IMMOBILIER

D'ENTREPRISE
SYNTHÈSE DES
ATELIERS
2016
 IMMOBILIER
D'ENTREPRISE
SYNTHÈSE DES ATELIERS
2016
PRÉAMBULE
Le Cycle Immobilier d’entreprise 2015-
2016 a consisté en une série de qua-
tre événements qui ont rassemblé,
entre septembre et mars, plus d’une
centaine de décideurs immobiliers
autour des grands enjeux actuels de
la fonction.

Deux formats d’événements ont été

déployés. Un premier format Atelier a
permis à une trentaine de décideurs au
total de partager des retours d’expéri-
ences, bonnes pratiques ou erreurs
à éviter sur deux sujets sensibles et
incontournables : dans un premier
atelier, comment convaincre sa direc-
tion de mettre en place ou refondre
un SI immobilier, et dans un second,
les clés d’une concertation gagnante
avec les IRP dans le cadre d’un grand
projet immobilier. La confidentialité
des échanges et la répartition équi-
table de la parole entre un nombre
limité de participants confère à ce
type de séances une grande liberté
de ton et une approche très concrète
des problématiques soulevées. Nous
restituons dans le présent Livret une
transcription synthétique et confiden-
tialisée de ces échanges.
Le second format Conférence a
fédéré une population plus large, une
centaine de décideurs au total, autour
de débats sur deux grandes tendances
de l’immobilier d’entreprise : les
nouveaux environnements de travail
dans une première conférence,
l’accélération de l’obsolescence dans
une seconde. Chaque conférence s’est
articulée autour d’une table ronde
de quatre intervenants, sélectionnés
pour leur vision innovante et ayant
offert aux participants, sur les
deux axes évoqués, un panorama
des approches existantes et un
décryptage des évolutions à l’œuvre.
Le Livret retranscrit l’ensemble de
ces échanges.
Quatre événements, quatre comptes
rendus au total, répartis dans quatre
chapitres. Ces derniers sont intro-
duits par une double page de synthèse
des principaux enjeux du sujet ainsi
que par une interview d’un décideur
immobilier.

L’EBG tient à remercier l’ensemble

des participants aux ateliers, aux
conférences et aux interviews. Leur
ouverture au partage d’expériences a
fait émerger des enseignements con-
crets dont le présent Livret constitue
un recueil à mi-2016. Enfin, merci à
nos partenaires de BearingPoint,
IBM, Nexity, pour avoir fait vivre ce
Cycle et accueilli, animé ou éclairé
de leurs regards experts l’ensemble
des échanges.

Bonne lecture !
P.02 PRÉAMBULE P.06 CHAPITRE 1 :
COMMENT OBTENIR
UNE DÉCISION
FAVORABLE VISANT
À METTRE EN PLACE
OU REFONDRE UN SI
IMMOBILIER ?

P.08 SYNTHÈSE

P.10 ENTRETIEN
AVEC PHILIPPE
MARTIN, IBM

P.12 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER DU
18.09.2015

P.22 CHAPITRE 2 :
QUEL ENVIRONEMENT
DE TRAVAIL POUR
DEMAIN ?

P.24 SYNTHÈSE
P.26 ENTRETIEN
AVEC ISABELLE
COULOMB-SOULARD,
BPCE

P.28 COMPTE-RENDU DE
LA CONFÉRENCE
DU 23.10.2015
SOMMAIRE
P.42 CHAPITRE 3 : P.62 CHAPITRE 4 : P.80 CONCLUSION
OBSOLESCENCE PROJETS
IMMOBILIÈRE : IMMOBILIERS P.82 CONTRIBUTEURS
MENACE OU ET DIALOGUE
OPPORTUNITÉ SOCIAL
POUR LES GRANDS P.88 PARTENAIRES
UTILISATEURS ET P.64 SYNTHÈSE
INVESTISSEURS?
P.66 ENTRETIEN
P.44 SYNTHÈSE AVEC CLAUDE
CARBONNEAU,
P.46 ENTRETIEN AVEC THALES ALENIA
FRÉDÉRIC GOUPIL SPACE
DE BOUILLÉ, SNCF
IMMOBILIER P.68 COMPTE-RENDU
DE L'ATELIER
P.48 COMPTE-RENDU DE DU 24.03.2016
LA CONFÉRENCE
DU 09.02.2016
Comment obtenir
une décision
favorable visant
à mettre en place
ou refondre un SI
immobilier ?
Entre applications spécifiques, outils
bureautiques hétérogènes et solutions
globalisantes rigides, rares sont les
Directions immobilières bénéficiant de
Systèmes d’information adaptés à leurs
besoins. Un SI immobilier repensé peut-il
contribuer à la performance globale de
l’entreprise et comment en convaincre sa
Direction générale ?
1.
 UN OUTIL D'AIDE À
LA DÉCISION
L’émergence, depuis une dizaine d’années, de
solutions progicielles dédiées donne à la plu-
part des Directeurs immobiliers l’occasion de
moderniser et de rationaliser la gestion infor-
matisée des parcs et des baux. Le contexte
appelait à cette optimisation… Le rythme d’ob-
solescence des immeubles s’accélère. De fait,
la fonction immobilière, pour continuellement
déployer les moyens adaptés, doit renforcer sa
maîtrise des coûts opérationnels. Voici un pre-
mier argument auquel les Directions générales
restent rarement insensibles. Mais il ne saurait
suffire. Se doter aujourd’hui d’un SI immobilier,
c’est, plus que de minimiser ses coûts, ren-
forcer la connaissance de son patrimoine et de
ses baux et par là même, anticiper et déployer
à temps les moyens immobiliers de demain. Il
s’agit donc d’un outil d’aide à la décision dont
la valeur ajoutée se mesure sur le long terme,
au-delà de la simple dimension ROIste.
FACE AUX NOUVEAUX
USAGES…
Les cycles de vie des immeubles s’accélèrent
en effet, exerçant une nouvelle donne sur les
coûts d’exploitation ; cette accélération provient
d’évolutions techniques et technologiques
mais aussi de la nouvelle donne climatique –
qui se traduit par un ensemble de normes à
respecter et une performance énergétique à
améliorer.
Mais l’accélération des cycles provient surtout
des nouveaux usages des collaborateurs, et
de leurs exigences renforcées en termes de
qualité de vie au travail. Le rapport à l’espace
se complexifie et les situations de travail se
diversifient : en mobilité, en réunion informelle,
en open space... Dans cette perspective, un SI
dédié permet au Directeur immobilier de mieux
appréhender cette multitude d'usages et de
mettre en place les services adaptés à chaque
situation : système de réservation de salles, de
titres de transports, portails d’information…
mais aussi, ensemble de services à la personne
dépassant le cadre des besoins professionnels,

CRITÈRES DE PERFORMANCE IMMOBILIÈRE :

AU-DELÀ DE L’INDICE IPD (INVESTMENT
PROPERTY DATABANK)

Indicateurs sur le
service (IPD)
Indicateurs
économiques (IPD)

Reporting
intégré Indicateurs
Indicateurs de environnementaux
satisfaction du (IPD)
management (RH)

Indicateurs de
satisfaction des
équipes (RH)

8
Source Graphique : Nexity, « Culture utilisateurs & performance immobilières : Ateliers #1 #2 #3 », 2013
 une démarche aujourd’hui largement plébis-
citée par les collaborateurs et susceptible de
renforcer leur bien-être, leur implication et leur
sentiment d’appartenance1 (étude Ipsos-Nex-
ity 2014 – cf. données chiffrées ci-dessous).
NOUVEAU SI, NOUVELLE DI
Au vu des nouveaux besoins suscités, pour-
quoi l’adoption des SI immobiliers est-elle
encore si lente ? Dans les faits, les solutions
globalisantes de type ERP manquent de
flexibilité pour répondre à la spécificité des
besoins métiers. Certaines entreprises optent
ainsi pour l’externalisation de la gestion de
leur parc, des baux et du SI, profitant des
solutions hébergées dans le Cloud. Mais
cette solution n’est pas une panacée. Car elle
pose, et ne résout pas toujours, la question
de la maîtrise de l’information par la Direction
immobilière. Dès lors, si l’on veut conserver un
SI immobilier en interne, comment surmonter
les freins à son adoption ?
processus. Pour ce faire, La Direction im-
mobilière devra fédérer d’autres directions,
en fonction des contextes, RH, Finances,
Achats, DSI… La question de l’adoption
ou de la refonte d’un SI ne peut donc se
poser sans repenser le rôle et la place de
la Direction immobilière ; celle-ci ne saurait
plus être une fonction support, un poste de
(grandes) dépenses en marge de l’activité,
mais un véritable allié de la Direction qui
embarque un ensemble de fonctions au
service du collaborateur.
« Repenser le rôle et la
place de la Direction
immobilière »

Il convient d’opter pour une approche pro-

gressive : les données que l’on souhaite col-
lecter, les indicateurs de pilotage que l’on
souhaite suivre, tout cela doit être priorisé et
défini en premier lieu, avant d’y adosser des

LES SERVICES AUX OCCUPANTS DE PLUS EN

PLUS PLÉBISCITÉS

Bien-être Implication Appartenance

98% 86% 84%
des salariés des salariés des salariés
estiment que pensent que considèrent
les services les services que les services
favorisent permettent de renforcent
leur bien-être mieux s’investir le sentiment
dans leur travail d’appartenance
à l’entreprise

9
1. Enquête Ipsos-Nexity menée auprès de plus de 300 salariés franciliens de grandes entreprises, septembre 2014

« La Direction immobilière
devient un intégrateur de
solutions »
Au-delà des traditionnels outils de
type ERP qui constituent le socle du
SI immobilier d’IBM France, Philippe
Martin présente une vision nouvelle
de son SI comme outil de transforma-
tion de la fonction immobilière vers
une logique servicielle à forte valeur
ajoutée.
Entretien
IBM FRANCE
PHILIPPE MARTIN
Directeur Immobilier
10
COMMENT AVEZ-VOUS BÂTI VOTRE
SI IMMOBILIER ?
Comme vous le savez IBM est un grand
groupe international et les fondations de notre
SI sont donc communes à l’ensemble des
pays.Notre socle comprend trois modules.
Le premier est une aide au management
et à la gestion des espaces (Tririga), grâce
auquel je connais, par exemple, le nombre
de m2 utilisés par fonction ; cet outil permet
donc d’établir le charge-out des occupants.
Le second module (Maximo) est une solution
de gestion de workflow pour optimiser la
conduite des projets immobiliers. Enfin, une
base de données regroupe toutes les infor-
mations de baux, ce qui nous permet d’avoir
une connaissance à la fois fine et exhaustive
de l’ensemble de notre parc.
COMMENT CONNECTEZ-VOUS LE SI
FRANÇAIS AU SI GROUPE ?
Les trois outils de base que je viens de décrire
vont s’interfacer via des API dans notre real
estate information warehouse. Vous devez
bien comprendre que la fonction immobilière
est intégrée, et donc, que les choix de pro-
cess ou d’outils que nous mettons en œuvre
ont été pensés dès l’amont avec la direction
immobilière mondiale.
COMMENT SE CONNECTENT ALORS
CES SI IMMOBILIERS AVEC LES
AUTRES SI D’IBM ?
L’architecture de base des différents SI prévoit
cette connexion. De plus, le BT CIO est ga-
rant de cette bonne communication entre SI.
Plus spécifiquement, nous avons de plus en
plus recours à des communautés virtuelles
cross-fonctions pour le suivi des projets. C’est
le cas, par exemple, pour l’approbation de
nos engagements de dépense, qui suit un
workflow passant à la fois par les directions
immobilière et financière.
VOUS AVEZ ÉVOQUÉ LES TROIS
OUTILS DE BASE DE VOTRE
SI. AU-DELÀ DE CE SOCLE,
JUSQU’OÙ S’ÉTENDENT LES
FONCTIONNALITÉS DE VOTRE
SYSTÈME ?
La direction immobilière devient au fil du
temps un intégrateur de solutions. Nous
améliorons la valeur ajoutée et surtout, la
valeur d’usage de nos espaces au travers
d’applications nouvelles que nous dévelop-
pons. La gestion de cette nouvelle fonction
qui s’appuie notamment sur les outils de
l’IoT (Internet des objets connectés) et du
Data Analytics, constitue le deuxième niveau
de fonctionnalités de notre SI.
VOUS SOULEVEZ UN POINT
PLUS LARGE QUI EST LA
TRANSFORMATION DIGITALE DE
LA FONCTION IMMOBILIÈRE…
En effet, et celle-ci va complètement de pair
avec les évolutions des usages. L’utilisation
de l’espace est radicalement différente de
ce qu’elle était il y a quinze ans. Les situ-
ations de travail se diversifient : besoins
de disposer d’un desk ou bien d’un box à
un instant donné, d’organiser une réunion
plénière ou bien spontanée, avec des col-
laborateurs ou bien avec des partenaires
extérieurs, besoin de s’isoler un instant ou
de se détendre et d’échanger, etc.
VOUS AVEZ DONC DIVERSIFIÉ LES
TYPES D’ESPACES À DISPOSITION
DE L’OCCUPANT. QUE VIENNENT
APPORTER L’IOT ET L’ANALYTICS
À CETTE DÉMARCHE ?
Tout d’abord, la récolte et l’analyse de don-
nées, notamment grâce à des capteurs,
nous permettent de mieux comprendre
comment sont utilisés les espaces dans le
temps, bâtiment par bâtiment, et d’optimiser
notre gestion. Un exemple : les parkings.
Nous avons développé une application pour
en avoir une meilleure utilisation ; sans cela,
un nombre significatif des places de parking
restent en moyenne inutilisées.
Ensuite, et c’est notre priorité puisque
nous sommes orientés usage, l’IOT et
l’Analytics nous permettent de développer
de nombreux services pour le bien-être
et le confort de l’utilisateur. Réservation
instantanée de box ou plus généralement,
portails intégrés mettant à disposition du
collaborateur la bonne information au bon
moment (par exemple, un horaire de train,
temps d’attente prévu à la cafétéria, etc).
Nous imaginons continuellement de nou-
veaux services et sommes déjà entrés
dans l’ère du Cognitif en intégrant progres-
sivement des fonctionnalités prédictives.
Au-delà de la valeur d’usage, les maîtres-
mots : agilité, flexibilité, scalabilité et bien
sûr, sécurité.
COMMENT MESUREZ-VOUS LA
VALEUR AJOUTÉE DE TOUS CES
SERVICES ?
Le bien-être est un vecteur d’optimisation
mais aussi d’attractivité, car il contribue
à améliorer la perception que les sala-
riés et les visiteurs ont de l’entreprise ;
et c’est aussi une façon de reposition-
ner la direction immobilière au cœur de
l’organisation. A partir de là, ce qui nous
intéresse, c’est la satisfaction et l’utilisation
des services par les collaborateurs. Nous
en prenons la mesure d’une part du fait de
notre logique de test and learn qui nous
confronte régulièrement aux retours des
utilisateurs (notamment via notre réseau
social interne) et d’autre part par le suivi
de l’utilisation faite de nos solutions con-
nectées. Cette boucle d’amélioration est
permanente. Nous sommes moins ROI
que ROE : notre priorité, c’est le Return
of experience.
15
 Comment obtenir une
décision favorable
visant à mettre en place ou
refondre un SI immobilier ?
Compte-rendu de l’atelier du 18.09.2015

Workshop n°1
Cycle Immobilier d’entreprise
 PROGRAMME
L’objectif de cet atelier était de partager ensemble les bonnes pratiques qui
visent à convaincre DAF, DSI, Direction Générale de la valeur d’un projet SI pour
la Direction de l’immobilier et pour l’entreprise en termes :
• de ROI
• de maîtrise des leviers de performance
• d’aide à la décision en temps réel
• d’évolution de modes de travail
• de nomadisme
• de relation occupants - clients
• d’impact sur les OPEX ou les CAPEX
• de projection du parc immobilier

ANIMATEUR
• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre,
Directeur Associé Real Estate

PARTICIPANTS
• HERMES, Charlotte Ameglio-Brion, • NEXITY, Roger-Marc Gaudiot,
Directeur Adjoint Immobilier Directeur Général Adjoint de Nexity
Property Management
• IBM, Yves Baudot, Responsable
des Projets Immobiliers • GIE AXA, Elyes Karray, Group
Procurement - Program Manager
• POSTE IMMO,
Louis-Arnaud Behagel, Responsable • HSBC, Hubert Khalife, Head of
de Programmes Capital Projects
• GROUPAMA, Djamel Benazzouz, • DARTY, Emmanuel Le Roch,
Responsable Achats Moyens Directeur Immobilier
Généraux
• NEXITY, Sophie Nigron, Directrice du
• IBM, Sophie Bergmiller, Sales Développement
Representative Enterprise Asset
• IBM, Marc Perie, Real Estate &
Management
Facilities Solutions Business Executive
• CCI PARIS, Murielle Boyer, Adjointe
• MACIFIMO, Frédéric Tisné, Directeur
au Directeur Immobilier
Financier
• IBM, Marc Cerli, Senior Solutions
• UCPA, Francis Vaas, Directeur
Consultant
Immobilier
• BEARINGPOINT, Olivier Chappert,
• KLEPIERRE, Christian Vadot, DSI
Partner (IT, HR, Real Estate
Management) • FRANCE TÉLÉVISIONS, Anne-Fleur
Vignon, Responsable des Opérations
• IBM, Aurélie De Ridder, Watson IoT
Immobilières Outre-mer
Solutions Sales
• L' ORÉAL, Jean-Michel Duffieux,
Corporate Real Estate & Africa Middle
East Real Estate Director
• MACIFIMO, Najla Gasri,
Responsable Contrôle Financier et SI
13
14
 INTRODUCTION

Par Ludovic Legendre (BearingPoint)

« Les Directions immobilières ont un niveau d’informatisation très hétérogène

et une maîtrise parfois perfectible de leur connaissance patrimoniale. Il s'agit
d'une situation assez paradoxale, car si la maîtrise des coûts immobiliers passe
inévitablement par la maîtrise de l’information pour actionner les grands leviers
de performance (échéance des baux, optimisation de l’occupation, maîtrise des
charges…), le choix d’investir dans une solution immobilière est souvent un
parcours long et éprouvant pour les directeurs immobiliers.

L'immobilier représente bien souvent le deuxième ou troisième poste de

dépenses de l'entreprise, poste auquel la Direction générale demande des
efforts en termes de performance et de maîtrise des coûts. Toutefois, comment
parvenir à maîtriser les coûts sans disposer des outils adéquats ? Comment
convaincre la Direction générale d'opter pour un système d'information
immobilier ? Quels arguments convient-il d'employer ? D'ailleurs, sur quel
périmètre convient-il d'implanter ce système d'information ? Quels seront ses
objectifs ainsi que ses apports ? Quel peut être l'élément déclencheur pour
lancer un tel projet ? »

15
 Quelle utilité voyez-vous à l'adoption
d'un SI immobilier ?

YVES BAUDOT, IBM

« IBM se veut une société "globale", avec tout ce que ce terme peut
impliquer en termes de validation : nous sommes dans l'obligation de
respecter un ensemble de process clairement définis. IBM en France,
c'est une quarantaine de sites, pour environ 130 000 m². En règle
générale, force est de constater que l'immobilier est perçu comme un
poste de coûts, alors qu'il convient plutôt d'en faire un système de
valeur. Face à la problématique qui se présente à nous, nous pouvons
distinguer quatre grandes strates :

Les couches de base :

1 - Gestion et organisation : il n'est possible de contrôler que ce que
l'on parvient à mesurer.
2 - Pilotage et analytique.

Les couches de valeur :

3 - Service : il s'agit-là d'apporter de la valeur à l'utilisateur final.
4 - L'aspect cognitif / exploitation du savoir / prédictif : cette dernière
couche concerne également l'immobilier, car il faut apporter de la
valeur en collant au plus près aux besoins de chacune des Directions.

Afin de tendre progressivement vers les couches de valeur, il est

nécessaire d'avoir des fondations solides, avec les couches de base.
Ainsi, dans l'optique de repositionner la Direction de l'immobilier, il
est primordial de faire passer le message selon lequel cette dernière
s'intéresse aux grands enjeux d'avenir. Pour être en bonne place sur
ses sujets, il convient d'anticiper.

A chacun des niveaux, des leviers propres doivent être actionnés (DSI,
DRH, Directeur financier…) Il n'existe pas de recette miracle… Si on fait
le choix de travailler sur la raison, le risque est de se casser les dents
sur le qualitatif. D'où l'intérêt de recourir à d'autres ressorts : la sécurité
(plan Vigipirate…), l'hygiène, l'aspect réglementaire, etc. Par exemple,
le fait de miser sur l'ego des entreprises peut se révéler intéressant :
établir un dossier montrant que la société figure parmi les derniers de
la classe sur un aspect en particulier peut contribuer à générer de la
motivation. »

16
 EMMANUEL LE ROCH, DARTY
« Darty, c'est environ 700 000 m² pour 350 sites en France, en
Belgique et aux Pays-Bas. Nous sommes une enseigne assez
franco-française et l'un des principaux leviers actionnés aura été
la crise économique. Nous avons subi le "traumatisme" de la mise
en place de SAP en 2009/2010. Il s'agissait alors de centraliser
l'ensemble des données financières. Nous avons connu un
certain nombre de difficultés, même s'il faut reconnaître que nous
sommes parvenus à améliorer la gestion des flux de loyers, avec
l'automatisation. Notons par ailleurs une évolution du contexte,
avec l'arrivée d'un Président basé en France et ayant des cycles
de décision plus courts. Enfin, la création d'une Direction des
achats indirects a également contribué à faire bouger les lignes.

Aujourd'hui, nous nous positionnons davantage sur une logique

d'approche utilisateur. Tout d'abord, avec les tableaux Excel, il
y a le risque d'une perte de connaissance (en cas de mauvaise
manipulation ou bien en cas de départ d'un collaborateur). De
plus, nous avons la volonté de partager davantage l'information.
En effet, beaucoup d'acteurs sont susceptibles d'avoir besoin
des informations immobilières. La crise économique a renforcé
l'importance de contrôler ces dépenses, d'où la nécessité de
disposer d'informations tout à fait fiables. »

CHARLOTTE AMEGLIO-BRION, HERMES

« Nous ne disposons pas d'un système d'information immobilier,
mais d'une base de données. Je suis encore à la recherche des
éléments qui pourraient me convaincre de franchir le pas vers
le SI. Pour l'heure, je doute qu'un système puisse coller à mes
véritables besoins. Hermès évolue sur un périmètre à la fois mondial
et extrêmement diversifié, avec trois grands axes : Production /
Distribution / Tertiaire (450 000 m² environ). Nous sommes face
à une problématique à la fois utilisateur et propriétaire (Hermès
est propriétaire de l'ensemble de ses sites de production). Nous
étudions la possibilité de mettre en place une base de données
destinée à partager l'information immobilière que l'on juge
"essentielle" (surface, photos, vie du bâtiment, DOE...) Il n'est ni
possible ni souhaitable de tout placer dans une base de données.
Il s'agit donc d'identifier d'un côté les acteurs qui sont capables
de nourrir cette base, et de l'autre ceux qui sont amenés à la
consulter, le tout avec une grande facilité d'usage. Le sujet central
consiste à anticiper les marges de manœuvre de demain en cas
de ralentissement de notre croissance. Inévitablement, la Direction
de l'immobilier sera un jour ou l'autre sollicitée afin d'identifier des
pistes d'économies. A l'heure actuelle, nous ne disposons pas d'une
vision globale sur les coûts. Les marges de manœuvre sont pourtant
colossales… La priorité, c'est donc d'avoir une vision claire en vue
d'adopter un outil de gestion. »

17
 YVES BAUDOT, IBM
« Il apparaît que la notion de service à l'utilisateur est absolument
fondamentale. Afin d'intéresser la fameuse "génération Y", il nous
faudra par exemple mettre en avant les logiques de flex office et
promouvoir la méthode agile. »

Théoriquement, le SI Immobilier peut couvrir un

périmètre extrêmement large… Dès lors, comment
parvenir à convaincre la Direction générale ?

EMMANUEL LE ROCH, DARTY

« C'est la question qu'il me faut arbitrer au quotidien : quelles
sont les données que l'on souhaite gérer ? Bien évidemment,
plus nombreuses sont les données à maintenir, plus la fiabilité de
celles-ci tend à se dégrader. Au-delà de ce que l'on veut gérer, il
est donc absolument fondamental d'identifier ce que l'on est en
capacité de gérer et de maintenir ! Il apparaît difficile de croire que
plusieurs personnes peuvent appréhender une même donnée avec
une approche identique. Dès lors, nous avons une vision assez
centralisée sur cette question. Il s'agit d'identifier en amont quelles
sont les données les plus "partageables", tout en définissant un
langage commun (surface plancher vs surface de vente...). »

CHARLOTTE AMEGLIO-BRION, HERMES

« Il n'existe malheureusement pas de "logiciel miracle" qui puisse
répondre à l'ensemble des besoins. D'où la nécessité de définir ces
besoins en amont et surtout de les prioriser. »

ANNE-FLEUR VIGNON, FRANCE TÉLÉVISIONS

« La notion d'optimisation (coûts d'énergie, gestion des loyers et
des charges, etc.) a représenté le levier principal dans notre projet
de changement de système d'information. Nous essayons de
développer un logiciel avec des partenaires, mais pour l'instant
en vain… car force est de constater que nous avons placé trop
d'éléments dans la colonne "objectifs" ! »

18
 EMMANUEL LE ROCH, DARTY
« Bien entendu, les fournisseurs n'hésiteront pas à affirmer que
le système proposé peut couvrir tous vos besoins. Il s'agit d'une
illusion ! La priorité consiste donc à identifier en amont ces besoins,
en prenant bien garde à ce que soient impliqués les utilisateurs
finaux ainsi que le juridique. »

Ne risque-t-on pas de se heurter à la question du

ROI ? Quels sont vos retours d'expérience ?

YVES BAUDOT, IBM

« Le ROI représente un point de passage obligé, et sans doute ne
peut-on pas se passer d'un tel argumentaire. Pour autant, personne
n'est dupe… Il conviendra rapidement d'identifier d'autres vecteurs
ainsi que d'autres sponsors. Il s'agit de dessiner des perspectives
et de se positionner sur les grands projets d'avenir. En résumé, la
base de données ne correspond qu'à une première couche qui nous
servira de socle pour lancer les projets. Ainsi, cette question de la
mise en place de la base de données devrait être derrière nous… »

JEAN-MICHEL DUFFIEUX, L'ORÉAL

« Nous avons travaillé avec BearingPoint il y a environ cinq ans pour
mettre en place une base de données immobilière. Aujourd'hui,
nous voilà parvenus au sommet de la courbe et nous sommes à
la recherche du "Uber" de la base de données ! C’est-à-dire un
système plus flexible qui minimise les coûts opérationnels et qui
pourrait par exemple récupérer les données issues d’autres bases de
données présentes dans l’entreprise, comme par exemple celles qui
sont utilisées pour les assurances ou la Direction financière. Le ROI
n’est en effet pas facilement calculable et prévisible sur la donnée
immobilière (c'est ce que l'on appelle de la "blue money"). Il s'agit en
effet d'un passage indispensable car on ne peut traiter que les sujets
sur lesquels on a des informations solides et les indicateurs clés,
mais la prise de décision passe inévitablement par d’autres leviers. »

EMMANUEL LE ROCH, DARTY

« La notion de ROI n'a d'intérêt que si l'on peut le mesurer avec deux
ou trois années de recul. J'ai plutôt souhaité me positionner sur la
dimension qualitative, que sur la dimension "risque". »
19
20
 CONCLUSION
Par Olivier Chappert (BearingPoint)
« Il apparaît que le système d'information immobilier n'est pas une fin en
soi. Il correspond simplement à un support destiné à faire de la Direction de
l'immobilier un véritable contributeur en termes de valeur pour l'entreprise
(pilotage des coûts, services aux occupants dans une logique d'anticipation…).
Les acteurs sont aujourd'hui confrontés à un risque de non-maîtrise des
informations et à un risque de non-partage. Le tout dans un contexte de relative
méfiance vis-à-vis des solutions globalisantes telles SAP. La notion de ROI
ne correspond pas à un argument imparable pour convaincre les Directions
générales… Il est préférable d'actionner les leviers qualitatifs (optimisation côté
utilisateur, développement durable...). Au final, un tel projet doit s'ancrer dans
une logique de stratégie d'entreprise, en embarquant un certain nombre d'alliés
(la Fonction Achats, la DSI, la DRH...).

La vraie richesse, ce sont les données. D'où l'importance de se focaliser

sur l'identification d'une poignée d'indicateurs clés, tout en faisant preuve
de réalisme sur la priorisation des périmètres. Enfin, nous notons qu'avec
l'avènement du SaaS et du Cloud, l'outsourcing devient une tendance de fond. »

21
Quel environnement
de travail pour
demain ?
La transformation des modes de travail,
la multiplication des outils digitaux et
l'accentuation de la mobilité des salariés
conduisent les entreprises à repenser
leurs espaces. Ces derniers doivent
désormais faciliter le travail connecté,
collaboratif et mobile, reflétant ainsi
la mue digitale et la modernité des
entreprises. Il s'agit donc d'un enjeu clé
pour la performance des organisations
mais aussi pour leur image et leur
attractivité vis-à-vis des nouvelles
générations de salariés. Un nouveau
rôle se dessine ainsi pour les directions
immobilières.
2.

TÉLÉTRAVAIL ET
FLEX OFFICE : ÉTAT
DES LIEUX
Le télétravail constitue sans doute le nouveau
mode d’organisation le plus plébiscité. 71%
des cadres français l’approuvent et 6 salariés
sur 10 aimeraient y avoir recours1. La pro-
portion de salariés disposant d’un contrat de
télétravail serait passée de 5% 2 en 2009 à 15%
en 20152 . Un taux qui reste sans doute sous-
évalué. Car dans la plupart des entreprises, le
travail à distance s’apparente en réalité à du «
télétravail gris », ne relevant d’aucune contrac-
tualisation. Selon le cabinet LBMG Worklabs,
les deux tiers du temps travaillé à distance le
seraient en dehors de tout accord contrac-
tuel dédié 3. Quoi qu’il en soit, les Directions
immobilières doivent prendre acte des beso-
ins spécifiques de ces salariés toujours plus
nomades : nécessité de rester connectés en
permanence, capacité voire aspiration à tra-
vailler dans des environnements informels,
recherche sur site d’espaces de rencontre et
d’échange plutôt que d’isolement…
RÉPARTITION DES TYPES DE
BUREAUX EN ENTREPRISE
Bureau fermé individuel
Bureau fermé collectif
11%
Espace collectif ouvert
18%
5%
Sans bureau attribué
9%
1. Baromètre #télétravail 2015, ZeVillage.net
2. D’après Daniel Ollivier. Source : Le Figaro Economie.
3. Source : Anact.fr
24 4. Étude Paris workplace 2015 menée sur un échantillon de 1 000 cadres représentatifs de l’ensemble des cadres franciliens
Le pendant du télétravail, c’est le flex office.
Mais son déploiement fait émerger de nou-
velles problématiques. Il implique d’abord de
faire fonctionner un système dynamique sur la
base d’informations en temps réel. Chaque uti-
lisateur doit être informé des espaces, bureaux
ou salles de réunion disponibles correspon-
dant le mieux à son besoin. Une occasion
d’ailleurs pour les Directeurs immobiliers d’op-
timiser l’occupation des surfaces et donc leurs
coûts. Deuxième problématique découlant du
flex office, la « ré-humanisation » de l’espace
de travail. Si les moins de 40 ans sont moins
demandeurs d’espaces individuels (seuls 13%
pensent qu’il s’agit de quelque chose de « très
important », soit trois fois moins que les plus
de 50 ans), ils attendent des bureaux qu’ils
soient des lieux de vie sociale. À cet égard, la
présence de lieux de convivialité est appréciée
(elle est même « primordiale » pour 58% des
moins de 30 ans)4, mais d’autres solutions,
adaptées à chaque organisation, restent
à imaginer… Ainsi la Direction Immobilière
devient un acteur central de la stratégie et de
la culture de son entreprise.
71% 90%
des cadres des salariés y
français ayant recours en
approuvent sont satisfaits
le télétravail
40%
34%
41%
33%
2011
2015
 LES ESPACES
DYNAMIQUES,
RÉPONSE AUX
MUTATIONS EN COURS ?
Le cadre spatio-temporel du lieu de travail est
bouleversé par les nouveaux outils digitaux.
C’est l’équilibre entre vie privée et vie pro-
fessionnelle qui s’en trouve repensé, moins
dichotomique. Le travail s’invite au domicile
et sur les appareils mobiles que l’on emmène
partout avec soi. À l’inverse, les locaux d’entre-
prises sont l’occasion de retisser les liens entre
collaborateurs et doivent favoriser la convivialité
et le bien-être.
Dans ce contexte où la généralisation de la
mobilité connectée bouscule les limites des
temps et des espaces de travail, les bureaux
ne sont plus des lieux statiques. Lors du
réaménagement de son siège parisien il y a
quelques années, Accenture citait quatre lev-
iers à activer pour répondre efficacement à
des modes de travail alors émergents : flexi-
bilité, collaboration, mobilité et innovation
technologique. Ces piliers reposent sur le con-
stat que les collaborateurs passent aujourd’hui
la moitié de leur temps hors de leur poste de
travail et sont le plus souvent amenés à travail-
ler en mode projets. Ce dont ces équipes ont
besoin, ce n’est plus d’une somme de bureaux
individuels mais d’un « territoire d’équipe »5 ,
dynamique et modulable car destiné à évoluer
en fonction des besoins de chaque projet.
L’environnement de travail de demain sera
un levier incontournable de la stratégie, de la
performance et de l’image de l’entreprise. Il
révèlera que l’immobilier n’est pas seulement
une charge mais peut aussi être un investisse-
ment… Au service de la productivité (la qualité
d’un immeuble permettrait notamment une
baisse de l’absentéisme de 10 à 15%, selon
des travaux de recherche réalisés à l’univer-
sité de Berkeley ) 6… Au service de l’image de
l’entreprise (le taux de satisfaction du télétravail
atteint par exemple chez les salariés les 90%)7 .
De quoi attirer de nouveaux jeunes talents à la
recherche de ces modes de fonctionnement.
Dans une économie de services où le capital
humain est le premier facteur différentiant, ce
nouveau rôle de la Direction immobilière de
soutenir une stratégie d’image et de produc-
tivité trouve toute sa portée.

DIRIEZ-VOUS QUE L’ESPACE DE TRAVAIL (AMÉNAGEMENT

DES BUREAUX ET DES LOCAUX) A UN IMPACT SUR :
Sous-total
IMPORTANT

Votre bien-être 5% 52% 42% 94%

1%

Votre efficacité 7% 55% 37% 92%

1%

Votre motivation 9% 54% 34% 88%

1% 2% Ne se prononce pas

Votre santé physique 10% 51% 36% 87% Pas du tout important
1% 2%
Plutôt pas important
La qualité de votre relation
15% 52% 29% 81%
avec vos collègues Plutôt important
1% 3%

La qualité de votre relation Très important

4% 19% 51% 25% 76%
avec vos managers
1%

5. Jean-Christophe Boucheix, Directeur Immobilier et des Opérations Accenture - Propos recueillis par l’Observatoire Actinéo, 2013, actineo.fr
6. Estimation de Roland Berger rapportée dans une étude commandée par la Société Foncière Lyonnaise (SFL) en association avec Paris
Développement, la Direction du Développement Économique de la Ville de Paris – Société Quartier Libre - 2013
7. Étude SFL et Paris Développement - Cf. Supra
Source Graphiques : Baromètre Actineo / CSA « Quelle vie au bureau en 2015 ? », novembre 2015. Étude menée auprès de 1204 actifs des 25
secteurs privé et public travaillant dans un bureau, issus d’un échantillon représentatif de la population active française.

« Nous apportons une
réponse aux problèmes
par l’espace »
Isabelle Coulomb-Soulard nous livre son
témoignage sur son rôle au sein de la
Direction immobilière pour conjuguer les
approches classiques d’aménagement
de l’espace chères à son secteur avec
de nouveaux concepts facilitant le travail
connecté, mobile et collaboratif.
Entretien
BPCE
ISABELLE COULOMB-SOULARD
Responsable Optimisation et
Aménagement des espaces
26
QUEL EST LE RÔLE DE LA
DIRECTION IMMOBILIÈRE DANS
L’ORGANISATION DES ESPACES
DE TRAVAIL CHEZ BPCE ?
L’aménagement dans un nouvel im-
meuble de bureaux commence par une
charte d’aménagement qui est établie
en fonction des caractéristiques de l’im-
meuble, du statut des collaborateurs,
du mobilier. Cette charte est élaborée
en concertation avec la Direction immo-
bilière, les Ressources humaines et les
Instances du personnel. La Direction
immobilière veille à son respect dans
les nouveaux aménagements et est
force de proposition pour son évolution.
Concernant le site d’Avant Seine (siège
de Groupe BPCE), il faut reconnaître que
la charte, établie en 2005, a vocation à
évoluer, notamment parce que le mobilier
évolue, ainsi que les façons de travailler
(connexions à distance, nomadisme).
POUVEZ-VOUS NOUS EN DIRE UN
PEU PLUS SUR LA FAÇON DONT
VOUS ADAPTEZ L’ESPACE À CES
NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL ?
Les choses évoluent encore très progres-
sivement. Les besoins des Directions
métiers en termes de réaménagement
sont ambivalents. Les espaces doivent
être plus fluides, plus collaboratifs mais
en même temps, l’absence d’espace
individuel continue de choquer les es-
prits. De la même façon, les Directions
demandent de plus en plus d’espaces
collaboratifs informels, ouverts et bien
connectés, mais elles souhaitent aussi
du calme à leur poste de travail et de
la confidentialité pour les réunions. Le
rôle des Directions immobilières, c’est
d’imaginer des compromis. On a, par
exemple, conçu des bureaux cloisonnés,
pour le calme et la confidentialité, mais
vitrés, pour la transparence et l’ouverture.
C’est un premier pas.
POUVEZ-VOUS NOUS
DÉCRIRE LES DERNIÈRES
INNOVATIONS EN TERMES
D’ORGANISATION DES
ESPACES CHEZ BPCE ?
L’innovation récente la plus marquante,
c’est l’aménagement du hall d’accueil
du siège de Groupe BPCE. Nous avons
profité de la disposition en deux parties
du hall de cet immeuble pour aménager
d’un côté un espace d’accueil central
ouvert avec des hôtesses qui vont au-
devant des visiteurs, et de l’autre, une
cafétéria donnant sur des jardins avec
des espaces de rencontres autour d’un
mobilier coloré et varié ; dans le secteur
de la banque, c’est une approche très
novatrice et très remarquée (lauréat du
Trophée Arseg 2014). Concernant les bu-
reaux, moins d’innovation : ni télétravail ni
espace de travail partagé. On s’approche
toutefois des pratiques du flex office,
mais en complément des espaces clas-
siques : de nouveaux espaces de réunion
allient la convivialité et la fonctionnalité,
avec un mobilier moins conventionnel :
table basse et sièges confortables, table
haute pour se réunir debout.
COMMENT LA DIRECTION
IMMOBILIÈRE PEUT-ELLE
FAVORISER L’ADOPTION DE CES
ENVIRONNEMENTS DE TRAVAIL
INNOVANTS ?
La réorganisation de l’environnement de
travail n’est pas quelque chose que l’on
peut imposer. Les salariés doivent en voir
le sens et l’intérêt. Les collaborateurs les
plus demandeurs d’espaces informels,
de nouvelles façons de travailler sont
souvent les plus jeunes, ainsi que les
salariés mobiles, ceux qui ont un œil sur
l’extérieur, notamment sur les startups.
La Direction immobilière doit être force
de proposition pour apporter des solu-
tions par l’espace à leurs demandes.
Ce sont les besoins fonctionnels qui
doivent se traduire dans l’espace, pas
l’inverse. Chez Groupe BPCE, nous
avons la chance d’avoir des relations
assez fluides avec les Directions métier.
Cela facilite les choses.
31
 Quel environnement de
travail pour demain ?
Compte-rendu de la conférence du 23.10.2015

Workshop n°2
Cycle Immobilier d’entreprise
 PROGRAMME
La transformation des modes de travail, la multiplication
des outils digitaux et l'accentuation de la mobilité des
salariés conduisent nombre d'entreprises à repenser
leurs espaces de travail. Ces derniers doivent désormais
faciliter et optimiser le travail connecté, collaboratif
et mobile et refléter la mue digitale et la modernité
des entreprises. Il s'agit donc d'un enjeu clé pour
la performance des organisations, mais aussi pour
leur image et leur attractivité vis-à-vis des nouvelles
générations de salariés. Or, la conception de ces
nouveaux lieux implique sans doute plus de créativité, de
personnalisation et de flexibilité qu'auparavant :

• Télétravail, Digital, flex office … quelles options, quel

dialogue social ?
• Quels impacts de la « révolution digitale » pour
l’immobilier ?
• Les espaces dynamiques, une réponse aux mutations en
cours ?
• Enjeux, pistes et réalisation, risques et facteurs clés de
succès …

ANIMATEURS
• NEXITY, Anne Mollet, Directeur Développement Durable
et Marketing Stratégique
• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé,
Real Estate

INTERVENANTS
• GOOGLE FRANCE, Sophie-Jeanne Hales-Le-Menestrel,
Directeur Immobilier et Services Généraux
• SANOFI, Florence Peronnau, Directeur Immobilier Groupe
• SNCF GARES & CONNEXIONS, Didier Caramello,
Directeur de Projets

29
 PRÉSENTATION
DES INTERVENANTS

30
FLORENCE PERONNAU
SANOFI
« Sanofi est une entreprise pharmaceutique
née en 1973, dans le cadre de la
diversification des activités d'Elf.
Aujourd'hui, Sanofi rassemble 110 000
collaborateurs dans 110 pays autour de
cinq activités principales : pharmacie,
diabète et cardiovasculaire, maladies
rares, vaccins humains et santé animale.
Le chiffre d'affaires était de 34 milliards
d'euros en 2014. Le patrimoine accueille
des activités assez différenciées : usines,
centres de recherche, entrepôts, centres
de distribution logistique et bureaux... Côté
bureaux, nous avons réalisé deux types de
sites emblématiques : d'un côté, le siège
social mondial du groupe situé à Paris et,
de l'autre, les deux campus qui viennent
d'être livrés à Gentilly et à Lyon-Gerland.
La Direction immobilière a été construite
en 2006 et rassemble aujourd'hui 18
collaborateurs autour de quatre grands
pôles et métiers : transactions (asset
management et lease management),
projects management, stratégie FM et
analyse de la performance. »
DIDIER CARAMELLO
SNCF GARES & CONNEXIONS
« Gares & Connexions est une branche qui
fait partie de SNCF Mobilité. Le business
se décompose en deux parties : d'un côté
le lien avec les transporteurs et, de l'autre,
la location des espaces dans les gares
(300 millions d'euros de chiffre d'affaires
par an pour cette partie dérégulée). Dix
millions de personnes passent chaque jour
dans nos gares. Je peux citer l'exemple
emblématique de la gare Saint-Lazare,
récemment rénovée. Le siège de Gares
& Connexions, qui correspond au site
des anciennes usines Panhard, abrite
aujourd'hui 1 300 collaborateurs. »
SOPHIE-JEANNE
HALES-LE-MENESTREL
GOOGLE FRANCE
« Créé en 1998 par deux ingénieurs de
Stanford, Google n'est aujourd'hui pas
uniquement un moteur de recherche.
La société est propriétaire de son
immeuble à Paris, qui est un hôtel
particulier situé rue de Londres rénové
en 2011 et livré en 2012 (700 postes en
open space, seulement trois bureaux
fermés). La stratégie immobilière est
basée à Londres et je reporte aux États-
Unis. Google, c'est 600 immeubles
répartis dans une cinquantaine de pays.
Chaque jour, émergent des projets de
rénovation. Par exemple, aux États-Unis,
la superficie du Montain View est en
train de se développer, avec 90 000 m²
supplémentaires. »
31
32
 INTRODUCTION

Par Anne Mollet (Nexity) et Ludovic Legendre (BearingPoint)

« La question de l'environnement de travail est passionnante, d'autant que nos

trois intervenants ont emprunté des chemins assez différents pour mener à
bien leurs projets. Les utilisateurs se montrent de plus en plus exigeants, ils ne
recherchent plus de simples espaces de bureaux, mais des lieux de vie, des
lieux de travail collaboratifs, des lieux témoignant de la singularité de la société.
Dorénavant, les notions de bien-être et de performance sont étroitement liées ;
l'environnement de travail participe largement à cette exigence de bien-être.

Les études montrent que dans un immeuble de bureaux, à un instant T, 50 à

60% des postes sont inoccupés. Se posent donc des questions relatives à
l'optimisation de l'espace, avec en parallèle des réflexions à mener autour de
l'appétence grandissante des collaborateurs pour le télétravail. Lorsqu'on les
interroge sur l'attractivité des entreprises, force est de constater que les jeunes
générations de cadres affirment leur intérêt pour un environnement de travail
qui ressemble plus à une startup californienne qu'au modèle traditionnel. Les
collaborateurs se montrent également de plus en plus friands de services. »

33
 Quelle feuille de route vous a été donnée
au départ ? Quels étaient les enjeux
transmis par la Direction générale ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« La règle, c'est de permettre à tous les collaborateurs d'évoluer en
open space ; aucun bureau ne doit être fermé. Les espaces collaboratifs
s'inscrivent dans la culture de l'entreprise, avec des notions de partage et
d'échange au service de la créativité. Des « mini cuisines » sont placées
à moins de 30 mètres de chacun des employés : en effet, les études
montrent que les discussions qui se déroulent devant une machine à café
sont plus créatives. Il s'agit de travailler dans une situation de flexibilité, et
ce en toute circonstance : station debout, assis, jardin, hamac... »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Partage et créativité sont pour nous aussi des maîtres-mots. Notre
ambition consiste avant tout à faire travailler ensemble des gens qui
n'en ont pas forcément l'habitude... Il y a une volonté de briser les
silos. C'est ce qui a été fait au siège parisien, mais également dans
les campus : suppression du bureau fixe au profit d'un espace de
travail collectif. Ce sont les notions de liberté et de responsabilisation
de l'individu dans le choix de ses espaces de travail pour atteindre
les objectifs fixés qui ont guidé notre projet (allant parfois à l'encontre
d'un certain type de management). Les lieux de rencontre, la
perméabilité des espaces publics/privés, sont des facteurs créateurs
de valeur et d’innovation. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Le design va façonner le monde de demain », c'est ce que nous
a toujours affirmé notre directeur général. Il s'est agi de rapprocher
de plus en plus le monde extérieur de notre branche Mobilité. Le
site a donc été façonné autour de trois espaces structurants : un
auditorium, un espace incubateur pour les startups partenaires (une
trentaine de postes) et un « design lab » (espace de co-working
dédié à la création). Ces trois espaces sont placés au rez-de-
chaussée du bâtiment, ce qui témoigne bien de leur importance à
nos yeux. N'importe quel collaborateur qui passe devant l’auditorium
peut librement assister aux conférences et peut ainsi satisfaire sa
curiosité. De même, faire venir le monde des startups auprès de
nous est un moyen de faire progresser la branche. Encore une fois,
dix millions de personnes passent quotidiennement par nos gares,
d'où cette nécessité de s'ouvrir au monde extérieur. »

34
 Certains espaces collaboratifs fonctionnent-ils
mieux que d'autres ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Nous avons ouvert l'an passé un studio dédié aux productions
YouTube. Il accueille chaque jour une population très hétérogène. De
plus, notre institut culturel rassemble lui aussi un public très varié. Au final,
les échanges se font autant vers l'extérieur, qu'entre les collaborateurs
eux-mêmes. »

Quelles sont les gammes d'espaces que

vous avez mis en œuvre ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Nous avons souhaité prendre pour base l'espace collaboratif, qu'il soit
formel ou informel. Nous avons également pris conscience qu'il fallait
mettre à disposition des espaces individuels (exemple d'un espace mobile
au format cabine téléphonique, ou encore de la « visio box ») permettant
aux collaborateurs d'être isolés du bruit extérieur. En revanche, je reconnais
que nous avons été assez peu pertinents sur les espaces de 20-30
personnes ; ces salles de réunion ont été assez mal jugées de notre part. »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« En 2012 a été mise en place une charte des espaces de travail,
autour de la notion de « cluster » (groupe de travail de 20 à 50
personnes). Au siège de la rue de La Boétie, les bureaux sont
attribués, mais à Val de Bièvre (Gentilly), l'espace a été totalement
repensé : le comité de pilotage a validé l’idée de ne plus attribuer les
postes de travail au profit d’une meilleure allocation de l’espace au
poste de travail et aux espaces collaboratifs, permettant une plus
grande agilité et une meilleure interaction entre fonctions et métiers.
Des espaces de travail informels et de détente ont également été mis
à disposition de tous les collaborateurs. »

35
 On parle beaucoup d'hybridation des lieux.
Quelles sont selon vous les clés du succès
sur ce point ?

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« La notion de réversibilité des espaces était primordiale. Nous avons
également insisté sur l'importance des lieux de rencontre (pas uniquement
dans les community centers). De la part des utilisateurs, un certain
délai d'appropriation aura été nécessaire sur ce point. Dorénavant,
tous les collaborateurs investissent librement ces lieux. Après deux ans
d'expérience, ceux qui étaient à l'origine les plus réticents ne voudraient
revenir en arrière pour rien au monde. Ce qui a été perdu en termes
d'espaces privatifs a été gagné au plan des espaces dédiés au travail
en équipe. La notion de « zéro papier » a toujours suscité une certaine
crainte, il s'est donc agi de rassurer les populations en mettant en place
une armoire par personne et un casier pour les affaires personnelles et
développer les bonnes pratiques permettant de moins imprimer. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« L'espace cafétéria est constamment occupé par des réunions,
du matin au soir, de par le manque de place. Nous avons la volonté
de promouvoir d'autres formats de réunions. En raison de la culture
de l'entreprise, 100% des collaborateurs conservent un poste
personnel. Nous tenons pour autant à mettre en place le maximum
d'espaces collaboratifs. Les mentalités évoluent progressivement,
en faisant la promotion de nouvelles géographies de travail.
L'objectif est que les gens se sentent bien sur leur lieu de travail. La
disparition de la fameuse « photo de famille » posée sur le bureau
n'est aucunement une fin en soi. Mais cette question doit également
être analysée à l'aune de la dimension générationnelle. Lorsque la
nouvelle génération va arriver dans nos entreprises, il sera impossible
de la faire asseoir toute la journée derrière un bureau ! »

36
 Question de la salle : Pourquoi tenir absolument
à ce que les gens se rendent tous les jours dans
les mêmes locaux ? En France, raisonne-t-on
forcément en termes de poste de travail basé dans
un bâtiment donné ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Le travail en groupe fait partie de la culture de l'entreprise, contrairement
au travail à la maison. Pour nous, le fait d'échanger les idées implique
forcément que les collaborateurs se trouvent physiquement dans les
mêmes locaux. Au sein de Google, il y a énormément de mobilité d'un
pays à l'autre : les badges permettant d'accéder à l'immeuble parisien
fonctionnent dans tous les bureaux Google du monde. En permanence,
des collaborateurs de Google du monde entier travaillent dans nos locaux
parisiens. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Nous étudions la possibilité de fournir aux entreprises un service
nouveau : il s’agirait de leur permettre de faire travailler leurs
collaborateurs dans des espaces aménagés dans les gares (pas
plus de deux jours par semaine). De plus en plus, la question du
temps de transport devient un facteur de stress pour un certain
nombre d'actifs, notamment en région parisienne. »

Quelle est votre position sur le télétravail ?

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Notre approche peut paraître paradoxale pour une entreprise totalement
digitalisée, mais il n'y a chez nous pas de télétravail. Il s’agit d'être
ensemble afin de partager nos points de vue. »

37
FLORENCE PERONNAU, SANOFI
« Les accords de télétravail (jusqu'à deux jours par semaine) datent de
2011 et ont connu une difficile mise en place. Au cours de la première
année, il y a eu bien peu d'adhérents. Aujourd'hui, cela concerne environ
4000 collaborateurs en France. Clairement, le télétravail n'est pas une
mode, mais correspond au début d'un processus qui va bouleverser le
monde du travail dans les années à venir. Il y a un vrai risque lorsque le
télétravail se déploie cinq jours par semaine. En revanche, offrir une journée
de télétravail à ceux qui le souhaitent ou qui en ont besoin est une bonne
chose, cela va dans le sens de la flexibilité et de la responsabilisation de
chacun. »

Comment le digital est-il intégré dans

l'environnement de travail ?

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Notre siège est en train d'être totalement couvert en Wi-Fi,
comme c'est d'ailleurs le cas dans toutes nos gares. Plus de 1500
techniciens travaillent sur la maintenance dans les gares. Nous
étudions la possibilité d'équiper ces populations de smartphones
qui leur permettraient de mieux gérer leurs interventions. Les acteurs
sont globalement très demandeurs d'outils digitaux. »

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Le digital est partout chez Google ! Tous les employés sont en quelque
sorte des « cobayes » chargés de tester au quotidien les dispositifs qui
seront bientôt mis sur le marché. Ainsi, nous sommes sans cesse équipés
d'outils nouveaux et d'applications nouvelles. Au sein de l'environnement
de travail, les écrans sont nombreux, le smartphone est indispensable et la
vidéoconférence peut se faire n'importe où... »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Le digital a étroitement accompagné le projet, avec l'ambition
d'atteindre une plus grande flexibilité, une plus grande fluidité et
une meilleure transparence. Le pilier RH et le pilier informatique ont
joué un rôle fondamental. Le téléphone fixe a été supprimé et les
échanges ne passent plus par les boîtes mail. »

38
 Quels ont été vos sponsors dans la conduite de ces
projets de transformation ?

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Nous avons eu un sponsor important dès 2012, en la personne
du directeur général. Il s'était montré soucieux face au culte
du secret qui semblait régner chez Sanofi, face à une certaine
difficulté à communiquer. La Direction générale a donc porté ce
projet avec l'objectif de gagner en performance dans un monde
de plus en plus compétitif. Ensuite, l'immobilier a porté ces projets
d'innovation et de travail collaboratif, en ayant sans cesse à l'esprit
la nécessité de s'ouvrir vers le monde extérieur. Aujourd'hui, tous
les acteurs se sont véritablement approprié le projet. »

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« Clairement, sans l'appui du directeur général, ce projet n'aurait
pas pu être mené à bien. Avoir avec lui des contacts très
réguliers à travers des reportings hebdomadaires et totalement
transparents permet de progresser rapidement. »

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« L'équipe « Real Estate Workplace Services » (REWS) dont je fais partie
est en quelque sorte un fournisseur interne vis-à-vis des occupants des
bureaux. Nous proposons très régulièrement des formulaires internes
destinés à faire des enquêtes sur, par exemple, les choix de décoration.
Globalement, l'immeuble parisien a été choisi pour son positionnement
en centre-ville lui permettant d’être aisément accessible en transport
en commun ou à bicyclette. De plus, il y a un lien fort avec notre institut
culturel : l'immeuble devait symboliser la culture française, nous avons
donc opté pour un bâtiment typiquement haussmannien représentatif du
développement historique de Paris. »

39
 En conclusion, quelles sont selon vous les
clés du succès pour réussir un tel projet ?

DIDIER CARAMELLO, SNCF GARES & CONNEXIONS

« J'insiste sur l'importance du sponsorship : il y a la nécessité que
ce projet soit un projet d'entreprise. Il convient également d'être
constamment à l'écoute des utilisateurs, même pour les plus petits
détails du quotidien. Ce projet ne doit pas être perçu comme une
idée des cadres supérieurs. »

FLORENCE PERONNAU, SANOFI

« Au-delà de ce qui vient d'être dit et que j'approuve, il est important
de faire preuve de sincérité. Pour porter convenablement ce projet,
il faut soi-même être pleinement convaincu dès le départ afin de
résister aux différents obstacles. Il convient également d'avoir une
vision à long terme : ce projet ne cède pas à la mode du bien-être,
mais se déploie dans l'avenir. Il ne faut surtout pas arrêter sa vision à
la livraison du projet ! »

SOPHIE-JEANNE HALES-LE-MENESTREL, GOOGLE FRANCE

« Il faut être honnête et humain. La communication est une notion
extrêmement importante. Enfin, il est précieux de se tourner vers les
assistantes, dont les très bonnes idées ont malheureusement tendance à
être mises de côté. »

40
41
 Obsolescence
immobilière : menace
ou opportunité pour
les grands utilisateurs
et investisseurs ?

Les mutations des villes, la digitalisation

des modes et des espaces de travail, la
pression climatique, tous ces facteurs
bouleversent la valeur des actifs
immobiliers et à la clé, ont concouru à
raccourcir les cycles de vie des immeubles.
Cette nouvelle donne implique un dialogue
renouvelé entre exploitants, utilisateurs et
propriétaires pour optimiser l’usage des
bâtiments et avec, leur valorisation.
3.
 La première question relative à l’obsolescence

22%
immobilière est celle de sa définition et de sa
mesure. Localisation, technicité, usage… Il n’y
a pas une mais des obsolescences. Et au-delà
La proportion de l’observation des taux de vacance, le suivi des
d’immeubles obsolescences requiert une vision prospective
des mutations réglementaires, technologiques,
vacants depuis plus sociales, environnementales… De nouvelles
de 4 ans en Ile-de- contraintes en perspective, mais aussi, des oppor-
France tunités d’inscrire un peu plus l’immobilier dans une
logique de services à haute valeur ajoutée.
(contre 18% en 2012)4

FACE À DES VILLES

EN MOUVEMENT
Les villes changent de visage. Si le renouvellement

43%
a toujours fait partie de leur ADN, de nouveaux
facteurs s’ajoutent depuis peu à l’équation. En
premier lieu, une volonté politique de plus en plus
des décideurs marquée de favoriser la mixité sociale et urbaine,
immobiliers mouvement susceptible d’accélérer l’obsoles-
cence de localisation. L’accessibilité d’un site, la
utilisent leur valeur foncière et l’attractivité commerciale d’un
immeuble comme quartier sont autant de facteurs variant plus rapi-
un atout pour les dement. Ils amènent les décideurs immobiliers,
tout en considérant la technicité et l’usage des
nouveaux talents bâtiments, à réaliser des arbitrages : déménager
ou réaménager pour les utilisateurs, rénover ou
reconvertir pour les exploitants. Des arbitrages à
réaliser à la lumière de contraintes réglementaires,

CERTIFICATIONS ENVIRONNEMENTALES PAR

TYPE DE TRAVAUX (BUREAUX)

BREEAM
davantage recherché
pour les opérations de
rénovation

Constructions neuves Rénovations

3%
2% 5%
HQE

32% BREEAM
93% 65%
LEED

44 4. Source : Observatoire Régional de l’Immobilier d’Entreprise en Ile-de-France, 2015

Source Graphique: Baromètre de la Certification Environnementale, Éditions 2015, © Green Soluce
 des PLU révisés pouvant par exemple renchérir
le coût d’opportunité de projets de restruc-
turation. Autant de situations qui, selon les
alternatives offertes et les choix effectifs, peu-
vent constituer une opportunité comme une
menace pour les exploitants ou les utilisateurs.
À LA RECHERCHE DE LA
PERFORMANCE…
Le cadre réglementaire exerce une pression
toute particulière sur les obsolescences d’usage
et technique. À ce titre, les exigences liées à la
notion de développement durable constituent
de lourds défis techniques pour des patrimoines
immobiliers qui sont souvent le fruit d’héritages
aux contraintes spécifiques : la profondeur des
trames et la présence d’amiante des immeu-
bles des années 1970, la légèreté des structures
haussmanniennes ou les difficultés de sécurisa-
tion des bâtiments IGH1… Mais il découle aussi
de ces contraintes des opportunités de création
de valeur : proposer ou bénéficier de bâtiments
plus performants, en termes de consommation
énergétique et plus généralement, en termes
d’usage. Cette dernière logique s’inscrit dans la
perspective d’un immobilier tertiaire proche d’un
bien de consommation, ou plutôt, d’un service à
haute valeur ajoutée pour les occupants.
DÉLAI DE COMMERCIALISATION
DES BUREAUX FRANCILIENS
Seconde main en état d’usage
Seconde main rénové
Neuf
1. « Quelles nouvelles chances pour les immeubles obsolètes ? », débat animé par François Leroy, Immobilier & Services, Salon de
l’Immobilier d’Entreprise (SIMI), décembre 2013
2. Enquête User Insight 2015 « Les principales préoccupations des décideurs immobiliers en 2016 » – BNP Paribas Real Estate et Ipsos
3. Frédéric Goupil de Bouillé, Directeur de l’Immobilier et des Services Généraux SNCF, conférence EBG
Source Graphique : Laurent Castellani, KEOPS, Salon de l’Immobilier d’Entreprise (SIMI), décembre 2013
… AU SERVICE DES
OCCUPANTS
Cependant les plus lourdes exigences de remise
à niveau des bâtiments ne proviennent le plus
souvent pas de la réglementation mais plutôt
des utilisateurs eux-mêmes. Les capacités de
connectivité, sans cesse amenées à évoluer
pour couvrir les besoins digitaux des utilisateurs,
en sont un exemple (fibre optique, wifi, GSM
interne…). Si ces évolutions accélèrent l’obso-
lescence des immeubles, elles ont également
pour effet de replacer les besoins de l’utilisa-
teur au centre et l’investisseur, face au défi de
sans cesse repenser le bâtiment et ses usages.
D’autant que le nomadisme numérique redéfinit
l’espace de travail comme un lieu d’échanges
et d’ancrage pour les collaborateurs. 90% des
décideurs immobiliers s’efforcent ainsi de faire
de leur immeuble le reflet de la stratégie d’en-
treprise, et 43% l’utilisent comme un atout pour
attirer les nouveaux talents2 . Bien sûr, ces per-
spectives impliquent une souplesse d’utilisation
du bâtiment, une flexibilité dans l’aménagement
(espaces ouverts ou semi-ouverts), dans l’occu-
pation (espaces réservables), ou même, dans les
modalités des contrats de bail, sur les modèles
des espaces de co-working, loués pour des
durées déterminées. « Pendant des années,
c’était le bâtiment qui faisait l’usage. Désormais,
c’est l’usage qui va faire le bâtiment. »3
27 mois
21 mois
11 mois
45

« Susciter l’envie de
changement »
Pour Frédéric Goupil de Bouillé,
l’accélération de l’obsolescence est
étroitement liée à l’évolution des
usages. Une menace pour certains
acteurs immobiliers, mais à long
terme, une opportunité unique.
Entretien
SNCF IMMOBILIER
FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ
Directeur de la Gestion et de
l’Optimisation Immobilière
46
L’IMMOBILIER SERAIT EN
TRAIN DE DEVENIR UN BIEN DE
CONSOMMATION.
QUE PENSEZ-VOUS DE CETTE
AFFIRMATION ?
À vrai dire je la trouve quelque peu
abusive. On aura toujours besoin de
bureaux, de salles de réunions, de salles
de co-working, et ce d’autant plus du
fait de la tertiarisation de l’économie.
L’immobilier sera toujours un bien
pérenne, on n’en changera pas tous les
deux ou trois ans comme cela peut être
le cas pour l’automobile. En revanche,
l’usage de l’immobilier tertiaire est de
toute évidence en phase de devenir un
service. Plutôt que d’acheter ou de louer
un bien sur la durée, l’utilisateur préférera
se voir proposer une offre de services, la
plus flexible et souple possible.
POUR LES INVESTISSEURS,
PROPERTY MANAGERS,
AMÉNAGEURS,
COMMERCIALISATEURS...
CETTE ÉVOLUTION EST-ELLE
UNE MENACE OU UNE
OPPORTUNITÉ ?
L’obsolescence d’usage s’accélère et
constitue de prime abord une menace
pour ces acteurs, puisqu’elle implique
de nouveaux modèles économiques.
Néanmoins je perçois une véritable prise
de conscience et une acceptation de
cette nouvelle donne, qui va permettre
d’améliorer en continu la valeur d’usage
des bâtiments. Pour les investisseurs,
c’est aussi une occasion de réaliser une
intégration verticale. Pour nous utilisa-
teurs, qui faisons face à de nouveaux be-
soins en termes d’utilisation de l’espace,
c’est une vraie bouffée d’oxygène. À long
terme, cette évolution de l’immobilier
tertiaire constitue donc une véritable
opportunité pour l’ensemble des acteurs.
ET POUR UN GRAND UTILISATEUR
COMME LA SNCF, COMMENT SE
MATÉRIALISE CE NOUVEAU
RAPPORT À L’ESPACE ?
Nous avons réalisé un saut quantique.
Alors que toutes les fonctions régaliennes
étaient réparties aux abords des grandes
gares parisiennes, nous avons réuni une
grande partie des effectifs tertiaires SNCF,
puis de SNCF Réseau, sur un même
campus à Saint-Denis. Les espaces se
veulent conviviaux, ouverts et flexibles.
Nous avons commencé à concevoir les
locaux comme des lieux d’échange et de
communication plutôt qu’exclusivement
dédiés aux tâches dites de bureau mais
nous ne sommes pas encore sortis du
paradigme « un poste, un bureau ». Nous
avons donc franchi une première étape.
Nous préparons la suivante.
QUAND CETTE ÉTAPE
INTERVIENDRA-T-ELLE ?
De nombreux acteurs sont susceptibles
d’aider les utilisateurs à repenser les us-
ages : des réseaux de bureaux partagés
comme NextDoor ou Blue office en sont
quelques exemples. Nous nous appuy-
ons sur ces acteurs et accompagnons
leur développement, mais nous devons
attendre une certaine maturité du marché.
ET AUSSI, UNE MATURITÉ DE
L’ENSEMBLE DES
COLLABORATEURS QUANT À
CES NOUVEAUX USAGES ?
Nous ne sommes pas là pour créer des
besoins, mais nous pouvons faire pro-
gresser leur expression. À nous de mon-
trer au collaborateur qu’il est possible de
repenser l’espace de travail. Pour cela,
nous commençons à déployer quelques
espaces de demain, fondés sur un en-
semble de services plutôt que sur des
postes attribués ; l’objectif est de trans-
former par l’exemple. Si collaborateurs
et managers s’aperçoivent que l’on peut
optimiser l’espace en le repensant, nous
aurons suscité chez eux des envies de
changement..
L’USAGE EST POUR VOUS LE
PREMIER SUJET EN
TERMES D’OBSOLESCENCE.
L’OBSOLESCENCE TECHNIQUE
NE S’ACCÉLÈRE-T-ELLE PAS
AUSSI ?
C’est une pression réelle, mais qui porte
plutôt sur les investisseurs. Certains lo-
caux de Saint-Denis, dans lesquels nous
avons emménagé en 2006, mériteraient
déjà une importante rénovation.Mais si
à l’échéance du bail, l’immeuble devait
être techniquement dépassé, nous, utili-
sateurs, nous tournerions simplement vers
d’autres locaux. De même, la question des
normes, notamment environnementales,
incombe davantage aux investisseurs. En
temps qu’utilisateur cherchant à installer
un siège social, j’en considère certaines –
telle la HQE – comme un prérequis. Quant
à d’autres normes, plus pointues, je n’y
prêterais attention que si elles n’engen-
drent pas de surcoûts locatifs.
LE TROISIÈME FACTEUR
D’OBSOLESCENCE EST LA
LOCALISATION. CETTE
PRÉOCCUPATION A-T-ELLE ÉTÉ
ANTICIPÉE AU MOMENT DU
DÉMÉNAGEMENT DE VOTRE
SIÈGE ?
Lors de notre emménagement, le pre-
mier vecteur dans le choix de Saint-Denis
avait été le prix. Nous savions par ailleurs
que la bonne desserte du site nous con-
férerait une certaine pérennité. À partir
de là, la question de l’attractivité du site
n’est pas une préoccupation majeure. Il
s’agit là encore une fois d’un problème
d’investisseur, dont le prix de location
et le rendement sont susceptibles de
varier. En tant qu’utilisateur, ma première
préoccupation, c’est de disposer d’un
lieu adapté aux usages d’aujourd’hui et
adaptable aux usages de demain. Mon
premier critère, c’est donc la flexibilité.
51
47
Obsolescence immobilière :
menace ou opportunité
pour les grands utilisateurs
et investisseurs ?
Compte-rendu de la conférence du 09.02.2016

Workshop n°3
Cycle Immobilier d’entreprise
 PROGRAMME
L'obsolescence des actifs n'est pas une préoccupation
nouvelle pour les Directions immobilières, mais elle a pris ces
dernières années une acuité particulière. Les changements
réglementaires ont accéléré l'obsolescence technique ; les
mutations des villes ont eu un impact sur l'obsolescence de
localisation ; enfin et surtout, l'évolution des espaces de travail,
l'émergence des tiers lieux et le changement du rapport des
salariés à leurs lieux de travail donnent une dimension nouvelle
à l'obsolescence d'usage.

• Comment mesurer ces obsolescences ?

• Ces évolutions structurantes sont-elles sur le point de
transformer l’immobilier tertiaire en un bien de consommation ?
• Quels impacts pour les utilisateurs et les investisseurs ?
• Est-on face à un risque de dépréciation de la valeur des actifs
immobiliers au bilan ?
• S’agit-il d’une menace ou d’une réelle opportunité pour nos
métiers ?

ANIMATEUR
• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé Real Estate

INTERVENANTS
• INSTITUT DE L’ÉPARGNE IMMOBILIÈRE & FONCIÈRE,
Christian de Kerangal, Directeur Général Adjoint
• POSTE IMMO, Jean Dignat, Directeur Conseil et Gestion
d'actifs
• SNCF, Frédéric Goupil de Bouillé, Direction de la Gestion et
l'Optimisation Immobilière
• SWISS LIFE REIM, Frédéric Bôl, CEO

49
 PRÉSENTATION
DES INTERVENANTS

50
FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ
SNCF
« SNCF, c'est 12 millions de m² (plus de
80% ont 150 ans). Au-delà de l'usage ferro-
viaire, il y a des logements avec la foncière
ICF, 1 million de m² de bureaux, des gares,
etc. 600 agents figurent au sein de la Direc-
tion immobilière. »
JEAN DIGNAT
POSTE IMMO
« La foncière Poste Immo a été créée il y
a dix ans. Ce sont les métiers du Groupe
La Poste qui sont nos utilisateurs. Le parc
immobilier est très large : 10 000 bureaux de
poste, 17 000 points de contact. »
FRÉDÉRIC BÔL
SWISS LIFE REIM
« Le Groupe Swiss Life est une compagnie
d'assurance dont le siège est basé à Zurich.
Il a été décidé il y a un an de réorganiser
l'immobilier, avec la volonté d'avoir un patron
de l'immobilier par pays. À ce titre, je dirige
Swiss Life REIM France, qui gère des por-
tefeuilles (bureaux, résidentiels, commerce,
hôtellerie, etc.) pour le compte de tiers. Le
Groupe m'a demandé de reprendre Swiss
Life Immobilier, qui est la société de gestion
du patrimoine immobilier de la compagnie
d'assurance en France (environ 2 milliards
d'euros d’actifs, principalement sur des
bureaux et des immeubles résidentiels en
Ile-de-France). »
CHRISTIAN DE KERANGAL
IEIF
« L'IEIF, qui existe depuis trente ans, est à la
fois un observatoire des fonds (SCPI, OPCI,
FIA...) et un lieu de réflexion et de prospec-
tive immobilière, avec l'étude des liens entre
l'économie, la finance, l’allocation d’actifs et
l'immobilier. »
51
52
 INTRODUCTION

Par Ludovic Legendre (BearingPoint)

« La notion d'obsolescence se décline selon trois grands axes :

l'obsolescence technique, l'obsolescence de localisation et l'obsolescence
d'image. À travers cette problématique d’obsolescence, le bureau devient-il
un bien de consommation, avec un cycle de vie nouveau ? L’obsolescence
doit-elle être considérée comme une opportunité ou comme une menace ?

En effet, sur l'ensemble des bureaux livrés entre 1981 et 2000,

140 000 à 240 000 m² de bureaux pourraient être définitivement
obsolètes à horizon 2030 (source : ORIE 2013). De nouveaux
usages arrivent : les campus, les tiers lieux (420 accessibles en
France aujourd'hui). L'immobilier devient un bien de consommation, et se
pose la question de l'accélération de l'obsolescence d'usage. L'une des
réponses à l'obsolescence, c'est l'innovation. Il y a quatre grands moteurs
de la transformation : la pression climatique, les évolutions d'usage, les
business modes nouveaux et l'évolution numérique, selon l’Observatoire de
l’Immobilier Durable.

Quels sont les constats des quatre intervenants, chacun ayant une
casquette différente, et quelles sont leurs réponses ? »

53
 Quelle vision avoir de l'obsolescence, ou
des obsolescences ?

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« On parle à la fois d'obsolescence technique, d'obsolescence de
localisation, et on commence aujourd'hui à parler d'obsolescence
d'usage. Cette obsolescence a tendance à s'accélérer de par
l'évolution des normes, des attentes des entreprises (recherche
de davantage de flexibilité et de services) et des exigences liées
à la notion de développement durable. En Ile-de-France, l'ORIE
a tenté de quantifier la notion d'obsolescence. Un critère semble
relativement consensuel : si un immeuble est vacant depuis quatre
ans ou plus, il a un vrai problème. Ces actifs représentaient 18%
de l'offre immédiate en 2012, ils représentent aujourd'hui 22%.
850 000 m² sont vacants depuis plus de quatre ans dans cette
région, sur une offre totale de 3,9 millions de m². Il faut avoir
conscience de l'ampleur du phénomène, mais cela peut devenir
une opportunité. Il est difficile de quantifier l'obsolescence du parc
total de bureaux. 50% des immeubles de bureaux d'Ile-de-France
ont été construits il y a plus de trente ans. Dans ces 50%, on
ne sait pas quelle est la part des immeubles restructurés. L'offre
vacante de longue durée se situe essentiellement en Seine-Saint-
Denis et en deuxième couronne. L'une des réponses peut se
situer au niveau des changements d'usages : on peut essayer de
transformer un immeuble de bureaux en logements... À Paris, cette
transformation reste à un niveau faible : 230 000 m² entre 2011
et 2013. Cette tendance s'accélère, mais elle ne correspond pas
à une réponse globale au problème de l'obsolescence : en effet,
93% des surfaces transformées ont moins de 500 m². Le bureau
va connaître une transformation d'ampleur, car les usages sont
progressivement en train de changer. 1,5% du parc est touché par
les nouveaux usages comme le co-working, le travail nomade, les
tiers lieux... »

54
 Quelle est l'obsolescence la plus
critique, selon vous ?

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« C'est clairement l'obsolescence d'usage qui représente la
préoccupation première, que ce soit sur les biens industriels ou
les espaces de bureaux. L'usage du bureau tel qu'on l'a conçu
initialement a profondément changé. Le numérique, le co-working,
l'économie collaborative, etc., vont nous forcer à revoir le modèle
des bureaux (de la même manière, les boutiques SNCF ont été
bouleversées par l'arrivée de l'Internet). Pendant des années, c'est
le bâtiment qui faisait l'usage. Désormais, c'est l'usage qui va faire
le bâtiment. La notion d’emplacement ne sera pas absolument
fondamentale : aujourd'hui, on n’a plus forcément besoin d'aller au
bureau pour travailler. Il en est de même sur le bâtiment industriel. »

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Avec ma vision de propriétaire, la question de l'emplacement
reste tout de même centrale. Le co-working représente un nouvel
usage, mais les meilleurs taux de remplissage sont pour les sites
placés en centre-ville. L'emplacement reste la valeur fondamentale
de l'immobilier : l'emplacement crée la valeur. La difficulté sera de
convaincre mon directeur financier d'investir après avoir constaté
l’obsolescence. »

55
 Quels sont les critères de vigilance à suivre
pour faire de bons investissements ?

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Pour nous, la localisation reste une donnée fondamentale.
On tient compte de toutes les obsolescences. Les contraintes
techniques amènent un raccourcissement du cycle de l'immeuble.
Il faut intervenir de plus en plus souvent sur les immeubles pour
des adaptations techniques, ce qui nécessite de plus en plus de
ressources et implique un accroissement des compétences. De
même, sur l'usage, il faut faire preuve de flexibilité, alors qu'en
parallèle on exige des baux de plus en plus longs... Par exemple,
sur la notion d'usage, nous avons hérité d'un immeuble de
bureaux en deuxième couronne. Nous avons eu l'opportunité de
restructurer l'immeuble. Mais un investisseur international (secteur
du jeu vidéo) s'est montré très exigeant sur l'usage : il a fallu
l'adapter en fonction de ses souhaits. Nous avons obtenu un bail à
long terme pour cet utilisateur. Ainsi, on est passé d'un immeuble
d’usage à l'usage d'un immeuble. En revanche, une telle opération
est problématique en termes de valorisation et de liquidité. »

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Quand on construit un immeuble « clé en main », on souhaite
obtenir un bail de très longue durée. Mais, aujourd'hui, l'évolution
des métiers rend cela bien difficile. C'est pour cette raison que les
organismes de co-working ont su saisir des opportunités. »

Quels sont les outils qui permettent de

mesurer l'obsolescence ?

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

«Le « carnet de santé » SNCF permet de répondre à la
problématique technique. Toute une série de critères y sont
rassemblés pour savoir si tel bâtiment est utilisé à bon escient.
Aujourd'hui, le taux de vacance n'a pas grande signification. Il
faut que le parc ne soit pas dans une situation d'obsolescence
par rapport à l'usage. Le taux de vacance de mes bureaux est de
50%, avec le principe de l'open space. Ma problématique, c'est le
taux d’usage. Le co-working peut en cela représenter une solution
pour les Directeurs immobiliers. »

56
 JEAN DIGNAT, POSTE IMMO
« Nous suivons deux grands indicateurs : le taux de vacance
et le taux d'occupation. Nous travaillons ces problématiques
par des schémas directeurs de moyen terme. Sur le taux de
vacance, l'objectif est de céder les actifs sur lesquels il n'y a pas
de création de valeur possible, ou bien de les relouer au Groupe
ou à des entreprises externes. »

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« La notion de taux d'occupation est de plus en plus scrutée.
Il y a aussi des indicateurs sur la qualité technique, l'attractivité
des immeubles (grille CIBE ou indicateur d'attractivité Nexity).
Un certain nombre de foncières associent de plus en plus
leur activité à une mission d’hôtelier. L'idée consiste à mieux
accompagner les besoins des entreprises en termes de services
et de flexibilité. Dans certains cas, il s'agirait d'évoluer vers un
rôle de prestataire de services, en ne restant plus un simple
propriétaire immobilier. »

Dans vos entreprises, quels sont les

impacts de l'obsolescence ?

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« L'un des impacts majeurs se situe au plan de l'organisation. Les
immeubles ne sont plus adaptés à ce que l'on veut en faire. D'où notre
volonté de mettre en commun des back-offices avec des campus,
pour faire des déménagements à moindres coûts. Il faut pouvoir faire
entrer et sortir les éléments avec un minimum de contraintes. Pour
mener des projets, les plateaux évoluent en permanence. Les usages
nécessitent que l'on ne soit plus sur un poste forcément attitré et fixe.
Le maître-mot, dorénavant, c’est la modularité. »

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Les impacts sont nombreux. Il faut anticiper les souhaits des
utilisateurs pour rester avec des actifs qui soient attractifs. Cela
passe par la flexibilité, l'agilité, la capacité à offrir des immeubles où
les utilisateurs puissent se projeter en fonction des usages. L'impact
immédiat est d'ordre financier, car toutes les contraintes entraînent
un raccourcissement du cycle. En permanence, il faut se remettre en
question, faire des travaux et procéder à des aménagements afin de
mieux répondre aux attentes des utilisateurs. Les foncières parlent
de plus en plus à leurs locataires, un vrai dialogue s’est installé pour
pouvoir aligner les intérêts de chacun. »
57
 Quel est l'impact de l'évolution des cycles
(dix ans) pour les investisseurs et les utilisateurs ?
Ne se rapproche-t-on pas du bien
de consommation ?

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Dans nos entreprises, les plans stratégiques durent quatre ou cinq
ans. Le bail est de neuf ans, et cette échelle de temps convient tout
de même assez bien à l'immobilier. »

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« L'obsolescence doit être anticipée, car la révolution numérique
bouleverse les bureaux. Sur la partie industrielle, les bâtiments
doivent être d'une grande souplesse pour s'adapter aux progrès
technologiques. Il faut que l'on puisse modifier, au rythme des
organisations, les implantations sans coûts prohibitifs. »

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Il y a un net raccourcissement de la durée du cycle de
l'immeuble. La duration de l’immeuble est différente de sa durée.
En tant qu'investisseurs, nous sommes amenés à réviser de plus
en plus les business plans. »

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« Cette accélération du cycle de vie, cette diminution de la
duration conduisent à augmenter les Capex. Dans ce contexte, la
rentabilité des investissements ne peut que diminuer… »

58
 Le modèle propriétaire-occupant a-t-il encore un
sens aujourd'hui ? Les grands utilisateurs n'ont-ils
pas vocation à n'être que locataires ?

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Les utilisateurs auront toujours des actifs « clé en main ».
Il y aura toujours des propriétaires occupants, peut-être via le
crédit-bail. Pour les autres typologies d'actifs, je vois mal un grand
utilisateur acheter un immeuble de bureaux pour 2 000 salariés.
Globalement, on va vers une structuration du marché avec, d'un
côté, les foncières et, de l'autre, les utilisateurs. »

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« Pour les biens industriels, l'obsolescence technique est déjà
programmée. Sur les biens banalisés, comme les bureaux,
on essaie de rechercher de la souplesse. C'est là que l'on se
tourne vers de la prestation de services. »

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« De plus en plus, on va effectivement être amenés à s'imposer
la distinction entre, d'un côté le foncier ou équivalent et, de
l'autre, les grands utilisateurs. »

59
 Pour une partie de la profession, le risque de
dépréciation d'actifs est-il une réalité ?

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« Clairement, dans la valorisation des immeubles, la vacance est
très fortement pénalisante. Il y a un vrai impact négatif. Donc,
l'obsolescence a un grand impact sur la valorisation. En même
temps, n'a-t-on pas de nouvelles pistes de valorisation à travers
le développement des nouvelles technologies ? Des immeubles
qui ne pourraient pas être transformés peuvent avoir de nouvelles
utilisations. »

FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM

« Il faut voir la technologie comme un accompagnement pour, au
moins, maintenir la valeur par rapport aux attentes des utilisateurs.
Mais la technologie ne valorise pas tant l'immeuble. »

Quelles sont les opportunités qui peuvent

être saisies, soit sur les opérations soit sur
le positionnement ?

FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ, SNCF

« L'obsolescence est une menace pour l'exploitant, mais c'est
une opportunité pour le directeur immobilier. Il faut que l'on arrive
avec de véritables solutions. A partir du moment où on louera
des postes de travail et non plus des mètres carrés, on remettra
l'exploitant au centre du jeu. Même dans le monde industriel,
à partir du moment où on intègre avec l'exploitant la notion
d'obsolescence programmable, on devient une solution.»

60
FRÉDÉRIC BÔL, SWISS LIFE REIM
« Je suis plutôt optimiste, car sur la première ou deuxième
couronne, ou dans des villes de province, des actifs en
obsolescence ont une nouvelle vie. Le raccourcissement du cycle
est effectivement une contrainte forte. Mais essayer d'en faire une
opportunité est capital, ne serait-ce que par le dialogue entre les
exploitants, les utilisateurs, les propriétaires... Aujourd'hui, je vois
plutôt ces contraintes comme des opportunités.»

JEAN DIGNAT, POSTE IMMO

« Les fondamentaux ne changent pas. Les métiers de l'immobilier
se sont professionnalisés une quinzaine d'années. À nous
de faire preuve de professionnalisme pour nous adapter à
cette accélération. Ensuite, les autres métiers de l’immobilier
correspondent à des métiers de service. »

CHRISTIAN DE KERANGAL, IEIF

« Il y a dans ces mutations des opportunités en termes de
repositionnement d'actifs. Cette accélération de l’obsolescence
amène une accélération beaucoup plus forte du marché.
Cela conduit les opérateurs immobiliers à faire évoluer assez
profondément leurs business models, en passant du statut de
propriétaire à celui de quasi-hôtelier. Le monde de l'immobilier va
basculer encore plus dans le monde du service. »

61
Projets immobiliers et
dialogue social
Les grands projets immobiliers de type
déménagement ou réaménagement
revêtent un véritable pouvoir de
transformation. Projets sociaux à
haute dimension symbolique, ils sont
susceptibles d’éveiller les craintes d’une
majorité de collaborateurs, quand ils
n’attisent pas quelques crispations…
D’où l’importance d’initier très en amont
le dialogue social pour une concertation
gagnante avec les IRP.
4.
TRANSPARENCE À
TOUS LES ÉTAGES
La consultation des IRP n’est pas seulement
une obligation légale, elle est avant tout l’occa-
sion d’exposer clairement les motifs des projets,
en tenant compte du poids de l’inconscient
collectif et des faux procès qui en résultent par-
fois… In fine ce dialogue vise à faire des IRP
des alliés, et non pas des opposants, dans une
logique de co-construction. D’où la nécessité
de débuter la discussion dès la décision val-
idée par la Direction générale. Cette association
précoce ne saurait suffire. Le partenariat doit
vivre dans la durée, nourri par des engagements
de chaque partie et rythmé de rencontres
régulières. L’établissement d’accords de méth-
ode instaurant des jalons de présentations aux
IRP en fonction des échéances du projet est
un exemple de solution pouvant ainsi normer
le dialogue social.
UN DIALOGUE
CONSTRUCTIF
Cela étant, le dialogue social n’est jamais à l’abri
des postures d’opposition. Les retours d’ex-
périence laissent émerger quelques bonnes
pratiques pour désamorcer les crispations1 :
• mettre en avant la réussite de projets similaires,
au titre de l’exemplarité, via des témoignages ;
• développer des échanges « off » avec les IRP
sur des thématiques choisies ;
• associer les futurs occupants, en collectant
leurs attentes et en les impliquant dans certains
choix, comme le mobilier, ce qui permet aussi
de moduler les propos des IRP ;
• mettre en place des Groupes de Prévention
Pluridisciplinaires (hors IRP) capables d’instruire
et d’arbitrer certains sujets.

76% 3%
La part de salariés prêts La part de salariés
à changer de travail (hors NTIC) ayant une
pour une meilleure perception positive
localisation d’une organisation en
(à conditions égales) 2 « espace commun » 3

EN CAS DE DÉMÉNAGEMENT, SOUHAITERIEZ-VOUS BÉNÉFICIER

DES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT SUIVANTS :

Des réunions d’informations 39%

Une visite guidée du site 36%

Une collaboration des salariés 34%

(étude interne, groupe de travail)

1. Atelier EBG du 24.03.16 « Projets immobiliers et dialogue social », Conclusions d’Olivier Chappert (BearingPoint)
64 2 et 3. Savilis World Research, « Ce que souhaitent les salariés Impacts immobiliers », Octobre 2014
 UNE CONCERTATION
ÉLARGIE
Compte tenu du caractère pluridisciplinaire
et holistique de tout grand projet immobilier,
la Direction Immobilière ne saurait chercher à
jouer seule au centre du jeu. Elle doit, outre une
vision à 360°, encourager une gouvernance
des projets articulée autour d’un triptyque RH,
Immobilier et Métier, auquel s’ajoute parfois la
Communication. Les sujets à enjeux ne sont
d’ailleurs pas tant immobiliers, en général plutôt
bien cadrés, mais souvent des sujets connexes
comme les transports, les places de parking…
plus complexes à gérer. Du reste, de façon
symptomatique, les Directeurs de projets de
transformation tels que les réaménagements
ou les déménagements sont souvent issus
de fonctions soit RH, soit Métier… mais pas
toujours immobilière. En outre, le succès de
ces projets est conditionné par leur niveau de
sponsoring : la concertation ne peut se constru-
ire sans direction claire impulsée a minima au
niveau du Comex.
DANS LE CADRE DU DÉMÉNAGEMENT
DE VOTRE ENTREPRISE, DE QUELS
DISPOSITIFS AVEZ-VOUS BÉNÉFICIÉ :
Des réunions d’information
Une visite guidée du site
Une collaboration des salariés
(étude interne, groupe de travail)
« Une gouvernance des projets
articulée autour d’un triptyque
RH, Immobilier et Métier »
Source Graphique : CSA pour Foncière des Régions / AOS Studley Déménagement d’entreprise : mythe et réalité
UNE NOUVELLE ÈRE DE
L’IMMOBILIER
D’ENTREPRISE
La vision holistique de la fonction immobilière
est d’autant plus nécessaire à l’heure des nou-
veaux modes de collaboration. L’organisation
des espaces de travail, leur connectivité, leur
ouverture, leur convivialité… Chaque détail
compte pour permettre une meilleure utilisa-
tion du temps collectif, qui va en s’amenuisant.
Et parce qu’elle prend part à cette transforma-
tion des métiers et de l’organisation humaine,
la fonction immobilière ne peut plus être con-
sidérée comme un simple poste de coût, une
fonction support qui n’aurait pas à interagir
avec les collaborateurs. Dans cette nouvelle
ère de l’immobilier d’entreprise, le dialogue
social devient donc un facteur clé de réussite
des projets... À condition que le cadre de la
concertation évolue lui aussi. Car le droit social
et les cycles immobiliers, historiquement
inscrits dans des temps longs, devront demain
autoriser les acteurs des projets immobiliers à
réadapter rapidement - voire continuellement
- les espaces et les pratiques aux nouveaux
usages, qui peu à peu, sortent les organisations
du paradigme « un homme pour un poste de
travail ». L’arrivée du télétravail et du flex office
sont un bon exemple – mais sans doute pas
le dernier – de cette nouvelle tendance et des
défis qui l’accompagnent.
56%
43%
26%
65

« Une véritable démarche
partenariale structurée
autour du partage
d’information. »
Claude Carbonneau, actuellement
Directeur des Moyens Techniques et
Logistiques et Président du CHSCT sur
le site de Toulouse, présente un parcours
atypique. Il insiste sur l’importance de la
bonne communication entre l’ensemble
des acteurs dans la mise en place d’un
récent projet de déménagement.
Entretien
THALES ALENIA SPACE
CLAUDE CARBONNEAU
Directeur des Moyens
Techniques et Logistiques et
Président du CHSCT
66
AVANT DE DEVENIR DÉCIDEUR
IMMOBILIER, VOUS AVEZ
PILOTÉ UN DERNIER GRAND
PROJET… EN TANT QUE DRH.
C’est exact. Nous devions remplacer 12
000 m2 de bâtiments précaires obsolètes,
composés essentiellement de bureaux,
par un nouveau bâtiment en dur de 10
000 m2 à proximité immédiate. La moti-
vation était double : un aspect financier
évident, puisque les précédents bâtiments
demandaient beaucoup d’entretien, mais
aussi la volonté de regrouper des métiers
et d’optimiser les modes de collaboration.
À QUEL MOMENT LES IRP
ONT-ELLES ÉTÉ ASSOCIÉES ?
Dès l’annonce par la Direction générale
de la construction du nouveau bâtiment.
Un accord Qualité de Vie au Travail (QVT)
au niveau du groupe Thalès prévoyait
la mise en place de binômes RH-HSE.
Le Directeur immobilier, en charge de la
gestion du dossier, m’a donc sollicité en
tant que DRH de l’établissement pour
animer des réunions récurrentes (2 à 3
fois par semaine) impliquant le CHSCT et
les différents métiers qui allaient intégrer
le nouveau bâtiment. Ceux-ci sont venus
enrichir le débat, apporter un éclairage
sur leur mode de fonctionnement et sur
les besoins nécessaires à leur activité
QUELLES ONT ÉTÉ
LES GRANDES ÉTAPES
DE CETTE CONCERTATION ?
Une première phase d’information a
permis de communiquer sur la vision
d’ensemble du projet. Celle-ci a initiale-
ment causé quelques émois, d’autant
que nous passions d’une organisation
en bureaux individuels à un aménage-
ment en espaces ouverts. Nous avons
alors, dans un second temps, ouvert une
phase d’ajustement, qui a par exemple
débouché sur la décision d’installer des
cloisons vitrées ou de créer des zones
plus confidentielles.
AVEC LE RECUL, PARLERIEZ-VOUS
PLUTÔT DE CONCERTATION … OU
DE NÉGOCIATIONS ?
En toute transparence, la première ap-
proche fut plutôt conflictuelle. La création
d’espaces collaboratifs ouverts a rencon-
tré une farouche opposition de la part
de nos partenaires sociaux. Le nouveau
bâtiment n’avait pas de couloir intérieur et
proposait une libre circulation au sein des
espaces de travail, ce qui constituait un
véritable bouleversement des habitudes.
Mètres carrés par personne, typologies
de mobiliers, cloisonnements potentiels…
Chaque sujet a fait l’objet de discussions
pointues. Cependant, j’emploie volontiers
le terme de concertation, car nous avons
eu à cœur tout au long de la démarche
de communiquer sur les motivations de
chaque décision d’aménagement, que
les partenaires ont d’ailleurs très bien su
comprendre.
COMMENT ÊTES-VOUS
PARVENUS À ÉTABLIR CETTE
COMMUNICATION ?
Nous avons mis en place des réunions
intermédiaires, des groupes de travail
dédiés par secteur avec un nombre réduit
de membres du CHSCT, suivies de restitu-
tions en comité élargi. Cela permet d’ap-
profondir certains points et de formuler
des recommandations pour enrichir le
projet de la Direction générale. Il ne s’agit
aucunement de cogestion, mais d’une
véritable démarche partenariale struc-
turée autour du partage d’information.
Le CHSCT, ainsi informé, voit sa légitimité
renforcée et fait passer des messages aux
équipes concernées lors des discussions
tenues en groupe de travail. Ce message
n’est plus uniquement celui de la direction,
c’est aussi celui du CHSCT. On sort alors
d’une relation conflictuelle.
QUEL A ÉTÉ LE FACTEUR CLÉ DE
SUCCÈS DE CETTE CONCERTATION
ET AUJOURD’HUI, QUEL BILAN EN
TIREZ-VOUS ?
Pour accomplir ce changement de
modèle d’aménagement, nous avons
commencé à travailler du global vers le
détaillé, métier par métier. Le bâtiment
a été construit en dix-huit mois, et nous
avons eu en parallèle dix mois de con-
certation et d’échanges assez soutenus.
Aujourd’hui, une enquête a démontré
70 % de réponses positives, alors qu’au
départ, personne ne voulait y aller…
VOUS ÊTES AUJOURD’HUI
DIRECTEUR IMMOBILIER.
QUE VOUS APPORTE VOTRE
EXPÉRIENCE DES RESSOURCES
HUMAINES ?
Maintenant que je vois la fonction immo-
bilière de l'intérieur, je constate que l’ex-
périence en relations sociales donne une
largeur d’esprit propre à faciliter la con-
duite des projets, car ceux-ci impactent
de nombreux acteurs.J’ai ouvert un peu
plus le débat social avec le CHSCT, avec
la mise en place de plusieurs groupes de
travail où la parole est libérée et où les
idées se confrontent. Au moment des
réunions plénières obligatoires donnant
lieu à des comptes-rendus officiels, tout
conflit naissant a été désamorcé. Pour
vous donner une idée, une réunion de
CHSCT durait auparavant une journée en
moyenne. Aujourd’hui, une demi-journée
suffit.
67
 Projets immobiliers et
dialogue social
Compte-rendu de l’atelier du 24.03.2016

Workshop n°4
Cycle Immobilier d’entreprise
 PROGRAMME
L’objet de cet atelier était d’échanger sur les options ou les questions à se
poser pour un dialogue social constructif, parmi lesquelles :

• Intégrer les représentants du personnel très en amont des projets

immobiliers et les considérer comme partenaires de la conduite du
changement est-il une clé pour un dialogue social constructif, au service du
projet d’entreprise ?
• L’intégration des IRP (CE et CHSCT) dans le processus de décision
favorise-t-elle l’adhésion des salariés au projet de transformation de
l’entreprise ?
• Quels sont les outils et leviers de négociation entre parties prenantes
du projet immobilier pour permettre son appropriation par l’ensemble des
collaborateurs ?
• Quels sont les risques et les avantages de cette concertation ?
• Quel est le bon niveau d’information à partager avec les IRP ?

ANIMATEUR
• BEARINGPOINT, Ludovic Legendre, Directeur Associé Real Estate

PARTICIPANTS
• EDF, Paul Blin, Directeur Adjoint de
l'Immobilier Groupe
• THALES ALENIA SPACE, Claude
Carbonneau, Directeur des Moyens
Techniques et Logistiques et Président
du CHSCT
• IBM, Marc Cerli, Senior Solutions
Consultant
• BEARINGPOINT, Olivier Chappert,
Partner (IT, HR, Real Estate
Management)
• RTE, Eric Clauss, Directeur Adjoint
- Direction de l’Immobilier et de la
Logistique
• NEXITY, Loïc Daniel, Directeur
Général Adjoint du Pôle Tertiaire
• IBM, Aurélie De Ridder, Watson IoT
Solutions Sales
• DCNS, Diane De Sarnez, Directeur
Immobilier
• AREVA, Anne-Cécile Desvallées,
Directeur Juridique Immobilier
• GROUPE UP - LE CHEQUE
DEJEUNER, Julien Foucher,
Responsable du Département
Immobilier et Règlementation
• NEXITY, Roger-Marc Gaudiot,
Directeur Général Adjoint de Nexity
Property Management
• AREVA, Gérald Heyberger, Directeur
du Patrimoine Immobilier hors tertiaire
• ORANGE, Bertrand Jasson,
Directeur de l'Immobilier Groupe
• HSBC, Hubert Khalife, Head of
Capital Projects
• INPI, Thierry Montero, Directeur
des Ressources Humaines et du
Développement Social
• AIR FRANCE, Pascal Moreuil,
Directeur Immobilier et Services
• INNOVATION SOCIALE CONSEIL,
Bernard Saincy, Président
• AIR LIQUIDE, Kerstin Schmidt,
Responsable Achats Immobiliers
Europe

69
70
 INTRODUCTION

Par Ludovic Legendre (BearingPoint)

« Un projet immobilier est aussi un projet de conduite du changement pour

l'ensemble des collaborateurs, qui sont les futurs occupants. Il s'agit ici
d'identifier les bonnes pratiques et les écueils à éviter dans la conduite de ces
projets qui, à un moment où un autre, nécessitent un passage auprès des IRP. »

71
 Au-delà de l'aspect purement
réglementaire, pourquoi a-t-on besoin
d'intégrer les IRP dans les projets
immobiliers ?

BERNARD SAINCY, INNOVATION SOCIALE CONSEIL

« Un projet immobilier représente une source d'opportunités pour
l'entreprise, mais également une source de risques. En effet, cela
peut être l'occasion de réaffirmer des principes stratégiques et
de renforcer la cohésion sociale. Mais, au plan des risques, un
projet de ce type peut conduire à une démotivation des salariés,
si la démarche est mal comprise ou pas co-construite avec les
futurs occupants. Un déménagement n'est pas anodin et bien
souvent les managers ne se rendent pas compte que la vie des
collaborateurs va changer. Cela nécessite donc des débats et des
discussions collectives afin d'anticiper le projet et d'en faire un projet
véritablement collectif. Bien évidemment, le débat n'est pas le même
pour le déménagement d'un site industriel que pour celui d'un siège
social... Il s'agit d'aller au-delà des obligations légales, c'est-à-dire
d'anticiper sur ces obligations en créant d'emblée les conditions
d'un dialogue approfondi avec les organisations syndicales. La
priorité, c'est de faire preuve d'une grande transparence sur la raison
pour laquelle le déménagement a lieu. Il convient aussi de préparer
l'accueil des utilisateurs dans les nouveaux locaux ou les nouveaux
territoires : la notion d'attention individuelle est importante. C'est
pour cela que la mobilisation des salariés et leur implication dans le
projet immobilier sont indispensables. Il convient en outre de montrer
par des actes clairs que la Direction générale est fortement impliquée
dans un tel projet, qui doit correspondre à un objectif stratégique.
Les raisons du déménagement doivent être clairement expliquées.
Si au-delà du déménagement, l'entreprise poursuit l'objectif de
réaménager les modes de travail, ce but doit être affiché dès le
début et doit devenir un objet de discussions, et ce le plus en amont
possible. »

72
 BERTRAND JASSON, ORANGE
« La notion de sponsoring est absolument essentielle. L'implication
au plus haut niveau - un membre du Comex chez nous - représente
un prérequis. Un projet immobilier n'est jamais exclusivement un
projet immobilier, surtout avec les effets de la digitalisation. Il y a
toujours un projet sous-jacent, et c'est sur ce point qu'il convient
de faire preuve de transparence. Chez nous, l'Immobilier dépend
du Secrétariat général. Je considère que les RH sont nos premiers
"clients". En effet, on ne peut pas être à la fois juge et partie sur
un projet, dire ce qui va convenir aux salariés, apporter la solution
et s'auto-challenger. Avec la Direction de la relation sociale et
la fonction RH, nous sommes par exemple en train de rédiger
un accord sur les questions : "Lorsque l'on prend une décision
immobilière, par quelle instance doit-on passer ? Que doit-on
présenter comme types de projets ?" Il y a deux ans, nous avons
signé un accord de méthode avec les syndicats pour les grands
projets immobiliers : nous avons acté l’obligation de nommer un
directeur de projet qui n'est pas de la Direction générale. Le plus
difficile consiste à embarquer toute l'ingénierie sociale et toute
l'ingénierie du changement. Une équipe projet pluridisciplinaire se
crée en ce sens. »

Dans vos sociétés, quel est le process de gestion

du projet immobilier ?

ERIC CLAUSS, RTE

« Nous sommes passés en quelques années d'une période où
l'immobilier menait lui-même les projets à une phase où les projets
sont devenus participatifs. Aujourd'hui, tous les projets ont à leur
tête un directeur de projet qui émane de la DRH, de la Direction
de la transformation, nommé au Comex, et qui n'est pas issu de
l'immobilier. »

BERTRAND JASSON, ORANGE

« L’accompagnement social est porté par la Direction de la
relation sociale dans chacune des entités. Il est pertinent que ce
soit l'entité elle-même qui porte cette problématique du dialogue
social, car il faut assurer une continuité : une fois le projet lancé,
trois ou quatre ans peuvent s'écouler. Les équipes doivent
s'approprier le projet que nous avons initié. »

73
THIERRY MONTERO, INPI
« Un projet immobilier est par essence un projet social. D'après mon
expérience, si on parvient souvent à cadrer assez bien les aspects
immobiliers, on cadre moins convenablement les aspects hors-immobiliers
qui sont pourtant en relation avec l'immobilier : typiquement, c'est la
question du transport. On connaît le bâtiment, on a une bonne vision
sur l'organisation des espaces de travail... Puis, rapidement, arrivent des
questions auxquelles on ne sait pas répondre : "Comment les utilisateurs
vont-ils rejoindre le nouveau bâtiment ? Quelles sont les conditions pour
le quitter le soir? " Bien entendu, il faut associer en amont des projets
les organisations syndicales. Néanmoins, il convient également d'avoir
conscience que la RH et la Direction immobilière doivent travailler main
dans la main pour expliquer le projet. Il s'agit de garder à l'esprit qu'un
certain nombre de questions hors du champ strictement immobilier vont
entrer en jeu et relèvent parfois de l’irrationnel. »

KERSTIN SCHMIDT, AIR LIQUIDE

« Le maître-mot doit être la transparence. Les vraies raisons du
projet immobilier doivent être mises sur la table dès le début. La
capacité à entraîner la fonction RH est l'une des clés de la réussite.
Il en est de même pour la mise en avant des sucess stories. Cela
passe, par exemple, par le témoignage de collaborateurs membres
du CE ou du CHSCT, comme nous l'avons fait pour quelques-uns
de nos projets. Il s'agit-là d'initier la courbe du changement pour
vaincre les réticences. »

CLAUDE CARBONNEAU, THALES ALENIA SPACE

« Lors de la construction de notre dernier bâtiment, le binôme RH-
Direction immobilière a parfaitement fonctionné. Cela a permis dès
le début d'éviter cette antinomie des discours entre la partie RH
ou sociale pure et la partie gestion du projet. Nous avons tenu à
impliquer les métiers dans la réflexion autour du projet. Ils ont été
associés à la démarche et ont eu le sentiment d'avoir construit leur
propre espace. Une telle démarche a demandé beaucoup d'énergie
ainsi que l’organisation de réunions régulières (une demi-journée
par semaine) pendant un an. Il faut leur rappeler que cette instance
ne correspond pas à une représentation politique mais doit plutôt
travailler de façon réfléchie sur la prévention. J'ai créé des petites
commissions de travail où les discussions se font en "off" avec les
membres du CHSCT. Il ne faut pas avoir peur d'être transparent, à
condition que les gens que vous avez en face de vous soient ouverts
au débat et ne campent pas sur leurs idéologies. »

74
ERIC CLAUSS, RTE
« Si on prend ces instances pour des instances de validation d'un
projet déjà décidé, on court à l'échec. Un travail en amont doit être
mené avec chacune des organisations présentes dans l'instance,
afin de préparer et documenter. »

Comment faire des partenaires

sociaux de réels partenaires
dans ces travaux ?

THIERRY MONTERO, INPI

« La difficulté réside dans le fait que l'on parle d'un projet qui
n'est pas encore devenu une réalité. Il faut associer les IRP et
les collaborateurs aux visites de chantier, aux réunions sur les
plans, etc. Cela permet d'anticiper les questions très concrètes
notamment sur le plan du transport mais également du point
de vue CHSCT. Pour les collaborateurs, cela leur permet de se
projeter dans leurs nouveaux locaux. »

DIANE DE SARNEZ, DCNS

« On parle beaucoup de dialogues autour d'un choix de site,
or la poursuite des discussions est toute aussi importante
pour la conduite du projet (aménagement des espaces de
travail, m²/poste, choix du mobilier…). Il convient d’anticiper
les sujets qui auront une réelle importance afin d’échanger
et ainsi éviter certaines tensions avec le CE et le CHSCT, la
menace du « délit d’entrave » étant souvent utilisée et parfois
sans fondement. »

BERTRAND JASSON, ORANGE

« Nous avons créé des groupes pluridisciplinaires de prévention
(GPP) qui sont en dehors de l'instance CHSCT. Ces groupes sont
le cadre d'un dialogue apaisé pour aborder tout ce qui se rapporte
aux risques psycho-sociaux. »

75
JULIEN FOUCHER, LE CHÈQUE DEJEUNER
« Il y a huit ans, nous avons mené un projet de déménagement
de trois sites de 6000 m² pour un siège de 30 000 m² HQE. Les
règles de base ont été : la recherche de sponsors, la création
de comités, l'identification de relais d'information et de signaux
faibles. Nous avons décidé de faire participer les collaborateurs
sur certains sujets de la réflexion. Cela contribue à nous fédérer
autour de ce projet et de sa réalisation tout en limitant l’impact des
contraintes qui peuvent être émises. »

Comment aborder les problématiques liées à

la transformation de la manière de travailler,
comme le flex office ou l'open space ?

BERTRAND JASSON, ORANGE

« C'est un sujet tabou. Sur tous ces aspects, on se fait
systématiquement accompagner. La voix extérieure est toujours
mieux écoutée. Il y a de nombreuses réflexions sur la notion
d’intimité au bureau. Les nouveaux usages comme le télétravail
ont mis ces questions sur le devant de la scène. Le schéma "un
homme = un poste" semble malheureusement intouchable. Il faut
faire comprendre que la vie professionnelle ne correspond pas
essentiellement à la vie sur le poste de travail. »

BERNARD SAINCY, INNOVATION SOCIALE CONSEIL

« Un déménagement est un projet stratégique global ; le débat doit
être global. Le salarié se soucie de tout ce qui va changer dans sa vie
à l'issue du déménagement. Tout doit être clarifié le plus en amont
possible. Sur l'open space, les nouvelles générations sont plutôt
ouvertes. En revanche, les managers seniors éprouvent un sentiment
de déclassement très fort. L’enjeu consiste à faire en sorte que tout le
monde applique la même règle, qu’il n’y ait pas d’exception. »

KERSTIN SCHMIDT, AIR LIQUIDE

« Tout tourne autour de la notion de reconnaissance des salariés.
Quel sera le bureau de demain ? Quel sera le sens de la venue "au
bureau" ? Quel est le rôle du manager dans cette idée de donner
de la reconnaissance ? Il s'agit de faire en sorte que l'individu
soit reconnu comme membre d'une communauté, et non plus
en tant que "propriétaire d'un poste de travail". Le rythme de ce
changement est bien plus rapide que celui de l’évolution naturelle
de l'immobilier. En parallèle, il conviendrait également que la
réglementation se modernise. »
76
 PASCAL MOREUIL, AIR FRANCE
« La notion d'exemplarité est importante. La holding Air France-KLM
et la Direction générale d'Air France prennent place dans le même
bâtiment et ont décidé de passer aux espaces ouverts il y a un an.
Même Alexandre de Jugnac est en open space et montre l'exemple.
En revanche, le principal frein provient du middle management. »

BERTRAND JASSON, ORANGE

« On constate que le middle management est très mécontent de
perdre ses bureaux. On essaie de porter un schéma directeur
dans nos entreprises et de définir des politiques globales. C'est
à ce niveau que l'on peut discuter avec les IRP des grands
principes qui vont être ensuite déclinés dans les différents projets.
Par exemple, un référentiel d'aménagement d'espaces pourrait
être développé en concertation avec les IRP puis validé par la
présidence du groupe: concrètement les échanges seraient
cadrés par ce référentiel. »

PAUL BLIN, EDF

« Le schéma directeur est discuté d'abord au niveau des
métiers, qui le déclinent ensuite auprès des représentants.
L'action fédératrice a lieu au niveau régional. Donc, on
travaille à la fois auprès des collectivités locales, auprès des
métiers et auprès des représentants du personnel. »

77
 CONCLUSION

Par Olivier Chappert (BearingPoint)

« De façon liminaire, tout le monde s’accorde à dire que les projets immobiliers
sont aujourd’hui de vrais projets de transformation, des projets sociaux et
des projets stratégiques. Compte tenu de ces enjeux, une réelle transparence
s’impose en amont ; celle-ci repose sur un dialogue social avec les IRP très
tôt, exposant les motifs des projets, en tenant compte du poids de l’inconscient
collectif et des faux procès qui peuvent en résulter… In fine ce dialogue vise à
faire des IRP des alliés, et non pas des opposants, dans une logique de co-
construction.

Dans cet esprit, soulignons l’exemple d’un grand utilisateur qui a mis en place
un « accord de méthode » avec les syndicats, permettant de normer le dialogue
social dès l’intention de procéder à un déménagement, en instaurant des jalons
de présentations aux IRP en fonction des échéances du projet.

Cela étant, le dialogue social est souvent altéré par le manque de clarté et
de maîtrise en général quant aux thématiques qui doivent faire l’objet d’une
consultation ou d’une information-consultation sur de tels projets.

Néanmoins quelques bonnes pratiques émergent comme :

· Mettre en avant ce qui a bien fonctionné sur des projets similaires, au titre de
l’exemplarité, via des témoignages,
· Développer des échanges « off » avec les IRP sur des thématiques choisies
· Associer les futurs occupants, en collectant leurs attentes et en les impliquant
dans certains choix (mobilier par exemple), ce qui permet de moduler les propos
des IRP,
· Mettre en place des Groupes de Prévention Pluridisciplinaires (hors IRP)
capables d’instruire et d’arbitrer des petits sujets.

À ces bonnes pratiques s’ajoutent trois facteurs clés de succès pour l’adoption
d’un projet immobilier par l’ensemble des collaborateurs :
· Une gouvernance de projet articulée autour d’un triptyque RH, immobilier et
métier,
· Un sponsoring a minima au niveau COMEX,
· Une sortie du paradigme « un homme pour un poste de travail » et une nouvelle
approche du rôle de l’individu au sein de la collectivité. »

78
79
 CONCLUSION

L’immobilier d’entreprise n’échappe

pas aux idées reçues. Hier considéré
comme un centre de coûts, il serait
aujourd’hui en passe de devenir un bien
de consommation, sous la pression
de la durée de vie amoindrie des im-
meubles et des exigences sans cesse
renouvelées des occupants en matière
d’usages. À mieux y regarder, aucune
de ces deux affirmations n’est pourtant
exacte.

Le Cycle d’événements a donc permis

de débusquer certains mythes. En
réalité, l’immobilier tertiaire s’inscrit
de plus en plus dans une logique
de services. De nouveaux modèles
économiques se dessinent et même,
se précisent. D’un côté, des utilisateurs
et de l’autre, des offreurs, investisseurs
ou commercialisateurs, property
managers ou prestataires…
Côté investisseur, si l'accélération des
cycles de vie des immeubles est sus-
ceptible d'affecter les rendements, la
forte demande en matière d'espaces
flexibles et à forte valeur ajoutée pour
l'occupant constitue à plus long terme
une opportunité de croissance unique.

80
 Côté utilisateur, la Direction immo-
bilière, tout en restant attendue sur
sa maîtrise des coûts d’exploitation,
devient un «intégrateur de solutions»1 ,
servicielles ou technologiques, à desti-
nation de l’usager et donc, de l’activité.
Ainsi la fonction se révèle stratégique,
et potentiellement, un formidable levier
de transformation de l’entreprise. Et
pour relever ce défi, elle devra trouver
dans l’entreprise une nouvelle position,
immanquablement plus connectée.
La fonction immobilière est donc elle-
même concernée par les bouleverse-
ments actuels des modes de fonction-
nement, moins verticaux et silotés,
plus collaboratifs et transverses. Tous
ses grands projets se construiront
dorénavant avec un ensemble de parte-
naires, les métiers au premier chef,
mais également, les représentants du
personnel, la DRH ainsi qu’un ensem-
ble de prestataires au-delà même de
l’entreprise.
Un simple regard vers le foisonnement
de nouvelles solutions digitales au ser-
vice des occupants permet d’ailleurs
d’imaginer l’ampleur du défi qui attend
le Directeur immobilier : à horizon 2020,
la vie de l’occupant n’aura plus rien à
voir avec ce qu’elle est aujourd’hui.

1. Philippe Martin, directeur immobilier d’IBM, cf. interview p.10

81
CONTRIBUTEURS
AIR FRANCE
PASCAL MOREUIL
DIRECTEUR IMMOBILIER ET SERVICES

AIR LIQUIDE
KERSTIN SCHMIDT
RESPONSABLE ACHATS IMMOBILIERS
EUROPE

AREVA
ANNE-CÉCILE DESVALLÉES
DIRECTEUR JURIDIQUE IMMOBILIER

AREVA
GÉRALD HEYBERGER
DIRECTEUR DU PATRIMOINE IMMOBILIER
HORS TERTIAIRE

BEARINGPOINT
LUDOVIC LEGENDRE
DIRECTEUR ASSOCIÉ REAL ESTATE

82
BEARINGPOINT GROUPAMA
OLIVIER CHAPPERT DJAMEL BENAZZOUZ
PARTNER (HR & REAL ESTATE RESPONSABLE ACHATS MOYENS
MANAGEMENT) GÉNÉRAUX

CCI PARIS GROUPE UP - LE CHÈQUE

DÉJEUNER
MURIELLE BOYER
JULIEN FOUCHER
ADJOINTE AU DIRECTEUR
RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT
IMMOBILIER
IMMOBILIER ET RÈGLEMENTATION

DARTY HERMES
EMMANUEL LE ROCH CHARLOTTE AMEGLIO-BRION
DIRECTEUR IMMOBILIER DIRECTEUR ADJOINT IMMOBILIER

DCNS HSBC
DIANE DE SARNEZ HUBERT KHALIFE
DIRECTEUR IMMOBILIER HEAD OF CAPITAL PROJECTS

EDF
IBM
PAUL BLIN
AURÉLIE DE RIDDER
DIRECTEUR ADJOINT DE
WATSON IOT SOLUTIONS SALES
L'IMMOBILIER GROUPE

FRANCE TÉLÉVISIONS IBM

ANNE-FLEUR VIGNON MARC CERLI
RESPONSABLE DES OPÉRATIONS SENIOR SOLUTIONS CONSULTANT
IMMOBILIÈRES OUTRE-MER

GIE AXA IBM

ELYES KARRAY MARC PERIE
GROUP PROCUREMENT
REAL ESTATE & FACILITIES
PROGRAM MANAGER
SOLUTIONS BUSINESS EXECUTIVE

GOOGLE FRANCE IBM

SOPHIE-JEANNE HALES-LE- SOPHIE BERGMILLER
MENESTREL SALES REPRESENTATIVE ENTERPRISE
DIRECTEUR IMMOBILIER ET ASSET MANAGEMENT
SERVICES GÉNÉRAUX

83
 IBM NEXITY
YVES BAUDOT LOÏC DANIEL
RESPONSABLE DES PROJETS DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DU
IMMOBILIERS PÔLE TERTIAIRE

INNOVATION SOCIALE NEXITY

CONSEIL ANNE MOLLET
BERNARD SAINCY DIRECTEUR DÉVELOPPEMENT
DURABLE ET MARKETING
PRÉSIDENT STRATÉGIQUE

INPI NEXITY
THIERRY MONTERO ROGER-MARC GAUDIOT
DIRECTEUR DES RESSOURCES DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT DE
HUMAINES ET DU NEXITY PROPERTY MANAGEMENT
DÉVELOPPEMENT SOCIAL

INSTITUT DE L’ÉPARGNE NEXITY

IMMOBILIÈRE & FONCIÈRE
SOPHIE NIGRON
CHRISTIAN DE KERANGAL
DIRECTRICE DU DÉVELOPPEMENT
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT

KLEPIERRE ORANGE
CHRISTIAN VADOT BERTRAND JASSON
DSI DIRECTEUR DE L'IMMOBILIER GROUPE

L'ORÉAL POSTE IMMO

JEAN-MICHEL DUFFIEUX JEAN DIGNAT
CORPORATE REAL ESTATE DIRECTEUR CONSEIL ET GESTION
& AFRICA MIDDLE EAST D'ACTIFS
REAL ESTATE DIRECTOR

POSTE IMMO
MACIFIMO
LOUIS-ARNAUD BEHAGEL
FRÉDÉRIC TISNÉ
RESPONSABLE DE
DIRECTEUR FINANCIER PROGRAMMES

RTE
MACIFIMO ERIC CLAUSS
NAJLA GASRI DIRECTION DE L’IMMOBILIER ET
RESPONSABLE CONTRÔLE DE LA LOGISTIQUE
FINANCIER ET SI

84
SANOFI
FLORENCE PERONNAU
DIRECTEUR IMMOBILIER GROUPE

SNCF GARES & CONNEXIONS

DIDIER CARAMELLO
DIRECTEUR DE PROJETS

SNCF
FRÉDÉRIC GOUPIL DE BOUILLÉ
DIRECTION DE LA GESTION ET DE
L'OPTIMISATION IMMOBILIÈRE

SWISS LIFE REIM

FRÉDÉRIC BÔL
CEO

THALES ALENIA SPACE

CLAUDE CARBONNEAU
DIRECTEUR DES MOYENS
TECHNIQUES ET LOGISTIQUES ET
PRÉSIDENT DU CHSCT

UCPA
FRANCIS VAAS
DIRECTEUR IMMOBILIER

85

Avec 600 sociétés adhérentes, dont l’intégralité
du CAC 40 et du SBF 120 et plus de 110 000
professionnels, l’EBG constitue le principal think-
tank français sur l’économie digitale.
L’EBG a pour vocation d’animer un réseau de
décideurs, en suscitant des échanges permettant
aux cadres dirigeants de se rencontrer et de
partager bonnes pratiques et retours d’expérience.
Plus de 150 événements et 7 à 8 ouvrages sont
réalisés chaque année, permettant de fédérer des
décideurs d’entreprises issus de tous les métiers:
Directeurs Marketing, Directeurs Digital, Directeurs
Achats, DSI, DRH, DG etc.
Le Conseil d’Administration de l’EBG se compose
des personnalités suivantes :
• Stéphane Richard, CEO d’Orange – actuel
Président de l’EBG
• Jean-Bernard Levy, PDG d’EDF
• Steve Ballmer, ex-CEO de Microsoft
• François-Henri Pinault, Président de Kering
• Pierre Louette, Directeur Général Adjoint
d’Orange
• Patrick Le Lay, Ancien PDG de TF1
• Grégoire Olivier, Directeur zone Asie de PSA
Peugeot-Citroën
• Didier Quillot, Administrateur du fonds 21
Centrale Partners
• Sir Martin Sorrell, Président de WPP
• Jean-Daniel Tordjman, Ambassadeur,
Inspecteur Général des Finances
• Wu Janmin, Président de l’Institut de la
Diplomatie de Beijing, Président du Bureau
International des Expositions
• Philippe Rodriguez, Trésorier
• Pierre Reboul, Secrétaire Général
86
LE PÔLE ÉTUDES
DE L’EBG
L’EBG édite cinq collections
d’ouvrages uniques en leur
genre, permettant de recueillir les
témoignages les plus pointus et les
visions de nos adhérents sur des
sujets d’actualité.
Les Référentiels :
- étude de grande ampleur sur
l’évolution d’un métier, d’un secteur,
ou une grande mutation des
organisations
- 100 interviews de Directeurs de
grands groupes
- 200 pages d’analyses, cas concrets
et citations
Titres parus:
Référentiel des Directeurs Achats,
Référentiel des Directeurs Marketing,
Référentiel des DSI, Référentiel de la
Transformation Digitale…
Les Livres Blancs :
- étude sur un sujet innovant (Data
Visualization, Cloud etc.)
- 30 interviews de Décideurs qui portent
un projet lié à la thématique
- entre 100 et 150 pages d’analyses,
cas concrets et citations
Titres parus:
Cloud et nouveaux usages de l’IT,
Data Visualization, Big Data, Marketing
comportemental, Internet des Objets,
L’encyclopédie des Big Data …
Les Baromètres : Les Livrets de synthèse :

- étude quantitative menée auprès de - restitution des réflexions issues

toute la communauté EBG pertinente
- entre 500 et 1000 répondants par étude
- 20 à 30 pages d’analyses, de tableaux
et graphiques
Titres parus:
Performance du Marketing Digital, État
des lieux du Programmatique en France,
Impact des Stratégies Digitales sur la
Performance Marketing et Commerciale
d'un cycle d'événements (ateliers ou
conférences)
- événement par événement :
synthèse des enjeux, interview,
compte-rendu
- 100 pages d'analyses thématiques
et de retours d'expériences
Titres parus:
Sécurité des SI, Ressources
humaines, Leviers de la
transformation digitale, Les bénéfices
du collaboratif.

Internet Marketing :

- 70 décryptages de campagnes
marketing
- 10 000 exemplaires diffusés
- 500 pages de techniques et méthodes

POUR PLUS D’INFORMATIONS SUR L’EBG

OU LES RÉFÉRENTIELS DE PRATIQUES :
RENAUD BONNET PHILIBERT ADAMON
Responsable Pôle Études et BtoB Responsable Contenus Pôle Études et BtoB
01 48 01 65 61 01 48 00 00 38
renaud.bonnet@ebg.net philibert.adamon@ebg.net

LIGIA RODRIGUES
Chargée de projets Pôle Études et BtoB
01 48 00 00 38
ligia.rodrigues@ebg.net
87
 Les consultants de BearingPoint savent
que l’environnement économique change
en permanence et que la complexité
qui en découle nécessite des solutions
audacieuses et agiles. Nos clients du
secteur public comme privé obtiennent
des résultats concrets lorsqu’ils travaillent
avec nous. Nous conjuguons compétences
sectorielles et opérationnelles avec notre
expertise technologique et nos solutions
propriétaires pour adapter nos services
aux enjeux spécifiques de chaque client.
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Le pôle immobilier
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chezBearingPoint
BearingPoint
Les grandes entreprises ont pris conscience
Les grandes entreprises ont pris conscience des leviers de performance liés au pilotage des actifs
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rendement de leurs investissements en valorisant au mieux leurs actifs.
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à maximiser le rendement de leurs
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Nos consultants bénéficient de formationde l’Immobilier
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de la mise en placede
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immobilier, de la conduite du changement et plus
largement dans la stratégie immobilière.
Notre réseau international nous permet d’accompagner les aspects multiculturels de vos projets.
Nos équipes
En France, plus de 20 consultants
interviennent au quotidien auprès d’acteurs
publics et privés.
Nos consultants bénéficient de formation
et d’expérience dans les domaines de
l’immobilier, de la finance, de l’AMO, de
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conduite du changement et plus largement
dans la stratégie immobilière.
Notre réseau international nous permet
d’accompagner les aspects multiculturels
de vos projets.
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Vos contacts privilégiés

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olivier.chappert@bearingpoint.com
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LUDOVIC
LudovicLEGENDRE
Legendre
Directeur associé
DirecteurLegendre
Ludovic associé
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ludovic.legendre@bearingpoint.com
Directeur associé 91
89
ludovic.legendre@bearingpoint.com
+33 (0)6 60 81 76 85
 Bienvenue dans l'ère cognitive de
l'internet des objets
IBM se positionne comme le partenaire
privilégié des entreprises qui ont fait de
l’innovation leur credo, en les aidant à
se différencier de manière durable dans
un contexte fortement concurrentiel.
IBM met à leur disposition la palette
de ressources la plus complète –
compétences, logiciels, services,
systèmes, financement, technologies
– pour les aider et leur permettre de
devenir des entreprises d’innovation. Les
entreprises qui réussissent le mieux à
accroître leur profitabilité sur le long terme
se fondent beaucoup plus que les autres
sur un modèle économique innovant
pour les mener au succès. Elles doivent
intégrer l’innovation à tous les niveaux :
dans leurs produits, mais aussi dans leur
fonctionnement, leurs processus métier,
leur gouvernance.
IBM a créé la division IBM Watson IoT
pour proposer les technologies, les
services, l'expertise et l'écosystème
nécessaires de manière à maximiser
l'effet de l'internet des objets et du
cognitif sur les entreprises et les aider à
se transformer.

IBM Watson IoT regroupe un ensemble

de solutions et services pour innover
dans l’internet des objets :
La Plate-forme IBM et Watson IoT,
accessible sur le Cloud, elle permet
- De construire rapidement des
applications et services IoT,
- De connecter simplement et de façon
sécuriser des périphériques et objets
connectés,
- D’analyser et de visualiser les données
de ces objets en temps réel,
- D’utiliser les services Watson
et bénéficier du cognitif dans les
applications et services crées.

90
Des solutions et des services La division Watson IoT d'IBM c'est
adaptés aux différentes industries aujourd'hui :
et à leurs besoins spécifiques pour - 3 milliards de dollars d’investissements
en quatre ans par IBM dans l’IoT et le
- Améliorer la maintenance et la gestion cognitif
d’équipements, - 4000 clients IoT, y compris des leaders
- Prédire les risques et proposer les d'industries mondiales
meilleures actions préventives, - 700 brevets IoT déposés par IBM, soit
- Optimiser la gestion de actifs trois fois plus que tout autre entreprise
immobiliers, - 20 industries qui bénéficient déjà de
- Transformer leurs modèles la technologie Watson IoT, dans 25 pays
opérationnels et économiques.
Des solutions favorisant l’adoption
de l’ingénierie continue et qui
permettent
- De mieux gérer les échanges
d’informations dans l’entreprise,
- De proposer des produits et systèmes
plus innovants et plus rapidement,
- De réaliser une transformation
numérique de l'entreprise.

CONTACTS
Pour en savoir plus :
http://www.ibm.com/internet-of-things/

IBM
17 avenue de l'Europe
92205 Bois-Colombes France
+33 (0) 1 58 75 00 00
www.ibm.com/fr

93
91
 ACCOMPAGNER LES VIES
IMMOBILIÈRES, C’EST L’AMBITION
DE NEXITY
Pour les particuliers, les entreprises ou les
collectivités, Nexity propose la plus large
gamme de conseils et d’expertises, de
produits, de services ou de solutions afin
de mieux prendre en compte les besoins
de nos clients et répondre à toutes leurs
préoccupations.
Nos métiers - transaction, gestion,
conception, promotion, aménagement,
conseil et tous les services associés - sont
désormais organisés pour les servir et les
accompagner. Premier acteur de référence
de notre secteur, nous sommes résolument
engagés envers tous nos clients mais aussi
vis-à-vis de notre environnement et de
toute la société.

POUR LES ENTREPRISES

Qu’ils soient utilisateurs ou investisseurs,
entreprises privées ou organisme publics
ou parapublics, nous avons constitué la
gamme d’expertises la plus complète du
marché et accompagnons nos clients dans
leurs projets, investissements ou arbitrages
pour les aider à concrétiser leur stratégie
immobilière.

Réhabilitation des Anciens magasins

généraux de Pantin (93)

En 2015
• 93 200 m² de surfaces tertiaires prises
en commande représentant 403 millions
d’euros
• 17 opérations livrées représentant 152
000 m² de surfaces plancher

• N°1 en France du property management

92
Parce que la ville évolue, parce que
nos habitudes de vie changent, Nexity
développe des solutions innovantes et
durables et imagine de nouvelles façons de
se loger, de travailler ou de vivre dans son
quartier au quotidien.
Nous cherchons chaque jour à réinventer
pour vous l’immobilier et la ville de demain.
Voici quelques exemples de solutions
innovantes et durables développées par
Nexity pour le bien-être des utilisateurs :
• Nous avons réalisé le 1er parc tertiaire
bois à énergie positive en France
Ywood L’Ensoleillé – Aix-en-Provence (13)
• Pour faciliter la vie quotidienne des
utilisateurs, nous avons développé le
pilotage digital des bâtiments
Immeuble connecté Smart Side – Clichy (92)
CONTACTS
NEXITY
19 Rue de Vienne - TSA 50029
75801 PARIS cedex 08 - France
www.nexity.fr
• Nous développons des espaces
de travail collaboratifs et innovants,
sources de bien-être pour les
utilisateurs sur leur lieu de travail
• En 2014, nous avons lancé le premier
réseau de bureaux de proximité et co-
working pour un meilleur équilibre entre
vie professionnelle et personnelle
Vue intérieure d’un Blue Office
CULTURE
UTILISATEURS


& 
PERFORMANCE 
IMMOBILIÈRE 
ATELIER #6 
------------------------
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DIGITAL ET IMMOBILIER D'ENTREPRISE :

BIEN-ÊTRE ET PERFORMANCE AUGMENTÉS ?

---------------------------------------
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
Ateliers Culture Utilisateurs et Performance Immobilière
NEXITY IMMOBILIER D’ENTREPRISE
+33 1 85 55 16 89
immobilier-entreprises@nexity.fr
95
93
94
Impression : Imprimé en France par Maryne, 75 011 Paris
Conception graphique/maquette : Floriane Pilon/Joan Conti
Copyright © 2016 EBG-Elenbi – BearingPoint – IBM – Nexity
Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être re-
produit en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par
des moyens mécaniques ou électroniques, y compris le stockage de
données et leur retransmission par voie informatique sans autorisation
des éditeurs, EBG-Elenbi, BearingPoint, IBM et Nexity.
La citation des marques est faite sans aucun but publicitaire. Les er-
reurs ou les omissions involontaires qui auraient pu subsister dans cet
ouvrage malgré les soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi, BearingPoint,
IBM et Nexity ne sauraient engager leur responsabilité.
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