République Tunisienne

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université de Manouba

Institut Supérieur de Comptabilité et d’Administration des Entreprises

CAHIER D’ETUDES DE CAS EN STRATEGIE

PREPARATION AU CONCOURS NATIONAL D’EXPERTISE COMPTABLE

Cible : 2ème année M.P en Révision Comptable

Responsable du cours : Pr. Rym HACHANA

ETUDE DE CAS N°1 : SAVONNERIE ARTISANALE

ETUDE DE CAS N°2 : ESTRELLA
ETUDE DE CAS N°3 : ORASIA
ETUDE DE CAS N°4 : LES DELICES DE FATMA
ETUDE DE CAS N°5 : TENDANCE CUIR
ETUDE DE CAS N°6 : PANETINO
ETUDE DE CAS N°7 : ASSUREMENT GOURMAND
ETUDE DE CAS N°8 : SUNSHINE
ETUDE DE CAS N°9 : MED BANK
ETUDE DE CAS N°10 : KIDS ENTERTAINMENT
ETUDE DE CAS N°11 : MVIRTECH
ETUDE DE CAS N°12 : ALIMENPLUS
ETUDE DE CAS N°13 : PHARMATOLIA
ETUDE DE CAS N°14 : HUILERIE IDEALE DU SAHEL
ETUDE DE CAS N°15 : BEAUTY ADDICT
ETUDE DE CAS N°16 : ECOLE EL MOKHTARINE

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 Etude de cas n°1 : SAVONNERIE ARTISANALE
Dans le monde entier l’histoire du savon est liée à la fabrication et au commerce de
l’huile d’olive. Les savonneries traditionnelles utilisent, en effet, un sous-produit de
l’huile de consommation courante, à savoir de l’huile de seconde pression (de moindre
qualité) ou de l’huile de pression de noyaux et de tourteaux (impropre à la
consommation), pour la fabrication du savon. L’activité a donné naissance au siècle
dernier à des entreprises de très grandes tailles qui ont périclité à la suite de l’apparition
sur les marchés des savons beaucoup moins chers à base de suifs et des détergents
utilisés pour la lessive. En fait, le secteur du savon traditionnel s’est pratiquement
écroulé partout dans le monde à la suite de la seconde guerre mondiale et aujourd’hui
sa fabrication se cantonne au secteur artisanal.
Comme la plupart des grandes familles de la ville, les Ben Zitoun ont travaillé le savon
lorsque l’activité était florissante. Incapables de faire face à la concurrence des
industriels, ils ont abandonné progressivement leur métier d’origine et se sont
reconvertis dans l’orfèvrerie.
Cette activité d’orfèvrerie s’est bien développée dans le pays, mais depuis quelques
années, son rythme de croissance est devenu assez faible. La baisse de la demande est
due à l’apparition de la mode des faux bijoux.
En 1997, Atef Ben Zitoun participe à une exposition de produits artisanaux. Il tient un
stand d’orfèvrerie où il présente sa production. Pendant les deux semaines du salon, il
ne vend aucun bijou en dépit de l’afflux des visiteurs. Ayant tout le temps d’observer
les lieux, il remarque que l’artisan Mahmoud, un fabricant de savon traditionnel, réussit
à écouler sa production.
Après cette exposition, Atef fait part de son constat à des membres de sa famille. La
discussion a amené Atef à reconsidérer l’activité de fabrication de savon traditionnel,
surtout qu’il rencontre des difficultés dans son activité d’orfèvrerie. Ses produits ne sont

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plus compétitifs et sa part de marché est devenue inférieure à celle de son principal
concurrent.
Au cours de la même période, Atef rencontre un ancien savonnier, vieil ami de la famille.
En lui faisant part de ses difficultés dans son activité d’orfèvrerie et ses intentions de
reprendre l’activité du savon traditionnel, celui-ci l’encourage. « C’est ta place naturelle
» dit-il à Atef et ajoute : « Cette époque est différente des autres. Les gens veulent des
choses naturelles ». Atef a été conforté dans ses idées, surtout que l’ami de famille
voyage partout dans le monde et a une vision des tendances générales du marché.
Le nombre d’artisans savonniers encore en activité se compte sur les doigts d’une seule
main. Mahmoud en fait partie. Dans un coin de son atelier, des savons empilés en forme
de tour sont entrain de sécher. De la marchandise est exposée. Il y a des savons
traditionnels à l’huile d’olive en forme de boule et des pains de savons rectangulaires.
Ceux-ci sont proposés à la vente à l’unité ou dans des petites boîtes en bois. Mahmoud
est installé à l’intérieur. Assis sur un tabouret, il sculpte un morceau de savon. Il répète
les gestes que son père lui a appris. Mahmoud a pris la relève en 1968 et est très fier
d’appliquer à la lettre les techniques qu’on lui a enseignées. Il affirme qu’il n’a rien à
changer et se contente d’introduire de nouvelles couleurs et certaines techniques de
découpage pour diversifier les formes. Cette vision est partagée par la plupart des
artisans du savon.
En 1998, une fois installé, Atef entame ce qu’on peut appeler une formation technique
pour ré-apprendre les bases du métier. Il rencontre aussi un maître-artisan avec qui il
s’associe pendant quelque temps et qui lui communique une partie de son savoir-faire.
Pendant cette période, Atef multiplie les essais. Au moment où il a estimé que le résultat
de ses essais était concluant, il commence à manufacturer des produits traditionnels
similairesà ceux des autres artisans. Pour vendre ses produits, il utilise là aussi les circuits
traditionnels. Il écoule sa marchandise auprès de commerçants de la ville spécialisés
dans le commerce des objets artisanaux.
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Pendant cette période, Atef estime que le seul moyen permettant à l’artisan de
maximiser ses profits passe par sa capacité à effectuer des achats aux meilleurs prix. La
production du savon utilise principalement de l’huile, des arômes, de la soude caustique,
du sel et de l’eau. Les deux ingrédients qui ont le plus d’impact sur le prix et la qualité
du produit sont l’huile et les arômes. Il s’agit de produits qui sont utilisés en très grande
quantité par de nombreux secteurs dont l’alimentaire. Dans ces conditions, les volumes
utilisés dans la fabrication du savon sont négligeables par rapport à la demande générale
d’huile et d’arômes.
Pour améliorer son pouvoir de négociation en matière d’approvisionnement, Atef
décide, en 2000, de se lancer dans la production du savon à une échelle plus importante.
Il prend contact avec les différentes boutiques d’artisanat qui maille le territoire du pays
et leur livre sa marchandise. Cette décision lui a permis d’augmenter ses ventes et de
dépasser son principal concurrent Mahmoud dans une activité dont la croissance est
faible, sans pour autant améliorer ses profits. Il décide alors de faire appel à un bureau
d’étude dans l’espoir de trouver de nouvelles idées permettant d’améliorer la rentabilité
de son activité.
Le rapport remis par le cabinet, en 2002, conclut qu’au niveau mondial, la demande
s’oriente vers les produits naturels à vertus thérapeutiques. Atef décide alors d’investir
dans la recherche et développement afin d’adapter ses produits à la demande.
Il essaye de recomposer le savoir des anciens. « Il y a un savoir à recomposer et j’ai fini
par trouver les clés », dit-il. Au cours de cette période, Atef raffine aussi sa propre
technique de production. De plus, il s’est rendu dans les grandes surfaces pour étudier
la gamme des marques internationales de savon et a remarqué qu’elles ont toutes élargi
leurs gammes vers des produits présentés comme naturels ou à vertus
aromathérapiques. Quoiqu’il en soit, au fur et à mesure de ses découvertes, Atef produit
des savons qu’il introduit sur le marché après en avoir testé l’innocuité dans les
laboratoires du centre de recherche de l’université locale. Atef décline aussi ses
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découvertes en crèmes et huiles corporelles. Il affirme qu’il est spécialisé en
aromathérapie.
« Nous essayons de manufacturer tous les produits qui se rapportent à ce domaine mais
le savon reste de loin notre activité principale » le déclare-t-il dans une réunion avec ses
conseillers. Aujourd’hui, la plus grande partie du chiffre d’affaires de Atef provient des
ventes du savon qu’il propose à des prix qui sont 20% à 25% plus chers que la
concurrence.
La réputation grandissante de Atef et de ses savons finit par pousser les magasins
d’artisanat à le contacter directement pour obtenir ses produits d’aromathérapie. Très
rapidement un problème se pose : conscient de sa notoriété grandissante, Atef veut
imprimer son nom sur les savons qu’il livre. Les magasins d’artisanat refusent. Il décide
alors d’ouvrir une boutique près de ses anciens clients. Ce premier magasin réalise très
vite des bénéfices. Alors, Atef ouvre d’autres commerces dans la capitale et dans les
grandes villes surtout touristiques. Tous ces commerces se ressemblent. Ils sont
encombrés de savons de formes diverses, de fioles d’huiles et de petits bocaux de
crèmes, à l’exclusion de tout autre produit. Les matériaux de décoration et les couleurs
utilisées induisent une impression de naturel et tous les gérants tiennent le même
discours axé sur l’authenticité et les qualités thérapeutiques des produits proposés.
Le développement du circuit de distribution de Atef contribue à développer sa
notoriété. A la suite d’une commande provenant de l’étranger, il ouvre un premier
magasin à Dubaï et un autre à Hambourg en Allemagne. Ces magasins ressemblent aux
précédents. Il affirme que son objectif est d’être présent dans le plus de pays possible
et d’être le meilleur dans son domaine. Reste que l’opération l’a dépassé. Il le reconnaît
lui-même.
Examen CES Révision Comptable, Session de contrôle 2005-2006

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Questions
1. Pour les deux activités (orfèvrerie et savon) de Atef :
a. Schématisez la matrice BCG de ce portefeuille avant 2002
b. En déduire le type de segment et la recommandation stratégique
correspondants à chaque activité. Présentez votre réponse sous la
forme d’un tableau.
2. Quel est le système concurrentiel caractérisant l’activité du savon à partir de
2002. Pourquoi ?
3. Quelles sont les différentes voies de développement stratégique suivies par
Afef à partir de 2002 ?

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 Etude de cas n°2 : ESTRELLA ou la danse des stars
Dès son jeune âge, Inès est passionnée de danse latine. Elle a toujours remarqué que
ses amis de danse portaient des chaussures peu adaptées à ce loisir. La majorité des
danseurs ne pouvaient se permettre l’achat de ces chaussures importées, très chères et
assez difficiles à trouver, chaussaient des espadrilles de type « gazelle », qui même si elles
sont permises aux entraînements ou aux leçons de danse, ne le sont pas au cours des
soirées et des concours de danse latine om la tenue est extrêmement importante. En
Europe, aucun danseur n’est autorisé ne serait-ce qu’à s’entraîner, sans des chaussures
adaptées.
En 2000, participant avec ses amis à un meeting de danse à Bratislava en Slovaquie, elle
remarque des stands de chaussures, de grandes marques italiennes dont les prix variaient
entre 150 et 250 euros. C’est là que pour la première fois, elle se demande si elle ne
pouvait pas entreprendre elle-même la fabrication de ces fameuses chaussures.
A ce stade, Inès ne détient aucune compétence technique, si ce n’est sa passion pour la
danse, et sa connaissance des besoins et des goûts des danseurs. Elle décide de faire
appel à ses connaissances pour pouvoir identifier et visiter des fabricants de chaussures
en Tunisie et entreprend des visites partout où les chaussures sont fabriquées, allant de
Sfax à la banlieue Nord de Tunis. Elle observe les différents processus, s’informe sur
les principaux fournisseurs nationaux et internationaux, les coûts des différentes
matières, les prix de vente ainsi que les principaux obstacles rencontrés. Elle prend
conscience à quel point la Tunisie regorge de fabricants de chaussures spécialisées dans
la fabrication des chaussures de luxe (surtout dédiées à l’exportation), mais aussi de
chaussures moyen et bas de gamme, vendues sur tout le territoire. Il n’en reste pas
moins, qu’elle n’identifie, jusqu’alors aucun fabricant de chaussures de danse.
Même si les chaussures de danse ressemblent, à première vue, à des chaussures
ordinaires, leur fabrication est, en réalité, assez différente. En effet, c’est essentiellement

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au niveau de la semelle externe que la différence s’opère, puisqu’il faut utiliser du daim,
une des seules matières qui puissent adhérer aux pistes de danse sans les abîmer, et dont
les caractéristiques de souplesse en font un matériau de choix pour ce type de chaussure.
Tous ces matériaux sont faciles à trouver à des prix compétitifs en Tunisie, même le
daim, qui est importé par plusieurs importateurs. Ces chaussures ont aussi des talons
un peu plus larges qu’une chaussure normale pour permettre un meilleur point d’appui.
Le processus de fabrication inclut quasiment les mêmes étapes que la chaussure
classique, si ce n’est que les talons ajoutés sont différents, et la semelle externe est en
daim, et bien renforcée pour assurer une plus grande résistance à l’usure.
Inès a besoin de plusieurs moules incluant différentes pointures. Elle se rend compte
qu’elle doit adapter les moules disponibles et utilisés par les fabricants en Tunisie. En
trois jours à peine, elle identifie cinq artisans qui se proposent de lui adapter les moules
classiques, et choisit celui qui offre le meilleur rapport qualité/prix.
Le nom de sa marque est vite choisi, ce sera « Estrella ». Ce mot espagnol signifie étoile,
et Inès rêve que ses chaussures soient des étoiles chaussées par des stars de la danse.
Pendant un an, elle entreprend une étude de marché, recherche le maximum
d’informations et se demande, notamment, à quel prix elle devrait vendre ses
chaussures. Comme il n’existe pas de fabricants nationaux (mise à part les gazelles dont
les prix varient entre 30 et 45 dinars), elle effectue un benchmarking et relève que les prix
des chaussures importées varient entre 120 dinars et 400 dinars pour les chaussures
signées, avec une moyenne située à environ 150 dinars. Elle constate également que ces
chaussures sont difficiles à trouver, et que depuis le temps, aucune remarque n’a
vraiment réussi à se positionner auprès de ces clients qui restent assez difficiles à cibler.
Au cours d’une rencontre avec une amie, ancienne danseuse et organisatrice de
concours de danse, Inès tente de déterminer à quel prix le produit sera le plus aisément
absorbé par le marché, tout en assurant une qualité équivalente aux autres chaussures.
Inès lui explique que pour l’instant, le prix de revient d’une chaussure est estimé à
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environ 55 dinars en incluant les matières, l’énergie, les moules, la main d’œuvre et les
frais de déplacement pour vendre le produit. Elle souligne que ce coût de revient ne
prend pas en compte les frais de location puisqu’elle compte démarrer dans la cave de
sa maison. Son amie réfléchit et lui suggère de proposer deux gammes de chaussures, la
première à environ 80 dinars, et la seconde pouvant aller jusqu’à 200 dinars pour des
chaussures personnalisées et fabriquées avec des matières plus sophistiquées (i.e. des
nœuds en soie, des broches ou des paillettes). Ensemble, elles décident de nommer la
première gamme « Andromède » et la seconde « Soleil », en référence à l’étoile la plus
brillante.
Pour démarrer, elle lui suggère d’offrir des chaussures au couple de danseurs gagnants,
lors du concours qu’elle organise dans un mois. C’est là qu’Inès réalise qu’elle n’avait
pas pensé aux chaussures pour homme. Elle achète alors deux moules de pointure 42
et 43, en espérant que le gagnant ait la même pointure. Inès rentre chez elle toute excitée,
la première échéance est là. Elle recrute dans la semaine son premier apprenti, et dans
son petit atelier d’environ 50m2, ils lancent la fabrication de leur première paire de
chaussure faite main.
Inès se présente au concours, emmenant avec elle des cartes visites et des brochures
avec des photographies des chaussures. Elle créée sa page sur Facebook en prenant soin
d’ajouter des photos, et d’inviter ses amis danseurs à aimer la page. Elle demande
également à ces derniers, inscrits dans différentes salles de danse, de faire de la publicité
pour elle. A sa grande joie, dès le premier trimestre de 2001, elle reçoit un grand nombre
de visites de sa communauté de danseurs. Puis, le bouche-à-oreille opérant, elle se
retrouve rapidement face à des commandes de plus de vingt paires de chaussures par
mois, hommes et femmes confondus. C’est là qu’elle se rend compte de la chance qu’elle
a, de pouvoir bénéficier d’un tel support lui permettant de rapidement conquérir le
marché.

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Très vite, le duo est confronté à sa capacité de fabrication réduite. A un rythme de
travail normal, l’apprenti, avec l’aide d’Inès (qui est aussi dédiée à une multitude
d’activités dont l’approvisionnement, la publicité, ou encore la vente et le conseil),
arrivent à fabriquer environ 24 paires de chaussures par mois. Et, au cours de ces
premiers mois, ils ont dû faire quelques nuits blanches pour être en mesure de répondre
à la demande. Six mois après, elle décide alors de recruter un apprenti supplémentaire,
qu’elle forme elle-même, et de jour en jour, le processus de fabrication s’améliore, ils
ont moins de rebut, ils sont plus rapides, et il faut avouer que les paires de chaussures
sont de plus en plus réussies. Alors que les trois quart des clients commandent la gamme
« Andromède », le quart restant investit dans les chaussures plus sophistiquées, vendues
en moyenne à 180 dinars.
Deux ans après la création de son entreprise, Inès lance une étude de satisfaction à
travers ses clients Facebook, et conclut que ces derniers perçoivent son produit comme
offrant le meilleur rapport qualité/prix sur le marché. Ils estiment toutefois que les
durées de fabrication restent longues et qu’il est dommage de devoir se déplacer jusqu’à
chez elle pour les commander. Certains clients regrettent que la marque ne développe
pas de chaussures pour enfants, ou encore de chaussures pour les autres types de danse,
notamment, la danse classique ou encore les claquettes.
Inès calcule le taux de croissance annuel moyen de ses ventes et constate qu’il se situe
à près de 20%. Elle sait qu’il est essentiel de développer les volumes, mais elle estime
que l’atelier est devenu trop exigu. Elle loue alors un atelier à l’Ariana, plus spacieux et
plus proche de ses employés, et décide de recruter trois nouvelles personnes. Aussi, elle
estime que sa stratégie de communication basée sur le bouche-à-oreille a atteint des
limites et qu’elle devrait non seulement penser à faire le tour des centres de danse, mais
aussi pourquoi pas, ouvrir sa propre boutique, portant une enseigne et permettant de
paraître plus professionnelle. Toutefois, même si elle reste le seul fabricant de
chaussures de danse latine en Tunisie, elle n’est pas tout à fait sûre de pouvoir
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rentabiliser un pareil point de vente. En effet, Inès se rend compte que le marché
tunisien est très étroit, puisqu’elle estime que le nombre de danseurs en Tunisie ne
dépassaient pas le 10000 (elle n’a aucune idée du pourcentage de ceux qui font de la
danse latine). Elle se dit que c’est d’ailleurs pour cela que jusque-là peu de concurrents
se sont positionnés. Elle décide alors de se rendre dans trois pays, au Maroc, Marrakech
plus précisément, ville de la danse par excellence, mais aussi à Beyrouth et à Dubaï. Et
là, elle réalise que ces marchés sont largement dominés par les marques italiennes et
d’Amérique du Sud, et que les introductions y sont très compliquées. Un libanais, bien
implanté dans ces pays, et avec qui elle pensait s’associer, lui a demandé de mettre son
logo à lui, chose qu’elle a refusé net. Inès explore alors le marché européen, et constate
que mis à part quelques fabricants locaux ayant leur propre boutique, et offrant du très
haut de gamme avec un service personnalisé, la multitude de fabricants qui existent,
vendent leur produit en ligne, sur des plateformes commercialisant plusieurs marques à
la fois. Ces chaussures viennent d’Espagne, d’Amérique du Sud, ou encore du Portugal,
et de plus en plus de Chine, avec des produits à des prix très compétitifs.
En 2006, Inès sent qu’elle se trouve à une étape décisive. Elle réfléchit et hésite entre
différentes options de développement. En effet, ferait-elle mieux de développer la
distribution en Tunisie, en ouvrant deux boutiques à proximité des plus grandes salles
de danse. Le produit dans ce cas sera le même, la clientèle également, elle souhaite
simplement s’en rapprocher. Elle devra alors recruter de bons vendeurs qu’elle formera
aux spécificités de son produit qu’elle est habituée à vendre.
Elle pense également à la distribution à l’international, notamment en Europe, en
tentant de vendre ses produits à des revendeurs en ligne tels que milanoo.com ou
ligntinthebox.com. Ceci lui permettrait de se focaliser exclusivement sur la fabrication
et de ne pas avoir à se soucier de la distribution sur des marchés qu’elle ne maîtrise pas.
Mais, en même temps, elle craint les difficultés à l’export, et la confrontation à la
nouvelle réglementation, aux normes internationales et aux exigences spécifiques à
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chaque opérateur, notamment en termes de certifications des procédés. Là-dessus, non
seulement doit-elle tout apprendre, mais aussi, cela ne dépend pas que d’elle, mais aussi
de fournisseurs qui eux-mêmes ne sont pas toujours au niveau.
Aussi, elle se demande pourquoi elle ne tenterait pas plutôt de développer la fabrication
et la vente de chaussures de mariée. Inès a constaté, que la majorité des fabricants de
chaussures de danse de salon développent ultérieurement une gamme de chaussures de
mariées. Ceci n’est finalement pas étonnant, une fois que l’on sait faire de belles
chaussures, qui en plus sont confortables, il devient facile de fabriquer ce type de
chaussures. Cette idée lui semble d’autant plus intéressante qu’elle estime qu’il n’existe
que peu de choix sur ce type de chaussures en Tunisie, et que ces chaussures sont
finalement quasiment les mêmes que sa gamme « Soleil ». Elle pense d’ailleurs utiliser
son même réseau pour commencer, pour vendre ultérieurement à des boutiques
spécialisées.
Examen du CES Révision Comptable, Session de contrôle 2014-2015

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Questions
1. Quelle est la compétence distinctive d’Inès au démarrage de son activité (justifiez
votre réponse)
2. Identifiez les stratégies génériques retenues respectivement pour les chaussures
de la gamme « Andromède » et celles de la gamme « Soleil » (justifiez votre
réponse)
3. En vous référant au modèle de la concurrence élargie de Porter, identifiez les
deux forces expliquant le plus l’attractivité de la Tunisie par rapport à l’Europe
pour l’activité de fabrication de chaussures de danse en Tunisie. Justifiez votre
réponse.
4. Précisez pour chacune des options offertes à Inès en 2006, la voie de
développement correspondante (Présentez votre réponse sous la forme d’un
tableau indiquant la voie de développement et votre explication). Expliquez
ensuite l’option qui vous semble la plus réalisable à court terme.

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 Etude de cas n°3 : ORASIA
Orasia est une marque spécialisée dans la vente de meubles. Elle est le fruit du travail
de Frida, une talentueuse architecte, passionnée par les pièces haut-de-gamme venus
des quatre coins du monde. Pendant 12 ans, Frida a parcouru le monde, rencontrant à
chaque fois de nouveaux artisans, de nouveaux produits, et elle en est revenues avec un
carnet d’adresses unique, jalousement gardé : un portefeuille de partenaires et de
fabricants dévoués, offrant des pièces uniques avec une qualité aux normes
internationales, des séries limitées qui ne se retrouvent jamais dans la grande
distribution. En 2000, Frida décide de quitter New York et de se lancer sur le marché
tunisien. Interrogée sur ses produits, Frida explique que ces derniers représentent « de
la rareté pour un client exigeant qui aime se sentir unique ». C’est pour cette raison que
sur ce marché, les entreprises les plus rentables sont celles qui arrivent à offrir des
produits originaux, qui sont à l’écoute de leur clientèle, et qui font preuve d’une grande
souplesse face à ses exigences.
Ces produits coûtent plus chers, certes, mais Orasia ne se contente pas de vendre un
produit. Elle vend une expérience de décoration unique, un service sur-mesure. A cet
effet, Frida se déplace chez ses clients, étudie leurs espaces, comprend leurs besoins,
imagine leurs intérieurs autrement, transporte les produits à leur domicile, les dispose,
passe des heures, jusqu’à trouver le meilleur produit et le meilleur agencement. Ce n’est
que de cette manière que Frida parvient à fidéliser cette clientèle exigeante et discrète,
qui apprécie ces rendez-vous personnalisés pour pouvoir discuter dans le calme.
Aujourd’hui, Frida connaît bien bon nombre d’entre eux, elle connaît leurs goûts, leurs
besoins et préférences ; à tel point que lorsqu’elle voyage, elle repère très vite les articles
pour les uns et les autres, leur évitant ainsi d’avoir à se déplacer eux-mêmes pour acheter
leurs meubles.

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Sur le marché Tunisien du meuble haut de gamme, les principaux acteurs, des marques
telles que Rochebobois, Tout autre chose ou encore quelques autres marques italiennes,
offrent différents types de meubles. Les uns produisent des meubles modernes, les
autres sont plutôt sur le contemporain ou le classique, et Orasia quant à elle, propose
des meubles chinés auprès d’artisans et d’antiquaires avec un cachet ancien. Frida
considère qu’au final, chacun arrive à construire une image bien consolidée et à atteindre
des niveaux de rentabilité satisfaisants. Aujourd’hui, cette activité constitue environ 70%
de son chiffre d’affaires.
En 2007, Frida s’est tournée vers une clientèle incluant également des promoteurs
hôteliers. Son époux, architecte de grande renommée, détient une société d’architecture
basée en France, avec de nombreux clients en France et en Tunisie. C’est lui qui l’a
toujours fortement incitée à élargir ses activités, en prenant appui sur ses contacts, pour
développer le suivi de projets de grande envergure.
Depuis, Frida essaye de se positionner, mais elle éprouve de réelles difficultés face aux
trois grands groupes qui détiennent 90% du marché. Les entreprises qui s’imposent sur
ce marché sont celles qui arrivent à produire plusieurs modèles similaires, suivant des
délais de livraison plus courts et à des prix compétitifs ; éléments sur lesquelles ses
concurrents arrivent à bien mieux se positionner. Pour résoudre le problème du nombre
de pièces, Frida a décidé de faire faire la même pièce en plusieurs exemplaires par des
artisans tunisiens, et ce, en maintenant l’importation du bois auprès de ces fournisseurs
internationaux afin de garder la qualité des produits. En effet, ce bois a été bien séché
et les pièces une fois faites ne s’abiment pas avec le temps. Malgré ses efforts pour
maintenir la qualité, elle se sent freinée par sa façon de travailler, son niveau d’exigence,
l’attention qu’elle porte au détail, et tout cela a un prix qui reste plus élevé que la
concurrence.
Face à ce constat, en 2010, son époux lui propose de développer un accord privilégié
avec son cabinet d’architecture. Grâce à cette convention, son cabinet pourra bénéficier
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d’une offre stable, adaptée à sa clientèle en France. Quant à Frida, elle pourra en
contrepartie, s’assurer un débouché plus régulier.
Examen du CES Révision Comptable, Session principale 2014-2015

Questions
1. Identifiez les DAS sur lesquels est présente ORASIA en analysant les Facteurs
Clés de Succès correspondants.
2. En déduire la voie de développement adoptée par Frida en 2007 (justifiez votre
réponse)
3. Quels sont les systèmes concurrentiels caractérisant les DAS identifiés dans la
question 1 (justifiez vos réponses)
4. Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par ORASIA. Quelle est
l’erreur commise par Frida ? (justifiez votre réponse)
5. Déterminez le mode de développement et la manœuvre stratégique adoptée par
ORASIA en 2010. Présentez votre réponse sous la forme d’un tableau à trois
colonnes indiquant le mode de développement, la manœuvre stratégique et la
justification.

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 Etude de cas n°4 : LES DELICES DE FATMA
Fatma est une brave femme issue d'une famille modeste originaire du Sud-Est tunisien.
Dans les années70, elle s'est lancée dans la fabrication des sirops artisanaux, sur la base
d'arômes naturels (grenadine, amandes, roses, menthe, etc.), pour aider son mari à
boucler ses fins de mois. Ce dernier, agriculteur, avait un petit champ, dans lequel était
située la maison où il habitait avec sa famille composée de cinq enfants et de leur mère.
Dans la partie terrain, étaient plantés des amandiers, des grenadiers, ainsi que des roses
et de la menthe à proximité de la maison. Au départ, Fatma avait commencé par
fabriquer de la grenadine fait maison : Un délicieux sirop sucré de couleur rouge à base
du jus et de la pulpe filtrée de la grenade pressée. Le tout était, ensuite, cuit dans une
cuve en cuivre pendant deux heures environ, durant lesquelles Fatma restait très
attentive à l'homogénéité, à la couleur et la viscosité du liquide. Après refroidissement,
le sirop était rempli dans des bidons en plastique de 5 litres, que son mari vendait.
Contente du succès de ses sirops de grenadine, Fatma s'est ensuite lancée dans la
fabrication des sirops de roses, d'amandes et de menthe. La préparation se faisait selon
les mêmes procédés, les principales différences étaient, parfois, dans l'ordre des étapes,
dans le dosage des quantités d'eau et de sucre ajoutés, ainsi que dans le temps de la
cuisson. Le conditionnement a changé pour être fait dans des bouteilles en verre
étiquetées "Les sirops de Fatma". Les sirops se vendaient très bien, surtout que le mari
de Fatma a su progressivement construire de bonnes relations avec les commerçants et
supermarchés de la ville qui distribuaient ses produits.
A l'époque, la fabrication des sirops artisanaux, sur la base d'arômes naturels, avait bien
sa clientèle en Tunisie. Deux segments de marché étaient identifiés: le familial (usage à
domicile, cérémonies de mariages, fêtes, invitations, etc.) et le professionnel (cafés,
hôtels, restaurants, etc.). En Europe, le segment professionnel est bien attractif, et est
marqué par la présence d'une gamme spéciale Barman utilisant les sirops pour faire des

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cocktails alcoolisés. Contrairement au cas de la Tunisie et des pays, où les habitudes
alimentaires sont tournées vers les “soft-drinks" et où c'est le segment familial qui
constitue l'essentiel de la demande.
Mais dans les années 80, la croissance de la demande familiale pour les sirops est
devenue très faible en Tunisie (ne dépassant pas les 2% dans le meilleur des cas). Même
le Leader du marché de la fabrication des sirops, qui réalisait un chiffre d'affaires cinq
fois supérieur à celui des "Sirops de Fatma" avait du mal à accroître ses ventes. Les
habitudes ont changé ! La baisse de la demande est principalement due à l'apparition de
la "mode" des boissons gazeuses, plus pratiques pour les cérémonies, les fêtes et même
pour servir aux invités. En effet, si pour les sirops il fallait ajouter 80% d'eau en
moyenne (fraîche de préférence), les boissons gazeuses, pouvaient être servies en l'état.
Encouragée par son mari, Fatma a décidé de se lancer dans la fabrication des jus de
fruits en acquérant de nouvelles techniques de conservation. Pour "Les Jus de Fatma",
le conditionnement se faisait dans les mêmes bouteilles en verre que celles utilisées pour
les sirops. Le marché était en plein essor, avec un taux de croissance annuel moyen de
la demande avoisinant les 15%. Cependant, l'activité est dominée par quelques
entreprises ayant réalisé de lourds investissements leur permettant une fabrication des
jus à grande envergure. Le principal concurrent réalisait dix fois le chiffre d'affaires
annuel réalisé par "Les Jus de Fatma". Face à cette situation, le mari de Fatma avait
sollicité un crédit, auprès de sa banque, avec l'intention d'investir dans du nouveau
matériel. Mais Sami, le fils aîné, avait conseillé à ses parents de se retirer "par prudence"
et ne plus faire les jus. Les parents ont, ainsi, suivi le conseil de leur fils, et ont arrêté
l'activité peu après son lancement.
En 1990, le couple décide d'utiliser l'argent de la banque pour acheter un grand four, un
réfrigérateur professionnel, ainsi que du matériel (moules, caissettes de cuisson,
emporte-pièce à piston, cornets en métal, etc.) pour faire de la pâtisserie orientale en
utilisant principalement les amandes "maison". En effet, il se trouve qu'au-delà du
18
savoir-faire qu'elle utilisait pour faire les sirops, Fatma avait d'autres compétences
culinaires héritées de sa mère. Toute jeune, elle avait appris à faire de la pâtisserie
d'amande avec sa maman et elle avait même appris cela à ses filles ! A l'époque, elles
emmenaient les plateaux au boulanger du quartier pour la cuisson et le résultat n'étaitpas
toujours bon. Mais maintenant, avec le four flambant neuf acheté, "Les Délices de
Fatma" seront bien réussis.
Comme prévu, les délicieux produits de Fatma ont connu un franc succès. Dès lors,
Fatma et son mari ont pris contact avec les pâtisseries de renom de la ville, afin de
distribuer les "Délices de Fatma". Cette décision leur a permis d’augmenter rapidement
leur chiffre d'affaires et d'améliorer leur position concurrentielle dans une activité
caractérisée par la présence de nombreux petits concurrents ayant des rentabilités très
voisines.
Mais un jour, Walid, un ami de leur fils Sami, travaillant en tant que consultant en
management, est venu déjeuner à la maison et a goûté les produits de Fatma au dessert.
Epaté par le goût et la finesse des pâtisseries présentées, il a conseillé au couple de se
détacher du "concept" pâtisserie orientale, là où de nombreux petits concurrents sont
présents et d'investir dans tout ce qui leur permettrait d'accéder à un nouveau "concept"
de pâtisserie fine, mettant en valeur la finesse des produits et des ingrédients, le savoir-
faire de Fatma, ainsi que la créativité de ses filles alliant, à la fois, tradition et innovation.
En outre, les premières recommandations émises au couple étaient d'investir, d'une part,
dans la sophistication des emballages, dans lesquels étaient présentées les pâtisseries, et
d'autre part, dans la mise en place progressive d'un réseau de boutiques pour la
distribution des produits.
Avec Sami, ils se sont rendus chez "POLY PACK", un professionnel travaillant dans la
création et la fabrication des emballages alimentaires, dont les formes, les volumes, ainsi
que les matériaux utilisés (carton, PVC, PET, polypropylène) s'adaptent aux besoins de
sa clientèle. En ce qui concerne l'impression du nom de la marque, le prestataire leur a
19
proposé plusieurs solutions offset et traditionnelles (UV, numérique, sérigraphique,
marquage à chaud, etc.) valorisantes. Le choix avait porté sur une gamme d'emballages
améliorés pour les commandes classiques, ainsi que sur toute une gamme d'emballages
luxueux (boîtes coffrets, ballotins, sacs en carton imprimé, sacs à ruban, etc.) permettant
de vendre des pâtisseries fines prêtes à offrir en cadeau.
En 2000, Fatma et son mari ont conclu un accord d’exclusivité avec "POLY PACK".
Grâce à cette convention, le couple a bénéficié d’une offre régulière adaptée à ses
besoins et n’a plus à se soucier de la question des emballages. Le fournisseur, quant à
lui, s’est assuré d’un débouché commercial permanent et garanti. Dans la même année,
le couple a décidé distribuer lui-même ses produits et a ouvert une première boutique
portant le nom de l'enseigne "Les Délices de Fatma". Cette première boutique, ouverte
à proximité des commerces de la ville, s'est avérée rapidement très rentable. Alors en
2005, d’autres boutiques, réparties dans toutes les grandes villes tunisiennes, ainsi qu'un
nouveau point de vente à Paris ont vu le jour. Pour ce faire, ils ont confié à un architecte
d'intérieur la conception et l'aménagement esthétique de toutes les boutiques de la
même façon. De telle sorte à ce qu'elles reflètent une image conciliant à la fois, tradition,
innovation et raffinement. Et ce, en jouant sur les volumes, la lumière, les couleurs, les
matériaux de décoration, le mobilier, etc.
"Nous avons de la chance, le créneau des pâtisseries fines nous place sur un marché de niche, sur lequel
très peu d'enseignes sont présentes. Il y a très certainement de la place pour des boutiques se distinguant
par leurs positionnements haut de gamme, reliant à l a fois, tradition, finesse et innovation. Grâce à
leur créativité, mes sœurs ont introduit de nombreux nouveaux produits, à base d'ingrédients savoureux
et raffinés très appréciés par notre clientèle et nous arrivons à vendre 20% plus cher que la concurrence",
tels étaient les propos de Sami, devenu Directeur Commercial des "Délices de Fatma".
Fier du succès familial, il ajoute "nous remercions toujours mon ami Walid pour ses précieux
conseils et nous entretenons d'excellentes relations. Il est devenu un grand ami de la famille, d'ailleurs,
il dîne chez nous ce soir ". Questionné sur le repas de la soirée, il réplique en souriant "Ah,
20
je n'ai aucune idée sur le menu, mais ce quiest sûr, c'est qu'il y aura des doigts de Fatma !".
Examen CES Révision Comptable, Session principale 2012-2013

Questions:
1. Dans les années 80, quelle est la force concurrentielle dont l'intensité est la
plus élevée dans l'activité de fabrication des sirops artisanaux ? (Justifiez votre
réponse)
2. Schématisez la matrice BCG1 et situez (en donnant le nom de la position) les deux
activités de Fatma dans les années 80. En déduire une appréciation du conseil
de Sami recommandant à ses parents d'abandonner la fabrication des jus de
fruits. (Justifiez votre réponse)-
3. Identifiez les voies de développement suivies par Fatma et son mari en 1990
et en 2000 (Présentez votre réponse sous forme d'un tableau Année / Voie de
Développement / Justification)
4. Quel est le système concurrentiel relatif à l'activité de fabrication de pâtisserie
fine ? (Justifiez votre réponse)

21
 Etude de cas n°5 : TENDANCE CUIR
L’entreprise ‘‘ Tendance Cuir’’ a vu le jour en 1990. Créée par Mourad, styliste de
formation et tailleur pour hommes de profession, ‘‘Tendance Cuir’’ a démarré dans la
confection des blousons en cuir pour hommes. Au lieu de confectionner du sur-mesure,
comme le faisaient, à l’époque, beaucoup de tailleurs de sa région "El Jem", l’objectif
du premier atelier monté par Mourad était de proposer quelques modèles de blousons
avec différentes tailles et de les vendre ensuite aux commerçants du prêt à porter.
Mourad a donc investi dans dix machines et a recruté un tailleur modéliste pour l’assister
et huit opératrices de machines à coudre.
Mourad travaille sur les modèles de blousons en s’inspirant des catalogues de mode et
des tendances du marché. Il s’approvisionne en cuir auprès des quelques grossistes qu’il
connaît. Les petites fournitures et certaines fournitures particulières, par exemple les
doublures, sont fournies directement par les fabricants.
Le tailleur modéliste, conçoit un patron de modèle qu’il décline ensuite en différentes
tailles. Les opératrices cousent à la machine les pièces de cuir afin de fabriquer les
blousons. Elles travaillent sur la base des patrons de modèles fournis par le tailleur
modéliste.
Trois ans après sa création, ‘‘Tendance Cuir’’ n’a pas pu construire un avantage
concurrentiel durable. Le fait de passer à du "semi-artisanal" dans la confection du
blouson cuir n’a pas permis à l’Entreprise de Mourad d’avoir un avantage significatif
par rapport à la concurrence. De nombreux petits concurrents ont réussi à s’établir
rapidement et à proposer une offre similaire. Dans un tel contexte, Mourad s’est
retrouvé dans l’obligation de penser régulièrement à de nouvelles idées lui permettant
de se démarquer de la concurrence. Echangeant à ce sujet avec un ami à lui, qui
commercialise, entre autres, les produits de ‘‘ Tendance Cuir’’, ce dernier lui avait confié
« Le blouson en cuir est un objet de désir, on commence à le voir partout, mais la nouveauté fait vendre

22
quelque soit la conjoncture…Mes clients demeurent malgré tout très sensibles à la mode et aux nouvelles
tendances. Ils apprécient les produits biens finis et faits avec de la bonne matière … ». En outre, le
commerçant avait conseillé à Mourad de proposer des modèles pour femmes qui,
d’après lui « achètent beaucoup plus que les hommes… ».
Suite à ces conseils, Mourad s’est lancé en 1994 dans la confection des blousons cuir
pour femmes. Pour ce faire, ce dernier a décidé de recruter une styliste modéliste
confirmée, Marwa, à laquelle il a confié la responsabilité totale des modèles féminins.
Tout comme le fait Mourad pour les blousons hommes, et avec un savoir-faire
équivalent, Marwa travaille sur les modèles féminins, s’occupe de l’approvisionnement
en cuir et en fournitures, et commercialise les produits auprès des distributeurs. La
fabrication se fait en suivant les mêmes procédés et en utilisant les mêmes machines.
Au départ, les modèles féminins ont connu un franc succès et le chiffre d’affaires réalisé
par Marwa suite à son premier trimestre était bien satisfaisant.
Afin de l’encourager, Mourad a décidé de doubler son salaire et de créer une division
indépendante de l’Entreprise, exclusivement dédiée aux blousons pour femmes. Un
nouvel atelier a été construit, des dizaines de machines ont étaient achetées et de
nombreux recrutements d’opératrices ont eu lieu. L’objectif de Mourad, était d’accroître
sa taille afin d’atteindre une capacité de production lui permettant de toucher plus de
parts du marché féminin en produisant de plus grandes séries.
Mais fin 1994, les réalisations de la division "femmes" sont restées très en dessous de
ce qu’espérait Mourad. Malgré l’importance des investissements réalisés, la rentabilité
de l’Entreprise n’était pas bonne. En effet, même s’ils étaient biens finis, les modèles
proposés n’ont pas eu le succès espéré et de nombreux concurrents ont réussi à
proposer "de plus belles choses" et à s’imposer sur le marché. Par ailleurs, des problèmes
de gestion sont apparus : le nombre des fournisseurs a augmenté, entraînant une hausse
importante des budgets d’approvisionnement. De plus, chez un même fournisseur, les
achats étaient fractionnés et non synchronisés : Mourad mettait toujours la pression
23
pour être servi en premier pour satisfaire les besoins de sa division « hommes ». Ce qui
perturbait souvent l’approvisionnement de Marwa, se trouvant obligée à acheter le cuir
et parfois même les petites fournitures au prix fort du marché (25% plus cher) afin de
satisfaire ses commandes de modèles féminins.
Afin de résoudre ce problème, Mourad avait conclu en 1995 un accord d’exclusivité
avec l’un de ses principaux fournisseurs en cuir. Grâce à cette convention, "Tendance
Cuir" a bénéficié d’une offre régulière adaptée à ses besoins et n’a plus à se soucier des
stocks de matières premières. Le fournisseur, quant à lui, s’est assuré d’un débouché
commercial permanant et garanti. Débarrassée de la tâche pénible et stressante de gérer
les urgences en matière d’approvisionnement, Marwa a pu dégager plus de temps pour
suivre les nouvelles tendances du marché. Outre les nettes améliorations apportées aux
modèles des blousons. Marwa a réussi à enrichir l’offre catalogue de l’Entreprise, en
proposant de la maroquinerie à sa clientèle féminine (sac à main, portefeuilles en cuir,
etc.). Ces nouveaux produits sont commercialisés auprès des mêmes commerçants et
ne requièrent pas des compétences particulières par rapport à celles déjà possédées par
l’Entreprise. Pour améliorer la finition des sacs et des blousons deux nouvelles machines
ont été achetées.
En 1997, Mourad s’inspire de Marwa, et se lance dans la fabrication de ceintures pour
hommes. Il utilise le même cuir que celui acheté pour confectionner les blousons et
achète les boucles auprès d’un nouveau fournisseur localisé à Tunis. Au départ, le
personnel a mis du temps pour se familiariser à une nouvelle méthode de découpe et à
une technique de perforation du cuir très précise. La couture des boucles et el surfilage
se faisaient en utilisant les mêmes machines que ceux utilisées pour faire les blousons.
Mourad passait par les mêmes commerçants que pour ses blousons. Très rapidement,
il s’est rendu compte que ses ceintures n’ont pas eu le succès espéré. Certes, elles étaient
faites avec du bon cuir, mais elles coûtaient très cher par rapport aux produits de la
concurrence, très présente sur le marché. A la différence de leurs comportements face
24
aux blousons, les clients étaient très sensibles aux prix. Etudiant la question de plus
près, Mourad s’est rendu compte que la majorité des ceintures proposées sur le marché
était fabriquée d’une manière industrielle, notamment grâce à des machines spéciales
permettant, d’une part, la réduction de l’épaisseur du cuir utilisé (de 6 mm à 3,5 par
ceinture) et des déchets (entre 20% et 30% de gain) et d’autre part, la production de
grandes séries. En outre, la majorité des concurrents utilisait de la « croute de cuir »
(couche inférieure côté chair), alors que ‘‘Tendance Cuir’’ utilisait le même cuir « pleine
fleur » (partie plus noble et plus chère) que pour les blousons. Face à ces constats,
Mourad réfléchit à des idées permettant à ses ceintures d’avoir plus de succès. Il hésite
entre deux alternatives :
 La première consiste à acheter les machines permettant une production
industrielle des ceintures en cuir et ce, afin d’accroître la productivité de ses
opérateurs, augmenter le nombre de ceintures fabriquées, réduire la
consommation du cuir et les déchets et devenir, ainsi, plus compétitif sur les
prix ;
 La deuxième consiste à changer de circuit de distribution, en nouant un accord
avec son cousin vivant en Allemagne, qui lui a créé un site Interne de vente en
ligne des articles artisanaux confectionnés en Tunisie. Mourad gardera la même
logique actuelle de sa production des ceintures et les vendra plus chers via
Internet.
Examen CES Révision Comptable, Session 2010-2011

25
Questions
1. Quels sont les facteurs clés de succès et le système concurrentiel relatifs à
l’activité de confection des blousons en cuir sur le marché tunisien ? Justifier
votre réponse.
2. Quelles sont les deux erreurs stratégiques commises par Mourad en 1994 ?
Présenter votre réponse justifiée sous forme d’un tableau (Erreur/Explication/
Justification)
3. Quelle est la manœuvre stratégique effectuée par Mourad qui a permis à Marwa
de dégager plus de temps ? Justifier votre réponse.
4. Préciser, en justifiant votre réponse, les voies de développement suivies par :
a. Mourad en 1994? / en 1997?
b. Marwa en 1995?
5. Mourad vous demande de l’aider à évaluer les deux alternatives proposées.
Indiquer celle qui a le plus de chance de réussite tout en argumentant votre
réponse.

26
 Etude de cas n°6 : PANETINO
Ghazi a fait ses études d’ingénieur en Italie. En 1995, il décide de rentrer en Tunisie
pour fonder son entreprise. Son ambition est claire dès le départ, il veut lancer un
concept de fastfood sans limite horaire d’ouverture, basé sur du pain spécial cuit sur place,
et offrant une variété de sandwiches.
Le concept se rapproche de celui d’une chaîne italienne qu’il appréciait beaucoup,
offrant un aspect moderne, et attrayant pour les jeunes et les moins jeunes. Le principe
est en fait similaire à celui de « Mac Donalds » ou encore de « Burger King », mais basé
sur les sandwiches et autres produits (frites, glaces, viennoiseries, sodas, jus, etc..) qui
peuvent être consommés toute la journée. Ainsi, en 1996, Ghazi créé sa société et ouvre
son premier point de vente sous le nom d’enseigne PANETINO au Manar. Deux ans
plus tard, il ouvre son deuxième point de vente au Lac I. Puis, en 1999, il décide d’ouvrir
deux autres points de vente situés respectivement à la rue de Marseille et à la Marsa.
Pour pouvoir soutenir cette croissance, Ghazi a décidé d’emprunter auprès des banques.
En effet, celui-ci préfère garder le contrôle de Panetino. Ghazi tient aussi pour le
moment à maintenir le total contrôle sur ses points vente dont la gestion lui prend
beaucoup de temps. Il s’investit dans le repérage du lieu, son acquisition, les travaux
d’aménagement, puis, il fait le lancement lui-même. Ce n’est qu’au bout de quelques
mois qu’il nomme un responsable point de vente. Beaucoup moyens (financiers,
humains) sont consacrés à l’ouverture des points de vente ainsi qu’à leur lancement.
Aujourd’hui, le concept connaît un tel succès, qu’il détient 7 points de vente répartis sur
le grand Tunis, Sfax, Sousse et Nabeul. Panetino est devenu bien plus qu'un Fast Food,
mais une marque qui se défend par rapport à la concurrence. D’ailleurs, comparé à cette
dernière, Panetino n’est pas dans une optique de guerre des prix. Le groupe préfère
focaliser sur l’innovation des produits, des emballages, des formules déjeuner et sur le

27
renforcement de la marque, et ce, même si ses prix restent globalement plus élevés que
les concurrents.
En Tunisie, le marché des fast-foods est en pleine évolution avec une prédominance de
petits restaurateurs et des points de ventes de pizzas indépendants sans aucune structure
ni concept. La croissance de ce marché est la résultante de l’évolution des habitudes de
consommation des tunisiens et de l’évolution de leur pouvoir d’achat. Depuis 2011, le
groupe a traversé bien des difficultés liées à l’instabilité politique mais depuis quelques
semaines, la stabilisation du pays semble contribuer à l’augmentation notable de son
chiffre d’affaires. Toutefois, Ghazi est inquiet du développement de groupes de
pression assimilant la marque aux concepts de fastfood occidentaux tels que Mac Donald.
Jusque-là, le freinage des franchises internationales a beaucoup contribué au non-
développement de chaînes structurées dans ce secteur, mais la règlementation pourrait
être revue. Aujourd’hui, il y a encore beaucoup de place pour des chaînes à concept. La
tendance est d’ailleurs vers le développement de chaînes structurées de fast-foods, avec
un concept précis et disposant de plusieurs points de vente. En effet, le consommateur
tunisien semble de plus en plus tourné vers des enseignes dites à concept et celles-ci
sont plus rentables lorsqu’elles sont structurées autour d’un concept fort les démarquant
de la concurrence.
Suite aux dernières réunions organisées avec ses différents responsables de points de
vente, le groupe estime que pour les cinq années à venir, leurs objectifs se déclinent
comme suit :
 Extension de la gamme des produits existants en offrant des glaces « premium »
à leur client. Pour cela, ils ont choisi de représenter une marque américaine connue
pour ses glaces au goût très crémeux. Ces glaces auront un coin dédié à l’entrée des
boutiques et seront gérées de la même manière que les autres produits du groupe ;

28
  Acquisition d'un terrain d'une superficie de 2140 m² à La Charguia II pour
l’aménagement d’une cuisine centrale plus grande ;
 Développement d’un réseau de franchisés en Algérie et au Maroc ;
 Capitaliser sur le savoir-faire du groupe pour développer et gérer de nouveaux
concepts de fast-food pour le compte d’autres sociétés.
 Enfin, réduire le foodcost1 qui demeure élevé. L'objectif est d'atteindre 41% de
foodcost en 2014, 40% en 2015 et enfin 39% à partir de 2016. Cet objectif est très
conservateur au vu des prix négociés avec les fournisseurs de pain et de viande. Ce
ratio se compare négativement à celui constaté dans les fastfood européens qui n'est
que de 25%. Certains surcoûts pourront être réduits notamment ceux liés à la
défaillance du système de contrôle interne et au retard de l'entrée en production de
la cuisine centrale. Ainsi, la gestion des achats et la gestion des stocks n'étaient pas
effectuées convenablement. Ceci a entraîné des approvisionnements mal étudiés,
des stocks non conformes aux besoins et un taux de déchets élevé par rapport aux
normes du secteur.
 Enfin, le groupe souhaite développer le nombre des points de vente en ouvrant
deux points de vente par an en moyenne sur l’ensemble du territoire national. Mais,
là, il atteint les limites de ses capacités financières, et l’ouverture d’un point de vente
respectant leur cahier de charge reste coûteux.
Examen CES Révision Comptable, Session de rattrapage 2013-2014

1
Calcul de l’importance de la portion du coût de la nourriture par rapport au chiffre des ventes.

29
Questions
1. Présentez à l’aide d’un tableau le PESTEL du groupe Panetino, en indiquant pour
chaque facteur s’il s’agit d’une opportunité ou d’une menace. Justifiez vos
réponses
2. a. Quel est le système concurrentiel relatif à l’activité la restauration fast-food ?
Justifiez votre réponse.
b Décrivez la stratégie concurrentielle adoptée par Panetino, vous semble-t-elle
adéquate ? Justifiez vos réponses.
3. Déterminez la (ou les) voie (s) de développement retenue (s) par le groupe jusqu’à
aujourd’hui, puis pour les cinq années à venir. Justifiez vos réponses. Présentez
votre réponse sous forme d’un tableau : Période/voie(s) de
développement/Justification.
4. Déterminez le (ou les) mode (s) de développement retenu (s) par le groupe
jusqu’à aujourd’hui. Justifiez votre réponse. Présentez votre réponse sous forme
d’un tableau : Mode (s) de développement/Justification.
5. Quelle est la principale limite du choix de mode de développement retenu jusqu’à
présent ? Quelle vous semble être le mode de croissance le plus adéquat pour
contourner cette limite ? Justifiez votre réponse.

30
 Etude de cas n°7 : ASSUREMENT GOURMAND
Hamdi est un grand amateur de gastronomie. Ayant fait des études d’ingénieur en
industrie alimentaire, son rêve était depuis 1990 de créer sa propre entreprise dans les
plats précuits emballés pour le personnel des hôpitaux, les militaires, les prisons, les
sociétés privées, les administrations publiques, etc. mais il a très rapidement compris
que le marché tunisien n’était pas encore préparé à ce genre d’offre.
Son père Ali détenait une entreprise familiale « La Finesse » depuis 1978 dans la
fabrication des chocolats fins. Grâce à sa présence à côté de son père, Hamdi s’est
imprégné des bonnes pratiques et des règles précieuses pour gérer une telle activité
délicate. Depuis 1988, Hamdi a commencé à côtoyer son père et à se familiariser avec
les valeurs fondamentales de l’entreprise : Générosité, créativité, amour de la perfection,
persévérance, technicité et habileté manuelle.
Grand maître chocolatier, Ali, le père de Hamdi, précurseur et autodidacte passionné,
curieux et attentif aux évolutions, avait conçu lui- même ses premières machines parce
qu’il n’était pas satisfait de celles qui existaient sur le marché en termes de précision et
de perfection. Il achetait les fèves de cacao depuis la création de l’entreprise, de la
Martinique, chez un seul fournisseur pendant la période de récolte du cacao, entre
octobre et février, puis il les stockait toute l’année afin de les torréfier et les broyer.
Suite au décès de son père en 1998, Hamdi a hérité avec sa sœur Najla de l’affaire
familiale, mais surtout de la machine la plus importante dans le travail du chocolat, le
torréfacteur. Cette machine à vocation générale, qui est responsable en grande partie de
la qualité du produit puisqu’elle permet au cacao d’exhaler son arôme et d’obtenir sa
couleur définitive. En effet, les fèves de cacao, une fois torréfiées et broyées, forment
une pâte de cacao liquide dont on extrait la matière grasse appelée beurre de cacao à
laquelle on ajoute différents ingrédients selon le chocolat que l’on désire obtenir.

31
Etant conscient que pour faire la différence et attirer plus de clients, il doit faire preuve
d’imagination et d’audace comme a toujours fait son père. En 1999, Hamdi a amélioré
son processus de fabrication de la chocolaterie avec la collaboration de ses équipes pour
offrir toujours le meilleur et l’excellent des produits afin d’augmenter sa part de marché
qui est deux fois celle de son principal concurrent en Tunisie «Azalea». Tout ceci en
conservant un savoir -faire artisanal exclusif et en privilégiant la qualité exceptionnelle
jusque- là proposée sur le marché tunisien. Son entreprise use de ses compétences
exceptionnelles pour créer des chefs- d’œuvres à base des ingrédients les plus fins.
Toutes les boutiques spécialisées dans la vente des chocolats et autres produits raffinés
ayant une bonne image de marque, tel le cas de la marque « La Finesse », reconnaissent
que l’offre proposée par Hamdi combine des saveurs séduisantes et des textures
délicates. Ce travail nécessite plusieurs mois de recherche de nouvelles combinaisons
de notes subtiles et des mariages d’ingrédients surprenants dans une activité qui croit
de l’ordre de 18 %. Hamdi n’épargne aucun effort pour proposer ses produits à
différents clients aussi exigeants que les boutiques, tels les restaurants « les trois
fourchettes » et les organisateurs de banquets et de réceptions pour le compte des
ministères, des grandes sociétés ou même pour des particuliers d’une certaine classe
sociale, et ce depuis l’année 2000.
En 2003, Hamdi a eu l’idée d’améliorer la notoriété de sa marque « La Finesse » et de
fidéliser ses propres clients. Il a convaincu sa sœur Najla, qui était réticente, d’ouvrir
deux boutiques sous l’enseigne « Assurément Gourmand » pour vendre à leurs clients
très exigeants en matière de goût et de raffinement le chocolat « La Finesse » en
exclusivité. Depuis ce jour, Najla assure elle- même la livraison des commandes aux
organisateurs de manifestations et cérémonies et aux restaurants, anciens clients de son
frère Hamdi. Les particuliers qui ont besoin de plusieurs variétés ou de coffrets « La
Finesse » s’adressent directement aux boutiques pour passer une commande ou pour
acheter les modèles existants. Deux ans après, lorsque l’activité de commercialisation
32
des chocolats fins connaissait un taux de croissance de l’ordre de 12 %, Najla a créé un
réseau de boutiques pour que l’enseigne « Assurément Gourmand » soit présent un peu
partout en Tunisie. Ceci lui a permis de continuer la transmission de ses valeurs en
mettant sur le devant de la scène toute la noblesse du chocolat qui apparaît clairement
dans la décoration des magasins et dans les emballages proposés pour leurs pralinés et
ganaches. Toutes ces boutiques se ressemblaient pour satisfaire leurs clients amateurs
de chocolats raffinés sans se soucier des prix de vente. Ce réseau de boutiques qui
nécessitait beaucoup de financement, a rendu les amateurs de la marque « La Finesse »
plus nombreux et a permis à cette activité, gérée par Najla, d’être rentable.
Forte de son goût pour l’effort et la réussite, Najla s’est lancé un nouveau défi pour
élargir l’étendue de la notoriété de la marque « La Finesse » sur un marché où les leaders
mondiaux de chocolats raffinés se sont bien implantés et où la concurrence est intense.
En 2008, elle a décidé de conclure un partenariat avec Mahmoud, propriétaire d’un
magasin de renommé « Saveurs Extrêmes » à Dubai, qui commercialise le café haut de
gamme, et de profiter de sa position concurrentielle dominante pour accéder à ses
clients. Najla a tenu un argument de taille pour motiver le partenaire et le convaincre
d’accepter sa coopération dans le magasin « Saveurs Extrêmes » : « Un connaisseur boit
un bon café avec du chocolat noir exceptionnel ou au lait raffiné et il peut être aussi
intéressé par un petit coffret de chocolats fins à son goût. De plus, le chocolat « La
Finesse » est plus qu’un aliment, c’est surtout un plaisir comme le café. Alors, vous allez
offrir à vos clients un art de vivre et un instant de sérénité sans équivoque par la richesse
de l’association de nos deux produits exceptionnels ».
Fin 2010 Hamdi a voulu profiter de son savoir- faire dans la fabrication du chocolat et
de sa bonne notoriété sur le marché pour créer un nouvel atelier dans un domaine
d’activité en pleine croissance et qui n’est pas encore rentable en Tunisie. Il va assurer
la production sur mesure de commandes personnalisées de chocolats qu’il appelle
« Happy Chocolate », passées par les boutiques de sa sœur Najla, suite à la demande de
33
certains clients. Pour cela, il a acquis une chaîne de production spécialisée dans la
fabrication minutieuse de chocolats de formes variées mais en utilisant du beurre de
cacao prêt à l’emploi pour s’adapter aux exigences spécifiques d’une autre clientèle
encore plus exigeante en termes de modèles et de formes. Il a recruté un responsable
design produit pour tracer, dessiner et décorer les objets et les formes demandés. Les
nouveaux produits qu’il propose sont déclinés sous différentes formes et saveurs, mais
ils sont vendus à un niveau de prix plus élevé. Depuis, Hamdi dispose de toutes les
compétences nécessaires pour fabriquer du chocolat (saveurs et ingrédients différents)
sous diverses formes et dimensions : une fleur, une poupée, un animal, un bijou, un
instrument de musique, un ballon, un cœur, etc., selon la demande et la préférence du
client. Ces nouveaux produits pouvaient être une idée de cadeau, mais aussi un substitut
au gâteau d’anniversaire, de naissance ou de mariage. La niche ciblée se prend à l’avance
pour passer la commande dans l’une des boutiques de Najla et pour préciser tout ce qui
est important pour l’acheteur. La commande détaillée est ensuite passée au nouvel
atelier de Hamdi pour préparer le gabarit et les ingrédients nécessaires afin de préparer
le chef-d’œuvre dans les délais, et le ramener à la boutique le jour fixé. Un nouvel
emballage a été conçu pour cette nouvelle offre afin de conserver le produit, assurer
son déplacement et surtout le rendre agréable à offrir. Cette activité porteuse « Happy
Chocolate » nécessite beaucoup de fonds par rapport à l’argent qu’elle génère. Très vite,
Hamdi et sa sœur Najla se rendent compte des problèmes financiers dans leur groupe
d’entreprises et ont commencé à se poser des questions sur les raisons qui ont menée à
cette situation.
Examen CES Révision Comptable, Session de rattrapage 2016-2017

34
Questions
1. L’entreprise « La finesse » détient elle des compétences distinctives, si oui
lesquelles et justifier votre réponse.
2. Quelle est la modalité de pénétration du marché étranger adoptée par Najla en
2008 ? Justifier votre réponse.
3. En se référant à la matrice BCG, identifier le système concurrentiel caractérisant
le domaine d’activité de la fabrication du chocolat fin dans lequel agit l’entreprise
« La Finesse » en Tunisie avant 2010 ? Déduire la stratégie de domaine adoptée
par Hamdi ? Justifier votre réponse.
4. Quelles sont les voies de développement stratégiques réalisées dans les années
1999, 2000, 2003 et fin 2010. Présenter vos réponses sous forme d’un tableau à
trois colonnes, indiquant l’année, la voie de développement et la justification
correspondante.
5. Aider Hamdi et sa sœur à comprendre les causes des problèmes financiers que
rencontre leur portefeuille d’activités en vous référant à la matrice BCG I et aux
concepts du risque et du diagnostic stratégiques. Argumenter votre réponse.

35
 Etude de cas n°8 : SUNSHINE
Farah, jeune diplômée d’une école de gestion a toujours eu la fibre entrepreneuriale et
son rêve a toujours été de créer sa propre entreprise. Après une année d’expérience dans
une agence de Web marketing, elle prend conscience des opportunités offertes par le e-
commerce et décide de franchir le pas en lançant en 2008 un site internet vitrine de
vente d’accessoires pour femmes (colliers, bracelets, bagues, ceintures, ornements pour
cheveux...) baptisée « Sunshine ». Farah commercialisait aussi ses produits auprès de
petits détaillants.
Au démarrage, elle s’approvisionnait auprès de divers distributeurs locaux, pour la
majorité importateur de produits. « Sunshine » figurait alors parmi les premières
entreprises dans ce secteur à livrer à domicile avec un paiement à la livraison.
Le niveau de vente était alors plutôt satisfaisant mais il stagna très rapidement. En effet,
la marque était concurrencée par les grandes marques de prêt à porter qui avaient
également leur propre collection d’accessoires. De plus en plus de magasins spécialisés
offrant une large gamme de produits à des prix extrêmement compétitifs, sont
également apparus. La concurrence issue du secteur informel s’accentua avec la
multiplication des étalages proposant une gamme diversifiée de produits à des prix très
bas. De surcroît, les pages Facebook de vente d’accessoires attiraient de plus en plus de
consommatrices.
Pour contrer cette concurrence, Farah décida en 2010 de miser sur le potentiel de
l’artisanat tunisien en s’approvisionnant auprès d’artisans locaux dont elle revendait les
produits via internet, moyennant une marge intéressante. Elle transforme alors son site
vitrine en site marchand, ce qui lui permet d’enregistrer des ventes à l’échelle
internationale, et ce, alors même qu’elle n’avait pas visé ce marché au départ.
Encouragée par ce succès, Farah s’inscrit dans une formation spécifique en création de
bijoux et lance sa propre gamme de produits. Elle se découvre alors un don jusque-là

36
insoupçonné et parvient à dessiner des modèles originaux alliant tradition et modernité.
Ce métier la passionne vu son potentiel de différenciation. En effet, les possibilités des
diverses combinaisons de matériaux et toutes les déclinaisons possibles en termes de
modèles offrent de multiples opportunités d’innovation en vue de répondre à une
demande très différenciée. Les produits subissent toutefois des effets de mode et leur
cycle de vie est assez court.
En 2011, Farah décide de sous-traiter la production de ses créations auprès d’ateliers
d’artisans en essayant de maintenir le meilleur rapport qualité/prix. La mise en
compétition des artisans lui permet de sélectionner le moins coûtant proposant un
niveau de qualité acceptable. Ses créations connurent alors un franc succès et ce, malgré
des prix plus élevés que la concurrence.
Se promenant un jour dans les souks en quête d’inspiration, elle eut la désagréable
surprise d’y découvrir une imitation de ses produits pratiquement à moitié prix. Les
barrières à l’entrée sont en effet faibles dans ce secteur et les risques d’imitation sont
élevés.
Début 2012, encouragée par la forte croissance de ses ventes, Farah décide de racheter
un petit atelier de production artisanale en faillite. Elle propose à l’ancien propriétaire
« Am Ali», un artisan chevronné, de le maintenir au sein de l’entreprise en tant que
salarié. Elle lui propose également de former un groupe de jeunes filles issues de
conditions défavorisées à qui elle souhaitait offrir une formation et un salaire décent.
Après quatre mois d’activité, cet atelier devient totalement opérationnel et en mesure
d’honorer toutes les commandes à un niveau de qualité largement supérieur à celui des
artisans locaux. C’est à ce moment-là que Farah décide de cesser tout
approvisionnement auprès des autres fournisseurs.
En parallèle à son site de vente électronique, Farah ouvre son premier point de vente
en Juin 2013. Elle loue une petite boutique et l’aménage de telle manière que ses
créations soient soigneusement mises en valeur. Elle fait alors appel à une journaliste
37
travaillant au sein d’un magazine féminin pour qu’un publi-reportage lui soit consacré.
Un contrat annuel est aussi signé avec ce magazine en vue d’une insertion publicitaire
mensuelle, mettant en avant les dernières créations de la marque.
Sa boutique est fréquentée par une clientèle tunisienne à la recherche d’articles
authentiques mais aussi par une clientèle étrangère, heureuse de pouvoir trouver des
produits modernes avec un cachet tunisien.
En 2014, fortement encouragée par une clientèle fidèle ayant exprimé le désir d’avoir
une gamme de produits plus étendue, Farah décide de créer sa première ligne de
vêtements composée uniquement de matières naturelles précieusement sélectionnées
(ex : soie, lin, coton…). Pour cela, elle loue un local à proximité de son atelier et recrute
une équipe de couturières expérimentées. Les vêtements commercialisés sous la même
marque « Sunshine » s’inscrivent dans le même esprit que sa gamme de bijoux,
conciliant à la fois un aspect pratique et moderne avec une touche traditionnelle. Ce
mariage de modernité et de tradition est très apprécié sur le marché et les clientes sont
prêtes à débourser un surprix pour acquérir ces articles produits en séries limitées.
Cette même année, Farah est contactée par Sana, une jeune créatrice tunisienne vivant
aux Etats Unis depuis plus de dix ans. Cette dernière commercialise sur internet une
gamme d’objets de décoration artisanaux (miroirs, abats jour, plateaux…) ainsi qu’une
gamme restreinte de bijoux artisanaux. Séduite par la gamme de produits « Sunshine »
et convaincue que de plus en plus d’américains sont à la recherche de produits
authentiques, Sana lui propose d’ouvrir ensemble une boutique à New York en vue de
la vente conjointe de leurs articles. Sana est tout à fait consciente que la distribution
traditionnelle aux Etats Unis nécessite des compétences marketing autres que celles du
commerce électronique. Elle reste cependant optimiste et pense que l’originalité des
produits constituera un atout majeur, laissant augurer un bel avenir à ce projet.
Examen CES Révision Comptable, Session principale 2016-2017

38
Questions
1. Quel est le système concurrentiel caractérisant le DAS développé par Sunshine
en 2011 ? Justifiez votre réponse.
2. Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Sunshine entre 2008 et
2012 au niveau du DAS « Bijoux », et précisez sur quels facteurs elles se basent.
Vous présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à quatre colonnes
indiquant : l’année, la stratégie concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage
concurrentiel) et la justification.
3. Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques
adoptées par Sunshine depuis sa création jusqu’à aujourd’hui. Pour chacune de
ces voies, précisez ensuite les modes de développement adoptés. Vous
présenterez votre réponse sous la forme d’un tableau à quatre
colonnes indiquant : les voies de développement, votre justification, les modes
de développement et votre Justification
4. Identifiez les voies et modes de développement stratégiques mises en œuvre si
Farah venait à accepter l’offre de sana. Vous présenterez votre réponse sous la
forme d’un tableau à quatre colonnes indiquant : les voies de développement,
votre justification, les modes de développement et votre Justification
5. Présentez deux avantages et deux risques relatifs à la collaboration avec sana.

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 Etude de cas n°9 : MED BANK
MED BANK, une des principales banques tunisiennes de la place, a décidé en 2013 de
se lancer dans l’activité assurances et de se transformer progressivement en
« bancassureur » (*), en proposant dans un premier temps via ses agences bancaires un
seul produit : l’assurance vie. Cette offre était destinée à ses clients qui avaient
l’obligation en vue de bénéficier de toutes sortes de crédits, de contracter une assurance
vie. En dépit de la présence de grandes compagnies d’assurances très développées sur
cette activité et bénéficiant de parts de marchés très importantes comparées à elle, MED
BANK parvenait à convaincre la majorité de sa clientèle contractant des crédits à
souscrire une assurance vie chez elle.
Aujourd'hui, l'assurance est un relais de croissance non négligeable pour les banques,
mais aussi de fidélisation de la clientèle. Même si Assurance et Banque ont un point
commun évident : l'une comme l'autre manipule la monnaie, les deux métiers restent
encore néanmoins suffisamment différents notamment dans le contexte tunisien du fait
qu’ils mobilisent des compétences distinctives.
L’assurance vie en Tunisie est une branche victime des tabous religieux. Le
développement de la branche assurance vie semble être l’un des défis majeurs du
secteur. L’assurance vie n’est pas un problème qui touche uniquement la Tunisie mais
les pays qui sont en phase de développement. L’analyse de cette branche à l’échelle
mondiale a montré que l’assurance vie s’est développée dans des pays où le revenu des
habitants est très élevé à l’instar de la Suisse, le Japon ou les Etats-Unis. Selon les experts
tunisiens, les réalisations faites en la matière jusqu’aujourd’hui ainsi que les pronostics
quant au développement de cette activité, sont positifs. Actuellement, les compagnies
sont en train de développer leurs produits vie de manière à tenir compte des spécificités
économiques et sociales de l’assuré tunisien.

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En Tunisie, le chiffre d'affaires (CA) de la branche assurance-vie est passé de 221,3 à
258,8 millions de dinars (MD), entre 2013 et 2014, soit une hausse de 37,5%.
MED BANK, après avoir acquis une expérience dans ce DAS porteur a créé en 2015
une filiale distincte d’assurance MED INSURANCE. Cette dernière devrait à moyen
terme proposer des solutions complètes de protection du client dans un environnement
incertain : protéger ses biens, préparer sa retraite, protéger sa famille contre les aléas de
la vie….
Il a été décidé dans un premier temps, de miser en plus de l’assurance vie sur le DAS :
Assurance auto, ce dernier représentant l’activité phare de la majorité des compagnies
d’assurance.
Le parc automobile tunisien s’est largement étendu et contrairement à l’assurance vie
qui n’est pas encore ancrée dans la culture tunisienne, l’assurance auto est obligatoire
pour tout détenteur d’un véhicule, d’où le potentiel de ce marché. Selon l'Agence
Technique des Transports Terrestres (ATTT), plus de 1.800.000 véhicules sont
enregistrés en Tunisie en 2015. Le parc des voitures en Tunisie s’agrandit,
annuellement, à raison de 70 mille véhicules.
Selon une étude faite par Standard & Poor’s, l’assurance auto demeure le produit le plus
largement vendu et devrait continuer à dominer le marché. La concurrence est
néanmoins très importante et plusieurs compagnies bénéficient d’une grande notoriété
telles que : La Star, Comar assurance, Loyd, Gat assurances, la MAE, etc. Les assureurs
déjà opérationnels sur ce créneau depuis plusieurs années ont mis en place des stratégies
de fidélisation de leur clientèle. Certaines banques se sont aussi déjà lancées dans ce
DAS à l’instar de Zitouna takaful, Biat, Attijari, etc.
Poursuivant la diversification de son portefeuille d’activités, MED BANK projette de
se lancer en 2017 dans le secteur de l’enseignement supérieur privé en proposant de
nouvelles formations inédites dans le domaine de l’informatique de même qu’un
nouveau concept de formation à la carte, très développé à l’étranger mais non encore
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introduit en Tunisie. Toutes les formations seront personnalisables selon les besoins et
les préférences des étudiants.
En vue de maximiser ses chances de réussite sur ce nouveau métier sans rapport avec
son activité de bancassureur, l’entreprise décide d’acquérir UNIV +, une université
tunisienne privée dotée d’une grande expérience dans son secteur d’activité qu’elle
rebaptisera MEDU+ après la rénovation des locaux, en vue d’offrir aux étudiants les
meilleures conditions d’études. Le renouvellement de tous les équipements ainsi que le
recours aux meilleurs enseignants de la place dans leurs spécialités respectives
permettraient à MEDU + de devenir la référence incontournable dans l’enseignement
de certaines filières informatique de pointe.
(*) Bancassureur : entité dont l’activité mêle à la fois des activités bancaires classiques
et des activités propres à l’assurance
Examen CES Révision Comptable, Session de contrôle 2016-2017

Questions
1. Identifiez la voie et le mode de développement adoptés par la banque en se
lançant dans l’activité assurance vie en 2013 en justifiant votre réponse.
2. Caractérisez l’activité Assurance vie dans le portefeuille d’activités stratégiques
de MED INSURANCE selon la matrice BCG1. Justifiez votre réponse.
Formulez une recommandation stratégique correspondant à cette activité.
3. Etablir une analyse externe de l’activité assurance vie. Présentez votre réponse
sous forme de tableau à deux colonnes (Opportunités / Menaces)
4. Analysez la décision de lancement dans l’assurance auto en présentant votre
réponse sous forme de tableau à deux colonnes (avantages, Risques)
5. Identifiez la voie de développement, le mode de développement et la manœuvre
stratégique envisagés pour l’année 2017 ; Justifiez votre réponse
6. Identifiez la stratégie concurrentielle de MEDU+ ; Justifiez votre réponse.
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 Etude de cas n°10 : KIDS ENTERTAINEMENT
Houssem, après quelques années passées aux Etats Unis revient en Tunisie avec la
volonté de créer un projet innovant ciblant les enfants. Agé aujourd’hui de quarante ans
mais ayant gardé son âme d’enfant, il a pu à travers ses voyages, mesurer l’ampleur du
gap entre les activités destinées aux enfants à l’étranger et en Tunisie. Après une étude
de marché, il constate le manque de diversité de l’offre et le niveau de qualité
relativement faible des prestations offertes et ce, en dépit d’une demande
potentiellement importante et exigeante. En effet, une proportion non négligeable des
familles tunisiennes est constamment à la recherche de divertissements et d’activités
pouvant attirer leurs enfants et les éloigner de leurs tablettes, smartphones, consoles de
jeux et ordinateurs. Le budget consacré aux enfants a nettement augmenté ces dernières
années dans la mesure où l’éducation des enfants devient une priorité au niveau de la
classe moyenne et aisée tunisienne.
Houssem est tout à fait conscient du désarroi de tous ces parents qui peinent à motiver
leurs enfants à lire ou à exercer une activité ludique qui les impacterait positivement.
Il crée dans un premier temps en 2012 un premier club d’enfants : Kids Entertainment
au Lac 2 ; Ce dernier incarne un nouveau concept de club ciblant les enfants. Diverses
activités y sont proposées notamment des ateliers de bricolage, pâtisserie, cuisine,
peinture, photographie, poterie ; Houssem introduit progressivement durant la même
année de nouvelles activités originales en vue de se démarquer de la concurrence :
toilettage d’animaux domestiques, architecture, couture, théâtre, poésie, développement
d’applications mobiles. Les différents workshops dont certains sont uniques en Tunisie,
sont animés par des jeunes animateurs passionnés proposant un encadrement de qualité.
Les ateliers sont organisés en général en fin d’après-midis après les cours, durant les
weekends et pendant les vacances scolaires. Le club connait rapidement un succès
fulgurant et ce, en dépit de prix relativement élevés. Les enfants adorent et les parents

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sont conquis. Ils sont rassurés de pouvoir confier leurs enfants à des professionnels en
toute sécurité, en sachant qu’ils vont acquérir un certain savoir-faire dans un domaine
en particulier.
Fortement Imprégné de l’univers Disney qui l’a toujours passionné, Houssem décide
de créer un nouveau personnage typiquement tunisien à l’instar de Labib qu’il dénomme
Didou; Cette mascotte qui l’a créée de toutes pièces a tout pour plaire aux enfants.
Didou est toujours présent pour accueillir les familles au club et a toujours un message
gentil personnalisé pour chaque enfant. Le personnage Didou gagne en notoriété et
Houssem projette de profiter de ce succès pour développer son activité. Il utilise la
mascotte Didou pour en faire le logo de son entreprise Kids Entertainment. Houssem
mise essentiellement sur les réseaux sociaux et la distribution de flyers pour la
promotion de Didou et de ses différentes activités.
Suite à la réussite de son premier club, il ouvre trois autres clubs en 2014 à la Marsa,
Ennasr et Mutuel ville et ce, en dépit de toutes les difficultés rencontrées en vue de
dénicher des emplacements stratégiques dans les quartiers huppés qui soient faciles
d’accès et où il y ait possibilité de stationner. Après beaucoup d’efforts et en ayant
mobilisé son réseau relationnel, il arrive à dénicher ces perles rares : des villas bien
localisées et dont les propriétaires ont accepté la location en vue de l’exercice de ce
genre d’activités. Ces trois autres clubs sont des clones de son premier club, où Didou
est toujours la vedette Star.
Début 2015, Houssem crée Kids Presse, une petite agence d’édition qui lance un
magazine ciblant les enfants où différentes rubriques sont présentées : Bandes dessinées
où Didou est la vedette de l’une d’entre elles, actualités culturelles, articles traitant de
thématiques reliées à l’univers de l’enfant dans un langage accessible, jeux, pages
publicitaires, coupons de réductions relatifs à des salles de cinémas, fast food, enseignes
de vêtements pour enfants.

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Suite à la commercialisation de six numéros mensuels avec O invendus, Kids Press crée
une joint-venture avec son fournisseur imprimeur Printis qui lui a donné entière
satisfaction tout au long de ces derniers mois. Cette filiale commune aura pour objet la
conception et la publication de livres et magazines destinés aux enfants.
En 2016, Houssem envisage se lancer dans la production de dessins animés 3D où le
cachet tunisien est de rigueur. Il rachète une Startup spécialisée dans la production des
films d’animation qu’il rebaptise : KIDS IMAGINE qui se chargera en plus de la
production des films d’animations, du développement d’applications internet à
contenus ludiques que pourrait télécharger les enfants. Son premier dessin animé a pour
protagoniste principal son personnage Didou qui parcourt la Tunisie pour en découvrir
les vestiges.
Houssem ne compte pas s’arrêter là. Il a élaboré un plan quinquennal dont les grands
axes se résument ainsi :
 Production et Commercialisation de produits dérivés (peluches, déguisements, jeux
de sociétés, mugs, sacs) à l’effigie de son personnage vedette Didou qui seraient
commercialisés au niveau de tous ses clubs. Houssem pense créer une unité
industrielle qui se chargerait de la production de cette gamme de produits. Même s’il
est conscient que la sous-traitance en Chine lui reviendrait moins chère, il tient à
tout prix que son produit soit « Made in Tunisia » pour renforcer davantage son
image d’entreprise tunisienne citoyenne ;
 Ouverture d’un jardin d’enfants qu’il projette de construire sur un terrain de 5
hectares à la Soukra comportant tous les aménagements requis pouvant contribuer
à l’épanouissement d’un enfant : Potager, animalerie, Piscine chauffée, terrains de
sport, circuit de mini voitures, club d’équitation…. Houssem envisage de proposer
une formation à la carte où suite à une batterie de tests, l’enfant serait orienté vers
des activités où il aurait une prédisposition particulière (Langues étrangères : chinois,

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 anglais, espagnol, musique, mathématiques, arts plastiques, danse). Chaque enfant
sera suivi régulièrement par un pédiatre et un pédo-psychiatre permanent ;
 Lancement d’une nouvelle chaîne de télé dans le paysage audiovisuel tunisien
ciblant les enfants où un certain nombre d’émissions seraient animées par Didou en
plus de la diffusion de dessins animés, de séries, de films dont certains seraient
produits par KIDS IMAGINE.
Examen CES Révision Comptable, Session principale 2017-2018

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Questions
1. Comment estimez-vous la menace des nouveaux entrants au niveau de l’activité
Clubs pour enfants ? Justifiez votre réponse.
2. Pensez-vous que Houssem ait créé un nouveau groupe stratégique où KIDS
ENTERTAINMENT pourrait espérer à moyen terme être l’unique intervenant.
3. Identifiez les stratégies concurrentielles adoptées par Houssem au niveau du
DAS : Clubs, et précisez sur quels facteurs elles se basent. Vous présenterez votre
réponse sous la forme d’un tableau à trois colonnes indiquant : La stratégie
concurrentielle, les facteurs (ou sources d’avantage concurrentiel) et la
justification.
4. Identifiez et Justifiez l’ensemble des voies de développement stratégiques
adoptées par KIDS ENTERTAINMENT depuis sa création jusqu’à aujourd’hui.
Pour chacune de ces voies, précisez les modes de développement adoptés et
éventuellement les manœuvres déployées. Vous présenterez votre réponse sous
la forme d’un tableau à quatre colonnes indiquant : les voies de développement,
votre justification, les modes de développement et votre Justification.
5. Parmi les 3 options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier dans
le cadre de son plan quinquennal, laquelle recommanderiez-vous ? justifiez votre
réponse.

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 Etude de cas n°11 : MIVERTECH
L’entreprise MIVERTECK entreprise familiale est gérée aujourd’hui par les héritiers du
fondateur : Hichem et Khalil. Spécialisée dans la production du verre et des miroirs,
l’entreprise créée en 1967 est passée au fil des années de l’artisanat du verre à Souk
Belkhir à une industrie de transformation du verre à la pointe de la technologie. En
effet, l’entreprise a beaucoup investi ces dernières années dans la modernisation de ses
procédés de fabrication en vue de la maitrise des coûts et le lancement de nouveaux
types de verres. MIVERTECK a ainsi acquis des machines automatisées ayant autorisé
l’accroissement de la capacité de production, l’amélioration de la qualité dans tous ses
métiers stratégiques. Certaines machines ont permis l’optimisation de la découpe et la
minimisation des chutes qui sont passées de 17% à 8%.
L’entreprise ayant démarré dans le verre clair a vu la demande de ce produit baisser
notamment auprès des particuliers. Cette activité ne parvenant plus à faire de la
croissance à deux chiffres suite à l’accroissement du degré d’exigence des
consommateurs et l’émergence de produits plus performants à même de satisfaire leurs
besoins, l’entreprise y a vu sa position concurrentielle se détériorer en faveur du leader.
L’entreprise a ainsi laissé du terrain aux principaux concurrents au niveau de l’activité
verre claire pour se développer davantage dans les activités à forte valeur ajoutée :
*Verre auto nettoyant
*Verre à contrôle solaire
*Verre de sécurité (pare-feu, pare-balle…) destiné particulièrement aux ambassades et
certaines organisations gouvernementales.
*Verre de décoration (imprimé, laqué, teinté, sablé…)
*Verre à isolation thermique renforcée….
*Double vitrage

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Le verre présente de plus en plus de nouvelles utilisations qui constituent des
opportunités intéressantes notamment les gardes corps, les escaliers, pare douches,
façades d’immeubles…
L’entreprise s’intéresse exclusivement aux marchés des professionnels, réalisant
l’essentiel de son activité auprès des entreprises de menuiserie aluminium et PVC,
entreprises d’ameublement, cuisinistes, détaillants revendeurs….
La famille dirigeante a décidé il y a cinq ans de diversifier davantage sa clientèle en
dehors du secteur du bâtiment. C’est ainsi qu’elle a développé progressivement un
nouveau Portefeuille clients dont le point commun est l’utilisation du verre plat en tant
qu’input et d’agir en tant que véritable partenaire avec ses clients en les aidant à identifier
leurs besoins et en essayant d’y répondre de la manière la plus réactive possible.
L’entreprise compte déjà à son actif :
*Des entreprises d’électro-ménager qu’elle fournit en verre pour leurs besoins de
production de fours électriques, de réfrigérateurs, de micro-ondes
*Wallyscar : le constructeur automobile tunisien
* SMLT : Société du métro léger de Tunis
L’entreprise dotée d’un service commercial et service production très performants, a pu
grâce à son expertise développer des partenariats technologiques solides avec cette
catégorie de clientèle qu’elle a baptisée SP : Special business, facteur déterminant en vue
de réussir à satisfaire cette catégorie de clientèle.
L’entreprise envisage deux alternatives en 2019, la première défendue par Khalil et la
seconde par Hichem :
 Rachat du Client :la Verrerie de Naassen, à qui l’entreprise vend actuellement ses
déchets et casse de verre, utilisés en vue de la production d’une large gamme de verre
creux pressé avec différentes formes. Verre à thé, verre à eau, verre à café, verre à
jus. Bien que cette activité permettra le recyclage des déchets, Khalil est conscient

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 que l’investissement est risqué du fait que le verre creux est carrément un autre
métier où la concurrence européenne et asiatique est intense.
 Hichem est en train d’étudier l’éventualité de produire la matière première et de
réduire ainsi sa dépendance notamment vis-à-vis de ses principaux fournisseurs
notamment algériens, français, polonais et chinois. L’entreprise a jusque-là importé
les panneaux de verre qu’elle traitait et découpait selon les besoins de ses clients.
L’investissement est néanmoins très lourd et le marché tunisien trop restreint pour
pouvoir absorber les quantités produites. On est bien conscients que sauf nouvelle
révolution technologique, imprévisible actuellement, permettant de fabriquer sur
une échelle plus réduite du verre plat compétitif, le seul marché intérieur tunisien
n’est pas suffisant et ne le sera pas au cours des prochaines années pour rentabiliser
une fabrication de verre plat.
Hichem et Khalil n’arrivant pas à trouver un terrain d’entente, font appel à un
consultant qui recommande une troisième alternative :
 L’acquisition d’une machine de découpe numérique en vue de se lancer dans la
production d’articles de décoration en verre. Pour mieux s’imposer sur cette
nouvelle activité, il sera question d’ouvrir deux boutiques offrant une large gamme
de produits aux particuliers : articles déco, aquariums, une grande diversité de
miroirs. Conscient que cette nouvelle activité requiert de nouvelles compétences
notamment commerciales, la recherche d’un associé avec une grande expérience
dans le secteur de la déco et disposant de locaux avec des emplacements stratégiques
semblerait être une solution.
Examen CES Révision Comptable, Session de contrôle 2017-2018

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Questions
1. Caractérisez l’activité verre clair selon la matrice BCG 1 (Justifiez votre
réponse) et formulez vos recommandations
2. Pensez-vous que l’activité développée il y a cinq ans auprès d’une nouvelle
catégorie de clientèle puisse être considérée comme un nouveau DAS :
domaine d’activité stratégique de l’entreprise. Justifiez votre réponse. En
déduire la voie de développement déployée. Justifiez votre réponse
3. Quelle est la stratégie concurrentielle adoptée par l’entreprise au niveau du
segment SP. Explicitez ses fondements. Justifiez votre réponse
4. Explicitez les Voies, modes et manœuvres de développement stratégique
planifiées pour l’année 2019. Justifiez votre réponse (présentez votre réponse
sous forme de tableau)
5. Caractérisez la recommandation stratégique formulée par le consultant et
présentez ses avantages et risques à travers un tableau à deux colonnes.

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 Etude de cas n°12 : ALIMENPLUS
Mr. Othmen, un jeune diplômé en agronomie, est venu s’installer dans la région de Sidi
Bouzid pour lancer un projet de transformation de tomates séchées en poudre. Il a
toujours été convaincu que sa région d’origine possède plusieurs avantages dans le
secteur de l´agriculture. La quantité ainsi que la qualité des tomates qui sont cultivées
dans la région constituait l’un de ses principaux atouts. Il constatait que la tomate séchée
au soleil est la plus appréciée et la plus demandée sur le marché international. Il s’agit
d’un élément incontournable de la gastronomie de nombreux pays comme l’Allemagne,
la France, l’Italie, etc. Les tomates séchées peuvent être utilisées, dans les sauces, les
potages instantanés, la nourriture pour bébés et enfants, pour fabriquer des boissons de
tomate ou des produits médicaux.
Sur le marché local, la consommation de la tomate séchée en poudre n’est pas encore
ancrée dans la culture de consommation des tunisiens. Les originaires de la région
préfèrent utiliser les procédés artisanaux de séchage.
Convaincu que le développement de cette activité en Tunisie va permettre d’ouvrir de
nouveaux horizons d’écoulement pour la tomate dans l’avenir, Mr. Othmen a décidé en
2000 la création de l’entreprise ALIMENPLUS qui vendait une grande partie de sa
production en Italie. Le recours au partenariat pour ce genre de projet lui a été
recommandé par son conseiller afin de garantir l’exportation. Sur le marché local, Mr.
Othmen était l’un des principaux initiateurs du commerce des tomates séchées en
poudre. Il a ouvert son premier magasin de vente des épices y compris les tomates
séchées, au centre de la ville de Sidi Bouzid.
Depuis les premières années de production, l’entreprise s’est imposée sur le marché
international grâce à la qualité de ses produits et sa réputation grandissante. Ce succès
n’est pas dû au hasard, c’est le fruit des moyens mobilisés. L’entreprise est notamment
réputée par son processus de production depuis la phase en amont jusqu’à la phase en

52
aval. Elle a établi des contrats de culture avec une dizaine d’agriculteurs afin de les
accompagner depuis les semences jusqu’à la récolte. Elle a voulu être une référence dans
la supervision et le contrôle de toutes les étapes de la tomate séchée au soleil, de la
récolte à la production. Elle a mis en place des tests physiques, chimiques et
microbiologiques dans un laboratoire à tous les stades : de la matière première jusqu’au
produit fini. Par rapport à la concurrence, l’entreprise se trouvait mieux structurée aux
niveaux des techniques de séchage, de l’hygiène, des conditions de stockage et
d’emballage.
La campagne de production de tomate de saison démarre début juillet et se termine fin
septembre. Compte tenu de la nature de l’activité, la majorité de la main d’œuvre utilisée
est saisonnière. Pour créer au personnel permanent une activité qui s’étale sur toute
l’année, l’entreprise a institué en 2006 une unité de production qui se charge de la
préparation des sauces de tomates, des tomatines avec vinaigre ou poivrons, etc. qui
seront destinés aux restaurants. Pour ce faire, Othman a investi dans l’acquisition de
quelques équipements et surtout dans la formation des salariés aux techniques de
production nécessaires.
Le développement remarquable réalisé associé à un savoir-faire reconnu a encouragé
Othman à utiliser l’unité de séchage des tomates pour le séchage d’autres légumes et
fruits (aubergines, raisins, figues et abricots, etc.). Othman fournissait pour sa clientèle
une gamme élargie des produit 100% tunisiens, depuis l’agriculteur jusqu’à l’unité de
transformation.
La mise en valeur de la qualité de ses produits a amené l’entreprise, en 2008, à ouvrir
un restaurant dans un quartier chic en plein expansion dans le grand Tunis où les clients
peuvent découvrir et déguster divers plats intégrant dans leur préparation la gamme de
produits de l’entreprise. L’objectif visé est de proposer une variété des recettes
principalement aux tomates séchées tout en revisitant les secrets de préparation de nos
ancêtres pour les adapter au goût du jour. A ce stade, il convient de souligner que la
53
tomate séchée, très riche en goût et particulièrement typée, ne se fond pas dans toutes
les préparations. Et pour se retrouver pionnier dans l’activité de restauration saine face
à des clients amateurs de plats originaux, l’entreprise a engagé une équipe de jeunes
passionnés par la cuisine disposant d’une profonde connaissance des ingrédients.
Dans ce domaine qui est encore en sa phase de démarrage, l’entreprise a pu mettre sur
le marché une gamme de menus équilibrés. La recherche constante de saveurs raffinées
a conduit l’entreprise à créer une plateforme d’échange et d’informations afin de
partager avec les clients le plaisir de cuisiner tunisien. Sur cette plateforme, des rubriques
sont conçues pour le recueil des recettes de la cuisine tunisienne confectionnées avec
des ingrédients 100% naturels et pour la participation à un concours annuel des
meilleures recettes de cuisine à base de tomates séchées. Le nombre d’interaction réalisé
a permis à l’entreprise d’accroître sa notoriété. Raison pour laquelle, l’entreprise
n’épargne aucun effort pour mettre en valeur ce nouveau style de restauration. Elle a
réservé un coin pour les clients désireux de visionner l’histoire de la cueillette et de la
conservation des aliments tunisiens.
Toujours en quête d’opportunités sur le marché des produits alimentaires, Mr. Othman
a constaté que l’activité de la branche des céréales et dérives est en constante évolution
d’une année à une autre malgré la fluctuation des performances de l’agriculture. La
consommation de biscuits en Tunisie suit une augmentation continue au cours des
années d’une moyenne de 2% par an. Le diagnostic effectué par rapport à l’engagement
dans l’activité de fabrication des biscuits classiques a été rassurant et dénote la forte
position concurrentielle que pourrait détenir l’entreprise sur ce domaine. L’expérience
managériale de l’entreprise dans le domaine des affaires lui a permis de pouvoir cibler
les bons fournisseurs de matières premières et de technologies et réunir les compétences
nécessaires pour installer, dans un temps record, une unité industrielle bien aménagée.
L’entreprise a bien réussi, en 2010, à augmenter le capital pour parvenir à financer cette
nouvelle activité.
54
En 2016, l’entreprise a décidé de s’adresser à des femmes qui suivent un régime
alimentaire ou des personnes ayant des problèmes de santé avec une nouvelle version
de son célèbre biscuit sans sucre et sans conservateurs ou autres additifs artificiels. Les
biscuits proposés sont confectionnés avec des procédés nouveaux qui respectent la
qualité nutritionnelle et sensorielle. Les biscuits sont fabriqués à partir des plantes
tunisiennes de première qualité pour pouvoir se démarquer de la concurrence étrangère.
La distribution des biscuits diététiques s’effectue à travers les grandes surfaces. Ces
dernières qui ont l’habitude d’importer ce type de produits sont exigeantes en termes
de choix des marques. Pour être sélectionnée par les grandes surfaces, la marque devrait
être connue. Face à ce problème, l’entreprise a décidé dans un premier temps de changer
sa destination en s’adressant à des magasins de paramédical. Pour pouvoir assurer ses
ventes dans ces magasins, elle a envisagé de mener des opérations marketing à
orientation non seulement publicitaire mais également événementielle. Ce qui passait
par l’organisation des journées de sensibilisation sur l’alimentation saine. Pendant ces
journées, l’entreprise a eu l’occasion de présenter sa gamme de produits sains aux
participants dont notamment les nutritionnistes. Ceux-ci sont sensibilisés par
l’entreprise afin qu’ils recommandent les biscuits aux consommateurs.
Deux ans après l’écoulement de ses biscuits diététiques (en 2018), ALIMENPLUS a
décidé de concevoir des emballages différents et de modifier les formes des biscuits
selon la catégorie d’âge de sa clientèle afin d’accroître sa part de marché. Et pour attirer
davantage l’attention des enfants, l’entreprise a créé un personnage « l’enfant roi » qui
s’inscrit dans l’univers familier de l’enfant tunisien et que l’enfant le connaît en raison
d’une présence répétitive en communication publicitaire. Toutes les actions menées ont
été développées par les mêmes compétences de l’entreprise en
recherche/développement et en marketing tout en s’inspirant de l’expérience des
entreprises étrangères dans le même domaine.
Examen CES Révision Comptable, Session 2018-2019
55
Questions
1. Identifiez les facteurs clés de succès du segment de transformation des
tomates séchés en poudre. Justifiez votre réponse.
2. Caractérisez le système concurrentiel de l’activité de restauration saine en
Tunisie selon la matrice BCG. Justifiez votre réponse.
3. Identifiez les voies de développement réalisées par l’entreprise en 2006, 2010,
2018 ainsi que les modes de croissance envisagés ? Justifiez votre réponse.
4. S’agit-il d’une segmentation stratégique ou marketing dans le cas de
l’entreprise en 2016 ? Argumentez votre réponse.
5. Identifiez la stratégie concurrentielle déployée au niveau du DAS biscuits
diététiques. Justifiez votre réponse.
6. En se référant au modèle de l’analyse concurrentielle de Porter, indiquez une
force qui pourrait affecter l’activité de fabrication des biscuits diététiques.
Argumentez votre réponse.

56
 Etude de cas n°13 : PHARMATOLIA
L’industrie pharmaceutique tunisienne est caractérisée par un important potentiel de
croissance. C’est en effet un marché en expansion en raison du besoin croissant de
mieux vivre, de l’amélioration de l’accès aux soins, de l’apparition de nouvelles maladies
plus complexes, des nouvelles approches thérapeutiques et de l’augmentation de
l’espérance de vie qui fait apparaître de nouveaux besoins médicaux pour une catégorie
de population de plus en plus importante et dont le niveau de vie s’est nettement
amélioré par rapport aux décennies précédentes.
Ce contexte favorable a incité les frères Tarres à créer le laboratoire pharmaceutique
Pharmatolia au début des années 90 ; Le Chiffre d’Affaires de la société est actuellement
généré par les ventes de produits sous licences et les ventes de produits génériques. Les
médicaments fabriqués sous licence de grands groupes pharmaceutiques internationaux
représentent le métier historique de l’entreprise et correspondent à la production et la
commercialisation de médicaments développés par des groupes pharmaceutiques
étrangers. Les principaux partenaires de Pharmatolia sont Sanofi-Aventis,
GlaxoSmithkline, Bouchara-Recordati, Merck Lipha, Astra Zeneca et Pierre Fabre.
L’entreprise fabrique et commercialise des médicaments de qualité dans plusieurs
domaines thérapeutiques : la cardiologie, le diabète, la neuropsychiatrie, l’oncologie, la
douleur, les allergies, la gastrologie, ainsi qu’une large gamme de médicaments bio-
similaires dans la sclérose en plaque et l’infertilité. La majorité de ces produits relève de
pathologies en forte croissance.
Les génériques sont quant à eux les médicaments fabriqués par l’entreprise qui sont
sous sa propre marque. Selon la loi tunisienne, les génériques sont définis comme étant
des copies de médicaments princeps tombés dans le domaine public. Les princeps sont
des produits pharmaceutiques initialement commercialisés sous une marque
commerciale, éventuellement produits et vendus ensuite sous leur dénomination

57
commune internationale (à savoir le nom chimique de la substance) ou sous un nouveau
nom commercial. Les génériques doivent présenter la même quantité de principes actifs
que le princeps et avoir la même forme. Ces médicaments doivent être les équivalents
thérapeutiques aux princeps. Les génériques représentent un vecteur de croissance
important pour le marché pharmaceutique mondial, étant donné les marges qui s’en
dégagent. Jusqu’à la fin des années 1990, les génériques n’ont cependant pas connu
l’essor escompté en Tunisie notamment en raison de l’absence du droit de substitution
(possibilité pour les pharmaciens de délivrer un médicament générique au patient à la
place du médicament prescrit par le médecin), du faible différentiel de prix l’opposant
au princeps en raison du blocage des prix de ces derniers par le Ministère du Commerce
pour les produits fabriqués localement, et de la culture de prescription en nom de
marque et non de molécule active. Les industriels locaux ont donc favorisé l’orientation
vers des contrats d’exploitation sous licence. Depuis, la tendance s’est inversée et les
génériques représentent bien au contraire le fer de lance de l’industrie pharmaceutique.
Certaines réformes ont bénéficié aux génériques tels que la Loi n° 2008-32 du 13 mai
2008 autorisant le pharmacien à procéder à la substitution d’une spécialité
pharmaceutique prescrite par une autre spécialité ayant la même forme pharmaceutique
et la même composition qualitative et quantitative en principes actifs. La réforme du
système de sécurité sociale prenant en compte le prix du générique comme base pour
le remboursement de certains médicaments a favorisé l’essor de cette classe de
médicaments.
Les génériques sont ainsi une alternative fort intéressante pour réduire les coûts de santé
et gagner en devises absorbées par les importations de princeps, notamment suite aux
dévaluations successives du dinar tunisien. La production des génériques permet de
même d’alléger le système de compensation dont bénéficient les médicaments importés
en vue de maintenir un prix relativement stable et abordable. Le système de
compensation des prix de médicaments génère une perte sèche pour la PCT (Pharmacie
58
centrale de Tunisie) qui se chiffre désormais en centaines de millions de dinars : 210
MDT sur l’exercice 2018. Cette subvention est assumée intégralement par la PCT; La
contrebande, véritable fléau pèse également lourd sur le budget de compensation vu les
quantités importantes de médicaments exportés illégalement vers des pays voisins et ce,
malgré la vigilance des autorités douanières. L’instabilité politique en Lybie ayant
impliqué l’installation de plus de 2 millions de libyens en Tunisie a de même contribué
à la hausse de la demande et la compensation s’y afférant.
Jusqu’à présent, la production locale de médicaments, principalement axée sur les
génériques, couvrait 70 % des besoins du marché, selon la Pharmacie centrale de
Tunisie. « Avant, on produisait nos génériques de notre côté et les labos étrangers ne
déposaient pas systématiquement leurs brevets en Tunisie, considérant que nous étions
un marché négligeable », ajoute notre interlocuteur. Désormais, le pays est devenu une
case qu’il suffit de cocher, à côté de la Moldavie et du Maroc, pour que les brevets des
nouveaux médicaments entrent aussi en vigueur sur le territoire, empêchant la Tunisie
de produire sous forme de génériques une bonne partie des médicaments de dernière
génération.
Cette restriction pourrait être aggravée par l’Aleca (Accord de libre-échange complet et
approfondi) qui aborde pour la première fois le secteur sensible de la santé. Alors que,
jusqu’à présent, un générique pouvait être commercialisé au lendemain de la fin du
brevet, le projet rédigé par Bruxelles propose une période complémentaire de
protection aux 20 ans requis par l’Organisation mondiale du commerce (OMC). L’Aleca
risquerait d’augmenter le coût des soins pour le patient tunisien et mettre à mal
l’industrie pharmaceutique locale.
Pharmatolia opère dans un marché très réglementé où le Laboratoire national du
contrôle des médicaments (LNCM) doit examiner tous les dossiers relatifs à l’octroi de
l’autorisation de mise sur le marché (AMM) qui permet aux laboratoires de pouvoir

59
commercialiser les médicaments. La procédure d’octroi de l’AMM est une procédure
longue et complexe pouvant durer jusqu’à 5 ans.
En Tunisie, la loi n° 91-64 du 29/07/1991 a instauré comme principe de base la liberté
des prix en matière de biens, produits et services, mais a prévu des exceptions à ce
régime de liberté par décret. Parmi ces produits, figurent les médicaments (et actes
médicaux) qui, selon le décret n°95-1142 du 28/6/1995, sont des produits (et services)
soumis au régime de l’homologation des prix à tous les stades. C’est ainsi que le
ministère de la Santé Publique, conjointement avec le ministère du Commerce intervient
pour fixer le prix du médicament aux stades suivants : - stade de l’importation, - stade
de la fabrication au niveau des industries locales, - stade de la distribution de gros et de
détail.
Ces dernières années, Pharmatolia a clairement amorcé une orientation stratégique vers
les génériques qui représentent une activité prometteuse car génératrice de marges. La
contribution de cette activité dans les résultats de l’entreprise n’a cessé de croitre ces
dernières années grâce aux économies d’échelle réalisées. Cette gamme de produits
compte une vingtaine de produits sous plus d’une quarantaine de présentations réparties
dans différentes familles thérapeutiques.
La stratégie de la société s’articule autour de trois axes: - L’augmentation de la capacité
de production, - La diversification des produits dans un souci de compléter la gamme
de produits et la consolidation de l’activité export. L’entreprise a pu grâce à ces stratégies
de développement, réaliser en 2018 un chiffre d’affaires de 112, 43 Millions de dinars
(en augmentation de 7% par rapport à 2017) pour un résultat net de 12,767 Millions de
Dinars (en hausse de 11% par rapport à l’année précédente).
Pharmatolia s’est en effet développée rapidement ces dernières années grâce à son
intervention sur des marchés limitrophes à l’instar de l’Algérie et la Lybie de même que
certains pays d’Afrique Subsaharienne. Pharmatolia a procédé l’année dernière au rachat
des titres de Sanofi dans la société SPI, localisée au Sénégal. Cette nouvelle entité vient
60
renforcer la présence de Pharmatolia à l’échelle internationale en élargissant son nombre
de sites de production qui était jusque-là de deux à savoir sa filiale en Tunisie et sa filiale
en Algérie. Cette implantation au Sénégal a pour perspective à moyen et long terme le
développement de l’entreprise en Afrique Subsaharienne. Ces marchés présentent des
spécificités par rapport au marché tunisien d’où l’intérêt du rachat en vue de pouvoir
mieux maitriser les facteurs clés de succès de ces marches très prometteurs.
Dans un souci de développer davantage leurs marchés extérieurs, Les frères Tarres
envisagent de s’engager dans une approche de développement durable. Le recours à des
technologies propres et le reengineering des procédés de fabrication permettraient à
l’entreprise de réduire son empreinte carbone de 30 %. Cette orientation s’inscrit dans
le cadre d’une stratégie proactive dans la mesure où des études récentes ont démontré
que l’industrie pharmaceutique serait un contributeur important au réchauffement
climatique.
Examen CES Révision Comptable, Session principale 2019-2020

61
Questions
1. Analysez le macro environnement de Pharmatolia au niveau de l’activité
Médicaments génériques en vous référant au modèle PESTEL Présentez
votre réponse sous forme de tableau à deux colonnes (opportunités /
Menaces)
2. Identifiez la stratégie concurrentielle de Pharmatolia au niveau du DAS
génériques en vous référant à la typologie des stratégies génériques de Michael
Porter. Justifiez votre réponse
3. Identifiez les voies de développement stratégiques déployées par l’entreprise.
Justifiez votre réponse
4. Identifiez tous les modes de développement stratégiques auxquels l’entreprise
a eu recours ; Justifiez votre réponse.
5. En vous référant au modèle des 5 forces + (1) de la concurrence de Michael
Porter, analysez la force prédominante au niveau de l’activité génériques.
Argumentez votre réponse.

62
 Etude de cas n°14 : HUILERIE IDEALE DU SAHEL
M. Saleh, un agriculteur connu au Sahel, cultivait de vastes terres d’oliviers. Il était
passionné par son métier. Il rassemblait autour de lui les membres de sa famille pour
leur raconter des histoires sur les racines de l’olivier en Méditerranée, et particulièrement
en Tunisie. Curieux d’élargir ses connaissances dans le domaine de production d’huile
d’olives, il avait créé depuis 1972 sa propre huilerie baptisée « Huilerie Idéale du Sahel ».
Son fils Salim ayant effectué des études d’ingénieur en industrie alimentaire aux Etats-
Unis et accumulant une expérience internationale dans le domaine de l’agroalimentaire,
rêvait de moderniser l’activité de son père. Etant conscient que l’huile d’olive tunisienne
est très appréciée non seulement au niveau local mais également au niveau international,
il voulait s’orienter vers l’exportation d’huile d’olive conditionnée sous sa propre
marque. Il désirait profiter de la mondialisation pour pénétrer les marchés européens
les plus importants, marchés consommateurs de l’huile d’olive mais également des
marchés émergents des pays asiatiques (Russie, Chine, etc.). Les consommateurs des
marchés émergents commencent à percevoir les aspects nutritionnels de l’huile d’olive.
Le défi étant de taille, convaincre son père attaché à sa huilerie traditionnelle et la
transformer en une huilerie industrielle moderne dotée d’un procédé de production
totalement automatisé à vocation internationale n’était pas évident. Le père Saleh
considère que l’huile d’olive traditionnelle présente une nette supériorité par rapport à
l’huile d’olive industrielle sur le plan de la saveur, de l’odeur et demeure meilleure pour
la consommation. Le père se trouvait tiraillé entre le désir d’encourager son fils pour
concrétiser son rêve d’entreprendre et la crainte de perdre la valeur ajoutée de ses huiles
en termes de perfection. Salim a voulu rassurer son père qu’il va préserver et même
revaloriser le savoir-faire en matière d’achat, de récolte, de coupage et de
transformation, etc. Il va consentir tous ses efforts pour l’amélioration de la production
d’olives et d’huiles d’olive selon le mode biologique. Ouvert aux changements, le père

63
Saleh a accepté la proposition et a décidé de succéder la direction de l’entreprise à son
fils en croyant qu'il va se dévouer entièrement à la réussite du projet. Un plan de
restructuration était mis en place pour redémarrer l’activité en 2003. La structure
organisationnelle définie met le père en position de staff (conseiller) qui pourrait
intervenir dans tout le processus de production : de la phase d’approvisionnement
jusqu’à la phase de distribution. En remplissant sa nouvelle fonction, Saleh a proposé
de produire des variétés d’huiles de différent goût (exploitation des olives du sud, du
sahel et du nord).
En vue d’assurer l’exportation d’une gamme d’huiles variées, plusieurs actions ont été
prises : établir des partenariats solides avec des producteurs d’huile d’olive des régions
du Nord et du Sud, se doter d’un laboratoire bien équipé, avoir recours à des
importateurs dans les pays visés.
Après quelques mois d’activité, Salim s’est rendu compte que la gamme de produits
proposés n’a pas fait l’objet d’une demande notablement accrue de la part de tous les
consommateurs ciblés. Si la demande était forte de la part des consommateurs
européens, elle ne l’était pas auprès des consommateurs des pays émergents notamment
la Chine. L’entreprise n’a pas bénéficié d’un apprentissage profond sur ces nouvelles
niches avant de lancer toute sa gamme.
En 2004, une structure faisant figure à la Chine intégrant de plus en plus les
particularités de la demande dans la mise en œuvre de l'offre en termes de goût et de
qualité sensorielle.
Début 2008, l’amélioration des ventes a motivé Salim à s’investir dans l’agriculture
biologique. La production selon un mode biologique et la mise en place d’une salle de
dégustation ont permis à l’entreprise de répondre à une demande internationale très
différenciée en termes de qualité.
Passionnée d’art, de décoration et de design, Héla la fille de Salim diplômée de l’école
des Beaux-arts a voulu rejoindre le domaine familial. En 2015, elle a ouvert la première
64
boutique en Tunisie spécialisée dans la vente des livres et des magazines sur les olives
et l’huile d’olive. Pour accroître le volume des ventes, Héla a voulu offrir à sa clientèle
un art de vivre. En s’inspirant de l’écomusée d’olive, elle avait conçu un petit coin
agréable pour exposer la cueillette des olives et les étapes de transformation des olives
en huiles. Des outils interactifs et audiovisuels et des activités sensorielles et amusantes
permettant la découverte de la civilisation de l’olivier. L’entreprise a essayé de mettre à
la disposition des lecteurs un nombre important de références des livres anciens pour
se distinguer des librairies en place qui vendent, entre autres, des livres dans le domaine
de l'oléiculture. Cette même année, Héla a constaté qu’un nombre très important des
personnes qui fréquentent son espace sont plutôt intéressées par la visite instructive que
par l’achat des livres. L’espace aménagé n’était pas du tout suffisant pour les accueillir.
Pour s’inscrire dans l’ère de la digitalisation, Héla a créé en 2017 son site marchand pour
la vente des coffrets d’huiles d’olive avec des étiquettes. Elle a collaboré avec des
artisans pour concevoir ensemble la forme des bouteilles et le dessin des étiquettes.
D’où la naissance d’une gamme de packagings authentiques et attractifs pour les huiles
d’olives. Le succès réalisé à l’échelle internationale affirme encore l’identité de
l’entreprise.
Dans sa quête de l’excellence, Salim a constaté que les huileries méditerranéennes sont,
de plus en plus confrontées à une concurrence acharnée de la part des producteurs
d’autres pays. Ceux-ci sont orientés vers des projets innovants écologiques.
L’innovation écologique demeure un nouveau facteur de compétitivité.
Une réflexion stratégique a amené l’entreprise à s’inscrire dans une démarche de
développement durable. Un projet d’entreprise a été lancé sur la détection du potentiel
d’innovation des collaborateurs. Appelé « les défis de l’innovation », le projet a été
conçu sous forme d’un concours ouvert à tous les ingénieurs de l’entreprise désireux de
cristalliser leur esprit entrepreneurial. L’objectif est de faire émerger des idées
innovantes renforçant l’image d’une entreprise citoyenne. Les idées de projets devront
65
répondre aux critères de revalorisation des déchets de l’huile d’olive, de satisfaction des
clients, de développement du chiffre d’affaires et de rentabilité. Le responsable de
communication a pris en charge l’action d’informer le personnel de ce concours et de
les stimuler à y participer. Trois ingénieurs ont apprécié cette initiative et ont proposé
des idées : Ahmed, Radhi et Karim.
Ahmed a signalé qu’une partie de la masse d’olive traitée représente des déchets
(margine, grignon) constituant un véritable problème environnemental. Il a proposé de
ce fait la valorisation des margines pour la fabrication des savons naturels
biodégradables à base des masques. L’étude de marché qu’il a effectuée a montré que la
branche de parachimie des industries chimiques est en pleine expansion. L’étude
indique quoique les consommateurs tunisiens orientent de plus en plus leur
comportement vers des produits bio sous le titre du bien-être, ils cherchent des prix
accessibles. Même si Ahmed est conscient que la concurrence est rude dans le domaine
des cosmétiques, il tient à relever le défi pour proposer un produit de haute technologie
portant une marque tunisienne. Pour valoriser la marque, il propose des prix élevés par
rapport à la concurrence.
Radhi a soulevé le problème de la pollution engendré par les grignons d’olive, sous-
produit du processus d’extraction de l’huile d’olive. L’idée consiste dans la création
d’une unité de transformation des grignons en farine pouvant servir à la fabrication des
matières en plastique. Bien que le projet soit innovant, Radhi est conscient que
l’investissement est risqué et nécessite des collaborations avec plusieurs laboratoires de
recherche tunisiennes et étrangères.
Karim indique que la quantité de grignon générée ces dernières années est énorme en
Tunisie. Ce problème pèse sur les huileries en place. Pour cela, Karim souhaite
promouvoir la création d’une plateforme logistique de collecte des grignons d’olives et
envisage l’exportation de grignon vers l’Europe là où l’entreprise dispose d’un réseau

66
de clients potentiels demandeurs de ce type de déchet. Il ne doute pas des compétences
techniques dont dispose l’entreprise pour aménager une unité de stockage.
Examen CES Révision Comptable, Session de contrôle 2019-2020

Questions :
1. Identifier la source de l’avantage compétitif détenu par l’entreprise pendant la période
de direction de M. Saleh. Justifier votre réponse.
2. Identifier l’erreur stratégique commise par l’entreprise en 2003 lorsqu’elle s’est
adressée aux marchés européens et émergents. Argumenter votre réponse
3. Quelle est la modalité de pénétration du marché émergent adoptée par Salim en
2004 ? Quels sont ses avantages ? Justifier votre réponse.
4. Héla a cru que la spécificité de son offre proposée en 2015, est perçue et valorisée
par l’ensemble des consommateurs intéressés par la découverte du domaine de
l'oléiculture. Que pensez-vous de la segmentation effectuée tout en argumentant votre
réponse. Quelle recommandation donnez-vous à l’entreprise face au problème soulevé.
5. Identifier les stratégies concurrentielles adoptées par l’entreprise entre 2008 et 2017
et préciser sur quels facteurs elles se basent. Présenter votre réponse sous forme d’un
tableau à quatre colonnes indiquant : l’année, la stratégie concurrentielle, les facteurs
(ou sources d’avantage concurrentiel) et la justification.
6. Parmi les trois options stratégiques envisagées que vous êtes appelés à identifier dans
le cadre de du plan stratégique de l’entreprise, laquelle recommanderiez-vous, justifier
votre réponse.

67
 Etude de cas n°15 : BEAUTY ADDICT
Inès, docteur en chimie et cosmétologie réalise, une année après sa soutenance de thèse,
qu’elle doit prendre son sort en main si elle veut éviter de se retrouver au chômage
comme ces milliers de docteurs tunisiens sans emploi.
Passionnée par le domaine du cosmétique, elle crée en 2012 avec peu de moyens sa
marque Beauty addict. Elle se lance en premier lieu dans la production des hydrolats
connus pour leurs bienfaits sur la peau et les cheveux et propose dans un premier temps
une gamme limitée (Hydrolat de fleur d’oranger, de romarin, de persil, de concombre,
de camomille et de tea tree). Le succès de cette première ligne de produits est au rendez-
vous et le Chiffre d’affaires croît d’une manière exponentielle.
Sa maitrise du domaine grâce à sa formation universitaire, sa passion et sa persévérance
au travail permettent à Inès de mettre au point des formules inédites de crèmes et
sérums très efficaces contre les effets de l’âge et d’être classée comme l’une des
entreprises les plus innovantes dans le secteur.
Inès décide ainsi en 2014, suite à l’obtention de 3 brevets d’élargir sa gamme de produits
en intégrant trois nouvelles lignes de produits : Crèmes et sérums anti âge, Crèmes
hydratantes et Gamme capillaire (masques, huiles, shampoings, après shampoings….).
Tous ces produits comme les hydrolats sont à base d’extraits végétaux et d’huiles
végétales et essentielles 100% tunisiennes et sont certifies Bio. Les produits Beauty
addict sont vendus essentiellement via internet et quelques parapharmacies sachant que
la majorité des parapharmacies préfère commercialiser les produits issus de grands
laboratoires de renommée internationale. En vue de contourner cette barrière, Inès
acquiert en 2018 un magasin vendant des produits bios au Bardo pour réduire sa
dépendance vis à vis des distributeurs avec l’optique à moyen et long terme de créer
une chaîne de magasins portant l’enseigne Beauty addict.

68
L’efficacité de ses produits combinée à une politique de communication bien pensée ,
permettent à Beauty addict de se frayer très rapidement une place privilégiée dans le
secteur en gagnant une part de marché de 16% suivant ainsi son principal concurrent
qui la devance de deux points.
Le secteur du cosmétique bio et naturelle quasiment inexistant il y a vingt ans, est en
progression de près de 19 %, pesant 6,4 % de celui des cosmétiques pour un marché
mondial estimé à 11 milliards d'euros. Les cosmétiques bios pour être labélisés doivent
répondre à différents critères : les composants doivent être en grande partie naturels et
d’origines végétales, il ne doit pas y avoir de traces de composants synthétiques (parfum,
colorant, conservateur…) et aucun test ne doit être effectué sur les animaux ou encore
la production doit représenter une faible empreinte environnementale.
L’image de marque, la qualité et la R&D sont des impératifs de cette branche. En effet,
le secteur des produits cosmétiques est un domaine tiré par l’innovation pour répondre
à la demande continue de nouveautés des consommateurs. Consciente aussi de
l’importance de l’image de marque, Inès s’est associée avec deux influenceuses pour
promouvoir ses produits via les réseaux sociaux.
Dans beaucoup de domaines, et particulièrement dans celui des cosmétiques, les
consommatrices utilisent le bouche à oreille. En effet, elles sont toujours à la recherche
d’informations et de témoignages au sujet d’un produit, ou d’explications sur
l’utilisation. Le web représente une mine d’or d’informations. C’est un support clé de
communication pour les entreprises. Les réseaux sociaux sont donc essentiels dans le
développement d’une marque de cosmétiques. La maitrise de la distribution est aussi
un autre élément déterminant de réussite. La vente en ligne devient particulièrement un
réseau de distribution privilégié notamment boostée par les leaders d’opinion présents
sur les réseaux qui conseillent les internautes dans leurs achats, le choix et l’utilisation
de leurs produits. Les internautes ont confiance en ces célébrités, bien plus que dans le
discours des marques. La collaboration entre Inès et deux influenceuses notamment
69
une « instagrameuse » suivie par plus d’un million d’abonnés a porté ses fruits. En effet,
le taux de notoriété spontanée s’est considérablement amélioré pour passer de 25 % à
58 %. L’obtention de la certification Bio Ecocert renforce davantage l’image de marque
de l’entreprise.
Cette certification ouvre de nouvelles portes. C’est ainsi qu’en 2019, Inès conclut un
accord avec l’entreprise française Aura, un intermédiaire très dynamique sur le marché
européen. Au terme de cet accord, Beauty addict s’engage à fournir Aura en matières
premières de qualité (huiles essentielles, ….) et Aura s’engage à commercialiser la
gamme des produits Beauty addict sur le marché français. Cette ouverture sur les
marchés étrangers est une véritable aubaine pour Ines.
Bien que le secteur des cosmétiques soit caractérisé par un taux de croissance élevé
largement supérieur au taux de croissance du PIB tunisien, il est gravement affecté par
le marché parallèle. On ne sait pas vraiment d’où viennent ces parfums, crèmes et
sérums et maquillage. Il s’est avéré après des analyses effectuées, récemment, par les
services spécialisés que les produits provenant de source inconnue et qui sont vendus
dans le commerce informel ne sont pas conformes aux normes de qualité en vigueur et
peuvent avoir des impacts nocifs sur la santé et la peau. Pourtant, la gente féminine
afflue en grand nombre vu la gamme des produits diversifiée et les prix relativement
abordables. Mais l’industrie tunisienne dans ce domaine s’est vu assénée un coup dur
avec un manque à gagner important à cause de ce commerce parallèle qui fonctionne
au su et au vu de tout le monde avec impunité.
Les vendeurs de ces produits ciblent une clientèle féminine particulière qui se distingue
par un pouvoir d’achat limité. Cette frange ne cesse de s’élargir compte tenu de la
dégradation de la situation sociale d’une partie de la population tunisienne après la
révolution. Cela constitue donc un filon précieux qui a été exploité par les vendeurs des
produits contrefaits. Ce créneau ne cesse de se développer malgré les garde-fous mis en
place par les pouvoirs publics et la mobilisation des agents douaniers sur les frontières.
70
Dans un souci de diversification, Inès projette de se lancer en 2021 dans la fabrication
de produits de maquillage, secteur très concurrentiel dominé par des marques
internationales à l’instar de l’Oréal, Maybeline New York, Sephora, Revlon, Mac en plus
de quelques entreprises tunisiennes qui ont pu s’imposer sur le marché local vu leur bon
rapport qualité/prix comme Kolsi et Lella.
Fidèle à son positionnement marketing, Inès envisage de proposer des produits de
maquillage Bio naturels qui respectent l’environnement au même titre que certaines
marques étrangères comme Tarte, Avril, Lavera, Puro Bio, Boho green…. Beauty addict
se propose de vendre cette nouvelle gamme de produits à des prix compétitifs.
L’entreprise mise sur un accroissement de la demande potentielle importante de cette
niche. Une niche qui grossit cependant à vue d'œil, avec des taux de croissance attendus
de plus de 20% par an tous circuits. Ce marché est en passe de devenir un véritable
marché de masse. Le phénomène s'impose désormais à tous les acteurs, fabricants
comme distributeurs. En effet, Face à la défiance grandissante des consommateurs
envers les produits d’origine chimique, des groupes d'envergure internationale s'y
mettent voulant leur part du gâteau.
Examen CES Révision Comptable, Session principale 2020-2021

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 QUESTIONS
1. Identifiez la principale compétence distinctive de Beauty addict. Justifiez votre
réponse.
2. Identifiez les Facteurs clés de succès (FCS) du DAS : Cosmétiques bio et évaluez le
degré de maitrise de Beauty addict de ces FCS; Justifiez votre réponse.
3. Pensez-vous que Beauty addict doive se sentir menacée par les produits vendus sur
le marché parallèle. Argumentez votre réponse.
4. Identifiez les voies et modes de développement adoptés par l’entreprise Beauty addict
en 2014, 2018 et 2019. Justifiez votre réponse.
5. En supposant qu’Inès investisse dans l’activité Maquillage, visualisez le futur
portefeuille d’activités stratégiques de Beauty addict en ayant recours à la matrice BCG
1 et analysez son équilibre. ? Recommandez-vous à Inès un tel investissement ?

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 Etude de cas n°16 : ECOLE EL MOKHTARINE
Mr. Mokhtar, un ancien instituteur a fondé en 2005 une école primaire privée, en
application de la loi d’orientation n° 2002-80 du 23 Juillet 2002 relative à l’éducation et
à l’enseignement scolaire en Tunisie. Puisant dans sa longue expérience dans le domaine
éducatif et connaissant les rouages de son métier, il a décidé de réaliser son rêve, créer
une école alliant tradition et modernité. Pour ce faire, il a consulté ses amis de longue
date qui travaillent dans le Ministère de l’Education nationale, ces derniers ayant
confiance en son sérieux et sa rigueur, l’ont beaucoup encouragé.
Il a commencé par chercher un petit local qu’il a loué pour démarrer son activité. A ce
titre, il a ciblé un nombre réduit d’élèves et a misé sur la qualité des enseignants recrutés
et qui étaient majoritairement d’anciens instituteurs ayant des expériences dans
l’éducation publique. Mr. Mokhtar a décidé de créer deux classes pour chaque niveau
(calsse Fell et classe Yasmine), le nombre d’élèves dans chaque classe se situe entre 15
et 20. Le local choisi était relativement petit, il s’agit réellement d’un grand appartement
à deux niveaux contenant plusieurs chambres converties en classes. Ce local contient
également un petit jardin qui sera exploité pour les activités sportives et culturelles.
Au démarrage de son activité, Mr. Mokhtar s’est limité à créer trois niveaux : niveau
préparatoire, niveau première année et deuxième année primaires. Il ne pouvait pas
accueillir plus d’élèves vu l’étroitesse du local.
En 2007, il a acheté un deuxième local pas loin du premier pour étendre son activité et
accueillir plus d’élèves, et c’est ainsi qu’il a pu constituer d’autres niveaux allant de la
troisième à la sixième année primaire. Jusque-là, Mr. Mokhtar s’occupait lui-même de la
direction de l’établissement puisant dans son expérience comme un ancien directeur de
l’établissement primaire public où il était instituteur pendant de longues années. Mr.
Mokhtar était très apprécié par les élèves et leurs parents car il a réussi à faire de son
école un endroit d’épanouissement et de construction, contrairement à beaucoup

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d’autres écoles primaires qui étaient sources de beaucoup de stress à cause de la rigidité
dans leur fonctionnement et du niveau d’exigence élevé qu’ils imposent afin d’améliorer
leurs résultats. Mr. Mokhtar n’était pas dans cette logique, pour lui « l’essentiel est que
l’élève apprenne en étant épanoui », il a ainsi lutté contre l’enseignement des cours
particuliers et a interdit à tout enseignant de pratiquer cela. Ainsi, et dès le départ, Mr.
Mokhtar a su se distinguer par la simplicité de son offre : un enseignement de qualité à
des prix raisonnables. En effet, et comparé à des écoles primaires privées plus
anciennes, le prix payé par trimestre ainsi que les frais d’inscription étaient de 20%
moins cher que son principal concurrent, une école ayant fait du confort des élèves sa
priorité en leur fournissant des salles plus spacieuses, plus d’aires de jeux et plus
d’activités. Malgré les efforts fournis, El Mokhtarine était peu connu et ne concurrençait
pas vraiment les écoles primaires de renommée mais cela ne dérangeait pas Mr. Mokhtar
qui se contente toujours de deux classes par niveau, il ne veut pas plus que ça.
En 2009, Mr. Mokhtar a décidé d’offrir à ses élèves une cantine avec des repas préparés
sur place par une équipe constituée de deux personnes. Auparavant, et vu l’étroitesse
de l’espace, les élèves apportaient de chez eux leurs repas et leurs goûters. C’est ainsi
qu’une organisation s’est mise en place afin de permettre à tous les élèves de manger
des plats déjà préparés sur place et un menu hebdomadaire était affiché pour que les
parents le consultent et s’y adaptent, le cas échéant. En outre, Mr. Mokhtar a voulu
investir dans les soft skills, devenus un élément important dans l’évaluation des élèves
dès leur jeune âge. A cet effet, il a renforcé le potentiel des activités culturelles et
sportives de son école en faisant appel à des animateurs spécialisés, et plusieurs ateliers
(dessin, bricolage, lecture, expressions corporelles, théâtre, musique) ont pu ainsi voir
le jour. Ces activités se déroulent toutes les mercredis après-midi et ont été
chaleureusement accueillis par les élèves qui ne faisaient jusque-là que quelques activités
culturelles dans la séance de dessin ou de musique.

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En Juillet 2015, Mr. Mokhtar a inauguré un nouveau local construit dans la région de
El Ghazela pour offrir aux élèves et aux enseignants plus de confort et de bien-être. Ce
local, acquis suite à l’obtention d’un crédit bancaire, est équipé de grandes salles
répondant aux exigences du Ministère de tutelle ainsi que d’un grand terrain de sport.
Pour rentabiliser cette acquisition, Mr. Mokhtar a étendu les niveaux d’étude jusqu’à la
neuvième année de l’enseignement de base. Par voie de conséquence, El Mokhtarine
combine aussi bien les activités d’une école primaire ainsi que celles d’un collège. Misant
toujours sur la qualité, il a fait appel à des professeurs expérimentés tout en proposant
une tarification alignée à la moyenne du secteur. Voulant intégrer les technologies de
l’information et de communication dans son établissement, Mr. Mokhtar a commencé
depuis 2018 à offrir un nouveau service dédié aux parents leur permettant d’accéder
24h sur 24h et 7j sur 7 à toutes les informations importantes relatives à la vie scolaire
de leurs enfants (organisation des cours, supports pédagogiques, bulletins de notes,
assiduité, actualités, etc). Cet effort de digitalisation vient appuyer la volonté de faire d’El
Mokhtarine un complexe d’enseignement et d’éducation de haut niveau et à la pointe
de la technologie.
Son fils Karim lui a proposé d’opter pour les orientations stratégiques suivantes afin de
devenir le leader dans le secteur de l’enseignement primaire privé :
 Créer un cabinet de conseil et de formation dont l’objectif est de proposer des
offres de formation dans des disciplines demandées par le marché de travail
(comptabilité, langues, etc) ;
 Conclure un partenariat avec une école primaire internationale pour mieux
préparer les élèves aux différents concours internationaux ;
 S’implanter dans la région du sahel en construisant un complexe identique à celui
établi à El Ghazela.

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Questions
1. Quelles sont les compétences stratégiques de Mr. Mokhtar et en déduire sa
compétence distinctive ? Justifiez vos réponses
2. Quel est le système concurrentiel de l’école El Mokhtarine au début de son
activité ? Justifiez vos réponses
3. Déterminez à l’aide d’un tableau à trois colonnes (date/ stratégie concurrentielle
/ justification) le(s) stratégie(s) concurrentielle(s) adopté(es) par l’école El
Mokhtarine au début de son activité et en 2007, justifiez vos réponses.
4. Déterminez à l’aide d’un tableau à trois colonnes (date/ stratégie corporate /
justification) le(s) stratégie(s) corporate adopté(es) par l’école El Mokhtarine au
début de son activité, justifiez vos réponses.
5. Quel(s) est (sont) le(s) mode(s) de croissance adopté(s) par l’école el Mokhtarine,
justifiez vos réponses ?
6. Parmi les propositions faites par Karim, laquelle qui vous semble la plus
appropriée, pourquoi ?

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