elles posent toutefois la question
importante de l’évaluation de la performance ou du mérite (objectifs,
transparence...) et des compétences.
✓ Intéressement (d’entreprise et d’unité)
L’intéressement permet à l’entreprise d’associer plus étroitement les

salariés à la bonne marche de l’entreprise en liant la rémunération à la
performance de l’entreprise. Si les objectifs sont atteints une prime
d’intéressement est versée aux salariés. Si l’entreprise propose un plan
d’épargne salariale, les salariés peuvent y verser leur prime
d’intéressement qui est alors exonérée d’impôt sur le revenu.
Cette pratique de rémunération variable permet d’impliquer le personnel

dans l’atteinte des résultats de l’entreprise et de flexibiliser les
rémunérations en les liant à la performance de l’entreprise. Mais alors,
comment se traduit la proportion de ce qui est variable ?
Des objectifs secondaires existent bien tels que :
✓ fidélisation,
✓ amélioration du climat social,
✓ augmentation du capital social,
✓ protection contre des risques.
La mise en place de ce type de rémunération nécessite des efforts

significatifs de veille ou d’écoute, de communication et d’information.
▪ La rémunération des compétences
Ce type de rémunération est une alternative à la rémunération

traditionnelle fondée sur le poste qui ne prend pas en compte le fait que
les contours des emplois et des postes est de plus en plus flou.
L’entreprise a donc intérêt à rémunérer les compétences des salariés et
conséquemment de miser sur leur développement.
• Les modes de rémunération des compétences
« Ensemble de connaissances, de capacités d’action et de

comportements, structurées en fonction d’un but et dans un type de
situations données » (Gilbert et Parlier, 1992).
Elles incluent les savoirs faire, les connaissances, les attributs personnels
ou les comportements.
CHAPITRE IV : LA FORMATION
Comme le recrutement, la formation est également une activité de

service en interne, sous la responsabilité de la fonction RH. Les clients
internes sont la direction générale, les autres responsables fonctionnels
et opérationnels de l’entreprise, le personnel lui-même.
La formation est également stratégique pour l’entreprise : elle permet
l’adaptation au changement, l’innovation, et le développement des
compétences stratégiques. Elle regroupe : l’apprentissage, l’éducation, la
formation initiale et la formation professionnelle continue.
La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui
doit être réalisée selon un plan préétabli et avec la participation des
employés.
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation
doivent être effectués à un moment opportun afin de ne pas nuire à
l’avancement des projets. Il faut éviter les périodes de surcharge de
travail.
L’analyse des besoins de formation vise à déterminer si les problèmes de

performance identifiés peuvent être améliorés par une formation, ou s’il
s’agit de problèmes liés à l’organisation ou à la personne. La formation
n’est pas le remède à tous les maux.
Il est essentiel que l’employé prenne conscience qu’il doit modifier ou
développer de nouvelles compétences ou habiletés. Un climat favorable
à l’apprentissage doit être créé lors de la diffusion de la formation de
manière à favoriser les échanges ouverts.
Section 1 : Objectifs et enjeux de la formation
La formation des salariés répond à la fois aux attentes des salariés et

des entreprises et contribue à améliorer la performance des entreprises.
Elle contribue au développer des connaissances et des aptitudes des
salariés, permet l’amélioration de la qualité du travail, favorise une
meilleure coordination des tâches et facilite l’intégration du progrès
technique.
Le cycle de formation s’intègre au cœur du processus de gestion des

ressources humaines et est étroitement lié aux orientations des
entreprises. Pour ces dernières, la formation contribue à atteindre des
objectifs clés tels que :
✓ apport de solutions à la planification stratégique et concrétisation

de la mission de l’organisation ;
✓ augmentation de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation
(performance, qualité, polyvalence, santé et sécurité, etc.)
✓ accroissement des connaissances et habiletés des employés à tous
les niveaux de l’organisation ;
✓ valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail,
lors de changements technologiques et dans leur développement
de carrière.
On distingue deux (02) grandes catégories de formations à savoir la

formation initiale et la formation professionnelle continue.
Objectif économique pour l’entreprise : augmenter la productivité,

adaptation aux évolutions techniques, assurer la mobilité du personnel.
Objectif personnel pour salarié : outil de promotion, reconversion,
enrichissement personnel.
▪ Qu’est-ce qu’un plan de formation ?
Le plan de formation est l’expression concrète de la politique de

formation d’une entreprise. C’est un document facultatif mais souvent
indispensable pour la définition de la politique de formation de
l’entreprise. Il résume les objectifs à atteindre et les actions de formation
envisagées afin d’assurer le développement des compétences dans
l’entreprise.
L’élaboration du plan de formation est sous la responsabilité pleine et
entière du Chef d’entreprise, avec une consultation obligatoire des
représentants du personnel : les ans, le comité d’entreprise (ou, à
défaut, les délégués du personnel) doit être consulté lors de l’élaboration
du plan de formation.
Il regroupe l’ensemble des actions de formation dans l’entreprise

(objectifs, contenus, personnels concernés…).
▪ Le cycle de la formation
1-Identification et Analyse des besoins de formation
2-Planification et conception de la formation
3-Diffusion/Exécution de la formation
4-Evaluation et suivi post-formation
▪ Le contenu d’un plan de formation
Les différents types classiques de formation :
▪ La formation initiale
Elle fait allusion à la formation reçue à l’école primaire, au collège, au

lycée et celle reçue à l’université.
▪ La formation professionnelle continue

Nous retenons la définition de l’UNESCO : « la formation professionnelle
continue est l’ensemble des activités conçues pour donner à un salarié
des compétences nécessaires à l’exercice de son emploi ».

L’investissement-formation
Pour mieux appréhender l’approche investissement de la formation, nous
nous sommes inspirés des grandes lignes des théories sur
l’ « investissement-formation ».
La formation : domaine sui connaît un développement très important

depuis les années 1970 (1er texte sur la formation). L’investissement en
formation est une préoccupation majeure des entreprises.
➢ Différencier formation initiale et formation continue
Initiale : avant d’entrer dans le monde du travail pour obtenir des

diplômes ;
Continue : en étant dans le monde du travail.
➢ Comment peut être réalisée la formation ?
• En interne : adaptation ou perfectionnement ;

• En externe : changements de qualification ou métier.
➢ Pour l’entreprise, la formation peut-elle être considérée

comme un investissement ?
• Notion de Capital humain qu’il faut enrichir et entretenir ;
• Investissement car coût pour l’entreprise qui en attend des

retombées : adapter ou accroître les qualifications et les
compétences pour gagner en compétitivité.
➢ La formation peut-elle être parfois une alternative au

licenciement ?
Oui, parfois si le glissement d’une catégorie d’emplois menacés s’opère

vers des emplois non menacés grâce à une formation qualifiante (faire
face aux mutations technologiques par ex).

Section 2 : Le plan de formation et son contenu
Plan de formation
L’élaboration d’un plan de formation est basée sur la détermination des

besoins. Elle doit prendre en compte et satisfaire, simultanément, les
besoins de formation de l’entreprise et ceux des employés.
Le plan de formation planifie et organise des actions de formation en

fonction des objectifs retenus. C’est la liste des moyens prévus pour
atteindre les objectifs définis. Il comporte :
▪ les objectifs généraux ou stratégiques ;

▪ les objectifs spécifiques ou opérationnels ;
▪ le contenu ;
▪ les méthodes pédagogiques ;
▪ la durée ;
▪ le lieu de la formation ;
▪ le calendrier ;
▪ la modalité d’évaluation ;
▪ les participants ;
▪ les consultants ou intervenants ;
▪ le budget.
CONCLUSION
La Gestion des Ressources Humaines (GRH) est aujourd’hui une

fonction à part entière, avec des outils reconnus. Aux côtés de la
direction générale, elle assure à la fois une fonction d’intégration pour le
personnel (dialogue social, communication de la stratégie) et une
fonction de différenciation des salariés (recrutement et pilotage des
carrières, rémunérations individualisées, etc.). Elle gère les effectifs, les
qualifications et les compétences à court, moyen et long terme.
Ses orientations stratégiques se déclinent, sur le plan opérationnel, en
processus de gestion du personnel, dans le cadre réglementaire du droit
du travail et de la protection des données personnelles.

La gestion administrative des RH assure la collecte, la mémorisation, le
traitement et la diffusion des informations relatives aux salariés, dans
tous les processus de leur gestion, de leur recrutement jusqu’à leur
départ.
Références bibliographiques
Igalens J. & Loignon C., Prévenir les conflits et accompagner les

changements, 1997.
Thévenet M., et al., Fonctions RH : politiques, métiers et outils des

ressources humaines, Pearson Education, 2ème édition, 2009.
Morgan G., Images de l’organisation, Eska, 1989.
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod.
Plane J.-M., La Gestion des ressources humaines, Economica, 2ème

édition, 2006.
Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions d’organisation.
Peretti et Roussel (2000), Les rémunérations, politiques et pratiques

pour les années 2000, Vuibert gestion.
Peretti J.-M. (2001), Ressources humaines, Vuibert gestion, 5ème

édition.
Peretti J.-M., (2006), Ressources humaines, Vuibert, Paris.
Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources,

Prentice Hall, 3ème édition.
Guerrero S. (2004), Les outils des RH, Dunod.

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FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE

Gestion des Ressources

Lomé, mai 2024

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 1

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 2

Aujourd’hui, seule l’activité humaine est réellement créatrice de valeur.

«La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui

De fait, il s’agit d’organiser le processus de gestion autour des

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 3

A/Généralités sur la GRH

« La gestion de ressources humaines est l’ensemble des activités qui

Quels sont les principaux domaines de la G. R. H. ? La GRH constitue

Elle se définit, de façon générale, comme un ensemble de pratiques

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 4

La GRH, c’est la gestion, une gestion particulière puisqu’elle concerne les

Faire de la GRH, ce n’est pas sortir de la logique de l’organisation, dont

Le processus de la gestion s’applique aussi aux ressources humaines.

La gestion du personnel peut être abordée à trois (03) niveaux :

C’est l’aspect le plus visible de la GRH : sélectionner et recruter, affecter,

La GRH est l’ensemble des choix qui interviennent dans le

Les quatre (04) domaines des RH selon Ulrich2 :

• Administration : tenir les dossiers du personnel et assurer avec

• Partenaire du business : contribuer au business, contribuer une

• champion des salariés :

Cette longue liste reste incomplète, tant les conjonctures, évolutions

• staffing, c’est-à-dire, s’assurer que l’activité dispose bien en

• gestion administratives des dossiers individuels ;

• élaboration et suivi des contrats de travail ;

• rémunération, gestion de la paie ;

• relations sociales : relations entre les salariés, les représentants,

• statistiques, bilan social ;

• gestion du temps de travail, des aménagements d’horaires, des

• gestion des contentieux ;

• description de poste, de fonction ;

• gestion des compétences ;

• gestion des carrières ;

• évaluation des performances ;

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 7

• services sociaux à la personne ;

• gestion des systèmes d’information/SIRH ;

La GRH et les grandes évolutions du travail

1. Quelques grandes évolutions du travail

Quelques grandes évolutions du travail :

2. Les disciplines de base en GRH

Quatre (04) principales disciplines sont sollicitées par la GRH :

Cependant, on se pose la question de savoir quelles sont véritablement

✓ des tâches liées à l’administration du personnel (la gestion des

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 8

✓ les tâches liées à la gestion des ressources humaines (affectation,

✓ les tâches liées au développement social.

Direction des RH : une fonction stratégique

Gérer les hommes de l’entreprise, développer les RH, accroitre leur

Il revient à la DRH d’aider les managers à organiser le travail et à le

Focus sur la fonction « ressources humaines »

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 9

Cependant, la prise en compte de fonctions de base décrit ce qui se fait

Elle ne se situe pas en dehors de cet objectif général, même si ce dernier

Gestion des Ressources Humaines Docteur AFFO Kossi Eric Page 10

Historiquement, la gestion des hommes au cours du 19ème siècle se

La Fin 19ème jusqu’en 1945 connaît une véritable émergence de la

▪ Le 27 décembre 1890 naît le contrat de travail.

▪ Le 24 mai 1864 voit poindre le droit de grève.

▪ En 1910 apparaît le code du travail.