GESTION DES

RESSOURCES
HUMAINES
PR.MESRAR Asmaa
Plan de cours

 Séance 1 : Introduction à la gestion des ressources

humaines
 Séance 2 : Recrutement et sélection
 Séance 3 : La gestion stratégique de la rémunération
 Séance 4 :gestion de carrière et GPEC
 Séance 5 : La motivation et la satisfaction au travail
 Séance 6 : La gestion des ressources humaines, en
pratique
 Séance 7 : La formation continue
Séance 1

Introduction générale
Quelques manuels

 Quelques manuels fondamentaux

 Cadin L., Guérin F. et Pigeyre F. (2004). Gestion des
ressources humaines, Dunod, Paris.
 ➔ Il s’agit d’un très bon manuel, un peu avancé. Il en
existe sans doute une édition plus récente
 Peretti J.-M. (2018). Ressources Humaines, Collection :
Gestion, Paris : Vuibert.
 ➔ C’est le manuel le plus classique (22ème édition !)
qui présente l’ensemble des notions base de la GRH.
Définition

 « La main-d´oeuvre employée est une variable d´adaptation dont le

coût doit être minimum. Recruter, payer, réglementer sont les seules
activités confiées à cette fonction administrative. » Jean-Michel Plane
(2000, p17)

 « Les hommes et les femmes de l´organisation sont des ressources qu´il

faut mobiliser, développer, sur lesquelles il faut investir. Ces ressources
sont les premières ressources stratégiques de l´entreprise, la fonction
elle-même devient majeure et acquiert le statut de grande fonction
stratégique. » C.-H. Besseyre des Hort (1987)

 PLANE, J.-M. La gestion des ressources humaines. Flammarion, 2000, p. 17

 BESSEYRE des HORTS, C.-H-: Typologie des pratiques de gestion des ressources humaines. Dans revue
française de gestion n° 65-66, 1987, p. 104.
Définition

 ST.-ONGE (1998, P.7) définit la fonction GRH comme : « un

ensemble variable de pratiques qui visent à aider l´organisation à
résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes
associés aux diverses étapes du cycle d´emploi.
Ces étapes sont essentiellement celles de la préparation
(planification, organisation du travail et conception des postes de
travail), du choix des collaborateurs (recrutement, sélection), de
l´ajustement entre la qualification requise et les compétences
acquises (formation, évaluation du rendement, gestion des
carrières), et de la détermination des conditions de travail
(rémunération, reconnaissance, respect des droits, négociations,
gestion de la discipline et gestion de la santé et de la sécurité du
travail). »

 ST-ONGE, S., AUDET, M., HAINES, V. et PETIT, A. Gestion des ressource humaines. Gaëtan Morin Éditeur, 1998, p.
7-8 .
Séance 1: gérer des ressources
humaines, une évidence?

1- L’ émergence historique de la

fonction ressources humaines

 Voir tableau1(état de la fonction)ci-après

Etat de la Les prémices de L’extension de la La stabilisation de la La gestion des
fonction la fonction fonction fonction ressources humaines
personnel

Période 1916-1947 1947-1960 1961-1975 1975-2000

Descriptif Premiers bureaux Infléchissement de la Développement de Changement de
ou services fonction du personnel technique et de conception de
personnels vers le droit et extension nouveaux outils « ressources » et pas
vers les nouveaux seulement de facteur
domaines Pr MESRAR humain.

Lien entre stratégie

d’entreprise et la GRH.

Conception de Taylor et L’OST Ecole des relations humaines Vision fondée sur les
la gestion théories stratégiques
Mayo, Herzberg, MCGregor

Idées centrales Séparation entre Prise en compte des Conciliation des besoins Développement des
conception et besoins et des des employés et les compétences de
exécution du aspirations besoins des e/ses l’employé et donc de
travail l’entreprise

Vision de Une « main » Un « cœur » Une « tête »

l’homme
2- Les grandes évolutions de la GRH et du
management (1/5)

L’ère administrative 1850-1900

Non existence formelle de la FonctionRH;
Recrutement = affaire du superviseur ou de l’employeur;
Centralisation des taches au niveau de la direction ou de la
comptabilité;
Quasi-absence d’un service RH;

Principales Missions:
La gestion des dossiers administratifs individuels;
 La paie;
 Le suivi de législation sociale;
 Formation à la tâche.
2- Les grandes évolutions de la GRH et du
management (2/5)

Genèse 1900-1940
Apparition formelle du service ‘’Personnel’’ SP dans les
organisations;
Accroissement des besoins du SP suite aux travaux de Taylor
et de Mayo;
Amélioration graduelle de l’environnement du travail et de la
satisfaction des salariés.

Principales Missions:
 La gestion des dossiers administratifs individuels;
 La paie;
 Le suivi de législation sociale;
 Formation suivant les besoins de la productivité;
 Gestion des carrières et des conditions au travail.
Les grandes évolutions de la GRH et du
management (3/5)

L’ère d’élargissement 1940-1960

Croissance du syndicalisme;
Apparition des association RH;
Priorité à la formation et aux avantages sociaux.

Principales Missions:
La gestion des carrières;
 la rémunération et avantages sociaux;
 Conditions du travail.
 Formation et développement des compétences.
 Les grandes évolutions de la
GRH et du management (4/5)
L’ère de maturation
 Des méthodes sophistiquées pour développer les ressources
humaines. Par exemple : Dispositifs d’évaluation et de
rémunération;
Dispositifs de formation ciblés et intégrateurs (formations
qualifiantes, cursus métiers, parcours d’intégration des
nouveaux,…)
 Un Système d’Information Ressources Humaines (SIRH) avec
une base de donnée unique et doté de fonctions avancées.
 Influence des sciences du comportement dans l’amélioration
des relations humaines.
Ce qu’il faut:
 Disposer de ces outils …
Ce qu’il ne faut plus:
 … Croire qu’ « avec l’outil, c’est acquis ! »
 Les grandes évolutions de la
GRH et du management (5/5)
L’ère des stratégies

 Tous les choix de management et de GRH se déclinent de la

stratégie de l’entreprise;
 La GRH fait partie intégrante de l’action quotidienne de
l’encadrement….
 … la direction des Ressources Humaines est leur structure de
conseil et d’aide à la décision en la matière;
 Les outils de GRH et de management sont, pour
l’encadrement, une aide à la gestion opérationnelle de leurs
équipes.
 Les facteurs explicatifs de l’évolution
de la gestion du travail au XX siècle
Les deux guerres
mondiales
Ex. travail des
femmes et lois
sociales

Ex. loi Le cadre

Le réglement
de
progrès Gestion du travail aire et
1936
technique législatif
Ex. NTCI
Ex. l’affaiblissement
de la représentativité

Les relations
industriels
 Cycle de vie de l’organisation
et développement de la
fonction RH
CA
1

1 2 3 4

LANCEMENT Développeme EXPANSION MATURITE

nt
2.Les grandes dimensions de
la GRH
 2. 1 les aspects opérationnels
 2.2 les aspects stratégiques
 2.3positionnement et organisation de la fonction
ressources humaines
 2.1 les aspects opérationnels
Activité de la GRH Description
Planification des RH et GPEC
Analyse des emplois/description des
postes
Evaluation des emplois
Rémunération directe
Avantages sociaux
Recrutement
Répertorier les données disponibles sur
les RH et étudier les écarts
Ecrire des emplois et les exigences
que les employés doivent satisfaire
pour les occuper
Comparer les exigences pour les
différents emplois de l’organisation et
établir une classification des emplois
Partie de la rétribution globale en
contre partie de son rendement et qui
figure sur sa feuille de salaire
Partie de la rétribution globale qui
n’est pas directement perçue par
l’employé
 (Suite du tableau)
Sélection Choisir le bon candidats

Evaluation des ressources Consiste à juger de la

humaines /audit social performance de l’employé durant
une période donnée
Formation et développement Fournir les connaissances et les
savoirs nécessaires pour que la
salarié puisse s’adapter à de futurs
emplois
Gestion de la carrière Offrir l’opportunité aux salarié de
se développer de façon
progressive à l’intérieur d’un plan
de carrière personnel tout au long
de leur vie active dans
l’organisation
 Les dimensions de
GESTION STRATEGIQUE
la
fonction RH FUTUR

PROCESSUS HOMME

GESTION
OPERATIONNELLE
quotidienne
D’apres Ulrich (1996)
D’un modèle à l’autre

 Ulrich, 1998 avance 4 rôles d’un bon DRH, dans son modèle,
« administrative expert », «employee champion», « acteur de
changement» et « business Partner », ces rôles peuvent être
identifiés selon deux axes :-Axe1 : selon son focus vers la stratégie
ou l’opérationnel.-Axe2 : selon son focus vers les process ou les
salariés.
 Ulrich (2008) explique que son modèle a évolué, il introduit de
nouveaux rôles. Le rôle de l'expert administratif a évolué pour
devenir l'expert fonctionnel. Le rôle de champion des salariés, se
multiplie en deux, un rôle de développeur de capital humain et
avocat des salariés. Le rôle du partenaire stratégique, de l'agent
de changement, ainsi le rôle du leader. Sont des nouveaux rôles
qu’on reconnait au DRH.
 Voici ci-après le nouveau modèle d’Ulrich (2007)
 Les dimensions de la fonction RH
selon ULRICH 2007
Développeur du
capital humain

Leader Partenaire
Avocat des stratégique
des ressourc
employés es

Expert
administrati
f
les 5 rôles du DRH d’Ulrich (2007)
 les 5 rôles du DRH d’Ulrich
(2007)
 L’administrateur:
 Igalens (2001) souligne l’évolution dans “une logique d’empilement et
non de substitution”,
la mission d’administrateur est la base de la fonction RH (Fombonne
2001, Galambaud,2000).
Cette mission correspond à la partie technique de la fonction RH. elle
consiste à servir les salariés au respect du code du travail en
appliquant les règles et les procédures liées au pays au secteur et à
l’entreprise, souvent négociées avec les partenaires sociaux.
La base de ce travail en est le dossier individuel et la paye. C’est aussi
la partie de la fonction qu’on appelle « traditionnelle » ou « classique »
les 5 rôles du DRH d’Ulrich
(2007) suite

 Le business partner: Le rôle se veut aussi avoir une

dimension stratégique et d’être un « business Partner » Le
partenaire stratégique consiste en l’aide que peut
rapporter le DRH à l’organisation afin d’atteindre ses
objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH
supporte la stratégie d’entreprise.
 L’accompagnateur de changement
L’agent de changement doit mettre en place une
culture de changement et de transformation. Il doit
consacrer une part non négligeable de son activité à
encourager les comportements nouveaux plus efficaces,
il doit pratiquer une véritable veille sociale de manière à
être au fait des nouveaux procédés améliorant
la performance.
Les 5 rôles du DRH

 Développeur du capital humain

Subramaniam et Youndt (2004) montrent que les
connaissances individuelles en tant que capital
humain, peuvent être codifiées et institutionnalisées et
de se transformer en des connaissances collectives,
en tant que capital organisationnel qui seront diffusés
au travers de groupes et de réseaux, se traduisant en
capital social.
 Le DRH, ou plus spécifiquement le directeur de
développement capital humain est amené à élargir
son agenda avec des activités et tâches (ex. : gestion
de carrière, formation pour améliorer la performance,
gestion de compétence, fidélisation du personnel et
rétention de haut potentiel.)
Les 5 rôles du DRH

 L’avocat défenseur:
 constamment à leur écoute, le DRH prend la défense
du personnel, il veille à garantir leurs droits que ça soit
envers le DG ou de leur supérieur hiérarchique, il
travaille sur les problématiques rencontrées par les
salariés et veille à les résoudre : cadre et conditions
général du travail, sous rémunération,
conflits interpersonnels….
 Dans ce rôle le DRH doit adopter une posture de
proximité , d’écoute et créer un climat de confiance.
 2-3-Positionnement et organisation de
la fonction ressources humaines
Departem- Un service Fournisseur Centre de Centre Solutions
ent central RH/unité de service service d’expertise intégrés

bjectif Politique RH Construire des Passer des Fournir les Fournir une Offrir un
du groupe système RH contrats pour prestations expertise service de
incipal adaptés aux des de service technique à conseil
besoins des prestations RH au chaque complet
unité personnel domaine RH

orces Cohérence Ressources Prix clair pour Efficacité Excellente Réponse

dédiés chaque Découpage technique globale à
adaptabilité service rendu des activités dans chaque la
des RH domaine préoccup
programmes ation
d’une
unité

iblesse Manque de Duplication Information Délai de Découpage Collaborati

flexibilité Peu d’expertise Contractuelle réponse activité RH on entre
complètes Fort degré de les
collaboration différents
nécessaire services
fonctionne
2.2les aspects stratégique
de la fonction RH
3-Les problèmes et les enjeux
contemporains de la fonction
RH
 3-2 L’articulation d’une vision stratégique et de
compétences fondamentales
 L’articulation d’une vision
stratégique Perception des
Vision stratégique compétences
rahalad et Hamel (1990)
fondamentales
dans le futur

Compétences
fondamentales

Produits clés ou
fondamentaux

Produit
Produit B Produits C
A
 3-2 L’articulation d’une vision stratégique et de compétences
fondamentales

➢ L’émergence d’un nouveau modèle productif:

modèle taylorien fordien ( modèle administratif du personnel)

Modèle productif (GRH) centré sur la notion

de compétence
3- 3 vers une GRH plus
HUMAINE?
 1- le retour de l’acteur : prendre en compte le rôle des
employés en tant qu’acteur agissant avec une
certaine rationalité en déployant des stratégies

Impac
t sur la
GRH
3- 3 vers une GRH plus
HUMAINE?
 1- le retour de l’acteur : prendre en compte le rôle des
employés en tant qu’acteur agissant avec une
certaine rationalité en déployant des stratégies

Impac
t sur la
GRH
 3- 3 vers une GRH plus
HUMAINE
 Retour de l’affectivité : reconnaissance des dimensions affectives et
émotionnelles pour une prise de décision rationnelle dans un
environnement social( cf. ledoux , 1994,Damasio, 2003)

:
 Vers une GRH plus humaine

 Retour de l’expérience vécue: idée centrale est sur le

travail réel diffère du travail prescrit (ergonomie,.

Reconnaissance des limites dune vision purement

instrumentale de la GRH
3- 3 vers une GRH plus
HUMAINE
 Le retour du symbolique; reconnaissance de
l’importance de la production de sens

Construire du sens à travers les politiques RH

3- 3 vers une GRH plus
HUMAINE
 Retour de l’histoire; nécessité de tenir compte du
passé de l’organisation et de l’entreprise et
d’envisager un développement dans une longue
perspective

Vision moins court –termiste du

management des hommes
3- 3 vers une GRH plus
HUMAINE
 Retour de l’éthique: la nécessité d’intégrer
l’interrogation éthique à l’entreprise

Pb de développement durable, RSE,

Bibliographie

 Cadin Loïc, Guerin Francis, Pigeyre Frédérique (2007),

Gestion des ressources humaines, 3eme édition,
DUNOD, Paris
 Gavand Alain (2005), Le recrutement, les meilleures
pratiques, éditions d'Organisation, Paris
 Guillot-Soulez Chloé (2008), La gestion des ressources
humaines, Gualino-lextenso éditions.
 Perreti Jean Marie (2006-2007), La gestion des
ressources humaines, 14eme édition, Vuibert.
 Séance 2: LE RECRUTEMENT
Le recrutement est certainement la pratique la plus
sujette à débats.

plusieurs raisons:

•Elle est lourde d’implications : c’est par son

intermédiaire qu’ils sont évalués , jugés puis
sélectionnés.

•Elle est socialement visible: rôle est de mettre en

relation des individus avec des organisations qui les
recherche sur le marché du travail.

•Elle est aussi un symptôme de la situation

économique et sociale d’un pays : selon les formes
d’emploi plus au moins précaires, les populations
qu’elle concerne en priorité…. Sont des indicateurs
de la santé d’une société ou d’une organisation.
Le recrutement?! Vous avez
dit recrutement?
 vise à procurer en permanence les
effectifs nécessaires au
fonctionnement actuel et à venir de
l’entreprise

 Un ensemble d’actes posés par une

organisation pour choisir la personne
la mieux adaptée aux exigences
d ’un poste et à ses perspectives
d’évolution.
 Le recrutement?

 Les outils
 Les processus
 Les jeux d’acteurs
 Discrimination et diversité
 Le recrutement

 Outils

 Les méthodes
 Le process
 % utilisation acceptabilit validité
dans les é
recrutements
de cadres
(Dares, 2008)

Entretiens de groupe 6 Moyenne Faible

Entretiens individuels 92 Forte Faible

Analyse 10 Moyenne Faible

graphologique

Mise à l’essai 17 Forte Forte

Tests reproduisant les 13 Forte Forte
situations de travail

Tests de personnalité 30 Moyenne Forte

Tests d’intelligence 24 Forte Forte

 La graphologie

• Difficulté à identifier des critères consensuels parmi les

graphologues
• Comparaisons des écritures des différents groupes de sujets
homogènes : les différences ne permettent pas d’aboutir à des
diagnostics ou à des prévisions
• Etude des relations entre des indices objectifs de l’écriture et la
personnalité : aucune relation significative
• Aucun lien entre les critères de réussite professionnelle (salaire,
carrière, avis des supérieurs) et les inférences tirées de l’écriture
 Test d’aptitude
•méthode de recrutement structurée.
•Son objectif est d’évaluer la capacité du candidat à exécuter des
tâches précises demandant une maîtrise de certaines
compétences et qualifications.

Exemples de tests :

Compréhension : percevoir le sens des mots, à l’écrit comme à l’oral ;

Vitesse d’analyse : déterminer les informations utiles et pertinentes ;
Proposition verbale de solutions : raisonner en fonction des données
fournies ;
Proposition numérique de solutions : raisonner en fonction de concepts
numériques ;
Raisonnement visuel : visualiser les formes et savoir associer des concepts
aux éléments visuels.
Parmi ces méthodes de recrutement, on retrouve les tests
psychotechniques et tests de logique.
 Test de personnalité
Un test de personnalité sert à évaluer les qualités relationnelles, les
aspects affectifs et conatifs de la personnalité d’un candidat.

Ce type de test doit avoir été éprouvé par un psychologue du travail

dans un contexte professionnel pour être considéré comme fiable.

Les professionnels reconnaissent que la subjectivité du candidat vient

la plupart du temps fausser les résultats.

Cette subjectivité peut notamment émaner :

d’une connaissance de soi inexistante ou non fidèle à la réalité,
de la volonté de répondre « oui » systématiquement, motivée par la
peur de contredire,
de répondre de manière neutre, en se situant par exemple au centre
d’une échelle de réponse, motivé par la peur d’émettre un avis
tranché,
du besoin de plaire à l’interlocuteur, motivé par le besoin
d’appartenance sociale.
L'entretien
• Forte illusion de validité
– Steine (2004) : les individus accordent plus de fiabilité aux entretiens
peu stucturés

• Forte sensibilité aux biais :

• Effet halo: « contamination de l’évaluation par des données
présentes dans le même contexte ». ( ex. on peut considérer
comme excellent un candidat passant juste après un individu
médiocre..)
• Effet de cobaye (lors d’un entretien le candidat peut modifier
son comportement en fonction de ce qu’il pense qu’on attend de
lui ( effet de désirabilité sociale) et tout simplement parce qu’il se
sait observé.
• L’erreur fondamentale : elle consiste à attribuer au candidat lui-
même et sa personnalité des comportements, des attitudes, des
réactions en réalité des comportements. ( ex.un candidat peut
sembler peu dynamique alors qu’il est usé par 2 années de
chômage)

18/12/2022 47
 L’entretien
Le biais de projection: il consiste pour un recruteur, à rechercher chez le
candidat « le même que soi » la tentation de valoriser un candidat issu de
la même région , pratiquant les mêmes activités extra-professionnelles ou
exprimant des opinions semblables aux siennes.

L’effet de primauté: il se rencontre lorsqu’il est accordé –souvent sous

l’emprise du préjugé- une importance démesurée à une caractéristique
de l’individu jusqu’a considérer que cette dernière est la clé de sa
personnalité.
 Les méthodes valides ne
sont pas les plus utilisées
Pourquoi ?

• La recherche sur la validité est peu développée en France comme au

Maroc

• La décision de recrutement est anxiogène

• Le processus de recrutement est coûteux.
• C. Lévy Leboyer* , elle souligne que entretient et graphologie , s’ils ne
sont que médiocrement valides , jouissent d’une acceptabilité sociale
plutôt bonne ( et même très bonne dans le cas de l’entretien)
• Comme on le constate , répondre simplement à la question « qu’est ce
qu’une technique de sélection efficace ? Est loin d'être aussi évident
qu’il y parait a priori.
 Techniques et "bonnes
• Prédire est pratiques"
difficile

• Constater est plus facile : meilleure validité des tests les plus
proches du travail réel
▪ Nécessité de définir des critères fiables
▪ Est-ce compatible avec les évolutions du travail ?
▪ Est-ce compatible avec les critères économiques du recrutement ?

• Nécessité :
• de former les évaluateurs
•De structurer les entretiens
 Les outils innovants en
recrutement
L’escape game ou serious game est un jeu de rôles qui
consiste à travailler en équipe pour atteindre l’objectif.
L’escape game (ou le serious game) est une technique de
recrutement innovante et très attrayante pour les
candidats : pris dans le feu de l’action ludique, ils en
oublient le stress, sont beaucoup plus naturels, voire plus
performant

Un hackathon est à l’origine un marathon qui consiste à

pirater le code ou un programme informatique pour un
développeur. Ce type de jeu est aujourd’hui adapté et
utilisé pour attirer et recruter d’autres types de profils
métiers
 Les outils innovants SUITE

L’entretien par vidéo différé:La démarche consiste à envoyer

un questionnaire en ligne au candidat sous la forme d’une vidéo.
Le candidat doit y répondre face caméra et renvoie sa vidéo-
réponse sur une plateforme dédiée.
Le candidat n’est pas préparé aux questions et doit y répondre
dans un temps limité

LINKEDin :une méthode de sourcing innovante : vous

bénéficiez d’outils de recherche pour cibler des profils
précis, à l’international, et vous pouvez avoir une
approche directe en contactant les candidats sur le
réseau

l’offre d’emploi ou le test codé·e: utilisation de codes:

Decathlon par exemple dissimulé une offre d’emploi dans le
code source d’une de ses pages, destinée aux
développeurs, sachant pertinemment qu’ils sont curieux .
La question du process

• l’évaluation n’est qu’un moment parmi d’autres

1. Définition du poste

2. Définition du profil

3. Identification des sources

4. Mise en place des moyens

5. Campagne

6. Sélection des candidatures

7. Décision d’embauche

8. Intégration
18/12/2022 53
 La définition de poste
• Unité de base de l’Organisation du travail.

• Le poste est constitué d’un ensemble d’activités

définies dans le temps et dans l’espace.

• C’est une entité concrète repérée dans la

structure et comptabilisée budgétairement.

• Un salarié peut travailler sur plusieurs postes.

 La définition de poste (suite)

• Intitulé et contenu du poste : mission, attributions

et activités. Enjeux et problèmes à résoudre.
• Étude des critères de succès dans le poste
(indicateurs d ’évaluation de la performance) ou
des résultats attendus.
• Rattachement hiérarchique : supérieur et
collaborateurs, interfaces internes et externes.
• Conditions matérielles : rémunération et conditions
générales de travail.
 La définition de poste (suite)
• Identification des pré-requis : inventaire des qualités
en termes de savoirs, savoir-faire et savoir-être.
• Évaluation des éléments de personnalité exprimés
en termes de critères qui doivent-être :
➢ cohérents entre eux,
➢ réalistes par rapport aux marché,
➢ en relation avec la performance dans le poste
➢ compatibles avec les aspirations du candidat
➢ observables.

• Déterminants spécifiques au poste : compatibilité

avec le supérieur hiérarchique, degré
«d ’opérationnalité» immédiate et évolutions…
 Profil de poste et du candidat
•Il s’agit de tirer de la définition du poste , d’une
part , l’ensemble des qualités ( intellectuelles ,
morales , physiques, d’expérience,
comportementales , de motivation, etc., )
nécessaire pour occuper correctement le
poste en question et, d’autre part , le profil de
candidat idéal , ( formation , âge, expérience,
résidence, mobilité géographique.

•Il faut « traduire » un contenu d’emploi (

missions, responsabilités, tâches) en
caractéristiques sociales..
Il faut identifier les qualités mais aussi les
hiérarchiser pour faciliter par la suite le tri des
candidats.( qualités les + importantes)
 Identification des moyens
de recrutement
Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pouvoir
et du candidat idéal susceptible de l’occuper au mieux, la
question à se poser est celle du « marché »
où l’on a le plus de chances de trouver le candidat en
question. Cette phase, in fine, s’apparente énormément
aux démarches de segmentation de clientèle pratiquées
dans le champ du marketing.

Deux grandes distinctions en ce qui concerne « les marchés

potentiels » : il peut s’agir du marché interne ou marché
externe
 La campagne de
recrutement
•Il faut maintenant communiquer vis-à-vis de la cible
choisie pour lui faire savoir que l’entreprise recrute.

•Cette phase est tres variable selon son importance et

sa forme :

✓Le recours aux petites annonces( rédaction du

message, choix du support, planification .

✓Elle serait inexistante si l’on fait appel au marché

interne(messagerie ou intranet, affichage…..)
 La sélection

•La phase la plus visible

•Fondée sur une série de filtrage successifs
utilisant des techniques diverses: sélection
sur cv, lettre de motivation, dossier de
candidature puis tests divers et surtout
entretiens individuels ou collectifs, mise en
situation
•Cette phase se termine par retenir 3 ou 4
candidats max.
 La décision

•Confiée généralement à la hiérarchie.

•Trancher définitivement entre les
candidats retenus dans la phase
précédente
•La phases la moins instrumentée, la
moins technique, …..la plus subjective
 L’intégration

•Cette phase est importante afin de faciliter

l’intégration du recruté dans l’entreprise ou dans sa
nouvelle fonction.

•Beaucoup des moyens +/- onéreux et sophistiqués:

vidéo d’acceuil, stage d’intégration, tutorat, rotation
sur les divers services pour découvrir l’ensemble de
l’entreprise.
 Les acteurs?
‣ Un process, oui mais…

‣Qui utilise le process ?

o la DRH ?
o un service spécialisé de la DRH ?
o un prestataire outsourcé ?

o les managers ?

‣ Qui contrôle le process ?

‣ Que cache le process ?
 Le contrat psychologique
• Un process, et après ?

Un individu conçoit les termes et

les conditions d’un accord
d’échange réciproque
« ensemble de croyances ou de
convictions relatives aux
obligations réciproques
concernant la relation de travail »
(Thévenet & al., 2007, p366)
 Définition contrat
psychologique
Levinson & al. 1962 , Weick, 1981,

« désigne un ensemble de croyances ou de convictions relatives

aux obligations réciproques concernant la relation de travail :
les caractéristiques de la contribution d’une part, les modalités
de rétribution et caractéristiques de la relation d’emploi d’autre
part » (Fonctions RH, M. Thévenet & al., Pearson, 2007, p366).

Cela revient à des normes et des attentes qui de part et d’autre

d’une relation de travail, se révèlent au fil du temps. D’où :
-> un caractère implicite (jamais formalisé)
-> subjectif (de l’ordre de la perception)
-> évolutif
 Conclusion

Qu’est-ce qu’un recrutement réussi ?

 Pré-requis pour un recrutement
réussi
 Pour le recruteur (interne /externe)
 Compréhension de l’entreprise et de ses valeurs
 Analyse du poste vacant et de son historique
 Analyse du poste créé
 Analyse de l’évolution possible du poste, de sa valeur
ajoutée dans l’entreprise
 Bonne connaissance du marché correspondant

 Pour l’entreprise
 Analyse en amont des indicateurs liés au recrutement
 Bonne méthodologie de recrutement
 Réussir l’intégration

 Première étape vers la construction du contrat

psychologique

 Contrôle des coûts d’adaptation

 Politique d’intégration pour les nouveaux entrants,

les jeunes cadres, etc.
 L’intégration: en vue de
fidélisation
Pour rendre ce processus efficace (on parle aussi d'
" Onboarding "), il faut l'organiser en concevant un
parcours d’intégration pour le nouvel arrivant .
L'objectif est qu'il prenne connaissance de :
- l'entreprise et son personnel, sa culture, soit
l'environnement général (à partir d'une visite, d'une
formation/présentation générale).
- ses futures relations de travail et l'équipe dont il
fera partie (rencontres,
accompagnement/observation
de certains collègues dans l'exercice de leur
activité...)
- son poste et ses missions (approfondissement
avec son manager hiérarchique direct, passation
 Pour réussir le recrutement:
Non à la discrimination
Discrimination :une inégalité
de traitement fondé sur
un critère prohibé par la
loi dans un domaine
prohibé par la loi

Charte en matière de recrutement (respect

de la confidentialité, non discrimination, etc.)