RAPPORT DE STAGE

Rapport de stage
Sujet : L’amélioration du
processus d’achat

Réalisé par : YAICH Hasnaa

Sous l’encadrement de : M. EL KHERRAT JAMAL
Entreprise d’accueil : La Banque Centrale Populaire
Période du stage : Du 09 Mai 2016 au 02 Août 2016

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Remerciements :

Mes remerciements s’adressent en premier lieu à mon tuteur de

stage, M. EL KHERRAT JAMAL, chef du Département Achats et
Marchés, pour sa précieuse aide, sa disponibilité, sa confiance et ses
conseils.

Je remercie également l’ensemble des personnes qui ont contribué

au bon déroulement de mon stage, notamment le personnel dudit
département pour leur aide et surtout pour leur grande sympathie
qui a favorisé mon intégration au sein de l’entreprise.

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Sommaire :

Introduction …………………………………………………………………………………………………5

Partie 1 : Présentation de l’entreprise et du département d’accueil ……………6

I. Présentation de la Banque Populaire ……………………………………………….7

1. Présentation du Crédit Populaire du Maroc…………………………...7
2. Les orientations stratégiques majeures du groupe ………………..7
3. Les valeurs du Groupe …………………………………………….………….10
4. L’historique du Groupe ……………………………………………………….11
5. Fiche signalétique ……………………………………………………………….13
6. Organigramme du Groupe Banque Populaire………………………14
II. Présentation de la Division Achats et Moyens Généraux………………..15
1. La division Achats et Moyens Généraux ………………………………15
2. La direction achats, marchés et budgets ……………………………..15
a. Département achats et marchés …………………………………….16
b. Département Budgets ……………………………………..............….16

Partie 2 : Etude de l’existant …………………………………………………………………….17

I. Etude théorique…………………………………………………………………………...18
1. La fonction achats………………………………………………………….……18
2. Le processus d’achat …………………………………………………………..18
3. La gestion des achats et les nouvelles technologies …………….21

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II. Le processus d’achat au sein de le BCP ……………………………………………23

Partie 3 : Optimisation du processus d’achat : Cas de La Banque Centrale

Populaire ……………………………………………………………………………………………………27

I. Cadrage de la problématique ……………………..

………………………………………………………28
II. Axes d’amélioration ………………………………………………………………..……29
III. Proposition de solutions d’amélioration ………………………………….……32

Conclusion ……………………………………………………………………………………………..… 34

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Introduction :

Dans le cadre de mes études, j’ai eu l’opportunité d’effectuer un stage à la

direction Achats, Marchés et Budgets au sein de la Banque Centrale Populaire.

Cette expérience professionnelle m’a permis d’approfondir mes connaissances

en matière de gestion des achats, de maitriser les techniques et les méthodes
de gestion de la relation fournisseur et enfin de mettre en œuvre, dans la
pratique, les notions acquises durant ma formation dans un cadre d’initiation à
l’activité dans la vie professionnelle.

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Partie 1 :

Présentation de
l’entreprise et du
département
d’accueil
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I. Présentation de la Banque Populaire :

La Banque Populaire est un groupe bancaire et financier marocain composé

du :

 Crédit Populaire du Maroc

 Filiales spécialisées
 Fondations

1. Présentation du Crédit Populaire du Maroc :

Le Crédit Populaire du Maroc est composé actuellement de dix Banques

Populaires régionales, qui sont sous forme de sociétés anonymes et de la
Banque Centrale Populaire qui est une société anonyme cotée à la Bourse de
Casablanca.

Bien qu’il ne constitue pas une entité juridique au vrai sens du terme, le
concept du « Crédit Populaire du Maroc » a été adopté par les instances
ministérielles pour désigner l’ensemble composé de la Banque Centrale
Populaire et des Banques Populaires Régionales. Donc, il vise l’unicité de cet
organisme, notamment pour la publication et la communication financière et le
règlement de l’Impôt sur les Sociétés.

2. Les orientations stratégiques majeures du groupe :

 La consolidation des positions acquises : Cet axe concerne le

développement des activités d’intermédiation et de marché du groupe.
Le Groupe Banque Populaire accélère le développement de ses activités
de banque de détail par une stratégie volontariste d’extension de ses
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points de vente, de la collecte de ressources et de la distribution des
crédits.
Disposant du plus large réseau de secteur bancaire, le groupe ouvre une
centaine d’agences chaque année.

 La banque citoyenne : Banque de proximité, le Groupe Banque Populaire

joue un rôle de premier plan dans le développement des régions à
travers l'action des Banques Populaires Régionales. Il est
l'accompagnateur financier de la région à travers la mobilisation de
l'épargne, son utilisation au niveau local, au bénéfice des acteurs
économiques et sociaux.
Dans le plan de développement du groupe, l’implication reste effective
et très prononcée en matière de bancarisation de la population, qui reste
encore à un niveau très faible au Maroc. Ceci est possible grâce à la
politique de proximité du groupe et la souplesse dans les ouvertures de
compte ainsi qu’à son large réseau de distribution. La cadence observée
actuellement dans les ouvertures de comptes auprès de la clientèle de
masse en atteste largement.
Le Groupe Banque Populaire est le 1 er réseau bancaire du pays. Son
réseau est constitué à fin décembre 2015 de 1 396 agences, soutenu
par 2 374 points de distribution additionnelle, et plus de 1 911 guichets
automatiques à travers tout le Royaume.
Le soutien aux activités à fortes retombées sociales est également
encouragé par le biais de développement des micro-crédits dont
l’encours ne cesse d’augmenter et qui enregistre une évolution annuelle
moyenne de plus de 50%, grâce à l’ouverture de nouvelles branches au
niveau de toutes les localités du pays.
L’appui de la Fondation Banque Populaire pour la création d’Entreprises
tend à encourager les porteurs de projets en les assistant dans toutes les
phases pour l’aboutissement de la création de leurs entreprises.
Le Groupe Banque Populaire encourage également l’habitat social en
prévoyant d’augmenter annuellement de 25% ses encours en la matière.
Enfin, les PME-PMI sont accompagnées dans l’action de leur mise à
niveau.
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 L’amélioration des performances : L’important développement du

Groupe Banque Populaire contribue à l’amélioration de ses indicateurs
de performances : rentabilité, productivité, commissions et maîtrise des
risques.
Ainsi, la rentabilité financière est fortement appréciée, fruit des résultats
nets de l’ensemble des entités du groupe, ainsi que la nette progression
du produit net bancaire, et la maîtrise des charges d’exploitation. La
productivité quant à elle, connaît une amélioration surtout grâce à
l’automatisation plus poussée des opérations effectuées au niveau des
agences.
La part des commissions dans le produit net bancaire enregistre une
évolution moyenne annuelle de l’ordre de 10%.
Concernant la maîtrise des risques, le groupe tend à maintenir sa
tendance d’afficher les meilleurs ratios prudentiels du secteur que ce soit
celui de la solvabilité, de la liquidité, de la division des risques ou des
créances en souffrances.

 La conquête de nouveaux territoires et la croissance externe : Un

nouvel élan est pris par le Groupe Banque Populaire dans son
intervention dans les opérations de la Corporate Banking, pour conforter
son positionnement stratégique dans ce créneau, et plus spécifiquement
dans les métiers de conseil aux entreprises et de l’ingénierie financière,
d’émissions obligataires, du capital-risque, de la gestion collective de
l’épargne, de l’intermédiation boursière et de financement du commerce
international .
Les activités du groupe s’étendent également à la bancassurance.
Du reste, les filiales spécialisées du groupe ne restent pas à l’écart de
cette nouvelle dynamique commerciale, et un plan de développement
ambitieux est prévu pour chacune d’entre elles en vue de participer
fortement à l’amélioration des performances du groupe, ce qui
deviendra possible par l’amélioration de leurs parts de marché dans leurs
domaines d’activité respectifs.

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3. Les valeurs du Groupe :

Solidarité

Performance
Valeur Proximité
s

Citoyenneté

 La solidarité : trouve son ampleur au niveau des missions dont est

investie l’institution : L’accompagnement des grands chantiers et projets
gouvernementaux, le maintien des liens entre les Marocains du monde
et leur famille au Maroc…
 La proximité : le Groupe Banque Populaire, veille sur la bonne répartition
du réseau sur l’ensemble du royaume. Son maillage d’agences au Maroc
et à l’étranger, ses guichets automatiques et sa banque à domicile,
permettent au groupe d’être toujours plus proche de ses clients, là où ils
se trouvent.
 Citoyenneté : Le GBP veille à mettre en œuvre des actions qui
s’inscrivent dans une démarche globale de développement durable. Sa
vocation citoyenne trouve ainsi sa concrétisation dans ses trois
fondations : «Banque Populaire», «Création d’Entreprise» et «Attawfiq
Micro Finance». La première, promeut la culture et la scolarisation. La
seconde encourage l’esprit entrepreneurial aussi bien pour la clientèle
locale que MDM (Marocains Du Monde). Quant à la troisième, elle
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 RAPPORT DE STAGE
contribue à l’inclusion bancaire et financière en aidant les micro-
entrepreneurs.
 La performance : Grâce à son engagement vis-à-vis de ses clients et
partenaires, le Groupe Banque Populaire veille à la promotion de la
culture de l’efficacité, du professionnalisme, de la satisfaction client et de
l’innovation.

4. L’historique du Groupe :

1961 : Création du Crédit

1924 : Introduction par 1963 : Adoption du
Populaire du Maroc
le protectorat du cheval comme emblème
(CPM) et de la Banque
système coopératif dans du CPM, organisation du
Centrale Populaire
les banques crédit à l’artisanat.
(BCP)

1964 : Création du 1974 : Le CPM prend la

1969 : Le CPM devient la
premier siège de la BCP première place dans le
plus grande implantation
par feu Sa Majesté le Roi secteur bancaire
bancaire au Maroc
Hassan II national

1990 : Signature de la
1985 : Nomination de
convention
M.LARAKI en tant que
d’établissement BCP/
président du CPM
Guinée

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1997 : Regroupement des

1995 : Intégration par la BCP
1993 : Augmentation du trois anciennes BPR (Casa
des nouveaux métiers
capital des BPR Anfa , Casa Sud ,Casa Est ) au
financiers
sein de la BP Casa

1998 : Nomination de M.A El

2000 : Mise en œuvre du 2001 : Nomination de M.
Maaroufi en tant que
projet de réforme, entrée en Omary Président Directeur
président à la BCP PAR FEU Sa
vigueur le 19 octobre 2000, Général le 9 du mois de
Majesté le Roi Hassan II, et
comportant des innovations février par Sa Majesté le Roi
élaboration d’une nouvelle
majeures Mohammed VI
structure de la BCP

2002 : Ouverture du capital 2003 : Regroupement des

de la BCP à travers la cession BPR de Fès Taza, Marrakech- 2004 : Introduction en bourse
par l’Etat de 21% du capital Béni Mellal, El Jadida Safi, Al de la BCP
fixe aux BPR Hoceima- Nador.

2008 : Nomination par Sa

Majesté le Roi Mohammed VI
de M.Benchaaboune en tant
que PDG du GBP

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5. Fiche signalétique :

CREATION 1961

RAISON SOCIALE Banque Centrale Populaire

FORME JURIDIQUE S.A à conseil d’administration, cotée à la bourse de Casablanca

SLOGAN « Faite pour vous »

CAPITAL 660.982.480 DH

SIEGE SOCIAL 101, boulevard Zerktouni -B.P 10.622, 20100 Casablanca

CNSS 1698648

I.F 01084612

PATENTE 34770085

TELEPHONE 0522 20 25 33 / 22 41 11

FAX 0522 22 26 99 / 20 53 40

SITE INTERNET www.GBP.ma

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6. Organigramme du Groupe Banque Populaire :

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II. Présentation de la Division Achats et Moyens généraux

au sein de la Banque Centrale Populaire :

1. La division Achats et Moyens Généraux :

 Elle gère le programme d’investissement et calcule le budget annuel ;

 Etudie la faisabilité des achats ;
 Elle veille sur la qualité des produits ou des services achetés ;
 Et elle exige le respect des normes internes du Groupe Banque Populaire
en ce qui concerne la logistique.

La division Achats et Moyens Généraux rassemble plusieurs directions ; dont la

Direction Achats, Marchés et Budgets en fait partie.

2. La direction achats, marchés et budgets :

Cette direction a pour missions :

 Etablir en concertation avec les entités concernées le programme annuel

des marchés
 Lancement des appels d’offres lorsque le marché est égal ou supérieur à
200 000.00 DH
 Adjudication des marchés
 Contrôle du respect des contrats des prestataires
 Etablissement des bons de commandes
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 Procéder aux engagements de dépenses conformément aux règles et
procédures en vigueur

La direction achats, marchés et budgets comporte deux départements

fonctionnels :

a. Département achats et marchés :

En chaque fin d’exercice, ce département calcule les besoins identifiés par la

Banque Centrale Populaire ou les Banques Populaires Régionales à travers des
plans annuels qui comportent les différents besoins, leurs budgets et le mode
de la passation de la commande de ces derniers (appel d’offres ouverts,
restreints… ou des consultations).
Après la validation du plan annuel, le département des achat et marchés
réceptionne les cahiers des charges établis par les entités de la Banque
Centrale Populaire, pour concrétiser leurs besoins.

b. Département Budgets :

Ce département à pour rôle principal de traiter les factures des prestataires

que ce soit en devise ou en dirhams, comme il assure :
 Le traitement des réclamations (des prestataires, Banques Populaires
Régionales ou Banque Centrale Populaire)
 L’envoie des facture pour le paiement
 La déclaration annuelle pour l’office des changes
 Suivi de l’exécution du budget des différentes fonctions du Groupe
Banque Populaire
 L’envoi des attestations fiscales aux prestataires externes pour justifier la
retenue à la source

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Partie 2 :

Etude de l’existant

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I. Etude théorique :

1. La fonction achats :

La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des

produits semi-finis ou finis et des services dont l’entreprise a besoin. Elle
conditionne de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des
produits et services vendus, les délais de fabrication et de livraison.

2. Le processus d’achat :

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La plupart des étapes constituant le processus stratégique s’appuient sur des
outils que l’on peut résumer ci-dessous :

 La définition des besoins :

Elle est à la fois qualitative et quantitative.

 La démarche marketing :

C’est une démarche structurée comprenant :

 Une segmentation des achats par famille technologique,
 Une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position
concurrentielle (fournisseurs utilisés),
 Une étude de marché : offre/demande :
- Pré-évaluation de fournisseurs potentiels,
- Mesure des concurrents à l’achat tant directs qu’indirects.
 Une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/
externes),
 Un positionnement des segments dans une matrice risques/profit d’où
découle une déclinaison des stratégies possibles.

 L’évaluation des fournisseurs :

Démarche permettant de construire un panel fournisseurs c’est-à-dire une base

de données fournisseurs décrivant par segment d’achats les fournisseurs
susceptibles d’être consultés.
On distingue généralement :
 Des fournisseurs stratégiques : ils correspondent aux segments situés à
l’optimum risques-profit, c’est avec eux que l’on peut construire des
alliances de partenariat,
 Des fournisseurs actifs,
 Des fournisseurs connus,
 Des fournisseurs interdits.

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Le processus d’évaluation fournisseurs doit être cohérent avec la mesure de la
performance des fournisseurs afin de pouvoir envisager le maintien des
fournisseurs au panel.

 La consultation des fournisseurs et la négociation :

 La consultation est une interrogation du marché (sur la base du panel

fournisseurs) avec :
 Une procédure (règlement de la consultation),
 Un dossier de consultation (aspects administratifs, technique,
mode de décomposition des prix).

 Le dépouillement c’est une modalité d’analyse comparative des offres

reçues (critères d’appréciation, coefficients de pondération, méthode de
dégressivité par critère, partage entre mesure quantitative (85 %) et
mesure qualitative (15 %).

 La négociation : relation de face à face (acheteur/fournisseur)

aboutissant à choisir un fournisseur après avoir défini avec lui les
éléments clés de la contractualisation.

 La contractualisation :

Il s’agit du lien juridiquement valable entre l’acheteur et le vendeur (commune

intention des parties, accord des volontés).

On peut aujourd’hui distinguer 4 pratiques :

 L’accord-cadre : est pratiqué pour des accords de référencement ; il

est souvent utilisé dans les achats de négoce où des structures
décentralisées peuvent comparer les tarifs de l’accord-cadre avec
ceux qu’elles sont susceptibles d’obtenir localement par leur propre
démarche.

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RAPPORT DE STAGE

 Le contrat cadre : est le support juridique associé à des relations de

partenariat. Il est presque toujours pluriannuel. Il n’est pas, seul,
opérationnel, car il s’accompagne d’appels de livraison eux-mêmes
issus des calculs du besoin.
 Le contrat : se suffit à lui-même. Il est utilisé essentiellement pour les
achats d’investissement (immobilier, équipements industriels,
systèmes d’informations, études…).
 Le bon de commande : c’est le terme le plus usuellement utilisé, mais
qui est juridiquement incorrect (bon de commande + acceptation =
contrat). Il devrait être aujourd’hui utilisé de manière résiduelle
quand l’une des trois autres formes n’a pas été retenue. Son
utilisation est recommandée quand :
 Le risque sur l’achat est très faible,
 Le coût du transfert marginal.
 L’exécution :

Elle nécessite deux outils :

 Une mesure de la satisfaction « clients internes »,
 Une mesure de la performance fournisseurs corrélée avec l’évaluation
fournisseurs (cette mesure doit prendre en compte un taux de service
global, un plan de progrès).
3. La gestion des achats et les nouvelles technologies :

Depuis quelques années, la gestion des achats fait «peau neuve» en ayant
recours aux nouvelles technologies de l’information. Les technologies Internet
lui permettent de faciliter le travail quotidien, de réduire les coûts,
d’augmenter la productivité et l’efficacité du service achats (gain de temps,
meilleures conditions d’achats négociées, diminution du travail administratif…).
Cette révolution technologique a fait apparaitre deux nouveaux concepts : le e-
commerce et le e-procurement, tout en utilisant des sites de sourcing, des
places de marchés et des centrales d’achats on line.

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RAPPORT DE STAGE
Les sites de «Sourcing» permettent de gagner du temps dans le processus de
consultation. Ils offrent un accès à une base de données qui regroupe de
nombreuses adresses de fournisseurs répertoriés par secteurs ou familles de
produits. Ces sites proposent également des services supplémentaires comme
la possibilité de réaliser des appels d’offres en ligne (les propositions sont
directement adressées aux fournisseurs qui prennent contact par e-mail). Les
places de marché permettent de réaliser des gains considérables (40 à 70%) sur
les coûts administratifs et de traitement des commandes. Elles s’appuient sur
une logique de rapprochement entre les fournisseurs et les acheteurs afin de
faciliter leurs transactions. Leur principale valeur ajoutée consiste donc à créer
et à maintenir des catalogues en ligne. En allant sur Internet, l’acheteur a la
possibilité de consulter un produit dans le catalogue électronique du
fournisseur (fiche technique, photographie du produit) et de passer
commande. Il existe deux types de places de marchés. Les places de marché
horizontales s’adressent à des sociétés de tous secteurs. Elles sont gérées par
un opérateur, généralement une banque ou un opérateur téléphonique. Les
places de marché verticales sont à rapprocher d’un secteur, d’un organisme ou
d’une société donneuse d’ordres.
Face aux insuffisances des sites de sourcing (pas de conseil dans l’élaboration
des appels d’offres, des gains en productivité très limités) et des places de
marché (coûts de mise en place importants, difficulté à maintenir des
catalogues électroniques actualisés, pas de garantie sur le prix d’achat), de
nouveaux prestataires de services spécialisés dans les achats sont apparus : les
centrales d’achats on line. Ces dernières proposent de sous-traiter totalement
l’acte d’achat, du marketing amont à la passation de commandes. Elles visent
en priorité les achats hors production, ceux qui ne font pas partie du cœur de
métier des clients. La force de frappe de la centrale d’achat réside
principalement dans sa capacité à négocier les prix d’achat (globalisation des
achats), à simplifier l’acte d’achat (elle remplace une multitude de petits
fournisseurs), à définir les besoins des utilisateurs (système interactif de
formulation des besoins) et une facturation au forfait (marge sur le prix
d’achat).

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RAPPORT DE STAGE
II. Le processus d’achat au sein de la BCP :

Expression du besoin par une entité

Etude de faisabilité de la demande émise par l'entité concernée du groupe:

- Si le montant d'engagement > 200 000 dh  Lancement d'un appel d'offres
-Si le montant d'engagement < 200 000 dh  Consultation d'au moins 5 founisseurs
sécialisés dans le domaine

Fixation de la date limite de dépôt des plis (fermés et cachetés). Pour les Produits
finis, la présentation d'un échantillon avec les plis est obligatoire

Lorsqu'il s'agi d'une consultation:

-Si le nombre de plis déposés 2  Tenue d'une réunion pour l'ouverture des plis
Si le nombre de plis déposés <2  Relancer la consultation par fax

Si l'échantillon préenté répond aux critères du besoin exprimé par l'entité  Etablir
le Bon de Commande

Livraion de la commande

Vérification de la conformité de la livraison et de la commande du point de vue

qualitatif et quantitatif par l'entité concernée

Si la commande est conforme  Validation de la facture et l'envoi de cette dernière

à la division Achats et Marchés

Etablissement d'une fiche d'évaluation des fournisseurs (en fin d'annnée)

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RAPPORT DE STAGE

Gestion des appels d’offres :

Le processus d’achat se déclenche par l’expression du besoin par l’entité

concernée, tout en élaborant un cahier de charges.
Ce cahier des charges comprend trois dossiers, le dossier administratif, le
dossier technique ainsi que l’offre financière.
Le chargé d’études procède à l’analyse du contenu du cahier des charges pour
le compléter s’il y a lieu et le soumet au chef du Département Achats et
Marchés et à la fonction concernée pour validation.
Après validation, le chargé d’études se charge de la rédaction et de la
publication de l’annonce de l’appel d’offres sur le site du Groupe Banque
Populaire.
Les soumissionnaires se rendent à la Banque Centrale Populaire, plus
précisément au Département Achats et Marchés pour retirer les cahiers des
charges contre décharge, qui précisent les conditions dans lesquelles les
marchés sont passés et exécutés pour le compte des organismes du Crédit
Populaire du Maroc et ce, dans les délais fixés par l’annonce. Ce Département
réceptionne les offres des différents soumissionnaires. La première enveloppe
comprend le dossier technique et administratif, et la deuxième renfermant
l’offre financière avec la délivrance d’une caution provisoire.

Après le dépôt de toutes les offres, la commission chargée de l’ouverture des

plis fixe une date convenable pour les maîtres d’œuvre et les maîtres
d’ouvrage, afin de mener une réunion ayant pour objectif le dépouillement des
offres.

Il convient de signaler que le soumissionnaire peut s’écarter automatiquement

si son dossier administratif s’avère incomplet ou manquant.

Ensuite, la commission procède au dépouillement des offres et après l’analyse

des dossiers administratifs, elle procède à l’ouverture des dossiers techniques.

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RAPPORT DE STAGE

En effet, elle attribue des notes aux dossiers administratifs et techniques.

De ce fait, tout prestataire qui n’obtienne pas la note minimale est écarté
définitivement tandis que les prestataires ayant obtenu une note supérieure ou
égale à la note minimale feront l’objet d’une deuxième notation : Il s’agit de la
note financière résultant de l’étude des différentes offres financières pour le
choix du candidat le moins disant.
Un Procès Verbal est établi mentionnant le nombre de dossiers retirés, le
nombre des offres déposées, les notes technico-financières des différents
soumissionnaires ainsi que l’adjudicataire du marché.

Ce dernier est informé par fax afin d’établir un contrat et verser une caution
définitive après récupération de la caution provisoire.

Le Département Achats et Marchés délivre un ordre de service à l’adjudicataire

pour entamer les travaux conformément au cahier de charges et ce après la
signature d’un contrat avec la banque et la délivrance d’une caution définitive.

Pour les soumissionnaires non retenus, la banque est tenue de leur transmettre
des lettres de regret, en leurs restituant les dossiers administratifs et
techniques ainsi que les cautions provisoires.

Gestion des consultations :

Après l’expression du besoin par la fonction demandeuse, le département

Achats, Marchés et Budgets procède à une consultation par fax d’au moins cinq
fournisseurs, tout en fixant une date limite de dépôt des offres.

Les fournisseurs doivent se présenter à la Banque Centrale Populaire afin de

déposer leurs offres sous forme de plis fermés et cachetés.

Il convient de signaler que si le nombre de réponse est supérieur ou égal à deux

réponses, le département Achats, Marchés et Budgets fixe une date de tenue
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RAPPORT DE STAGE
de réunion d’ouverture des plis. Sinon, au cas où le nombre des plis déposés
est inférieur ou égal à un, ledit département relance la consultation par fax.

Lors de la réunion, la commission étudie les offres reçues afin de choisir le

fournisseur le moins disant et de vérifier si l’échantillon répond
convenablement au besoin.

S’il est validé, le département Achats et Marchés établit un bon de commande.

Ensuite, le fournisseur retenu livre la commande. Si cette dernière est

conforme qualitativement et quantitativement, on valide la facture et on
l’envoie à la direction Achats, Marchés et Budgets.

Partie 3 :
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RAPPORT DE STAGE

Optimisation du
processus
d’achat : Cas de La
Banque Centrale
Populaire
I. Cadrage de la problématique :

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RAPPORT DE STAGE
Afin de mieux cadrer la problématique en question, il convient de recourir à la
méthode QQOQCCP.
La méthode QQOQCCP «Qui fait Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ?
Pourquoi ?» est un outil de questionnement qui permet de caractériser une
situation en la décrivant selon un angle bien défini en fonction de la finalité
recherché.

Optimiser le processus d'achat

Quoi ?
Département Achats et Marchés au sein de la BCP
Qui ?
Direction Achat, Marchés et Budgets
Où ?
Rendre le temps de traitement du processus d'achat le plus
Quand ? réduit possible

Pour les consultations: < 2 semaines

Combien ? Pour les Appels d'Offres: < 3 mois

En mettant des actions correctives en place

Comment ?
Améliorer le déroulement du travail et la productivité du
Pourquoi ? département en question

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RAPPORT DE STAGE
II. Axes d’amélioration :
Afin de mieux représenter les axes d’amélioration dégagés au niveau du
processus d’achat, il convient de les classer suivant la méthode des 5M appelée
aussi « diagramme d’Ishikawa » ou « diagramme des causes-effets ».

Le Diagramme de causes et effets est un outil développé par Kaoru Ishikawa en

1962 et servant dans la gestion de la qualité. Cette méthode consiste à dresser
un diagramme qui représente de façon graphique les causes aboutissant à un
effet. Il peut être utilisé comme outil de visualisation synthétique et de
communication des causes identifiées. Il est structuré selon le concept des 5M :

 Matières : Les différents consommables utilisés, matières premières,

pièces, ensembles, fournitures, …

 Milieu : Le lieu de travail, son aspect, son organisation physique, climat…

 Méthodes : Les procédures, le flux d’information, instructions, manuels,

modes opératoires …

 Matériels : Les équipements, machines, outillages, pièces de rechange,

les outils informatiques…

 Main d’œuvre: Les ressources humaines, les qualifications du

personnel…

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RAPPORT DE STAGE
Diagramme d’Ishikawa :

1. Lancement d’un grand nombre de consultations pour

l’acquisition d’un même produit: (Cas des toners)

Matrice de criticité :

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RAPPORT DE STAGE

Les toners ont une gravité vitale et une fréquence d’achat très élevée pour la
Banque Centrale Populaire, vu que cette dernière doit en alimenter l’ensemble
de son réseau.

Ils lui font partie de ses achats stratégiques.

Pour les acquérir, ladite banque lance des consultations récurrentes, ce qui
entraîne une perte signifiante de temps et d’argent. Les charges y afférentes
ont un impact direct sur les bénéfices de la firme.

2. Mauvaise expression du besoin par l’entité concernée :

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RAPPORT DE STAGE
Parfois, lorsqu’il s’agit des consultations, la fonction demandeuse ne détaille
pas bien son besoin, ce qui engendre des difficultés pour le département
Achats et Marchés en matière de comparaison des offres reçues.
En outre, il se peut que la fonction demandeuse ne communique pas les délais
de livraison souhaités, ce qui crée des problèmes pour ledit département. En
effet, en comparant les offres, il ne va pas prendre en considération le
fournisseur qui pourra livrer la commande dans les délais désirés.

3. Personnel insuffisant :

En matière de ressources humaines, le personnel du département Achats et

Marchés s’avère parfois insuffisant, ce qui entrave le bon fonctionnement du
travail.

III. Proposition de solutions d’amélioration :

Suite à l’analyse effectuée et en vue de pallier aux différentes insuffisances

analysées, un ensemble de solutions d’amélioration est envisageable
permettant d’améliorer le processus d’achat :

 Pour le cas des toners, afin de réaliser des gains considérables de temps
et d’argent, il est préférable de lancer un appel d’offres par an, tout en se
basant sur des prévisions.

 En ce qui concerne la mauvaise expression du besoin par la fonction

demandeuse, le département Achats et Marchés doit exiger à cette
dernière de bien détailler son besoin en matière de spécifications
techniques des produits désirés, des délais et des conditions de livraisons
souhaités…

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RAPPORT DE STAGE
 Enfin, il est recommandé pour le département Achats et Marchés de
recruter davantage, afin de faciliter le travail et d’accélérer le processus
d’achat et le rendre le plus réduit possible.

Conclusion :

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RAPPORT DE STAGE

Il est évident que cette période de stage m’a permis d’accroître mes
connaissances en matière de gestion des achats et de la relation
fournisseurs (Supplier Relationship Management).

Ambiance professionnelle et décontractée, sympathie du personnel et

conditions de travail agréables, tous ces éléments ont marqué ma période
de stage et ont facilité et favorisé mon intégration au sein de ce fameux
établissement.

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