1

o. Introduction

Dieu a dit que vous mangerez le pain à la sueur de votre front tel est
emblable-t- il l'origine du travail. Il est donc conçu comme le propre
~e l'homme,~Ia vie de l'homm e.

oans un monde du travail en mutation, à une époque où le facteur

humain est au cœur des préoccupations sociales, mais aussi
économiques et politiques, il semble désormais acquis que la
psychologie du travail apporte des modèles et des méthodes
heuristiques pour mieux comprendre et améliorer les relations entre
l'être humain et son travail.

Au cours de ces quinze dernières années, le dynamisme de la

psychologie du travail est apparu à travers l'étendue de ses filières de
formation universitaire, ses laboratoires de recherche désonnais
organisés en réseau, ses colloques spécialisés, ses revues et ses
professionnels qui interviennent dans tous les secteurs du monde du
travail, privés comme publics.
Cependant, depuis le traité de Psychologie du travail sous la direction
de C. Lévy-Leboyer et J.-C Spérandio (1987), il n'y eut guère
d'ouvrage de référence en langue française recensant, d'une manière
assez large, les travaux et problématiques en psychologie du travail et
des organisations. Or, depuis le milieu des années quatre-vingt,
beaucoup d'évolutions ont été constatées dans le paysage
économique et managérial.

Pour n'en citer que quelques-unes, la plupart étant reprises_ par C.

Lemoine dans son introduction, la problématique de la gestion des
compétences, les conséquences des nouvelles technologies (internet),
l'évolution des modèles de mesure psychométrique, le débat sur la
réduction du temps de travail la prise en compte des facteurs de
'
stress au travail, le développement 1 e, etc. ont
des normes de qua1·t'
· · · tionnelles et
r~1a!ivemen t amené à repenser les pratiques orgarusa
1 onentation des recherches.

Conditionneme nt Humain au Travail Premier Grade polytechnique,

Pr-~icn Mwilamb we Twite MAKONG A.
1 •

De la psychologie du travail, naissent des disciplines analogues tell

que le conditionnement humam · au trava1·1 dont Ia plupart des es
principes y émanent.

Ce cours se donne donc pour but de sensibiliser les étudiants de

premier grade de différentes filières de polytechnique à l'esprit et au
sens du travail.

0.1 Objectif général

Le cours de Conditionnement humain au travail destiné aux

étudiants de premier grade polytechnique a un volume horaire de 30
Heures théoriques et 15 Heures pratiques. Il vise à apprendre aux
étudiants à :
• Appréhender les diverses conceptions du conditionnement
humain au travail.

0.2 Objectifs spécifiques

L'étudiant qui aura suivi avec succès ce cours sera capable de, d' :
• définir correctement la Psychologie et ses concepts
appropriés,
1 • expliquer le conditionnement,
• décrire les exigences du travail,
• donner le processus du conditionnement humain au travail,
i • relever le rôle du groupe de travail.
1

0.3 . Contenu de l'enseignement

Honnis l'introduction et la conclusion, ce cours est structuré en cinq

chapitres:
1. Le premier chapitre porte sur les notions préliminaires,
2. Le deuxième est consacré au conditionnement
' exigences,
3. Le troisième chapitre est axé sur le travail et ses

Con~i!i~nneme?t Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

i t •en Mwrlambwe Twite MAKONGA.
 3

qu atrième chapitre traite du conditionnement humain au

4. Le
travail
sur le travail en équipe.
5. Le cinquième chapitre est axé

0.4 . -Stratégies pédagogiques

em en t est ax é sur les mé tho de s actives, les débats de cas.

Cet enseign

0.5 . Evaluation

titu ée de s tra va ux dir igé s et de s interrogations écrites

Elle sera cons
ainsi que des examens.
en vue de constituer la moyenne

0.8. Notice bibliographique

, (20 09 ), Ma na ge me nt da ns les organisations publiques :

Bartoli, A.
Paris, Ed. Dunod.
urn on , M. -E . & Sa rni n, P. (2012), Manuel de
Bobillier-Cha
log ie du tra va il et de s or ga nisations : Bruxelles, Ed. De
psycho
Boeck.
Journal officiel, Ki ns ha sa
Code du travail congolais (2002),
nd re, P., (20 03 ), Vivre et tra va iller autrement, Ed. LPM.
Dewa ciales: Paris, Ed.
00 ), Le xiq ue de s sci en ce s so
Grawitz., M., (20
Dalloz.
ury , A. (20 11 ), Ps yc ho log ie co gnitive: Paris, Ed. Dunod.
Lie M.
Tiberghien,F.(2001), Le travail,
une chaine sans fin : Paris, Ed. LP
W a M we la Bu jit u (20 14 ), Ps ychologie: Saint-Etienne,
Tshibanda ,
Ed. Rayon de Soleil.
rhulst, A. , (20 14 ), Co mp tab ilit é élémentaire: Kinshasa, CRP.
Ve

l Premier Grade polytechnique,

Conditionnement Humain au Travai
KONGA.
Pr Félicien Mwilambwe Twite MA
 4

Chapitre premier
Notions préliminaires
\ . \ . La psychologie

- 1.1.1. Définition
. d l'homme de se connaitre, de se comprendre, de
Parta~t du soduc1 e rendre les autres ; il a été donné une importance
connaitre et e comp .
particulière à la« Psychologie ».
, «- rt d la compréhension psychologique, a toujours consisté à
L euo e . .
1russent 1es .md'1v1dus.
. d 'fi .
I multiplicité des conduites qui e
trouver a . ,., défi .
Ainsi donc, la psychologie peut etre true :

_ Etymologiquement comme science ou étude de l'âme. Ce

concept fut créé à l'honneur d'une princesse de la mythologie
grecque du nom de « Psyché » qui aurait inspiré ou insuftlé
l'amour à Eros. Cette inspiration ayant été considérée par
analogie comme le transfert de l'âme par « Psyché » à ce dieu
d'amour (Alain Lieury, 2008). D'où, Psukhè : âme et logos,
science ou étude.
Scientifiquement, )a Psychologie ~t_ j éfinie comme
« science du comportement directement et indirectement
observable». - - - - --

2. Le comportement humain et ses déterminants

Puisque 1'objet de la psychologie est « le comportement», il nous

faut comprendre ce vocable dans son contenu. Le comportement ou
behavior doit être compris comme une adéquation ou somme
d'adaptations, de réadaptations ou des ajustements innées et /ou
spécifique~ de l'individu, durant le cours de sa vie p;rsonnelle, qu'il
monte en nposte aux conditions changeantes du milieu.
~e cor~portement peut être donc compris comme la réaction de
1orgarusme face à un stimulus.

Cpon~i!i~nneme~t Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

r Fehcien Mwilambwe Twite MAKONGA.
 5

im e uilî9re
la rec he rc he de l' éq
nt a po ~r ?b je ct if ult
T~u~ ~<!_!l! eortern! da ns leq ue l Po rganism e se tro uve.
av ec le m ili eu
(l' homéostasie) di sting ue de la vie organique,
logi qu e se
Ainsi, la vie psycho ol og ie et f 'anatomie et constitue
la phys iolo gie, la bi
qu 'étudient au x co nd itions permanen tes ou
co m po rte m en t
l'appropriation du
ue, biologique et social.
changeantes du milieu physiq
es t de qé tel1_ !1ine r les _co~d itions au xq ~l les
Le but de la psycho!Qgie ism es et des lois de cette
erch e de s m éc an
P être s'adapte et rech
--
adaptation.
les détennin ants du com portement ci-dessous sont
A cet effet,
retenus:
(singulier) ou stimuli (pluriel).
1. Le stimulus

ur prov oq ua nt un e ex cita tion chez l'être vivant. Le

II est le facte co m m e la lumière, ou lllle
ag en t ph ys iq ue
stimulus peut être un l'o rg anisme tel que les deux
uant un e ré po ns e de
situation provoq
schémas le représentent : iè re s éc oles de la psychologie
a Schéma sim pl iste de s pr em
►R S= stimulus ou stimuli
S de la psychologie
t en ric hi pa r l'a pp or t
b. Ce schéma fu
(w oo dw or th ), su rto ut des théories sur la
moderne
personnalité.
► R= Réponse ou
S ► 0 ou P
réaction
ni sm e ; P= Pe rsonne R (réactions,
O= or ga
Comportement)

hé m a im pliq ue la di ffé re nce des réponses pour

N.B: Le deuxième sc du s. Cette différence peut
en fo nc tio n des in divi
~e même stimulus m ilieu qui peut être physique
soit à l'h ér éd ité , so it au
etre a~ribuée ctue llem en t, la différence de
m atur atio n. A
ou social ou encore à la

. e,
Conditionnem
M
ent H am
. um
.
au Travail, Premier Grade polytechniqu
Pr Fé r . ONGA .
tc1en w1Iambwe Twite MAK

1
 6

réactions chez le même sujet peut être attribuée au temps. Ainsi

apparaissent d'autres détenninants :
2. L'hérédité

Elle- est l'ensemble des caractères passant des ascendants aux

descendants. Les caractères transmis par les gamètes (ovules ou
spennatozoïdes) constituent les génotypes de l'individu. Leur
expression peut ultérieurement être modulée par le milieu où vit
l'individu, l'ensemble fera le phénotype qui est l'expression finale
sous laquelle se présente l'individu.

3. Le milieu

C'est l'environnement social et naturel. Notre vie est constituée

d'échanges constants entre l'organisme et le . milieu. Notre
personnalité se situe à l'intersection de notre héritage biologique et
du milieu où nous baignons. Il est difficile d'imaginer ce qu'elle
serait si le milieu dans lequel nous avons vécu, avait été autre. Le
milieu se compose d'une multitude d'influences qui s'exercent
simultanément sur nous et qui nous laissent une empreinte d'autant
plus durable que nous sommes plus jeunes.

\, --------
4. La maturation

C'est l'aspect physiologique du développement de l'organisme. C'est

un processus par lequel l'organisme atteint son développement
complet. C'est un mécanisme qui règle la croissance.
Quant à nous, deux facteurs majeurs englobent les autres. Il s'agit de
l'hérédité et du milieu.

1.2. Notions de la personnalité

La personnalité se définit de plusieurs manières :

Ell_e e~pri~e la totalité d'un être tel qu'il apparait aux autres
et a lu1-meme dans son unité, sa singularité et sa conduite.
 7

_ Elle est notre ~tre global, elle inclut l ' incon._..cient et le

conscient dans leur relation avec le monde ex.thieur.
_ Pour Cattell, la personnalité est ce qui permet un pronostic
sur le comportement qu'adoptera telle persoMe dans telles
circonstances.
- Bref, elle est la sb!lctu~ d'ensemble, originale, et unique de
toiiiesTes-fonction s qui_caractéri~ent la personne humai.ne .
Elle est constituée par :
1. ~ ent : l'état corp~rel _général, ~~~rt_ stable,
base et support de toute la personnalité. Ce terme est
considéré _p_ar Joseph Nüiifu- commë fa -composante
psycnofogique en giande partie stable et héréditaire des traits
affectivo-dynarniques.
2. Les aptitudes : dispositions intellectuelles, sensorielles ou
motrices, poùr Claparède, l'aptitude est ce qui permet de
distinguer les individus entre eux quant à l'égalité de
l'éducation.
3. Le ~ r e : 1'état psychique général en partie inné, en
partie acquis. C'est la physionomie psychique d'un individu,
sa marque.

• Unité da canctère
Chaque individu a sa physionomie morale propre qu'il garde au cours
de son existence. Il s'agit d'une identité approximative n'excluant
pas certaines transfonnations.
• Fadeun d'évolution du canctère
Quatre facteurs peuvent être retenus :
- Les facteurs physiologiques et matériels : âge, régime
alimentaire, style de vie,
- ~ ~urs _p$1_cho!<!_g!gu~s: expérience, habitude, volonté,
métier ...
- ~}Cteurs sociaux: instinct d'imitation, émulation, honneur.. .
- Evénements : guerre, échecs, mort d'un être cher...

Coorlitionnement Humain au Travail Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambwe Twitc MAKONGA.
 8

t .3 . Les typologies
L'hypo thèse selon laquelle, 1I. y au . .
hysique et notre caractère et qu rait un . lte n entre n?tre aspect
p e nos conduites dépendraient pl 0
moins de facteurs1biologiq . 't é t us
ue s,
oans tes équipes de travail, l'idé n es pa s r ce n e. \l
e présuppose la possibilité de
des individus possédant des ca réuni,
ractéristiques communes, ce
d' ailleurs pas facile. Ces classif qui
ications s'appellent des typolo n'est
gies.
li n'y a pas une seule typo
logie mais plusieurs qui diffè
elles selon \es critère rent entre
s utilisés. O n peut parler de
- Typologies ph ys iq ue s: :
classement de ca ra ct èr
individus en fonction de leur es des
constitution ph ys iq ue ,
- Typologies psycho-phy
siologiques : el le s co m
facteurs physiologiques et ps bi ne nt les
ychologiques,
- Typologies psychanaly
tiques : elles se fo nd en
aspects approfondies de la pe t su r des
- Typologies psychologiqu rsonnalité,
es : elles ne tie nn en t co
des critères psychologiques m pt e que
0~ peut réduire tou~es l~s .
typologies en deux grands
qu~ mettent en relation l gr ou pe s. C el le s
aspect physique et le caract
operent un classement ère, et ce lle s ui
psychologiques. en fo nction de ca ra t , . sti
' q
c en ques
Figure 1. Facteurs de la pe
rs on na lit é

_ Personnalité ., _ ____.IJII
I' I Fa cte ur s Ph ys iq ue s
Fa ct eu rs psycholog
+
1

,,
Aspect ph ys iq ue
b · losziaue ' Caractère

Influence le co m po rte m en
t

Conditionnement H .
Pr Félicien M w ila m i:a ~; ~e
T: ~~ O ~~ ~i-er Grade polyt
echnique,
 . a

9
1
1J .1. Quelqul'~ typolo~lc!I
t. L• typologie d'Hippocrate

L·une des premières théories des types des caractères fut élaborée au
yt siècle av .JC par Hippocrate. 11 énonça l'idée que le corps
renfem,ait quatre fluides fondamentaux, baptisés humeurs associés
chacun à un tempérament particulier.

Au 11 ~ siècle après JC, un autre médecin, grec Gallien suggéra que la

personnalité, d'un individu dépendait de l'humeur prédominante dans
son organisme. Il associa les humeurs d'Hippocrate aux
tempéraments selon la concordance suivante :

Sang, tempérament sanguin : actif, il aime la vie, la société et

le mouvement.
Lymphe, tempérament lymphatique : tranquille et indifférent,
apathique et léthargique.
Bile noire : tempérament mélancolique, triste et maussade.
Bile jaune : tempérament colérique : irritable et excitable.

2. la Typologie de William Sheldon.

Il a donné naissance (1942) à une théorie des types qui rattachait le

physique au tempérament. Il classait les individus en trois catégories
sur la base de leur constitution ;

1. Endomorphe (la viscérotonie) : élancé, inhibé, introverti.

2. Mésomorphe (somatotonie) : moyen, remuant et agressif.
3. Ectomorphe (cérébrotonie) : gros ventru, sociable et
facile à vivre.
3. La typologie psychophysiologique de Pavlov

Quatre types de traits psychophysiologiques sont émis par Pavlov.

Conditionnement Humain au Travail Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambwe Twite MAKONGA.
 10

1. L'équilibré (sanguin) : qui est

capable de s'adapter
situations nouvelles ; capable
d'apprentissage aux
''n h'b
d l I lOn
1 't'
2. L'excitable (colérique): qu et
i acquiert facilement les
habitudes actives, provenant de l'in
tuition,
3. L'inerte (flegmatique) :
acquisition difficile des
habitudes,
4. L'inhibé: mélancolique, il
acquiert facilement les
habitudes venant de l'inhibition.

4. La typologie de Kretschmer
• Kretschmer : Médecin psyc
hiatre, Kretschmer établit la
relation entre la constitution phys
ique et le psyc~ n
distingue trois types physiques et de
ux types psychiques :
a. Le leptosome : long et mince.
Il est schizothyme. Il
a la maitrise de soi, des réaction
s plutôt lentes, il
n'aime pas le changement.
b. L'athlétique visqueux: for
t et costaud. Type
intennédiaire, caractère tranquille,
mais peut parfois
exploser.
c. Le pycnique: gros, trapu. Il est
cyclothyme. Individu
à humeur versatile, tour
à tour débordant
d'enthousiasme et faiblement
excité par des
situations nouvelles. Les traits comm
e le sens social
la camaraderie et la projection
sont fréquents. Il'
qualifie de schizoïde et cycloïde
le caractère de
l'individu déviant.

5. La typologie psychologiqu
e de Heymans, Wiersma
reprise par Le Senne.
Heymans et Wiersma et le Se
nne ont défini les propriétés
fondamentales qui serviront de ba
se à l'étude du caractère. Pour les
auteurs plus haut cités, trois comp ,
osantes fondamentales constituent
la personnalité :

Conditionnement Humain au Tra

vail, Premier Grade polytechnique,
Pr Félicien Mwilambwe Twite MA
KONGA .

J
- 11

L'émotivité : 1A fAcilité plus ou moins grande avec laquelle

I. , une situation donnée déclenche chez un individu un état
affectif (émotion ou sentiment),
2
L·activité : le besoin qui pousse l' individu à agjr, à passer à
· l'action, à l'exécution d'un projet, d'une idée.
J. La rétentivité (primarité ou secondarité) : l' influence plus ou
moins longue ou courte qu' une situation a sur la personne.
La combinaison de ces facteurs conduit les auteurs précités à obtenir
huit caractères différents résumés ci-dessous :

Figure 2 : La typologie Heymans et Wierman et le Senne

~--- - -
EMOTIF

Primaire Secondair Primaire

N N

Colérique Nerveux Passionné Sentimental Sanguin Amorphe F1egmatique Apathie

1. le colérique EAP, très vital, sexualité exigeante et généreux.

Il est entreprenant, persévérant, réaliste et aime la popularité.
2. Le passionné (EAS) ambitieux, homme de principes et de
règles, soucieux de réussite sociale, discipliné, ponctuel et
travailleur.
3. Le nerveux (EnAP), émotivité très forte et changeant,
impulsivité courte, recherche les contacts extérieurs pour fuir
la famille, mensonger et méfiant,
4. Le sentimental (EnAS), affectivité durable, solidaire,
travailleur, mais difficilement décidé.
5. Le sanguin (nEAP), sens pratique et d'observation, esp_ri!
clair et diplomate, soucieux de réussite sociale et sexuahte
exigeante

Cond itionnement Humain au Travail Premier Grade polytechnique,

Pr FT · Mwilambwe Twite MAKONGA.'
e icien
r
12

'd calme solidaire, s'intéresse à

(nEAS), firor '
. , J 1
6 Le flegmatique t travaille dans e came et la
• 1, ment raremen '
. l'essent,e
régularité. se limite aux ordres, pas ponctuel et
7· L'amQ!Phe (nEnAP), éc ter
-- t fos tâches à ex u
~ reporte souven é tion facile d'un travail habituel,
. ' th'que (nEnAS) ex eu . d
8. L apa , d l'humeur et sohtu e.
stabilité moyenne e
. ~ d, n type de caractère donné (la gestion
Les conduites à temr en ,ace u
de l'autre)

1. nerveux (le divertissement)

Etre ouvert avec lui;
_ Ne pas l'humilier ;
L, encourager et le raisonner ;
_ L'aider à se discipliner,
_ L'aider à se distraire.
2. _ Sentime~~in~mité)
- Le conse1ller avec souplesse,
Lui montrer qu'on le comprend,
Souligner ses réussites,
Ne pas insister sur ses fautes,
L'aider à s'intéresser aux autres.
3. Colérique (l'action)
Lui témoigner de beaucoup d'affection;
Ne pas trop raisonner sur ses actes ;
Pas de réaction lors de crise ;
Agir calmement lors de ses crises ;
Lui apprendre à se maitriser ;
Lui conseiller l'option et non lui imposer;
L'encourager à achever ce qu'il entame.
4. Passionné (la tâche qu'il accomplit)
Faire appel à son cœur et sa raison pour prévenir son
entêtement et sa domination ;
L'aider à poursuivre des nobles projets ;

Con~i~i~nneme?t Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

Pr Fehc1en Mw1Iambwe Twite MAKONGA.

ffu~ . :dfê2:
s
-
13

Le pousser au sport,
L'aider à s' intéresser aux autres.
5. Flegmatique (la loi et principes)
L' aider à s' intéresser aux autres ;
L'encourager à travailler vite,
Lui donner un idéal.
6. Apathique (de la tranquillité)
L'entourer d'affe ction,
L'intégrer dans son milieu ;
Le dégager de la routine.
7. Sanguin (le succès social)
Le pousser à la bonne moralité.
L'aide r à poursuivre des nobles projets ;
Eveiller son émotivité.
8. Amorphe (le plaisir)
Etre patient avec lui ;
Discipliner sa gourmandise et sa sensualité ;
Lui conseiller l'ordr e et la propreté ;
Le pousser au travail bien fait.

6. La typologie de Jung

EXTRAV Qui se tourne VCl"S le mœdc extérieur dœt il a besoin

INTROV
Qui vit replié sur soi, et repousse l'emprise du mœdc extérieur.

7. La typologie psychosexuelle de Freud

Le père de la psychanalyse a proposé ·une typologie qui est basée sur

la dominance de l'un des grands systèmes psychologiques qu'il a mis
en lumière : le ça, le moi et le surmoi. Il a ainsi décrit trois types
psychosexuels principaux :

; ~n~i!i~nnement Humai n au T ravail, Premier Grade polytechnique,

Fehc,en Mwilambwe Twite MAKONG A.
 14

. . che1. qui domine la fonction du Ca, 1es

1 c type é ro1,que . · . .
1 1
t'nctifs élémentaires. Ses a~p,rat,ons essentielles
• •
hCS(llf1S ,ns 1
•
• ,
~ont : aimer et être aimé. . . .
.e t obsessionnel : chez qm domme le Su~o,. Son
2· L ype t dans la vie est commandé par la crainte d'agir
comportemen I Il
't' avec ce que les psychana, ystes ·rappe ent « les
en oppos1 ,on t d t ·
. morales inconscientes ». JI s en su es ens,ons
mstances ·1 t ' l' bsession
ontinue11es qui tournent fact emen a o ..
3
~ type narcissique : chez qui domine le souci co_nstant de
· Moi de sa propre personnalité. Ce type a réussi à ne pas
::n laiss~r guider ni des instincts, trop forts, ni par des
principes moraux trop rigides. Ne souffr~ d'auc~ _entrave
psychologique, il sera efficace dans la vie, sau~. s imposer
aux autres, les commander. Mais il ne saura pas ev1ter de tout
ramener à lui-même.

I .3. Les besoins et motivation

Le besoin est un état de manque produisant une tension qui conduit à

l'action et qui persiste jusqu'à ce que le but soit atteint. Selon
Lachelier, · le besoin est un état de l'individu _à té~ de ce_qui lui
m~gue p~ur "ac.QôlllPlir ses prcm_res fins.
IJ existe donc des facteurs conscients ou1nconscients qy.i oriententJ~
comportements dans une diœ.cti.Ôn donnée ~n- vu; de l'atteinte des
objectifs ou de la satisfaction des besoins. C'est l'ensemble de ces
facteurs qui constituent les motivations.

Vallerand et ThHI cités par Lieury (2011) soutiennent que la

motivation est J'~nsemJJl~ des mécanismes biologiques et
psych~_~o~iques qui détenninent :

• le déclenchement d'un comportement : c'est le passage de

l'absence d'activité à l'exécution de tâches nécessitant une
dépense d'énergie physique, intellectuelle ou mentale. La
motivation foumit l'énergie nécessaire pour effectuer le
comportement,

;onF~li!i~nneme~t Humain au Travail, Premier Grade polytechnique

r ·e tcten Mw1lambwe Twite MAKONGA . '
 15

• l'oricn!l\tion du comportement (direction), attirance vers

buLOUau contraire rejet ou fuite : un
• l;intensité de la 1nobilisation énergétique : la motivati
incite à dépenser l'énergte .
à la mesure des objectifsonà
atteindre.
• et enfin la persistance du comportement dans le temps : elle se
manifeste par la continuité dans le temps des caractéristiques
de direction et d'intensité de la motivation.
Dans l'assouvissement de besoin, lorsque l'équilibre est ressenti, il
nait de nouveau un autre besoin à tel point que ça devient un cycle.
Cet élan vers la satisfaction d'un besoin constitue une tendance.

Trois caractéristiques principales déterminent une tendance.

La p~nce : on la trouve chez les individus de même espèce.
La persistanc~ : la tendance demeure tant que le besoin est persistant.
L'inachèvement : l'équilibre rétabli est toujours précaire.
----
L'état d'équilibre constitue ce qu'on appelle l'homéostasie. Cet
équilibre doit être rétabli au niveau physiologique ou biologique,
psychosocial, existentiel.
Notons que cette homéostasie n'est pas pérenne.
Exemple : un déficit en sucre, en eau entraine une rupture
d'équilibre.
Les psychologues expérimentaux se sont depuis longtemps consacrés
à l'étude des motivations. Deux méthodes ont été suivies dans ces
travaux:
1. Compiler une liste des besoins.
2. Identifiez chez l'homme les orientations motivationnelles qui
commandent une grande variété de comportement.

Maslow (1943) a élaboré la liste des besoins ci-dessous:

Cond·1 1·
Pr , ~ ~nnement Humain au Travail, Premier Grade polytechn.ique,
Fehcien Mwilambwe Twite MAKONGA.
 16

"' . ltlérarchlc des besoins selon Maslow

Flaurt ·' ·

de sol

Besoin d'estime de sol

Besoins sociaux

Besoins sécuritaires

Besoins physiologiques

Source : Kotler, Keller, Dubois et Manceau, 2006.

MasJow postuJe l'existence d'une hiérarchie des besoins, en fonction

du déveJoppement de l'individu. On observerait donc une évolution
de la structure des besoins, en fonction du développement de
J'individu qui, passant d'un objecti f général de survie, irait vers des
objectifs plus qualitatifs de style de vie ou de qualité de vie.

L'.anal}'.Se de Maslow est intéressante p a r c ~ e n évidenc_e

la structure multidimensionnelle des b"ësorns et le fait que lës-besoi~~
n'existent pas au même degré chez tous les incTivfdiis. n-sied toutefois
- ---- ---- --- --
Con~i~i~nneme?t Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,
Pr Fel1c1en Mwtlambwe Twite MAKONGA.

1
 17

de noter que cette hiérarchie ne traduit la même intensité des besoins

de manière universelle chez tous les individus.
La recherche de la satisfaction des besoins ou des désirs provoquant
un comportement est la raison même des études de motivation. t
La motivation désigne l'ensemble des facteurs qui déclenchent
l'activité du sujet, la dirige vers certains buts pour satisfaire un
besoin.

L'explication des caractères propres aux motivations humaines est

rendue particulièrement difficile par la complexité, chez l'homme, de
l'organisation nerveuse, d'une part, de l'organisation sociale, d'autre
part.

On présuppose que l'état de besoin suscite une pulsion élevant

l'activité générale de l'organisme et aussi ses activités
spécifiquement orientées vers la recherche des objets-buts
permettant la réduction de la tension.
Le modèle de réduction de tension permet l'explication des conduites
humaines ayant pour objet la satisfaction des besoins fondamentaux
et se décompose comme suit :

1. Lçs besoins déclenchent le processus de moti~ation.

2. La p~ase de comportement est atteinte par le consommateur.
Les signaux de l'environnement peuvent influencer la
direction de son comportement.
3. Tout comportement est orienté vers un but et quand le but est
atteint le processus de motivation prend fin.
Cette motivation implique :
D'une part, un comportement de réduction de tension qui
satisfait divers besoins corporels et mentaux,
D'autre part, un comportement de lutte contre l'ennui qui
cherche une stimulation.

N.B : l'homme ne peut agir sans intérêt c'est-dire, pas d'intérêt, pas
d'action.

Conditionnement
Pr , . . Humam
· au Travail, · Grade po 1ytechn'1que,
· Premier
Fehcien Mwilambwe Twite MAKONGA.
 18

Questions récapitulatives

1. Scientifiquem~t, la psycl~olo~ie est 1'étude du co~orteme nt unique~ ent

observable. Vrai ou faux, Justifiez votre réponse. r./),1))( - V{ r;(;lr
! Ei:l~~~~;:E~~~i~f7-tr.s-f-0~ .r et0
S. Qu'est-ce que la personnalité? :!)~ f
~: =:i~~~ =~é=\~ o;!'~~a l:~I tj ~e? 1(- 1- f ~t.(1¾
f.~1{!Lt
8.
9.
Quels sont les facteurs de la personnalité ?
Le caractère de l'individu est-il statique ou peut-al évoluer?
f .,,01.p 1,.
~f,
,ii l~
tO. Relevez les mcteurs pouvant conduire à l'évolution ~i ell~ est J><!SSÏ . le. ~
t {.M-J

1l. ~ classifi~<!,(l,\i~ KrM,timer est-elle à base phys1olog1que? Justifiez v e

reponse. }:V1fJ't,{.,I" _, 0 JJ
12. Décrivez un pycnique. r.,() JJ - 10 .
13. Expliquez les différentes compOSal)tes dj} a pe~ahté retenues par Heymans,
Wicrsma, reprises par Le Senne. ~.,() 'èr" 4./(
0

14. Décrivez le nerveux. pw~ 41 · /2

15. A quel type de personnaJ ité correspond ce mélange des composan~ « nEnAP » ? '.lri'
f
16. Quelle conduite mut-il tenir devant un sentimental? ,,O ~ //. '1/
17. A la présidence de la république, entre le secrétariat et les relations publiques, quelle
J

fonction conviendrait mieux à l'introverti? F::f){l.R.. -1

18. Quel conseil prodiguez-v'
0
u type narcissique ~'il veut réussir dans sa tâche de la
gestion de l'équipe ? ~ · .if ~
19. Qu'est-ce que la motivation . f 1
iJ""fT,,·-: ~
20. Définissez le besoin selon Lachelier. f 'O✓M.. 1 Gf ~
21. Comment appelle-on cet élan qui pousse l'irMividu vers un but ? f '-0-~ .4 .)
,.,,
22. Citez les caractéristiques princ~J?81es qui d~terminent un~ tendance. f ,0~ A.),
23. Comment appelle-t-on cet équ1hbre rétabli après assouv1sseme.9t d'un besoin ? '/iY!J .y_
24. Peut-on dire que cet équilibre rétabli est pérenne? fl...o.,w._-1 S No 1\( if
25. Donnez l'apport de l'analyse de besoin proposée par Mas)ow. '1--0. //
~ 6
26. Dans quelle catégorie de besoins ~uvons-nous classer« l'obtent100 & un doctorat»
dans un domaine des sciences ? r-0.,~ -11 -

Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambwe Twite MAKONGA.

J
 19

Deuxième chapitre
Le conditionnement

2.1. Notions

U conduite acquise est un comportement dont le déroulement

d;:nd en grande partie d'un contact antéri~ur avec une sit~ ion
d nnée. Panni les comportements ou conduttes acquises on peut
c~er : les réflexes conditionnels, les habitudes et la volonté.

Selon P. Fraisse, « l'am,r.e.ntis~g~ un ac~~ qui modifie de

manière -~bJ~ _J~ _P-_ossibilités _ d'un être vivant ».Qrâce A
l~prentissage, nous pouvons exploiter de 0011velles capacités (2.2)
e~t en nous à l'état latent, mais o'étant pas ~lisées.

'Son mécanisme de bas~ est l~ réfkxe conditionné, tel que Pavlov l'a
~ un réflexe ne peut ~tre conditionné qu'à partir d'une
défini. Mais --
_,,.
[ maturation suffisante des fonctions nerveuses.
"'- - .,, _

Comme le signale P. Chauchard, « l'homme nait inachevé et

immature qui n'est riche que de possibilités ; ces possibilités, il va
apprendre à les développer en copiant son entourage ».

Ainsi l'apprentissage de la propreté, de la marche, de la parole, de la

lecture, etc., ne peuvent se faire que lorsque la maturation
physiologique est suffisante, un enseignement qui ne vient pas au bon
moment ne peut porter ses fruits comme l'a si bien proposé Maria
Montessori avec la notion « période sensible». Mais de même qu'il
ne doit pas être prématuré, il ne doit pas trop tarder non plus, car les
aptitudes non développées finissent par perdre la possibilité de se
révéler.
~ un niveau plus élevé d'évolution, l'apprentissage n'est plus un
s•mple conditionnement · il doit devenir un acte intentionnel pour
'. .
s intégrer à la personnalité de celui qui apprend. Chez l'adulte,

Conditionn hn"
Pr Fél' . ement Humain au Travail, Premier Grade polytec ique,
L__ ,c,en Mwilambwe Twite MAKONGA.
 20

dre pour apprendre est inutile. Il faut apprendre Pour

appren Produir
et créer. e
L'expérience de Pavlo v nous perm et d'appréhender
même du cond ition neme nt car, on peut -acquérir 1e sen
ds
réflexes ! es

Des nombreuses expériences ont mont ré qu'~l est possible d'acquérir

de nouveaux réflexes : on parle alors de reflexes conditionnés. L
premier scientifique à av_oir démo ntré ce p~~nomè~e est le médeci~
russe Ivan P. Pavlov, a la fin du XIX S1ecle. C est pourquoi on
appelle couramment les réflexes cond ition nés ou « réflexes de
Pavlov».

Pavlov a étudié les réflexes chez le chien. Le chien salive lorsqu'il

voit de la nourriture : c'est un réflexe naturel. Si on fait retentir une
sonnerie chaque fois qu'on donne de la nourriture au chien, au bout
d'un moment, le chien salive quand il enten d la sonnerie, même s'il
n'y a pas de nourriture. C'est le réflexe de Pavlov. C'est le même
type de réflexe qui fait accourir un chat quan d on ouvre la porte du
réfrigérateur.
Les découvertes de Pavlov ont perm is de mieux comprendre le
processus de conditionnement et d'end octri neme nt : en effet, il a
montré que l'on peut aussi conditionner des êtres humains.

Expérience

Quand, no~ avons parlé de réflexes, nous avon s vu qu'un réflexe est
une react ion simp
· le et · automatiqu
e deva nt certains stimuh.· par
exemple:
1· La vue
d'une soupe apporte de la salive dans la bouche. Nous
avons ici un réflexe de salivation, causé par un stimulus
naturel : la nourriture.
2·
N~tre b~as entre en contact avec un corps brûlant, nous
retirons immédiatement le bras sans mêm e avoir aperçu un

1 Condit ionnem ent Hum . .

Pr Félicie n Mw·I b am a_u Travai l, Premi er Grade polyte chnique,
' am we Tw,te MAKO NGA .
 21

corps chaud . Nous avons dans ce cas un réflexe de retrait

devant un stimulus naturel, un corps chaud.

ons que chaque fois que nous somm es à table, il y a un

Suéppo!ent fortuit qui survient : par exem ple la ~ ir~n~ de la SNÇ C

?:e
év nee à midi. Ap_ rès_ plus
5
...&.pétttio.ns
· ••--Je~ • • _ 1a stmp
· 1e aud.1t1on
même -quand il n'y a pas de nourriture ce jour- là peut
·

~io nner ra mémoire de la sirèn e ëlefep:rs et-excite notre appétit.

de 1a

Dans ce conditionnement, il faut reten ir :

1. Le stimulus naturel (inco nditi onné ) ici, la présence du repas,
2. La réponse naturelle (inconditionné) l'app étit, la salivation ;
3. L'intervention d'un stimu lus conditionné (le son de cloche
ou la sirène de la SNC C)
4. La réponse conditionnée qui survi ent en deho rs du stimulus
naturel (salivation à l'éco ute du son) ; Exem ple: du réflexe
conditionnel de type Pavlo vien.
Pavlov a constaté en laboratoire qu'e n mettant de la poudre de viande
dans la bouche de son chien , la poud re déclenchait la salivation chez
le chien. Rien de curieux, en effet car les glandes salivaires secrètent
leur substance aussitôt qu'u n objet ayan t un goût se dépose dans la
bouche.
En accompagnant le dépô t de la poudre d'un son de cloche et en
répétant ces gestes comb inés, Pavl ov fut étonné de constater que le
simple son de cloche suffisait pour décle nche r la mêm e réaction c'est-
à-dire la salivation que le dépô t de la poud re de viande a provoquée.

Ce phénomène fut appelé réflexe conditionné ; c'est-à-dire engendré

par l'expérience antérieure (le conditionnement). Ainsi nous
dégageons le sens du conditio__nnement: c'est une substituJ.ÎQ.O.JLYJ
L-
st~u lus naturel (habitud.). par un_stimu_lu~ hahltue 1engendrant
l~ép ~nse propre au stimu lus habituel.
2.2. L ' ê t r e ~ conditionné
Si la plupart des anim aux et organ isme s inférieurs ont dès le début de
leur vie les mécanismes de répon ses qui leur permettent de s'adapter

Cond'1fionnem · e,
ent Humain au Travail Premier Grade polytechniqu
Pr FT · '
e ,c,en Mwilambwe Twite MAKONGA .
 22

,. nt ou expérience préalable, il n'est pas

ans entra111eme ,
adéquatemen t, s . s supérieurs dont 1 homme. Il a une
' . .
les orga111sme
de même pour ée et s'appuie sur ce qu'il a appns et sur ses
enfance plus prolong d ie adulte. Dans l'ensemble beaucoup de
t
habitudes pour le reS e e s~ ':nent sont des conduites acquises et·non
composan~s ~e:son comp~ :t non spécifiques, plastiques et non
héritées, ind1v1due11emen
rigides.
2.3. Comportements et personnalité

. , h . st obligé de subvenir à ses besoins: au

Pour vivre l Etre uma1n e . .
. . ' . espirer et éliminer, mats aussi assurer
• • sa
muumum se nourrir, r
' art nance à un groupe sa va1onsatton et
sécurité, son app e '
l'accomplissement de soi.
Une plante se nourrit, autant qu'elle peut, de la chaleur, du
rayonnement solaire, du gaz carb_onique, de l'~au et_ des sels
minéraux, qu'elle tire de tout l'environnem ent qu_1 la ~rugne, pour
croitre et se développer. De même, un Etre humatn sam profite_ de
chaque situation de vie pour satisfaire un ou plusieurs de ses besoms,
afin de croitre et se développer.

Un besoin s'exprime, au niveau corporel ou psychique, par des

stimuli particuliers que les neurones sensitifs détectent ; il s'ensuit, le
plus souvent, un ensemble d'actions élémentaires généralemen t
automatiques, préprogrammées dans les aires corticales pré-motrices,
en vue de traiter le besoin détecté ; cet ensemble d'actions s'ordonne
dans un comportement. Le comportement est donc la façon
particulière avec laquelle un être humain particulier s'occupe de ses
besoins.

P~ ~xemple, un individu qui détecte un danger dans une situation

pr~tse, et, donc éprouve de la peur, peut adopter un comporteme nt de
fuite ou d affrontement ou de refoulement ou encore de repli sur soi
en vue de satisfaire son besoin de sécurité ; ignorer le danger et la

Conditionnement Hum; in au T . p .
p Fél. . M . . ravaa 1' rem1er Grade polytechnique
r ic1en w1larnbwe Tw1te MAKONGA . '
 a
23

peur est aussi un com~ortement, mais celui-ci ne donne que l'illusion

du sentiment de sécunté.

Un ensemble de comportements qui se répètent régulièrement et

. identiquement face aux mêmes circonstances ou aux mêmes besoins,
fonne une personnalité.
Quelques questions majeures:
_ Comment les comportements se mettent-ils en place?
Les comportements sont-ils acquis ou bien innés?
Proviennent-ils d'un apprentissage et d'une adaptation à
l'environnement physique, familial, social, culturel, de
chaque individu ou bien de son bagage héréditaire,
génétique?

Un comportement particulier, comme toute autre caractéristique du

vivant, est ou n'est pas inscrit, en potentialité, dans le bagage
génétique de chaque individu ; s'il y est inscrit, alors il peut
s'exprimer, pour peu qu'il soit sollicité conjointement par
l'environnement physique, familial, social, culturel de l'individu.

On peut dénombrer cinq façons pour acquérir un comportement :

l. ~~ le conditionnement simple : c'est l'histoire classique du

chien de Pavlov, qui salive quand il entend la cloche, même
si Pavlov ne lui présente plus la viande ; il suffit pour cela
d'associer pendant un certain temps la viande et le son de la
cloche, quand le chien avait faim ; c'est ainsi que nous-
mêmes nous apprenons à manger à l'heure fixe et non plus
quand nous avons faim ; notre corps lui-même, nos glandes
digestives, ne réagissent plus en fonction de l'état de nos
réserves énergétiques mais en fonction de l'horloge ... ou
,
I d'une voix féminine qui s'écrie « à table ! », à l'heure
habituelle, l'individu mange quitte à risquer des troubles
a digestifs ou la surcharge pondérale,

Conditionn lyt hn ·que

Pr F. . . ement Humain au Travail, Premier Grade po ep 1 '
eltcien Mwilambwe Twite MAKONGA . ·.
 ◄
24

2. Le conditionnement instrumen tal (ou opérant) : l indrv·d

1

un compo rtemen t et sa conséq uence ; ~i l

I IJ
.r
associe
•

conséquen ce est agréable, c'est-à-dire si elle satisfait i3

besoin présent, le comportem ent est mémorisé, au bout d' e
certain nombre-de répétitions . un

Ce conditionnement peut être paradoxal : un Etre humain

besoin de reconnaissance et d'attention de la part de so~
entourage ; si sa contribution au groupe ou même sa présence
sont ignorés, il peut être amené à recourir à des
comportements extrêmes (agitation, violence, tramgression
des règles du groupe) pour obtenir malgré tout cette
reconnaissance, même si elle comporte des aspects
désagréables (punition, humiliations, critiques, ... ) ;

3. L'habituation : l'individu s'habitue à un stimulus répété

daîîs le temps et finit par ne plus y répondre ; il peut aimi
s'habituer à la sensation de faim, à la pénurie d'oxygène, au
froid, à la violence relationnelle, à l'humiliati on... et ne peut
donc plus s'en occuper; cependant, dans de telles conditiom,
l'organisme et le psychisme subissent une carence qui finit
par les user prématuré ment;

4. La sensibilisation : l'individu répond d'autant plus fort à un

stimulus lorsqu'i lest associé à un autre stimulus dit
sensibilisant ; plus le stimulus sensibilisant est fort, plll.5 la
sensibilisation est importante ; ainsi , pour reprendre
, l'exemple cité plus haut avec le conditionnement simple, si la
voix féminine est chaleureuse, quand elle s'écrie « A
table ! », et que cette chaleur répond à un besoin d'attention
cruellement ressenti par ailleurs, l'individu sownis à c~s
stimuli sensibilisant est sensibilisé, sera d'autant plus enclin
à manger, quitte à risquer la boulimie ou l'obésité ;

Con~i~i~nnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

Pr Fehc1en Mwilambwe Twite MAKONGA.
 25

~- Ln formation d•cmprelnte et l'lmitatlon

To ut individu. à certains st11dcs de sa crois~nce a bea"·,n de ~t,mul,
' J'\J
. .
P artkulie ~ à ce stade. et pendant une période dite sensible
I . , pour
nnuvoir se dé ve opper correcte,nent ; 11 s attache ainsi à la
i
prem •.l.
t-., ,. . toere
figure de référence qu I 1 rencontre, quitte· à réduire ses préférences
(sociale. sexuelle, ... ou même d'espèc e); c' est ainsi que des oisons
ont adopté comme maman Karl Lorenz, qui était seul présent à leur
éclosion, et rimitaie nt dans ses faits et gestes ... autant qu'il leur était
possible ! Cela rappelle les enfants abandonnés, adoptés, ou encore
les enfants dont l'un des parents, ne tient pas son rôle; la formation
d'empreinte est bien souvent la clé des troubles identitaires.

2.4. Les comportements : comment en changer?

Les expériences réalisées par les neurologues tendent à montrer que

les comportements acquis par conditionnement simple~
oonditionnement instrumental, habituation ou sensibilisation finis.sent
par s'estomper, au bout d'un temps plus ou moins long.

Les comportements acquis par formation d'empreinte et imitatio~

quant à eux, sont beaucoup difficiles à remodeler, ~ la ~ es~ oi!_ _
ils sont ~~ié!_ à des périodes i en_5ible_,5 d_!L ta_ croi~ de_
l'individu ; ils touchentà son identité familial ~sociale , sex~lle , et
m~e _d ' ~ , dansies - cas- les plus drastiqu es~d'autism~ et de
~nnal isation .

Le . remodelage de ces comportements nécessite de revisiter ces

~odes sensibles du processus de croissance, soit pour renforcer les
hens d'attachement aux figures de références (paternelles et
mate,:nelles) présentes à ces périodes, soit pour dénouer ces liens et
subs~tuer à ces figures de référence , des modèles plus ajustés aux
besoins Précis de la période sensible incriminée.

Condi ·
honnement H · ·
Pr Félicien M . umam au Travail, Premier Grade polytechnique,
walambwe Twite MAKONGA.
 26

Questions récapitulatives sur le deuxième chapitre

Qu'est-ce que I'apprenti,sage ..1on Prai.., ? ~\;_
1
1. f 'l '•j
2. A quoi sert 1'apprentissage chez l'homme 7 f Kllt'-
3. Quel est le mécanisme de base du conditionnement ? fl/ÔA.t,P_ 11
4. De qui est cette déclaration ? « l'homme natt ,i9achevé et imrhature qui n'est riche (.
que de possibilités~ ces possibilités ... ». ~ .,1
S. Que représente la sonnerie dans l'e~rience de Pavlov? ~~/,>J.J# vV,A
6. Ce mécanisme d'apprentissage utilisé chez le çhien p~ i} aussi s'étendre chez
l'homme ? justifiez votre réponse. ~ {\~~ l--1-
1. Quel est le sens du conditionnement? f'?J1}--( 1.,-// ..
8. Pourquoi dit-on que « l'être humain est un être conditionné » ? ,~,.,¾.J- !
,f t). t :
9. Expliquez les différentes façons pour acquérir le comportement. Z,. z: .vf ·l.A-j L--~
10. Pourquoi les comportements acquis par empreinte et imitation sont difficiles à ' l"
remodeler selon les expériences révélées par les neurologues ? /,A:; ..'d_. ) -
J _, .I

ConditionnemPnt LJ • . ..
 ') 7

Trot~t~me ~h•pftrt
Le fr1v1II et s~ edaentt~

J.1 Le Travail

J.J.1. De9crlptton du tnv 1II

eptions :
Etymologiquement le tenne travail comporte 3 acc
JO TripaJium : du verbe latin tripalere qui
signifie torturer. Dam ce
ible, c'est pourquoi
sens le travail est pris pour quelque chose de pén
on parle parfois de travail de bête ou de corvée.
qui est un travail
2°Labor : qui donne le tenne français labeur
de la fatigue et de la
manuel (pa s de niveau). II recouvre l'aspect
sans et aux ~ta ves
peine, ainsi le labeur est souvent réservé aux pay
Contrairement à la
3°Upus: qui donne le tenne français opuscule.
torture et au labeur, il désigne un travail de
nobles.1e qui intègre fa
travail a évo lué avec
dignité (travail de créateur). Plus tard le tenne
les influences d'ordre culturel et religieux. Il
était donc attribué à la
peine du péché originel d'Adam et Eve.
que, panni toutes les
L'idée du travail qu' on peut en retenir est
traignante, qui limite
activités humaines le travail est une activité con
notre liberté et qui demande aussi des efforts.
ail est un moyen
~a concs,tion Marxiste stipule que le trav
d'aliénation produite par Je capitaliste.
Du point de vue médical, le travail est l'en
semble du processus du
sous deux aspects
traitement. On peut dès lors définir le travail
économique et social.
il reste cependant un
Bien que le tenne « travail » soit polysémique,
opérations concrètes
tenne générique pour désigner les activités ou
q~'Wle personne exécute effectivement
pour accomplir les tâches qui
tâche, que l'on tienne
lui sont assignées. Ainsi, que l'on exécute une

H . .
Conditio nne Travail, Prem ier Grade potytecluuq ue,
Pr F.I' . ment umam au
e icien Mwilambwe Twitc MAKON G~.
 1
28

ou rem pl isse une fonction ... , tout cela couvre le terrne

un emploi
générique du travail.
• L'aspect économique

ns em bl e de s ac tio ns qu e J'h om ~e _e_xerce sur Ja

Le travail est l'e en s et des services (biens de
uc tio ~ d_ es _bi
natu ree; ~ de J.L pr od
.
n ou de c.o.ns a_ mm ati on ).
prod u~tio
e le tra va il co m m e Ja so ur ce des rtchesses des
Adam Smith considèr
nations.
elles
se lo n lui a co nn u un e év olution en 4 étapes essenti
Ce travail
dans Je temps. lib ér al qu i n' a ni rythme ni horaire,
1. Phase de m ét ie r: tra va il
rain te et qu i ut ili sa it les ou tils très rudimentaires.
ni cont fabrication en série,
iel le : le m ac hi ni sm e, la
2. Phase industr ce
an ce de s ag gl om ér ati on s, le commerce et la naissan
naiss
du chômage. t de
as e d'A ut om at io n: fa vorisée pa r l'a vè ne m en
3. Ph travail en chaine qui va
é, va alo rs dé ve lo pp er Je
l'électricit
onie et une aliénation.
entrainer une certaine monot
sti nd us tri ell e : on se tro uve à l'h eu re de la super
4. Phase Po
technologie.
t su bd iv ise r le tra va il au tre ment si on considère les
On peut égalemen
xe rc e :
secteurs dans lesquels il s'e pe les activités liées à
pr im ai re : il re gr ou
✓ Secteur
ita tio n de re ss ou rc es naturelles (agriculture,
l'exp lo
e et minière) ;
pêche, exploitation forestièr
co nd ai re : il co rre sp on d aux industries de
✓ Secteur se
ati on de s m ati èr es pr em ières (ch im ie, textile,
transform
sidérurgie, etc.) ;
✓ Secteu r te rt
banques, transports
ia ir~ _:_
,
il
lo
_çq
isi
_m
rs,
pre
to
nd
ur ism
-
e;
-
les activité~ de_service,

c
eu r qu at er na ire : il es t entrain de se structure_r~ ve
✓ Sect
DJ1ati~ a la -co~ ~u ni ca t~ ,
le uctivi!é.§ l!é~s -~ l'infQ

Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

Conditionnemen t
MAKONGA .
Pr Fé licien Mwilambwe Twite
 29

à la fonn atio n mai s égal eme nt l' économie asso

ciative
fondée sur les écha nge s mutuels de services et destinés à
renforcer le lien social.
on, il ! audrai!_
N.B : Pour un dév elop pem ~t harm onie ux d'un e nati
que ces quaire secteurs se ralli ent et convergent. _
-- • Asp ect social du travail

Le but ultime du travail est de tran sfor mer la natu

re par l'ho mm e et
re. En
pQll[ l'homm~. On espè re don c un chan gem ent de la natu
mation en ce
transformant la natu re l'ho mm e sub it auss i cett e transfor
sens qu'i l se tran sfor me auss i du poin t de vue phy siqu e et
ion ... ) c'es t
psychologique (surveiller, veiller, contrôler, con cept
r hom me, but
pourquoi il est dit que la natu re fait de l'ho mm e un supe
ultime de la transformation (le trav ail enn obli t l'ho mm e).

Dan s ce cas, le travail s'ef fect ue dan s le mili eu natu

rel où l'ho mm e
beau cou p de
se développe, dan s le mili eu écol ogiq ue où il se pose
que font les
problèmes de satisfaction, cela excl ut égal eme nt ce
animaux pou r plusieurs rais ons :
font les
1. Raison psyc holo giqu e : en exam inan t ce que
an mt ~ on con stat e que cela est fait dan-s certâines
rl es
circonstances et dan s les mili eux bien déte nnm és. Pou
e
~ cela relè ve -de l' instinct, par -contre che z l'ho mm
Cinstinct laiss e la plac e à la raisoo, celle-ci con duit
à la
natu re
réflexion et à la béat itud e (le travail pass e de la sim ple
= instinct, à la véritable cult ure =raison).
à des
Puis che z l'ho mm e, il y a une adap tatio n perm anen te
les
situations nou vell es imp révu es. Ain si l' hom me fabrique
outils pou r perf ecti onn er son travail.
puis
L'ho mm e proc ède touj ours par une conception,
tante,
élaboration d'un schè me com port eme ntal de façon èons

C-Ood· . techn ique,

Pr Fé: : ~ ? 1 Humain au Travail, Prem ier Grade poly
en Mwr lamb we Twite MA KON GA .
 l
30

. chez l'animal. Le travail que l'animal fait

ce qui est contra,,~e 'té dans le temps et dans l'espace. Le
à un caractère 1m 1 •
travail de l'animal a un caractère aléatoire.

. t'béraux
1
se justifient en ce sens : la
2• Les économistes
. . fi damentale du trava1!__ h umam
• · t I' ·1·
es ut1 1té
ClrnCténll.que OllQ -- - - d .
;- - . . -~~ -ar deux éléments (l!li sont la pro uctt0n de
~u• se d1st~ndg prv1·ce En réalité l'utilité ne constitue pas la
nchesse et e se · . . f: .
. f1que ma1ieure
.caracténs :1
du travail humain, il aut recounr à
d'autres caractéristiques.

Le travail humain présente 4 caractéristiques essentielles :

1. Activité économique : les capitaux . , .

2. Activité technique : automate, machine et la volonte humaine
3. Activité sociale : plus on décompose le travail, plus on a
besoin de beaucoup d'homme pour exercer les tâches,
conséquence, le travail devient une affaire collective.
4. Activité abstraite : on ne s'attribue pas la production.

3.2. Propriétés du travail humain

Le travail est une activité qui se passe entre l'homme et la nature. Il

se manifeste par certaines propriétés qui en font le propre de
l'homme:
l. Il est une activité prospective : (comme l'a montré Marx). Il
est précédé par la conscience de ses fins, des résultats
auxquels le travail aboutit idéalement dans l'imagination du
travailleur.
2. Il contribue au développement de la volonté et de l'attention
q~ilrequu:a-=.- -
3. Il se caractérise aussLQaJ le m~yen dont se sert_l'h_omme
.(lOUL trayajlJçr (l'animal ~e ~ ert_d~_son_.coq~s, f homme~ ~e
un _outil).
..-

Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambwe Twitc MAKONGA .
 31

mation de la
4. Le travail a U_!l caractère soc_ia_L la transfor
nature î1nplique Ûnë harmonisâtion ~e la nature.

3.3. Les com pos ant es de l'ac tivi té de travail

concrétisation de
Comprendre en effet ces écarts suppose une
erge (1972) qui
l'activité du travail que l'on empruntera à Fav
dans le travail :
distinguait quatre composantes fondamentales
tuelle. Selon cet
motrice, infonnationnelle, régulatoire, et intellec
auteur, travailler consiste à :

1. « accomplir des gestes» ,_

2. <rprendre des infonnations sur les objets (ou un
(ou
médiateur), la traiter et répondre sur l'objet
tion
médiateur), c'est-à-dire assurer une communica
entre des parties de l'objet (ou entre médiateur)»,

qu'elle ne écarte pas » ---

3. « amener une variable à une valeur norme ou

4. « mettre en action des fonnes de pensées, util

veiller à ce

iser des
des
algorithmes ou des heuristiques, employer
.
techniques et des stratégies, prendre des décisions»
ion de ces quatre
Pour certaines activités professionnelles, la distinct
rellement que le
niveaux est admise sans problème : on pensera natu
porte ces quatre
travail du chirurgien ou du charpentier com
métiers sous la
composant.es. En revanche, pour certains autres
intellectuel, on se
prégnance de l'opposition travail manuel/ travail
ra les autres.
polarisera sur l'une des composantes et l'on néglige

3.4. L'entreprise
3.4.1. Diflnition
un groupe humain
~!1trepri!e, co~ m socio:_éCOJ1QIDÎ~ue désignant
0
ntî ëbut est la vente de sa production. -

Cod '· e polytechnique,

n lhonnement Humain au Travail ' Premier Grad
Pr Pél' ·
tcienMwilambwe Twitc MAKONGA .
 32

Le code du travail congolais définit l'entreprise comme une

organisation économique, sociale, culturelJe, communautaire I
philanthropique, de fonne juridique bien déterminée, propriété f
individuelle ou collective, poursuivant ou non un but lucratif f
pouvant comprendre un ou plusieurs établissements. ' f

L'entreprise est une unité économique et juridique combinant divers I

C
facteurs de production (capital, travail, matières) afin de produire des
biens et des services marchands destinés à être vendus sur un
r
marché) dans le but de réaliser un bénéfice (profit). C
C
Elle est une unité économique et juridigu~ru:Q_~~iSC!!1! d§.j>i~çt r
.. _ _ _
services pour les vendre sur le marché afin de -réaliser des bénéfices.
.,
r

3.4.2. Rôle de l'entreprise I

l
L'entreprise assume un triple rôle : (

J?u point de vue économique : l'entreprise met en œuvre tous C

Jes moyens pour l'utilisation des machines afin de réaliser la C:
production ainsi que l'organisation du travail.
Du point de vue économi.que_: elle produit des biens et I
services pour Ja satisfaction des besoins des consommateurs. f
Qu_p.oint de vue social ·- elle. contribue à la diminution du I
chômage par l'utilisation d'une main d'œuvre, l'utilisation I
des infrastructures socioculturelles. l

Un établissement est un centre d'activités individualisé dans l'espace (

ayant au point de vue technique son objet propre et utilisant les e

services d'un ou pJusieurs travailleurs qui exécutent une tâche sous f
une direction unique. l
~

L'~_ntreprise s'oppose à J'~q_mini~t@tiQ I 1 ~rod_!!ctio.!!_11'est P:85 a

l
d~ inée à être vendue et au ménage dont la production re~te !imi~~
C
L'entreprise se distingue de 1a societe en ce que cette désignation d
n'emporte ni droits ni obligations.

C
Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique, p
Pr Félicien Mwilarnbwe Twite MAKONGA.

•
11111--~ -

33

L'école des relations humaines et Fayol ont défini quatre

fonctions principales dans l'entreprise: 1!1 fonction de~ irection, la
fonction logistique qui est en relation avec les fourni sseurs, la
fonctiQn de proq__uction et la fonction_de _distribution.

Dans l'analyse économique, l'entreprise est considérée comme la

cellule de base de la production. L~J_héorie clasfilQ_.ue de la finne htl
as~ e un_Qbj_e.c.tif de maximisatio_!l du profit en fonction de-!C~
recettes et de s...es coûts, et p[ésuin~ose X_existence d~un centre de
d~ sion uniQ~ Les modèles néoclassiques ont pennis une prise en
compte de la multiplicité des fonctions de production, c'est-à-dire des
relations entre facteurs de production et biens produits tout en
respectant l'hypothèse de l'unicité du centre de décision.

La tll•ri e des organisations se fonde quant à elle sur l'hypothèse

inverse: il existe une multiplicité de centres de décisiqn n'ayant
qu'une connaissance imparfaite de leur environnement et les
contradictions entre leurs différents objectifs rendent 1'optimisation
exceptionnelle.

La théorie des organisations cherche donc à rendre compte du

fonctionnement interne de l'entreprise en s'intéressant aux flux
monétaires, aux comportements, à la hiérarchie réelle, à la
psychologie, à la gestion et à l'économie. Elle s'éloigne de
l'approche purement économique.

Comme le fait aussi l'approche juridique pQ_ur laquelle l'entTiqlrise

est tout autant une cellule écono.miqu.e_qu' une çellule sociale. Le rôle
~Q~d~n taJ.. Jkj_'eotrçprise dans. la société a donc amené à une
ha u ~s détenteurs du capital de l'entreprise pour
prendr , e ~ Q . J l non seulement les intérêts des clients mais
auss~ ux de salariés. -
Le droit deJ 'entreprise ne se limite donc pas au droit commercial,
c'est-à-dire au droit des commerçants, mais fait aussi appel au droit
du travai l ou au redressement judiciaire.

Cod'·
Pr ~é:!•~nnemcnt Humnin au Travail, Premier Grade polytec hnique,
,c,cn Mwilamb we Twitc MAKONGA.
 34

J.4.3. La dénom ination d'entreprise

La d6nomination d'entreprise recouvre une grande ~iversité, tant en

ce qui concerne la taille, l'activité, _le mode ~e ~onct1onnement qu~ la
fonne juridique. Il est ainsi possible de d1st1nguer les entrepnses
selon certains de leurs caractères.

Panni ces critères, on peut citer la nature des opérations, la forme

juridique sans oublier la taille.
Par rapport à la nature des opérations, on distingue :
1. Les entreprises CQ!ll!Jlerciales : d~ns un but lucratif, _eTu:s
acntent les marchandises pour les revendre en 1' état ou
ç~ une Tegère trinsf~nmation.
2. ~~d ustr iell es dont les fonctions SQ!!_t :
Acheter· les matières _filmiè res et les matières de
~ -
Transformer les matières premières à l'aide des matières de
consommation en produits semi-ouvrés ou produits finis,
Vendre avec bénéfice ces produits fabriqués.
3. Les entreprises agricoles : sont rangées dans les entreprises
industrielles si les fonctions ci-dessus sont remplies.
4. Les entreprises financières : elles facilitent les transactions
fUW1cières.
5. Les entreprises de prestation des servic es: elles venden t les
services rendus.
Par rappor t à la nature juridiq ue, on distingue :
• En fonction de la person ne qui détien t le capita l :
J. Les entreprises publiques : elles appartiennent totalement à
l'Etat,
2. Les entreprises parapubliques (semi publiq ues ou mixtes)
dont le capital est détenu à la fois par l' Etat et par des
personnes privées,
3. Les entreprises privées dont les capitau x appartiennent
exclus ivemen t aux particuliers. Elles peuven t être :

Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade polytech nique,

Pr Félicien Mwilambwe Twite MAKONGA .
 35

I. L ·entreprise individuelle : appartenant en totalité à une

personne qui assure la gestion et la direction,
2. La société : constituée par plusieurs personnes appelées
actionnaires ou associés
Par rapport à la taille (dimension) on distingue le~ petites, les
moyennes, les grandes entreprises. .
La détennination de la taille de l'entreprise dépend des éléments ci-
après:
Le chiffre d'affaire (recette réalisée après vente au cours
d'une période),
La valeur ajoutée (richesse créée par l'entreprise).
L'effectif du personnel,
Les capitaux propres (situation nette comptable).
Le résultat de l'entreprise.
[l est aussi possible de reprendre la classification de la comptabilité
nationale qui répartit les entreprises en trois groupes : les sociétés et
quasi-sociétés non financières, les institutions de crédits et les
entreprises individuelles.

3.4.4. Le plan de l'entreprise

li résulte d'un processus méthodologique dont il faut rappeler les

points essentiels pour découvrir comment la gestion du personnel
s'insère.
1. L'entreprise doit d'abord définir ses options fondamentales,
par exemple : expansion, ou diversification ou intégration
verticale, etc. Elle doit le faire à partir de trois données
essentielles :
~ n PQtentkl actuel (possibilité actuelle)
_Sa _d?C!~I)~..!. c'est-à-dire la conception que les dirigeants ont
du rôle et des devoirs de l'entreprise
Son_e11yi!'onn e~~c'est-à-dire les conditions du milieu dans
lequel l'entreprise s'insère : marché, législation concurrence,
etc.

Conditionnement Humain ou Travail Premier Grade polytechnique

Pr Fél'icien
· Mwi lambwe Twite MAKONG
' '
A.
r 36

2. Objectifs
but s con cre ts à att ein dre dan s un délai donné. Ils sont
Ce sont des
antitative et qualitative dans des
exprimés de manière tout à la fois qu
emple en tonnage ...
unités propres à chaque entreprise. Ex
att ein dre les ob jec tifs, l'en tre pri se recherche des voies de
Pour
les politiques spécialisées qui
cheminement ou systèmes et définit
rm ettron t de les me ttre en œu vre . La politique du personnel est
pe
ces po litiqu es spé cia lisé e. Ell e définit les règles de base
l'une de
ra satisfaire.
auxquelles la gestion du personnel dev
3. Les prognmmes
re chronologique de réalisations
Ils sont l'expansion selon leur ord
ess aires à l'at tei nte des ob jec tifs . Ils sont assortis de budgets
néc
pa rai tre po ur cha qu e réa lisation les dépenses que
faisant ap
tre pri se se pro po se de co nse nti r pour rassembler les moyens
l'en
à son act ion ; les res sou rce s qu 'elle espère tirer de ce
nécessaires
qu'elle aura produit.

co ntrôle de la ge stion de la méthode des budgets consiste à

Le
négatifs et à concevoir les
rechercher les écarts, positifs ou
steme nts né ces saires qu i co ncerneront les budgets, les
aju
spécialisées, plus rarement les
programmes, parfois les politiques
mentales.
objectifs et jusqu'aux options fonda
e du travail
3.4.5 L'apport de Taylor et Fayol au mond
on scientifique du travail
3.4.5.1. Le Taylorisme ou organisati

✓ Elaboration de la théorie

Winslow Ta ylor (18 66-19 15 ) débute sa carrière

Fréderic
nn elle co mm e un ou vrier mo de leu r et mécanicien, puis il
professio
en 18 78 comm e ma nœ uvre dans un e aciérie. Devenu ouvrier
entre
ali fié, il est très vite rem arq ué pa r sa hiérarchie du fait de ses
qu
on plus que les autres.
rés ultats, il arrive en effet â la producti

nd
p i!i~nneme~t Humain au Tra
Co vail, Premie r Grade polytechnique,
NG A.
r Félicien Mwilam bwe Tw ite MAKO
 37

Nommé chef d'équipe, puis ingénieur, il essaye d'appliquer ses

recettes à ses anciens camarades d'usine. Mais ceux-ci s'opposent à
lui. Les résultats n'arrivent alors que bien plus tard. L'originalité de_
Tal lor est. de considérer que l'org~sation ~uJravail geyt être l'objet
~

d'une science.

La théorie qu'il élabore, l'organisation scientifique du travail vise en

e_!'fe~ à ~rganiser rationnellement les moyens, y compris humains,
pour que la production augmente le plus possible.

✓ Outils du management

Pour Taylor, les outils du mangement sont l'observation et la

quantification.

Taylor observe les savoir-faire qui ne sont alors partagés que par un
petit nombre, les membres d'une coopération, chronomètre en main,
il en arrive à la conclusion que ces méthodes de travail constituent un
véritable gaspillage d'énergie.

Pour améliorer le rendement de ce savoir-faire, il propose de le

simplifier et de le rendre reproductible de façon quasi-automatique
par le plus grand nombre.

Taylor segmente les tâches afin que les gestes les composant puissent
être réalisés dans un temps minimum. Il opérationnalise et
standardise non seulement les méthodes de travail, mais aussi les
outils afin qu'ils soient parfaitement adaptés aux tâches.

✓ Grands principes du taylorisme

► La planification du travail : c'est à l~ de

détenniner techniquement comment doit être exécuté le
travail. elle doit analyser rigoureusement chaque poste de
travail, puis le diviser en différentes tâches et enfin, fixer
une base de temps standard pour chaque tache ;

Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambwe Twite MAKONGA .
 38

► La sNcction des ouvrier : il revient aussi à la direction de

sélectionner les exécutants par rapport à la tâche, puis de les
entrainer ; .
► La standardisation des tAches : c'~ t. encore la d1r!ction qui
fixe la nature de la tâche, mais aussi comment elle doit être•
exécut6e et le temps exact imparti à l'ouvrier pour exécuter.
L'exécutant n'a plus qu'à respecter scrupuleusement les
consignes. Il n'est pas payé p~u~ p~nser, encore moins
manifester sa spontanéité et son origmahté.
✓ L'êquiti entre l'exécutant et le d~~n eur d'or~re c'est-à-
dire duJ)artage clair de la res_Q_onsab1hté du travail entre les
d ~ ~ s. -
✓ Double division Taylorienne du princ ipe produ ctif
► Division verticale: les tâches de conception de planification
et de commandement sont du seul ressort de la direction ;
l'exécution revient à l'ouvrier;
► Division horizontale : le travail est découpé en geste simple
.
par ce dispositif, on assiste donc à une déqualification des
ouvriers pendant que les ingénieurs deviennent surqualifiés.

✓ Quatre niveaux de satisfaction attendus dans

l'orcanisation suite aux gains de produ ction

► Satisfaction de l'entr epris e: elle provient du fait de

l'augmentation de ses bénéfices et de sa prospérité, mais
aussi du bon climat général qui doit se développer dans
l'en~epri~. du fait du partage clair de la responsabilité du
travatl qu instaure cette méthode, entre l' exécutant et le
donneur d'ordre ·
'
► ~atisfaction de l'ouvrier à deux niveaux :
• P~r:e que cette méthode det ravail se propose de
uer ses efforts. à la fin du XlXème siècle, nous
.1 dtmm
sommes encore dans l' univers de la tradition
corporatiste, de l'empirisme, Taylor s'en écarte en
1 prônant l' idéal de la juste journée de travail, qui fixe

Conditionnement Hu • T . 1 •
Grade polytechnique,
.
Pr Félicien M\! 1 bmam a~ ravail, 1 rem,cr
v1 am we Twne MAKO NG A.
 39

à l'ouvrier une allure de travail soutenue

mai s
e le
excluant la hâte, qui le rend capable de produir
maximum durant des années ;
menter les
• • Parce que cette méthode prétend aug
à
salaires. Les ouvriers étaient payés à cette époque
es,
la pièce, du fait des méthodes de travail employé
s
leurs rendements étaient faibles, et donc leur
lor,
salaires n'étaient pas décents. Pour Tay
car
l'augmentation des salaires doit être conséquente,
ail
il est conscient de charge que représente un trav
parcellisé et dénué de sens.
► Satisfaction de l'encadrement : mieux fonné, plus
fonction
technique, il a le sentiment de mieux maitriser sa
soumis à
et en retour l'estime des ouvriers qui ne sont plus
l'arbitraire.
► Satisfaction de consommateur:
il y a baisse des prix de
ts de
vente de produit du fait de la baisse des coO
éficient
production. Grace au taylorisme, les ouvriers bén
d'u n revenu plus important et peuvent con
sommer les
nouveaux biens produits.
l'OST, le
Contrairement à ce qu'est devenu par la suite
ique et
souci originel de Taylor est donc à la fois économ
tant et le
hwnaniste, d'une réciprocité de gain entre l'exécu
donneur d'ordre.

✓ Postulat, de l'OST
en la science .
1. le scientisme : Taylor a une croyance absolue
porte quel
Elle doit être capable de résoudre selon lui n'im
problème qui se pose à l'homme.
2. One best Way
il existe une façon
Ta~Jor est convaincu que pour toute activité,
est donc perçue
optunale de l'exécuter et une seule. L'organisation
suffit de décrire. Il
comme l'agencement mécanique des postes qu'il

Cod ' · e polytechnique,

Pr ~·ét ~nnement Humain au Travail, Premier Grad
icien Mwi lamb we Twi tc MAKONGA.
 40

ion professionnelle des plus

suffit de mettre en place une sélect r dans le but d'accroit re la
me
compétents, puis de continuer à les for
productivité.

3. L'homo-economicu s

r con sid ère l'h om me co mm e un ind ividu mu exclusivement par

Taylo
ulat co~ti_tue la faiblesse du
des considérations mercantiles. C~ ost
le de Ta ylo _!: li pa rai t dé jà évi _d~J 1! pour nos contemporains que
modè n travail ne pe ut pas être
l'h om me ort e \is ¾v is de so
l'intérêt ue
la seu le rec he rch e de la rém un éra tion financière qu'il en tire
li duit à
s, Je fai t de can ton ne r l'hom me à un rôle de « presse le
mais de plu
uton » ne pe ut qu e Je co nd uir e à dé sinvestir totalement son travail
bo nisation des sources de
erc he r ail leu rs qu e da ns l'o rga
et à ch
satisfaction personn el Ie.

✓ Le Fordismc
isse bénéficier d'un revenu
Taylor préconise que l'ouvrier pu
qu ent en contr ep artie de s tâc he s mécaniques et dépourvues de
consé
endre Henry Ford (3.35) et le
sens qu'il doit effectuer. IJ faut att
c~!!n e po ur qiie_ cel a de vie nne une réalité. Suivant le
travail à Ja
ipe de Ta ylor les ou vri ers de s usi nes Ford sontalors les mieux
princ
être Jes premiers acheteurs des
payés des U.S.A, car ils sont censés
voitures de la même marque.

✓ Le Taylorisme d'aujourd
'hui

Le taylorisme a fait son temps

car chacun de nous sait que nos
n gain
idées uniquement par la recherche d'u
conduites ne sont pas gu
r si bie n qu 'il pe rdu re en co re à no s jours. La grève générale
financie
68 a co ns titué l'a po gé e de la frond e contre ce mouvement.
de 19

ir un e gra nd e inf lue nc e à cette ép oque, il va essayer de

Tarlor ~a vo
er ce qu e de va it êtr e la direc tio n d'une entreprise, il est vu
rat1onal1s
e un e esp èce de ma nage r pro ch e de l'économie de l'entreprise.
comm

ndi ~i~ nneme?t Humain au Travail, Premier Grade polytechn ique,

Co NGA.
Pr Fé/Jc,en Mw,lambwe Twite MAKO
 41

3.4.5.2. Fayol ou l'administration scientifique

Industriel français du début du 20~mc Siècle, Henri Fayol ( 1841-1925)

est considéré par plusieurs comme le véritable père de la théorie du
management. En fait, si nous revenons à Taylor, nous
pouvons dire qu~ a mé!ho!fe scientifiijue _vise_ à.JpaxiQ_liser le
rendement de l'organisme humaLnA_ans l~roce~su~ d~ pr~uction.

1-Taylor n'a donné qu'une vision globale et totale de l'entreprise. Ses

1 principes ne touchent pas aux responsabilités du commandement ou
! de la direction, aux tâches hautement différenciées et non
1
standardisées que suppose la prise de décision chez le dirigeant.

Fayot a développé une véritable doctrine de l'administration en

/ privilégiant une approche globale du management qu'il résumera
1 dans son ouvrage considéré comme fondamental et
intitulé : « Administration industrielle et générale ».

i Il dégage d'abord un ensemble d'opérations qui existent dans toute

1 entreprise (qu'elle soit de petite, moyenne ou grande taille):

· Opérations techniques (production, fabricatio~ transport,

etc.).
· Opérations commerciales (achats, ventes, échanges)
Opérations financières (recherche et gérance des capitaux)
· Opérations de sécurité (protection des biens et des peoonnes)
Opérations de comptabilité (inventaire, bilan, prix de revient,
etc.)
Opérations administratives (prévoyance, organisations,
commandement, coordination, contrôle). Les cinq premières
portent sur les moyens tandis que la sixième t~~ue
l'enveloppe managériale, ainsi optera-t-il pour la défimuon
suivante :

Administrer c'est prévoir, organiser, commander, coordonner et

contrôler :

Cond· · .
Pr Fé•~•~nnem1:nt Huma.in uu Travtül, Pnmü~r (ira1.k polyt~duuqu~,
hçien Mwilarnbwe Twitc MAKONGA.
r

l'i'\l\•\,ir. ,•\'st-1\-dht, ~l'l'\ltl"' l'nvonlr et drc!1~cr le progrnmmc

,r fü'ti,,n ;
\ )r~nni~,,,._ ,·'rst-1\-dlrt., constitu er lo double organisme
,unt,'rid ,,1 s-..wlnl dl, l'0ntrt,prls0 :
Conu,u m"kr; l'\.'st .. a\-dlro n,lro fonctionner lo personnel
Coonkn,nl'r ; c'cst-1\-dlrc rellor, unir, hnrrnoniscr tous les
actes ot t-..H1s les cfl'o11s :
Contrôkr. c'rst-t\-dirc veiller à cc que tout se passe
oonforn,émt.'nt m1x règles établies et aux ordres donnés.
Fayot a 6mlncé qunti,17.c principes d'adn1inistration à la base de tous
les autrç_s et ·1~~ ~l~mcnts gu'il a résu1né dans ce qu'on appelle la
(( nuuO de fer du t\H\.t\tlger Fayolien ».
- --- --
Pouce : Autorité : « c ' est le droit de comman der et le
pouvoir se faire obéir».

Dans un dirigeant, Fayol distingu e deux sortes d'autorit és

complém entaires :

• L' autorité statutaire (tient à la fonction souvent déléguée par

unea utre instance)

• L'autori té person~elJ.e, ou charisn1atique (intellig ence, savoir.

vàleur morale) .

L'autori té ne peut _!_C _concev oir sans r~sponsabilité, c'est-à-d ire sans
sanction qui a~QIDpa_gne l'exercic e du pouvoir. -
..
Auricul aire : Initiative : concevo ir un plan et assurer la
réussite est l'une des plus vives satisfact ions que puisse
éprouve r l'homme intelligent, c'est ainsi l'un de plus
puissant s stin1 ulants de l'activité humaine .

De nos jo urs encore, de no,nbreu x chefs d'entrep rises ont des vices
étroits et mesquin s sur l' in1portance à donner à l'initiative. Le

Conditionnement l lumain nu Travail, Premier (.,rude po lytechnique,

Pr Félicien M wilamb wc Twitc MAKO NG A.
•
43

véritable chef doit faire de sacrifice d'amour propre donner des

satisfactions de cette nature à ses subordonnés.

Le chef qui donne la possibilité et l'initiative de s'épanouir parmi ses

cadres, est bien plus valable que n'importe quel autre dirigeant.

Index : Unité de Commandement : « pour une action

quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que
d'un seul chef,

Annulaire de direction: un seul chef et un seul

programme pour un ensemble d'opération visant un
même but.

Il ne faut pas la confondre avec l'unité de commandement car on

pourvoit à l'unité de direction par une bonne constitution de
l'entreprise tandis que l'unité de commandement dépend du
fonctionnement du personnel.

Majeur: Hiérarchie: la hiérarchie et la série de chef

qui va de l'autorité supérieure aux agents inférieurs.
La voie hiérarchique est le chemin que suivent, en
passant par tous les degrés de la hiérarchie, les
communications qui partent de l'autorité supérieure
ou qui lui sont adressés.

Selon Fayot, ce chemin est imposé à la fois par le besoin d'une

transmission assurée et par l'unité de commandement.
Par ailleurs, Fayol montre dans le graphique suivant la relation en~e
la capacité administrative qui varie selon la taille de l'entrepnse
industrielle.

Cooditionnement Humain au Truvuil Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilarnbwe Twill~MAKONGA.
 44

Capacité

Technique
~
-

0 Petite Moyenne Grande Taille de l'entreprise

On notera que la droite ne débute pas au point O tout comme elle ne

rejoint pas le coin supérieur, ce graphique indique d'abord que plus
une entreprise a de l'ampleur, plus l'enveloppe de manière générale
devient importante par rapport à la capacité technique (fonction
technique).

Toutefois, même petite, une entreprise ne requiert pas moins du

dirigeant une attention à l'administration des affaires.

3.5. Apport du management au monde du travail

3.5.1. Une démarche rationnelle de direction et de gestion

Le m~ement peut se co~evoir comme une_d_émarc~t;_ratio.Qllelle,

~ -f~q réfl~ltie d~di!i~~ de_.gérer une_Q!"ganisation (entreprise,
organisme, public, association, etc.) d'en organiser les activités, d'en
fixer les buts et les objectif, d'en bâtir des stratégies dans le but d'en
accroitre l'efficacité et la performance.

Cette démarche n'est possible qu'en utilisant au mieux les ressources

(hwnaines, capitaux, machines, etc.) et la technologie.

Le management s'impose du fait de la complexité de l' organisatio~ et

du projet poursuivi par celle-ci, complexité qui exige la contributto~
de plus d'une personne et des moyens souvent importants. Ce qUl
implique que le dirigeant ne peut plus exécuter lui-même les tâches

Conditionnement Humain au Travail. Premier Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambwe Twite MAKONGA .
 45

rnais fait faire le travail par d'autres, suivant bien entendu une
direction précise.

Le management a développé une gamme appréciable de techniques et

de méthodes en vue de toujours accroitre l'efficacité d'une entreprise.
Il développe en fait une pensée méthodique et ordonne les activités.
Il est l'élément crucial dans le développement et l'organisation des
sociétés, considérant que les réalisations sociales, économiques et
politiques en dépendent étroitement.

• Une science et un Art

Le management est à la fois un ensemble organisé de connaissances

(science) et l'exercice d'habiletés particulières (art).

• Le management en tant que Science

Entant que science, le management a connu un essor prodigieux

grâce aux apports de recherches multidisciplinaires. En économie,
psychologie, sociologie, sciences politiques, anthropologie, etc.
Ces recherches ont dégagé au fil du temps des connaissances sur la
direction et la gestion des entreprises de divers types ainsi que des
méthodes et des techniques en cette matière. Le management est
donc un semble des connaissances systématiques susceptibles de
rationaliser la gestion de l'organisation.

• Le management en tant qu'Art

Entant qu'art, le management implique l'exercice de qualités ~t_

---
d'habilités personnelles et particulières propres à l'action et à la
r~herch e des résultats. En fait, la conduilé quoîiOienne et concrète
d' une entreprise et de toute organisation confrontée à de nombreuses
situations et problèmes requiert des décisions immédiates et
spécifiques selon les caractéristiques personnelles et propres à chaque
agent et groupe d'agents, selon les spécificités et l'interaction des

Cond itionnement Humain au Travail Premier Grade polytechnique,

Pr Pélicien Mwilambwe Twite MAKONGA.
 46

facteursentant en ligne de chaque cas, selon le niveau de ré 1. .

. . a isation
des obJecttfs, etc.

On ~omp~nd_ dès lors qu'_il soit attendu . de tout gestionnaire des

qualités _d1ffic1lement qua~ttfiables _ou ~d1fiabl_es, bref de l'art. Cet
ru1 imphque des aspects mnés et mtu1t1 fs, mais des connaissan
théoriques rigoureuses qm' d. ?nnen! substance à l'art et permettent~à
celui-ci de s'exercer de marnere rationnelle et performante.

Nous pouvons dire qu'en management, l' art sans connaissances ~

théoriques est tout aussi inefficace que les connaissances sans
qualités individuelles de leadership.
Signalons que cet art se développe aussi avec l'expérience
professionnelle.

Cette dernière aura en fait amélioré le niveau de connaissances par le

contact concret. Ainsi les dispositions et capacités personnelles ne
peuvent devenir utilement effectives dans la vie d' une organisation
que si elles sont alimentées par des connaissances théoriques et
solidifiées par une confrontation à la réalité (expérience).
On arrive ainsi à la fonction suivante :
ME = management efficace
ME= f(C+A+E).
C= connaissance,
A= qualités personnelles,
E= expérience.
II nous semble possible d'envisager une hiérarchisation des facteurs
C, A et E.
Certains auteurs comme Maxime Créner et Bernard Montel (t98l)
situent l'art de la science du management à deux niveatLx de la ~
conduite d'une entreprise : la direction et la gestion. ~

Ces deux auteurs notent en substance ce qui suit : le management

représente l'ensemble« direction-gestion», la direction serait d'oc<lr:
plutôt qualitatif, s'appuyant sur les qualités de leader, faisant appel

Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade po lytechnique,

Pr Félicien Mwi lambwe Twite M A KONGA .
 47

Jes aspects innés, intuitifs, et à des aspects plus précisément

théoriques. On dirait qu'elle est un art. La gestion serait d'ordre
plutôt quantitatif ayant pour fondement des principes scientifiques,
des techniques. On pourrait dire qu'elle est une science.

3.6. Afrique et management en tant que science universalité et

spécificité

Il convient toutefois de s'interroger en permanence sur la pertinence

de. ces éléments (connaissance, méthodes, et techniques en
management) dans des sociétés et des contextes culturels non
occidentaux, notamment en Afrique noire.

En effet, les formes d'organisation actuelles des sociétés et des

entreprises sont porteuses des traits culturels d'occident, lieu
d'émergence principafe des entreprises et des formes d'organisation
sociales dominantes actuelles en Afrique noire. n s'agit d'abord de
situer les limites des connaissances générales en management face au
vécu culturel, social économique et politique des sociétés africaines
d'aujourd' hui.

Il convient ensuite et en même temps d'étudier les situations et les

problèmes concrets en management en Afrique noire et développer
ainsi des connaissances fondées sur les réalités africaines. Ces
connaissances déboucheront sur l'élaboration des méthodes et des
techniques plus appropriées et plus efficaces.

3.7. Quelques disciplines apparentées au cooditioone111eot

humain au travail
3. 7.1. Psychologie du travail

EIJe pourrait être définie comme l'ensemble des m~thod~s <l~

psychologie appliquée au travail qui ont été, ~011çues soit pour les

l \ 1ndi1io11nc111 . 11 . ,. . . .
I' r 1'èli
.. . .
c • 1.1 ·
cu1 1u1um11 au I rava1l Prt:rntcr Grddc 1)ol)·tedum1uc,
'
h.:n a ,, damhwc 'I wite MAKON(ir'\ .
1 48

porte quelle organi sat ion .

besoins de l'entrepri se ou de n' im , Soit
adaptées à ces besoins.

3. 7.2. La psychosociologie du travail

l'interaction des processus

Elle est la science qui s'occupe de
iqu es et soc iau x dan s les con du ite s concrètes du travail.
psycholog
ccu pe gén éra len1en t des dim ension s psychologiques ma is le
Elle s'o
et le cad re da ns les qu els les gen s évoluent. Le psycho logue da~
lieu
tre pri se s'o ccu pe psy ch olo giq ue et sociologique ainsi que de fa
l'en
l.
dynamique de processus subtils du travai
anisations est d'abord une
La psychologie du travail et des org
n s'intéresse en priorité aux
psychologie, ce qui signifie que l'o
es et à leurs représentations.
individus, à leur activité, à leurs conduit
anisations » indique à la fois
La dénomination « du travail et des org
im itation du cha mp à un sec teu r d'a ctivité et une centration
une dél
rel atio n entre l'in div idu et son mi lieu entant qu 'il est celui du
sur la
travail et des organisations.
vail ne sont pas des objets
Au sens strict, l'organisation et le tra
ue~ ent do nc des person nes qu i y travaillent ou souhai tent Y
spéci_fiq
vai ller; Il che rche à saisir com me nt elles vivent leurs relations
tra
s ce système organisa tionne l
avec les autres et avec elles-mêmes dan
pour qu e ces re.latio ns se
et P~ rap~ort à_ lui ; et il intervient
difien t, s am élioren t ou soient redéfinie s par les intéressés.
mo
ines
3.8. La gestion de ressources hu ma
, , . .
La Gestio n suppose une action de ger er, d ad m1111s tre r et personnel
est l'e nse mble des person
à un ser vice publi c ou une
entreprise. Quelque part nes attachées n du
consta.te que le te rm e ges tio
per son nel est lié à d'~•ut : ton es appar ~ té erm
. f t'!>
·r .en s te ls qu e ad minis tration,
organi sat ion , rnanagèrnent et I·
. t P_ am
organi!la tio n, lèlle que l' en
icatwn da ns le sens de gérer une
rëp nse .

( ·u11J11iu 1u1c- 11H: 111 If .

· IH1t,1t 11 d u ·1·, uva il p . · ,
l'r 1 ,:11~·i • ') , 1cr (,rude polytechniqu e'
' " 1\1 \\ d,1111h \\ \,' I \ , itt• MI\ L·<
1\. N(,
~n1
;\
 49

La ges tion_des_ ressources humaine s est l'ad

aptation permanente et
prtvtsioriiielle _des affectations individuelles aux besoins de
rent.
r i n~ erise e~aux possibilités de ceux qui y œuv
, de Ja fonction Ja
Efleimpose la recherche continuelle, pour chacun
né de remplir. Elle
plus difficile qu'il soit capable à un moment don
est fonction-clef de l'organisation humaine de
l'entreprise.

sonnel
3.8.1. Quelques notions de la gestion du per
1. Phases de la fonction « personnel ».

Elle implique trois phases :

l. Phase administrative
salaire, de présence,
Elle s'occupe des travaux tels que les calculs de
ne administration du
J'embauche, bref tout ce qui a trait à une bon
e de cette phase a
personnel. Et il faut noter que l'unité qui s'occup
très peu de relation avec la direction générale.

2. Phase de gestion
conceptions des
Elle consiste en élaboration des techniques, des
la que porte les
déc isions, elle n,cherche l'efficacité. C'est de
aux autres cadres
directives adressées aux tops managers et
opérationnels.

---
J. Phase de développement

~·est l'ensemble d'objectifs, des principes dire

~•r~ction générale en matière du personnel en
cteurs définis par la
vue d'orienter les
(cadres comme
actions de tout Je personnel de l'entreprise
par la d~rt!C~ion
c~llaborateurs) . EHe est en principe exprimée
personnel aide a la
genérale de f 'entreprise. Cependant la direction du
' de la fonction « personnel ».
concePt ton

Co d. · t! polytechnique,
r,,. ; ét ~nncme?r Humain au Trnvail, Premier Grad
icien Mwitambwc Twite MAKONGA.
 50

es ac~eptables
La politique du personnel , expri.~~ les conduit
serv~twn, de
approuvées en matière d acqu1s.1t1on, de co~
?1ilieu
développement, des ressourc~s humaines et de création d un
cohésion en
de travail satisfaisant et valorisant. Elle pennet donc, une
ation de la
matière organisationneHe humaine et pennet l'élimin
partialité et d'incertitudes dans la prise de décision.
fonction « personnel » dans la structure
2. La
organisationnelle, dans une entreprise
• Suppo11 de la fonction du personnel dans la structure
organisationnelle
principes qui
Différents grands auteurs ont énoncé quelques grands
méritent d'être rappelés :
La division du travail pour favoriser la spécialisation
et le regroupement des activités pour fin
d'intégration et de coordination.
L'unité d'objectif de sorte que toutes les opérations
constituantes convergent à la réalisation d'une même
et unique finalité :
1. L'unité de commandement, ordre d'un seul
patron par
exécutant,
me,
2. L'unité de direction: un seul chef pour un program
3. La hiérarchie.
ants méritent
En plus de ces principes classiques, les principes suiv
onnel.
donc de retenir toute l'attention du gestionnaire du pers
1. La corrélation adéquate entre le degré d'autori
té et de
res~nsabilité dévolue à un poste que le titulaire ait
le
plem pouvoir de réaliser ses fonctions et que par la suite
il soit considéré comme responsable des perfonnances.
2. L'~tendu~ ~estreinte de la supervision afin que
le leader
r
puasse danger efficacement ses subordonnés (pou
chaque dirigeant un maximum d'une douzaine de
subordonnés) .
es
3. La définition préc ise de chaque poste en tenn
d'objecti f, d'autorité et de responsabilité et sa

technique
Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade poly '
Pr Félicien Mwilamhwc Twit<: MAKONGA .
 51

coordination avec l'ensemble au moyen de canaux de

communication claire.
4. La décentralisation dans le sens du plein emploi du
potentiel humain et de l'accélération de la prise de
décision.
Lorsque ces principes sont perdus de vue, l'entreprise en souffre et
peut même disparaitre (faillite).
3. Structure de l'organe de la fonction « personnel ».

Lorsque la structure s'étend et se développe, la départementalisation

tend à s'imposer dans l'organisation de l'entreprise : nous allons
analyser le processus d'extension de cette structure et la manière de
gérer cette extension.

1. La structure « one-man -show »

L'organisation débutante est généralement l'affaire d'un seul homme
qui est à la fois fondateur, propriétaire et directeur général. Il assure
la fonction clé et les décisions importantes.
La diversification et la croissance des entreprises actuelles les
obligent à une départementalisation rationnelle. On peut résumer le
but de la départementalisation à trois éléments :
Spécialiser les activités
Simplifier la tâche des gestionnaires,
Maintenir le contrôle.
Signalons 1c1 la limite qu'il convient d'établir entre la
départementalisation et la décentralisation.
La départementalisation a pour but de diviser le
travail opérateur en unités où le processus de gestion
peut s'appliquer facil ement et efficacement.
La décentralisation a pour but de diviser le travail de
gestion.
Donc ces deux concepts portent sur des réalités différentes, la
première étant exécutoire, la seconde étant décisionnelle.

Conditionnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

l' r Félicien Mwi lamhwe Twitc MAKONGA.
 52

• Types de dépa rtemc n ta Usa tion

tion :
li y a plus ie urs mé tho des d e dép arte m e nta lisa
• Par fon ctio n
• Par pro dui t
• Gé ogr aph iqu e
• Par clie ntè le
• Par gro upe de tra vai 1
tion par fonction, le
Si nou s con sid éro ns la dép arte me nta lisa
fon ctio ns de l' entreprise
reg rou pem ent des act ivit és sel on les gra ndes
ctio ns déf inie s par FayoJ
est gén éra lem ent acc ept é et pra tiqu é. Ce s fon
trep rise .
peu ven t var ier selo n le typ e d'a ctiv ités de l'en
nne me nts , pro duc tion,
Exe mp le : ent rep rise ma nuf act uré e, app rov isio
ent rep rise com me rciale :
vente, finance, com pta bili té, adm inis trat ion ,
achats, ven te, adm inis trat ion .
_ en_ ~ e-m êm e, la
Lorsq_u'une fonctio rr_ _~ ent troQ_ J.9u rde
dé~ em ent alis atio n s'ét end à ses sou s fon ctio ns qui dev ien nen t des
départements. -- -- · - --
son nel
La responsabilité au sein de la fon ctio n du per

2. Str uct ure hié rar chi que et str uct ure line
d ée sur une relation
His toriqueme nt la plu s ancienne, elle est fon
re peut aus si s'ap pel er
directe de supérieur à subordonné, cett e stru ctu
Pyrami dale.
ale totale sur ses
Chaque supérie ur pos sèd e l'au tori té lég
re qu' à son sup érie ur
s~?ord o?11és, et_chaque subordonné ne se réfè
que devant lui. Les
hi~rarch1q ue direct, il n'e st resp ons abl e
ce qui entraine une
dep ~em ~n!-5. sont sép arés les uns les autres,
ce rta tne d1v1 s1on des tâches adminis trative s
et fina nci ères.

vie nt gén éra lem e nt à l a

C e .ty pe des ~lructur es est très sim ple e t con
peti te entrepnse.

icr (ira dc po lyt~c hn iq uc.

( u t1~ i~ i,_111 n\:m l· u1 l l u 111;.i i11 a u T ra va il, Pn.:m .
KON < il\
l' r l l' l1 Lït:II l'Vh ù l.11110 \\l' l' \\·itc MA
 53

3. St ructure« Staff et linc »

La relation « Line ►►
C'est une relation verticale caractérisée par une relation de
commandement direct de supérieur à subordonné.
La relation « Staff »

Littéralement « staff» signifie en France << état-major» mais ce

dernier appliqué à l'entreprise ne traduit pas la réalité exprimée ici.

La relation« staff» est essentiellement une relation d'aide de conseil.

On peut distinguer deux catégories de staff : Le staff de spécialistes
et le staff personnel

Le staff des spécialistes : consultation et suivi

Le staff personnel ou particulier : il comprend soit un
assistant soit un collège des conseillers.
4. Autorité hiérarchique et autorité fonctionnelle

1. Rappelons que l'autorité légale hiérarchique porte sur le

droit de commander et le pouvoir d'un chef sur ses
subordonnés tout au long de la chaine de
commandement.
2. L'autorité fonctionnelle est le pouvoir qu'ont certains
directeurs ou responsables dans les domaines spécifiques
et limités sur des individus appartenant à d'autres
départements ou services que le leur, donc des individus
sur lesquels ils n'ont pas d'autorités hiérarchique directe.

Mais dans quelles circonstances doit-on utiliser l'autorité

fonctionnelle?
Il faut d'abord qu'elle ne concerne qu'un aspect restreint d'une
~ctivité ou d'une tache et laisser le pouvoir principal au responsable
hne.

~~di~i~nnement Humain au Travail, Premier Grade polytechnique,

r f élacicn Mwilambwc Twitc MAKONGA .

j
 . . • , ·'<>it ~trc mise en ,cuvre que si elle pcnnet l 'apport d
I ·11s111tc c 11 c ne u , J é . . c
· · · , ~ •jfi,,ucs tiuc n'aurmt pus e sup rieur hiérarchiqu
rtunr~tcnccs spcc ~ , . éà . c
din•d . l •:n corollaire, l'inc.Jividu qw scru a~1cn , exercer une autorité
- t' nnellc restera en liaison étroite avec Je responsable
1one 10 ,~1-- dé
hiérarchique. afin de rcrnédicr aux e cts sastrcux d'une
multiplicité de commnndcmcnt.

5. Limites du concept « staff et linc ►>

A fin que les départements « staff» procurent â J'entreprise le

maximum d'efficacité, il est utile de connaitre leurs limites.
En effet, de par son rôle quelque peu supplétif, le service « staff» n'a
pas d'autorité directe sur le personnel des services « line », sa tâche
est d'aider ceux-ci à prendre des décisions judicieuses.

6. Le conseil d'administration comme staff dans les

entreprises en R.D.C

Le cobncept de staff semble avoir inspiré les gestionnaires publics

dans eaucoup de pays t
Congo par l'instaurati ' nodamment ~n République Démocratique du
entreprise publique. on es conseils d'administration de chaque

~ans l_es grandes firmes, les con se· 1 ' • • ....

1 autonté suprême qui P • l s d adm1n1stration constituent
r . ourvo1t à la
ac ionna1res principalement sauvegarde des biens des
l'évaluation et de la t·fien ~oncentrant son rôle au n. d
.stratég· ra 1 1cation des 1 1veau e
., iques, sans pour autant . t . p ans et des_. décis.
courante. in ervenir en pr·
. . dans 1
mc1pe tons
.
. a gestion
Questaons récapitulat' .
ives sur le troisiè
1. Rc~sortcz lu "UÎnt. . • rne chapitre
ét , essence dc!î Ir .
ymologic. ) OIS UC<.:l!pl ions 1 .
2 Pe 1 . < u truvu,I e n v
"' u -on aUnbucr le lruv1ul ... 1 ous ré férant à son
u malé·•,· ., ·
,·-•~·
rc nnn -,,.
.. '\ Cl
u l.: 1011 issue du . .
3 ()uc retient-on de la co . péché originel ? justi -~
4 f)éli111:;scz le Liavail cn'tept1ot,1 marxiste du trava il '/ - "' fi ez votre
ant qu un terme uén ~.
o Cl lljllC
(' - ,)
o11d li iu1111c111 .
l' r 1 <- li .· cn1 l lun1ai11 au ·1· .. .
t 1l'.11 Mwila rnhwc Twitc ~a~~~\ ~ t ;'~ '. cr Ci niuc po lytechnique,
 SS

5. Qu ·est-œ que le travail du point de vue économique? !,

)$
Retracez les phases qu'a connues le travail dans son évolution. ---V
~-
7. Dans quel secteur du travail peut-on caser les opérations effectuées par les maisons

S.
9.
de securité ? ~ '/,; ~
Autour de quelles activités se structure le secteur quartenaire ? ~ :b~
,

Au regard du développeme~t ~e notre n~tion, quel.c?"seil pouvez~vo~ pr~iguer .....t,,

l
aux politiciens par rapport a I orgamsaf1on des act1v1tés dans les dtfféi_.ent!I secteurs ?
\O. Quel est le but ultime du travail ? 't,.!j _, .. L9 .
1t. Les animaux travaillent aussi? justifiez votre réponse. No N - )
12. Quelles sont les raisons d'ordre psychologique pouvant exclure l'animal du travail ? -v l .J6
13. Quelle est la caractéristique fondamentale du travail partant des conceptions
libésaks? ~ J v
14. Décrivez les propriétés du travail humain. ·~ ~ "V
15. F.xpliqucz les différentes composantes de l'activité du travail que l'on emprunte à
Favagc. ---ô J //_ ..vf-' '\/
16. Qu'est-œqu'uneentrepnse? --0 3 ---1 S
17. Evoquez le rôle de l'entreprise. --0 :3 t,;
18. Prouw:zque l'entreprise s'oppose à l'administration et au ménage. e--~ 2 V
19. Quelles fonctions principales retiendrez-vous dans l'entreprise si vous étiez
partisans de Fayot ? ·- ~ ''J :1 .
20. Assignez Wl objectif à l'entreprise en vous basant sur la théorie de la firme. ~ 3 s
21. De quel coté vous situerez-vous quant à l'unicité ou la multiplicité df l enti;;es de J /
décision dans une entreprise ? justifiez votre réponse. ~ ~ .,._ •~ -l..v~
22. L'approche juridique d 'une entreprise peut-elle faciliter une bonne relation entre les .
,, • • "1--i
déunews des capitaux et les clients et salariés ? justifiez votre réponse. -...."".:) r~ .., ~
23. Ressortez les fonctions des entreprises industrielles ? ~ "'3 L. -, 7 "
24. Comment se présentent les opérations des entreprises dites« commerciales» ? - ~ .. ...,,
25. Quels sont les points essentiels del 'élaboration du plan del 'entreprise ? - ~ ~S
26. Quelles sont les caractéristiques qui ont fuit remarquer Taylor par rapport à ces
collègues ? - .)
27. Donnez l"originalité de Taylor. - ~ J?-
28. Que vise la théorie de Taylor ? ~ ':J 7-
29. Citez les outils du management proposés par Taylor. - 0 J ?-
30. A qui revient les tâches suivantes : L
a. ta planificacion du travail ? l., v L'v' v., ._, (11, \.~'-1/\ 17- vr J ~
b. La standanliation des tâches ? .J
31. Qu'ùnplique l'éq~ entre l'exécutant et le donneur d 'ordre ? -;, ;J ~
32. Expliquez les niveaux de 5111jsfaction attendus par le salarié suite au gain de la
production. ~ ~ t M . . '.:1 '1
33. Parlez-moi des postulats de l'OST. 4 ';1,<j
34 - Que rq>rochez-vous au postulat de« l 'homo-economicus » soutenu par l'OST ? ~ \.1'V
35 - ~ la contribution de Henry Ford dans la réalisation de l'OST. ~ ~ O
36. Que VlSéUt la méthode scientifique de Taylor ? là ~ l-j "l-
31. Comparez Taylor à Fayot quant à leurs approches. ~ vf ·t
38 - R~sumez 1'administration telle que préconisée par Fayot. ~ Lt ~
39 - Différenciez les différentes sortes d'autorités d'un dirigeant comme le veut Fayot. ,-1':J l,
4o. Pcut-_on concevoir l'autorité sans responsabilité ? justifiez votre réponse. .- 'J 1'I V M-4'¼ l.,·
li
· Exp_lt~uez « la main de fer de Fayol ». ---0 0r t. t f- c..,l ~
41
42
· Défuussez le management. -v '1 ~
Conditionne .
Pr fé lic· meilt Humain au Travail, Premier Grade polytcchmque,
ten Mwilambwe Twite MAKONG A .
 56

-- .)
l'e fficience et l'efficacité.
43. Etablissez la di ffére nc e en tre
ement est un art. -:-:-"
V 4 _;-
44. Démontrez que le manag
ent efficace? - )
45 . Que suppose un managem et la ge stion sont des concepts synonymes
d
dire ction ans
46. Peut-on affinner que la
une entreprise ? - ~ o/ J}
.._ )
47. Qu'est-ce que la G R H ?
« fo nctiç m personnel ». -- \)
4-.!}
ph ases de la /a « fonction
·48 . Expliquez les isa tion s'im pose comme structure de
parte m en tal
49. A quel moment la dé /
JV
entalisation. ---✓ S
personnel »? - .) ,1 & t-
type s de la dé pa rte m tion. ., -. )f ci,
50. Enoncez les
la dépa rtem en tal isatio n et de la décentralisa
51 . Signalez les limites de
structure staff.
52. Relevez les limites de la

Co nd iti on ne me nt , .. um • a u T
. a1n rava . / p
I' r 1.• 1•· ·
~ ~1 c11 M
···1 -1 •
A~Ô ~~: '.er G rade po ly technique,
w, ar nb wc Twitc M
 57

Quatrième chapitre
Le conditionnement de l'homme au travail

conditionné, il a
Nous venons d·apprendre que l'ho mm e est un être
gements.
des préalables qui le prédisposent aux multiples chan
dès le début de
Si la plupart des animaux et organismes inférieurs ont
nt de s'adapter
leur vie les mécanismes de réponses qui leur permette
lable, il n'est pas
adéquatement, sans entrainement ou expérience préa
e. Il a une
de même pour les organismes supérieurs, dont l'homm
ris et sur ses
enfance plus prolongée et s'ap pui e sur ce qu'i l a app
habitudes pour le reste de sa vie adulte.
portement
Dans l'ensemble beaucoup de composantes de son com
ellement et non
sont des conduites acquises et non héritées, individu
à ses besoins,
spécifiques, plastiques et non rigides. Pour subvenir
l'homme doit trav ailler et les cond
- ---:-:-::~ -- -:--:---:----.------ --
identigues l'homme doit donc s'ad apt er . voilà
- --
itioii"s du travail ne sont pas
le pourquoi du
conditionnement humain au trav ail. L 'hom me
doit donc subir des
survie.
transfonnations en rapport avec le travail, source de sa

4.1. Con diti ons d'ad apt atio n au travail

pées dans ce
Les quatre conditions d'adaptation au travail dévelop
intérêts et la
cours sont : les compétences, les aptitudes, les
personnalité. - - - - - - --

4.1.1. Les compétences

nces hum ai nes
Chomsky a introduit le concept de compétence en scie
lise par la
pour désigner ce qui, chez l'individu, s'actua
currence, pour
performance dans une situation don née (en l'oc
de règles
Chomsky, il s'agit de l'intériorisation d'un système
permettant de comprendre et d'émettre des énoncés).

Lf • .• . • .
Conditionnem I umarn au rravail, Prcn uer Grade polytedu11que,
Pr Fér .· e~t
icten Mw,lurnbwe Twitc MAKONC.A.
r 58

co m pé te nc es so nt de ~ répe~oires de
Pour Lé vy - Lcboycr, <<
les
in es pe rs on ne s m ai tr is
•
endt mieux que
·t m"'nt~ que ce rta •
œmpor e ~ .. les re nd efficaces da ns une s1tuat1on onnée ».
' • cc qui
d au res.
ce s de ux dé fin ition s tie nt ess~n.tieJJement à ce que
Le contraste entre t .cogn.1t1ve et la seconde
t d'in sp ira tio n ne tte m e~
la première es d1 ct 1o ns in te rn es de la notion
e au x co ntra
behavi oriste. ce qui renvoi
de compétence ou à ses am
bigüités.

D ris co ll (1 99 7) pr op osent un modèle de la

Ainsi Greenspan et sig ne , se lon ces auteurs, toutes
ne lle , la qu elle dé
compétence person t à at te in dr e de s objectifs ou à
nt ri bu en
les habiletés (Skills) qui co e co m pé te nc e évoque des
des problèmes . Le te nn
résoudre t êt re dé ve lo pp ée s par
s ou po uv an
caractéristiques acquise
apprentissage.

de la com pé tenc e pe rson nelle, on trouve la catégorie

Dans ce modèle te m péra m ent et le caractère
co m pr en d le
compétence affective qui es ure ils so nt évolutifs. Dans le
dans qu elle m
dont on se demandera es hu m ai ne s, il est éminemment
on de s re ss ou rc
. maine de la gesti si les caractéristiques individuelles à partir
do
tm portant de savoir olut iv es, éd ucables ou non.
cisio ns so nt év
desquelles on prend des déudes
4.1.2. Les aptit

so ns de s di sp os iti on s sensorielles motrices et

~esll aptitudes_innées. '
nue ectueUes
De nom breuses ét ude r 1a structure des aptitudes indiquent comme
. s su
retat ·ivement sat1. sfa1s •
ante
un e so 1ution en trois strates (Caroll, I 993) :
un facte ur d' A titud e (G MA ou fact eur g), des
le s e M en ta le G ~n ér ~l
aptitudes gér\:ra
c~stallisée, aptitude g6n~:%~e
dif d m
m
_
em
tel
~n
!ig
se
en
r
ce
et
_ fluide, intellige~ce
a apprendre, percept10n
vis uelle, perceptio n au
a/ ;e ) es ap ~J tu de s sp écifiques (par exempl e:
rai sonnement quantit en sio n verbale ' mémoire
ns sp t•· '1 co m pr eh
associative ' re latio a 1a es ' dise nm · • at1o . des sons verbaux).
n
in

.
Cond itio nnem ~nt ·Hunt·.un .
J· •
p f"'é ,c,cn Mw ila ml>wc T .
ttu Tra va1·1, Premier Grad l
r. GA . e po yte ch nr que,
w1te M AKON
F
59

Les méta-analyses nord-américaines rapportées par Lévy-Leboyer

( t 994) font état du lien largement démontré entre le facteur g et la
performance professionnelle. Des auteurs comme Ree et Earles
(1 994) pensent que ce lien a été en fait souvent sous-estimé dans les
études, par exemple parce que les échantillons avaient déjà été
sélectionnés en fonction du facteur g et que la variance de cette
variable s'en trouvait sensiblement minimisée.

Ces auteurs citent plusieurs études dans lesquelles non seulement le

facteur g est le meilleur prédicteur des performances d'apprentissage
ou de travail mais où les autres aptitudes mesurées n'apportent qu'un
gain négligeable de prédiction.

Comme le signale Lévy-Leboyer (1994), le facteur g est plus lié à

certaines activités.
L'apport de la psychologie cognitive à la psychométrie, même s'il
n'a pas toujours été à la hauteur des attentes, a permis d' intégrer la
notion de stratégie de recherche de solution à la construction des tests
et à leur interprétation.

Un ensemble de recherches sur la rapidité de réponse versus la

qualité des réponses donne des informations fort intéressantes pour
l'application aux activités de travail. Malgré l'engouement de
cenains auteurs pour la productivité des aptitudes et du facte~ g, il
convient aussi de prêter attention aux vives critiques adressees par
des psychologues sociaux à ce courant de cette recherche.

Ainsi Croizet et Outré vis (2004) rappellent les liens établis entre_l~s
tests d'aptitude et le statut socio-économique, les plus favonses
·
socialement obtenant les meilleurs scores aux tests, ce qui· sert la
reproduction sociale.

Ces auteurs mettent en doute la validité même de la me~ure de

l'aptitude puisque les modalités de présentation de l'epre~ve
~ · ·
d'tscrimment · , ique selon qu on
les sujets de bas niveau soc10-econom

Cooditionnement Humain au Travail Premier Grau(! polyttchniquc!,

Pr Fc·11·c1en
· Mwilamhwe T wih: MAKONGA
' .
 60

l'é e permet un diagnostic de l'intelligeniê

à la réflexion qu e mène le
leuréradilteo~~~l~u~ult~::us:nt à intégrer
gén · ions d , ut1Tasafion des tests .
psychologue sur les con dit

4.1.3. La personnalité
s des _organisation s et du
Pour Herriot et Anderson, les évolution personnel .à
·1 t am ené les spécialistes de l'évaluationd,du
tra vai on es ». En aut res termes, 11
, . ..,. sser à des « compétences émerg.ent. • d'h · de
s 1füere les ~r~~n~ sah ons auJ~ur , . u1 acc~ri ·, nt
est cla ir pour ces auteurs, que
une attention particulière à la flex1b1hte
, au ~otent1el d 1nnov~1on et
à la personnalité des individus qu'elles
emploient ou recrutent.

me sures spécifiques de la flexibilité et du potentiel d'innovation

Les
on de ces dimensions peut
sont encore à développer mais l'évaluati
les outils de description de
être abordée, au moins partiellement, par
la personnalité.
la réussite dans des tâches
La personnalité serait plus importante pour
laissant de l'a~onomie à l'opérateur. Le
«c arac~ re çonscie~cieux »
en lien avec la performa nce à ~ rè s dans toutes les situations et
est
de contexte. Ses effets
semble relativement insensible aux effets
des facteurs motivationnels
pourraient cependant être médiatisés par
de travail.
comme l'engagement vis-à vis des objectifs

Le « névrosisme » est relié négativem

ent mais modestement aux
à notes élevées sur ce trait
indicateurs de performance. Les personnes
aient du ma l à gérer le stress et obtien draient des perfonnances
aur
coûteuses.
médiocres dans les tâches cognitivement
urs rés ultats dans les tâches
Les « extravertis » obtiennent de meille
uérant de l'attention et de la mémoire à court terme, des réponses
req
les contacts sociaux et
rapides ainsi que dans les emplois où
le emp lois de commerC.iaWC
l'assurance sont importants (par exemp
ou de managers).

r Grade pol ytechnique,

Conditionnement Humain au Travail, Premie
Pr Féli cien Mwilambwe Twite MAKONG
A.
-
61

Les « introverti s ~ seraie nt supéri eurs dans les tâches requérant de la

vigiianée _e._!_ j ans les résolutions de problème demandant une
réflexion approfoooÎe.

Le « caractère agréable » serait peu compatible avec les métiers

d'affaires qui demandent de se montrer un compétiteur « sans pitié ».
Ce trait favoriserait le travail en équipe mais non la créativité qui
suppose une certaine indépendance d'esprit.

Le « caractère ouvert » serait plus propice aux environnements de

travail offrant des opportunités de changement et de variété dans les
activités mais ces résultats demandent à être confirmés.

4.1.4. Les intérêts

Les intérêts professionnels sont réputés ne pas être de bons

prédicateurs de la réussite en situation de travail.

1. La psychologie de l'intérêt

La notion d'intérêt a pu se développer dès l'instant où la singularité

de la personne, avec ses inclinations, a été prise en considération.
(Le mot intérêt apparait d'abord pour la première fois chez Mme de
Sévigné dans un contexte affectif) et, ensuite, chez J.-J Rousseau
dans un contexte pédagogique.

Mais La psychologie de l'intérêt nait avec Dewey et Claparède qui

nous offrent une première théorisation de cette notion, dont les
créateurs d'inventaires d'intérêts n'ont pas su vraiment tirer profit,
s'attachant plutôt à une opérationnalisation sans véritable
théorisation.

Ce flli.ll fiés~,1~ plut<}t la relatiOJl de convcnanc~ réclproque entre le

\Ujet et l' objet. li cxpri1,1c même w1e idc11til ~ active et motrice du

Conditio tmt!mcm l lu111ai11 uu Travuil, Premier ( iradt.· pol) li.:dui i~uc.

l'r I élil.:1en Mwi lamlrn '-' ï \\ Îll' MAK<>N( iA
 62

moi avec un certain objet. En fait, le moi et l'in

térêt sont les no
d'un même fait et le degré d' mt· éret
" accorde' a' une h
c ose révèlerns
la
qualité du moi.
L'intérêt étant le moi qui s'identifie à l'objet ; l'ef
fort étant le moi
qui s'adapte à l'objet.
2. Intérêt et intérêts

Dans le monde du travail, les intérêts renvoient

à des activités
préférées dans lesquelles le sujet se projette en
fonction de ~s
représentations -de lui-même et du métier. Si
l' intérêt (concept
théorique) et Ïes intérêts (concept opératiorÏalisab)e)
sont à distinguer,
ils ne doivent pas pour autant être séparés. Il y a con
tinuité entre cet
élan qui nous pousse en avant et influence nos choix
professionnels.
Rôle des inventaires d'intérêts

Ce ~~le peut ~tre compris à partir de la problémat

ique du traitement
de l mfonnation : comment l' individu la sélectio
nne et la simplifie
avant de s'en ~rvir po~ construire sa représentat
ion de la réalité. En
effet, face aux 1~ 0 rmations, l'individu ne réagit que
Dans ce cas li s'efforce d 1 s' il est intéressé.
. ' . , •
e es categonser en fonctio .
connaissances anté neu res En f; •t, . n de ses
· ïi . : 111 es filtre et s'évertue à les rendre
sagru tantes pour lut en pnvilégaiiant l'une ou l'autre partie.
La catégorisatio n, en effet en tant
une façon d'aborder et de t~ait que .Phénom
. . ,.
m1rumwn d investissement coo er un maximum d' ène · ... ,
de cognition, est
.
1é . , ·t·r . . huo nna tions avec un
b-11 a • Ce qui t
sc 1 mat1se la réalité en proietan 1 ·
. . t mp tque que le suJe .t
é
cat gonsat1on. De cette façon il é . ' n
J sur elle so
pro
vue une . . pre sys tème de
pem1anente de ses apprentissages, antérieu rs. renu se en question
Duus un inventaire d'intérêts, on demand
. . . d' · . . .
W1 processus attu . , e au SUJt !t d
ance ou de repulsion . . . e classer selon
I ' on estt.mt' qu ,., 1 l'. . ' 1es
1 e ,au en tum.: tlon dë Sës re ach vtté
. •
,
dc:~ ptuk· s~1·ons). ( .e llh~carn. é ·S Pro posées et
sme de claS$cm~ntpr •sen.,tar10ns (de soi, et
P'-'=Ut ~ exp1·
•quer par le
( ,,fhl11 io 1111.:111rn1 l l11111;.1i11 du I Hl\ uil
. l'rl·111ir1 ( j raJ\.'. pol) l~du ii'tuc
,•• 1l'l ll Il Il ~ 11, d,11111,\\ \' h11h · 1\1 "t,,.()I\'( 1 ·\
•

il
 63

modè le de la consonance cognitive. Cell e-ci implique des traits

communs entre les deux représent ation s.

Le rôle des inventaires d'int érêts s'inscrit dans la dimension

intra-
s
individuelle et non interindiv iduelle. La recherche des différence
entre individus ne constitue par leur objectif. li s'agit d'ob
tenir un
de
classement d'un e multitude de métiers pour un même sujet et non
s
classer des sujets et non déclasse r des sujets entre eux. D'ailleur
de
toute comparaison, sous couvert d'évaluer le degré de motivation
chacun risque d'être fallacieuse.

4.2. L'ad apta tion de l'ho mm e a travail

la
Les études faites ou la fonn ation suivie, processus d'embauche,
fonn ~ n professionnelle ains i que -la formàtion - du pers onn
el

- --- -
pennettent d'adapter l'noiiim'ë" à son trava- il.

4.2.1.
-

Le processu s d'em bauc he

---

les
Il y a toujours eu un effort d'ad aptation de l'outil à l'homme, mais
récents progrès de la technologie ont été tels qu'ils exigeaient une
s
disci pline spécifique pour étudier les problèmes humains qu'il
posaient. L'apparition de dispositifs et d'appareillages de plus
en plus
complexes a imposé un processus de plus en plus strict du personnel.
On est donc arrivé au point tel qu'il faut recruter, sélec tionn
er et
embaucher selon les critères ou les exigences de l'emploi.
4.2.1.1. Le recrutement
t
Les techniques de recrutement sont différentes selon qu' il s'agi
d'ou~riers, d'ouvrières, d'apprentis, des conducteurs, de cadres ...
Les différentes phas e, d'un recrutement sont les suivantes :
• la définiti911 du poste, ·
la définition du profil,
l'identification .dei- sour œs de recrutement,
la mise en place de~ moyens de recrutemen~

Cundi1 ionnc u . 1f .
l•r I·C•,·IC .I. M icm
. urna111 au Trava il , Prem ier Grade polytechnique.
en wilam bwc Twitc MA KON (iA.
 64

la campagne de recrutement,
là sélection, -
tàclécision d'emb~u~he,
_ l' intégration. , · d b·1·
~ d tte phase active · il est necessa,re e mo 1 1ser
Afin d'entrer ans ce ' , , .
l'encadrement concerné par le recrutement. C est-a-dtre le manager
qui a fait part de son besoin en personnel.

Le rôle des cadres en matière de recrutement se définit comme suit,

-------
d~ après St Onge- et al. :
identification des besoins,
participation aux entrevues de sélection,
---- --
décision cfembauche de tel ou tel candidat,
~ des nouveaux employés,
~ation des nouveaux employés dans les équipes de
travail.

Notons tout d'abord les nuances existant entre Emploi et emplois. Ce

dernier est relatif à la fonction du travail assumée par un nombre
d' individu, tandis que le premier est par contre l'ensemble des
personnes employées par rapport à celle qui ne le sont pas.

4.2.l.2. Attentes des acteurs

• Pour les salariés

Des attentes des RH, les plus remarquables chez les saJar· ,
1. L 'é9u1té:
. , ., d .
1es,.sa1.ar1es ,. . . 1es sont :
01vent etre traites avec é . ,
Peretti, c~la implique que : qtute. Pour
Sa contribution soit évaluée et appréciée de façon fiabl
La possibilité d ' accroitre sa contribution lui soit oftè rtee,
Le lien entre contribution et rétribution soit clair et exp1'.•
. . lCtte
Le lien entre accroissement de la cont nbut1on et accro iss '
. . . . ement
de la rétribution soit prec1se
Les règles soient respectées,

Co11d itio1111c111cn1 l lumuin uu l I arni l, l' n-:m icr ( ;1 ,1d~ po l) tcdu1iq ul!.
l'r 1 ~lir it.:n l'v1'1 i lamln\\: l 11 i1i: r-.1 AK<>N<; I\
 65
'
La communication sur la contribution attendue, sur les règles et
sur les décisions soit pertinente.
2. L'ei!e!OJ!hilité •

Ces dernières années, les salariés ont pris conscience de l'importance

essentielle de leur employabilité comme élément de sécurité' sur le
marché du travail. Le rythme des licenciements économiques les a
sensibilisés à la fragilité de leur emploi.
Ils perçoivent la nécessité de veiller à leur capacité de conserver leur
emploi ou d'en retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur
entreprise, de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique.
Soucieux de son attractivité sur le marché du travail, tant interne
qu' externe, le salarié a des attentes fortes à l'égard de son employeur.

Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre niveaux

- La connaissance des compétences actuelles de chaque salarié;

- La connaissance des compétences requises pour les postes
actuels;
- La connaissance des compétences que chaque salarie' peut
développer et des modalités pour y parvenir ;
- La connaissance de l'évolution des emplois, des emplois
nouveaux et des compétences nécessaires pour les tenir.
Il ~~partient au DRH d'impliquer la hiérarchie dans la gestion
anticipatrice des emplois et des compétences et de veiller à la qualité
des outils et au partage de l'information. Le rôle de la hiérarchie est
Particulièrement essentiel en matière de communication. Dans un
contexte de pénurie de talent, l'entreprise s'efforce de développer
tous les talents de ses salariés, de les rendre «Tous talentueux» .

-
3. L'éthique

L'exigence d'éthique se développe chez les salariés. Le respect d' un

ense~ble de normes comportementales par les agents génère la
COnhance. La collaboration est alors plus efficace et moins coûteuse.

Conditionne . . . . .
Pr f'ér . n\cnt Humam au 1 rava1l Premier Grade po lytcclm1que,
tCit!n Mwilamb we Twitc M AKONGA.
 66

L ·entreprise est de plus en plus consci ente du coût des

compo rtemen ts de « passag er clande stin ». L'éthi~u e perme t de les
réduire sans multip lier les contrô les, les sanctio ns et les coûts
correspondants.

Plus les interdé pendan ces sont fortes, plus les structu res sont
pyramidales et plus l'éthiq ue est nécess aire. Les liens unissant
éthique et équité peuven t être soulign és. L'éthiq ue facilite le
développement de l'équit é. Les points les plus sensib les en GRH sont
ceux de la sécurité, des rémun ération s et de l'empl oi. Un recrute ment
sur recommandation, une promo tion par favorit isme, un licenci ement
arbitraire, une augme ntation ou une non-au gment ation non justifié es
sont les symptô mes les plus fréque mment soulig nés par les salariés.
La rigueur dans la mise en œuvre des politiq ues et la transpa rence
sont les deux piliers d'une action éthique .

4. La reconn aissan ce

Le_b~soin_de reconnaissance est aujour d'hui primor dial. L'entre prise

doit 1dent1fier les attentes de reconnaissance des salarié s dans leur
diversité. Elle doit préciser ce qu'elle souhai te reconn aitre (résult ats,
compo rte~en ts, potentie~, qualités manag ériales... ) et choisir parmi
les modahtés de reconnaissance. Une politique de la reconn aissanc e
est nécessaire.

L' att_ente d'équit é, d'e~plo yabilit é, d'éthiq ue et de reconn aissanc e

expnm ée par les satané s ne peut être satisfaite que par un art
effecti f de la fonction entre la DRH et les responsables hiérarc~iqu:~~

Les responsables hiérarchiques attendent de la DRH qu'elle

garantisse ce partage et leur donne les moyens de réussir.

• Pour l'encad remen t

Les at1entes des n + 1 à l'égard de la DRH sont <le de ux sortes.

Co11di1io nnc:rnl!nl l lumain au T ravail, Pre mier Grade pol) 1cdmiqu c,

l'r 1'01il:ÎCII Mwi la mbv, c ·r v. ile MA KON(i A .
 ,
67

Le ORH doit garantir le partage de la fonction et l'empowerment des

responsables hiérarchiques, d'une part, il doit devenir un authentique
partenaire d'affaires, d'autre part.

·l. Le partage

Pour garantir le partage, il apparait opportun de définir une charte du

partage qui précise clairement les responsabilités respectives des uns
et des autres. La charte définit également les moyens que la DRH met
à la disposition des opérationnels.

La hiérarchie attend de la DRH qu'elle propose une charte claire,

précise, réaliste et viable. La réussite de ces chartes repose sur
l'adhésion des responsables hiérarchiques. Pour obtenir cette
adhésion, il est nécessaire de mettre en place les moyens effectifs de
l'empowennent des n + 1 dans ce domaine. Cela implique un
partage à trois ni veaux.
- Le partage de la vision
Pour que chaque décision prise par les n + 1 s'inscrive dans le cadre
des enjeux stratégiques de l'organisation, il est nécessaire qu' ils
connaissent et partagent la vision à long terme de l'entreprise en
matière de RH. Définir en langage clair la politique RH de
l'organisation et communiquer largement et régulièrement est donc
essentiel.

Le partage des savoirs

Le n + l doit disposer des connaissances suffisantes pour prendre

toutes les décisions individuelles. Le DRH doit donc veiller à la
formation et a' l'information des n + I.Mettre à la disposition de
chaque responsable hiérarchique toutes les info rmations individuelles
et collectives qui lui permettent d'étayer les décisions personnalisées
est indispensable.

Le partage des pouvoirs

~ ~; ~i~i~nnement Humain au Travail, Pre mier Grade po lytechnique,

ehcien Mwi lambwe T witc MAKON(i/\ .
 68

J
t
Cc pnrtagc conc en1e tro is types de pouv oirs : le pouvoir d
'

suggestio n, le pouv oir d 'organisat ion et le pouv oir de décis ion. e

Reco nnait re le po uvoir de s ugges tion des n + 1 en matière de
GRH penn et d 'amé liorer les procé dures en vigueur et
d'élim iner un certa in no m bre de dys fonctionnements.
L'analyse d ' un grand nomb re d 'inno vatio ns efficaces montre
le rôle essentiel de prop ositio n de la hiérarchie.
Reco nnait re le pouv oir d 'orga nisat ion des n + 1 en GRH
penn et d 'adap ter les procé dures a ux spécificités de chaque
entité .
Le parta ge consi ste aussi à recon naitr e au n + 1 le pouvoir de
décider dans le cadre de son équip e. Aujo urd 'hui, les principales
décis ions du resso rt du respo nsabl e hiéra rchiq ue sont :
le pouv oir de chois ir le cand idat à recru ter en intern e ou en
exter ne à parti r d'une liste restre inte ;
le pouv oir de rému nérer le mérit e par les augmentations
indiv iduel les ou les prime s excep tionnelles comme par
l'octr oi d ' élém ents hors salair e ;
le pouv oir de décid er des actio ns de forma tion pour
l'ense mble du servi ce et pour chaque colla borat eur (plans
individuel s de formation).
2. Etre parte naire d'aff aires
n
A u servic e de la straté gie de l'entreprise, Ja fonct ion RH aide chacu
des respo nsables opéra tionnels à atteindre ses objec tifs de création de
vaJeur. 11 devient ainsi partenaire d,affi1ires. Po~ y parvenir il doit «
Comprendre le busin ess », parle r le mêm e langa ge que les
opérationn els.
Ainsi il pe ut les aider a · mettn: en œ uvre les changements et à
arte indre leurs o bjecti fs.

• Pour les parle naira socia u x

Le~ rc.:p, é!)l!JUaJ ats du perso nnel expri mèm des arrentes très diverses
."Jt:lu11 l~ur~ ~l atub (dé légué s d u perso rut(!l.
m em b re du comit é
d · ~1111 l•flf i~'-·. J é l~gué~ ~ynJi<:~ux) t>l l~ur:s p n >pn:s t'ngag ~men ts.

1
' . • 11 , l , 11. ,111 , l. n 11 1,1 11 u11 i.1111 au 1 , ,J\ ~d t'n:111 , ~·, (, 1 ..i.J\· p -..>I_, 1...-'- tu 11~ u,-,
1 , 1 , j ,. 1, n 1\ 1 " ,l 11 1,I • \\ ~· 1 •\I l \' ;\ 1 \K\>"l • \
 69

Trois attentes partagées ressortent des enquêtes :

1. L'écoute

Le. DRH doit

, veiller
. à ce que les salariés et leurs représentans
t
puissent s expnmer et que leurs messages soient écoutés
Observatoires sociaux, et audit du climat social contribuent à cett~
écoute.
Avec les portails RH et les intranets, l'écoute s'appuie sur des outils
pennettant un recueil large et régulier des messages des salaries.

2. La conformité

Le DRH doit garantir le respect des règles légales, conventionnelles

et internes définissant les droits des salariés, individuels et collectifs.
Il traiœ les réclamations et veille à limiter les risques. 11 forme la
hiérardûe au respect des règles et les contrôle.

3. Le dialogue social

Les partenaires sociaux attendent aussi que la DRH soit porte~e

d' un projet et offre des espaces de négociation permettant de faire
évoluer l'organisation et d'assurer le développement des hommes.

Les thèmes de la formation, de l'égalité· des chances, de la div~rsité,

du partage des profits, de la gestion prévisionnelle de _l'ernpl~• sont
parmi les sujets sensibles débattus pour reconstruire le hen social.
• Pouf" la direction générale
Sécurité, stratégie, création de valeur sont les trois actentes
principales :
1. La sécurité
, .. s les risques liés à la
Le DRH doit identifier et r~uue, tou ·~ Le développement
participation des hommes à la vie d~ 1 ~ntr~pnse.

.. . .. ·1 p ·m icr G rade polyh:chni4ue,

C ond1ttonnement H.un1au:1 au Trttvat • n.~
:
Pr Fétioien M wilambwe Twite MAKON<,A .
 70

de r aud it socia l ren voie à cette missio.n. Les risque s princi paux sont
. . . . é
de nature .1und1que, socia le o u cono m,que.

2. Etre pa rtcnaire straté gique

«La différ ence entre un jardin et un déser t, ce n 'est pas l'eau, c'est
l'hom me », dit le prove rbe arabe . Il peut être transposé au monde
écono mique : la différ ence entre l'entr eprise qui réussit et celle qui
végète repose, avant tout autre avant age comp étitif, sur la qualité de
son manag ement des ressou rces huma ines (MRH ).

Les RH sont un levier straté gique pour attein dre les object ifs de la
firme. L'alig neme nt straté gique des politiques et pratiq ues RH ~
facteur de réussite durab le.

3. La création de valeu r

De plus en plus soucie uses de créati on de valeu r, les directions

attendent de la DRH qu'ell e démo ntre en perma nence sa valeur
ajoutée. La fonction RH doit être à même de contri buer aux choix
stratégiques et accom pagne r les chang emen ts.

4.2.1.3. Classification des emplo is en RDC

E? ~épub lique Démocratique du Congo , il existe une classif ication

genera le des emplo is en cinq catégo ries :
1
· Caté~ orie 1: manœ uvres lo urd et ordina ires : ce sont les
travail leurs qui exéc utent d es travau x .
. . très simpl es ne
•
necess1tant aucun e conn8lssan . .
. , . ce ou tonna tion partic ul'ière, 01
adaptat1o n speciaJe.
2. Catégorie JI • man . .
qui exécute~t d œuvre s spé~iaJisés : ce sont des travailleurs
,
es travau x simple~~ ne neces .
conna issance part · 11ere., sttant pas une
1cu et n'e , · .
couran t somm aire t . x1geant qu'un e m ise a u
e une adap tation rapide.

('
i,1111t11u1111~111.:111 H .
l'r- 1 .: 1iu . ~ . un1u1n dU J fét\ ·1 f> • . ~
'" ' l\1 \'- tl « 111 h " . 1· .· lil • rcn11cr (.Jfade ·
polytec hn 1q
'- \\llt · N<iA .
MAKO u e,
 71

3. Catégorie _Ill: les travaille_urs semi-qualifiés affectés à des

travaux exigeant une connaissance partielle du métier
4. Catégorie IV : les travail leurs qualifiés affectés à des.travaux
. éc .
qut n essttent une connaissance générale du métier.
5. Catégorie V : les travai lleurs hautement qualifiés affectés à
des travaux nécessitant une connaissance générale et
approfondie du métier. Ces travaux présentent des
caractéristiques particulières en raison de formation
professionnelle exigée, de la responsabilité assumée ou de
qualité de précision et d'habilité requise.
Tout recrutement suppose d'abord que l'on sache pour quelle
fonction l'on recrute. La gestion, après inventaires de besoins et des
possibilités internes, promotions et reclassement, fait le bilan des
vacances d'emplois et dresse une liste des fonctions : à pourvoir, le
service de recrutement sait ainsi ce qu'il a à faire.
Généralement on procède par :
Identification des postes à pourvoir (besoins de
l'entreprise en personnel) et la détennination de leurs
caractères.
Identification de la main d'œuvre cible.
Appel et enregistrement et vérification par un
entretien préliminaire, il s'agit de la présélection.

4.3. Sélection profession nelle

Elle est le choix du plus apte à exercer une activité professio~ elle,
en fonction de critères psychologiques reconnus. Lorsque plusieurs
personnes présentent des diplômes et des références, elles se trouvent
en compétition pour obtenir un emploi, le responsab~e de
l'embauche, voulant éviter tout arbitraire et limiter les risq ues
d'échec, est amené à prendre conseil auprès d' un psychologue.

Celui-ci procède à une étude préalable des apt itudes req_lùses, par~:
analyse du poste à pourvoir et une validation des epreu~es deJa
utilisées dans des cas sim ilaires. Puis il examine les candidats en

Collditio1u1e::ment Humain au Travail, Premier Grade pol) h.:d u1 ittl11:,

Pr Félîcit:n Mwilambwc Twit~ MAKONCJA .
 72

présence par des tests p~ychote~hniques : attribuant à chac un le poids

convenable, soit le diag nost ic final inclut, outr es les tests,
des
l~lérnents d'app récia tion clini que, y compris ceux des méthodes
traditionnelle de recruternent.
On admet que les· gain s dont on est rede vabl e à la
sélection
de
psychologique sont de l'ord re de 30 % pour la rapidité
l'apprentissage, l'aug men tatio n du rend eme nt et la dimi nutio n des
accidents. Les erreurs ne dépa ssera ient pas 10 %.
La sélection professionnelle s'eff ectu e géné ralem ent par des tests.
Ces derniers sont des épre uves qui perm etten t, à partir d'un
comportement observé d'un indiv idu, la déte rmin ation
de
comportements habituels ou futur significatifs.
Don c:
Le test est une épre uve défin ie, standardisée,
reproductif qui va prov oque r et enre gistr er un
comportement,
Le comportement observé au test a une relation
constante et démontrée avec d'au tres comportements
significatifs.
Le test manifeste des comportements et pronostique
des comportements.
La , · ,d
. necessrte e test est notre désir de conn aitre notre
ignorance.

4.3.1 . Emb auch e et affec tatio n

• Emb auch e
Elle ne résulte pas seulement des
faudra confronter trois niveaux: résultats obtenus aux tests, il
Le psychologue : il donnera Jes d.ispos rtions ..
. d.1v1'd u d' exercer une profession. é
l ,m ventuelles qu'a
L'expert en orientation : vérifiera la u r , professionnelle du
candidat. q a rte
Le méde cin du travail : examinera f'é lat de sa nté ,
l ' aptitude phys ique du candidat. c est-à -dire ,

l:f umaiu a u Trava il ' J'rcmi cr Grad " ~

.. polyt hn lQ
Co11d i1io1m t'mc111
. I " CC Ut:
f • ' /' ·
I r ·l' 1c11:n MH rla rnhwc ·1w ill·
l
MA KONC iA . '
 73

• Affectation

Elle vise à placer l'individu au poste où il po 'é ..

urra s
pleinement en rendant naturellement à l'entreprise 1 panom r
•
serv,·ce poss1'b\e. El\
..
, e me1 11 eur
e est donc une activité qui vise un -
. . , . e me1 11eure
utihsatton des aptitudes. L affectation ne doit donc pas corre
. .
au suremp \01, ru au sous-emp \01.. spondre

Il y a sous-emploi lorsque les exigences du poste de travail sont

inférieures aux aptitudes, par contre, il y a sur emploi, lorsqu'on
donne un poste dont les exigences sont supérieures aux aptitudes.
L'affectation se réalise en principe lors de l'embauche, mais on peut
aussi faire l'affectation pendant le déroulement de la carrière, lors de
la promotion du reclassement des postes qui correspondent aux
aptitudes résiduelles et cette diminution des aptitudes en cours de
carrière peut résulter des accidents du travail ou des maladies
professionnelles. On peut affecter aussi, lors d'une mutation ou d'un
transfert.

• L'accueil

li permet de prévenir l'appréhension du malaise que peut re~~entir le

nouveau travailleur, malaise dû à l'inadaptation et cette denuere peut
se traduire de plusieurs manières : les rebuts, la perte de temps de
travail et œla peut entrainer les accidents du travail.

Il faudrait que le travailleur maitrise la culture de l'e_ntrepris~, la

connaissanœ et la politique de l'entreprise. ~one, les mformations
sur l'entreprise doivent lui être foumtes formellemen!. et
correctement car le premier moment assure les premteres
impressions. , , unération
Les informations susceptibles d'être donnees : 1a r~m '
l'horaire de travail, les avantages, la promotion, les sanctions,···

Condi tionne ment Huma in au Trava il, Premi er Grade polytechniqu

e,
Pr Félicie n Mwila mbwe T wite MAKO NGA .
 74

4.4. ICvnluntlon du ,,crNonncl

1~lit' 1wrml'I dl' vnlid or ln sélection pro

fessionnelle
programmes (fl' 1•ormnt Ion pr ofcss1o • , concevo·
pro1not i,)ll. nn clle le reclas ,r 1es
' sement ou

Plusieurs rnéthodcs pcrn1cttcnt d'évalue

•fi · • • r le personnel : observ f
c1ass1 1cat1on, qucst 1o . .
nnalf'c, 1nterv1ew... Notons que a ion,
entreprise a son systc!rnc d'évaluation. chaqu
e
4.4.l. La forrnation du personnel

La fonnation du personnel consiste à

donner des connaissances et
créer les conditions d'intégration de ces con
naissances dans les actes
de vie. Le concept de formation, né
de l'application des lois de la
psychologie à la pédagogie, tend à se
substituer de plus en plus au
concept d'instruction, voire d'éducat
ion. Il s'agit d"une véritable
révolution dans la façon d'aborder ces
problèmes.
En effet, il ne s'agit plus d'instruire,
de donner seulement de la
science comme Je concevait la pédago
gie classique, mais ~·une
transfonnation de la pcrsonnal ité, metta
nt en jeu des mécanismes
psychologiques plus vastes. Etant induc
teur de changements dans la
personnalité des sujets à former, ce conc
ept est idéalement, au sens
de P. Massé, un fait porteur d'avenir.

J. La rorm1Uon professionnelle

Elle_ donne les connaissances né<.:cs

saires à l'apprentissage d:~
métier, gé nérnlemt nl manuelles. Elle
t,ntraiue l'individu à acquenr
det> n~tomati smcs ges tue ls "C de pcn
s~c pdrmt,ttant d'intégrer CdS
~unrwae.s Rnc~s dt.ms le truvail eJ(kuté.

N.B : lu formntion pro fossioune

COI\Hl ül
• _. ' f'11s Uc intcrviènl parfois lorsqu 'on
c 1.es .
uii, u an.:cs uup rès des trav,lillc urs soi .
t lorsque il s'agit

{ '0 11di 11u 1111i.: 111e111 l l11111,1i11 u1' 1 ,

P1 1é l11 11, 11 M" , • • ,
111 111 1' " '' , , u, ùtl, I H·1111c r <,rndc pol yh.:chni{Ju<:,
1 \\111.• MA
I-.., )N( it'\

A
 75

nologie dans une

d'une innovation (int rod ucti on de nou vell es tech
entreprise).

2. La form atio n psychosociale

ensée dans les

Elle est une fon nati on non professionnelle, disp
tion ne joue aucun
entreprises. Elle tend à crée r 1'ord re là où l'instruc
isation du travail,
rôle, par des disc utio ns de gro upe sur l'organ
cherche à réaliser
l'amélioration des relations, la gestion, etc. Elle
ité de l'individu
une meilleure ada ptat ion et une meilleure efficac
dans la vie en société.
e moderne, de
La formation pen nan ente est née, à l'ép oqu
et les méthodes
l'accélération du progrès. Autrefois, les équipements
d'u n homme. De
de travail dur aien t auta nt que sa vie professionnelle
de travail sont
plus en plus, les équipements et les méthodes
té de se tenir au
obsolescents ava nt d'êt re hors d'us age . D'o ù nécessi
à ce propos de
courant dans tou s les domaines. On parle parfois
s mais discrets.
recyclage qui évoque des efforts de formation répétitif
ce n'est pas à
Gaston Berger disa it: « ce que nous devons apprendre,
cesse pour être
charger une fois, c'es t à nous de transformer sans
toujours adaptés.
es dans le cadre
N.B : ces deux formations ne peuvent être dissocié
y a tout d'abord
d'exercice d'une profession dans ce sens qu'i l
con nais sanc e du métier et contact avec ses coll
aborateurs (milieu
socioprofessionnel).

4.5. La rém uné rati on

4.5.1. Not ions
imp orta nt du
Les con ditio ns de rém uné ratio n con stitu ent un aspe ct ie la
liqu e en part
mili eu indu strie l. La spéc ialis atio n croi ssan te exp
s cett e com plex ité
com plex ité des prob lèm es de rém uné ratio n, mai
résulte surt out d ' une grave con fusi on.

poly techn ique,

<;ondi~i~IUll:!me~t H umai n au T ravail. Prem ier G radt!
fr Féhc1cn Mwt lamh wt: Twit e MAK ONG J\.
 76

Cro yan t que la mo tiv atio n éco nom iqu e l'empor

te chez 1es sala ·,
résoudi à ries sur
tou tes les aut res , les ent rep rise sd s'ef for cen t de e t coup.s de
. J • • pro blème s qui relè ven
sa1ar1es, sur sa aire s, pnm es, etc . es en fart de
' d . d ·1 ' l 'h om me , de 1a préven tion des acc ·d
I a apt at1 on u trava1 a 1 ~b d
de gestion. u
per fec tio nne me nt de la per son ne-ou des mé tho des
•

sidéré comme un
No ton s tou t d'a bor d que l'em ploi peut être con
enue en contreparti ;
situ atio n dan s laquelle une rém uné rati on est obt
(Nouly).
d'u ne par tici pat ion per son nel le à l'effort de travail
aus si un ens em ble des act ivités éco nom iqu e d'u ne société c1est-
Il est
à-d ire tou t ce qui tou che à la faç on dont les ind ivid
us gagnent leur vie
ma is éga lem ent aux rela tion s sociales et a ux règ
les de comportement
qui for me nt les cad res des pro ces sus éco nom iq
ues (Guy hunter).

d'u n individu, par

L'e mp loi est donc une occupation rémunérée
ail effectué par une
con séq uen t le sala ire est la rém uné rati on du trav
contrat de travail.
per son ne pou r le com pte d'u n aut re en vertu d 'un
t, son montant est
Le sala ire est généra lem ent ver sé me nsuellemen
qualité du travail
calculé soi t forfaitaires, soi t en fonction de la
des éléments des
fourni, soi t enc ore en inté gra nt au sala ire forfaitaire
ent général de
éléments qui le fon t var ier en fon ctio n de rendem
l' ent rep rise .

4.5 .2. Ty pe des sa la ires

r les calculs
Salaire de base: som me me nsu elle util isée pou
de pre stat ion et calcul ée s uiv ant la val eur et
déterminée dans
le cad re not am me nt des con ven tion s col lect ive s.
nues et la
Sal aire bru te : le monta nt lu i allo ué ava nt les rete
pnm e.
s.
Salaire net : c 'est le sala ire bru t mo ins les retenue
s payés p~r
~alaire i_n dire cte : ens em ble de cha rge s soc iale
lié au travail
J ent r~p nse pour les trav aill eurs, il n 'est pas
fo urni par l'em plo yé (logem ent, tran spo rt, soin
s . ..),

Con dilio n nem .

Pr Fé r . e nt H u mai n a u T
,c ,e n Mwi larnb we Twi te ,. ' ;'va, l, Prem ier Grade poly tech nique '
•v•A KON GA .
 77

Salaire nominal e : somme versée à I' ,

. d . emp1oye en
contrepa rtie e son travail. Cette notion est d'f't'.é
. d l . , 1 t i1 rente de la
notion e sa aire ree . Ce dernier est celui qu· •
• , , • 1 expnme le
pouvoir d achat reel en fonction du coût de Ja vie
le salaire nominal peut être inférieur ou me"me s.up , ·
eneur au ·
salaire réel.

Tout le système de salair~ doit r~specter les diverses règles et

mesures gouvern emental es, il ne doit pas être supérieure au SMAG
(salaire maximum garanti) inférieu r au SMIG (salaire minimum
garanti). Aussi il doit évoluer en fonction du marché. Cependant il
doit tenir compte de l'épanou issemen t de toutes les parties en jeu.

4.5.3. Mode de détermi nation du salaire

• Gestion informe lle de rémuné ration : elle est caractérisée

par l'absenc e de systématisation au niveau d'application des
principes de base qui sont d'ailleurs mal définis. La
rémunération est centrée sur le chef, elle n'est pas négociée
et on ne tient pas compte des principes de base. Elle est donc
subjective.

• Gestion formelle de la rémunér ation : elle est définie

objectivement en tenant compte de certains principes. Elle
implique donc :
L'évalua tion judicieuse des postes (analyse judicieuse des
postes en donnant des valeurs réelles).
Mise au point d'une structure salariale.
Détermination des salaires individuels.
Ainsi l'analyse des postes joue un rôle considérable dans
\' élaboration de ce système de gestion salariale.

4.5.4. Méthod es de détermination de salaire

On distingue généralement deux sortes des méthodes :
• Méthodes qualitatives

Conditionn ement Humain au Tra vail, Premier Grade po lytechnique,

Pr Félicien Mwilamb we T wite MAKONG A .
 78

Méthode de l'échelle de poste ou Job Ranking : elle

consiste à comparer et à classer globalement les postes selon
l'importance qu'elle représente pour l'entreprise du plus
important au moins important. On procède généralement
par:
• identification des postes-comparaison des postes-classement
- fixation de valeur monétaire.
Avantage de cette méthode : elle est facile à appliquer
Inconvénient : identification des postes très difficile pour une
grande entreprise.

Méthodes de classification des poste s : elles sont spécifiques

pour les travaux des bureaux car il s'agi t ici du degré de
responsabilité et de difficulté. On déter mine le nivea u et on
attribue la valeur monétaire.
Avantage : comparaison définie claire ment
Inconvénient: risqua de stagnation lorsq u'on a fixé le salaire
ce qui entraine le déséquilibre.

• Méthodes quantitatives

- t:'1éthode de cotation ou méthode de poin ts: il ~agit de

5
1 ~y~ des postes en décomposant en un certai n nomb re de
pointe_ Jugés fondamentaux. Elle est aussi appel ée méthode
analytique car elle analy se les postes en les décom sant en
facteurs ou élément fondamentaux Cela perm t d po .
1 al d · e e ressortIC
a . v ~ur es ~stes . Du point de vue quantitatif on
détennm~ra le poids que relève chaque facteur défirti ui
entre en hgne de compte de la production. q
Méthodes de comparaisoa : elle consiste à
approcher les
postes, 1es uns 1es autres en les comparants dans
♦. •
h
c acun des
,acteurs essentiels. On précède par :

<;on~i~i~nneme~•t Humain nu Travail, Pr~mit"r Grade polytt:dmique,

1 r fcl1cic11 Mw, lambwe Twitc MAKON<,A .

l i'-
;' ..
r 79

• Analyse des postes, Evaluation des postes, Choix des postes

clés, Hiérarchisation des postes clés.
4.5.5. Système de rémunération

On distingue généralement deux systèmes :

1. Le système de salaire fixé sur le rendement : le montant à

payer est tributaire du rendement qui peut être soit
individuel soit collectif. L'inconvénient en est que ce
système n'est pas lié à la tâche.
2. Le système salaire fixé sur le salaire de base : ici le
rendement n'influence pas le montant, mais seulement les
heures supplémentaires sont considérées. Son payement est
généralement mensuel :
Le salaire à la pièce est lié à la quantité produite,
Le salaire de base se fixe selon le droit du travail suivant les
conditions du milieu.
Le Salaire à la tâche est lié à la tâche impartie sans tenir compte du
temps.
Le salaire fixé sur rendement est fixé en fonction de la qualité et de la
quantité.

Condit ionnement Humain au Tnlvail , Promie r Grade polytechnique,

Pr Félicien Mwilambw~ Twile MAKONOA .
 80

Questions récapitulative~ sur le troi~ième cha .

pitre
l Quelle~, 1ïmpor1ancc du condtt 1011ncmcn1 '7 , ~ / _
2 Rcleve7 les condition~ d11 condil ionncmcnt 011 1rnvs11I ' J
~ Qu<.- dé~igneit le concept « compétence >>:\son or,~mc et qu, l ' :i intrri<lu,t c1
• 1 anq 1~
!-C1enccs humain~ ? { '
4 Oéfm1ssr 7 lc-s r Clmf)ttenccs en vous ré férant à Claude Le vy f ..choyer
~ Qut>ll c.- r('l0t1on y ' a-t- il cntTc le fi:tctcur G ?
6 l-:\lst<.•-il une rel ation entre la performance et la personnalité ? ~ / , ,
7 A quels types des tâch~ les introvcr1is pourraient se révé ler meilleurs par rapport a
lc-ur personnalité ? . 1c 1

8 Q ue désigne l ' intérêt ? C: /

ç A quoi renvoient les intérêts dans le monde du travail ?
10 Qu'est-œ qui permet d'adapter l' homme au trav~il ? ·~ -,
ll Résumez les phases du recrutement. b. 1 / .,// (, ,. /' .
12 Relevez le rôle des cadres en matière de recrutement. J, -
13 En quoi consiste 1'6quité comme l'attente du salarié? b ½
14 Citez les attmtes des salariés auprès de la DRH. p '-1 Id- /,, .) [ ;.-
l5 « tous talentueux», à quelle attente des salariés correspond cette déclaration ? o.....J
16. Etablissez les liens unissant l'éthique à l'équité.
17. Quelles sont les attentes den+ l ?
18 Situez les niveaux de partage chez les n+ 1.
19 Quelles sont les attentes des partenaires sociaux ?
20 Comment 'P,-ocède-t-on dans l'identification du poste à pourvoir ?
21 En quoi consiste la sélection professionnelle ?
22. Quels points de vue doit-on considérer pour décider de 1'embauche ?
23 Que vise l 'affcctation?
24 A quel moment peut-on parler du sous-emploi dans un poste de travai l ?
25 L'accueil des nouveaux salariés dans une entreprise est-il important <> Juso fiez vocre
réponse.
26. Etabl issez la différence entre la fonnation professionnelle et la format100
psychosociale.
27 Peut-on dissocier la formation profess ionnelle de la fonnatioo psychosociale dans le
cadre del 'ex.ercace d ' w1 mé tier ?
2& Qu 'est-ce que l'emploi ?
)9 C n.e:z les 1ypes de salaires
3{) Relevez. le~ cw-act.éristiqut!> de chaq ue type d é gescion de la renn.1.ne rauon
31 El , quo i ~onsisi.e le j ob runk111g '!

(..' (•nclitioru,~mcm 11 · • . . , .
\> r r- ,r .· M . unuun du l rd, iul , l' 1c 1tu1:, ( ,ra.de po!y 11:du11què.
<.; 11.'. l 1!1\ w1 l11mb,,c- ·1 ,, itc !\\ A l--{ ) N ( i ,\
 81

Cinquièm e chapitre
Le travail en équipes

5.1. Les équipes de travail dans l'entrepri se

Une équipe du travail est une organisation, c'est un groupe deuxième.

Dans une équipe industriell e, on peut se retrouver devant des forces
de deux types : '-·

1. Sociogroupe : il s'agit d' un groupe qui s'attache

essentiellement à la tâche ou à LÔbje_çtif à.atteindre.
2. Psycbo groupe : lorsque le groupe dépasse le premier nivea'tl
et s'intéresse au __Q!:O~SSUS c 'est-à-di~. les relations dans le
~~ Dans ce groupe les conditions de travail dominent le
ttavailleur parce que cc dernier est réduit à un automate, de
ces conditions découlent certa ins mécanismes dont :
La Fonnation des relations et une hiérarchie informelle qui
sont des structures sociométriques.
La Création des nonnes infonnellcs pour le travail et pour le
rendement de l' esprit.
L'élaboration des sanctions d ' ordre morale même physique.

Trois mécanisme s pour l' allégement de ces conditions

dominantes dans ce groupe :
• La professionn alisation du travailleur,
• Ca professionnalisation de l'éq11ip~
• La constitution d'équipes autonomes dans l'entrepri~ .
l . La professionnalisation du travailleur : il consiste à don__ner_
au travailleur sin ier les habilités à exécuter l'entièreté de
a tâche. Le travailleur n'est pas là pour faire un seul ge~te, il
doit ·faire plusieurs mouvements, la tâche s'élar~it et
nécessite· une responsabilité particulière d~ , tra~a•ll~ur.
L' individu se voit donc valorisé et personnaltse grace a la

Conditionnement H umain a u T ravai l, Pre mier G rade polytechniq ue,

e 1c1·en Mwi\amh we T wite MAKO NGA .
PrFT
 82

tâche accom plie contra iremen t au momen t où l' individu était

transfo nné en instrum ent de travail.

2. La profess ionnali sation de l'équip e du travail : On pense ici

à la responsagilité de l' é,q_uipe, cette dernièr e est donc
c~nduite à l'auto organi sation, il faut dès lors, laisser
l'équip e s'auto organis er, cela débouc he à l'auton omie de
l'équip e.
Cette conception de la person nalisat ion de l'équip e a été élaborée par
Douglas MS-9r egor en 1960.il a publié un livre en anglais intitulé
"<< The human side of entrepr ise », en français, « L'aspe ct humain de
l'entrep rise».

Dans l'équip e du travail, il y a lieu de favoris er Ja SQécialisation de

-
l'~~R. e, c'est-_â-djre former les_ travalHeurs à exerce r plusieurs
tâ~_bes. Pour cela, il faut mainte nir la fo!'rtlation perman ente.
Les premières applications ont été réalisées en Califor nie par Arthur
Kuriloff, dans les usines Volvo en Suède ens uite puis aux USA à la
General Electrical.

Il faut cependant noter que ces applications ont consist é en deux

équipes, l'une organisé et l' autre non, dans la première, on constate
que le rendement ainsi que l'engag ement de chaque membr e dans
cette équipe augmentent dans l'ordre de 50 % d'autre part on
constate une diminution de l'absentéisme car tout le monde participe.

5.2.Qu elques aspects import ant de la dynam ique d'une équipe de

travail

Dans la dynamique d'une équipe de travail, on voit le vécu et Je

fonctÎO_!lE~mçnt du_grQupe .se@ndair.e. Ce qui ·caractérise le groupe
secondaire est que les relations entre les membres sont froides, car
impersonnelles. li y a aussi la poursuite d'un but commun. C'est
aussi un ensemble des structures de fonctionnement qui régit Je

Conditio nnement Humain au Trava il, Premier G rade po lytechn ique,

Pr Fé lic ien Mwila mb we T witc M A KO NG A .
 83

par ailleurs dét enn ine le

rapport entre le che f et ses 1nembres et qui
).
fonctionnement des rôl es (l'o rga nig ram me

travers la tâche à exécuter et

Cette dynamique du gro upe se réalise à
y a f travers la tâche' un
- - --- --
à travers le proces~us qui _s'y rap por te:J f
-
contenu, un obj ect if qui peu ven t êtr e com
pro mi s par un mécanisme
sont très fins, difficiles à
appelé« processus sub tils ».C es der nie rs
ouv rir, il peu t s'a gir de stru ctu re de groupe, de fonctionnement,
déc
ité ou du commandê ment.
de moral, de coh ési on, de l'au tor--
~ ,~ -- ---- -- -- -
membres du groupe ne
1. La cohésion : le deg ré ave c lequel les
la convergence des
dépend des exp éri enc es de la tache de
ls : la confiance, la
efforts et d'a utr es facteurs parmi lesque
coopération, la com pét itio n dans la
coopération, et la
-
CQQptatian.
deux éléments : la
La con fia nce : elle est fondée sur
nait son partenaire
connaissance et la présence. Qu and on con
ent ou son action.
du travail, on peu t prédire son comportem
De mê me quand on travaille avec que
lqu 'un satisfaisant, la
on que chaque
confiance s'in sta ure , de plus la présentati
comportement du
travailleur fait de ses collègues influence le
entation influence
travailleur. La dialectique est que la représ
l'interaction vice-versa.
présentation. Le
La coopération : elle est générée par la
Même si on ne
facteur important est la communication.
se voit on peut
communique pas verbalement mais l'on
la coopération. La
toujours communiquer dans le sens de
rra influencer la
coopération antérieure réussie ou ratée pou
coopération ultérieure.
helard considère
La compétition dans la coopération : Bac
prit polémique.
deux types d'esprit : l'esprit critique et l'es
rencontre chez
• L ~ci!iqW! : est cdu i qu'on s. Exemple : si
l homme de science qul çherche le progrè
on reje tte Ün arg ument il faut proposer un autre vaJa~le.-
- -- -- -

Premier Gra de poly tech niqu e,

Con ditio nne men t l lum ain au Tra vail ,
c ie n M wi la mbwe Twi tc MAKONGA
.
_Pr Féli
 84

• 1 ' esp ri t polé miq ue : il est co mp a rab le à

la co ntes tatio n
dcs trllctivc, san s obj ecti f va labl e. Par_ exe mpl
e : on
reje tt e la pro po.s itio n d 'am é lio rati o n des
co ndit ions de
vi·e des étud iants sou s pré texte o n l' a a uss i véc u
dans les
m êm es con diti ons en tant qu ' étud iant .
neutsh lui di stin gue :
• Une com péti tion à l' affr ont eme nt nég atif et des
truc tif et
• Une com péti tion de coo pér atio n car acté
risé e par une
exp érie nce com mun e. Cet te com péti tion tien
t a uss i à une
tach e com mun e à réal iser , cep end ant pen sé à
un bon dosage
de coo péra tion et un bon dos age de com péti tion
. Qua nd il y
a faut dos age de coo pér atio n cert aine s per
son nes dev ienn ent
para site s.
Si par exe mpl e dan s une séa nce (ex ame n) l' un
des tien s est à tes
côté s~mêm es' il ne fait rien pou r toi, il te séc uris
e.
• La coo ptat ion : ava nt de coo pér er, il fau t se fair
e acc epte r, il
faut qu'i l ait le dés ir de coo pér atio n, cett e der
nièr e nait de
1' info rme l, il relè ve don c de cert aine s qua lité s intr
insè que s de
l' indi vidu et du deg ré d'ou ver ture du gro
upe, certains
individus ont une natu re qui atti re les autr es q
ue le grou pe
aussi disp ose d'ex pan sion . C'e st pou rqu oi un
des buts de la
soci omé trie est de con stitu er les équ ipes de
trav ai l soie nt
cohésives. Ces équ ipes résu lte raie nt d ' une
stru cruratio n
info nne lle plut ôt que form e Ile.
• Le moral : ce te rme renv oie à un nive au
d ' effi cac ité du
~O U ~ è el encore a u sent ime nt
d 'apn arte .uan ce des mem bres à
J éq uipe a.l! sens de « no us » a u
sent in1e nt de so lidarité, à
l'e!:>prit de corps, à la co nfia nce à l'op tim ism
'-fil·~ . e face à la
) -
Lt: ru o ra l er la coh ésio n sont util isés d ' unè n1an
i~re intè rc han gèa bk
p i1f lc:s aUle urs wné ricains.
J • u~age dc-s lenn es cohésio n et moral, la pré fé renc e est
portée à la
cu l1è~io n cc1r celt e den1iè r~ se pr~ce à la
m es ure . Le mor al va donc
~h prim1..· r k d eg.t é d 'e ffic acité et se p rese ntè co
m n1e une con diti on de

1 1 1
,.,' ' 1•ù IH • 111h . 11 i-ïll l lu 11 r(11 11 ..
:..u l 1n\u i l l' ccm i1.:1
• t, ,.1J\.'. pol.) ll.!ch.nique,
i li , 1 Il t-., " d ,111,b ,, ,·
1 \ \ it~· 1\1 J\K( )N( ,A
 85

succès d' une équipe de

travail. Lorsqu' il est so
travail, le trava1.11eur peut d ' lidaire à son équi d
epasser ses capacités ph
ysiologiques .pe e
L'usage des termes cohé
sion et moral, la préfér
cohésion car cette dern ence est portée à la
ière se prête à la mes
exprimer le degré d'effi ure. Le moral va donc
cacité et se présente co
succès d'une équipe de mme une condition de
travail. Lorsqu' il est so
travail, le travai\\eur pe lidaire à son équipe de
ut dépasser ses capacité
s physiologiques.
Lorsque dans cette éq
uipe de travail, un tr
certaine défai\\ance so availleur commet une
us prétexte qu' il est
perçu comme une trahis fatigué, cela peut être
on.
Le moral se traduit pa
r le fait d' appartenir à
d'adhérer au groupe et un ensemble, le fait
surtout d' être attractif.
Le moral dépend donc de
quatre facteurs essentie
• Le sentiment d'être ls:
ensemble e!! c9opér.atio
• Le besoin d'avoir un n
objectif commun
• Lâ__Qossibi\ité~ bs
Le fa1t. qu•e chaque mem er, ver un,.,-pr ogrès.
bre a des taches spec• "t1
i iques sign1.fi1cat1. ves et
nécessaires à \' accompl ,
issement de l'objectif.
2. L'objectif et le co
mmandement
Le chef dans \' équipe ,
: dans une e ui· e de~ travail on g_ar\e
de \'influen ce distribuée ans \ m que membre
dans sa tâche eut arriv · , esure .........11,e- La notion
\'' fluence .. ID ·
de influence distribuée er and m_ - d- l'équ.~ .
ipe du travail.
pre corps ans
Dans le climat optimum ', .
de \ equipe, le -·
chef est m.o~ _cclll~
., t plutôt ou surtout ~ ~ -
~oll!m~ d.e., il est moin~ \ · · impose 1 ~
incarne \eo ro ~ e. C'e n
st par cette incarn- a~ion_9. u'il comtnallUSt· . peut
Â" '
_,-- - ~ ·:~
ai ors converger les intT b~~s à \a réalisation de
uences ue w us \es mem
\atâche.

Cond ition ne ment H um ï Premier o\ytechnique,

ai n a~ Trava~ oN G A Grade p
Pr Félic ien M wi\a m bw c Tw 1te MA .
 86

Si on tient c<1n,ptc de l'influence du chef on peut distinguer trois

rl\lcs :
Le rôle de lcAdcrship : il est celui qui agit plus sur le contenu
sur la prise des décisions, c'est pourquoi on Je considèr~
co1nmc ·lc père de l'équipe.
Le rôle d'animateur : celui-ci s'exprime s ur Je processus, il
;ouc le rôle d'animateur est associé à l' image de mère de
·l'équipe. A la différence de leader, l'animateur peut ou ne
pas appar1enir au groupe, il peut provenir de l'extérieur.

Ces deux rôles peuvent être accomplis par une même personne. En
raison de l'efficacité de groupe, il faut mieux que les deux rôles
soient combinés par le chef (leader contenu et animateur processus),
car une équipe de travail a un but à atteindre, un objectif et il y a un
contenu. Pour atteindre le but, le groupe doit savoir agir sur le
processus car ce dernier peut le contrecarrer.
Donc le chef doit être démocrate (père et mère), on ne crée
pas le leader, il émane, il émerge d'après ses caractéristiques.
Le rôle et le comportement de coéquipiers.

5.3.Conditions pour un travail en équipe

En plus d ' autres conditions de travail, il faut une communication à

double sens : vertical et horizontal. Cette communication ne doit pas
seulement se limiter à la tâche, elle doit exprimer le~ conflits-le
désaccord, la contr~iction, J~s _tensions ainsi ..i.L.LJ RQSsibilité
.---. ----
de
restructynûjg_n des postes et des taches._par _ç_ette _voie o.n vise donc
l'~rgarusation du travail par deux groupes parce qu'on ~ tate qye
dans les gr.OUl)CS autonomes perd moins le temps, il y a réduction des
arréL'i de machines dans le travail.

S.4. Structures ec communications

L' e ntreprise n' est un groupe que si des informations la parcourent.

Mai& ce s infonnations ne peuvent circuler que si les individus

, :o nd1t iu1111~nu.:111 }lunaaio -iiu l , d , a il, t~rt:rn i~• ( jradc pol)tcdwi~ut:,

1'1 1 d it·irn l\lv,1 la111t:n q : 1 \\Ill' M t\ KON<i'-\
 l
87

t ensemble un réseau de
rassemblés dans une entreprise constituen
communication structuré.
munications, étroitement
Les problèmes de structures et de com
l'objet d'études dont les
imbriqués, sont depuis quelques années
large part. Ce nouveau
psychologues industriels assument une
te et aussi fort important,
domaine qui s'ouvre devant eux est fort vas
cerner une entreprise, la
car de toutes les réfonn es pouvant con
fois la plus nécessaire, la
réfonne des -structures est souvent tout à la
.
plus délicate et la plus riche de conséquences

S.4.1. Les structures

tion des attributions qui
Toute activité collective impose une réparti
oit, avec le nombre des
gagne en complexité à mesure que s'accr
st pourquoi dans tout
participants, l'éventail des spécialités. C'e
la structure constitue le
entreprise, et spécialem ent dans les grandes,
aujourd'hui plus souvent
problème crucial, problème qui se pose
s vite.
qu'autrefois parce que l' industrie évolue plu

5.4.2. L'information et les communications

l'information ne se pose
Dans les petites entreprises, le problème de
son personnel. Dans les
pas car le patron est au contact pennanent de
es de communication
moyennes et grandes entreprises, les lign
niveau de l'exécution
s'allongent, perdent de leur efficacité et au
l'information est parois dérisoire.
ltats s'en ressentent, et
L'efficacité pratique de l'entreprise et ses résu
. Psychologiquement le
le moral du personnel en soufre plus encore
ent l'angoisse que la
~angue d'information provoque plus surem
quiétude. -

ier Grade polytechnique,

Conditionnement Humain au Travail Prem
.
Pr Féli cien Mwilambwe Twite MAKON GA
 88

5.5. Lat dc.\géné1·c.'srl'nrc ( . .. .

li s · ngit de la d ispnrit ion dl'S 1nc111 hrcs, pctn t 1cat1on, débandade, ce
tcnn c peut nussi renvoyer nu non ouvcr1 ure de ses rnem brcs
vers
1·cxt~ricur.
Pour4uoi alors cette débnndnde '? E_llc peut provenir soit de _la
~
difficulté de la tâche, soit à l'nug111cntl!tion du _!:Îsq ue ~e ~a tâ~h~ soit
aux l.~hecs. bref il y a incapacité du groupe à réali ser la tâche.
--
Conclusioa
Le travail est le propre de l'hom me, voilà pour quoi ce dern ier doit
me
déve lopp er les rnécanisrnes d·ad apta tion. Le trava il fait par 1'hom
est dynan1ique, l'ho1nn1e évol ue dans le ten1ps et dans l'esp ace.
ques
Ce cours a donc fourni aux étud iants , futur s trava illeu rs, quel
de
informations susc eptib les de leur perm ettre d'év olue r dans le mon
du travail.
eu
Les notions des ressources hun1aines dém ontre nt qu'il y a toujo urs
ts
un effor t d'ada ptati on de l'out il à l'hom me, cepe ndan t, les récen
progrès de la technologie ont été tels qu'il s exig eaien t une disci pline
spécifique pour étudier les prob lème s hum ains qu'il s posa ient.
de
L'apparition de dispositifs d'app areil lages de plus en plus stric ts
psychologie, la sociologie ... ainsi que le man agem ent,
les
dispositions et les stratégies nous ont été fournies.
En outre, on est donc arrivé au poin t tel qu'il faut recruter,
sélectionner et emba uche r selon les critères ou exigences de l'em ploi.

!'lotons ~gaJement que l'entr_eprise_ n'est un grou pe que si des

tnformatJons la parcourent. Mais ces mformations ne peuv ent circuJer
nt
que si les individus rassemblés dans une entreprise cons titue
ensemble un réseau de communication.

Les problèmes de structures et de communications. Etroitement

imbriqués sonl depuis quelques années l'obj et d'étu des dont les
psychologues industriels assurent une large part, ce nouveau dom aine

Cond ir ionnc:menr f lumain au Tra vail. Premi er Gntdc poly rcch11i4 uc,
Pr Félicien t-.h \ ila mln, c 1 \\Îl l' MA KON G/\ .
 9

89

qui s'ouvrent devant eux est fort vaste et aussi fort important, car de
toutes les refonnes pouvant concerner une entreprisè, la réforme des
structures est souvent tout à la fois la plus riche de conséquences
sans quoi une dégénérescence est inévitable. '
Enfin ce cours est une transition de-l'esprit d'apprenant à l'esprit du
travailleur.

Questions récapitulatives sur le cinquième chapitre.

1. Diffèrcnciez le sociogroupe du psychogroupe. ~ ~P..o ;,/.

Rdevcz les mécan ~ mes d'allég ement des conditions dominant dans
le
2.
psymo groop e. h.,,c~ .('~ ~
3. A quoi sert la professioXnal isation du travailleur ? P..,c ~ ~ ~
Qui aaaboré la conception de la person nalisa tion de l'équip e? /l../..; ,.,~ ~ ' . . . -
4.
e de tJvail et la
5. Par quel moyen peut-on arriver à la professionnalisation del 'équip
professionnalisation du travailleur ? __. ~ ~ 'v
Quev oit-on dansl adyna mique del'éq uiped etra~ il? r-û:~
S3 V -
6.
7. A travers quels moyens peut-on réalise r la dynamique de travail ?
__ j ;q _},.
Relevez les processus subtils de la dynamique de grou,E!C. f'.û~
~~
8.
Quds sont les facteurs de la cohésion du group e? ~ "3 ' 1 _ •
9.
10. Bablissez la différence entre un esprit polém j9ue et l'esprit critique.
i i vt..... ~ '--1
11. A quoi renvoie le moral dans un groupe ? --{) C,,,
12. Quds sont les facteurs dont dépend le moral ? ~ .5' r
13. Relevez le rôle du chef dans une équipe de travail. -Z~
. ~ b
I? ~ l
14.
15.
AqU8i pourrait servir une communication dans une équipe de
Que provoque le manque d ' information dans une équipe ~e travail
travaJ
? . ~
,)
Al rt,~
travad ? -
16. Quelle peut être l'origine de la dégénérescence d'une équipe de

ue,
Conditionnement Humain au Tmvail, Premier Grade polylechniq
Pr Félicien Mwilamhwc Twitt: MAKONGA.