Le leadership

transformationnel à
l’ère du numérique
Stratégie EY
Contexte
À l’ère du numérique, les organisations qui s’engagent dans une démarche
de transformation doivent s’appuyer sur de nouvelles méthodes et
techniques de coordination de la conversion à des solutions numériques,
tout en procédant au renouvellement des capacités habilitantes sur
lesquelles elles s’appuient.

Plus particulièrement, dans un tel contexte, les organisations doivent aborder le changement en gérant
les initiatives de changement selon un modèle à trois volets :

Capacités d’innovation mettant l’accent sur une méthode de création axée sur la recherche
et moins contraignante, qui offre toute la latitude voulue pour tester et valider de nouveaux
concepts dans les cas où l’on a, au départ, une compréhension limitée des résultats possibles.

Capacités de différenciation mettant l’accent sur la création de valeur et reposant

généralement sur des méthodes de développement agiles axées sur l’utilisateur
permettant d’obtenir progressivement des solutions de plus en plus performantes.

Capacités d’habilitation mettant l’accent sur la stabilité, la prédictibilité et la rentabilité,

de même que sur la justification et la régie des investissements.

1 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Des méthodes et des cadres de gestion de programmes et de
portefeuilles ont été élaborés de façon à favoriser l’acquisition
de capacités habilitantes. Ils sont toutefois mal adaptés aux
environnements en transformation où la compréhension
de la solution évoluera à qu’avance le projet de transformation.
De même, les pratiques de génie logiciel agiles élaborées pour
des environnements où la technologie constitue un facteur de
différenciation sont conçues pour la mise en œuvre logicielle
ponctuelle, sans que soit prise en compte la coordination des activités
interdépendantes réalisées à l’échelle organisationnelle pour assurer
l’acquisition de capacités pleinement opérationnelles.
Dans le présent rapport, nous nous penchons sur le rôle du
bureau de gestion de la transformation et de ses composantes qui
ont évolué en une fonction de coordination stratégique prenant
en charge l’exécution efficace d’un portefeuille d’initiatives de
transformation à l’échelle des trois volets visant à atteindre un
objectif transformationnel prédominant.
Les bureaux de gestion de la transformation ne sont pas nouveaux,
mais sont maintenant axés sur le numérique, les technologies
émergentes, l’expérience client et l’innovation, du fait que les
organisations sont à la recherche de nouveaux moyens de devenir
plus efficaces et efficientes.
Dans les années 1990, les bureaux de gestion de la transformation
visaient surtout à aider les organisations à faire la transition à un
système de gestion intégré et à optimiser leurs flux opérationnels et
leurs processus d’affaires. De nos jours, ils les aident à préparer un
avenir numérique optimal, à se servir des nouvelles technologies,
à transformer leur modèle d’affaires et à offrir à leurs clients, ainsi
qu’à leurs employés, une expérience d’un niveau de qualité inédit.

Optimisation
Intégration
Années 1990
La transformation, une question
de systèmes
• Découle souvent de la mise en œuvre de
progiciel de gestion intégré
• Axée sur l’optimisation des flux de travail aux
fins de l’accroissement de l’efficacité sur le
plan des ressources humaines, des processus,
des technologies, de la gestion de données et
de la gestion des risques
• Centrée sur les activités internes et les
processus de base de l’organisation
Évolution
Années 2000
La transformation, une question
de survie
• Crise financière de 2008
• Prédominance des stratégies de réduction
des coûts
• Intensification des pressions exercées sur
le système, en raison des transactions de
capital-investissement, des acquisitions
par emprunt et de l’activisme de certains
investisseurs
• Augmentation des causes d’arbitrage sur le
marché du travail
• Délocalisation des services partagés
Relocalisation d’installations de fabrication
• Gestion agile – accélération des cycles de mise
en œuvre, augmentation des itérations
Aujourd’hui
La transformation, une question d’avenir
• Avènement de nouveaux modèles d’affaires
• Technologies numériques et émergentes
• Stratégies en matière de plateformes
• Passage de sources de revenus orientées vers l’offre
de produits à des sources de revenus orientées vers
l’offre de services
• Engagement client
• Priorité accrue à l’expérience client
• Émergence de modèles d’interactions directes avec les
consommateurs
• Protection de la confidentialité et de la sécurité des données
• Réduction des barrières à l’entrée
• Valeur à long terme
• Importance accrue accordée à l’atteinte de l’objectif

Rôle du bureau de gestion de la transformation

Transformation descendante | Transformation descendante et interfonctionnelle |
Directive Chef de la transformation agissant comme responsable de l’intégration des systèmes

Lorsqu’une organisation envisage de se doter d’un portefeuille
d’initiatives de transformation et du cadre de gouvernance
sous-jacent, il importe qu’elle commence par cerner ce contexte
externe et sa réalité interne. Elle pourra ainsi mettre en œuvre
les orientations, la stratégie, le modèle opérationnel et le plan
d’exécution dont elle a besoin pour assurer la réussite de son projet
de transformation.
Puisqu’à l’ère du numérique, le succès de bien des transformations
dépend de la mesure dans laquelle les organisations parviennent
à tirer parti des technologies et plateformes numériques pour
générer un rendement à long terme pour leurs actionnaires, il est
essentiel que vous mettiez sur pied votre bureau de gestion de
la transformation de façon à ce qu’il vous permette d’obtenir un
tel résultat.

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 2

Définir
la transformation

Avant que votre organisation s’engage dans un important processus de

conversion au numérique et qu’elle se dote des nouvelles capacités devant
lui permettre de piloter et d’orchestrer sa transformation, il est important
qu’elle détermine dès le départ la transformation à laquelle elle aspire.

À quoi correspond la notion de transformation selon EY?

Il s’agit d’un ensemble de changements profonds, fondamentaux
et souvent radicaux visant la mission, la stratégie, les structures,
les systèmes et la culture d’une organisation, par opposition à
une série de modifications et d’améliorations graduelles.

D’expérience, nous savons que l’application d’une approche descendante dans le cadre de la définition
de la transformation permet de déterminer plus facilement le champ d’intervention du bureau de
gestion de la transformation et le fondement de ce qui devrait être son domaine de compétence.
Une telle approche permet d’établir une distinction entre ce qui est véritablement de l’ordre de la
transformation et ce qui ne relève que d’un processus d’amélioration continue ou du statu quo. Les
organisations qui n’ont pas défini clairement la transformation à laquelle elles aspirent ont tendance
à se concentrer sur les mauvaises choses ou sur trop de choses, risquant ainsi de perdre de vue
l’essentiel, ce qui pourrait engendrer de la confusion.

3 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

 Dans le cadre de la définition de la transformation de votre organisation, il est important de prendre en compte les dimensions à cibler.
Selon nous, toute transformation doit s’articuler autour de trois dimensions cibles particulières que les organisations doivent prendre
en compte :

1
La transformation se traduit nécessairement par d’importants changements. Il faut une vision
Étendue de la d’ensemble, plutôt que compartimentée. Au lieu de procéder à des modifications graduelles ou
à des améliorations mineures, l’organisation doit se transformer radicalement et transformer
transformation sa culture, ses processus et ses systèmes et (et non ou) ses technologies pour créer une vision
inspirante pour ses employés, tout en favorisant la génération d’une valeur considérablement
accrue pour les actionnaires.

2
La transformation n’a rien de fortuit. Pour obtenir des résultats optimaux pouvant être
Objectif de la quantifiés, la transformation doit être le fruit d’une mûre réflexion, suivre un rythme
d’exécution rapide et s’échelonner sur une période limitée. Elle doit être caractérisée par
transformation une certaine effervescence, des orientations précises, un grand esprit de collaboration,
un cadre de reddition de comptes clair et une puissante raison d’être, de façon à créer le
dynamisme nécessaire à une modification permanente des comportements et à l’obtention de
résultats durables.

3
La transformation est forcément dérangeante. Elle doit reposer sur l’audace, l’inspiration
Nature de la et la créativité, de façon à générer une modification exponentielle du fonctionnement de
l’entreprise. On s’attend à ce qu’elle entraîne d’importants changements, jusque dans l’ADN
transformation organisationnel : les méthodes de travail, les technologies et données utilisées et la façon
dont les employés interagissent au quotidien.

Variantes de projets de transformation

Stable Les organisations peuvent décider de combiner des
concepts ou des énoncés, de les déconstruire ou encore
d’en créer de nouveaux, de façon à les rendre uniques et à
Redressement Ambition urgente faire en sorte qu’ils trouvent un écho auprès du bureau de
Améliorer rapidement la Être à l’avant-garde et
Stabilité du modèle d’affaires

gestion de la transformation et de l’organisation dans

performance tout en
maintenant le modèle
d’affaires actuel
Engagement sans réserve
Rechercher un nouveau
modèle d’affaires et améliorer
la performance dans les
meilleurs délais possible
Désuet
Faible
Position concurrentielle relative
procéder à des changements
plus rapidement que
nécessaire
Réinvention
Urgence de modifier les
composantes du modèle
d’affaires pour permettre à
l’entreprise de rester
concurrentielle. La solidité
financière permet l’application
d’une approche séquentielle.
Forte
son ensemble.
Outre l’étendue, l’objectif et la nature de la transformation,
nous croyons qu’il vaut la peine de prendre en compte
l’environnement interne et le contexte externe de
votre organisation du point de vue de la stabilité et du
positionnement concurrentiel, lesquels peuvent avoir une
incidence sur le type de transformation requise. Comme
l’illustre l’encadré ci-contre, le type de transformation
privilégié détermine dans une certaine mesure la définition
de la transformation et le type de soutien à l’exécution
requis de la part du bureau de gestion de la transformation.

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 4

Principes de
la transformation
Pour assurer la longévité de la transformation,
il est essentiel d’établir rapidement les
principes sur lesquels reposera celle-ci.
Ces principes constituent le cadre de
gouvernance fondamental qui guide la prise
de décision, assure l’alignement sur la
vision organisationnelle et aide le bureau
de gestion de la transformation à exécuter
la stratégie.
5 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique
Ces principes doivent être le fondement sur lequel reposent toutes
les activités du bureau de gestion de la transformation, y compris
les modalités de son engagement auprès des autres composantes
organisationnelles, de ses interactions avec celles-ci et de son
intégration à l’ensemble.
Dans la présente section, sur la base des recherches de
transformations réussies que nous avons faites, nous nous
pencherons sur dix pratiques de pointe régissant les principes que
les équipes de transformation doivent envisager d’adopter en tant
que cadre de gouvernance.
Principe Explication
• Définissez dès le départ la valeur que vous espérez tirer de votre projet de transformation.

1. • Veillez à ce qu’il existe toujours, entre l’objectif et la solution, un fil conducteur qui guide la prise de décision
en matière de conception.
Définition de • Faites connaître les motifs de la transformation en incitant activement les employés et les gestionnaires à
l’objectif définir un contexte, une vision et un appel à l’action trouvant écho auprès de chacun. Ce type d’efforts de
personnalisation constitue une source de motivation.

2.
• Concentrez-vous sur les changements systémiques globaux, plutôt que sur des améliorations étroitement définies
et ciblées (approche par portefeuille plutôt que par projet).
• Travaillez à la réalisation d’initiatives devant aboutir à l’obtention d’un portefeuille cohérent s’articulant autour
Accent mis sur d’un thème clé ou d’un état final cible.
les changements • L’alignement des portefeuilles en fonction de thèmes favorise une gestion plus efficace des dépendances dans le
systémiques cadre des initiatives interfonctionnelles.
• Vous devez comprendre et quantifier la valeur concurrentielle que votre organisation pourra tirer de la

3.
transformation de l’expérience client, puis aligner les processus et la capacité d’exécution organisationnels
sur les perspectives exprimées par les clients, les partenaires et les intervenants du marché.
• Vous devez toujours être à l’écoute des exigences et des préférences de la clientèle, les analyser et les classer par
Orientation client ordre de priorité, puis décider comment votre organisation peut faire évoluer les propositions de valeur qu’elle
offre à ses clients, de sorte qu’elle puisse répondre à ces besoins de façon rentable, en restant concurrentielle.
• Prenez le temps de bien définir les modalités de la création de valeur, puis de les mettre clairement et fortement
en lien avec les plans d’exécution.
• Surveillez de près et évaluez la valeur / les avantages générés tout au long du processus de transformation, et

4. effectuez-en le suivi. Il est essentiel que vous mettiez au point une méthode de définition et de suivi de la valeur
simple et cohérente, de façon à asseoir votre crédibilité pour quand viendra le moment de féliciter ceux qui
Détermination à auront réalisé des progrès importants et d’appeler à l’action ceux qui seront à la traîne.
générer de la valeur / • Assurez-vous que chacun a accès à un ensemble unique de règles facilement applicables et qu’il a reçu la
des résultats formation nécessaire à leur interprétation. Finalement, chaque initiative doit être en lien avec les paramètres de
détermination de la valeur prédéfinis.
• Orientez les échanges vers l’obtention de résultats, plutôt que vers des mises à jour sur l’état d’avancement des
activités et le respect du calendrier et/ou du budget.
• La transformation suppose forcément le changement, mais également l’intégration de la capacité d’en tirer parti

5. et d’y adhérer de façon à en faire un avantage concurrentiel pour l’organisation. C’est pourquoi il devient essentiel
de faire en sorte que l’innovation soit intégrée à la culture et à la structure organisationnelles, ce qui confère un
Intégration de avantage concurrentiel durable.
l’innovation à l’ADN • Vous devez inciter les promoteurs et les gestionnaires de portefeuilles et de programmes à se perfectionner ainsi
organisationnel qu’à améliorer leurs aptitudes et leurs compétences de base, de façon à générer une performance exponentielle et,
lorsqu’il y a lieu, à transférer les connaissances.

6. • La transformation vise à permettre une refonte organisationnelle et non à remplacer une technologie par une autre.
La technologie, • Considérez toujours la technologie comme un facilitateur du nouveau modèle d’affaires, de la nouvelle culture
un outil plutôt et/ou de la nouvelle façon de faire de votre organisation, et non pas comme un moteur de changement.
qu’un moteur de la
transformation
• Adoptez une approche transformationnelle agile, par rapport à un grand bouleversement ou à des modifications
en cascade. Une telle approche favorise l’obtention rapide de gains et la réalisation de progrès itératifs

7. correspondant à la valeur transformationnelle attendue.

• Acceptez les échecs qui permettent de progresser dans le cadre des essais, des activités d’apprentissage et des
Adoption d’une exercices d’itération axés tant sur ce qui fonctionne bien que sur les problèmes de dysfonctionnement.
approche agile, sans • Prévoyez des cycles d’essai et d’apprentissage incrémentiels dans le cadre du processus d’exécution, de sorte
crainte de l’échec que les résultats puissent être validés et optimisés à petite échelle préalablement à la mise en œuvre intégrale.
La mise à l’essai de prototypes permet également de réduire les coûts liés aux échecs et d’accélérer la vitesse
des apprentissages.
• Amenez votre organisation à se doter des capacités, des compétences et de la culture d’adaptation au

8. changement appropriées, de sorte que la valeur associée à la transformation puisse perdurer et croître.
• Assimilez le fait que la transformation vise également à assurer la durabilité à long terme du changement
Durabilité intégrée au-delà du démantèlement du bureau de gestion de la transformation, en outillant l’organisation pour qu’elle
puisse poursuivre la transformation de ses méthodes de travail longtemps après la fermeture de celui-ci.

9. • Trouvez un équilibre entre l’impératif d’autonomie des portefeuilles et des fonctions opérationnelles, d’une part, et,
d’autre part, la nécessité d’assurer une exécution cohérente et la transparence à l’échelle des divers portefeuilles
Décloisonnement transformationnels, grâce à une approche collaborative, de soutien et non de surveillance.
et collaboration • Favorisez le décloisonnement en travaillant dans des aires ouvertes, plutôt que dans des espaces fermés.

• Créez un aperçu transparent du contenu du pipeline transformationnel, de même qu’un registre central des

10. progrès réalisés dans le cadre de chaque initiative. Par la suite, faites le suivi des initiatives et procédez à leur
approbation dans le cadre d’un processus par étapes comportant des points de contrôle.
Source unique • Pour favoriser la visibilité intégrale de la transformation, adoptez un processus décisionnel reposant sur une
d’informations fiables approche axée sur les données permettant d’assurer la transparence du processus de gouvernance, tout en
incitant les parties prenantes à s’en approprier globalement la responsabilité.

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 6

La création d’un
bureau de gestion
de la transformation
Fondamentalement, un bureau de gestion de la transformation vise à traduire une intention
stratégique en action, puis à superviser les activités d’exécution en vue de l’obtention des
résultats attendus. Les organisations hautement performantes parviennent à éviter le piège
du bureau de gestion de programme en amenant le bureau de gestion de la transformation
à se concentrer sur d’autres aspects que le suivi des initiatives.
En période de changement, les organisations se dotent
habituellement d’un bureau de gestion de programme dont la
direction est confiée à un leader qui a beaucoup de réussites à
son actif et qui inspire le respect à l’échelle organisationnelle. Le
bureau de gestion de programme est chargé de la gestion et du
suivi de toute une série d’initiatives considérées comme étant
transformationnelles. Une cadence d’exécution est établie, des
feuilles de route intégrées sont élaborées, des initiatives sont
lancées et des communications faisant le point sur les progrès
réalisés sont transmises aux différents paliers organisationnels.
Bien que l’atteinte des jalons prévus s’accompagne de marques
de reconnaissance et d’éloges, il y a un sentiment général que
l’organisation reste engluée dans ses anciennes façons de faire
et que le rythme auquel les changements sont apportés n’est pas
modifié de manière significative.
C’est en cela qu’un bureau de gestion de la transformation diffère
nettement d’un bureau de gestion de programme. S’il est constitué
adéquatement, un bureau de gestion de la transformation est en
mesure de redynamiser les orientations stratégiques, la gestion
des portefeuilles et l’exécution des initiatives. La direction du
bureau de gestion de la transformation devient alors le cœur
de la transformation, de sorte que le rythme auquel s’opère la
transformation organisationnelle s’en trouve accéléré, qu’une
nouvelle culture de l’exécution est ainsi insufflée et que de la valeur
est générée dans des secteurs inédits.
Les bureaux de gestion de la transformation gèrent et exécutent
les projets de la même manière que les bureaux de gestion de
programme très efficaces, mais ils brisent le moule imposé par ces
derniers en modifiant la vitesse du métabolisme organisationnel et en
établissant de nouvelles règles d’engagement. En outre, les bureaux
de gestion de la transformation hautement performants ne craignent
pas de s’attaquer aux dogmes organisationnels et de les réinventer,
de façon à générer des économies de coûts et, par ailleurs, à être en
mesure de réinvestir le capital libéré dans la génération de valeur.
7 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique
Tandis que le bureau de gestion de la transformation s’acquitte de
son rôle en ce qui a trait à la génération des résultats opérationnels,
voici les objectifs types qui doivent être pris en compte :
• Efficacité des dépenses
Investissez dans les bonnes initiatives et concentrez-vous sur la
réalisation rentable de chacune d’elles.
• Optimisation des résultats
Mettez l’accent sur l’obtention des résultats attendus pour
l’ensemble du portefeuille d’activités transformationnelles, en
veillant à ce que les avantages recherchés puissent être recensés
et mesurés. Vous faciliterez ainsi le perfectionnement des
solutions et des méthodes d’exécution permettant d’obtenir
des avantages plus considérables.
• Accélération de la vitesse de réalisation
des avantages
Optimisez votre calendrier d’exécution et votre approche
à l’égard du changement, de façon à obtenir plus rapidement
les avantages recherchés.
• Durabilité des résultats
Déterminez la mesure dans laquelle votre organisation est prête
à appuyer de façon soutenue les résultats du changement.
Amenez-la à se doter de capacités et de processus adéquats, grâce
auxquels elle pourra opérationnaliser efficacement ces résultats.
• Gestion des risques
Familiarisez-vous avec le profil de risque associé à la génération
des résultats du changement. Déterminez et mettez en œuvre les
mesures d’atténuation appropriées pour contrôler et réduire les
niveaux de risque.
Principales différences entre un bureau de gestion de programme et
un bureau de gestion de la transformation
Dimension Bureau de gestion de programme
• Exécution efficace et efficiente du projet/
Orientation programme et réalisation de la valeur
pour l’entreprise.
• Permanent — présent habituellement dans les
grandes organisations qui requièrent des processus
Durée de vie de gestion de projets/programmes standardisés et
une fonction assumant la gestion de ces processus
à l’échelle organisationnelle.
• Gestion de projets/programmes — planification,
gestion et exécution des travaux à réaliser dans
Méthode
le cadre d’une initiative donnée, dans un contexte
sous‑jacente
où la priorité est accordée au respect du calendrier
d’exécution et du budget.
• Évaluation selon la capacité de l’organisation de
Gestion de la
respecter le calendrier et le budget, ainsi que
performance
d’atteindre les jalons prévus.
Engagement • Échanges et communications avec les parties
des parties prenantes axés sur l’atteinte des objectifs relatifs à
prenantes l’exécution du projet/programme.
• Gestion du projet et du programme
• Budgétisation
Capacités clés
• Suivi et surveillance
• Gestion des problèmes et des risques
• Essentiellement opérationnel
• Structuré et à vocation administrative
• Réactif
Caractéristiques
• Axé sur l’efficience
principales
• Ancré dans le processus
• Axé sur les extrants
• Axé sur la gestion des risques
Bureau de gestion de la transformation
• Recensement et sélection des initiatives permettant de
créer une valeur stratégique et de maximiser la valeur
pour l’entreprise.
• Temporaire — L’obtention de l’état cible constitue
habituellement la finalité du bureau de gestion de la
transformation. Celui-ci est souvent, pour ne pas dire
toujours, démantelé au cours de la période de trois à
cinq ans faisant suite à l’atteinte de cet état.
• Gestion de portefeuilles — planification prenant en
compte la situation globale de l’organisation dans
le cadre d’une démarche faisant en sorte que les
initiatives prévues soient toujours alignées sur la
stratégie transformationnelle, classées par priorité et
échelonnées en fonction de cette stratégie.
• Gestion selon les résultats obtenus globalement.
• Communications et échanges avec les parties prenantes
à des fins stratégiques; alignement sur l’objectif de la
transformation et obtention du soutien à l’adoption
de celui-ci.
• Articulation de la stratégie
• Établissement d’une vision de l’avenir prenant en compte
le passé
• Gestion de portefeuilles
• Réalisation des avantages
• Essentiellement stratégique
• Agile et rapide
• Préventif et proactif
• Axé sur l’efficacité
• Ancré dans la collaboration
• Axé sur les résultats
• Axé sur la veille stratégique des risques
Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 8
Le champ
d’intervention du
bureau de gestion de
la transformation

Le bureau de gestion de la
transformation intervient à toutes
les étapes du cycle du changement
et, dans bien des organisations,
il s’agit d’une fonction
opérationnelle permanente
qui favorise l’évolution et
l’optimisation continues.
Le cadre opérationnel du bureau de gestion de
la transformation d’EY donne un aperçu des
disciplines et activités clés auxquelles se consacre
le bureau de gestion de la transformation.
La combinaison de capacités complémentaires
aux fins de la gestion des différents volets de la
transformation joue un rôle déterminant dans le
succès de celle-ci. En dotant le bureau de gestion
de la transformation des capacités adéquates, au
lieu d’en faire une fonction administrative à part,
l’organisation favorise la réalisation de sa vision,
en orientant de façon proactive et pratique les
activités de transformation.

9 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

En général, le champ d’intervention du bureau de gestion de la transformation
s’articule autour de cinq axes clés :
Les paliers fonctionnels
du bureau de gestion de
1. S
 olution d’affaires — Cet axe porte sur l’examen de la transformation en
fonction de ses répercussions sur les ressources humaines, les processus, les la transformation
technologies et l’information, de même que des changements nécessaires
à l’obtention de résultats. Le fonctionnement des bureaux
2. P
 ortefeuille d’activités transformationnelles — Cet axe porte sur de gestion de la transformation
l’examen, du point de vue de la planification, du portefeuille des activités hautement efficaces intègre
transformationnelles requises. Il se concentre surtout sur le calendrier des
mises en production, le calendrier de mise en œuvre, les coûts, les risques et trois paliers de performance :
les interdépendances.
3. E
 ngagement et degré de préparation de l’entreprise — Cet axe porte sur • Palier Stratégie : Ce palier
l’examen des effets du changement sur l’ensemble des parties prenantes, comprend la définition des
du point de vue rationnel, politique et émotionnel. Les parties prenantes orientations et lignes directrices
y participent de façon appropriée, leurs contributions et leurs rôles étant
bien compris. Les effets sont cernés et pris en compte, l’accent étant mis visant à assurer l’alignement sur
particulièrement sur la nécessité de s’assurer que l’organisation est prête à l’objectif et la stratégie à long
intégrer les nouvelles capacités à mesure qu’elles sont mises à sa disposition.
terme de l’organisation, de même
4. G
 estion de la performance — Pour assurer le succès de la transformation,
que l’exercice de leadership à
il faut mettre l’accent sur l’obtention des résultats opérationnels attendus
ainsi que sur la capacité d’adaptation en fonction des leçons apprises et l’égard de la culture et des valeurs
de l’évolution du contexte. La gestion de la performance permet d’établir organisationnelles.
une hiérarchie traçable à partir de l’objectif initial au moyen d’une série
de mesures de la performance opérationnelle en lien avec l’exécution de
• Palier Gestion : Ce palier comprend
la transformation et l’exploitation de l’organisation. Les progrès accomplis
au regard du cadre de performance font l’objet d’un suivi continu, des la surveillance des portefeuilles ainsi
interventions et des ajustements étant effectués de façon à ce que l’exécution que la détermination, la sélection et
puisse se poursuivre.
la priorisation des investissements,
5. A
 ctivités transformationnelles — Cet axe porte sur la réalisation au quotidien
de la transformation, y compris l’application du modèle de gouvernance, la
l’accent étant mis sur la réalisation
dotation en ressources, l’administration financière et les activités de production de la vision (horizontalité). Il
de rapports. comprend également l’exécution
du plan adopté à l’égard des
Solution
d’affaires portefeuilles et la gérance de
l’ensemble du processus de
Po
rt
ef transformation.
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Harmonisation de la
ill

vision et du leadership Engagement

• Palier Exécution : Ce palier
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Bureau de
gestion de la valeur découlant des initiatives
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Processus, architecture
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Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 10

Les types de bureaux
de gestion de la
transformation

Les différents types de bureaux de

gestion de la transformation et leurs
caractéristiques se répartissent sur un
spectre qui va de ceux qui participent
intensément à la transformation et sont
directement redevables de celle-ci
(les moteurs de la transformation) à
ceux dont le niveau de participation et
d’obligation de reddition de comptes est
limité et qui exercent plutôt un rôle de
conseiller en la matière (les conseillers).
Cette classification ne sert qu’à des fins
indicatives. Des impératifs associés à
une situation donnée peuvent amener un
bureau de gestion de la transformation
à devoir emprunter des caractéristiques
à plusieurs types.
Il est essentiel qu’une organisation puisse choisir le type
de bureau de gestion de la transformation qui lui convient
et établir celui-ci de façon à ce qu’il puisse générer de bons
résultats dans le contexte où il évolue. Généralement, le
rythme d’exécution, la culture organisationnelle, l’envergure
des changements et incidences prévus et les transformations
passées influent sur le type de bureau de gestion de la
transformation que l’organisation considère comme étant
logique d’adopter.

11 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

 Type de bureau de gestion de la transformation
Conseiller
Description Applique une approche passive axée sur
générale la consultation, et prodigue des conseils
en matière de stratégies et de processus
aux principales parties prenantes, sans
participer à l’exécution des activités
transformationnelles quotidiennes.
L’équipe de leadership et les responsables
des initiatives transformationnelles
assument intégralement les obligations de
reddition de comptes. Le bureau de gestion
de la transformation n’exerce aucune
autorité directe.
Capacités • Transformation
requises • Facilitation et leadership
• Stratégie organisationnelle
Mise en • Culture organisationnelle adaptable
situation et habilitante qui requiert peu
de changements
• Leadership fort et alignement au
niveau de la direction et de la direction
opérationnelle
• Modèle qui, souvent, découle d’une
transformation en maturation pour
laquelle le bureau de gestion de la
transformation était auparavant de
type orchestrateur ou moteur de
la transformation
Structure de Équipe de leadership Bureau de
gestion de la
gouvernance transformation
Resp. TI /
Équipes
Fréquence • Au début, réunions hebdomadaires
des réunions dirigées par le bureau de gestion
de la transformation et axées sur le
démarrage du projet de transformation
• Réunions de consultation mensuelles
avec l’équipe de leadership et les
responsables des TI
• Points de contrôle conjoints trimestriels
Besoins de • Une petite équipe de conseillers
personnel du en transformation expérimentés et
bureau de détenant des compétences en matière
de stratégies et de transformation
gestion de la
organisationnelle
transformation
Orchestrateur
Exerce un rôle actif de facilitateur/guide, en
pilotant la conception de la transformation
et en soutenant les dirigeants et les
équipes au quotidien de façon à ce qu’ils en
assument la responsabilité, plutôt que le
bureau de gestion de la transformation.
Les obligations de reddition de comptes sont
assumées surtout par les responsables des
TI. À cet égard, les obligations du bureau de
gestion de la transformation sont limitées
(c.‑à‑d. au niveau de l’engagement). Le
bureau de gestion de la transformation
n’exerce aucune autorité directe sur la
fonction TI, mais il bénéficie de l’appui sans
réserve de l’équipe de leadership.
• Transformation
• Facilitation et leadership
• Stratégie organisationnelle et
opérationnelle
• Activités de l’entreprise
• Communications et mobilisation
• Organisation cherchant à développer
une culture axée sur le leadership /
la responsabilisation
• Leadership solide des dirigeants et des
cadres hiérarchiques affectés à la gestion
du projet/programme
Équipe de leadership
Bureau de
gestion de la
transformation
• Au début, réunions hebdomadaires
dirigées par le bureau de gestion
de la transformation et axées sur le
démarrage de la transformation
• Réunions aux deux semaines des
responsables des TI
• Réunions hebdomadaires du bureau
de gestion de la transformation
• Points de contrôle conjoints trimestriels
• Un leader de la transformation
expérimenté qui a l’écoute de l’équipe
de leadership, qui comprend les défis
opérationnels et organisationnels à
relever, et qui est appuyé par une petite
équipe de base
• Des spécialistes des communications /
de la mobilisation qui sont intégrés aux
équipes de TI
• Des représentants des RH
Le leadership transformationnel à l’ère du numérique |
Moteur
Le bureau de gestion de la transformation
a la responsabilité de la conception et de
la gestion de la stratégie, de l’exécution
des activités transformationnelles et
de l’obtention de résultats, en plus
d’assumer les obligations de reddition de
comptes connexes.
L’ensemble des obligations de reddition de
comptes et des pouvoirs sont assumés par
le bureau de gestion de la transformation.
La fonction TI relève directement de
celui-ci.
• Transformation
• Gestion de projets/programmes/
portefeuilles
• Leadership
• Stratégie organisationnelle et
opérationnelle
• Activités de l’entreprise
• Communications et mobilisation
• Situation de redressement nécessitant
l’adoption immédiate de changements
• Organisation axée sur l’exécution/
efficience, sans disposer d’une direction
opérationnelle solide
Équipe de leadership /
Bureau de gestion de la transformation
Selon la situation :
• Réunions quotidiennes si l’organisation
se trouve dans une situation très difficile;
réunions hebdomadaires une fois la
situation stabilisée
• Autrement, réunions hebdomadaires
avec les responsables des TI
• Points de contrôle conjoints trimestriels
• Une équipe qui est constituée de
membres de l’équipe de leadership, qui
est appuyée par une équipe de soutien
de base et dont font aussi partie des
représentants de l’équipe de leadership
des fonctions suivantes (au minimum) :
• Finances
• Exploitation
• Gestion de projets
• RH
• TI
12
Le rôle du chef de
la transformation

La sélection du bon type de leader à qui confier le rôle de chef de la transformation

est essentielle pour que les travaux du bureau de gestion de la transformation, et
la transformation dans son ensemble, soient couronnés de succès. Il incombe au
chef de la transformation de superviser la transformation, de travailler en étroite
collaboration avec l’équipe de direction et de veiller à ce que l’organisation prospère
une fois la transformation terminée.
Souvent, le chef de la transformation exerce une influence notable au sein de l’organisation et peut s’avérer un allié
formidable pouvant faciliter l’obtention du soutien du chef de la direction et du conseil d’administration en vue d’éventuels
investissements dans les TI, le chef de l’information pouvant ensuite assurer la mise en œuvre de ces investissements.
Comme l’illustre le graphique ci-contre, il importe de prendre en compte dès le départ l’envergure des changements
organisationnels requis, car c’est ce qui déterminera le type d’approche que le chef de la transformation devra adopter à
l’égard de la transformation pour en assurer le succès, qu’il s’agisse d’apporter des améliorations à petite échelle ou de
procéder à une restructuration organisationnelle majeure.

13 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Types de chef de la transformation et objectifs
Changements
Changements stratégiques,
Changements Changement opérationnels et opérationnels et Changements
requis de processus organisationnels organisationnels structurels
sélectionnés complexes radicaux fondamentaux Survie

En situation re
d’insolvabilité ur viv
des
Défi Recours à une équipe
En détresse 5 de spécialistes de la
restructuration

s
gique 4 Recrutement externe d’un chef de la direction
En difficulté
até
s str spécialisé en redressement
Défi 3 Recrutement externe d’un cadre chevronné
Détérioration /
recul des
ls 2 Promotion d’un candidat interne respecté
nne
rendements
o
ati
opér
s
Stable Défi 1 Recrutement d’un « jeune loup » pouvant apprendre sur le tas

Objectif du Amélioration Transformation Renouvellement Redressement Restructuration

chef de la
transformation et relance et administration

Caractéristiques du chef de la transformation

Selon nous, un chef de la transformation efficace doit posséder plusieurs caractéristiques propres à son
rôle ainsi qu’à sa personnalité et à sa façon de travailler.

Caractéristiques du rôle : Caractéristiques personnelles :

• E
 st habilité par les autorités décisionnelles du
conseil d’administration et par le chef de la
direction, sur un pied d’égalité avec l’équipe de
haute direction
• S
 ’appuie sur une charte de la transformation bien
définie — nous avons vu des rôles centrés sur des
programmes et, moins souvent, des chartes de
la transformation de longue durée
• Impose un rythme et un calendrier d’exécution
particuliers
• S
 ’articule autour de mesures du succès bien
définies
• R
 equiert une équipe d’élite constituée de
ressources de soutien. Il arrive que la direction
des fonctions TI, Gestion du changement,
Innovation et Stratégie soit confiée au chef de
la transformation
• Détient l’autorité budgétaire
• Dirige en s’appuyant sur un point de
vue éclairé fondé sur des faits
• Connaît très bien les problèmes de l’organisation,
de même que les difficultés/frustrations des
dirigeants et de ses pairs
• Incite délibérément, et parfois publiquement,
ses pairs à remettre en question leurs idées bien
arrêtées réfractaires au changement
• Comprend la culture organisationnelle et
l’incidence de celle-ci sur le rythme auquel
s’opèrent les changements
• N’est pas désavantagé par les initiatives
organisationnelles qui se sont soldées
par un échec

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 14

Grâce à ses analyses comparatives et à ses recherches, EY a également constaté que, dans les organisations où le chef de la
transformation et le chef de l’information sont des personnes distinctes, le succès de la transformation repose sur les relations de
travail, l’alignement et l’intégration. Il s’agit souvent d’une relation symbiotique, puisque ces deux cadres ont le même mandat, qui
consiste à stimuler la performance de l’organisation, en assurant un équilibre entre la contribution au chiffre d’affaires et la réalisation
de gains en termes de résultat net.

1 Alignement
• C
 ultiver d’excellentes relations avec l’ensemble des membres de la haute direction, des administrateurs et des leaders
fonctionnels, peu importe de qui relèvent le chef de l’information et le chef de la transformation.
• Appliquer une feuille de route relationnelle prenant en compte la personnalité, la motivation et les attentes, y compris les
interactions prévues, officielles et officieuses, entre le chef de l’information et le chef de la transformation.
• Veiller à l’élaboration d’une excellente charte et de solides points d’interaction bien définis entre le bureau de gestion
de la transformation, les groupes de dirigeants et les unités fonctionnelles / fonctions, y compris la fonction du chef de
l’information. C’est en amenant les équipes interfonctionnelles à travailler en collaboration qu’il sera possible d’appliquer
de meilleures approches.

2 Coordination
• Intégrer le chef de la transformation à l’équipe de direction (permet d’éviter qu’il soit marginalisé en raison de son
affectation à une unité distincte chargée de la transformation).
• Coordonner les activités en matière d’innovation, peu importe qu’elles soient officiellement centralisées ou non.
• Déterminer la mesure dans laquelle la fonction Stratégie influe sur l’ensemble de la transformation, au lieu d’agir comme
une fonction indépendante susceptible de compliquer l’adoption des stratégies numérique et opérationnelle au sein du
bureau de gestion de la transformation

3 Évolution
• Éviter la configuration habituelle de type bureau de gestion de programme, car des problèmes surviennent quand le chef
de la transformation est traité comme un membre du personnel du siège social.
• Décider comment les rôles évolueront : le chef de l’information a tendance à se transformer en un chef de l’innovation,
tandis qu’à long terme, le chef de la transformation tend à devenir le chef de la stratégie.

4 Clarté
• Définir tôt le mandat du chef de la transformation, de façon à permettre l’atteinte complète de la cible en termes de
résultat net.
• Préciser le champ d’intervention correspondant à chaque rôle, de façon à assurer le succès de la transformation. Le
chef de la transformation et le chef de l’information doivent agir en concertation, dans un contexte où il n’y a pas de
chevauchements de rôle.

15 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

 Comme l’illustre le graphique ci-dessous, les interactions et les chevauchements de points de coordination entre le chef de la
transformation, le chef de l’information et le chef de l’innovation jouent un rôle déterminant dans la définition et l’alignement des
paliers Stratégie, Gestion et Exécution.

Chef de la Chef de
STRATÉGIE Définition des orientations et des lignes transformation l’innovation
directrices pour assurer l’alignement sur • Aide à définir la vision d’avenir du • Favorise l’instauration
les orientations stratégiques (objectif) et la point de vue du modèle d’affaires, d’une culture de l’innovation
stratégie organisationnelle à long terme, du numérique et des TI • Soutient les initiatives de
• Élabore la stratégie de l’entreprise en disruption et d’innovation
et le leadership en matière de culture et matière de processus et de données •P ermet aux plateformes
de valeurs organisationnelles. La stratégie • Transforme la gouvernance des programmes d’idéation de tirer parti
des nouvelles possibilités
transformationnelle vise à permettre l’exécution • Transforme le plan et la culture
accélérée de la stratégie organisationnelle, de gestion du changement
• Transforme la gestion
y compris les prévisions en termes de travail des risques
Comprend :
et d’activités génératrices de résultats. • Exécute la stratégie
• les contributions
transformationnelle
à la stratégie TI
Surveillance, recensement, sélection et priorisation Comprend :
GESTION des investissements, la priorité allant à la
• l’espace dédié
aux innovations Comprend :
réalisation de la vision (horizontalité) technologiques • la gestion, le séquençage et
la priorisation des initiatives
Exécution de la planification des portefeuilles • la gestion des composantes
et gérance de la réalisation globale de la opérationnelles de base de
la fonction TI
transformation (réalisation des avantages)
Comprend :
EXÉCUTION Gestion et exécution des programmes/projets
• l’exécution des projets
sélectionnés, la priorité allant à la réalisation opérationnels de la fonction TI
de la valeur associée aux initiatives (verticalité)
Chef de
Surveillance et contrôle de l’exécution et des l’information
activités des programmes et des projets, et
production de rapports à cet égard (qualité,
calendrier et budget)

En général, le chef de la transformation joue un rôle de premier plan en ce qui a trait à la stratégie transformationnelle et à la vision
d’avenir de l’organisation, ce qui favorise l’exécution accélérée de la stratégie organisationnelle, et il prend résolument ses distances
par rapport aux portefeuilles et à l’exécution des programmes.

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 16

 Les facteurs
critiques

de succès

D’expérience, nous savons que

sept facteurs de succès critiques
permettent au bureau de gestion
de la transformation de soutenir
efficacement les initiatives
transformationnelles. Ces facteurs
ont été inspirés par la participation
soutenue d’EY à la réalisation de
divers projets de transformation,
ainsi que par les questions types
que ces projets soulèvent.

17 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

1 Traçabilité Le fil conducteur qui relie l’objectif à la solution sert de guide à la prise de décision
en matière de conception. Sans une telle traçabilité, les projets de grande envergure
des objectifs cessent d’être un moyen d’atteindre une fin et finissent par devenir une fin en soi, d’où
des mises en œuvre coûteuses ne permettant pas une optimisation des avantages.

2 Clarté de la Une définition claire de l’importance de la transformation pour votre organisation

et de l’axe sur lequel portera votre attention, de même que des principes régissant
définition et les fondements de la prise de décision, assure l’alignement sur la vision et facilite la
des principes transition de la stratégie à l’exécution par le bureau de gestion de la transformation.

3 Intégration de Alignement des processus et de la capacité d’exécution organisationnels sur les

perspectives exprimées par les clients, les partenaires et les intervenants du marché.
la conception Priorité accordée à la productivité et à l’acquisition d’expérience dans des champs
de l’expérience d’intérêt distinctifs, et à la recherche de simplicité et de standardisation aux fins de
l’acquisition des capacités.

4 Intégration Établissement dès le départ d’un modèle de gouvernance pouvant être adapté aussi
bien pour de petits projets de transformation que pour des projets de transformation
du modèle de grande envergure dont l’exécution repose sur un écosystème constitué de
opérationnel ressources internes et de prestataires externes pouvant faire bénéficier l’organisation
de leurs capacités d’adaptation et de leur savoir-faire spécialisé. La compréhension
et du cadre de du type de bureau de gestion de la transformation qui convient (moteur de la
gouvernance transformation, orchestrateur ou conseiller) vous aidera à déterminer comment
obtenir les résultats attendus le plus efficacement possible.

5 Alignement des Dans les organisations où ces rôles sont assumés par des personnes distinctes,
le rôle et les responsabilités de chacun doivent être clairement définis et alignés,
rôles de chef de et des points d’intégration doivent être établis entre leurs équipes, de façon à assurer
la transformation le succès de l’exécution.

et de chef de
l’information

6 Exécution Optimisation de la méthode d’exécution aux fins de l’acquisition de capacités

novatrices, différenciées et habilitantes. Établissement d’un cadre global et d’un
par paliers modèle opérationnel d’exécution, d’adaptation des innovations et de différenciation
des solutions grâce à l’appui d’outils habilitants adaptés à l’objectif. Établissement
de plateformes technologiques stratégiques regroupant les capacités habilitantes,
de sorte qu’elles puissent être rapidement utilisées et reconfigurées pour stimuler
l’innovation et la différenciation.

7 Accent mis sur Accent mis sur les problèmes et possibilités organisationnels et sur la possibilité
d’opérer les changements requis sur le plan des ressources humaines, des processus,
les résultats des technologies et de l’information en vue de l’obtention des résultats attendus.
Réalisation d’essais et acquisition de connaissances dans le cadre du processus
d’exécution, de façon à permettre la validation et l’optimisation à petite échelle
des résultats préalablement à la mise en œuvre intégrale.

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 18

 Mobilisation en
vue du succès
Six étapes clés permettent de mobiliser un
bureau de gestion de la transformation qui soit
doté de la bonne approche pour répondre aux
besoins de l’organisation.
D’après notre expérience, l’application d’une approche descendante
dans le cadre de la définition d’une transformation en favorise
Vision et Champ Principes de
objectif d’intervention transformation
et mandat
• Vision et objectif – Quels sont les résultats attendus du projet de
transformation? Quels sont les indicateurs de succès et comment
peuvent-ils être mesurés?
• Champ d’intervention et mandat – Quelles sphères de
responsabilité doivent être associées à la transformation pour
permettre la réalisation de la vision et de l’objectif? Le champ
d’intervention du bureau de gestion de la transformation
doit‑il s’étendre à l’échelle organisationnelle ou doit-il être
centré sur des initiatives particulières? Dans quelle mesure la
gestion doit-elle être centralisée ou partagée entre différents
groupes responsables?
• Principes de transformation – Actuellement, qu’est‑ce
qui fonctionne bien et quels sont les problèmes de
dysfonctionnement? Quelles pratiques et quels actifs peuvent
être mis à contribution, et quels irritants faut-il éliminer de
toute urgence? Dans quelle mesure l’organisation est-elle prête
à prendre en charge sa transformation?
• Modèle et processus opérationnels – Votre organisation
dispose‑t-elle d’un modèle opérationnel clairement défini, qui fait
l’objet d’un consensus et qui est bien documenté? Dans quelle
mesure le bureau de gestion de la transformation est-il bien
19 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique
le succès, en commençant par la compréhension de votre vision
transformationnelle ainsi que de l’objectif, du champ d’intervention
et du mandat (le « pourquoi » et le « quoi ») du bureau de
gestion de la transformation. Une fois que la vue d’ensemble
de la transformation est convenue, le bureau de gestion de la
transformation peut concentrer son attention sur la définition du
modèle opérationnel, du cadre de gouvernance, et des rôles et
responsabilités (le « comment » et le « qui »).
Modèle Gouvernance Reddition de
opérationnel comptes et dotation
en ressources
intégré à votre organisation et quels sont les points d’intégration
requis hors de celui-ci? Quels sont les processus que le bureau de
gestion de la transformation devra mettre au point, outre ceux
existant déjà au sein de votre organisation?
• Critères et lignes directrices en matière de gouvernance –
Quel cycle de gouvernance correspond à chaque type de
transformation? Quels sont les critères de gestion des initiatives
associées à chaque type de transformation? Quels sont les
organes de direction requis aux divers paliers aux fins de
l’alignement et de l’intégration de l’équipe de leadership, de
la définition des critères et de la prise de décision en matière
d’investissements, de l’évaluation par étapes et du retour aux
activités de base?
• Reddition de comptes et dotation en ressources – Quels sont
les rôles et responsabilités clés requis dans le cadre de la
transformation? L’organisation dispose-t-elle des compétences
nécessaires pour exploiter le bureau de gestion de la
transformation, et les ressources qui y sont affectées sont-elles
suffisantes? Des mesures incitatives appropriées favorisent-elles
la participation constructive de l’ensemble des parties prenantes?
Conclusion
À l’ère de la disruption numérique, les changements sont
inévitables et se succèdent à un rythme qui va en s’accélérant.
La mesure dans laquelle votre organisation saura y répondre,
s’y adapter et se transformer fera toute la différence entre le
succès et l’échec à long terme.
La mise sur pied d’un bureau de gestion de la transformation reposant sur les composantes
de base requises — à savoir, pour commencer, une vision, un objectif et une stratégie,
de même que la prise en compte des contextes interne et externe – est essentielle. La
création d’un solide cadre de gouvernance du bureau de gestion de la transformation est
déterminante, mais le succès dépend également de la mesure dans laquelle vous saurez bien
l’exécuter et l’opérationnaliser. Le bureau de gestion de la transformation doit également
savoir comment créer, au-delà de l’équipe de base, une puissante coalition capable de
donner les orientations à l’appui de l’alignement organisationnel et de la mise en œuvre des
changements transformationnels.
Tout au long de la transformation, il importe de cultiver un sentiment d’urgence et
de maintenir les efforts requis pour expliquer le « pourquoi » et l’importance de la
transformation, de même que les motifs du changement et les grandes possibilités à
exploiter. La transformation ne doit jamais être assimilée aux activités courantes; elle doit
plutôt être hissée au rang des priorités. Une telle approche est souvent déterminée dès le
lancement du projet de transformation, mais son application doit se généraliser à mesure
que le bureau de gestion de la transformation prend son rythme de croisière.
Il importe également de définir clairement le champ d’intervention du bureau de gestion de
la transformation et les modalités de la collaboration entre les différents groupes à l’appui
de la transformation. Les programmes de transformation comportent des risques. Votre
organisation doit disposer d’un modèle clair établissant comment tous ces groupes devront
travailler en collaboration, en se prêtant une assistance mutuelle. La définition claire des
modalités de collaboration permet d’éviter la confusion, les conflits et le désalignement.
Finalement, la planification systématique et la réalisation de gains à court terme peuvent
maintenir le dynamisme. Il faut du temps pour transformer véritablement une organisation.
À défaut d’objectifs à court terme pouvant être atteints et célébrés, les troupes risquent
de se démobiliser. Sans gains à court terme, trop de parties prenantes sont portées à
abandonner et à joindre les rangs des réfractaires au changement. La célébration de gains
donne l’occasion de redynamiser les troupes et de mettre en valeur
les progrès et résultats obtenus, et de démontrer que la transformation est en cours.

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 20

Personnes-
ressources clés

Auteurs

Lance Mortlock Annie Murphy Khalid Abdul Razak

Associé, Stratégie Chef d’équipe senior, Stratégie Conseiller externe
lance.mortlock@ca.ey.com annie.murphy@ca.ey.com khalid.abdulrazak@ca.ey.com

Kiersten Ermelbauer Irina Anderson

Conseillère senior, Stratégie Chef d’équipe, Stratégie
kiersten.ermelbauer@ca.ey.com irina.anderson@ca.ey.com

Autres personnes-ressources

Dave McQueen Glenn Parkinson Trent T Tishkowski Anthony Rjeily

Leader canadien, Leader canadien, Stratégie Transformation organisationnelle Leader canadien, Numérique
Amélioration de la performance glenn.parkinson@ca.ey.com pour les Amériques anthony.rjeily@ca.ey.com
david.mcqueen@ca.ey.com trent.tishkowski@ey.com

21 | Le leadership transformationnel à l’ère du numérique

Le leadership transformationnel à l’ère du numérique | 22
EY | Certification | Fiscalité | Services transactionnels |
Services consultatifs

À propos d’EY
EY est un chef de file mondial des services de certification, services de
fiscalité, services transactionnels et services consultatifs. Les points de
vue et les services de qualité que nous offrons contribuent à renforcer
la confiance à l’égard des marchés financiers et des diverses économies
du monde. Nous formons des leaders exceptionnels, qui unissent leurs
forces pour assurer le respect de nos engagements envers toutes nos
parties prenantes. Ce faisant, nous jouons un rôle crucial en travaillant
ensemble à bâtir un monde meilleur pour nos gens, nos clients et
nos collectivités.
EY désigne l’organisation mondiale des sociétés membres
d’Ernst & Young Global Limited, lesquelles sont toutes des entités
juridiques distinctes, et peut désigner une ou plusieurs de ces sociétés
membres. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée
par garanties du Royaume-Uni, ne fournit aucun service aux clients. Pour
en savoir davantage sur notre organisation, visitez le site ey.com.
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La présente publication ne fournit que des renseignements sommaires, à jour à la date de

publication seulement et à des fins d’information générale uniquement. Elle ne doit pas être
considérée comme exhaustive et ne peut remplacer des conseils professionnels. Avant d’agir
relativement aux questions abordées, communiquez avec EY ou un autre conseiller professionnel
pour en discuter dans le cadre de votre situation personnelle. Nous déclinons toute responsabilité
à l’égard des pertes ou dommages subis à la suite de l’utilisation des renseignements contenus
dans la présente publication.

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