COURS DE THEORIES DES ORGANISATIONS_085918

Notes de cours de Théories des organisations en Master 1 FED (Pr J.P.
RABISA)
Université Catholique du Congo (UCC)

Faculté d’Economie et Développement (FED)
2, Avenue de l’Université
Kinshasa/Limete-Mont Ngafula
Notes de cours de Théories

des organisations
(A l’attention des étudiants de M1)
Par le
Pr Jean-Paul Ramazani Bin Sabiti Rabisa
Année académique : 2022-2023
0
Notes de cours de Théories des organisations en Master 1 FED (Pr J.P. RABISA)
Sommaire
Prolégomènes
Partie I. Principales écoles de théories des organisations
Introduction partielle
Chapitre I. Théorie des organisations de 1900 à 1930

I.1. Ecole classique
I.2. Ecole des relations humaines
Chapitre II. Théorie des organisations de 1940 à 1945
II.1. Ecole de la prise de décision
II.2. Ecole néo-classique
Chapitre III. Théorie des organisations de 1950 à 1960
III.1. Ecole sociotechnique
III.2. Ecole systémique ou de la contingence
Chapitre IV. Théorie des organisations de 1980
IV.1. Ecole sociologique
IV.2. Ecole économique
Chapitre V. Le courant néo-institutionnalisme
I.1. Pensée du néo-institutionnalisme
I.2. Approche contractuelle
I.3. Avis et considérations
I.4. Appréciations
Conclusion partielle
Partie II. Aptitudes des managers et leaders
Chapitre I. Les individus dans les organisations
I.1. Discernement des différences individuelles

I.2. Processus de perception et d’attribution
I.3. Promotion d’apprentissage et le renforcement
I.4. Motivation sur le lieu de travail
I.5. Motivation du personnel comme facteur de forte productivité
I.6. Gestion de stress professionnel
1
Chapitre II. Les comportements des équipes et des dirigeants
II.1. Conduite d’équipes

II.2. Gestion des conflits et des négociations dans les organisations
II.3. Fondements et modes d’une direction efficace
II.4. Manière de favoriser la communication dans l’organisation
Chapitre III. Les organisations
III.1. Prise de décision dans les organisations

III.2. Structuration des organisations
III.3. Mise en valeur de la culture des organisations
III.4. Pilotage du changement d’une organisation
Chapitre IV. Les relations Organisation et son environnement

IV.1. Appréhension des relations entre les personnes
IV.2. Analyse stratégique
IV.3. Mesure de la sociodynamique des acteurs
Partie III. Fonctionnement de l’organisation
Chapitre I. L’orientation stratégique
I.1. Notion de stratégie

I.1.1. Définition de la stratégie
I.1.2. Domaines d’activité stratégique (DAS)
I.1.3. Matrice SWOT
I.2. Analyse de la position concurrentielle
I.2.1. Evaluation du portefeuille d’activités
I.2.2. Analyse de l’intensité concurrentielle
I.3. Stratégies d’organisation
I.3.1. Stratégies de développement
I.3.2. Stratégies de croissance
I.3.3. Stratégies des organisations à but non lucratif
Chapitre II. La structuration de l’organisation
II.1. Nécessité de structurer les organisations

II.2. Configurations structurelles
II.3. Critères de choix d’une structure
2
Chapitre III. La mobilisation des ressources humaines
III.1. Ressources humaines dans les organisations

III.2. Modes de management
Chapitre IV. La mobilisation des ressources financières
IV.1. Système d’information comptable

IV.2. Evaluation des besoins financiers
IV.3. Modes de financement
IV.4. Equilibre financier à court terme
IV.5. Equilibre financier à long terme
Chapitre V. La détermination de prix dans l’organisation
V.1. Objectifs de prix

V.2. Modes de fixation de prix
V.3. Stratégies tarifaires
Chapitre VI. L’Utilisation des indices dans l’organisation
VI.1. Définition
VI.2. Applications des indices
VI.3. Indices élémentaires des prix
VI.4. Propriétés des indices élémentaires de prix
VI.5. Indices élémentaires de quantité ou de volume
VI.6. Indice élémentaire de valeur
VI.7. Indices élémentaires en chaîne
VI.8. Problèmes posés par le calcul des indices
VI.9. Emploi des moyennes
VI.10. Tests théoriques sur les indices
VI.11. Notation
VI.12. Méthode de la somme
VI.13. Méthode de la moyenne des indices élémentaires
VI.14. Méthode de la somme pondérée
VI.15. Indice idéal de Fisher
VI.16. Indice de Marshall-Edgeworth
VI.17. Méthode de la moyenne pondérée des indices élémentaires
VI. 18. Indices de quantité ou de volume
VI.19. Indices de valeur
VI.20. Changement de la période de référence des indices
VI.21. Déflation des séries chronologiques
3
Chapitre VII. L’évaluation des performances de l’organisation
VII.1. Mesure de la performance

VII.2. Indicateurs de mesure de la performance
VII.2.1. Performance par rapport au marché
VII.2.2. Performance économique et financière
Conclusion générale
Bibliographie sélective
4
Prolégomènes
« L’organisation – entreprises, mais aussi administrations publiques,

établissements de santé ou d’enseignement, associations…. – apparaît
aujourd’hui comme le lieu où se dessine et se décide l’avenir des personnes et
des sociétés. Cette compréhension, somme toute récente, du rôle des
organisations et de ceux qui les animent, amène de plus en plus de jeunes et
moins jeunes à rechercher une formation en gestion. Qu’il s’agisse de se
constituer une compétence pour un premier emploi, de porter un projet
d’entreprise, de dynamiser une carrière au privé ou au public, de se réorienter,
voire de s’équiper pour survivre dans la jungle des carrières ou d’assouvir
simplement une saine curiosité, les formations en management apportent une
multitude de réponses, des plus classiques aux plus novatrices »1.
Au demeurant, l’organisation est une unité de décision cohérente,

composée des personnes physiques et/ou morales, dotée d’objectifs précis et
poursuivant de buts et idéaux prédéterminés, dans un espace bien défini.
Ainsi définie, l’organisation peut se subdiviser en quatre macro-catégories, à
savoir politique, économique, sociale et culturelle. Aussi, pourrait-on
remarquer une imbrication importante entre deux ou plusieurs macro-
catégories.
En d’autres termes, l’organisation est « un groupement coordonnant des

activités et développant des procédures pour atteindre des buts spécifiques :
économiques (entreprises), social (syndicats), politique (partis), religieux
(Eglises), de santé (hôpitaux), etc.
Le terme même d’organisation implique un agencement de moyens

(divisions des tâches, système d’autorité, règles de fonctionnement) propres à
garantir l’efficacité de l’action par rapport aux objectifs proclamés. Cette
présentation de l’organisation comme instrument de rationalité est cependant
1
HELLRIEGEL, D. – W. SLOCUM, J., Management des organisations, Bruxelles, Ed. De Boeck, 2014, p. XIX.
5
partielle : l’organisation peut devenir elle-même sa propre fin, elle fonctionne

dans ce cas selon ses propres règles (c’est même en ce sens qu’a été forgée
la notion de bureaucratie). Loin d’être un simple instrument technique, elle est
un ensemble de relations de pouvoir et de rapports sociaux inséparables du
système social dont elle est partie prenante. Autant dire que l’organisation ne
peut être réduite à la seule rationalité de sa fonction officielle. Les
organisations constituent un champ important de la sociologie contemporaine
(sociologie des organisations) »2.
« La théorie des organisations est née au début du XX ème siècle, au

cours de la seconde révolution industrielle. Caractérisée par le règne absolu
de la machine, cette nouvelle guerre industrielle ne s’est pas limitée au
triomphe du progrès scientifique et technique, elle a aussi engendré une
véritable révolution dans les modes d’organisation de l’entreprise. Avec le
formidable essor de la production, de très grandes entreprises doivent
désormais réaliser simultanément de nombreuses tâches qui devront être
planifiées, divisées et coordonnées. Un besoin d’organisation du travail est
né et la théorie des organisations y répondra en rassemblant, dans un
corps de doctrine unique, l’ensemble des connaissances relatives au
fonctionnement et à la conduite des organisations.
Fondée par des praticiens, ingénieurs et dirigeants d’entreprise, la

théorie des organisations deviendra, avec le concours d’universitaires et de
chercheurs, une discipline scientifique pluridisciplinaire autonome (science des
organisations) qui fera appel à diverses branches des sciences humaines :
psychologie, sociologie, économie, gestion, management.
Ces praticiens et théoriciens ont la volonté constante d’améliorer les

performances de l’entreprise en portant leur champ de réflexion sur
l’organisation de la production, et de l’entreprise en général. Plusieurs
2
ECHAUDEMAISON, C.-D. e.a, Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, Paris, Ed. Nathan, 2014, p. 313-
314.
6
courants de pensée se manifesteront en privilégiant chacun une approche

idéale de l’organisation »3.
Dans ce cours de théories des organisations, nous voulons mettre à la

disposition des apprenants en Economie et Développement les bases de
fondement de management des organisations. Ainsi, à ce stade, nous allons
orienter notre regard vers l’initiation au management des organisations, qui
comprend sept (7) aptitudes à décrire. Il s’agit des aptitudes à s’autogérer,
gérer la communication, gérer la diversité, assurer une gestion morale, gérer
l’interculturalisme, assurer la conduite d’équipes et à piloter le changement.
Ce sont-là les compétences fondamentales que doit acquérir et mettre en
évidence tout manager averti et bien formé.
1. Aptitude à se gérer
« L’aptitude à se gérer englobe la capacité générale d’évaluer ses points
forts et se points faibles, de définir et de poursuivre ses objectifs
professionnels et personnels, d’équilibrer vie professionnelle et vie personnelle
et de s’engager dans de nouvelles formations – portant notamment sur
l’acquisition ou la modification de compétences, de comportements et
d’attitudes. C’est une aptitude sous-jacente aux six autres compétences de
base. Sa possession passe par un processus d’apprentissage et de gestion de
carrière qui se déroule tout au long de la vie »3.
En vue de maîtriser la compétence ″aptitude à se gérer″, il est important

de connaître les capacités fondamentales et le plan de carrière de l’individu.
En effet :
 Concernant les capacités fondamentales, on peut noter entre autres :

 Comprendre la personnalité et les attitudes (soi-même et les
autres) ;
3
HELLRIEGEL, D. – W. SLOCUM, J., O.C., p. 37.
7
 Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude la personnalité

(soi-même et les autres) ;
 Comprendre les motivations et émotions professionnelles (soi-
même et les autres) ;
 Définir et évaluer ses objectifs pour son épanouissement, sa vie
personnelle et sa vie professionnelle ;
 Se prendre en charge afin de se gérer et gérer sa carrière
professionnelle à long terme, en surmontant tous les obstacles
liés à la vie quotidienne.
 Concernant le plan de carrière, il faudrait savoir ce qui suit : « une
carrière est constituée de la succession des postes professionnels
occupés par une personne pendant sa vie. Elle comprend des attitudes
et des comportements qui font partie des tâches et des expériences
effectuées en permanence dans le travail. Habituellement, elle se
résume, selon une opinion largement partagée, à l’idée de monter dans
la hiérarchie d’une organisation. Il arrive parfois à de nombreuses
personnes de perdre cette possibilité en raison d’une réduction des
effectifs, de fusions et de la tendance croissante des gestionnaires à
faire peser sur les salariés la responsabilité du renforcement de leurs
compétences propres. Une personne peut rester au même niveau, en
acquérant et en développant de nouvelles compétences, et connaître
une belle carrière, sans jamais bénéficier d’une promotion. Elle peut
également se bâtir une carrière en passant par des emplois variés dans
des domaines différents, tels la comptabilité, les systèmes d’information
en gestion et le marketing, ou par des entreprises telles que [Rawbank,
Marsavco et Beltexco]. C’est dire qu’une carrière englobe non
seulement des expériences traditionnelles, mais aussi, éventuellement,
des changements de carrière, des expériences et des choix
individuels »4.
4
Ibidem, p. 6-7.
8
La compétence de l’aptitude à se gérer exige la mise en place d’une

bonne stratégie, en vue de mieux connaître l’environnement interne et
l’externe dans lesquels l’individu vit. On doit aussi faire l’analyse de
l’environnement microéconomique et de l’environnement macroéconomique
de l’organisation.
2. Aptitude à gérer la communication

« L’aptitude à la gestion de la communication englobe la capacité
générale de transmettre, de recevoir et de comprendre des données, des
informations, des réflexions et des émotions – par des moyens non-verbaux,
verbaux, écrits, électroniques, par écoute, etc. Les capacités fondamentales
figurant dans cette compétence sont celles de décrire, de montrer une écoute
active, de poser des questions, de communiquer par des moyens non-
verbaux, verbaux et écrits et de faire preuve de compréhension. C’est une
compétence qui, semblable à l’appareil circulatoire du corps, nourrit et porte
les autres compétences »5.
3. Aptitude à gérer la diversité
« L’aptitude à gérer la diversité englobe la capacité générale d’évaluer

les caractéristiques uniques des individus et des groupes, de les percevoir
comme sources potentielles de force pour l’organisation et de respecter le
caractère unique de chaque personne. Les capacités fondamentales incluses
dans cette compétence se rapportent à un cadre de six catégories primaires
de diversité : âge, race, ethnicité, sexe, aptitudes et qualités physiques et
orientation sexuelle. Au nombre de huit, les catégories secondaires de
diversité sont notamment l’éducation, l’expérience professionnelle et les
croyances religieuses. Plusieurs types de diversité – l’évolution de la
population active et des clients, le sexe, la race, l’ethnicité et l’âge – influent
sur la majorité des salariés, des managers, des équipes, des départements et
des organisations. Ils tiennent leur importance du fait qu’ils reflètent
5
Ibidem, p. 37.
9
fréquemment des différences de perspectives, de styles de vie, d’attitudes, de

valeurs et de comportements. La façon dont les managers et les salariés
perçoivent la diversité et y réagissent influe fortement sur l’efficacité d’une
organisation »6.
4. Aptitude à assurer une gestion morale
« L’aptitude à assurer une gestion morale englobe la capacité générale

d’intégrer des valeurs et des principes distinguant le bien du mal dans la prise
de décision et leurs comportements. L’éthique se compose des valeurs et des
principes qui distinguent le bien du mal. Les dirigeants et les salariés font
souvent face à des dilemmes éthiques – c’est-à-dire à des situations dans
lesquelles l’individu ou l’équipe doivent prendre une décision qui met en jeu
des valeurs multiples »7.
Au demeurant, l’éthique appelée aussi morale ou philosophie morale

peut être définie dans son sens plein comme la science et l’art de diriger la
conduite humaine pour être plus homme. Elle est une science à la fois
théorique et pratique. Elle ne se borne pas seulement à énoncer la loi morale
et générale à la manière dont la physique énonce la loi du monde physique.
Mais aussi, vise-t-elle essentiellement à diriger la conduite humaine pour
réussir sa vocation et sa destinée. C’est pourquoi certains moralistes dont
Socrate disent qu’elle est l’étude rigoureuse de la vie humaine qui traite de la
valeur humaine, des mœurs et des actions.
En sa qualité de science, la morale est dotée d’une théorie et d’une

méthode raisonnée ayant pour objet le jugement d’appréciation en tant qu’il
s’applique à la distinction du bien et du mal, pour un bon citoyen.
Alors que la philosophie décrit l’esprit humain tel qu’il est, sans
qualification du bien ou du mal, en étudiant toutes les formes de l’esprit ; la
6
Ibidem, p. 37-38.
7
Ibidem, p. 38.
10
logique est chargée de détecter les meilleures manières de penser, la morale

quant à elle définit les meilleures manières d’agir.
En d’autres termes, la philosophie étudie scientifiquement les

phénomènes de l’esprit, la logique étudie la cohérence véridique de la pensée
et la morale décide de la pertinence de l’action en ayant jugé et pesé sa
valeur.
5. Aptitude à assurer un management interculturel
« L’aptitude au management interculturel englobe la capacité générale

de percevoir et de comprendre les ressemblances et les différences qui
caractérisent – même au sein de la même organisation – les nations et les
cultures et de poser les problèmes fondamentaux sur les plans organisationnel
et stratégique avec un esprit ouvert et curieux. L’individualisme, le
collectivisme, le refus de l’incertitude et les écarts de pouvoir constituent
plusieurs des valeurs fondamentales en rapport avec le travail qu’il faut
comprendre pour renforcer cette compétence. Avec d’autres, ces valeurs
influent sur les perceptions, la communication, les décisions et le
comportement des humains »8.
6. Aptitude à assurer la conduite d’équipes

« L’aptitude à la conduite d’équipes englobe la capacité générale de
constituer, de soutenir, d’aider et de conduire des groupes pour atteindre les
objectifs de l’organisation. La reconnaissance des divergences et des points
communs éventuels entre personnes et équipes, quant aux objectifs, présente
également de l’importance »9.
7. Aptitude à assurer le pilotage de changement

« L’aptitude à piloter le changement englobe la capacité générale de
procéder, en les repérant et en les réalisant, aux dispositions, voire aux
8
Ibidem.
9
Ibidem.
11
transformations totales nécessaires, des gens, des tâches, des stratégies, des
structures ou des techniques dans le champ de responsabilité de quelqu’un.
Les formes techniques sont l’un des premiers vecteurs de changement. En
augmentation constante, le rythme de changement, ou flou, a été défini
comme une fonction de la vitesse, multipliée par la connectivité et par les
facteurs impondérables. L’Internet est l’un des principaux tremplins de
l’accroissement de la vitesse et de l’état de flou »10.
10
Ibidem.
12
Partie I.
Principales écoles de théories
des organisations
13
« De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont

succédé avec des périodes de recouvrement. Si les écoles de pensée sont
bien identifiées, leur classification peut prendre des formes différentes. […]
Nous nous proposons dans [cette partie], d’une part, d’exploiter le graphique
de W. Richard Scott qui présente un classement des quatre phases
essentielles de l’évolution des organisations et, d’autre part, d’identifier à partir
de ces quatre grandes phases l’ensemble des écoles de pensée qui seront
traitées »11.
Chapitre I. Phases essentielles de l’évolution des organisations

I.1. Représentation des écoles par Scott
Toutes les Ecoles citées ci-dessus ont été présentées par Scott, de
1900 à nos jours, selon une approche schématique particulière en 1978.
Approche rationnelle
1900-1930 1960-1980
Organisation pour
Produire Adopter la structure
efficacement
Ecole classique Ecole de la contingence
Système fermé Système ouvert
1930-1960 1980
Motiver l’individu Mobiliser et faire
participer
Ecole des relations Ecole sociologique et
Humaines économique
Approche sociale
I.2. Description des axes
En examinant le schéma ci-dessous, l’on découvre deux axes, à
savoir l’axe horizontal et l’axe vertical. Le premier par du système fermé
jusqu’au système ouvert, qui représente l’approche systémique. Le
second va de l’approche rationnelle à l’approche sociale.
11
R. AIM, O.C., p. 19.
14
Ainsi, on peut résumer comme suit :

 Le système « fermé » correspond à l’organisation dont le
modèle « universel » forme un tout centré sur la gestion
des paramètres « internes » à l’entreprise ;
 Le système « ouvert » date des années 1960 et
considère que l’organisation de l’entreprise est dépendante
de son environnement qu’il soit économique, politique,
culturel, social, etc. L’organisation nécessite un effort
permanent d’adaptation ;
 L’approche « rationnelle » conduit à la rationalisation du
travail et correspond à une recherche d’efficacité technique
et économique de l’entreprise. Cette recherche est rendue
possible par la mise en œuvre d’une démarche
d’organisation du travail rigoureuse, logique et formelle
(mécanique), fondée sur la raison ;
 L’approche « sociale » est fondée sur le consensus et la
motivation des individus. Elle correspond à une recherche
de l’efficacité technique et économique de l’entreprise par
la prise en compte de facteurs humains. Cette démarche
s’inscrit dans une « logique des sentiments ».
I.3. Identification des grandes écoles de pensée
Comme nous l’avons souligné ci-haut, huit écoles de pensée ont fait leur
preuve en matière de théorie des organisations. En résumé, on peut les
épingler comme ci-dessous :
 L’Ecole classique (1900) a été fondée essentiellement par des

ingénieurs dont les premières réflexions en matière d’organisation
industrielle, les ont conduits à proposer un modèle d’organisation
analytique, empirique et normatif.
 L’Ecole des relations humaines (1930) qui, en réaction au modèle de
l’Ecole classique, quantitatif, où la machine impose ses cadences de
15
travail de l’homme, il faut un nouveau modèle. Proposée par des

psychologues, l’Ecole des relations humaines, développera une
approche qualitative de l’organisation et elle mettra l’homme au
centre de sa réflexion ;
 L’Ecole de la prise de décision (1940) qui est centrée sur le modèle
économique de l’organisation, tente de faire une synthèse entre les
excès de l’Ecole classique et les insuffisances de l’Ecole de relations
humaines. Elle se propose d’étudier le contexte organisationnel des
dirigeants qui, pour résoudre un problème, ne recherchent pas
obligatoirement la solution optimale mais s’arrêtent souvent à la
première solution qu’ils jugent satisfaisante.
 L’Ecole néo-classique (1945) ou empirique qui a vu le jour après la
Seconde Guerre Mondiale. Cette Ecole inspirée par l’Ecole classique
s’est développée en utilisant les acquis des Ecoles postérieures à
l’Ecole classique dont l’Ecole des relations humaines. Caractérisée
par son empirisme et son pragmatisme, elle est à la recherche de
principes universels. Elle est fondée sur la maximisation des
profits, la décentralisation des responsabilités, la réduction des coûts
et des délais, et la démarche de la Qualité Totale.
 L’Ecole socio-technique (1950) qui appréhende l’organisation de
l’entreprise dans sa totalité, comme un système ouvert constitué par
l’interaction et l’interdépendance de deux sous-systèmes : social et
technique. Cette approche engendre une double rupture : vis-à-vis de
l’Ecole des relations humaines et vis-à-vis de l’Ecole classique.
L’approche de l’organisation de l’entreprise est désormais globale et
conduira au développement de petits groupes de travail disposant
d’une large autonomie et capables de tenir compte des besoins des
individus et des exigences de la production.
 L’Ecole systémique ou de la contingence (1960) qui s’inscrit dans le
prolongement des travaux de l’Ecole socio-technique. Elle abandonne
définitivement le préalable, longtemps dominant, du « the one best
16
way » des écoles : classique et des relations humaines. Il n’existe pas

une et une seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en
soi, la « bonne » structure « universaliste » valable pour toutes les
organisations, n’existe pas. Pour les théoriciens de cette école, la
structure est reliée à des facteurs dits contingents. Ainsi libérée du
postulat de l’Ecole classique prônant un modèle unique d’organisation,
l’Ecole de la contingence montre qu’il peut exister, pour des situations
différentes, des modes d’organisation différents.
 L’Ecole sociologique (1980) qui prône que l’organisation n’est pas un
phénomène naturel s’imposant de l’extérieur aux hommes. L’individu est
un « acteur social complexe » qui structure le champ dans lequel il
évolue. L’Ecole sociologique tente de démontrer qu’il n’y a pas de
relation univoque entre le type de structure d’organisation choisi et la
performance obtenue. En effet, si des organisations très formalisées
obtiennent des résultats supérieurs à des organisations peu
formalisées, dans d’autres cas, elles connaîtront des blocages
importants limitant leur évolution. Les théories existantes ne
permettent pas toujours d’expliquer le succès et les différences de
structures. Ce sera un des objectifs de l’approche sociologique de
déterminer les causes de ces différentes.
 L’Ecole économique (1980) qui pose la question des liens qui existent
entre l’économique et le social. Dans le cadre de la théorie des
organisations, l’Ecole économique est associée à deux théories : celle
de l’agence et celle des coûts de la transaction et complétée par
l’approche évolutionniste de la firme.
Chapitre II. Théorie des organisations de 1900 à 1930
II.1. Ecole classique des organisations

« L’essor de la société industrielle du XIXème siècle consacre, avec
l’apparition de la seconde révolution industrielle (1860-1920), l’industrie
17
comme lieu de sources de richesse et de développement. On quitte le modèle

de l’atelier pour celui du travail en usine. Ainsi émerge une nouvelle forme de
travail qui attire une main-d’œuvre agricole qu’il faut intégrer. L’industrie, en
cette fin XIXème siècle, doit donc s’organiser et seules l’armée et l’Eglise ont
des organisations hiérarchies. L’entreprise empruntera à ces institutions
l’autorité pyramidale mais devra trouver son propre modèle. Ainsi naît l’Ecole
classique des organisations qui développe les premières réflexions, en
matière d’organisation industrielle. Dans un contexte de progrès technique,
porteur de bienfaits où la science triomphe, il n’est pas surprenant que l’Ecole
classique ait été fondée par des ingénieurs »12.
Deux postulats fondent les hypothèses de la réflexion de cette école. Il
s’agit de :
 Le postulat mécaniste qui présente l’entreprise comme un gigantesque
mécanisme dans lequel les travailleurs demeurent de rouages ;
 Le postulat rationaliste qui stipule que l’entreprise est composée des
travailleurs et des matériels susceptibles d’être harmonisés et maîtrisés
par l’esprit créateur de l’organisateur.
Cette Ecole a pour concept fondamental la division du travail. Ci-dessous
l’essentiel des idées des principaux penseurs de l’Ecole classique de
l’organisation :
1) Adam Smith concentre ses pensées sur la division du travail et la main
invisible.
2) Frederick Winslow Taylor se penche sur l’Organisation Scientifique du
Travail (OST), dans laquelle on rencontre les principaux traits
caractéristiques suivants :
 Division verticale du travail ;
 Division horizontale du travail ;
 Salaire au rendement (Piece rate pay system) ;
 Contrôle du travail ;
12
Ibidem, p. 27.
18
 Hiérarchie fonctionnelle.
3) Henry Ford fonde ses réflexions sur le fordisme qui souligne,
globalement, les principaux éléments suivants :
 Le travail à la chaîne continue ;
 La standardisation de la production ;
 La politique de Five dollars a day.
4) Henri Fayol concentre ses réflexions sur l’Organisation Administrative
du Travail (OAT) qui sous-tend les mentions suivantes :
 Une classification des six opérations ou fonctions essentielles de
l’entreprise ;
 La capacité managériale qui est soulignée par les opérations
administratives ou les fonctions administratives.
5) Max Weber qui théorise sur le modèle weberien de l’autorité présentant
les composantes suivantes :
 La légitimité traditionnelle ;
 La légitimité charismatique ;
 La légitimité rationnelle ou légale.
6) Mary Parker Follett est l’unique femme de cette école. Elle a décrit les
principales idées ci-après :
 Le pouvoir et l’autorité ;
 La gestion du conflit ;
 Les quatre principes d’organisation.
II.2. Ecole des relations humaines
« L’Ecole des relations humaines est née en réaction à un modèle ou la
machine impose ses cadences de travail à l’homme et réduit l’ouvrier à une
condition plus basse que n’est celle de la machine qui l’emploie. Le chef
d’industrie, l’ingénieur, admettent que cette machine ait ses faiblesses, ses
erreurs et ses imperfections. Ils y remédient, ils la soignent et l’entretiennent
comme un être délicat et sensitif […].
19
Le taylorisme devient le symbole de la deshumanisation du travail et de

l’aliénation ouvrière. Contesté, il est à l’origine de graves conflits sociaux. Au
rationalisme total prôné par les fondateurs de l’Ecole classique, il faut un
nouveau modèle. Il se développera, à la fin des années 1930, à la lumière
des progrès des sciences humaines et, en particulier, de la psychologie et de
la sociologie qui permettent de mettre l’homme au centre de sa réflexion en
lui rendant sa dignité et en donnant au travail un sens plus humain ; ce sera
l’Ecole des relations humaines, fondée sur un courant de pensée qualitatif »13.
L’Ecole des relations humaines a été animées par plusieurs auteurs
dont les principaux sont les suivants :
1) Elton Mayo qui a souligné les expériences de "Howthorne".
2) Chester Barnard, dans sa réflexion, a mis l’accent sur l’entreprise
comme mode de coordination. Voici les principales idées :
 La distinction entre les organisations "formelles" et "informelles" ;
 La distinction entre "efficacité" et "efficience" ;
 La redéfinition du concept d’autorité.
3) Kurt Lewin a porté sa réflexion sur les trois formes de leadership :
 Le style autoritaire ou autocratique par lequel le leader décide
seul, répartit et distribue les responsabilités dans le groupe ;
 Le style démocratique en consultant, dialoguant et encourageant
les membres du groupe avant de décider ;
 Le style permissif ou le "laisser-faire".
4) Abraham H. Maslow a présenté la pyramide des besoins : besoins
physiologiques ou besoins fondamentaux d’existence, besoins de
sécurité et de protection physique, besoins sociaux ou d’appartenance,
besoins d’estime de soi et, besoins de réalisation de soi et
d’accomplissement.
5) David Mac Clelland a réfléchi sur la théorie de la motivation par
l’accomplissement.
13
Ibidem, p. 47.
20
6) Frederick Herzberg a souligné le modèle bifactoriel où l’on a d’une

manière générale :
 Les facteurs sources d’insatisfaction (facteurs extrinsèques) ;
 Les facteurs sources de satisfaction (facteurs intrinsèques).
En clair, il propose une distinction entre différents facteurs de satisfaction

au travail. Il distingue :
 Les facteurs d’ambiance-hygiène (bruit, chaleur, salaire, statut,

relations humaines…) qui sont liés aux conditions de travail et doivent
respecter un niveau minimum pour éviter l’insatisfaction. Cependant, la
productivité n’est pas influencée à la hausse si ces conditions de travail
dépassent le niveau minimum ;
 Les facteurs valorisants ou de motivation (évolution de carrière,
responsabilité, autonomie…) qui correspondent aux besoins supérieurs
de Maslow et permettent l’accomplissement de l’individu.
Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les
facteurs valorisants, après avoir accompli les facteurs d’hygiène.
7) Douglas Mac Gregor a mis en place les théories X et Y de
management. Ainsi, elles s’opposent entre elles. En effet :
 D’une part, la théorie X considère que naturellement, l’être
humain n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut. Les individus
n’aiment pas les responsabilités et désirent la sécurité avant tout.
Ainsi, ces individus doivent être contrôlés, voire menacés, afin
qu’ils travaillent suffisamment. Les travailleurs ne fournissent
l’effort attendu que sous la contrainte ou comme une récompense
attendue comme le salaire par exemple. En d’autres termes, la
théorie X est un type de management assez autoritaire.
 D’autre part, la théorie Y considère que l’homme cherche dans le
travail une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses
résultats et à avoir des responsabilités au sein de son entreprise.
21
Cette théorie montre également que l’individu cherche à adhérer

aux objectifs de l’entreprise ainsi qu’à développer sa créativité.
Cette théorie induit un véritable cercle vertueux dans lequel
l’organisation est construite autour de principes de confiance, de
délégation et d’autocontrôle. Elle fait référence à un style de
management participatif.
8) Rensis Likert développe les quatre styles de leadership pouvant être
résumés comme suit :
 Le style autoritaire exploiteur ou despotique ;
 Le style autoritaire paternaliste ou bienveillant ;
 Le style consultatif ;
 Le style participatif.
9) Chris Argyris a souligné l’importance de l’apprentissage individuel et
organisationnel. Selon cet auteur, « les organisations du futur seront
celles qui auront les capacités de s’adapter aux changements par leurs
capacités d’apprentissage. Il est nécessaire de concevoir et de
développer des "organisations apprenantes" en aidant les acteurs de
l’organisation à modifier leur manière de raisonner et à faire
l’apprentissage d’un raisonnement constructif »14.
10) Clayton Paul Alderfer insiste sur les trois besoins essentiels E-R-G. il
s’agit de :
 « Les besoins d’existence (E) : besoins physiologiques et de
sécurité d’Abraham Maslow (besoins primaires) ;
 Les besoins de relation (R) : besoins sociaux et d’appartenance
d’Abraham Maslow ;
 Les besoins de croissance (G) : ils rassemblent les besoins
d’estime de soi et d’accomplissement d’Abraham Maslow »15.
14
Ibidem, p. 60.
15
Ibidem, p. 62.
22
Chapitre III. Théorie des organisations de 1940 à 1945

III.1. Ecole de la prise de décision
L’Ecole de la prise de décision (1940) est centrée sur le modèle
économique de l’organisation. Elle tente de faire une synthèse entre les
excès de l’Ecole classique et les insuffisances de l’Ecole de relations
humaines. Elle se propose d’étudier le contexte organisationnel des
dirigeants qui, pour résoudre un problème, ne recherchent pas
obligatoirement la solution optimale mais s’arrêtent souvent à la
première solution qu’ils jugent satisfaisante.
III.2. Ecole néo-classique

L’Ecole néo-classique (1945) ou empirique a vu le jour après la
Seconde Guerre Mondiale. Cette Ecole inspirée par l’Ecole classique s’est
développée en utilisant les acquis des Ecoles postérieures à l’Ecole
classique dont l’Ecole des relations humaines. Caractérisée par son
empirisme et son pragmatisme, elle est à la recherche de principes
universels. Elle est fondée sur la maximisation des profits, la
décentralisation des responsabilités, la réduction des coûts et des
délais, et la démarche de la Qualité Totale.
Chapitre IV. Théorie des organisations de 1950 à 1960

IV.1. Ecole sociotechnique
L’Ecole socio-technique (1950) appréhende l’organisation de
l’entreprise dans sa totalité, comme un système ouvert constitué par
l’interaction et l’interdépendance de deux sous-systèmes : social et
technique. Cette approche engendre une double rupture : vis-à-vis de l’Ecole
des relations humaines et vis-à-vis de l’Ecole classique. L’approche de
l’organisation de l’entreprise est désormais globale et conduira au
développement de petits groupes de travail disposant d’une large autonomie
et capables de tenir compte des besoins des individus et des exigences de la
production.
23
IV.2. Ecole systémique ou de la contingence

L’Ecole systémique ou de la contingence (1960) s’inscrit dans le
prolongement des travaux de l’Ecole socio-technique. Elle abandonne
définitivement le préalable, longtemps dominant, du « the one best way »
des écoles : classique et des relations humaines. Il n’existe pas une et une
seule bonne façon de faire les choses. Le bon modèle en soi, la « bonne »
structure « universaliste » valable pour toutes les organisations, n’existe
pas. Pour les théoriciens de cette école, la structure est reliée à des
facteurs dits contingents. Ainsi libérée du postulat de l’Ecole classique
prônant un modèle unique d’organisation, l’Ecole de la contingence montre
qu’il peut exister, pour des situations différentes, des modes d’organisation
différents.
Chapitre V. Théorie des organisations de 1980

V.1. Ecole sociologique
L’Ecole sociologique (1980) prône que l’organisation n’est pas un

phénomène naturel s’imposant de l’extérieur aux hommes. L’individu est
un « acteur social complexe » qui structure le champ dans lequel il
évolue. L’Ecole sociologique tente de démontrer qu’il n’y a pas de
relation univoque entre le type de structure d’organisation choisi et la
performance obtenue. En effet, si des organisations très formalisées
obtiennent des résultats supérieurs à des organisations peu
formalisées, dans d’autres cas, elles connaîtront des blocages
importants limitant leur évolution. Les théories existantes ne permettent
pas toujours d’expliquer le succès et les différences de structures. Ce
sera un des objectifs de l’approche sociologique de déterminer les
causes de ces différentes.
V.2. Ecole économique

L’Ecole économique (1980) pose la question des liens qui existent
entre l’économique et le social. Dans le cadre de la théorie des
24
organisations, l’Ecole économique est associée à deux théories : celle de

l’agence et celle des coûts de la transaction et complétée par l’approche
évolutionniste de la firme.
Chapitre VI. Le courant du néo-institutionnalisme16
VI.1. Pensée du néo-institutionnalisme
Le néo-institutionnalisme ou théorie des organisations est un courant de

pensée apparu au milieu des années 1970 ; son représentant le plus connu
est Oliver Williamson. Il met l’accent sur le rôle des organisations (à
commencer par l’entreprise) en tant que moyen alternatif au marché pour
l’affectation des ressources disponibles (en anglais, " institution " et "
organisation " sont des synonymes). Contrairement au courant
institutionnaliste américain des années 1920 – dont le représentant le plus
connu est Thorsten Veblen (1857-1929) – , les néo-institutionnalistes se
situent nettement dans la mouvance néoclassique ; toutefois, alors que
beaucoup de néoclassiques voient dans l’existence des organisations hors
marché le symptôme d’une " imperfection " du système, les néo-
institutionnalistes considèrent qu’elles en sont un complément, dont l’existence
se justifie – du point de vue de l’efficience – lorsque les coûts de transaction
deviennent élevés. Autrement dit, pour les néo-institutionnalistes, les
organisations – dans lesquelles les relations entre les individus ne passent
pas à travers un système de prix – peuvent être dans certains cas un moyen
plus efficace que le " marché pour affecter les ressources.
Même s’ils contestent l’attitude qui consiste à prendre systématiquement

pour référence les optimums de Pareto – qui ne sont, pour eux, que des
états mythiques, et donc inaccessibles –, les théoriciens néo-institutionnalistes
mettent en avant le critère d’efficience, leur démarche se voulant à la fois
positive et normative : elle est positive dans la mesure où elle voit, dans le
16
B. GUERRIEN, O. GUN, Dictionnaire d’analyse économique, Paris, Ed. La Découverte, 2018, p. 375-377.
25
partage marché-organisation tel qu’il est, le résultat d’un processus historique

– non spécifié – de minimisation des coûts de transaction ; mais elle est aussi
normative car elle se propose de trouver les formes d’organisation qui lui
semblent les plus efficientes (par exemple, les néo-institutionnalistes
interviennent activement dans le débat sur ce que peut-être une " bonne "
législation antitrust). Ce mélange des genres est source de confusion : mais il
n’est pas propre aux néo-institutionnalistes.
VI.2. Approche contractuelle
A la différence de l’analyse néoclassique habituelle, qui met l’accent sur

les relations à travers un système de prix (le " marché "), l’approche néo-
institutionnaliste s’intéresse aux rapports bilatéraux, de type contractuel. En
effet, pour elle, une organisation est avant tout un réseau de contrats plus ou
moins complexes qui lie ses membres. Dans le cas de l’entreprise, les
contrats portent généralement sur des prestations (travail fourni) contre une
rémunération déterminée à l’avance (le salaire) ; ces contrats sont incomplets
(ils n’énumèrent pas dans le détail les prestations à effectuer), puisque le
salarié " vend " généralement sa force de travail sur une période plus ou
moins longue, en donnant le droit à son employeur de l’utiliser comme bon lui
semble, du moins dans certaines limites. Ainsi, c’est le caractère incomplet
des contrats qui explique, pour les néo-institutionnalistes, l’existence de la
hiérarchie dans l’entreprise (son rôle consistant, en fonction des
circonstances).
Si les relations à l’intérieur de l’entreprise prennent une telle forme, c’est

selon les néo-institutionnalistes, parce qu’il serait trop onéreux – si ce n’est
impossible – de dresser la liste complète des diverses situations possibles et
des rémunérations qui leur correspondent, puis d’établir un contrat " complet ",
où seraient consignées les tâches à effectuer et leur rémunération dans toutes
les éventualités possibles. En outre, un contrat complet nécessite la mise en
26
place d’un système de surveillance et de sanctions, dans le cas où une des

parties ne respecterait pas ses engagements ; ce qui est coûteux.
Le système de surveillance peut prendre des formes très complexes,

puisqu’il doit prévenir – et tenter de déjouer – les comportements "
opportunistes " des individus (chacun cherchant à " tirer à soi la couverture ",
quitte à tromper l’autre).
Les néo-institutionnalistes appellent coûts de transaction l’ensemble

de ces coûts (de rédaction de contrats, de mise au place de système de
surveillance, etc.) ; pour eux, les organisations permettent d’" économiser "
ces coûts (totalement ou en partie), par rapport au " marché ".
VI.3. Avis et considérations
Si le néo-institutionnalisme a connu un certain succès dans les années

1980, c’est surtout et avant tout parce qu’il rappelle l’existence et l’importance
des organisations, à commencer par les entreprises. Tout en se situant dans
une perspective néoclassique, il se démarque des analyses de la
microéconomie traditionnelle en attirant l’attention sur son caractère réducteur,
notamment lorsqu’elle assimile les entreprises à une fonction mathématique (à
une fonction de production). De façon plus générale, les néo-
institutionnalistes prennent pour point de départ de leur théorie des "
imperfections " telles que la rationalité limitée des agents, leurs
comportements " opportunistes " et, de façon plus générale, tout ce qu’ils
regroupent dans les " coûts de transaction ". En fait, il n’y a là rien de bien
nouveau ; qui peut nier que la vie économique est peuplée d’organisations de
tous types, à commencer par les ménages et les entreprises ? Que la capacité
de collecter et de traiter l’information des individus est limitée ? Que ceux-ci
ont tendance à tirer parti de toutes les " opportunités " qui se présentent à eux,
y compris dans les relations contractuelles ?
27
En réalité, la seule question qui vient à l’esprit de toute personne qui a

un peu de bon sens est la suivante : pourquoi les modèles économiques – à
commencer par la concurrence parfaite – qui nient tout cela occupent-ils une
place quasi importante dans la théorie dominante, notamment au niveau de
l’enseignement ? Cependant, les néo-institutionnalistes ne répondent pas à
cette question. Ce qui s’explique puisque, en tant que néoclassiques, ils ne se
démarquent pas tout à fait de ces " limites ". Ainsi, ils reprennent peu ou prou
l’idée usuelle selon laquelle le " marché " de confrontation des offres et des
demandes, sans insister sur le fait – pourtant évident – qu’il est lui-même une "
organisation " (institution) aux caractéristiques complexes.
Les néo-institutionnalistes voient donc l’origine des coûts de transaction

dans les comportements individuels (qu’ils soient " limités " ou " opportunistes
"), et non dans les problèmes de coordination (coûts de recherche de
coéchangistes), problèmes qui sont pourtant au centre de la réflexion des
économistes. Il est vrai que les relations marchandes se font sur la base de
prix, et que celles qui ont lieu à l’intérieur des entreprises sont de type
contractuel ; mais les prix eux-mêmes ne sont-ils pas le résultat d’une sorte de
contrat, d’un accord entre deux parties, ou d’une succession d’accords
bilatéraux ?
Pour les néo-institutionnalistes, l’évolution historique serait caractérisée

par la recherche de la minimisation des coûts de transaction : à chaque
grande période historique correspondrait un partage " efficient " de rôles des
marchés et des organisations en tant que vecteurs des relations économiques
(Williamson a même proposé d’ajouter dans l’analyse une " forme hybride "
entre marché et organisation). Il est évidemment impossible de dénommer une
telle proposition, puisqu’il n’y a pas moyen de mesurer les coûts de transaction
ni de faire des comparaisons entre diverses solutions.
D’ailleurs, en bons néoclassiques, les néo-institutionnalistes appliquent

le schéma de l’homo œconomicus à toute l’histoire de l’humanité (c’est ce
28
que fait, par exemple, Douglas North dans Structure and Change in Economic
History, Norton, 1981) ; pour eux, les rapports dans n’importe quelle société
s’interprètent comme des contrats implicites entre individus qui cherchent à
maintenir leur utilité (l’esclave vend " implicitement " sa force de travail comme
un emploi permanent, le serf effectue des corvées pour le seigneur qui, en
échange, lui offre le " service " de protection contre les brigands, etc.). Comme
dans le cas de l’" efficience " du partage entre marché et organisation, c’est là
une proposition indémontrable (ou une tautologie : on peut toujours dire que
n’importe quelle relation entre deux personnes relève d’un contrat implicite,
derrière lequel se cache l’intérêt de chacun). Toutefois, et comme toujours
avec les néoclassiques, ce type d’approche suppose données les diverses
formes d’organisation sociale, sans en expliquer l’origine.
VI.4. Appréciations
Le néo-institutionnalisme apparaît comme une sorte de pot-pourri des

analyses néoclassiques qui ne se situent pas dans le cadre de la concurrence
parfaite : un peu de théorie des contrats (notamment l’analyse MANDANT-
MANDATAIRE), un peu de théorie des jeux (pour l’" opportunisme "), un peu
de " rationalité limitée ". Tout cela pour arriver à la conclusion que le " marché
" (concept que les néo-institutionnalistes" " ne définissent pas) n’est pas la
panacée ; et donc que l’existence d’organisation non marchande peut se
justifier (ou d’expliquer) du point de vue de l’" efficience ".
En fait, les analyses des néo-institutionnalistes sont autant utilisées

dans le cadre des débats sur les législations antitrust (par exemple, aux USA
et dans l’Union Européenne) ; elles sont notamment avancées par ceux qui
défendent l’existence de " grandes entreprises ", en raison de l’économie des
coûts de transaction qu’elles permettent (à condition qu’elle comprenne, et au-
delà, les inconvénients d’une situation de monopole de leur part). Il est vrai
que ce débat existe depuis longtemps en ECONOMIE INDUSTRIELLE ; mais
celle-ci met surtout l’accent sur les aspects " techniques " (notamment
29
l’existence de coûts fixes et de rendements d’échelle croissant), alors que

l’attention sur les aspects " contractuels " et juridiques des problèmes de
concentration et de " régulation " des entreprises (d’ailleurs, ils publient
souvent dans des revues de droit ou " mixtes " – droit et économie). C’est
peut-être là leur plus grande spécificité.
30
Partie II.
Aptitudes managériales et de
leadership
31
L’organisation, pris dans son sens économique, est toute structure de

production de biens ou services susceptibles d’être mis sur le marché au profit
des consommateurs. Lesdites structures, privées ou publiques, peuvent
produire deux sortes de biens ou services : marchands ou non marchands.
Quels que soient les domaines ou secteurs d’intervention, les

organisations, qui demeurent de personnes morales de droit public ou privé,
méritent une attention particulière dans la formation des apprenants en
économie et développement.
Cette partie du cours est constituée des cinq chapitres susceptibles de

donner à l’apprenant (e) le fondement et les fondamentaux de toute
organisation (économique). Alors, non seulement qu’elle chercherait à
théoriser sur l’organisation, mais aussi à souligner l’interdépendance avec
l’environnement général dans lequel elle meut, mais surtout imprimer son rôle
incontournable et indélébile dans l’évolution des affaires, ainsi que les
mutations révolutionnaires actuelles.
Chapitre I. Les individus dans les organisations
I.1. Discerner les différences individuelles17
Il est important que tout manager soit capable de discerner les

différences individuelles entre individus, quelle que soit l’origine, la race, la
culture ou le niveau d’instruction. Ce processus passe par cinq étapes
fondamentales, ci-dessous libellées.
I.1.1. Expliquer les origines fondamentales des facteurs déterminants de

la personnalité
17
HELLRIEGEL, D. – W. SLOCUM, J., O.C., p. 81-82.
32
La personnalité représente un ensemble de caractéristiques et de traits

relativement stables d’une personne qui expliquent la cohérence de ses
schémas de comportement dans des situations variées. Chaque personne
ressemble, sous certains aspects, aux autres et, à certains égards, est unique.
Sa personnalité est déterminée par des tendances ou traits hérités et par les
expériences qu’elle a vécues. Celles-ci ont lieu dans le contexte biologique,
physique et social de la personne – ces facteurs étant tous modifiés par la
culture, la famille et les autres groupes dont l’intéressé fait partie.
I.1.2. Identifier des traits de personnalité qui influent sur le

comportement
La personnalité individuelle peut se décrire par un ensemble de facteurs

connus sous le nom de cinq grands facteurs. Ils décrivent précisément le
degré d’adaptation, de sociabilité, de conscience morale, d’aménité et
d’ouverture intellectuelle d’un individu. De nombreuses dimensions spécifiques
de la personnalité, et notamment l’estime de soi, le lieu de contrôle,
l’orientation des objectifs poursuivis et l’introversion ou l’extraversion, se
relient étroitement au comportement au travail et aux résultats de celui-ci. En
outre, il importe de comprendre les interactions entre la personne et la
situation pour appréhender le management des organisations.
I.1.3. Définir l’incidence des attitudes sur le comportement
Les attitudes sont des schémas de sentiment, de croyances et de

tendances comportementales orientés vers des personnes, des groupes, des
idées, des questions ou des objets donnés. Les attitudes possèdent des
éléments affectifs (sentiments, émotions), cognitifs (croyances,
connaissances) et comportementaux (prédisposition à agir d’une certaine
manière). Le rapport entre les attitudes et le comportement n’est pas toujours
clair, malgré son importance dans les faits. Il est possible d’améliorer la
prévision du comportement à partir d’attitudes en se rappelant que les
33
attitudes générales sont le meilleur critère de prévision des conduites

générales et que les attitudes spécifiques sont le meilleur critère de prévision
des conduites spécifiques.
I.1.4. Indiquer comment la satisfaction professionnelle et l’allégeance à

l’organisation influent sur la productivité
La satisfaction au travail – l’ensemble général des attitudes qu’adopte

un salarié envers son emploi – présente un grand intérêt pour les managers.
L’idée simple selon laquelle la satisfaction au travail amène directement une
personne à bien remplir toutes ses tâches en permanence ne résiste pas à un
examen attentif. Il reste que le niveau global de satisfaction des salariés
entretient un rapport significatif avec l’efficacité de l’organisation. Entre autres,
des salariés mécontents risquent davantage que des salariés satisfaits de
faire preuve d’absentéisme, de s’en aller, de traiter les clients médiocrement,
etc.
L’allégeance à l’organisation constitue une autre attitude professionnelle

intéressante. En tant qu’attitude, elle représente la force de l’investissement
d’un salarié dans une organisation et son identification avec celle-ci. Comme
la satisfaction au travail, elle est en rapport étroit avec la rotation du personnel.
L’on associe de hauts niveaux d’allégeance à l’organisation avec de nombreux
effets positifs, dont une forte loyauté, une haute productivité et un faible
absentéisme.
I.1.5. Décrire les rapports entre les différences individuelles et le

comportement moral
Les différences individuelles, telles le lieu de contrôle18 et les références

morales cognitives, se rapportent au comportement moral. Les expressions de
18
Par lieu de contrôle, l’on entend le degré de conviction avec laquelle les personnes considèrent avoir la
maîtrise des événements qui leur surviennent. D’un côté, les individus doté d’un lieu de contrôle interne
élevé (les sujets internes) croient que leur conduite et leurs actions personnelles déterminent
principalement, mais non nécessairement totalement, de nombreux événements de leur existence. D’un
34
management immoral, de management moral et de management amoral

expriment d’autres différences éthiques importantes entre les managers. A
tous les niveaux, les cadres et managers principaux peuvent et doivent
promouvoir de manière constructive les attitudes éthiques et le management
moral chez leurs gestionnaires et leurs salariés.
I.2. Processus de perception et d’attribution
« La perception est le processus par lequel les humains sélectionnent,

ordonnent, interprètent les informations en provenance du monde qui les
entoure et y réagissent. Ils collectent ces informations par l’intermédiaire des
cinq sens – la vue, l’audition, le toucher, le goût et l’odorat. La perception
représente le processus psychologique par lequel les gens tirent des
informations du milieu qui les entoure et donnent un sens à leurs mondes »19.
En outre, « les humains procèdent à des attributions pour tenter de

comprendre les raisons du comportement des gens et en rendre les situations
plus intelligibles. Ils ne le font pas consciemment tout le temps (encore qu’ils
puissent le faire inconsciemment une grande partie du temps). Toutefois, dans
certaines circonstances, ils sont portés à faire consciemment des attributions
causales, lesquelles sont courantes »20.
Au demeurant, pour assurer une meilleure perception et attribution par

tout sujet, il y a lieu de :
1. Décrire les éléments principaux du processus de perception

L’observation, la sélection, la structuration et l’interprétation des
stimuli du contexte, ainsi que les réactions à ceux-ci, résultent du
processus de perception. Il est particulièrement important de
autre côté, les individus dotés d’un lieu de contrôle externe élevé (les sujets externes) estiment que le
hasard, le destin ou autrui déterminent prioritairement ce qui leur arrive. Classiquement, le lieu de
contrôle est jugé faire partie de facteur conscience morale.
19
20
Ibidem, p. 113.
35
comprendre les deux éléments majeurs de ce processus : la sélection et

la structuration21.
2. Identifier les facteurs majeurs qui influent sur le contenu de la
perception individuelle
Les humains recourent à la sélection perceptive pour écarter les
informations moins importantes, afin de mettre l’accent sur les
indications plus importantes du contexte. Ce sont à la fois des facteurs
externes du milieu et des facteurs internes au sujet percevant qui
agissent sur la sélection perceptive. L’on peut considérer les facteurs
externes comme des caractéristiques de l’événement perçu qui influent
sur la probabilité de sa prise en compte. La personnalité, la formation et
la motivation font partie des facteurs internes22.
3. Identifier les facteurs qui déterminent les modalités de la
perception d’une personne par une autre
Les modes de perception mutuelle des humains présentent une
importance particulière pour le management des organisations. La
perception d’une personne est fonction des caractéristiques de la
personne perçue et du sujet percevant, ainsi que de la situation au sein
de laquelle la perception a lieu. Les gens peuvent se donner beaucoup
de mal pour gérer les impressions formées sur eux par autrui. Il est
également utile d’appréhender la dynamique de la gestion des
impressions pour comprendre le comportement des gens au travail23.
4. Décrire les principales erreurs de perception faites par les humains
Les processus de perception peut se traduire par des erreurs de
jugement ou de compréhension prenant des modalités variables. Citons
au nombre des erreurs les plus importantes et les plus courantes dans
ce domaine, la défense perceptive24, le stéréotypage25, l’effet de
21
Ibidem, p. 119.
22
Ibidem.
23
Ibidem.
24
La défense perceptive est la tendance des gens à se protéger contre des idées, des situations ou des objets
menaçants. Un air folklorique connu laisse entendre que les gens « entendent ce qu’ils veulent et ignorent
36
halo26, la projection27 et les effets d’attente28. Toutefois, la formation

et l’expérience permettent aux individus d’apprendre à juger ou à
percevoir autrui avec davantage d’exactitude29.
5. Expliquer comment les attributions influent sur le comportement
L’attribution traite des causes perçues du comportement. Les
humains induisent des causes au comportement d’autrui, et leurs
perceptions des motifs de certains comportements influent sur les
réactions et les sentiments qu’exprimera leur conduite ultérieure. Une
attribution importante sur le comportement d’autrui consiste à savoir si
celui-ci relève d’une cause interne – la nature de la personne - ou d’une
cause externe – les circonstances. Les individus procèdent également,
le reste ». Une fois formée, la vision qu’un homme a du monde peut résister fortement au changement. Il
arrive que la défense perceptive ait des conséquences négatives. Elle peut mettre un manager dans
l’incapacité de percevoir la nécessité d’une attitude créative pour résoudre les problèmes. De ce fait,
l’individu se borne à répéter les actions passées, même devant les preuves montrant que « continuer
comme avant » n’aboutit à rien.
25
Le stéréotypage est la conviction que tous les membres de groupes donnés partagent des traits et des
comportements semblables. Le recours aux stéréotypes peut avoir des effets puissants sur les décisions des
managers. Le Directeur des ressources humaines qui est convaincu de la paresse des membres de certains
groupes, tels la génération sacrifiée ou les handicapés, s’abstiendra peut-être à dessein de recruter des
personnes qui en proviennent. Il peut estimer faire preuve d’un jugement sain, en réunissant toutes les
informations nécessaires et en écoutant attentivement les candidats. Il reste que, sans qu’il en ait
conscience, le stéréotype auquel il adhère peut influer sur le jugement qu’il porte sur eux.
26
Par effet de halo, l’on entend l’évaluation d’une autre personne en fonction d’un seul attribut, favorable ou
défavorable. En d’autres termes, le halo cache au sujet percevant d’autres attributs qu’il faudrait également
évaluer pour obtenir une impression complète et exacte de l’autre personne. Les managers doivent se
prémunir contre l’effet de halo en notant la productivité d’un salarié. Ils peuvent mettre en valeur un trait
et l’exploiter pour fonder leur jugement sur tous les autres critères de performance. Par exemple, un bilan
de présence excellent peut amener à juger que l’intéressé (e) a une productivité élevée, fait un travail de
qualité et est industrieux (se), que ces jugements soient fondés ou non.
27
La projection est la tendance des gens à voir leurs propres traits chez les autres personnes. Autrement dit, ils
projettent sur d’autres des sentiments, des traits de personnalité, des attitudes ou des motifs qui leur sont
propres. La projection peut être particulièrement forte pour des traits indésirables caractérisant les sujets
percevants mais que ceux-ci ne reconnaissent pas chez eux. Les gens dont la personnalité se caractérise
notamment par l’avarice, l’obstination et la confusion tendent à surévaluer ces traits chez les autres, à la
différence de ceux dont les personnalités sont exemptes de ces caractéristiques.
28
Les effets d’attente ou de prévision désignent l’ampleur avec laquelle des attentes antérieures faussent les
perceptions d’événements, d’objets et de personnes. Il arrive que les gens ne perçoivent que ce qu’ils
s’attendent à percevoir. Les effets de prévision peuvent également fausser la perception dans des situations
même moins ambiguës
29
37
sur le succès et l’échec des tâches, à des attributions qui ont les effets
importants sur le management des organisations30.
I.3. Promotion d’apprentissage et le renforcement
I.3.1. Expliquer les différences entre le conditionnement classique et le

conditionnement opérant
Le conditionnement classique est né des travaux de Pavlov, qui a mis

en marche un métronome (stimulus conditionné) au moment où de la
nourriture était placée dans la gueule d’un chien (stimulus inconditionné). A lui
seul, le son du métronome a rapidement provoqué la salivation. Le
conditionnement opérant met l’accent sur les effets du renforcement sur les
comportements désirables et indésirables. Les changements de
comportement résultent des conséquences d’une conduite antérieure. Les
humains tendent à répéter une conduite qui mène à un résultat agréable et à
ne pas répéter celle qui mène à un résultat désagréable. En bref, le
comportement renforcé est répété ; le comportement sanctionné ou non
renforcé ne l’est pas.
I.3.2. Décrire les contingences de renforcement
D’une manière générale et eu égard aux contextes particuliers des

milieux professionnels, il existe deux types de renforcement :
 Le renforcement positif, qui augmente un comportement souhaitable,

parce que la personne bénéficie d’un résultat agréable après avoir
observé le comportement ;
 Le renforcement négatif, qui entretient également le comportement
souhaitable en présentant un événement désagréable avant l’adoption
du comportement et en l’arrêtant après celle-ci.
30
Ibidem.
38
Le renforcement tant positif que négatif accroît la fréquence d’un

comportement souhaitable. Inversement, l’omission et la sanction réduisent la
fréquence d’un comportement indésirable. L’omission entraîne l’arrêt de tout
ce qui renforce le comportement. Un facteur de sanction est un événement
désagréable qui fait suite au comportement et réduit la probabilité d’une
récurrence de celui-ci.
I.3.3. Etablir la liste des quatre schémas de renforcement et expliquer

quand chacun est efficace
En général, en matière de renforcement, Il existe principalement quatre

schémas :
 Dans celui à intervalles constants, l’octroi de la récompense se fait en

fonction d’un temps défini (par exemple un bulletin de salaire
hebdomadaire ou mensuel). Ce schéma assure efficacement le
maintien d’un niveau de comportement ;
 Dans le schéma à intervalles variables, l’octroi de la récompense se fait
autour d’un temps moyen pendant une période donnée (par exemple, le
directeur de l’usine la traverse à pied cinq fois par semaine en
moyenne). Ce schéma de renforcement peut maintenir un niveau élevé
de performance, parce que les salariés ignorent le moment où le moyen
de renforcement sera appliqué ;
 Le schéma proportionnel constant relie les récompenses à certaines
productions (par exemple, un système de rémunération à la pièce). Il
maintient un niveau stable de comportement après l’obtention, par
l’intéressé, du moyen de renforcement ;
 Dans le schéma proportionnel variable, l’octroi de récompense se fait
autour d’une moyenne, mais avec un nombre variable de
comportements (par exemple, le gain tiré d’une machine à sous). C’est
le plus puissant des schémas, car le nombre, comme la fréquence, des
comportements souhaités subissent des changements.
39
I.3.4. Décrire la théorie de l’apprentissage social
La théorie de l’apprentissage social met l’accent sur ceux qui

apprennent de nouveaux comportements par l’observation d’autrui et
modèlent leur propre conduite sur celles qu’ils ont observées. Les cinq
facteurs mis en avant dans cette théorie sont le symbolisme31, laprévoyance32,
l’apprentissage par substitution33, l’autonomie34 et l’efficacité personnelle35.
I.4. Motivation sur le lieu de travail36
« La motivation représente les forces qui agissent sur une personne ou

au sein de celle-ci pour l’amener à se comporter d’une façon précise, orientée
vers un but. Comme les mobiles des salariés influent sur leur productivité,
l’une des tâches de la direction est de canaliser efficacement la motivation des
31
Les humains sont en mesure de recourir à des symboles pour réagir à leur milieu. L’emploi de symboles leur
permet de traiter des expériences visuelles et d’exploiter les souvenirs qu’ils en ont pour guider leur
conduite. Ils imitent notamment leurs parents, leurs amis, leurs enseignants et leurs héros parce qu’ils
peuvent s’identifier à eux. Le processus symbolique produit des orientations de conduite. En société, ceux
qui, à la tête de la table, commencent le repas lors d’un dîner officiel permettent aux autres convives de
savoir que le moment est venu de se mettre à dîner.
32
L’anticipation, la planification et l’orientation des comportements et des actions passent par l’exploitation de
la prévoyance.
33
Presque toutes les formes d’apprentissage peuvent se faire par substitution, par l’observation du
comportement d’autrui et de ses conséquences. La capacité des salariés à apprendre de la sorte leur
permet d’obtenir des informations exactes sans avoir à adopter ces comportements par rectification
successives.
34
Tout le monde n’est pas fait pour exercer la profession d’agent au sein d’une compagnie aérienne, de
vendeur ou de travailleur du bâtiment ou pour devenir manager. Beaucoup de gens ne font jamais acte de
candidature à des emplois donnés parce la vision qu’ils en ont ne correspond pas à leurs idées propres sur
le type d’emploi qu’ils veulent. L’autonomie conduit à l’apprentissage d’un nouveau comportement, en
l’absence même de pressions extérieures, à cette fin.
35
Par efficacité professionnelle, l’on entend l’évaluation par une personne de sa capacité à accomplir une
tâche donnée dans une situation précise. Plus le salarié se juge apte à remplir une tâche, plus son efficacité
personnelle sera grande. Les salariés dotés d’une grande efficacité personnelle estiment qu’ils possèdent
l’aptitude requise, qu’ils sont capables du travail indispensable et qu’aucune circonstance extérieure ne les
empêchera d’effectuer un travail de haut niveau. Le salarié dont l’efficacité personnelle est faible croient
qu’indépendamment de l’énergie de leurs efforts, il se produira quelque chose pour les empêcher
d’atteindre le niveau de performance souhaité. L’efficacité personnelle influe sur le choix des tâches par les
personnes et sur la durée des efforts qu’elles feront pour atteindre leurs objectifs.
36
HELLRIEGEL, D. – W. SLOCUM, J., O.C., 196-197.
40
intéressés, vers la réalisation des objectifs de l’organisation. Toutefois, il faut

distinguer motivation et productivité. Il arrive même que les plus fortement
motivés des salariés ne réussissent pas dans leur travail, notamment s’ils ne
possèdent pas les compétences requises pour mener à bien les tâches ou s’ils
travaillent dans des conditions professionnelles défavorables. Même si la
productivité professionnelle ne se fonde pas exclusivement sur elle, la
motivation est un facteur important pour atteindre d’excellents résultats
Les spécialistes pourraient être en désaccord sur certains des facteurs

de motivation des salariés – et sur les effets des conditions de travail sur leurs
carrières -, mais ils sont d’accord sur le fait qu’une organisation doit :
 attirer des gens vers elle et les encourager à y rester ;

 leur permettre d’effectuer les tâches pour lesquelles ils ont été recrutés,
et
 les stimuler pour qu’ils aillent au-delà d’un travail routinier et se
montrent créatifs et innovants dans leurs tâches.
C’est dire que, pour être efficace, une organisation doit relever les défis
qui, en matière de motivation, contribuent à éveiller, chez les salariés, le désir
d’être des membres productifs de la structure »37.
Au demeurant, la nature des facteurs de motivation des ressources

humaines, au lieu du travail, est une question fondamentale que tout manager
devrait en faire une priorité, aux fins d’amélioration de la productivité. Pour ce
faire, il faudrait :
 Assurer la satisfaction des besoins humains fondamentaux ;
 Réfléchir sur la conception d’emplois motivants ;
 Renforcer la conviction selon laquelle il est possible d’obtenir les
avantages escomptés ;
 Adopter un traitement équitable des salariés.
37
Ibidem, p. 166.
41
I.4.1. Définir la motivation et décrire le processus de motivation

Un modèle de motivation en six étapes indique que les personnes
adoptent certains comportements pour satisfaire leur demande. Les dirigeants
font face à trois défis, en la matière – les motifs ne peuvent qu’être induits, la
demande est dynamique et les motivations humaines connaissent des
différences considérables.
I.4.2. Décrire deux stratégies de motivation, fondées sur les besoins

humains fondamentaux
Deux modèles de motivation fondés sur les besoins humains font l’objet
d’une acceptation générale. Selon la thèse de Maslow, les humains
connaissent cinq types de besoins : physiologiques, de sécurité,
d’appartenance, d’estime et d’accomplissement. Selon McClelland, les
humains éprouvent trois besoins acquis (accomplissement, appartenance et
pouvoir), enracinés dans la culture d’une société.
I.4.3. Expliquer comment la conception des emplois influe sur la

motivation
Herzberg a soutenu que deux types de facteurs influent sur la motivation

individuelle : les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène. Les facteurs
de motivation, comme le défi présenté par l’emploi, mènent à la satisfaction
professionnelle, mais non au mécontentement au travail. Les facteurs
d’hygiène, comme les conditions de travail, empêchent le mécontentement au
travail, mais ne peuvent mener à la satisfaction professionnelle. Les dirigeants
doivent structurer des emplois qui donnent la priorité aux facteurs de
motivation, qui génèrent une satisfaction et une productivité au travail élevées.
I.4.4. Décrire le modèle d’attente de la motivation
Selon la thèse de Vroom, les personnes savent ce qu’elles désirent de

leur travail. Elles ne choisissent des activités qu’après avoir décidé que celles-
42
ci satisferont leur demande. Le modèle a pour éléments essentiels les

résultats de premier et de deuxième niveaux, l’attente, l’instrumentalité et la
valence. Une personne doit croire que l’effort fait conduira (attente) à un
niveau désiré de productivité (résultat de premier niveau) et que celui-ci
débouchera (instrumentalité) sur les récompenses souhaitées (résultats de
deuxième niveau et valence). Autrement, la personne n’aura pas la motivation
nécessaire à la réalisation de son travail au niveau désiré.
I.4.5. Expliquer l’incidence des sentiments d’équité sur la motivation
Le modèle d’équité met en avant la perception, par la personne, de

l’équité du traitement qui lui est réservé, par rapport à celui que d’autres
connaissent (expérience, âge) et ses résultats (salaire) à ceux d’autres
personnes concernées. En cas d’équité, elle n’est pas motivée pour agir. En
cas d’injustice, elle peut adopter l’un quelconque des six comportements ci-
dessous épinglés, pour réduire cette injustice. Il s’agit de :
 Accroître ou diminuer sa contribution jusqu’au niveau qu’elle juge

équitable ;
 Modifier ses résultats pour rétablir l’équité ;
 Déformer ses apports et ses résultats ;
 Quitter l’organisation ou demander un transfert dans un autre
département, en espérant, de la sorte, trouver un équilibre équitable ;
 Se retourner vers un autre groupe de référence pour réduire la source
de l’injustice ;
 Déformer les apports ou les résultats d’autrui.
L’équité des procédures de prise de décision et le comportement

civique des organisations se fondent, l’une et l’autre, sur le modèle d’équité et
ont des conséquences importantes pour les perceptions de l’équité chez le
personnel. La première étudie l’impact du processus (règles et procédures)
43
servant à la prise de décision. La deuxième constitue un comportement des

salariés qui surpasse nettement leurs organisations professionnelles.
I.5. Motivation du personnel comme facteur de forte productivité38
I.5.1. Expliquer comment la fixation d’objectifs influe sur la productivité
La fixation d’objectifs est un processus conçu pour accroître le bon

fonctionnement et l’efficacité en définissant les résultats souhaités à
l’obtention desquels les individus, les départements, les équipes et les
organisations doivent travailler. Le modèle de fixation d’objectifs difficiles
élaboré par Locke et Latham souligne les défis posés à l’individu : complexité
de l’objectif, clarté de l’objectif et efficacité personnelle. La fixation d’objectifs
difficiles, mais clairs et réalisables, à des personnes qui estiment avoir la
capacité à mener à bien leurs tâches débouche sur une productivité élevée.
Quatre facteurs de modération – compétence, adhésion à l’objectif,

retour d’informations et complexité de la tâche – influent sur la force du rapport
entre des objectifs ambitieux et le rendement. Si l’individu possède la
compétence, adhère à l’objectif et bénéficie d’informations en retour sur la
progression vers la réalisation de l’objectif – et si la tâche est complexe –, son
rendement sera élevé.
Les quatre facteurs de modération doivent être tous présents pour

inciter une personne à atteindre les objectifs. Quatre facteurs de médiation –
orientation, effort, persévérance et stratégie d’action – facilitent la réalisation
des objectifs. En effet, ces quatre caractéristiques canalisent ou centrent les
efforts de motivation de la personne. La productivité, les rémunérations, la
satisfaction et les conséquences complètent le modèle.
38
44
I.5.2. Décrire les systèmes de rémunération favorables à une forte

productivité
Les systèmes de rémunération constituent un moyen puissant pour
motiver les individus et les équipes à atteindre des niveaux de rendement
élevés. En particulier, quatre systèmes de rémunération sont conçus pour
renforcer la productivité : le partage des gains de productivité, l’intéressement,
la rémunération en fonction des compétences et les avantages flexibles. Les
programmes de partage des gains de productivité consistent dans le
versement de primes régulières en espèces aux salariés qui accroissent leur
productivité, réduisent les coûts ou élèvent la qualité. Programme similaire,
l’intéressement donne aux salariés une partie des profits de l’entreprise. Les
systèmes de rémunération en fonction de la compétence rémunèrent une
personne en fonction du nombre et du niveau des compétences
professionnelles qu’elle maîtrise, et dont la valeur est déterminée par
l’organisation. Les plans d’avantages flexibles permettent aux salariés de
choisir les avantages qui leur importent.
I.6. Gestion de stress professionnel39
Pour la gestion de stress professionnel, tout manager qui cherche à

améliorer le rendement et la productivité dans son organisation devrait :
1. Expliquer le concept de stress, les facteurs de stress et les réactions

individuelles au stress
« Par stress, l’on entend l’énervement, le sentiment d’angoisse et

éventuellement, la tension physique ressentis par la personne qui se trouve
confrontée à des exigences qu’elle juge dépasser sa capacité à y faire face.
Cette vision extrêmement courante du stress est fréquemment qualifiée de
détresse ou de stress négatif. Les pressions physiques ou psychologiques qui,
exercées par le milieu, causent cet état sont appelées facteurs de stress ou
39
Ibidem, p. 265-266.
45
agents stressants. Ceux-ci peuvent prendre des formes diverses, mais ils ont
tous un élément en commun : ils génèrent du stress ou un potentiel de stress
quand une personne y voit l’expression d’une exigence qui peut dépasser son
aptitude à y répondre »40.
La réaction biologique générale du corps aux agents stressants prépare

la personne à combattre ou à s’enfuir – comportements généralement
inadaptés sur le lieu du travail. De nombreux facteurs – notamment, la
perception de la situation par les salariés, leurs expériences antérieures, la
présence ou l’absence de soutien dans la société et des différences
individuelles variées – déterminent la façon dont ils subissent le stress
professionnel.
2. Analyser les rapports entre la personnalité et le stress
Des différences de personnalité variées se relient aux différences des

réactions individuelles face au stress. Les individus possèdent une
personnalité de type A sont portés au stress et sont plus fortement menacés
d’une maladie cardiaque. Certaines dimensions spécifiques de la personnalité
de type A – l’hostilité, par exemple – jouent un rôle particulièrement important
dans les maladies associées au stress. A l’inverse, l’ensemble des traits de
personnalité connus sous le nom de dynamisme semble réduire les effets du
stress.
3. Définir les principales sources de stress dans l’organisation
Les principales les sources de stress professionnel dans les

organisations sont les suivantes :
 la charge de travail ;
 les conditions de travail ;
 le conflit et l’ambiguïté des rôles ;
 l’évolution de la carrière ;
40
Ibidem, p. 240.
46
 les rapports interpersonnels ;

 l’agressivité du comportement ;
 la violence et le harcèlement sexuel,
 le conflit de travail et les autres rôles.
En outre, des évolutions importantes ou d’autres événements dans

la vie personnelle d’un individu peuvent également générer du stress.
4. Décrire les effets du stress sur la santé et la productivité

professionnelle
Le stress exerce des effets psychologiques, émotionnels et

comportementaux sur les individus. Il a été associé à de graves problèmes de
santé et, en particulier, aux maladies coronariennes. Le rapport existant entre
le stress et la productivité prend la forme d’une arche. En d’autres termes, il
existe probablement un niveau de stress optimal pour tout travail donné, et un
stress inférieur ou supérieur à ce niveau peut déboucher sur une baisse de
productivité. Le surmenage professionnel constitue un résultat majeur d’un
stress professionnel non soulagé.
« Le stress au travail exerce ses effets dans trois domaines

principaux : physiologiques, émotionnels et comportementaux. Des exemples
sur les conséquences des infortunes provoquées dans ces domaines suivent :
 Les effets physiologiques du stress comportent : l’augmentation de la
pression artérielle et du rythme cardiaque, la transpiration, des phases
de chaleur et de froid, des difficultés respiratoires, des tensions
musculaires et des troubles gastro-intestinaux ;
 Les effets émotionnels du stress comportent : la colère, l’anxiété, la
dépression, la faiblesse de l’estime de soi, la médiocrité du
fonctionnement intellectuel (et notamment, l’incapacité de se concentrer
et de prendre des décisions), la nervosité, l’irritabilité, l’hostilité envers
le contrôle et le mécontentement professionnel ;
47
 Les effets comportementaux du stress incluent : la faiblesse de la

productivité, l’absentéisme, le niveau élevé des taux d’accident et de
rotation du personnel, la consommation excessive d’alcool et de
substances toxiques, l’impulsivité du comportement et les difficultés de
communication »41.
5. Identifier les techniques appliquées par les personnes et les

organisations pour gérer le stress
Le stress pose un problème réel, tant aux personnes qu’aux

organisations. Heureusement, diverses initiatives, prises à la fois par les
organisations et les individus, peuvent aider les managers et les salariés à
gérer le stress sur le lieu de travail. Elles mettent fréquemment l’accent sur
l’identification et la suppression des agents stressants sur le lieu de travail et
sur l’aide au personnel pour gérer le stress. Les programmes d’hygiène de vie
sont particulièrement prometteurs dans l’aide aux salariés pour gérer le stress.
« Les initiatives pratiques permettant une gestion individuelle du

stress consistent notamment à :
 Planifier et appliquer une bonne gestion du temps ;
 Faire beaucoup d’exercice, avoir un régime alimentaire équilibré, se
reposer suffisamment et, en général, prendre soin de soi ;
 Adopter une saine philosophie de la vie et conserver attitude positive et
sens de l’humour ;
 Se préoccuper d’équilibrer sa vie professionnelle et sa vie personnelle,
prendre toujours du temps pour se détendre ;
 Apprendre une technique de relaxation »42.
41
Ibidem, p. 254.
42
Ibidem, p. 260.
48
Au niveau de l’organisation, il est impérieux de réduire les agents

stressants au travail. « Au nombre des initiatives visant à éliminer ou à
modifier les agents stressants au travail, citons :
 Les améliorations du milieu physique du travail ;
 La restructuration de l’emploi ;
 La révision des charges de travail et des échéances ;
 La modification des horaires de travail, la pratique d’horaires plus
flexibles et de congés sabbatiques ;
 L’augmentation des niveaux de participation du personnel, en particulier
pour la planification des changements qui ont une incidence sur lui »43.
I.7. Les dix concepts fondamentaux de l’accueil44
Dans la profession managériale en général, et du cadre de direction

dans une organisation en particulier, le manager averti et formé devrait
maîtriser tous les contours de dix concepts fondamentaux couramment
rencontrés dans l’exercice de ses responsabilités. Il s’agit de : usages,
sociabilité, politesse, bienséance, inconvenance, impertinence,
insolence, snobisme, savoir-vivre et protocole.
I.7.1. Les usages
Les usages sont les éléments de fait qui caractérisent, pour un temps et
dans un milieu déterminé, les pratiques suivies dans les rapports sociaux.
I.7.2. La sociabilité
La sociabilité est le trait de caractère de base de quiconque aspire à

vivre en société. Elle commande la civilité, qualité de ceux qui s’appliquent à
respecter les règles traditionnelles qu’impose la vie en commun.
43
Ibidem, p. 262.
44
SERRES, J., Le protocole et les usages, Paris, PUF, 1993, p. 11-12.
49
Si l’individu met en œuvre le précepte : " Ne fais pas à autrui ce que tu

ne veux pas que l’on te fasse ", il se contrôle et dirige ses actions de façon à
n’être pas désagréable vis-à-vis d’autrui.
Il existe, en général, deux types de sociabilité : la sociabilité populaire

et la sociabilité bourgeoise. Alors que la première est caractéristique de la vie
de commun des mortels, c.-à-d. celle qui préside à la consolidation du
voisinage et de la vie dans le quartier ; la seconde est caractéristique des
classes supérieures de la société et s’applique dans le cercle, salons ou
soirées mondaines.
I.7.3. La politesse
La politesse est l’art d’adapter ses habitudes aux exigences de la

société considérées comme idéaux moraux du lieu et/ou du temps, afin de
paraître contextuellement bien éduqué et habitué aux bonnes mœurs.
En d’autres termes, la politesse est l’introduction de la délicatesse, c’est-

à-dire de la bonté, du cœur, de la charité dans l’application des règles de la
civilité. Elle donne aux usages la chaleur humaine indispensable dans toute
collectivité qui ne veut pas être mécanisée. Tout en vivifiant les usages, elle
en inspire et facilite l’évolution. La politesse est naturelle chez les personnes
bien éduquées.
I.7.3.1. Le type de politesse
D’une manière succincte, il existe deux types de politesse, à savoir : la

politesse naturelle et la politesse acquise. Alors que la première est ancrée
dans la nature originelle même de tout être humain appelé à vivre dans la
société et ayant pour fondement la conscience ; la seconde est le résultat
d’une rééducation de la personne humaine ayant œuvré à contre-courant de la
vérité établie et préétablie.
50
I.7.4. La bienséance
La bienséance est la pratique de ce qu’il convient de faire. Elle ajoute

donc à la politesse naturelle ou acquise un effort pour adapter sa conduite à la
situation, au contexte ou à l’environnement.
I.7.5.L’inconvenance
L’inconvenance est ce qui ne correspond pas à la situation, au contexte

ou à l’environnement.
I.7.6. L’impertinence
L’impertinence est le caractère de tout ce qui choque par déraison,

sottise ou inconvenance.
I.7.7. L’insolence
L’insolence caractérise le manque de respect et la violence offensante,

manifestés consciemment par un individu à l’égard de ses semblables.
I.7.8. Le snobisme
Le snobisme est l’admiration irraisonnée de certaines catégories

sociales ou règles mondaines, accompagnée de mépris à l’égard de ceux qui
ne les fréquentent ou ne le pratiquent pas ; cela traduit souvent la fatuité de
son auteur.
I.7.9. Le savoir-vivre
Le savoir-vivre désigne la conduite des personnes habituées à la vie

mondaine, respectueuses des règles de bienséance et des usages établis.
51
I.7.10. Le protocole
Le protocole désigne les prescriptions impératives qui déterminent les

places respectueuses des personnages officiels et la manière de se comporter
à leur égard.
I.8. La physiologie de la courtoisie et le fondement de la civilité
Au cours de cette section, il convient de présenter, d’une manière claire

et brève, les éléments constituant le soubassement de la courtoise et de la
civilité qui forment les principes indélébiles d’une personne qui veut se
contrôler et diriger ses actions ainsi que ses réactions de façon à n’être pas
désagréable vis-à-vis d’autrui et de sa propre conscience.
I.8.1. La physiologie de la courtoisie
L’élément fondamental de la courtoisie (politesse) est la pression que

tout homme qui ressent le besoin de vivre en communauté doit imposer à sa
nature ou à sa personne pour respecter le précepte moral de base : "
Ménagez-vous les uns les autres ".
Pour ce faire, l’individu doit se discipliner pour paraître libre au sein de la

société. Cependant, il peut y trouver des subterfuges, des moyens d’actions et
la domination, s’il réussit à prendre l’ascendant sur les autres suite aux
concessions apparentes. Dans ce cas précis, il fait recours à une force qui n’a
pas besoin de la force pour vaincre.
A l’origine, dans la politesse, on retrouve deux éléments fondamentaux

de défense : la contrainte et la ruse. Alors que la première refrène les
instincts, c’est-à-dire les dispositions naturelles qui pousseront l’homme à
réagir d’une manière parfois incontrôlée devant des situations maîtrisables ; la
seconde oblige le citoyen à faire apparemment crédit à autrui pour en obtenir
davantage.
52
Lorsque la contrainte et la ruse pénètrent la nature individuelle et sont

fondues avec la sociabilité naturelle des personnes, l’aisance apparaît. Si
celle-ci est contrôlée, elle aboutit à la maîtrise de soi. Pour corriger les
différences existant entre les hommes, la bienveillance des grands et la
déférence des moins grands à leur égard sont des sentiments façonnant la
dignité de tous.
Ainsi, constituée et toujours en éveil, la courtoisie exige des dispositions

individuelles particulières : d’abord la bonté et ensuite la charité. L’Eglise
recommande, à ce titre, de la pratiquer. On conserve ainsi la maîtrise de soi et
son sang-froid dans les circonstances où il ne faut pas laisser s’aggraver une
tension, un incident, une querelle ; ce qui préserve finalement la dignité de
tous, qui est un besoin aussi précieux pour les plus petits que pour les grands.
Elle se révèle ainsi une force d’harmonie dont la valeur morale et sociale est
incommensurable.
I.8.2. Les fondements de la civilité
La pratique des préceptes : " Ménagez-vous les uns les autres " ou " Ne
faites pas à autrui, ce que tu ne veux pas que l’on fasse de toi " soulignent le
devoir minimum d’un individu qui ne veut pas se heurter constamment à ses
semblables, tout en énonçant trois idées de base de conduite, à savoir : se
respecter, ménager autrui et se surveiller.
L’obligation la plus élémentaire, qui paraît simple mais qui n’est pas
toujours pratiquée avec assez de minutie, est celle de la toilette. Celle-ci est
une marque de respect envers soi-même et à l’égard de ses hôtes. Il faut être
propre corporellement et ne pas avoir une apparence qui éloigne.
En effet, nul ne peut escompter l’attention bienveillante de quelqu’un s’il

se présente mal lavé, avec des vêtements tachés ou des chaussures crottées.
Il sied de noter que les hommes ne doivent pas se parfumer, seule l’odeur de
la lavande est masculine.
53
Au seuil de ce XXIème siècle, un snobisme a poussé les jeunes à se

présenter délibérément en tenue négligée pour faire scandale, pour se faire
remarquer ou se faire " distinguer ". En dehors de milieux très restreints
d’esthètes en mal d’arriver ou de dévoyés où il est bon de se singulariser,
c’est simplement un manque de respect à l’égard de soi-même et de ses
hôtes que peut traduire une tenue négligée.
Bien des jolies filles et dames qui cherchent à se faire remarquer par
leur coiffure négligée et leurs sweaters ou pantalons provocants dans la ville
de Kinshasa, doivent savoir qu’elles suscitent la pitié discrète du Kinois, expert
d’instincts en élégances féminines. L’élégance associe le souci plus subtil de
se distinguer à celui de ne pas se faire remarquer.
Les étrangers qui adorent la R.D. Congo pour l’ambiance et la vie qu’on
y mène croient que si les Congolaises (surtout les Kinoises) perdent le sens,
le goût et l’appétit de l’élégance, la RDC perd au même moment son charme.
Le snobisme de la crasse et du négligé doit disparaître le plus tôt possible.
54
Chapitre II. Les comportements des équipes et des dirigeants45
II.1. Conduite d’équipes
Concernant la conduite d’équipes, tout manager devra être capable de

procéder de la manière ci-dessous, en vue de mieux jouer son rôle de leader
et d’homme d’entreprise.
1. Définir les caractéristiques fondamentales des groupes et, notamment

des groupes informels
Il s’agit de mettre l’accent sur le renforcement de l’aptitude à la conduite

d’équipes – la capacité à constituer, soutenir, aider et conduire des groupes
pour réaliser les objectifs, ainsi que ceux de l’organisation. Les méthodes de
classement des groupes et des équipes sont nombreuses. Dans les
organisations, une classification fondamentale répartit les groupes – y compris
les groupes informels et les groupes chargés d’une tâche (baptisés
couramment équipes) – en fonction de leur objectif principal. Les groupes
informels naissent des activités quotidiennes, des interactions et des
sentiments des membres dans le but d’en satisfaire la demande de sécurité ou
de vie sociale. Ils peuvent appuyer les objectifs officiels de l’organisation, s’y
opposer ou y être indifférents. Les groupes efficaces, officiels ou informels,
présentent les mêmes caractéristiques de base.
2. Décrire les caractéristiques distinctives de cinq types d’équipes
Les équipes fonctionnelles réunissent des membres du même

département fonctionnel – marketing, production ou finance, par exemple. Les
équipes chargées de la résolution de problèmes réunissent des personnes
issues d’un domaine de responsabilité spécifique pour s’attaquer à des
problèmes précis, tels des dépassements de coûts ou une baisse de qualité.
45
55
Les équipes interfonctionnelles comprennent des personnes

provenant d’un certain nombre de spécialités et de départements et traitent de
problèmes touchant à plusieurs domaines.
Les équipes autogérées comprennent des salariés qui doivent

travailler ensemble quotidiennement pour fabriquer la totalité d’un produit (ou
un composant identifiable important) ou assurer la totalité d’un service à un
ensemble de clients. Pour atteindre une efficacité maximale, les équipes
autogérées doivent bénéficier d’une habilitation, dont elles tirent un sentiment
fort de pouvoir, d’importance, d’autonomie et d’influence. L’introduction
d’équipes autogérées passe par la satisfaction d’un ensemble de facteurs
tenant à l’organisation, à l’équipe et aux personnes.
Un groupe de n’importe quelle catégorie chargé d’une tâche pourrait

fonctionner dans une certaine mesure ou principalement comme une équipe
virtuelle.
3. Expliquer le modèle en cinq étapes de l’évolution des équipes
Les cinq étapes du modèle de l’évolution des équipes sont

essentiellement la constitution, la cacophonie, la normalisation, la réalisation
et la dissolution. Les problèmes et les défis auxquels une équipe fait face
changent à chaque étape. Les équipes ne connaissent pas nécessairement
l’évolution linéaire présentée dans ce modèle, en particulier quand leurs
membres possèdent de fortes compétences dans la gestion d’équipes et dans
des domaines voisins. Il existe plusieurs autres modèles, qui facilitent la
compréhension de la séquence d’évolution des équipes.
4. Décrire sept facteurs fondamentaux qui influent sur l’efficacité des

équipes
L’interaction du contexte, des objectifs, de la taille, des rôles des

équipiers, des normes, de la cohésion des équipes influe sur la dynamique et
56
l’efficacité de celles-ci. Une catégorie d’influence évolutive, liée au contexte,

sur la façon dont les équipes travaillent, interagissent et forment des réseaux
avec d’autres équipes est celle des technologies de l’information et, en
particulier, de l’évolution rapide des systèmes de logiciels en collaboration.
Autres influences jouant sur le contexte, la nature du système de

rémunération de l’organisation et son adaptation aux orientations des valeurs
fondamentales des membres d’une équipe, en particulier à l’égard de
l’individualisme et du collectivisme. Les équipes doivent comprendre et
accepter clairement les objectifs de l’équipe en tant que résultats souhaités
par chaque membre du groupe pour l’équipe dans son ensemble.
La taille de l’équipe peut notablement influer sur la dynamique agissant

entre ses membres et sur leur capacité à créer un sentiment de responsabilité
mutuelle. Les équipes réunissent environ un minimum de 16 membres se
subdivisent habituellement en plus petits groupes de travail.
Les rôles des équipiers peuvent être axés sur la tâche, relationnels ou
égocentriques. Les normes se distinguent des règles par des modalités
importantes et peuvent avoir un impact positif ou négatif sur la productivité.
Les pressions poussant à l’adhésion aux normes peuvent déboucher sur une
conformité par approbation ou par acceptation personnelle.
Un autre facteur influe sur l’efficacité des équipes, à savoir leur

cohésion, qui se relie à la conformité, à la pensée conformiste et à la
productivité. Les chefs d’équipe peuvent bénéficier d’une sélection officielle ou
apparaître de manière informelle.
5. Indiquer comment le recours à la technique du groupe nominal, à la

confrotation d’idées traditionnelle et à la conférence d’idées
électronique peut favoriser la créativité des équipes
57
La Technique du Groupe Nominal (TGN) est un processus structuré,

conçu pour orienter et stimuler la créativité d’équipes dont les membres sont
en désaccord ou ont une connaissance incomplète du problème posé ou des
autres solutions ouvertes. Elle comporte quatre phases distinctes :
 La gestion d’idées ;
 L’enregistrement d’idées ;
 La clarification d’idées ;
 Le vote d’idées.
Elle est particulièrement utile en l’absence d’accord ou lorsque les membres
de l’équipe ont une connaissance insuffisante de la nature d’un problème. La
confrontation d’idées traditionnelle implique l’utilisation d’un ensemble
d’orientations pour une séance en direct, au cours de laquelle les personnes
exposent autant d’idées que possible pendant une période comprise entre 20
et 60 minutes. La conférence d’idées électronique implique l’utilisation de
techniques de logiciels en collaboration automatiquement des idées auprès de
tous les autres équipiers.
II.2. Gestion des conflits et des négociations dans les organisations
En vue de mieux gérer les conflits et les négociations dans les

organisations, tout manager bien formé devrait se doter de capacités
intellectuelles, morales et physiques y afférentes.
1. Définir les quatre niveaux principaux de conflit dans les organisations
Dans les organisations, il se produit des conflits de quatre niveaux

différents : intérieur, entre personnes, interne à un groupe et entre des
groupes. Le conflit intérieur est celui que vit la personne. Le conflit entre
personnes se produit quand les souhaits ou désirs de quelqu’un sont jugés en
opposition à ceux d’un autre. Le conflit interne à un groupe en divise les
membres. Le conflit entre des groupes divise des groupes ou des équipes.
58
2. Expliquer les cinq sources de pouvoir sur les personnes qui influent
sur la gestion des conflits
Le pouvoir sur les personnes a pour sources le pouvoir de récompense,

le pouvoir coercitif, le pouvoir légitime, le pouvoir de l’expertise et le pouvoir de
l’exemple. Ces sources de pouvoir peuvent s’additionner ou se soustraire
dans le processus de gestion d’un conflit. En effet :
 « Le pouvoir de récompense consiste dans la capacité de quelqu’un à
influer sur les comportements d’autres personnes en les récompensant.
Par exemple, dans la mesure où ils donnent de la valeur aux
récompenses – félicitations, promotions, argent, congé, etc. – que le
manager est susceptible d’accorder, les subordonnés peuvent respecter
les demandes et les directives. Le directeur qui maîtrise l’attribution des
augmentations de salaire au mérite dans un département possède un
pouvoir de récompense sur les salariés de ce département. Par
conséquent, les salariés peuvent accepter certaines des tentatives
faites par les managers pour influer sur leurs comportements, car ils
escomptent une récompense pour leur docilité »46.
 « Par pouvoir coercitif, l’on entend la capacité d’une personne à influer
sur les comportements d’autrui par des sanctions. Ainsi les
subordonnés peuvent-ils s’exécuter parce qu’ils s’attendent à être
sanctionnés pour leur réaction défavorable à la demande du manager.
La sanction peut prendre la forme de réprimandes, d’affectations
professionnelles indésirables, d’un renforcement du contrôle, de
l’application plus rigoureuse des règles de travail, de la suspension sans
salaire, etc. Le licenciement du salarié constitue la sanction ultime de
l’organisation »47.
 Le pouvoir légitime est entendu comme « l’aptitude d’un manager à
influencer les comportements des subordonnés en raison de sa position
46
Ibidem, p. 329.
47
Ibidem.
59
officielle dans l’organisation. Les subordonnés peuvent accepter cette

influence parce qu’ils reconnaissent la légitimité du droit du manager de
leur indiquer les tâches à faire. Des employés dépourvus de fonctions
de management peuvent également posséder un pouvoir légitime […]
Plus les managers s’éloignent des domaines relevant précisément de
leur responsabilité, plus la légitimité e leur pouvoir s’affaiblit. Les
salariés ont une zone d’indifférence à l’égard de l’exercice du pouvoir
des dirigeants. La zone d’indifférence constitue un domaine au sein
duquel les salariés vont accepter certaines directives sans mettre en
question le pouvoir du manager, celui-ci pouvant jouir d’un pouvoir
légitime considérable pour influer sur le comportement de ses
subordonnés. Toutefois, au-delà de cette zone, la légitimité du pouvoir
s’estompe rapidement »48.
 « Par pouvoir de l’expertise, l’on entend l’aptitude d’une personne
dont les compétences, les connaissances spécialisées ou les talents
sont reconnus à influer sur les comportements d’autrui. Pour autant
qu’ils puissent faire la preuve de leurs compétences, les managers vont
acquérir un pouvoir lié à leur expertise. Toutefois, celui-ci s’applique
fréquemment sur un champ relativement étroit »49.
 « Par pouvoir de l’exemple, l’on attend l’aptitude d’une personne à
influencer autrui en raison du respect, de l’admiration ou de l’affection
qu’on lui porte. Par exemple, l’identification de subordonnés à un patron
fonde souvent le pouvoir de l’exemple »50.
3. Nommer cinq styles de gestion des conflits entre personnes et en

décrire l’usage
Les cinq styles de gestion des conflits entre personnes sont le style de
l’esquive, le style fonceur, le style conciliant, le style coopératif et le style sur la
48
Ibidem, p. 330.
49
Ibidem.
50
Ibidem, p. 331.
60
recherche d’un compromis. Une personne peut éprouver une préférence

naturelle pour un ou deux de ces styles, mais aura paisiblement, sur le long
terme, à les utiliser face à diverses situations conflictuelles opposant des
personnes. Ainsi donc :
 « Par style de l’esquive, l’on entend un comportement indécis et peu
coopératif. Une personne adopte ce style pour demeurer à l’écart d’un
conflit, ignorer les désaccords ou rester neutre. Cette méthode reflète
une aversion à l’égard des tensions et des frustrations et peut signifier
que l’on a décidé de laisser le conflit se résoudre de lui-même. Comme
l’absence de prise en compte de problèmes importants est souvent
cause de frustration pour autrui, le recours constant au style de
l’esquive se traduit habituellement par des évaluations défavorables
d’autrui »51.
 « Par style fonceur, l’on entend un comportement résolu et peu
coopératif, représentant, face à un conflit entre personnes, une tactique
où il n’y a qu’un gagnant. Les utilisateurs de cette technique s’attachent
à atteindre leurs objectifs sans s’inquiéter des autres. C’est un style
fondé sur un pouvoir coercitif. Il peut aider quelqu’un à atteindre des
objectifs individuels, mais, comme l’abstention, la marche foncée tend à
se traduire par des évaluations négatives d’autrui […] Les personnes
portées à foncer prennent pour hypothèse que la solution à un conflit
passe par la victoire de l’un et la défaite de l’autre. Face à un conflit ente
les subordonnés ou les départements, les managers de style fonceur
peuvent menacer de rétrogradation, de licenciement, d’évaluations de
productivité négatives ou d’autres sanctions pour obtenir l’obéissance,
voire y procéder réellement. En cas de conflit entre des pairs, un salarié
adoptant ce style pourrait essayer d’en arriver à ses fins en faisant
51
Ibidem, p. 332.
61
appel au directeur. La méthode constitue une tentative d’utilisation du

patron pour imposer la décision à la personne qui s’y oppose »52.
 « Par style conciliant, l’on entend un comportement coopératif et
irrésolu. La conciliation peut constituer une action altruiste, une stratégie
à long terme pour encourager autrui à coopérer ou une simple adhésion
aux desiderata d’autrui. Les personnes qui pratiquent ce style
bénéficient habituellement d’une évaluation favorable d’autrui, mais
peuvent également être taxées de faiblesse et de soumission […] La
personne qui recourt au style conciliant peut tabler, dans son action, sur
la disparition progressive du conflit et faire appel à la coopération. Elle
tendra à diminuer les tensions et le stress par le renouvellement de ses
assurances et de son soutien. Ce style montre que son utilisateur se
préoccupe des aspects émotionnels du conflit, mais s’intéressé à
dissimuler ses sentiments ou à en faire abstraction »53.
 « Par style coopératif, l’on entend un comportement fortement
coopératif et résolu. Il s’agit de la stratégie de gestion des conflits entre
personnes visant à ce que tout le monde gagne. La personne qui y
recourt souhaite maximiser les résultats communs. Elle tend à :
 A voir dans le conflit un phénomène naturel et utile, qui, bien géré,
mène à une solution plus créative ;
 A faire preuve de confiance et d’ouverture envers les autres ;
 A admettre que le règlement d’un conflit à la satisfaction de tous
aura des chances d’entraîner l’adhésion à la solution.
La personne qui recourt au style coopératif bénéficie fréquemment d’une
perception dynamique et de l’évaluation favorable d’autrui »54.
 « Par style fondé sur la recherche d’un compromis, l’on entend un
comportement mi-coopératif, mi-autoritaire. La personne concernée
52
Ibidem, p. 332-333.
53
Ibidem, p. 333-334.
54
Ibidem, p. 335.
62
pratique des concessions de type donnant-donnant. Le compromis

utilisé et largement admis comme moyen d’apaisement d’un conflit »55.
II.3. Fondements et modes d’une direction efficace
II.3.1. Fondements d’une direction efficace
« Le leadership est l’aptitude à élaborer des idées et une vision, à vivre

en fonction de valeurs qui étayent des idées et cette vision, à influencer les
autres pour en orienter le comportement et à prendre des décisions difficiles,
notamment dans le domaine des ressources humaines.
Le leadership consiste à mener à bien, par l’intermédiaire d’autres

personnes, une action qui ne se serait pas produite en l’absence du dirigeant.
Et, dans le monde actuel, l’on y parvient de moins en moins par le
commandement et le contrôle et de plus en plus en changeant la mentalité
des gens et en modifiant, dès lors, leur comportement. Aujourd’hui, le
leadership consiste dans l’aptitude à mobiliser des idées et des valeurs qui
dynamisent d’autres personnes.
Un leader montre les qualités fondamentales du leadership – des idées,

une vision, des valeurs, l’exercice d’une influence sur d’autres et la prise de
décisions difficiles. A l’inverse, un manager dirige le travail d’autrui et est
responsable des résultats. Des moyens efficaces apportent un certain ordre et
une certaine cohérence au travail de leurs salariés »56.
Tout manager qui voudrait devenir ou se reconvertir en leader, devrait

absolument procéder comme ci-dessous :
1. Identifier et commenter les éléments essentiels du leadership

Le leadership englobe les sept compétences de base – et d’autres
compétences – étudiées tout au long du présent cours. Il inclut
55
Ibidem.
56
Ibidem, p. 363.
63
également l’élaboration d’idées et d’une vision, une expression et une

existence fondées sur des valeurs, l’exercice d’une influence sur
d’autres et la prise de décisions difficiles. Les leaders font appel à cinq
sources de pouvoir pour influer sur les actions de leurs subordonnés : le
pouvoir légitime, le pouvoir de récompense, le pouvoir coercitif, le
pouvoir de l’exemple et le pouvoir de l’expertise.
2. Décrire deux modèles de leadership traditionnels – le modèle des
traits de caractère et le modèle comportemental
Deux des modèles de leadership traditionnels sont le modèle des
traits de caractère et le modèle comportemental. Le premier met en
avant les qualités personnelles des leaders et attribue le succès à un
certain nombre de compétences, d’aptitude et de caractéristiques de la
personnalité. Cependant ce modèle ne peut pas expliquer pourquoi
certaines personnes réussissent et d’autres échouent en tant que
leaders. Cela tient principalement à ce qu’il ignore comment les traits de
caractère interagissent avec d’autres variables situationnelles. Le
modèle comportemental met en valeur les actions des leaders au lieu de
leurs traits de caractère personnels. On doit mettre l’accent sur deux
comportements de leaders – par capacité d’initiation structurelle et par
considération – et sur la façon dont ceux-ci influent sur la productivité et
la satisfaction au travail des salariés. Le modèle comportemental tend à
ignorer la situation dans laquelle le leader agit. Cette omission est
l’élément central des modèles de leadership de contingence étudiés. La
méthode de la contingence souligne l’importance d’une variété de
situations, de facteurs ou de contingences pour les leaders et leurs
styles de leadership.
3. Expliquer le modèle de leadership situationnel de Hersey et
Blanchard
Le modèle de Hersey et Blanchard stipule que les leaders doivent
choisir un style correspondant à la volonté de leurs subordonnés de les
suivre. Si ces derniers ne sont pas prêts à effectuer une tâche, un style
64
de leadership directif sera probablement plus efficace qu’un style axé

sur la sociabilité. A mesure du renforcement du niveau de zèle des
subordonnés, le style du leader devrait accroître son orientation
participative, et perdre un caractère directif.
4. Analyser le modèle de leadership, axé sur le facteur temps, de
Vroom-Jago
Le modèle Vroom-Jago donne au leader le choix entre cinq styles
de leadership fondés sur sept facteurs situationnels (de contingence). Il
prend en compte les contraintes de temps et les autres coûts associés à
chaque style. Les styles de leadership se fondent sur un continuum,
allant du style décideur (le leader prend la décision) au style axé sur la
délégation (le subordonné ou l’équipe prend la décision). Une matrice
de solution sert à diagnostiquer la situation et à arriver au style de
leadership recommandé.
II.3.2. Evolution actuelle des modes d’une direction efficace
« Le leadership est orienté vers l’avenir. Il implique d’inciter les gens à

aller de l’endroit où ils se trouvent (ici) vers un nouvel ailleurs (là-bas).
Cependant, la définition d’ici et de là-bas varie selon les leaders. Pour
certains, le voyage d’ici à là-bas est relativement habituel, comme la conduite
d’une voiture sur une route familière. D’autres voient le besoin de tracer un
nouvel itinéraire à travers un territoire inexploré. Les leaders de ce type
perçoivent des différences fondamentales entre ce que sont les choses et ce
qu’elles peuvent ou devraient être. Ils admettent les insuffisances de la
situation présente et expriment, pour les surmonter, un sentiment de passion
et de fièvre »57.
Pour une meilleure gestion de l’organisation, il est impérieux que l’on

maîtrise les principales caractéristiques de leadership. Ainsi, tout apprenant
devrait, par tous les moyens :
57
Ibidem, p. 388.
65
1. Définir les caractéristiques du leadership transactionnel

Le leadership transactionnel passe par l’exercice d’une influence sur
ceux qui suivent le leader par le biais, principalement, d’échanges
contingents fondés sur la récompense. Les leaders cherchent à définir
des objectifs clairs pour leurs troupes, les voies précises de leur
réalisation et les récompenses qui en résulteront. La productivité d’un
subordonné est contrôlée et des actions correctives sont prises s’il
s’écarte de la voie escomptée. Priorité est donnée à l’échange d’unités
de travail contre des unités de récompense (salaire, primes, taille du
bureau, etc.).
2. Décrire les caractéristiques du leadership charismatique
Le leadership charismatique implique l’exercice d’une influence
sur ceux qui suivent le leader principalement par la mobilisation de leur
adhésion émotionnelle à une vision et à un ensemble de valeurs
partagées. Le leader compte sur le pouvoir qu’il exerce par l’exemple et
la récompense, à l’opposé du leader transactionnel qui compte sur le
pouvoir qu’il tient de l’octroi de récompense, de sa légitimité et de son
expertise. Il existe deux modèles – élargi et restreint – de leadership
charismatique. Le modèle élargi laisse entendre que le leadership
charismatique met l’accent sur une vision et des valeurs partagées,
encourage une identité commune, fait preuve du comportement
souhaité et exprime de la force. Le modèle restreint laisse entendre que
le leadership charismatique ne peut survenir qu’en cas de crise, lorsque
le leader propose une vision ou un ensemble d’idées révolutionnaires et
que ses subordonnés sont séduits affectivement par la vision et le
leader.
3. Expliquer la nature du leadership visionnaire
Le leadership visionnaire passe par l’exercice d’une influence sur

les subordonnés du leader au moyen d’un ensemble complexe de
conduites et d’aptitudes en relations les unes avec les autres. Certaines
66
d’entre elles impliquent l’anticipation de l’avenir, l’inspiration des parties

prenantes concernées (et, en particulier, des troupes de leader) pour
qu’elles adoptent une vision ou une série d’idées nouvelles, en formant
les subordonnés au leadership ou à un meilleur leadership et en
orientant l’organisation ou le groupe pour en faire une communauté
d’apprenants stimulés et récompensés. C’est un modèle qui étend et
englobe des caractéristiques du leadership transactionnel et du
leadership charismatique. Les éléments du leadership visionnaire qui
concernent principalement les troupes du leader sont notamment la
motivation inspirante, la stimulation intellectuelle, l’influence idéalisée et
la considération individualisée. Les leaders visionnaires sont stimulants,
génèrent a sympathie et sont des personnes intègres.
4. Evaluer les limites de l’impact d’un leader

Les leaders comptent-ils ? La question centre l’attention sur les
situations dans lesquelles les leaders subissent des contraintes,
cependant que leurs comportements peuvent avoir un impact minime
sur leurs subordonnés. Le problème de l’inutilité d’un leader se relie aux
caractéristiques de situations dans lesquelles l’intéressé éprouve des
difficultés à exercer une influence efficace sur ceux qui le suivent. Citons
des exemples de substituts au leadership : la réglementation et les
pressions des pairs, au sein de groupe ou d’équipes. Nous avons un
point de vue clair : habituellement, les leaders apportent un grand plus.
II.4. Manière de favoriser la communication dans l’organisation
Un bon leader doit, à tout prix, maîtriser la communication dans

l’organisation. Sans une communication (interne et externe) efficace,
l’organisation ne pourrait pas fonctionner comme il se doit, et ses membres ne
seront pas unis. Ce qui aura pour conséquence la baisse de la productivité et
le rendement du personnel. Pour ce faire, le leader doit :
67
1. Décrire les éléments fondamentaux de la communication entre les

personnes
Les éléments fondamentaux du processus de communication –
émetteurs, receveurs, transmetteurs, récepteurs, messages, canaux,
bruit, signification, encodage, décodage et retour d’informations – sont
reliés les uns aux autres.
La communication directe entre les personnes assure une
richesse d’informations d’un degré maximal. Un vecteur riche en
informations est particulièrement important pour la réalisation de tâches
complexes et le règlement de questions qui, de nature sociale et
émotionnelle, mettent en jeu des incertitudes et des ambiguïtés
considérables. Les questions importantes soulèvent généralement des
proportions non négligeables d’incertitudes et d’ambiguïtés, ainsi que
des problèmes (notamment de caractère social et émotionnel) posés
aux humains.
De nombreux défis sont susceptibles d’interférer avec une
communication efficace entre les personnes. Au nombre des obstacles
directs, citons les modes de communication agressifs, le bruit, la
sémantique, le langage méprisant, le mensonge et la distorsion. Les
obstacles issus des différences culturelles sont toujours présents. Ils
peuvent être particulièrement élevés quand l’interaction met en
présence des personnes issues de cultures à haut et à faible contextes.
2. Analyser les modalités d’influence des réseaux de communication
entre les personnes sur les rapports entre salariés
A travers leurs multiples réseaux de communication, les individus

répètent le processus de communication interpersonnel des douzaines
de fois par jour. On peut identifier cinq types de réseaux de
communication : en étoile, en Y, en chaîne, en anneau et tous canaux.
Ces réseaux fonctionnent à la fois verticalement et latéralement dans
les organisations. Ils peuvent aller de réseaux fermés et centralisés à
68
des réseaux ouverts et décentralisés et entraver ou appuyer la diversité

organisationnelle.
3. Expliquer le cadre des compétences qui favorisent le dialogue

Le processus de communication met en jeu un certain nombre de
facteurs et d’obstacles complexes qui imposent de maîtriser de
nombreuses aptitudes interdépendantes. Citons, au nombre des
aptitudes et des comportements qui favorisent le dialogue, l’ouverture à
la communication, le retour d’informations constructif, l’écoute active,
l’auto-divulgation appropriée et la communication non verbale et verbale
positive. Ils imposent tant à l’émetteur qu’au receveur de jouer un rôle
dynamique dans le processus de communication. Dans la
communication ouverte, l’émetteur et le receveur sont en mesure de
discuter, d’être en désaccord et de rechercher un langage commun
sans recourir à des attaques personnelles ou à des intentions cachées.
Le retour d’informations reçu d’autrui incite une personne à apprendre et
à changer de conduite. En procédant à une écoute active, le receveur
entend l’intégralité du message sans interprétation ou jugement. Le
degré de volonté de partage d’une personne avec d’autres est fonction
de son aptitude à dévoiler des informations.
4. Décrire comment la communication non verbale influe sur le
dialogue
Les signaux non verbaux jouent un rôle important dans l’appui au
dialogue. Il sied de noter que les obstacles culturels peuvent entraver
l’efficacité de la communication. Certains messages non verbaux –
l’utilisation des gestes, des couleurs et du temps – peuvent affecter la
communication interculturelle. Les fonctions officielles dans une
organisation se relient fréquemment au statut. Tous les symboles de
statut – taille de bureau, étage où se trouve celui-ci, nombre de
fenêtres, emplacement d’une secrétaire et accès aux salariés
importants, etc. – influencent sur les schémas de communication. De
69
toute façon, il est conseillé la prudence, à tout leader, sur la nécessité

d’éviter des stéréotypes simplistes sur la signification de signaux non
verbaux employés par une personne.
70
Chapitre III. Les organisations
III.1. Prise de décision dans les organisations58

Dans le domaine de prise de décision dans les organisations, le leader
ou le manager averti doit savoir ce qui suit :
1) Expliquer les concepts fondamentaux de la prise de décisions
morales
Les personnes font fréquemment face à des dilemmes éthiques,
lorsqu’elles prennent des décisions. Sur la question de prise de
décisions morales, on aborde cinq problèmes importants, que l’on peut
poser sous forme de question : En quoi consiste l’intensité éthique ?
Quels sont les principes et les règles ? Qui est visé ? Quels sont les
avantages et les coûts ? Qui possède des droits ?
2) Décrire les caractéristiques de trois modèles de prise de décisions
de management
Le modèle rationnel, le modèle de la rationalité limitée et le
modèle politique servent couramment à expliquer la prise de décisions
de management. Chacun explique, sous certains aspects, les situations
dans lesquelles les managers prennent des décisions, ainsi que les
processus qu’ils appliquent. Ils sont tous les trois indispensables à la
compréhension de la complexité de la prise de décision et de la totalité
de son champ d’application.
3) Expliquer deux méthodes visant à stimuler la créativité
organisationnelle
La créativité est nécessaire dans les contextes mouvants,
complexes et incertains. C’est une situation qui se traduit fréquemment
par des ambiguïtés et des désaccords à la fois sur les objectifs à
atteindre et sur la meilleure ligne de conduite à suivre. La créativité et
l’innovation des organisations sont essentielles à la découverte et à
l’application d’idées inédites et utiles. Deux tactiques permettent de
58
Ibidem, p. 485.
71
stimuler la créativité organisationnelle, la méthode de la pensée latérale

et celle de l’avocat du diable.
III.2. Structuration des organisations59
Pour la structuration des organisations, le manager devrait, d’une

manière inconditionnelle suivre la démarche suivante :
1. Expliquer comment le milieu ambiant, les facteurs stratégiques et
les facteurs techniques influent sur la structure des organisations
Le milieu dans lequel vit une organisation se compose de parties
prenantes extérieures. Quatre groupes en particulier, à savoir les
fournisseurs, les distributeurs, les concurrents et les clients peuvent
influer sur le mode de fonctionnement d’une organisation. Des facteurs
stratégiques et le choix de la stratégie d’affaires – stratégie du faible
coût, stratégie du ciblage, stratégie de la différenciation – exercent un
impact direct sur la structure d’une organisation. Celles qui appliquent
une stratégie du faible coût œuvrent généralement à des structures qui
mettent en avant des départements fonctionnels (comptabilité, finances,
marketing, par exemple). Les stratégies de ciblage visent à aider une
organisation à viser une niche précise dans un secteur d’activité. Les
organisations appliquant cette stratégie sont classiquement organisées
par produit. Les stratégies de la différenciation se fondent sur la
capacité d’une organisation à assurer à ses clients un produit ou un
service unique. Ces organisations sont habituellement structurées sur la
base de lignes de produit. Les facteurs techniques déterminent le degré
de coordination indispensable entre les personnes, les équipes et les
départements pour atteindre les objectifs de l’organisation. Il existe trois
types d’interdépendance, à savoir collective, séquentielle et réciproque.
59
Ibidem, p. 530-531.
72
2. Exposer les différences entre les organisations mécanistes et les

organisations organiques
Si les grands patrons sont partisans d’un contrôle rigoureux et
centralisé sur les décisions quotidiennes, l’emploi d’une organisation
mécaniste est plus probable que celui d’une organisation organique. Les
premières sont administratives et fonctionnent avec efficacité dans un
milieu stable. Les secondes appliquent moins de réglementation et
fonctionnent efficacement dans des milieux en évolution rapide et dans
des situations ambiguës. Le personnel gagne en influence en
contribuant au règlement de questions et à la solution de problèmes.
3. Décrire quatre structures organisationnelles traditionnelles
Les quatre structures organisationnelles traditionnelles sont
fonctionnelle, géographique, par produit et multidivionnelle. En effet,
d’une manière générale, on peut dire que :
 Une structure fonctionnelle divise l’organisation en divers
département, comme le marketing, les finances et les ressources
humaines, que les grands patrons peuvent intégrer en tant que
besoin. En cas de création de départements géographiques, les
différentes zones géographiques desservies par l’organisation
fonctionnent dans des contextes différents. En général, toutes les
fonctions sont effectuées à chaque endroit.
 Une structure par produit met en avant la nature des produits et,
éventuellement, des services de l’organisation. Chaque produit
est unique et exige une attention spéciale des principaux
dirigeants.
 Une forme multidivisionnelle est une structure par produit utile à
des entreprises qui proposent une vaste gamme de produits sur
des marchés dispersés géographiquement.
4. Décrire trois structures organisationnelles contemporaines
73
Il existe trois structures organisationnelles contemporaines, à

savoir la structure multinationale, la structure en réseau et la structure
virtuelle. En résumé, on peut dire que :
 Une structure multinationale tente de maintenir un potentiel
organisationnel tripartite entre les produits, les fonctions et les
zones géographiques. Dans plusieurs pays, la production pose
des problèmes de coordination considérables aux dirigeants qui
doivent adhérer aux politiques du siège en même temps qu’aux
coutumes locales.
 Une structure en réseau donne la priorité à la coordination
horizontale pour gérer des interdépendances complexes de
tâches. Ce type de structure se caractérise également par
l’utilisation de technologies de l’information diverses qui
permettent à l’organisation de traiter d’importants volumes de
données.
 Une structure virtuelle se fonde sur l’idée selon laquelle les gens
n’ont pas besoin de travailler en direct, mais peuvent agir
efficacement par une liaison électronique. Utilisé principalement
dans les entreprises de hautes technologies et de réalisation de
films, ce type de structure ne peut être mis en œuvre avec succès
sans un potentiel électronique adéquat.
III.3. Mise en valeur de la culture des organisations60
Concernant la mise en valeur de la culture organisationnelle, tout

manager averti devrait concrètement être en mesure de :
1. Expliquer les modes de formation, de maintien et de changement
des cultures organisationnelles
La culture organisationnelle est le schéma des croyances et des
attentes partagées par les membres d’une organisation. Elle englobe
60
74
une philosophie, des normes et des valeurs communes. En d’autres

termes, elle exprime les ″règles du jeu″ pour s’entendre et agir, et les
modalités d’interaction avec les personnes extérieures, telles les
fournisseurs et les clients. Les symboles culturels, les héros, les rites et
les cérémonies en constituent certains aspects. Elle se développe en
réaction aux défis que posent l’adaptation et la survie externes, ainsi
que l’intégration interne. La gestation de la culture d’une organisation
subit également l’influence de la culture de la société plus large dans
laquelle l’organisation doit fonctionner.
Les méthodes principales pour maintenir et réformer la culture
d’une organisation sont :
1). L’identification des éléments auxquels les dirigeants et les
équipes prêtent attention, qu’ils mesurent et qu’ils contrôlent ;
2). La perception des formes de réaction des dirigeants et des
salariés aux crises ;
3). L’utilisation du modelage des rôles, ainsi que de la formation et de
l’entraînement à ceux-ci ;
4). La mise au point et l’application de critères équitables dans la
répartition des récompenses ;
5). L’exploitation de critères cohérents pour le recrutement, la
sélection et la promotion au sein de l’organisation, ainsi que pour
la mise à l’écart de celle-ci ;
6). La mise en valeur des rites, des cérémonies et des récits de
l’organisation.
2. Décrire quatre types de culture organisationnelle

En dépit du caractère unique de toutes les cultures
organisationnelles, l’on peut identifier et analyser quatre types généraux,
à savoir la culture administrative, la culture clanique, la culture de
marché. Elles se caractérisent par des différences quant à l’ampleur des
75
contrôles et des sujets d’attention prioritaires, sur le plan officiel. En

effet :
 « Une organisation qui donne de la valeur au formalisme, à
des règles, à des procédures de fonctionnement normalisés et
à une coordination hiérarchique possède une culture
administrative. Il y a lieu de se rappeler que la prévisibilité,
l’efficacité et la stabilité constituent les préoccupations à long
terme d’une administration, dont les membres donnent une
valeur importante à la normalisation des biens et à des
services à la clientèle. Les normes de comportement
favorisent le formalisme plutôt que son absence. Les
managers se voient tenir avec qualité des rôles de
coordination, d’organisation et de mise en œuvre de règles et
de normes écrites. Les tâches, les responsabilités et
l’habilitation de tous les salariés donnent lieu à une définition
claire. Les nombreux règlements et processus de
l’organisation sont définis dans des manuels épais, et les
salariés croient que leur devoir est ″d’appliquer le règlement″
et de suivre des procédures législatives.
La plupart des autorités locales, étatiques et fédérales
possèdent des cultures administratives, qui peuvent en
entraver l’efficacité, le règlement intérieur du personnel
fédéral, qui définit les règles de recrutement et de
licenciement, compte des milliers de pages. Il faut des
centaines de pages uniquement pour expliquer comment
remplir certains des formulaires. Le processus d’approbation
de la commande d’un ordinateur peut prendre des mois, le
matériel commandé pouvant, pendant ce délai, avoir vieilli
d’une génération au moment de son installation »61.
61
Ibidem, p. 565.
76
 « La tradition, la loyauté, l’engagement personnel, la

socialisation étendue, le travail d’équipe, la gestion de soi et
l’influence sociale constituent les caractéristiques d’une
culture clanique, dont les membres se reconnaissent des
devoirs allant au-delà du simple échange de travail contre un
salaire. Ils comprennent que leurs concours à l’organisation
(par exemple, leurs horaires de travail hebdomadaires)
peuvent dépasser tout accord contractuel. L’adhésion à long
terme de la personne à l’organisation (loyauté) s’échange
contre celle de l’organisation à la personne (sécurité).
Convaincus que l’organisation les traitera équitablement quant
aux augmentations de salaire, aux promotions et à d’autres
formes de reconnaissance, les personnes se sentent
responsables devant elles de leurs actions.
Une culture clanique s’unifie au moyen d’un
processus de socialisation long et approfondi. Ceux qui font
partie du clan depuis longtemps servent de tuteurs et de
modèles de rôle pour les nouveaux membres. Le clan est
conscient de son histoire unique, authentifie fréquemment ses
origines et célèbre ses traditions par des rites divers. Les
membres partagent l’image du style et du comportement de
l’organisation. Ce sont des valeurs que des déclarations et des
événements publics renforcent.
Dans une culture clanique, les membres se sentent
fiers de leur appartenance. Ils possèdent un fort sentiment
d’identification et se reconnaissent une communauté de destin
dans l’organisation. Le schéma de carrière, échelon par
échelon, se traduit par un réseau étendu de collègues dont les
chemins se sont croisés et qui ont partagé des expériences
semblables. La communauté d’objectifs, de perceptions et de
tendances comportementales favorise la communication, la
77
coordination et l’intégration. Une culture clanique génère des

sentiments de possession personnelle d’une affaire, d’un
produit ou d’une idée. En outre, la pression des pairs en
faveur de l’adhésion à des normes importantes est forte. La
richesse de la culture crée un environnement dans lequel les
zones échappant totalement aux pressions normatives sont
rares. En fonction de ses types de normes, la culture peut
provoquer ou empêcher l’apparition d’une conduite de prise de
risque ou de l’innovation. Le succès est censé dépendre, pur
une large part, de l’attention portée à la clientèle et de l’intérêt
montré aux gens. Le travail d’équipe, la participation et la prise
de décision par consensus sont censés conduire au
succès »62.
 « Une culture d’entreprise se caractérise par de hauts niveaux
de prise de risque, de dynamisme et de créativité, et par un
engagement en faveur de l’expérimentation, de l’innovation et
d’une place dans le peloton de tête. C’est une culture qui ne
se limite pas à réagir rapidement à l’évolution du milieu – elle
crée le changement. Son efficacité se traduit par la fabrication
de produits nouveaux et uniques et une croissance rapide.
L’initiative individuelle, la flexibilité et la liberté favorisent la
croissance, bénéficient d’encouragements et sont payantes.
Habituellement, les cultures d’entreprise s’associent à des
entreprises petites et moyennes qui restent gérées par un
fondateur… L’innovation et le sens de l’entreprise constituent
des valeurs défendues par les fondateurs »63.
 « La culture de marché se caractérise par des objectifs
mesurables et exigeants, en particulier lorsqu’ils sont
financiers et se fondent sur le marché (par exemple,
62
Ibidem.
63
Ibidem, p. 567-568.
78
augmentation des ventes, rentabilité et part de marché). Une

compétitivité acharnée et une volonté de profit l’emportent au
sein de l’entreprise… Dans une culture de ce type, des
rapports contractuels relient la personne et l’organisation.
Autrement dit, les obligations de chaque partie font l’objet d’un
accord préalable. En ce sens, l’orientation du contrôle est
officielle et extrêmement stable. L’individu est responsable
d’un niveau de performance, en échange duquel la société lui
promet un niveau précis de rémunération. L’augmentation des
niveaux de performance entraîne, en échange, un
accroissement des rémunérations, ainsi que le prévoit en
termes généraux le calendrier adopté d’un commun
accord »64.
3. Analyser l’incidence de la culture organisationnelle sur la conduite
morale des managers et des salariés
La culture organisationnelle peut également avoir une incidence
forte sur le comportement moral, tant des managers que des salariés.
Le concept de la résistance organisationnelle au nom de principes relie
la culture au comportement moral. Les cultures qui encouragent la
résistance et permettent de donner l’alerte orientent les comportements
éthiques.
4. Expliquer pourquoi il importe de favoriser la diversité culturelle
L’encouragement à la diversité culturelle constituera, selon toute
attente, l’un des principaux défis auxquels les organisations feront face
dans les années à venir. Leur réaction à ce défi déterminera l’efficacité
des équipes culturellement diverses, le processus de communication
organisationnelle et l’épanouissement personnel des salariés.
64
Ibidem.
79
5. Décrire le processus de socialisation dans les organisations et ses

effets sur la culture
Par socialisation, l’on entend les étapes par lesquelles de
nouveaux membres sont intégrés dans la culture d’une organisation.
Dans les firmes dotées d’une culture forte, les étapes de la socialisation
sont élaborées et font l’objet d’une attention sérieuse. Toutes les
organisations procèdent à la socialisation de nouveaux membres, mais,
en fonction des modalités de sa réalisation, celle-ci peut avoir des effets
positifs ou négatifs sur la productivité et la satisfaction professionnelles,
ainsi que sur l’adhésion à l’organisation.
III.4. Pilotage du changement d’une organisation65
Concernant le pilotage du changement d’une organisation, le manager

doit, d’une manière soutenu :
1. Identifier les pressions qui poussent au changement, deux types

de programmes de réforme et le mode opératoire d’un diagnostic
opérationnel
L’évolution rapide des choses place les managers et les salariés
devant de multiples exigences, dont la nécessité de planifier et de gérer
le changement organisationnel avec efficacité. Les pressions en faveur
du changement résultent de la mondialisation, de l’utilisation de plus en
plus lourde des ordinateurs et d’autres technologies perfectionnées de
l’information et de mutation de nature de la population active.
Les deux catégories majeures de stratégies de changement sont
la stratégie économique et la stratégie de progression organisationnelle.
La première met l’accent sur la modification des rapports entre la
structure et l’habilitation à la prise de décision de l’organisation, et vise à
améliorer le bien-être financier de l’organisation. La seconde donne la
priorité au renforcement des compétences des salariés et de leur
65
Ibidem, p. 610-611.
80
adhésion à l’organisation. La réalisation d’un diagnostic précis et valable

sur le fonctionnement, les activités et les problèmes actuels de
l’organisation constitue un fondement essentiel d’un changement
organisationnel effectif. L’ouverture au changement, la disponibilité de
moyens pour l’effectuer et le risque de résistance au changement font
partie des facteurs qu’il faut diagnostiquer avec précision.
2. Diagnostiquer les raisons de la résistance individuelle et
organisationnelle au changement et décrire les méthodes pour la
surmonter
Les personnes peuvent résister au changement en raison de leurs
perceptions ou de leurs personnalités. En outre, les habitudes, la crainte
de l’inconnu, les incertitudes économiques et les menaces contre les
rapports de pouvoir et d’influence établis peuvent générer un surcroît de
résistance au changement. La résistance à la réforme de l’organisation
peut résulter de la structure et de la culture de l’organisation, de moyens
insuffisants, d’immobilisations à la conversion difficile et d’accords
conclus entre organisations. L’analyse des champs de force peut aider
les dirigeants et les salariés à diagnostiquer et à surmonter la résistance
au changement. Il est également possible de réduire celle-ci par une
communication ouverte et de hauts niveaux de participation du
personnel au processus de changement.
3. Analyser les méthodes de promotion du changement
Il existe trois méthodes pour promouvoir un changement
organisationnel : celle qui se fonde sur les rapports entre les personnes,
celle qui se fonde sur les équipes et la méthode organisationnelle. La
méthode fondée sur les rapports entre les personnes met l’accent sur le
changement de comportement des salariés, afin de leur permettre de
travailler plus efficacement ; elle implique habituellement l’exploitation
de bilans d’enquête. Comme son nom l’indique, la méthode fondée sur
les équipes donne la priorité aux moyens d’améliorer la performance
d’équipes entières et repose sur des activités de consolidation d’équipe.
81
La méthode organisationnelle vise à modifier la structure de

l’organisation, son système de rémunération, le niveau de prise de
décision, etc.
4. Décrire les questions éthiques posées par le changement
organisationnel
Il faut que les managers et les salariés soient conscients et
informés des questions éthiques susceptibles de se poser pendant une
réforme de l’organisation. Elles peuvent apparaître pendant la sélection
de la stratégie de réforme, le choix des cibles du changement, la
détermination des responsabilités du management dans l’application
des objectifs choisis et l’éventuelle manipulation du personnel.
82
Chapitre IV. Les relations Organisation et son environnement
Les relations entre l’organisation et son environnement seront établies si

on appréhende les relations entre les personnes actrices de l’organisation, on
opère une analyse stratégique pertinente et on mesure la socio-dynamique
des acteurs.
Au demeurant, « est acteur un individu ou un groupe qui, dans une

organisation donnée et face à une situation d’incertitude, a une position à
défendre, un rôle à jouer, et mobilise une énergie pour le faire. Un acteur peut
être individuel ou collectif et sa pertinence ne dépend pas forcément du statut
ou du rôle formel qu’il occupe au sein de l’organisation »66.
IV.1. L’appréhension des relations entre les personnes
Au cours de cette étape, il est question d’identifier les personnes-

ressources de l’organisation, c.-à-d. les personnes susceptibles d’y jouer des
rôles fondamentaux, pour parvenir aux résultats escomptés. En général, on
peut distinguer cinq catégories principales d’acteurs dans une organisation, à
savoir l’équipe projet, les organes de décision, les membres du contexte, les
fournisseurs de ressources externes à l’organisation et les destinataires du
projet. En effet :
• L’équipe d’organisation est constituée des personnes quasi

permanentes qui consacrent tout ou partie de leur temps à réaliser,
conduire et piloter la maîtrise d’œuvre de l’organisation. Ladite équipe
peut être réduite à une seule personne (dans ce cas, le Chef
d’organisation représente l’équipe) ou à une structure composée de
plusieurs personnes et complexe mais temporaire.
• « Les organes de décision, c’est-à-dire ceux qui décident du
lancement, de la poursuite ou de l’arrêt de projets d’organisation, ainsi
66
PICQ, Th., Manager une équipe de projet. Pilotage, Enjeux, Performance, Paris, Ed. Dunod, 2011, p. 48.
83
que des ressources qui doivent y être consacrées. Ces acteurs sont
rarement engagés dans la mise en œuvre : ils sont cependant
régulièrement informés pour prendre les décisions qui s’imposent
concernant l’organisation, tout au long de son déroulement. Il s’agit
typiquement du cas des dirigeants auxquels une équipe d’organisation
doit rendre des comptes (comité de direction d’une entreprise, ou
comités de projet par exemple).
• Les membres du contexte dans lequel s’insère l’organisation, mais qui
ne font pas partie de l’équipe d’organisation et qui ne sont pas en
position de décideurs officiels. Ils sont affectés par l’organisation, soit
parce qu’ils lui fournissent des ressources (techniques, humaines,
information, temps, etc.) soit parce qu’ils en subissent directement ou
non les conséquences. Il peut s’agir des grandes fonctions
traditionnelles dans le cas d’une entreprise industrielle ou de service
(R & D, production, commercial, marketing, gestion-finance,
ressources humaines, etc.), des diverses instances sportives
nationales dans le cas des jeux olympiques (fédérations, comité
olympique, ministère de la jeunesse et des sports, etc.), de l’ensemble
des étudiants d’une promotion dont quelques-uns se sont chargés
d’organiser un projet de week-end de fin d’année, etc.»67.
• Les fournisseurs de ressources externes de l’organisation est
l’ensemble des acteurs qui interviennent dans sa mise en œuvre ;
sans toutefois demeurer dans l’équipe d’organisation ou les premiers
bénéficiaires. On peut distinguer les sous-traitants, les fournisseurs,
les partenaires, les consultants, les bailleurs de fonds, etc.
• « Les destinataires du projet : le terme destinataire est volontairement
large et englobe aussi bien les clients, commanditaires, maître
d’ouvrage, etc., que les utilisateurs intermédiaires, finaux, directs,
67
Ibidem, p. 46-47.
84
indirects, etc. Bref tout acteur qui achète et/ou utilise le projet et/ou en
tire parti »68.
IV.2. L’analyse stratégique
En sus de la notion d’acteur telle que définie ci-haut, l’analyse

stratégique a pour soubassement quatre principaux concepts, à savoir
l’incertitude, l’enjeu, les ressources et la stratégie. Ainsi :
• L’incertitude est comprise comme un phénomène interne ou externe qui

n’est pas encore maîtrisé présentement et susceptible de perturber plus
ou moins profondément l’espace de jeu de l’organisation dans lequel
opèrent les différents acteurs ;
• L’enjeu est ce que tout acteur pourrait espérer comme gain ou craindrait
de perdre en y engageant ses ressources financières et/ou matérielles
dans une action. Tout enjeu est plus ou moins clair et conscient et,
expliquerait en partie les agissements ou les attitudes adoptées par les
acteurs ;
• Les ressources sont l’ensemble des moyens (intellectuels, matériels et
financiers) que dispose un acteur pour entreprendre dans une
organisation. La consistance des ressources est un tremplin pour qu’un
acteur dispose d’un pouvoir ou d’une influence plus ou moins étendue
sur les autres intervenants. En résumé, les ressources peuvent
constituer un atout, un handicap, une contrainte ou une opportunité pour
son acteur ;
• La stratégie est un ensemble des attitudes cohérentes adoptées par un
acteur pour faire face à une situation donnée, eu égard aux ressources
et aux enjeux y afférents. Les stratégies peuvent être offensives
(réalisation des objectifs assignés), défensives (esquive des objectifs
des concurrents), gagnantes ou perdantes.
68
Ibidem, p. 47.
85
IV.3. La mesure de la sociodynamique des acteurs
« La sociodynamique vise à mieux comprendre les attitudes d’acteurs

individuels et collectifs, vis-à-vis d’un projet, d’une action ou d’une posture
mentale, une orientation globale et évaluative qu’adopte à un moment une
personne ou un groupe sur un sujet précis : telle personne est plutôt favorable
à la peine de mort, celle-ci n’aime pas les étrangers, tel groupe n’est pas
d’accord avec le développement de l’énergie nucléaire… Les attitudes sont à
la base des comportements (bien qu’elles ne suffisent pas à les expliquer
totalement). Il est donc particulièrement important de comprendre la position
d’un acteur en terme d’attitude pour mieux tenter de décoder des
comportements concrets observables en situation et leur donner du sens.
La sociodynamique repose sur deux types d’attitude fondatrice :
• la synergie, qui mesure le soutien potentiel, le degré de jeu commun

d’un acteur avec un projet donné, c’est l’énergie qu’est prêt à dépenser
un acteur pour faire aboutir le projet qui est proposé ;
• l’antagonisme, qui mesure l’opposition, le degré de jeu personnel d’un
acteur vis-à-vis d’un projet donné, c’est l’énergie qu’est prêt à
dépenser un acteur pour faire échouer un projet qui est proposé.
Bien évidemment, contribuer à faire aboutir un projet ou à le faire
échouer sont deux extrêmes parmi tout un spectre de comportements
possibles. Des échelles de mesure des degrés de synergie et d’antagonismes
à 4 niveaux permettent de qualifier des situations intermédiaires»69.
La synergie est dotée de l’échelle de quatre degrés suivants :
• Minimaliste (1er degré) et Intéressé (2ème degré) composés des acteurs

qui ne prennent pas d’initiative ;
• Coopérant (3ème degré) et Engagé comprenant les acteurs qui sont
susceptibles de prendre des initiatives.
69
Ibidem, p. 57-58.
86
L’antagonisme est doté de l’échelle de quatre degrés suivants :
• Conciliant (1er degré) et Résistant (2ème degré) composés des acteurs

qui se soumettent ;
• Opposant (3ème degré) et Irréconciliant (4ème degré) comprenant les
acteurs qui cherche à tout prix à gagner.
Ces deux attitudes simultanées et non concurrentes (synergie et

antagonisme) peuvent être à l’origine de bien des attitudes tout à fait
particulières susceptibles d’influencer la réussite ou l’échec de tout projet de
développement. Entre autres on peut distinguer :
• Les engagés qui sont les soutiens inconditionnels du projet. Ce sont

des fanatiques et capables de s’engager aveuglement, ce qui n’est pas
sans conséquence parfois néfaste ;
• Les concertatifs sont, au départ, favorables au projet, mais peuvent
émettre des réserves et des avis contradictoires. Il faudrait une
démarche participative ouverte au débat et au dialogue pour bénéficier
de leur adhésion ;
• Les passifs qui ne sont pas vraiment concernés par le projet. Ils
constituent un enjeu de projet, puisqu’ils sont nombreux et peuvent
compromettre le bon déroulement d’un projet ;
• Les hésitants peuvent soutenir ou non le projet, cela dépendra des
bénéfices qu’ils sont sensés tirer des activités entreprises. Ils ne sont
pas pressés de se prononcer le plus rapidement, et se situent dans la
situation de négocier leur soutien ;
• Les divergeants ont a priori une attitude défavorable du projet ;
• Les opposants sont ceux qui s’opposent clairement à la mise en
œuvre du projet et disposent de bonnes raisons pour s’y opposer ;
• Les irréductibles sont résolus de faire échouer à tout prix le projet ;
87
• Les déchirés présentent des avis perplexes, parfois oui et parfois non.
Mais, en général ce sont des personnes qui soutiennent le projet en
préservant les intérêts communautaires.
La prise en compte des attitudes de ces différents acteurs par

l’investisseur vise la réussite du projet. Ainsi, on peut dire :
• « Une des règles d’or de la sociodynamique est, par exemple, de ne pas

passer du temps avec ses opposants : préférez investir sur vos alliés,
sur le ralliement des hésitants à votre cause, sur l’adhésion progressive
des passifs plutôt que d’épuiser vos forces et vos ressources dans des
luttes sans fin avec des adversaires enracinés sur leurs positions.
• Une autre stratégie efficace est celle dite de la théorie de l’engagement.
Issue de recherches récentes de psychosociologie, cette théorie
développe l’idée que l’on peut rallier à la cause d’un projet des
personnes pourtant a priori opposées… tout simplement en les
engageant par des actes concrets, mineurs et modestes.
• Concrètement, cela signifie que, face à des acteurs hésitants ou
réfractaires vis-à-vis d’un projet, il peut être plus efficace pour les faire
adhérer de leur confier une action même modeste au sein du projet
plutôt que de les convaincre, de les raisonner ou de faire appel à des
bons sentiments ou nobles causes (sens du devoir, sens des
responsabilités, intérêt général…). Seuls les actes nous engagent et
non pas nos idées, croyances ou sentiments »70.
70
Ibidem, p. 63-64.
88
Partie III. Fonctionnement

d’une organisation 71
71
CHAGNEAU, M., GAYARD, L., PRUDHOME, A. e.a, O.C., p. 381-431.
89
Pour un meilleur fonctionnement d’une organisation en général, et de
celle économico-financière en particulier, l’on doit poursuivre le but général de
rentabilité. Ainsi donc, il sied de maîtriser, avec dextérité, les fondamentaux
suivants :
 L’orientation stratégique de l’organisation ;

 La structuration de l’organisation ;
 La mobilisation des ressources humaines ;
 La mobilisation des ressources financières ;
 La détermination de prix de biens et services ;
 L’évaluation des performances de l’organisation économique.
Chapitre I. Orientation stratégique de l’organisation

Dans l’analyse de l’orientation stratégique d’une organisation
économique, à l’instar d’une entreprise, l’on doit comprendre la notion de
stratégie, l’analyse de la position concurrentielle et les différentes stratégies
d’entreprise.
I.1. La notion de stratégie
I.1.1. Définition de la stratégie
Michaël Porter (1980) a souligné que la stratégie consiste à définir les

orientations générales permettant à l’entreprise de détenir un avantage
concurrentiel durable. Cependant, au départ, la stratégie est un concept de
l’armée qui se réfère à l’art de coordonner toutes les forces d’un Etat en vue
de préparer une guerre. Dans le domaine économique, la stratégie consisterait
à fixer les objectifs en termes de compétitivité et de lucre, et à mettre en place
les actions pour lutter contre la concurrence, pour engager l’organisation dans
une démarche de long terme.
90
Pour ce faire, et en vue de réussir cette mission salvatrice pour

l’organisation économique, la stratégie implique deux principales
composantes :
 Une allocation optimale de ressources ;

 Un engagement durable, voire définitif, du devenir de l’organisation.
I.1.2. Domaines d’activité stratégique (DAS)
De prime abord, avant de déterminer la stratégie, l’organisation se doit

de déterminer ses principaux domaines d’activités stratégiques, en sigle DAS.
Ces derniers correspondent à la segmentation de l’activité en sections
homogènes. Un DAS rassemble toutes les activités de l’entreprise touchant
des besoins similaires, des catégories de clients identiques ou des
compétences et technologiques communes. Chaque DAS permet d’élaborer
une segmentation stratégique visant à assurer une réponse aux différents
besoins des prospects ou consommateurs et à élaborer un véritable plan de
marchéage spécifique.
I.1.3. Matrice SWOT
L’établissement de la stratégie présuppose une meilleure connaissance

de l’environnement interne et d’ l’environnement externe de l’organisation. La
matrice Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT), en
français Atouts, Faiblesses, Opportunités et Menaces (AFOM) demeure le
préalable à toute définition de stratégie.
Tableau n° 1. Matrice SWOT ou AFOM

Facteurs Facteurs positifs Facteurs négatifs
Origine (atteinte des objectifs) (atteinte des
objectifs)
Origine interne (Organisation) Strengths Weaknesses
Atouts Faiblesses
Origine externe Opportunities Threats
(macro-environnement) Opportunités Menaces
91
Cette matrice permet de présenter une synthèse des analyses en

termes d’environnement et de ressources ou compétences. Il s’agit de
procéder à l’indentification des opportunités et menaces majeures qui
proviendraient de l’environnement (analyse externe) et les forces et faiblesses
inhérentes à l’organisation (analyse interne).
En effet, du point de vue stratégique, ce diagnostic va permettre

d’identifier :
 Les forces ou points forts sur lesquels il serait possible de s’appuyer,

afin de développer un avantage concurrentiel durable et affirmer sa
place sur le marché concerné ;
 Les points faibles ou faiblesses que l’organisation devrait s’efforcer de
limiter, afin de ne pas se faire devancer et les menaces qui
proviendraient de l’environnement, qui pourraient conduire à une
tendance très défavorable aussi longtemps qu’aucune action ne serait
mise en place.
I.2. Analyse de la position concurrentielle
Une organisation quelle qu’elle soit, si elle voudrait conserver et

améliorer sa position sur le marché, devrait évaluer sa situation eu égard à
l’environnement concurrentiel. Pour ce faire, il existe plusieurs outils d’analyse
possibles ; entre autres, on peut noter l’évaluation du portefeuille d’activités et
l’analyse de l’intensité concurrentielle.
I.2.1. Evaluation d’un portefeuille d’activités
En vue d’une meilleure évaluation d’un portefeuille d’activités d’une

organisation, l’outil le mieux indiqué serait la matrice Boston Consulting Group
(BCG). Elle est un outil de management du portefeuille d’activités se basant
sur le cycle de vie. Elle permet d’opérer l’analyse de la situation globale des
produits et activités d’une organisation et d’en évaluer les perspectives
d’évolution.
92
Pour ce faire, d’une manière générale, chaque DAS de l’organisation

pourrait être classé selon deux critères suivants :
 La part relative de marché, c’est-à-dire la part de marché que

l’organisation détient par rapport à ses concurrents ;
 Le taux de croissance du marché.
+ Rentabilité ̶
+ 20 % +
Vedettes Dilemmes
Taux de
croissance 10 % Besoins financiers
du marché/an Vaches à Poids
lait morts
̶ 0% ̶
10 1 0
+ Part de relative de marché ̶
Schéma n° 1. La matrice BCG
Après l’analyse par la matrice BCG des activités de l’organisation, on

viendrait à déterminer alors quatre catégories, à savoir les vedettes, les
dilemmes, les vaches-à-lait et le poids-morts. En effet :
 Les vedettes sont les activités ou les produits ayant une part relative de
marché élevée dans un marché en forte croissance. Autofinancées,
lesdites activités contribueront directement à la croissance de
l’organisation. Elles pourraient se transformer vraisemblablement en
vaches-à-lait. Cependant, ces activités ou produits ont besoins
d’importantes liquidités en vue de continuer leur croissance et conserver
leur position commerciale.
 Les dilemmes sont des activités ou les produits disposant de taux de
croissance élevé, mais ce sont des activités ou produits qui
engloutissent beaucoup de ressources financières, ou qui exigent des
investissements très importants.
De toute façon, trois choix possibles se présenteraient au manager :
93
 L’organisation se résout à continuer à y investir, en vue

d’augmenter la part relative de marché y afférente ;
 L’organisation procède à une resegmentation du marché eu égard
aux cibles mieux adaptées ;
 L’organisation se décide d’abandonner carrément ces activités ou
produits, puisqu’il y a une forte probabilité de devenir des poids-
morts.
 Les vaches-à-lait sont des activités qui génèrent un flux de liquidités
important, quand bien même elles ne contribuent pas suffisamment à la
croissance de l’organisation. Elles sont, généralement, au stade de
maturité ou tendent vers le déclin. Les flux financiers dégagés devraient
être réinvestis dans les activités vedettes ou dilemmes.
 Les poids-morts sont les activités ou produits qui ne contribuent plus à
la croissance de l’organisation et présentent un très faible potentiel de
développement. Il y a lieu de prendre une décision quasi-irrévocable de
les abandonner progressivement.
I.2.2. Analyse de l’intensité concurrentielle
De coutume, avant toute réflexion stratégique, il est important de se

pencher sur les forces du jeu concurrentiel et de procéder à l’étude sérieuse
de l’environnement. La méthode de Mickaël Porter, ci-dessous, se base sur la
théorie de l’avantage concurrentiel.
Entrants potentiels
Pouvoir de Concurrence Pouvoir de

négociation des intra-sectorielle négociation des
clients fournisseurs
Menace de services ou
produits substituables
Schéma n° 2. La méthode de Porter
94
Du schéma n° 2, on peut conclure que cinq forces peuvent affecter la

position concurrentielle d’une organisation économique. Il s’agit de (e) :
 Concurrents du secteur, c.-à-d. ceux qui offriraient le même type de

prestation que l’organisation concernée. Ainsi, on devrait analyser leurs
chiffres d’affaires, parts de marché respectives, produits
commercialisés, etc. ;
 L’influence de nouveaux entrants potentiels. Il s’agit des concurrents
supplémentaires auxquels l’organisation devrait faire face. Elle aurait
donc tout intérêt à limiter leur possibilité d’accès au marché (barrières
commerciales, techniques…) ;
 La menace des activités ou produits substituables. Ceux-ci répondent
aux mêmes besoins que les activités ou produits de l’organisation ;
 Pouvoir de négociation des fournisseurs. S’ils sont nombreux, ils
pourront imposer leurs volontés à l’organisation. En conséquence, on
doit analyser leur position stratégique, leurs relations avec les autres
concurrents ;
 Pouvoir de négociation des clients. Ceux-ci sont de mieux en mieux
informés, notamment grâce à l’internet et aux réseaux sociaux, et
comparent davantage les produits et services offerts par les
organisations semblables.
Grâce à l’étude des cinq forces de Porter, l’organisation pourrait définir

une stratégie pour la sauvegarde de son avantage concurrentiel. De même, il
sied de noter qu’un nombre important d’outils peuvent être mis à la disposition
de la stratégie d’organisation. Cependant, il ne faudrait pas oublier que
l’environnement est mouvant et en constante évolution. Les objectifs
stratégiques sont donc ajustés en fonction de cet environnement.
I.3. Différentes stratégies d’entreprise
D’une manière générale, la stratégie d’entreprise s’inscrit dans une

démarche à long terme. En effet, elle a pour objectif d’engager l’ensemble de
95
l’organisation et doit prendre en compte toutes ses composantes, à savoir,

entre autres, l’image de marque, le savoir-faire, les produits et les différents
partenaires.
Au demeurant, on peut distinguer trois grandes stratégies, à savoir les

stratégies de développement, de croissance et des organisations sans but
lucratif.
I.3. 1. Stratégies de développement
D’après Porter, trois principales stratégies peuvent être notées dans

cette catégories. Elles donnent une place prépondérante à l’avantage
concurrentiel dont dispose une organisation. Il s’agit de :
 La stratégie de domination par les coûts, par laquelle l’organisation

cherche à obtenir des coûts plus faibles que ceux des concurrents, afin
de proposer un produit comparable à un prix inférieur. Dans ce cas,
l’organisation vise à éliminer la concurrence et obtenir une plus grande
part de marché.
 La stratégie de différenciation, par laquelle l’organisation souhaite se
distinguer de ses concurrents, en proposant une offre différente qui
place en avant plan des caractéristiques propres au produit (services
associés, conseils personnalisés, technologie, innovation, avantages
commerciaux…). Cette stratégie s’accompagne le plus souvent avec un
prix élevé.
 La stratégie de concentration ou de focalisation, par laquelle
l’organisation propose une offre s’adressant à un segment étroit du
secteur. Cette concentration peut porter sur un produit, une clientèle, ou
une destination.
I.3.2. Stratégies de croissance
La croissance d’une organisation est un processus quantitatif qui est

caractérisé par l’accroissement des dimensions de la structure, en termes de
96
produits et/ou de résultat. Dans le cas des entreprises économiques, c’est

cette stratégie qui est la plus utilisée. Quatre axes principaux de croissance
peuvent être définis. Il s’agit :
 La spécialisation, par laquelle l’organisation concentre ses efforts sur

un marché, un métier ou un produit.
 La diversification, par laquelle l’organisation vise de nouveaux
marchés avec de nouveaux produits, à travers plusieurs métiers
différents.
 L’intégration, par laquelle une organisation cherche à se regrouper
avec une ou plusieurs d’autres. Elle peut être horizontale ou verticale.
Dans le premier cas, les organisations qui se regroupent offrent les
mêmes prestations. Dans le second cas, l’organisation intègre des
activités complémentaires, situées en amont ou en aval de ses activités
actuelles : fournisseurs, prestataires, distributeurs, etc.
 L’internationalisation, par laquelle l’organisation commercialise ses
produits et services en direction de clientèles étrangères, sur un secteur
géographique international. Trois stratégies d’internationalisation, ci-
dessous, peuvent être distinguées :
 L’exportation, lorsque l’organisation vend directement ses
produits dans un pays étranger, en passant par un distributeur qui
est l’intermédiaire entre le fabricant et le client final ;
 Le partenariat, lorsqu’une organisation locale acquiert un contrat
de sous-traitance ou une licence ;
 L’investissement direct à l’étranger, lorsque l’organisation
productrice crée une filiale ou rachète une entreprise à l’étranger.
En outre, deux modalités de croissance sont possibles dans toute

organisation, à savoir de façon interne et d’une manière externe. En effet :
97
 La croissance interne est un phénomène endogène (propre) à

l’organisation. Cette dernière utilise ses ressources pour augmenter sa
capacité de production et créer des richesses ;
 La croissance externe est un phénomène exogène. Il s’agit pour
l’entreprise d’augmenter sa taille par des prises de participation ou des
rachats d’entreprises.
Tableau n° 2. Critères de choix de mode de croissance
1. Croissance interne
Avantages Inconvénients
 Sauvegarde de l’indépendance  Croissance plus lente
de l’organisation  Risque de perte de parts de
 Coût moins élevé que pour la marché
croissance externe (le coût de la  Possibilité d’entraînement de
croissance est réparti dans le retard par rapport aux
temps) concurrents
 Gains de productivité plus  Difficulté d’éliminer des
importants concurrents
 Evitement de la réorganisation
de l’entreprise
 Simplicité de la gestion
2. Croissance externe
Avantages Inconvénients
 Implantation rapide sur un  Perte d’indépendance
nouveau marché  Organisation plus complexe
 Diversification de l’activité de  Inaccessibilité pour les PME et
l’organisation les organisations en difficulté
 Possibilité de contrer l’offensive
de concurrents, voire de les
éliminer
 Réduction des coûts avec des
économies d’échelles
I.3.3. Stratégies des organisations à but non lucratif
Les organisations sans but lucratif publiques ou privées (Organisation

Non Gouvernementale ou Organisation Gouvernementale) développent des
stratégies distinctes liées à leur nature. Elles peuvent être les suivantes :
98
 Stratégie de valorisation des territoires, dynamiques locales ou

particularités des services ;
 Stratégies de mise en réseau (différentes ONG travaillent en réseau à la
mise en œuvre d’une politique globale : formation, communication ;
distribution…) ;
 Stratégie de fidélisation des membres (obtention du label Qualité
environnement) ;
 Stratégie en lien avec l’objectif de l’organisation (protection de
l’environnement…).
99
Chapitre II. Structuration de l’organisation économique
Au cours du présent chapitre, nous allons nous atteler à démontrer la

nécessité de structurer l’organisation quelle qu’elle soit, à épingler les
différentes configurations structurelles et à présenter les principaux critères de
choix d’une structure.
II.1. Nécessité de structurer les organisations
L’organisation est un système très bien organisé et structuré. La

structure constitue un élément essentiel pour en assurer le fonctionnement.
II.1.1. Définition et paramètres de la structure
D’après Strategor, en 1993, une structure est l’ensemble des fonctions

et des relations déterminant formellement les missions et les fonctions que
chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration
entre ces unités.
Ainsi, la structure d’une organisation définit plusieurs dispositifs : la

répartition des tâches et la distribution du rôle de chacun, la structuration des
services et la définition des relations entre ceux-ci, la coordination et le
contrôle des activités. La structure décrit les rapports des différents services
d’une entreprise et les liaisons hiérarchiques.
Dans leur ouvrage intitulé « Comportements organisationnels »,

Stephen Robbins et Timothy Judge décrivent les principaux paramètres d’une
structure organisationnelle, en ces termes :
 La spécialisation du travail, qui est la subdivision des activités en

plusieurs tâches distinctes ;
 La départementalisation, qui est le regroupement des activités
apparentées afin d’en garantir la coordination ;
100
 La chaîne hiérarchique, qui est la ligne de commandement continue

qui s’étend du sommet à la base de la hiérarchie, et qui définit
précisément les strates de responsabilité ;
 L’éventail de contrôle, qui est le nombre d’employés qu’un manager
peut diriger de manière efficace ;
 La centralisation, qui est la concentration du pouvoir de décision en un
point unique de l’organisation ;
 La formalisation, qui est le degré de standardisation des emplois au
sein de l’organisation.
Au demeurant, les organisations, notamment les entreprises,

comportent souvent plusieurs unités et différents niveaux hiérarchiques. C’est
pourquoi la direction générale doit répartir l’autorité et décentraliser le pouvoir
de décision. Plus la taille de l’organisation est importante, plus le nombre
d’unités spécialisées s’accroît et plus le pouvoir est nécessairement
décentralisé. Un travail de coordination est alors nécessaire pour définir les
modes de collaboration entre les différentes unités et assurer la cohésion
globale.
II.1.2. Cadre organique
La structure d’une organisation est traditionnellement représentée sous

la forme d’un organigramme ou cadre organique. Ce schéma présente
l’architecture générale de l’organisation. Il permet de visualiser les différents
services de l’organisation, leur place et leur rôle, et indique les noms des
responsables, ainsi que les liens hiérarchiques entre les individus et/ou les
services. La direction générale figure au sommet de l’organigramme.
L’organigramme représente les relations formelles mais se révèle

insuffisant car il occulte les relations informelles (relations non formellement
définies entre salariés), il ne fait pas apparaître les flux d’échanges
interpersonnels et la manière dont les liaisons sont effectivement gérées par le
personnel. De plus, il reflète une image statique de l’organisation. Il fige la
101
représentation de sa structure dans le temps, à une date donnée, et peut

devenir rapidement obsolète (départ d’individus, suppression ou remaniement
de services…).
II.2. Configurations structurelles

Il existe de nombreuses façons de représenter la structure d’une
organisation. Aux structures traditionnelles types viennent progressivement
s’ajouter des formes plus flexibles qui s’adaptent davantage à l’environnement
et au marché.
Au demeurant, les configurations structurelles traditionnelles peuvent

être résumées comme suit :
 La structure hiérarchique : Dans une structure hiérarchique,

la direction de l’entreprise est au cœur de l’organisation : elle
est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise les
décisions. Elle est traditionnellement représentée ″en soleil″
ou par un diagramme en étoile, avec le chef d’entreprise au
centre. Ce type de structure présente l’avantage d’une
adaptation rapide aux changements et d’une certaine
flexibilité, ce qui supprime la routine. Il induit également des
relations interpersonnelles favorables, ce qui contribue à la
motivation et au sentiment de sécurité des salariés.
Cependant, la foret centralisation des décisions conduit à faire
reposer le fonctionnement de l’Organisation sur la
personnalité et les compétences d’une seule personne, le chef
d’entreprise. Cela induit une certaine lourdeur et rigidité dans
l’organisation. De plus, ce manager peut manquer de
compétences dans certains domaines spécialisés.
 La structure fonctionnelle : Lorsque l’Organisation se
développe, il est nécessaire d’organiser la structure et de
regrouper les activités similaires en différentes fonctions
102
(fonction commerciale, recherche & développement, fonction

financière…). La structure fonctionnelle repose sur la
spécialisation du travail et du personnel. Les relations suivent
une ligne hiérarchique bien définie. Chaque salarié dépend de
plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que dans son
domaine. Le contrôle et la coordination des fonctions sont
réalisés par la direction générale. Le fonctionnement de cette
structure est simple et d’une grande efficacité technique. La
spécialisation par fonctions favorise le développement de
compétences particulières et permet de recourir à des
individus experts dans leur domaine. Mais la coordination des
activités sous les ordres de plusieurs chefs est source de
conflits et peut ralentir la prise de décision. La coopération
entre les fonctions est essentielle mais s’avère souvent
difficile. La spécialisation induit le risque que chacun privilégie
sa propre fonction. De plus, sans unité de commandement, on
observe une dilution des responsabilités (un employé peut
recevoir des ordres de plusieurs chefs et il sera difficile de
déterminer le responsable). Enfin, la communication est
parfois floue, les subordonnés ne savent pas à qui s’adresser
pour transmettre des informations ou demander des conseils.
Direction
Générale
Direction Direction Direction Dir. Ressources Dir. Financ.

Production Commerciale Recherche et Dvpt Humaines et Cpté
 La structure hiérarchico-fonctionnelle (Staff and Line) :

l’Organisation cherche à conserver l’unité de commandement
mais la structure s’appuie sur des organes conseils
103
spécialisés aidant les services dans les tâches de gestion et

de prise de décisions. Des conseillers spécialisés dans des
domaines précis sont attachés aux chefs hiérarchiques. La
hiérarchie décide mais les responsables fonctionnels aident à
la décision. Cette structure peut être appelée Staff and Line
(staff : conseil ; line : pouvoir de décision). Elle présente une
séparation entre : les fonctions opérationnelles qui prennent
les décisions et les services fonctionnels constitués
d’experts qui préparent ces décisions et qui travaillent pour
l’ensemble de la structure. On retrouve généralement en staff
les services recherche et développement, les services
financiers, les services comptables, les services juridiques et
les services de gestion des ressources humaines. Ces staffs
permettent de réduire les coûts de la structure. De plus,
véritables experts, les staffs peuvent accélérer la prise de
décision. Cependant, ce type de structure peut engendrer des
relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.
Direction
Générale
Ressources Recherche
Humaines et Dévelop.
Direction de Direction Direction

Planification Commerciale Financière
Légende : voie de subordination (ligne)

Voie de support-conseil (Etats-majors)
Unités d’états-majors
Unités de lignes
104
 Structure divisionnelle : la structure divisionnelle repose sur

le principe de la décentralisation du pouvoir et de la
décentralisation des décisions. Le découpage de
l’Organisation sera effectué en termes d’unités homogènes
disposant d’une certaine autonomie, c’est-à-dire en divisions
spécialisées par types de produits, par marchés, par type de
clientèle ou par zones géographiques. Dans cette structure, la
direction générale assure la direction et la coordination de
l’ensemble des divisions : elle définit la stratégie globale,
affecte les ressources nécessaires, fixe les objectifs à
atteindre par chaque division et contrôle leurs résultats.
Chaque division est autonome et possède sa direction.
L’autonomie des divisions favorise une connaissance
complète de ses marchés, ses produits, se zones
géographiques et permet de mieux répondre aux besoins
particuliers. Les divisions sont à taille humaine et entraînent
de meilleures relations de travail. De plus, les problèmes de
coordination sont limités dans la mesure où le responsable de
division est responsable du produit. La direction générale peut
se consacrer à son rôle de stratégie. Mais cette structure
présente un risque de dispersion des ressources entre les
divisions (on multiplie les services identiques, chaque division
comprend les mêmes services fonctionnels : service
comptable ou service marketing, par exemple). Des
économies d’échelle peuvent être perdues. Des pertes en
expertise sont également constatées et un manque de
cohérence globale de l’entreprise : l’intérêt du groupe devient
moindre face aux intérêts de la division (qui devient
autonome).
105
Direction
Générale
Europe Afrique Asie
Prod. Comm Fin.Cpt Prod. Comm Fin.Cpt Prod. Comm Fin.Cpt

. é . .
 Structure matricielle : Elle combine un découpage par

fonctions et par divisions pour éviter les inconvénients des
structures fonctionnelles et divisionnelles. Le découpage des
activités se fait selon deux critères : par fonction spécialisée
(commercialisation, production…) et par produit, par marché
ou par zone géographique. Ce type de structure répond à
une logique de transversalité. La structure met en place un
mode de coordination verticale (permettant d’optimiser les
moyens dévolus à chaque fonction) et un mode de
coordination horizontale (assurant le bon enchaînement des
différentes fonctions nécessaires à une opération). Elle est
privilégiée par les Organisations internationalisées, car cette
structure permet d’avoir une perspective globale avec une
adaptation locale. En mettant en place une structure
matricielle, l’Organisation favorise les relations transversales
et permet de profiter des compétences de deux responsables
(un responsable de fonction et un responsable de division).
Mais la structure matricielle entraîne également une
coordination difficile. La dualité de commandement place les
individus dans une situation particulière (ils sont sous la
106
responsabilité de plusieurs supérieurs). De plus, elle est

coûteuse et peut être source de conflit, les responsables
poursuivant des objectifs différents.
Direction
Générale
Fonction Fonction Fonction
Production Commerciale Achats
Responsable :
Produit 1 ••• ••• •••
Produit 2
Responsable : ••• ••• •••

Produit 1
Produit 2
II.3. Critères de choix de structure

Différentes structures sont possibles pour une organisation. Le choix
d’un type de structure dépend de multiples facteurs (la stratégie,
l’environnement, le système technique, la taille, l’âge, la culture…). La
structure d’une organisation sera donc amenée à évoluer.
107
Chapitre III. Mobilisation des ressources humaines

Dans ce chapitre, deux sections en fondent la charpente, à savoir la
Gestion des Ressources Humaines (GRH) et les modes de management des
ressources humaines des organisations.
III.1. Gestion des Ressources Humaines (GRH)
En ce qui concerne la GRH dans les organisations, on doit faire très

attention aux éléments ci-après :
 La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) ayant

pour but d’anticiper les besoins en ressources humaines à court et
moyen termes, en vue de faire face aux :
 Exigences issues des modifications de l’environnement
(politique, économique, social, culturel et environnemental) ;
 Conséquences des choix stratégiques de l’organisation
(restructuration, croissance de l’organisation…).
 Les modalités de recrutement qui a pour finalité la recherche de
nouvelles compétences humaines par le biais du recours à du
personnel déjà dans l’organisation (recrutement interne) ou par
l’embauche de personnel extérieur (recrutement externe).
 La rémunération des salariés qui est un outil stratégique pour toute
organisation, car elle poursuit plusieurs objectifs ; dans une large
mesure, elle doit permettre de (d’) :
 Attirer des candidats en nombre suffisant ;
 Retenir des employés compétents ;
 Susciter la motivation du personnel ;
 Affirmer une certaine reconnaissance vis-à-vis des
compétences, de la productivité, de l’application au travail.
 La formation, en l’occurrence la formation professionnelle qui permet
l’accès aux connaissances, en offrant la possibilité aux salariés d’être
108
plus compétents, plus impliqués, mieux informés, ou se réorienter

professionnellement.
III.2. Principaux modes de management
Pour tout mode de management, le manager doit absolument opérer le

choix sur les différentes modalités d’exercice du pouvoir, bien réfléchir sur les
leviers de motivation, et constituer une culture d’entreprise, en vue de stimuler
les ressources humaines de l’organisation.
III.2.1. Modalités d’exercice du pouvoir72
Les leaders, dirigeants et managers exercent leurs pouvoirs avec un

certain style qui résulte d’une combinaison de leur personnalité (valeurs,
confiance envers les collaborateurs et subordonnés…) et de facteurs
organisationnels (formation du dirigeant, structure de l’organisation, produits et
services développés…). Les modalités d’exercice du pouvoir influencent la
prise de décision mais également le climat social de l’entreprise au travers des
relations quotidiennes entre managers et subordonnés.
1. Le style de management autoritaire ou directif
Le manager n’accorde aucune confiance à ses subordonnés. La

communication est descendante, il donne des consignes régulièrement et suit
la progression des objectifs. Il informe plus qu’il ne communique, et ne
consulte pas ses subordonnés.
Cette méthode permet d’obtenir des résultats rapides et de traiter

l’urgence. Cependant, la motivation et la créativité ne sont pas mises en avant,
données pourtant essentielles dans le domaine de management. De plus, elle
72
CHAGNEAU, M., GAYARD, L., PRUDHOME, A. e.a, O.C., p. 405-406.
109
peut entraîner des problèmes relationnels et des conflits sociaux, et finalement

dériver vers l’autoritarisme.
2. Le style de management paternaliste
Le manager accorde une confiance limitée aux subordonnées. Il

recueille leurs avis et les consulte parfois sur des points mineurs, mais la
décision finale lui revient. Il entretient un système de motivation qui alterne
récompenses et sanctions.
Le manager essaie de créer une solidarité et un sentiment

d’appartenance à un groupe. Toutefois, le risque est grand de confusion entre
la vie personnelle et professionnelle. De plus, ce style encourage
l’individualisme.
3. Le style de management consultatif
Le manager ne prend aucune décision sans consulter son équipe. Ainsi,

ses subordonnés et collaborateurs se sentent totalement impliqués. Cela
encourage l’esprit d’équipe, la communication fonctionne verticalement et
horizontalement (entre services).
L’inconvénient de cette méthode est qu’elle prend du temps. De plus, le

manque de barrières peut dériver en une sorte de management ″copain″.
4. Le style de management participatif
Tous les membres de l’équipe participent à la prise de décision. Le

manager invite aux discussions et incite ses subordonnées et collaborateurs à
faire remonter l’information. Ces derniers sont totalement associés à la prise
de décision qui est, en quelque sorte, décentralisée. Le manager fait partie
intégrante du groupe et n’est là que pour l’encadrer.
Ce style de management développe la motivation, suscite la

participation. Il permet de gérer des questions complexes du fait de la diversité
110
des avis. Cependant, le manager se heurte au refus de participer de certains

collaborateurs.
En définitive, il est à noter qu’il n’existe pas de style de management

idéal. Celui-ci doit tenir compte de la culture de l’Organisation, sa taille, sa
structure, l’urgence des décisions à prendre… Dans une même Organisation
peuvent se côtoyer différents styles de management en fonction des domaines
de compétences, des périodes, des opportunités et des contraintes de
l’environnement…
III.2.2. Leviers de motivation
En ce qui concerne les besoins des salariés qui peuvent être

considérés comme le point de départ de toute motivation, on peut
distinguer73 :
1. La hiérarchie des besoins de Maslow
Les recherches de Maslow (psychologue américain du XXème siècle) l’on

conduit à développer une pyramide composée de cinq besoins. Tout individu,
notamment au travail, cherche à satisfaire le besoin le plus bas, avant de
passer au besoin supérieur. On recense :
 Les besoins physiologiques (1er niveau) : travailler dans un

environnement acceptable, recevoir une juste rémunération ;
 Les besoins de sécurité : avoir un emploi stable, se sentir soutenu et
informé ;
 Les besoins d’appartenance et d’affection : ils sont satisfaits par la
culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projets,
les activités sociales ;
 Les besoins d’estime et de reconnaissance : faire un travail utile, visible,
apprécié, ou l’individu exprime toute sa compétence. Ces besoins sont
73
CHAGNEAU, M. e.a, BTS Tourisme, Levallois-Perret, Ed. Studyrama, 2014, p. 407-408.
111
comblés par le système de rémunération, l’implication des individus, le

management participatif ;
 Les besoins d’accomplissement personnel (dernier niveau) :
développement personnel de l’individu (être autonome, poursuivre des
formations, évoluer dans ses responsabilités et sa carrière…).
2. Les théories X et Y de McGregor
Les théories X et Y ont été développées dans les années 1960 par
Douglas McGregor. Elles s’opposent entre elles. En effet :
 D’une part, la théorie X considère que naturellement, l’être humain

n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut. Les individus n’aiment pas
les responsabilités et désirent la sécurité avant tout. Ainsi, ces individus
doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent
suffisamment. Les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la
contrainte ou comme une récompense attendue comme le salaire par
exemple. En d’autres termes, la théorie X est un type de management
assez autoritaire.
 D’autre part, la théorie Y considère que l’homme cherche dans le travail
une certaine satisfaction, mais également à améliorer ses résultats et à
avoir des responsabilités au sein de son entreprise. Cette théorie
montre également que l’individu cherche à adhérer aux objectifs de
l’entreprise ainsi qu’à développer sa créativité. Cette théorie induit un
véritable cercle vertueux dans lequel l’organisation est construite autour
de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Elle fait
référence à un style de management participatif.
3. L’analyse bifactorielle d’Herzberg
Frederick Herzberg (1959) propose une distinction entre différents

facteurs de satisfaction au travail. Il distingue :
112
 Les facteurs d’ambiance-hygiène (bruit, chaleur, salaire, statut,

relations humaines…) qui sont liés aux conditions de travail et doivent
respecter un niveau minimum pour éviter l’insatisfaction. Cependant, la
productivité n’est pas influencée à la hausse si ces conditions de travail
dépassent le niveau minimum ;
 Les facteurs valorisants ou de motivation (évolution de carrière,
responsabilité, autonomie…) qui correspondent aux besoins supérieurs
de Maslow et permettent l’accomplissement de l’individu.
Selon Herzberg, si on veut motiver les individus au travail, il faut jouer sur les
facteurs valorisants, après avoir accompli les facteurs d’hygiène.
4. La théorie des attentes de Vroom ou théorie VIE (Valence-

Instrumentalité-Expectation)
La théorie de Vroom (1964), contrairement à celles de Maslow ou

Herzberg, ne se focalise pas sur les besoins, mais relie la motivation d’un
individu à ses attentes et les chances qu’il possède de les atteindre. La
motivation est déterminée par trois facteurs qui se cumulent :
 L’expectation : l’individu répond à la question : « que suis-je capable

de réaliser ? Quelles sont mes chances de réussite ? » Cette confiance
en soi est déterminante dans la motivation ;
 L’instrumentalité : il se pose la question : " Que vais-je obtenir par ma
performance ?". C’est la récompense attendue pour son travail ;
 La valence : l’individu s’interroge : " Quelle valeur accorder aux
avantages obtenus ?". C’est la valeur que l’individu attribue aux
récompenses obtenues.
La motivation résulte du produit de ces trois termes : M = E x L x V. Le

manager doit donc maximiser ces trois termes pour que la motivation soit
optimale. Il doit clarifier au maximum le lien entre l’effort et la performance
113
réalisée. De plus, les récompenses doivent avoir un lien significatif avec le

niveau de performance.
5. La théorie de Taylor
L’analyse de Taylor se base sur le postulat que " l’homme est un être
rationnel ". Sa seule motivation est le salaire qu’il reçoit pour satisfaire ses
besoins. Taylor préconise un salaire au rendement, avec des primes pour
récompenser les efforts des salariés, et des sanctions pour punir le manque
d’investissement au travail (retraits de salaire…).
III.2.3. Culture d’organisation et implication du personnel
La culture d’organisation est l’ensemble des valeurs, des pratiques et

des méthodes partagées par tous les membres d’une entreprise ou
organisation. La culture caractérise l’organisation et la distingue des autres,
dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations
courantes de la vie de l’organisation comme traiter avec un marché, définir
son standard d’efficacité ou traiter des problèmes du personnel.
Chaque organisation a sa culture propre, façonnée à partir d’un

ensemble de facteurs qui peuvent être :
 Les valeurs : idées, croyances, normes partagées par les différents

acteurs de l’organisation. Elles apparaissent dans les discours des
dirigeants, les supports de communication écrits ou visuels, et
fournissent le cadre de référence et de fonctionnement de
l’organisation ;
 Les mythes : les événements marquants de l’histoire de l’organisation
(création, fusion, rationalisation, privatisation…) et les personnalités qui
ont façonné cette histoire (fondateur, dirigeant…) ;
 Les rites : pratiques admises par tous et qui s’imposent à tous, ainsi que
les interdits ;
114
 Les symboles : les componsantes de l’identité de l’organisation (logos,

mascotte, signalétique, codes graphiques, tenue vestimentaire…).
La culture de l’organisation poursuit plusieurs rôles, entre autres :
 Développer le dialogue et la communication entre les différentes

parties ;
 Impliquer et motiver le personnel autour d’un projet de l’organisation ;
 Promouvoir l’identité de l’organisation et développer un avantage
concurrentiel.
115
Chapitre IV. Mobilisation des ressources financières
Nous allons, au cours du présent chapitre, épingler les principaux

éléments liés aux ressources financières que doit maîtriser tout manager bien
formé. Il s’agit connaître le système d’information comptable, l’évaluation des
besoins financiers, les modes de financement, l’équilibre financier à court et
moyen termes et l’équilibre financier à long terme.
IV.1. Système d’information comptable
Pour cet aspect de gestion de l’organisation, tout manager quel qu’il soit
devra s’impliquer personnellement pour appréhender les principaux objectifs
de la comptabilité, et la lecture intelligente des documents comptables et
financiers.
IV.1.1. Définition de la comptabilité
La comptabilité de l’organisation ou entreprise est un « système

d’évaluation régi par des normes conventionnelles et codifiées qui utilise le
compte comme instrument de base. Elle est à la fois un outil et un enjeu ; un
outil, parce qu’en donnant une image de la situation patrimoniale et des
résultats de l’entreprise, elle est un instrument de gestion et de calcul
économique à la disposition de ses dirigeants ; un enjeu, parce qu’elle fournit
des informations à des agents qui cherchent à exercer un contrôle, le fisc,
l’inspection du travail, les banques, les créanciers, les actionnaires, les
salariés »74.
IV.1.2. Principes fondamentaux de la comptabilité
Sur le plan international, les normes comptables édictent huit principes

généraux de base auxquels on doit ajouter un neuvième édicté par le
SYSCOHADA. Il s’agit des principes de prudence, des méthodes,
d’intangibilité du bilan, de l’indépendance ou de la spécialisation des
exercices, du coût historique, de continuité de l’exploitation, de la bonne
74
ECHAUDEMAISON, C.-D. e.a, O.C., p. 78.
116
information ou de la transparence, de l’importance significative et de la

prééminence de la réalité sur l’apparence. En effet, par :
• Le principe de prudence, on doit être en mesure d’opérer une

appréciation raisonnable des faits. Ainsi, toute charge ou tout produit
mêmes probables, lors des opérations de clôture de l’exercice doivent
respectivement être prise en considération et n’être pas pris en
considération ;
• La permanence des méthodes, on doit utiliser les mêmes méthodes et
systèmes au cours des exercices différents, en vue de permettre la
comparaison et la cohérence des états financiers ;
• Le principe d’intangibilité du bilan, il est d’obligation de ne pas modifier
aucune disposition d’un bilan adopté et arrêté conformément aux
règles et procédures en vigueur. Ainsi, le bilan d’ouverture d’un
exercice doit être identique au bilan de clôture de l’exercice précédent ;
• Le principe de spécialisation ou d’indépendance d’exercice, la
continuité de l’exploitation de l’entreprise est scindée en périodes
comptables appelées exercices comptables. Ainsi, chaque exercice
doit enregistrer les charges et les produits y afférents ;
• Le principe du coût historique, on doit respecter la stabilité monétaire,
sans tenir compte des variations du pouvoir d’achat. Ce principe est en
passe d’être remplacé par celui de juste valeur, en référence à la
norme de International Financial Reporting Standards (IFRS) ;
• Le principe continuité d’exploitation, on sous-entend que l’entreprise va
continuer à fonctionner d’une manière discontinue dans un avenir
prévisible. Ainsi, on ne peut d’emblée envisager intentionnellement la
faillite, la liquidation ou la réduction des activités à très brève
échéance ;
• Le principe de transparence ou de la bonne relation, l’on « met en relief
l’importance de la présentation et de la communication claire des
117
informations financières (notes, annexes, rapports de gestion, etc.) à

apporter aux utilisateurs des états financiers »75 ;
• Le principe de l’importance significative, il est impérieux de déterminer
le seuil de signification, pour que l’information comptable et financière
ne soit pas altérée suite à son omission ou sa déformation, en vue
d’influencer l’opinion ou l’analyse des utilisateurs des états financiers ;
• Le principe de la prééminence de la réalité sur l’apparence, l’on peut
constater « parfois des difficultés, dans certaines transactions, liées à
la traduction juridique de la réalité financière. Le principe voudrait que
les transactions et les autres événements soient comptabilisés et
présentés conformément à leur nature et à la réalité financière sans
s’en tenir forcément à leur apparence juridique (c’est le cas du
personnel intérimaire et des biens pris en crédit-bail).
IV.1.3. Tâches, objectifs et catégories de comptabilité
IV.1.3.1. Les tâches et les objectifs de la comptabilité
La comptabilité, discipline scientifique enseignée dans la quasi-totalité

des filières d’études, dispose des tâches et objectifs précis lui permettant de
demeurer incontournable. Ainsi donc :
1) Les principales tâches de toute comptabilité sont les suivantes :

• « la collecte des données (enregistrement) ;
• la tenue des comptes proprement dits ;
• le contrôle interne des services comptables aux contrôles de
l’efficience de gestion ;
• la participation du service comptable au contrôle de l’efficience de
gestion ;
• et le concours apporté par la comptabilité à la préparation des
décisions et des prévisions »76.
75
DOBILL, M., Comptabilité Ohada Tome III, Paris, Ed. Karthala, 2013, p. 29.
76
PALUKU VAGHENI, N., Comptabilité générale OHADA, Kampala, 2014, p. 36-37.
118
2) La comptabilité poursuit six objectifs principaux, ci-dessous résumés :

• « mesurer la richesse créée par l’entreprise et contrôler son
partage ;
• fournir un moyen de preuve dans la vie des affaires ;
• fournir un outil d’aide à la décision ;
• fournir une base pour le diagnostic économique et financier ;
• fournir une base pour la synthèse et la prévision
macroéconomique ;
• fournir un instrument de régulation sociale »77.
IV.1.3.2. Les principales catégories de la comptabilité
Plusieurs catégories de comptabilité peuvent être épinglées dans une

économie ouverte. D’une manière générale, cinq principales catégories
peuvent être soulignées. Il s’agit de la comptabilité générale, la comptabilité
analytique, la comptabilité nationale, la comptabilité budgétaire et la
comptabilité publique. Succinctement, ces différentes catégories peuvent être
définies comme ci-dessous :
1) Dénommée aussi comptabilité financière, la comptabilité générale

« se rapporte aux flux externes. Elle est considérée comme étant
[une discipline scientifique] et une technique sociale appliquée de par
ses caractéristiques fondamentales d’objectivité, de vérifiabilité et
d’utilité. La comptabilité générale est à dominante économique et
juridique. D’une part, elle permet d’enregistrer tous les flux externes
(achats, ventes, encaissement des créances, paiement des
dettes…), d’autre part, de fournir au public une représentation utile
de la situation de l’entité et ses performances économiques et
financières. [En définitive, elle poursuit] un double objectif :
• mesurer les performances réalisées par l’entité au terme d’une
période donnée ;
77
Ibidem.
119
• évaluer le patrimoine et la situation financière de l’entité à un

moment donné »78.
2) Appelée aussi comptabilité de gestion, la comptabilité analytique
procède rigoureusement à l’analyse des charges et produits « se
rapportant à l’activité économique exercées par l’entreprise en vue
d’évaluer les biens et services produits par l’entreprise d’une part, et
de contrôler les conditions internes d’exploitation, d’autre part. C’est
la comptabilité qui permet de déterminer les coûts et coûts de revient
des biens économiques générés par l’entité. Elle est tenue pour des
besoins internes de gestion de l’entité. La comptabilité analytique
enregistre et analyse les flux internes se rapportant à l’achat des
matières premières et fournitures liées, à leur transformation en
produits finis ou intermédiaires et à la distribution des biens et
services produits. Elle est facultative »79.
3) Contrairement aux deux précédentes qui concernent les entités au
niveau microéconomique, la comptabilité nationale enregistre les
opérations et transactions qui sont le reflet de l’économie nationale
d’un Etat. Elle « permet de fournir diverses informations utiles,
variées et exprimées en unités monétaires se rapportant à la
production, au revenu national, à la consommation des ménages, à
l’épargne, à l’investissement, au budget de l’Etat, aux exportations et
aux importations. Elle permet de dresser les comptes de la nation.
Elle se rapporte donc à tous les aspects de la vie économique de la
nation »80.
4) La comptabilité budgétaire établit les plans d’action, le budget et les
programmes conformément aux normes comptables admises et
arrêtées contextuellement. Elle permet le contrôle et l’analyse des
78
MUTABAZI, A., BAHATI LUKWEBO e.a.., Système comptable OHADA, Bukavu, Ed. UCB, 2014, p. 3-4.
79
Ibidem.
80
Ibidem.
120
performances en déterminant les écarts entre les prévisions et les

réalisations.
5) La comptabilité publique concerne la saisie des opérations
financières et commerciales de l’Etat et des Services publics. « Elle
permet de comptabiliser les recettes réalisées et les dépenses
effectuées, par l’Etat conformément aux dispositions légales relatives
aux finances publiques. Elle permet aussi d’enregistrer les
mouvements relatifs aux actifs (matières, immobilisations,
créances…) et dettes de l’Etat »81.
IV.1.4. Savoir lire les documents comptables et financiers
IV.1.4.1. Le bilan
IV.1.4.1.1. La notion de bilan
« Le bilan est un document comptable établi par l’entreprise à la fin de

chaque année. Il concerne une photographie, à un instant donné, de la
situation du patrimoine de la firme. Il indique en effet l’origine des fonds dont
elle dispose à une date donnée (cette partie du bilan est appelée passif) et
l’emploi qui est fait de ces fonds (cette partie du bilan est appelée actif). Actif
et passif devant toujours être égaux. Le bilan se présente donc sous la forme
d’un tableau à deux colonnes »82.
D’une manière générale les grands postes du bilan de l’entreprise

seraient les suivants :
81
Ibidem.
82
GARNIER, Y. (Direction), Larousse Mémo, Paris, Ed. Larousse, 2008, p. 794.
121
Actif Passif
Actifs immobilisés Capitaux propres
Terrains Capital
Matériels Bénéfice mis en réserve
Brevets
Licences
Actifs circulants Dettes
Stocks Dettes à L. & M. termes
Créances Dettes à court terme
Liquidités
Dans le volet droit, ou passif, on peut noter globalement ce qui

suit :
• « les capitaux propres, qui représentent les fonds apportés par le ou les
propriétaires de l’entreprise (capital social) ainsi que les ressources
provenant de l’activité de celle-ci et qui n’ont pas été distribuées
(bénéfice mis en réserve) ;
• les dettes, sommes prêtées à l’entreprise par les personnes extérieures
à celle-ci. Il peut s’agir de dettes à moyen et à long terme (emprunt de
plus d’un an consenti par une banque, par exemple) ou de dettes à
court terme (crédits consentis par les fournisseurs de l’entreprise,
découverts bancaires), exigibles à moins d’un an. Les dettes à moyen et
à long terme ainsi que les capitaux propres constituent les capitaux
permanents »83.
IV.1.4.1.1.2. La typologie de bilan
On distingue, en général, sept types de bilan, à savoir le bilan d’origine

ou de fondation, le bilan comptable, les bilans intermédiaires, les bilans
83
Ibidem.
122
spéciaux (de fusion, d’absorption, de scission ou de liquidation), le bilan

prévisionnel, le bilan fiscal et le bilan financier. En effet :
1) Le bilan d’origine ou de fondation est celui élaboré au début de

l’existence de la firme. Il présente la situation de départ à la
constitution de l’entreprise ;
2) Le bilan comptable est celui élaboré ultérieurement après la création
de la firme. Il est qualifié comme tel puisqu’il découle des opérations
enregistres dans les registres comptables de l’entreprise. Il est de
deux sortes :
• Le bilan initial ou d’ouverture qui généralement présente l’état
de la firme au début d’un exercice comptable. Il correspond au
bilan final ;
• Le bilan final, de clôture ou de fin d’exercice qui est élaboré au
terme d’un exercice comptable, après avoir enregistré toutes
les opérations réalisées au cours de l’exercice comptable, y
compris les travaux de fin d’exercice.
3) « Les bilans intermédiaires sont établis en cours d’exercice afin de
suivre l’évolution des valeurs d’exploitation et des dettes à court
terme. Ce contrôle sur des périodes courtes permet de voir si la règle
de l’équilibre financier minimum est respectée et de prendre les
mesures rectificatives de la politique de l’entreprise si
nécessaire »84 ;
4) Les bilans spéciaux sont ceux qui ne sont pas élaboré
régulièrement. Ils le sont au cours de situation spéciale que peut
connaître une entreprise, comme la fusion, l’absorption, la scission
ou la liquidation. En effet :
• « Le bilan de fusion, d’absorption, de scission est établi lors
d’une fusion, absorption ou scission compte tenu des plus-
values constatées sur tous les éléments apportés ;
84
PALUKU VAGHENI, N., O.C., p. 77.
123
• Le bilan de liquidation est un bilan établi avant la liquidation

d’une entreprise et dans lequel les éléments qui y figurent sont
évalués à des valeurs inférieures aux valeurs nettes pour tenir
compte du fait que la liquidation s’accompagne des pertes
importantes »85 ;
5) Le bilan prévisionnel est élaboré à partir des prévisions afférentes à
l’approvisionnement, à la production et à la vente ;
6) Le bilan comptable est élaboré en suivant scrupuleusement les
règles fiscales. Il résulte de la rectification du bénéfice comptable ;
7) Le bilan financier est élaboré à un moment donné pour l’analyse
financière de l’entreprise. On doit tenir compte, en l’élaborant, des
plus-values et moins-values sur les éléments patrimoniaux.
IV.1.4.1.1.3. Le fonctionnement du bilan
A titre d’exemple :
I. La compagnie de transport J.P.Rabisa et Fils est constituée le 1 er

janvier 2021. Cette entreprise doit assurer le transport des
personnes par voie routière, sur l’itinéraire Kinshasa—Kongo
Central—Kinshasa, ainsi que le commerce général. Les apports des
associés se réalisent en nature et en espèces, comme suit :
1) Le père effectue un apport des 6 autocars 3* d’une valeur
de 95.750 USD/véhicule ;
2) La maman apporte un bâtiment à usage administratif et
commercial évalué à 250.875 USD ;
3) Les sept enfants de la famille apportent chacun en
numéraires 35.000 USD (les sommes des 4 enfants sont
versées dans un compte bancaire de la société).
Travail demandé : Etablissez le bilan de cette entreprise en Franc congolais
85
Ibidem, p. 78.
124
II. Supposons que l’entreprise J.P.Rabisa décide d’acheter le même

jour : une machine industrielle pour une valeur de 180.000 USD et de
la marchandise pour 90.000 USD. Ces achats sont financés aux ¾
par un emprunt bancaire à long terme et le reste, moitié par banque
et moitié en espèces.
III. Le lendemain, soit le 2 janvier 2021, l’opération suivante a été
effectuée : vente à crédit de marchandises pour un montant de 9.000
USD, le coût d’achat desdites marchandises est de 5.000 USD.
IV. Le 5 janvier, la société contracte un emprunt à long terme de 60.000
USD permettant de financer l’acquisition d’un terrain pour 40.000
USD, l’achat de marchandises pour 10.000 USD et le solde restant
de l’emprunt est versé en banque. Les avances sur salaires de 5.000
USD sont payées en espèces.
V. Le 10 janvier, la société réalise les opérations ci-après : achat de
marchandises à terme pour 40.000 USD et, vente des marchandises
pour 55.000 USD dont 30.000 USD à crédit (coût d’achat desdites
marchandises vendues sont de 20.000 USD).
125
I. Actif (Emplois) Bilan de J.P.Rabisa & Fils au 1er janvier 2021 Passif (Ressources)
Rubriques/Comptes Montant Rubriques/Comptes Montant
23 Bâtiments 231.746.533,88 10. Capital 988.762.117,38
24. Matériels 530.696.098,50
52. Banque 129.325.420,00
57. Caisse 96.994.065,00
Total 988.762.117,38 Total 988.762.117,38
II. Actif (Emplois) Bilan de J.P.Rabisa & Fils au 1er janvier 2021 Passif (Ressources)
24. Matériels 696.971.638,50 Capitaux propres 988.762.117,38
Actifs fixes 928.718.172,38
31. Marchandises 83.137.770,00 16. Emprunts et dettes assimilées 187.059.982,50
Actifs circulants 83.137.770,00
52. Banque 98.148.756,25 Dettes 187.059.982,50
57. Caisse 65.817.401,25
Trésorerie-Actif 163.966.157,50
Total 1.175.822.099,88 Total 1.175.822.099,88
0
III. Actif (Emplois) Bilan de J.P.Rabisa & Fils au 2 janvier 2021 Passif (Ressources)
24. Matériels 696.971.638,50 13. Résultat 3.695.012,00
Actifs fixes 928.718.172,38 Capitaux propres 992.457.129,38
31. Marchandises 78.519.005,00
41. Clients 8.313.777,00 16. Emprunts et dettes
Actifs circulants 86.832.782,00 assimilées 187.059.982,50
52. Banque 98.148.756,25 Dettes 187.059.982,50
57. Caisse 65.817.401,25
Total 1.179.517.111,88 Total 1.179.517.111,88
1
IV. Actif (Emplois) Bilan de J.P.Rabisa & Fils au 5 janvier 2021 Passif (Ressources)
22. Terrains 36.950.120,00 10. Capital 988.762.117,38
23 Bâtiments 231.746.533,88 13. Résultat — 923.743,00
24. Matériels 696.971.638,50 Capitaux propres 987.838.354,38
31. Marchandises 87.756.535,00 16. Emprunts et dettes
41. Clients 8.313.777,00 assimilées 242.485.162,50
Actifs circulants 96.070.312,00 Dettes 242.485.162,50
52. Banque 107.386.296,25
57. Caisse 61.198.636,25
Total 1.230.323.536,88 Total 1.230.323.536,88
2
V. Actif (Emplois) Bilan de J.P.Rabisa & Fils au 10 janvier 2021 Passif (Ressources)
22. Terrains 36.950.120,00 10. Capital 988.762.117,38
23 Bâtiments 231.746.533,88 13. Résultat 31.407.612,00
24. Matériels 696.971.638,50 Capitaux propres 1.020.169.729,38
31. Marchandises 106.231.595,00 16. Emprunts et dettes
41. Clients 36.026.367,00 assimilées 242.485.162,50
Actifs circulants 142.257.962,00 40. Fournisseurs 36950120,00
52. Banque 107.386.296,25 Dettes 279.435.282,50
57. Caisse 84.292.461,25
Total 1.299.605.011,88 Total 1.299.605.011,88
3
« La valeur monétaire de l’ensemble de ressources utilisées par
l’entreprise ou capital économique investi peut être analysée sous deux
formes différentes soit l’emploi économique qui en a été fait dans l’entreprise.
A cet effet les ressources dont dispose une entreprise peuvent provenir soit
des apports initiaux ou successifs effectués par exploitation ou les associés,
soit des bénéfices laissés dans l’entreprise, soit des avances, prêts ou des
crédits consentis par les prêteurs, les fournisseurs, créanciers,… Les deux
premières catégories s’appellent Capitaux Propres et la troisième catégorie
ce sont les Capitaux Empruntés.
La deuxième analyse distingue les capitaux selon l’usage ou l’emploi ; la

destination économique. Souvent les ressources sont utilisées pour acquérir
des biens. Sur le plan économique il est important de distinguer les biens
durables utilisés comme moyen d’exploitation ou immobilisation et les biens
destinés à être rapidement transformés dans le fonctionnement du cycle
d’exploitation. La première catégorie constitue les Capitaux Fixes et la
deuxième les Capitaux Circulants »86. D’où, les égalités inébranlables
suivants :
1). Actif = Passif ou Emplois = Ressources ;
2). Capitaux fixes + Capitaux Circulants = Capitaux propres +

Capitaux empruntés.
Les ressources de l’entreprise ou le Passif sont de trois origines, à

savoir le (s) propriétaire (s) de la firme (Capital), les tierces personnes ou plus
clairement les fournisseurs et/ou les divers créanciers (Dettes ou exigibles) et
l’entreprise elle-même à partir de ses opérations réalisées (Profits). Ainsi
donc :
• Le Capital et les Dettes ou Exigibles forment les ressources externes ;

• Les Profits sont les ressources internes.
L’Actif est constitué des postes constatant l’utilisation ou l’emploi des

ressources contenues dans le Passif. Ainsi, on arrive à l’égalité ci-dessous :
86
PALUKU VAGHENI, N., O.C., p. 69-70.
0
• Emploi = Capital + Dette + Résultat (Bénéfice) ou
• Emploi + Résultat (Perte) = Capital + Dette.
En outre, les éléments patrimoniaux se retrouvant dans les structures du

bilan sont classés suivant l’ordre émis par le SYSCOHADA. Pour classer les
postes, l’on doit suivre :
• Pour l’Actif, l’ordre de liquidité croissante ;

• Pour le Passif, l’ordre d’exigibilité croissante.
Au demeurant, les deux volets du bilan sont constitués, chacun, de trois
principales rubriques. L’Actif immobilisé, l’Actif circulant et la Trésorerie-Actif
sont les rubriques de l’Actif ; les Ressources, le Passif circulant et la
Trésorerie-Passif sont celles du Passif. D’une autre manière, on peut résumer
comme ci-dessous :
• Pour l’Actif, on retrouve les rubriques ci-après :
 L’Actif immobilisé regroupant les éléments destinés à rester et
servir d’une manière durable dans l’entreprise. On a
essentiellement :
 Les charges immobilisées ou actifs fictifs (les frais
d’établissement, les primes de remboursement et les
charges à répartir sur plusieurs exercices) ;
 Les immobilisations incorporelles (logiciels, marques, fonds
de commerce, dessins, licence, brevets, modèles, droits au
bail, clientèle, achalandage…) ;
 Les immobilisations corporelles ou les biens matériels
(terrains, constructions, immeubles, matériels, mobiliers…) ;
 Les avances et acomptes sur immobilisations ;
 Les immobilisations financières (les titres de participations,
les dépôts et cautionnements versés…).
 L’Actif circulant regroupant les éléments de l’activité ou de
l’exploitation de l’entreprise. On a principalement :
 Les stocks ;
 Les créances de l’entreprise et emplois assimilés.
1
 La trésorerie-Actif regroupant les disponibles, les valeurs à
encaisser et les titres de placement :
 Banque ;
 Caisse ;
 Compte Courant Postal (CCP), etc.
 Les écarts de conversion-Actif enregistrant les pertes probables
de change ou les différences sur les créances et dettes libellées
en monnaie étrangères.
• Pour le Passif, les rubriques principales sont les suivantes :
 Les Capitaux propres et ressources assimilées constitués du
capital, des réserves, du résultat de l’exercice, du report à
nouveau, des subventions d’investissements… ;
 Les Dettes financières et les ressources assimilées composées
principalement des dettes ou emprunts contractés par l’entreprise
dont le délai de remboursement est supérieur à un an (Dettes et
emprunts à long et moyen termes);
 Le Passif circulant composé des dettes cycliques ou créances
des tiers détenues par l’entreprise à rembourser dans un délai
inférieur à un an (fournisseur, personnel, divers organismes
sociaux, Etat, créanciers divers) ;
 La trésorerie-Passif constituée de banque, crédits de trésorerie,
d’escomptes et découverts bancaires ;
 Les écarts de conversion-Passif découlant des probables gains
de change, surtout sur les créances et dettes libellées en
monnaies étrangères.
Par ailleurs, le bilan permet au propriétaire de connaître la situation

nette (SN) ou la valeur exacte de l’entreprise. Elle s’obtient par l’une des
formules suivantes :
• Situation nette (SN) = Total d’actif — Total des dettes ;

• Situation nette (SN) = Capitaux propres ± Résultat
Après la constitution de l’entreprise et l’élaboration du bilan d’ouverture, toute

autre opération ultérieure peut modifier le total du bilan ou les structures du
2
bilan, sans toutefois modifier son équilibre. En réalité, « deux éléments ou
comptes au moins sont modifiés à chaque opération, qu’il s’agisse d’éléments
de l’Actif ou du Passif. La partie double est le principe fondamental qui régit
toute écriture comptable. Elle implique simplement que pour toute écriture
comptable, la somme des montants inscrits dans la colonne de gauche doit
toujours être égale à la somme des montants inscrits dans la colonne de
droite, tout en respectant, bien entendu, les signes des montants »87.
IV.1.4.2. Le fonctionnement du compte de résultat
IV.1.4.2.1. La notion du compte de résultat
Le bilan qui présente le patrimoine de l’entreprise ne parvient pas à

montrer plus clairement comment la situation nette (patrimoine net) évolue.
C’est-à-dire comment on parvient réellement à réaliser le résultat bénéficiaire
ou déficitaire. C’est pourquoi, un autre document accompagne le bilan : le
compte de résultat. Celui-ci enregistre toutes les charges et tous les produits
enregistrés dans l’entreprise au courant de l’exercice comptable.
« Le compte de résultat se présente sous la forme d’un tableau

diptyque. Les produits sont enregistrés dans la partie droite et les charges
dans la partie gauche. Dans la plupart des normes (systèmes) comptables,
pour des raisons de clarté, on distingue généralement trois comptes de
résultats : le compte de résultat d’exploitation inhérent aux activités normales
de l’entreprise, le compte de résultat financier qui enregistre toutes les
activités financières et le compte de résultat Hors Activités Ordinaires (HAO)
qui porte sur les activités qui n’ont pas un caractère habituel u récurent. Cette
présentation des comptes de gestion a l’avantage de distinguer très clairement
les résultats issus des opérations à caractère financier et de ceux relatifs aux
activités inhabituelles ou exceptionnelles (HAO)…Contrairement au bilan qui
est établi à une date donnée, le compte de résultat est établi à ne période
donnée : une décade, un mois, un trimestre, un semestre, une année, etc. »88.
Ci-dessous, un modèle de présentation didactique du Compte de résultat.
87
MAPAPA MBANGALA & WANDA, R., Comptabilité générale OHADA, Paris, Ed. Droit-Afrique.com, 2013, p. 47.
88
Ibidem, p. 49.
3
Charges Compte de résultat Produits
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Charges financières Produits financiers
Charges HAO Produits HAO
IV.1.4.2.2. La présentation du Tableau Financier des Ressources et

Emplois (TAFIRE)
« Le tableau financier des ressources et des emplois est un état

financier de synthèse qui fait partie intégrante des états financiers annuels. Il
retrace les flux de Ressources et les flux d’Emplois de l’exercice. On peut voir
apparaître pour l’exercice, les flux d’investissement, les autres emplois et
ressources financiers et la variation de trésorerie. L’équation du TAFIRE qui
est composé de deux parties se résume en ces deux grandes composantes à
savoir : Besoin de financement d’exploitation (BFE) + Trésorerie = Fonds
de roulement (FDR). Ainsi, le BFE et la trésorerie représentent la première
composante ou la première partie du TAFIRE et le Fonds de Roulement
représente la deuxième partie.
1). La première partie de TAFIRE
La détermination de la Capacité d’Autofinancement Globale (CAFG),

l’Autofinancement (AF), la Variation du Besoin de Financement d’Exploitation
(BFE) et l’Excédent de Trésorerie d’Exploitation (ETE).
A. Calcul de la CAFG
La capacité d’autofinancement global (CAFG) « représente la trésorerie

disponible sur quelques mois, donc elle indique la capacité qu’a une entreprise
de rembourser ses emprunts (principal + coupons) et de renouveler ses
investissements (investissements de croissance + amortissement). En principe
lorsque les ventes et les achats se font uniquement au comptant la CAFG =
Trésorerie.
Elle peut se calculer de deux façons : la méthode additive et la méthode

soustractive. Le plan OHADA préconise la méthode soustractive. La CAFG est
4
donc donnée par l’EBE auquel on ajoute la différence entre compte de produit
et certains comptes de charge. La CAFG = EBE + produits encaissables
restants — charges décaissables restants (sont exclus les charges et les
produits de cession d’immobilisation). Le tableau suivant regroupe les charges
et les produits restant après le résultat brut d’exploitation (EBE) »89.
Tableau de Capacité d’autofinancement globale
Postes valeur Postes Valeur

(SA) Frais financiers ……. Excédent Brut Exploit. …….
(SC) Pertes de change ……. (TT) Transferts de charge
(SL) Charges HAO ……. d’exploitat. …….
(SQ) Participation ……. (UA) Revenus financ. …….
(SR) Impôts sur le résultat ……. (UE) Transferts de charges …….
financières …….
(UC) Gains de change …….
(UL) Produits HAO
(UN) Transferts de charges …….
HAO
Total (I) ……. Total (II) …….
CAFG : Total (II) — Total (I) = N—1
B. Détermination de l’Autofinancement (AF)
Pour déterminer l’Autofinancement, on soustrait les valeurs de

dividendes mis en paiement (y compris les acomptes sur dividendes) de la
valeur de la capacité d’autofinancement globale.
AF = CAFG — Distributions de dividendes (de l’exercice).
C. Variation du Besoin de Financement d’Exploitation (BFE)
BFE = Variation des stocks + variation de créances + variation des dettes

circulantes
Il est à noter que l’on ne doit pas inclure les variations des éléments HAO.
89
Ibidem, p. 60.
5
Tableau de Variation des stocks
Variations des stocks : Emplois : Ressources

n—(n—1) Augmentat° (+) Diminut° (—)
(BC) Marchandises …………... ou …………...
(BD) Matières premières …………... ou …………...
(BE) En-cours …………... ou …………...
(BF) Produits fabriqués …………... ou …………...
(A) Variation globale nette des ou
stocks …………... …………...
Tableau de Variation des créances circulantes

n—(n—1) Augmentat° (+) Diminut° (—)
(DH) Fournisseurs, avances …………... ou …………...
versées
(BI) Clients …………... ou …………...
(BJ) Autres créances …………... ou …………...
(B) Variation globale nette des ou
créances …………... …………...
Tableau de Variation des dettes circulantes

n—(n—1) Diminution (—) Augment° (+)
(DI) Clients, avances reçues …………... ou …………...
(DJ) Fournisseurs d’exploit. …………... ou …………...
(DK) Dettes fiscales …………... ou …………...
(DL) Dettes sociales …………... ou …………...
(DM) Autres dettes
(DN) Risques provisionnés
(C) Variation globale nette des ou
6
dettes circulantes …………... …………...
Variat° du BFE = (A)+(B) + (C) …………... ou …………...
D. Excédent de Trésorerie d’Exploitation (ETE)
L’E.T.E visualise le niveau de trésorerie atteint (augmentation ou

diminution) au cours de l’exercice pour le fait d’exploitation seule. Il s’obtient à
partir de la formule suivante :
ETE = EBE — Variation du BFE — Production immobilisée.
Tableau d’Excédent Trésorerie d’Exploitation (ETE)
Intitulés n n—1
Excédent Brut d’Exploitation (EBE) ….. …..
Variation du BFE (— si emplois, + si ressources (-ou +) ….. …..
Production immobilisée ….. …..
Excédent de Trésorerie d’Exploitation (ETE) ….. …..
2). La deuxième partie de TAFIRE
« Cette partie est synthétisée par le Fonds de roulement. Elle a pour but
de recenser les ressources e l’entreprise et essaie d’expliquer l’utilisation qui
en a été faite. Elle explique aussi l’incidence de l’investissement sur la
structure financière de l’entreprise. Le Fonds de Roulement doit se calculer
par le haut et par le bas :
• Par le haut : FR = Variation des ressources stables (durables) —

Variations des emplois stables.
• Par le bas : FR = BFE + Trésorerie.
Dans le TAFIRE, la somme des emplois doit être égale à la somme des
ressources ; il doit se dégager une égalité entre la somme des emplois et celle
des ressources. Cette rubrique correspond à la synthèse des emplois
économiques. Le TAFIRE (dans sa deuxième partie en particulier) permet de
répondre à un certain nombre de préoccupation à savoir :
7
a) Quels ont été les besoins de l’entreprise en matière d’investissement
au titre de l’exercice qui vient de s’écouler ?
b) D’où viennent les ressources qui ont permis à l’entreprise de faire face
à ses besoins ? »90.
Pour la meilleure connaissance de la deuxième partie du TAFIRE, outre

le calcul du FR, quinze paramètres, ci-dessous, doivent être examinés :
a. Les charges immobilisées qui sont des « faux investissements »

figurant dans cette rubrique, afin de dégager l’équilibre comptable des
flux. On ne peut prendre en compte que les charges engagées et qui
ont été transférées au cours de l’exercice dans les comptes 201 et 202 ;
b. La croissance interne découlant des acquisitions et cessions des
valeurs immobilisées (corporelles et incorporelles). « L’utilisation pour
un même poste des deux colonnes permet de faire mention, sur la
même ligne des emplois et des ressources correspondantes : ce qui est
une information plus complète que celle qui consisterait à ne porter que
le net. Les acquisitions sont valorisées au coût d’acquisition et les
cessions au prix de cession. L’écart de réévaluation ne constitue pas un
investissement. La réévaluation est donc sans incidence sur la variation
des immobilisations allant des comptes 21 à 25. De même, le virement
de poste à poste est exclu de la variation des immobilisations. Mais le
transfert de stocks à immobilisations fait partie des acquisitions. Il en est
de même pour les avances et acomptes sur immobilisations et les
livraisons à soi-même d’immobilisations »91 ;
c. La croissance externe découlant des cessions et/ou des acquisitions
d’immobilisations financières réalisées pendant l’exercice ; comme les
cessions et les prises des participations dans d’autres structures
commerciales ou financières ;
d. L’investissement total de l’exercice qui est obtenu en comparant le
total des emplois à celui des ressources. D’une manière générale, on
aurait le total des emplois supérieur au total des ressources, et le solde
90
Ibidem, p. 62.
91
Ibidem, p. 62-63.
8
est inscrit dans le volet emplois. Le cas contraire, c’est-à-dire les
emplois inférieurs aux ressources, le solde doit être inscrit dans les
ressources. Cependant, cette logique ne peut pas être vérifiée pour les
entreprises en liquidation ou en démembrement ;
e. La variation du BFE qui a été calculé à la première partie ;
f. Les emplois économiques à financer constitués de la synthèse des
deux précédents soldes ;
g. Les emplois/ressources (BFEHAO) qui concernent la variation du
Besoin de Financement d’Exploitation Hors Activités Ordinaires
(BFEHAO), dégagé de la synthèse de la variation de l’Actif HAO et de la
variation du Passif HAO ;
h. Les emplois financiers contraints, une rubrique qui concerne « les
remboursements d’emprunts et d’autres dettes financières selon les
échéances prévues dans les contrats. Elle prend également en compte
les remboursements de dette de crédit-bail, sauf les remboursements
anticipés portés séparément en emplois dans les postes FQ ou FR du
TAFIRE. Les intérêts courus sont rattachés aux comptes d’emprunts et
dettes financières sans aucun retraitement »92 ;
i. Les emplois totaux à financer qui concernent les emplois ou
ressources BFEHAO (FI) et des emplois financiers contraints (FJ) ;
j. Les dividendes /CAFG déjà obtenus dans la première partie ;
k. Le financement par les capitaux propres qui est obtenu suite :
• À l’augmentation du capital par des nouveaux apports (apports
en nature ou en numéraires des associés, y compris les primes
d’émission. Cependant, les reports à nouveau et les réserves
incorporés dans le capital ne constituent pas de nouveaux apports.
De même, la réduction du capital, pour éponger les pertes ne peut
pas influencer cette rubrique) ;
• Aux subventions d’investissement (toutes les subventions y
afférentes bénéficiées par l’entreprise au cours de l’exercice) ;
92
Ibidem.
9
• Aux prélèvements sur le capital (comme d’ailleurs les retraits de
l’exploitant, les prélèvements sur le capital constituent des
emplois) ;
l. Les nouveaux emprunts et diverses dettes financières (tous les
emprunts et diverses dettes contractés par l’entreprise au cours de
l’exercice constituent des ressources. Mais, leur remboursement anticipé
est inscrit comme emploi) ;
m. L’excédent ou l’insuffisance des ressources de financement (Au cas
où les ressources sont supérieures aux emplois, il se dégage un
excédent ; dans le cas contraire, il s’agit d’insuffisance) ;
n. La variation de la trésorerie qui « est obtenue par la différence entre la
trésorerie nette globale de fin d’exercice et celle du début de l’exercice.
Cette variation doit assurer l’équilibre des flux :
• Une variation négative explique le dégonflement de la trésorerie,
d’où un recours au crédit de la trésorerie pour combler
l’insuffisance de ressources de financement (FT). La trésorerie
apparaît ainsi en tant que "ressources" (diminution de la trésorerie
nette) ;
• Une variation positive indique en revanche une amélioration de la
trésorerie grâce à l’excédent de ressources de financement (FT).
La trésorerie ainsi apparaît en tant qu’"emplois" (augmentation de
la trésorerie nette) »93.
o. Le contrôle de la trésorerie :
La comparaison des masses des bilans n et n—1 permet un
contrôle de ces variations :
• Variation FDR = FDRn— FDRn—1 ;
• Variation BFG = BFGn— BFGn—1 ;
• Variation de la trésorerie (T) = Tn — Tn—1
« Remarque : l’existence d’écarts de conversion dans le bilan (postes BU et

DU) rend nécessaire leur prise en compte dans les équilibres du TAFIRE.
Pratiquement, il faut neutraliser les écarts pour maintenir les flux financiers
93
Ibidem, p. 64-65.
10
"historiques". Toutes créances et dettes corrigées des pertes et gains de
changes latents (Ecart de conversion – Actif et Passif) et ramenées à leurs
montants "historiques" (valeur d’entrée). Procédure à appliquer aux postes
BH, BI, BJ, DK, DM, DN, DN, FD, FI, FQ, FR du tableau, ainsi qu’aux deux
premières lignes du tableau de contrôle à la fin du tableau »94.
Exemple du TAFIRE de la société J.P. RABISA & Fils
Emplois Ressources
Postes Valeurs Postes Valeurs
Investis. / Acquis. 4.970.000 Cession d’immob. 3.100.000
BFE HAO 2.000.000 BFE 30.051.548
Dettes 5.453.637 CAFG 28.394.216
Dividendes 500.000 Dettes 2.129.032
Trésorerie 50.751.159 --------
Total 63.674.796 Total 63.674.796
L’Acte Uniforme (AU) qui est à l’origine de mise en place du

SYSCOHADA, plus précisément dans les articles 25 à 28 du chapitre 3,
prévoit la présentation de bilan et du compte de résultat en trois modèles, ci-
dessous, eu égard au total du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise :
• Le modèle du système normal ;

• Le modèle du système simplifié ;
• Le modèle du système minimal de trésorerie.
• l’évaluation des besoins financiers, les modes de financement,
l’équilibre financier à court et moyen termes et l’équilibre financier à long
terme.
IV.2. Evaluation des besoins financiers

La création, puis le fonctionnement de l’organisation engendrent des
besoins de financement. En effet, avant de vendre des produits (biens ou
services), l’organisation économique devra acheter des matières premières,
produits semi-ouvrés, prestations, matériels, rémunérer les ressources
94
Ibidem.
11
humaines… Il existe donc un décalage dans le temps, entre les dépenses et
les recettes ; c’est ce qui détermine les besoins de financement de
l’organisation.
Globalement, l’on distingue les besoins de financement liés au cycle

d’investissement (dépenses pour le long terme, qui seront récupérées
qu’après quelques années) – les investissements matériels (terrains,
équipements, locaux…), les investissements immatériels (brevets, licences
d’exploitation, recherche et développement, formation…), investissements
financiers (prises de participations financières) et ceux liés au cycle
d’exploitation de l’organisation (dépenses à court terme).
IV.3. Modes de financement

Plusieurs modes de financement peuvent être distingués, en ce qui
concerne la création et le fonctionnement de toute organisation économique.
En somme, on a :
 Les ressources propres qui peuvent comprendre l’apport des

propriétaires (en nature, en numéraires ou en industrie), la capacité
d’autofinancement (CAF) ;
 Les ressources externes qui peuvent comprendre les emprunts
(emprunts à long et moyen termes, emprunts obligataires, emprunts
indivis), le leasing ou crédit-bail et les subventions.
Exemple :
J.P.Rabisa SARL emprunte la somme de 100.000 USD, pour une durée

de 5 ans, au taux de 4,5 %. Veuillez élaborer le tableau d’amortissement de
cet emprunt.
N Capital Amortissements Intérêts Annuités Capital restant dû

restant dû fin de période
1 100.000,00 18.279,16 4.500,00 22.779,16 81.720,84
2 81.720,84 19.101,72 3.677,44 22.779,16 62.619,12
3 62.619,12 19.961,30 2.817,86 22.779,16 42.657,82
4 42.657,82 20.859,56 1919,60 22.779,16 21796,26
5 21.798,26 21.798,25 980,92 22.779,16 0,00
Total 100.000,00 13.895,82 113.895,80
12
IV.4. Equilibre financier à court terme
Pour la maîtrise de l’équilibre financier à court terme, le manager devra

connaître le niveau d’encaisse de l’organisation et le budget de trésorerie
(encaissements, décaissements et soldes).
IV.5. Equilibre financier à long terme

En vue d’équilibre financier à long terme de l’organisation, le manager
devra établir le plan de financement. En général, il se présente sous la forme
d’un tableau en deux parties :
 Une partie comprend l’ensemble des dépenses liées aux

investissements prévus, année par année ;
 Une partie qui récapitule les moyens de financement ou ressources qui
seront mises en œuvre pour couvrir les dépenses.
Ce document couvre la durée du plan de financement, généralement 3 à 5

ans.
Années n n+1 n+2 n+3 n+4

Rubriques
Trésorerie début de période
Ressources
CAF
Augmentation du capital
Cessions d’actifs immobilisés
Réduction du BFR
Autres ressources
Total ressources
Emplois
Dépenses d’investissement
Augmentation du BFR
Remboursements d’emprunts
Paiement des dividendes
Total des emplois
Soldes (ressources-emplois)
Trésorerie fin de période
13
Chapitre V. Détermination de prix de biens et services
Pour qu’une organisation puisse rémunérer les facteurs de production,

le personnel et les fournisseurs, il lui faudrait tenir compte de différents prix : le
prix d’achat des services et matières à acquérir, le prix de transaction des
activités et le prix de vente de produits et services offerts sur le marché.
Au cours de ce chapitre, nous allons présenter les voies et moyens de

détermination de prix des biens et services par l’organisation. Il va s’agir
principalement de présenter les objectifs de la politique de prix, les modes de
fixation de prix et les stratégies tarifaires de l’organisation.
V.1. Objectifs de la politique de prix
La consolidation des objectifs généraux de l’organisation a pour point de

chute la politique de prix. Cette dernière est tributaire de la démarche
stratégique de l’organisation, de la culture d’entreprise y promue, de la
stratégie mise en place par la concurrence, ainsi que de l’environnement
global.
D’une manière trois catégories d’objectifs sont poursuivis par la politique

de prix d’une organisation. Il s’agit des objectifs financiers, commerciaux et
sociaux. En effet :
 Concernant les objectifs financiers, il y a lieu de souligner que c’est la

préoccupation comptable qui soit au centre de cette politique. La
rentabilité des activités entreprises, le retour sur investissement et la
hauteur de la marge bénéficiaire (le souci primordial des dirigeants)
dépendent du prix de vente de produits ou services, ainsi que du
chiffre d’affaires réalisé.
 En ce qui concerne les objectifs commerciaux, on notera que leur
poursuite envisagerait que l’organisation désire maintenir une part de
marché réalisée, atteindre un niveau de part de marché plus important,
maintenir une image de marque particulière, créer une nouvelle image
de marque, maintenir un positionnement donné, et orienter ou attirer la
clientèle vers un produit ou un service particulier.
14
 Pour les objectifs sociaux, dans ce cas les prix de produits ou services
offerts aux consommateurs ne reflètent pas la politique de vérité de
prix, et seraient de caractère public. Ainsi, ce sont les volontés
politique, sociale et culturelle qui sous-tendent cette politique de prix.
V.2. Modes de fixation de prix
« Dans le système économique, le prix d’un bien ou d’un service est un

signal aux multiples facettes. Le prix est plus qu’un chiffre ; il est une
information brève et précise sur la qualité, l’accessibilité et enfin l’utilité du
produit. La notion du prix a plusieurs dimensions ; une dimension économique,
bien sûr, mais aussi une dimension psychosociologique et une dimension
symbolique. Le prix est un signal mais joue un rôle très important dans le
rapport d’échange entre les biens et services offerts et les consommateurs
possibles. Les prix sont donc un immense système d’informations
économiques qui indiquent aux milliers d’intervenants quand vendre, acheter
ou ne rien faire… Il y a plusieurs façons de fixer les prix »95, outre les
stratégies tarifaires, pouvant être résumées en deux points de vue, à savoir
celui de l’entrepreneur et celui de la clientèle.
V.2.1. Au niveau de l’entrepreneur
Du point de vue de l’organisation en général, et de l’entreprise en

particulier, on peut déterminer les prix à partir de plusieurs méthodes,
notamment le Full Costing, le Direct Costing et le seuil de rentabilité.
V.2.1.1. La méthode de Full Costing
La méthode de Full Costing exige que l’on prenne en compte toutes les
charges afférentes à la production et au fonctionnement de l’entreprise ou de
l’organisation, pour arriver à fixer le coût de revient unitaire. Pour ce faire,
toutes les charges doivent être répertoriées, à savoir les charges directes –
celles liées à la production d’un seul service - et les charges indirectes –
celles relatives à plusieurs services ou produits à la fois, sans oublier les
charges fixes et variables.
95
J. STAFFORD, Microéconomie du tourisme., Québec, Ed. PUQ, 1996, p. 86-87.
15
Après la détermination du coût de revient, on doit ajouter une marge,
pour la fixation du prix de revient. Ladite marge peut être exprimée en
pourcentage du coût de revient (taux de marge ou marge brute) ou en
pourcentage de prix de vente hors taxe (taux de marque ou marge nette).
D’une manière générale, l’entreprise pourra fixer sa marge eu égard à son
positionnement sur le marché, au standing des produits commercialisés ou à
la largeur de son réseau de distribution.
Ainsi, si PV représente le prix de vente et CR le coût de revient, on aura :
 Pour le taux de marge

PV = CR + % CR PV = (1 + taux de marge) x CR
 Pour le taux de marque
CR
PV = CR + % PV PV = -----------------------
(1 – taux de marque).
V.2.1.2. La méthode de Direct Costing
« Il est possible d’établir les prix à partir des coûts. Ceux-ci peuvent
provenir des états financiers de l’entreprise elle-même ; ils peuvent aussi être
tirés de " coûts standards " qui sont établis à partir des résultats d’études
échantillonnales faites à l’intérieur de l’industrie. La méthode de Hubbard
permet de calculer le prix en fonction des coûts de production »96.
Au demeurant, la méthode de Direct Costing, en français, méthode du

coût direct, procède par la fixation de la marge, en vue de couvrir les coûts
fixes et dégager le profit ou bénéfice ; c’est pourquoi, on l’appelle marge sur
couts variables. En clair, il s’agit d’établir la différence entre les recettes ou le
chiffre d’affaires et les charges variables d’une organisation Ainsi, on aura :
Marge sur coûts variables = Chiffre d’affaires – Charges variables ;
Résultat = Marge sur coûts variables – Charges fixes.
96
IBIDEM, p. 89.
16
D’une manière pratique, l’organisation devrait établir un document dénommé
Compte de résultat différentiel pour présenter toutes les données chiffrées y
afférentes. Ledit document peut être présenté comme suit :
Tableau n° . Compte de résultat différentiel
Eléments Montants (en CDF) %

Chiffre d’affaires
– Charges variables
= Marge sur coûts variables
– Charges fixes
= Résultat
En outre, le prix de vente peut être ajusté selon les différents segments
des clientèles (jeunes, familles, retraités, etc.). Ce prix peut aussi varier selon
chaque produit, selon les périodes de l’année (haute et basse saisons) et
d’après la situation générale du marché.
V.2.1.3. La méthode de seuil de rentabilité
La méthode de seuil de rentabilité permet de dégager le niveau zéro de

bénéfice lors des opérations commerciales d’une organisation. Ce niveau est
celui où les recettes réalisées égalisent les coûts encourus. Dans ce cas, on
aura l’égalité suivante :
Marge sur coûts variables = Charges fixes.
Trois procédures, ci-dessous épinglées, permettent de calculer le seuil de

rentabilité (SR) d’une entreprise :
 Pour la première procédure, il s’agit du seuil de rentabilité en nombre de

clients, qui est calculé à partir des formules suivantes :
Charges fixes
 SRclients = ----------------------------------------------
Marge sur coûts variables unitaires
Charges fixes
 SRclients = --------------------------------------------------------
(PV unitaire – Charges variables unitaires)
17
 Concernant la deuxième procédure, on se base sur le nombre de clients
et le chiffre d’affaires (CA), d’après les formules ci-après :
Charges fixes
 SRCA = ------------------------------------------
Taux marge sur coûts variables
SRCA
 SRclients = ---------------------------------------------
Prix unitaire du forfait ou package
 En ce qui concerne la dernière procédure, on dégage le SR en chiffre
d’affaires, selon la formule suivante :
Charges fixes x Chiffre d’affaires

SRCA = ---------------------------------------------------
Marge sur coûts variables
V.2.2. Au niveau de la clientèle
Concernant la clientèle, deux façons de fixer le prix sont envisagées, à

savoir le calcul de l’élasticité de la demande et le calcul du prix psychologique.
V.2.2.1. Le calcul du coefficient de l’élasticité
La loi de l’offre et de la demande doit être prise en compte dans la

fixation du prix. Ainsi, la modification du prix peut être à la base de diverses
réactions sur les achats ou les intentions d’achat des consommateurs. Le
calcul du coefficient de l’élasticité permet de mesurer l’ampleur desdites
réactions.
V.2.2.2. Le calcul du prix psychologique97
Les consommateurs ont une idée relativement fiable du prix d’un produit
ou service. Ils ne souhaitent pas que le produit soit trop cher, mais si le prix
est trop bas, ils considéreront qu’il est de mauvaise qualité. De ce point de
vue, apparaît alors la notion de prix psychologique (ou prix d’acceptabilité).
C’est le prix accepté par le plus grand nombre de consommateurs potentiels.
97
M. CHAGNEAU, O.C., p. 331-334.
18
Pour fixer le prix psychologique, l’organisation réalise une enquête
auprès de consommateurs potentiels. Deux questions, ci-dessous, leur sont
posées :
 Au-dessus de quel prix trouveriez-vous ce produit ou ce service trop

cher ?
 En dessous de quel prix craindriez-vous que ce produit ou ce service
soit de mauvaise qualité ?
Exemple de calcul du prix psychologique
Une enquête sur la détermination des prix psychologiques de billets

d’avion (d’une nouvelle compagnie aérienne) pour les destinations
européennes à partir de la R.D. Congo., dans les trois grandes villes du pays,
à savoir Kinshasa, Lubumbashi et Kisangani a été entreprise sur un
échantillon de 500 personnes, par ville. Cet échantillon fiable a été obtenu
grâce au seuil de confiance de 95 %, à la marge d’erreur acceptée de 4,385 %
et, la population interrogée était hétérogène.
Ainsi, en vue de recueillir les points de vue des enquêtés, deux

questions ci-dessous ont été posées :
1) A partir de quel prix pourriez-vous considérer ce service comme trop

cher ?
2) De même, à partir de quel prix auriez-vous peur que ledit service soit
de qualité médiocre ?
Pour reconstituer cet échantillon, on utilise la formule de la

détermination de l’échantillon :
t2 x p (1 − p)
n = ------------------
e2
1,962 x 0,5 x 0,5 0,9604

n = ---------------------- = ----------------------- = 499,5 = 500 individus
0,43852 0,0019228225
19
A. Les résultats du dépouillement des questionnaires administrés
a. Kinshasa
 Les prix en USD estimés par les enquêtés, par ordre croissant, en
tranche de 50 USD, sont : 600, 650, 700, 750, 800, 850, 900, 950, 1000
et 1050 ;
 Les effectifs des 500 enquêtés ayant conclu que ces prix sont chers
sont, respectivement, de 0, 0, 14, 56, 62, 68, 115, 140, 25 et 20 ;
 Les effectifs des 500 enquêtés ayant conclu que le service serait de
qualité médiocre, au regard des prix proposés, sont, respectivement, de
178, 122, 67, 54, 31, 24, 15, 10, 0 et 0.
b. Lubumbashi
et 900 ;
155, 117, 56, 50, 37, 32, 25, 18, 10 et 0.
c. Kisangani
et 800 ;
152, 108, 56, 48, 41, 33, 26, 21, 15 et 0.
20
B. Constitution des tableaux des réponses
Tableau n° . Réponses aux questions à Kinshasa

Réponses Trop cher Mauvaise
Prix proposés Qualité
600 0 178
650 0 121
700 14 67
750 56 54
800 62 31
850 68 24
900 115 15
950 140 10
1000 25 0
1050 20 0
Total 500 500
Tableau n° . Réponses aux questions à Lubumbashi

450 0 155
500 10 117
550 20 56
600 48 50
650 63 37
700 75 32
750 108 25
800 125 18
850 30 10
900 21 0
Total 500 500
Tableau n° . Réponses aux questions à Kisangani

350 0 152
400 15 108
450 37 56
500 41 48
550 59 41
600 112 33
650 131 26
21
700 57 21
750 28 15
800 20 0
Total 500 500
A partir des tableaux ci-dessus, il est possible de procéder au calcul

des prix psychologiques respectifs dans les trois villes. Les tableaux ci-
dessous présentent les principales étapes de ce calcul.
C. Calcul des prix psychologiques dans les trois villes
a. Kinshasa
Tableau n° . Le calcul du taux d’acceptabilité

Rubriques Q1 A B Q2 La C D 100 -
Prix Le prix qualité (B+D)
% % cumulé % % cumulé
simple Croissant simple décroissant
600 0 0 0 178 36⃰ 100 0
650 0 0 0 121 24 64⃰ 36
700 14 3⃰ 3 67 13 40 57⃰
750 56 11 14⃰ 54 11 27 59
800 62 12 26 31 6 16 58
850 68 14 40 24 5 10 50
900 115 23 63 15 3 5 32
950 140 28 91 10 2 2 7
1000 25 5 96 0 0 0 4
1050 20 4 100 0 0 0 0
Total 500 100 500 100
Détail de certains calculs contenus dans le tableau ci-dessus :
1) Les deux colonnes A et C (% simple) sont le pourcentage des colonnes

précédentes (″Q1 Prix″ et ″Q2 Qualité″). Exemples :
 3 % est le résultat de l’opération : 14 x 100/500 ;
 36 % est le résultat de : 178 x 100/500.
2) La colonne B (% cumulé croissant) va cumuler les pourcentages de la
colonne A. On débute en haut de la colonne B par le premier
pourcentage de la colonne A (ici : 0 %), puis on ajoute les pourcentages
au fur et à mesure. Exemple : 14 % est le résultat de l’effectif cumulé 3
22
% de la colonne B et l’effectif 11 % de la colonne A. On doit arriver, en
fin de colonne, à 100 %, l’effectif global.
3) La colonne D (% cumulé décroissant) va cumuler les pourcentages de
la colonne C. On débute en haut de la colonne D par 100 %, le total des
effectifs. Puis on soustrait les pourcentages de la colonne C au fur et à
mesure. Exemple : 64 % est le résultat de 100 % (colonne D) – 36 %
(colonne C).
4) La colonne (Taux d’acceptabilité) va réaliser l’opération : 100 – (B + D).
Exemple : 57 % est le résultat de : 100 % – (3 % + 40 %).
b. Lubumbashi

450 0 0 0 155 31 100 0
500 10 2 2 117 24 69 29
550 20 4 6 56 11 45 49
600 48 9 15 50 10 34 51
650 63 13 28 37 7 24 48
700 75 15 43 32 6 17 40
750 108 22 65 25 5 11 24
800 125 25 90 18 4 6 4
850 30 6 96 10 2 2 2
900 21 4 100 0 0 0 0
Total 500 100 500 100
c. Kisangani

350 0 0 0 152 30 100 0
400 15 3 3 108 22 70 27
450 37 7 10 56 11 48 42
500 41 8 18 48 10 37 45
23
550 59 12 30 41 8 27 43
600 112 22 52 33 7 19 29
650 131 26 78 26 5 12 10
700 57 12 90 21 4 7 3
750 28 6 96 15 3 3 1
800 20 4 100 0 0 0 0
Total 500 100 500 100
Le prix psychologique est celui pour lequel le taux d’acceptabilité est

le plus grand. Dans cet exemple, le prix psychologique est de :
 750 USD, pour Kinshasa. Cela signifie que 59 % de la population

interrogée serait prête à acheter le forfait touristique à 750 USD ;
 600 USD, pour Lubumbashi. Ceci prouverait que 51 % de la population
interrogée serait prête à acheter le forfait touristique à ce prix ;
 500 USD, pour Kisangani. Cela voudrait dire que 45 % de la population
interrogée serait prête à débourser cette somme pour l’achat de ce
forfait touristique.
Au demeurant, à partir des tableaux portant calcul des prix

psychologiques, il est possible de dresser les graphiques y afférents, en
présentant trois variables, à savoir les différents prix sur l’axe des abscisses
et, les pourcentages cumulés croissants et décroissants sur les axes des
ordonnées (gauche et droite).
Graphique n° . Le prix psychologique de Kinshasa

24
Le nombre de personnes prêtes à acheter le billet est représenté par la
zone située entre les deux courbes. On l’appelle zone d’acceptabilité. Le prix
psychologique correspond à la plus grande hauteur verticale située entre les
deux courbes (Cf. la flèche).
En outre, cette méthode de calcul de prix psychologique a les plusieurs

limites suivantes :
 Les personnes interrogées ne sont pas en situation d’achat, il ne s’agit

que des intentions d’achat ;
 La méthode est peu fiable quand le produit est nouveau ou sophistiqué,
car les personnes interrogées ont une moindre idée du prix du produit ;
 Les résultats ne sont valables qu’à un moment donné (si une crise
apparaît le lendemain, les personnes auront peut-être une approche
différente du prix) ;
 La méthode ne tient pas compte de la concurrence des coûts.
V.3. Stratégies tarifaires de l’organisation
En ce qui concerne les stratégies tarifaires, il faut tenir compte de deux

situations extrêmes, ci-dessous, pour la fixation du prix de produit ou service
de l’organisation :
a) Un niveau maximum assez élevé pour être crédible (prix plafond) au-
dessus duquel le client n’accepterait plus d’acheter le produit (hors de
ses moyens) ;
b) Un niveau minimum suffisamment raisonnable pour être justifié (prix
plancher) en dessous duquel il ne l’achèterait pas non plus (manque de
confiance), c’est aussi le prix de revient.
Au demeurant, quatre politiques sont envisageables, dans les

stratégies tarifaires :
a) La politique d’écrémage
Appelée aussi ″politique de prix élevé″, cette politique s’applique pour un

objectif de profit immédiat. Elle facilite la rentabilité rapide des investissements
25
et permet un gain optimal. Un prix élevé flatte l’image de l’offre : c’est cher,
donc c’est bon. Mais, plus le prix est élevé, plus la demande est faible.
b) La politique de pénétration
La politique de pénétration ou ″politique du prix bas″, au service d’un

objectif de vente, facilite la pénétration du marché, permet d’en augmenter les
parts et favorise l’accroissement du chiffre d’affaires. Cependant, elle entraîne
une baisse de rentabilité, et la concurrence risque de vous emboîter le pas
dans une guerre des prix, préjudiciable à tout le monde. Le prix le plus bas
n’est pas forcément le plus attractif pour le client qui :
- amalgame souvent prix et qualité (crédibilité du produit) ;

- préfère parfois payer plus pour bénéficier d’un statut privilégié
(reconnaissance).
c) La politique de ″statu-quo″
Connue aussi sous le nom de « politique d’alignement » ; elle consiste à

calquer les prix sur ceux de la concurrence. Elle n’est pas sans danger, ce qui
la rend peu recommandable.
d) La politique du ″juste prix″
Il s’agit de la définition d’un prix pour chaque produit, pour chaque

période, pour chaque marché. Le prix doit être suffisamment élevé pour être
crédible tout en restant raisonnable pour être justifié.
26
Chapitre VI. Utilisation des indices dans l’organisation98
En vue d’une meilleure gestion commerciale et financière d’une

organisation (surtout économique), il est important que l’on maîtrise les
problèmes afférents à l’utilisation d’indices. Ceux-ci permettent de situer la
production, le rendement et même la rentabilité des activités de l’organisation
d’une année à l’autre, ou d’une période à l’autre…
VI.1. Définition
On désigne par indice la grandeur statistique avec laquelle on mesure

les variations dans le temps d’une variable ou d’un ensemble de variables
dépendantes. On appelle souvent tableaux d’indices l’ensemble des indices
correspondant à plusieurs années, plusieurs localités, etc.
VI.2. Applications des indices
A l’aide des indices, on pourra notamment comparer le coût de la vie

dans une ville, durant une certaine année, avec celui des années précédentes,
ou bien encore la production annuelle d’huile de palme d’un pays avec celle
d’un autre pays. Bien que ce soit surtout dans le domaine des affaires et de
l’économie que l’on fasse usage des indices, ceux-ci ont de nombreuses
autres applications. En éducation on peut, grâce aux indices, comparer
l’intelligence des étudiants de différentes localités pendant plusieurs années,
etc.
De nombreux organismes gouvernementaux et privés sont engagés

dans le calcul des indices. Afin de prévoir les affaires et les conjonctures
économiques, ces organismes rassemblent sans cesse des informations
d’ordre général. On distingue l’indice des salaires, l’indice de la production, du
chômage, et bien d’autres encore. Le plus connu est peut-être l’indice du
coût de la vie ou indice des prix à la consommation. Pour de nombreuses
conventions professionnelles, il y a des clauses d’échelle mobile donnant
automatiquement la hausse des salaires correspondant à la hausse de l’indice
du coût de la vie.
98
M. R. SPIEGEL, Théorie et applications de la statistique, Paris, Ed. McGraw-Hill, 2018, p. 313-320.
27
Dans le cadre de cet enseignement, on s’intéressera surtout aux indices
variant par rapport au temps. Les méthodes envisagées sont d’ailleurs
valables pour les autres indices.
VI.3. Indices élémentaires des prix
L’indice le plus simple est l’indice élémentaire des prix. Cet indice est
le rapport du prix d’un article pendant une certaine période, et de son prix
pendant une autre période appelée période de base ou de référence. Pour
simplifier les choses, on suppose que les prix sont constants pendant chaque
période. Sinon, afin de respecter cette hypothèse, on prend une moyenne
appropriée à chaque période.
Soit respectivement P0 et Pn les prix d’un article pendant la période de

base et une période déterminée. Alors par définition :
Indice élémentaire = Pn/P0 (VI.1.)
que l’on exprime en général sous la forme d’un pourcentage.
D’une façon générale, si Pa et Pb sont respectivement les prix d’un

article pendant les périodes a et b, l’indice élémentaire du prix pendant b par
rapport à a est défini par Pb/ Pa et est désigné par Pa\b. Avec cette notation, on
peut désigner par P0\n l’indice élémentaire de l’équation (VI.1.).
Exemple 1 : Supposons que le prix d’achat d’un litre d’huile de palme ait été
respectivement 0,25 USD en 2015 et 0,30 USD en 2020. En prenant 2015
comme année de base et 2020 comme année déterminée, on a :
Indice élémentaire du prix = P2015\2020 = Prix en 2020/Prix en 2015
= 0,30/0,25 = 1,2 = 120 %.
ou plus brièvement 120, en supprimant le signe %, comme cela se voit

couramment dans la littérature statistique. Cela signifie simplement que
le prix de l’huile de palme a été en 2020 120 % celui de 2015, ou a
augmenté de 20 %.
28
Exemple 2 : Dans l’exercice précédent, prenons 2020 comme année de base
et 2015 comme année déterminée, on aura :
Indice élémentaire du prix = P2020\2015 = Prix en 2015/Prix en 2020
= 0,25/0,30 = 5/6 = 83,33 %.
ou plus brièvement 83,33 %. Cela signifie simplement que le prix de

l’huile de palme a été en 2015 83,33 % fois celui de 2020, ou a diminué
de 16,66 %, entre 2015 et 2020.
Remarquons que l’indice élémentaire du prix d’une période déterminée

par rapport à la même période est toujours égal à 100 % ou 100. En
particulier, l’indice élémentaire du prix d’une période de base est toujours 100.
Cela justifie la notation souvent employée dans la littérature statistique. On
lira, par exemple, 2015 = 100 pour indiquer que l’année 2015 a été prise
comme période de base.
VI.4. Propriétés des indices élémentaires de prix
Si P a, Pb, Pc … désignent respectivement les prix des périodes a, b, c,

…, les indices élémentaires vérifient les propriétés que l’on démontre
directement à partir des définitions. En conséquence, il existe quatre
propriétés des indices élémentaires de prix suivantes :
1. Propriété d’identité Pa\a = 1

Cette propriété établit simplement que l’indice élémentaire
correspondant à une période donnée par rapport à la même période est
1 ou 100 %.
2. Propriété de réversibilité du temps Pa b Pb\a = 1 ou Pa\b = 1/ Pb\a
Ceci établit qu’en alternant deux périodes, les indices élémentaires
correspondants sont inverses l’un de l’autre. Cf. les exemples 1 et 2, ci-
haut.
3. Propriété cyclique
Pa\b Pb\c Pc\a = 1
Pa\b Pb\c Pc\d Pd\a = 1, etc.

29
4. Propriété cyclique généralisée
Pa\b Pb\c = Pa\c
Pa\b Pb\c Pc\d = Pa\d, etc.

Cette dernière propriété se déduit immédiatement des propriétés 2 et 3.
VI.5. Indices élémentaires de quantité ou de volume
Au lieu de comparer les prix d’un article, on peut essayer de comparer

des quantités ou des volumes de ce même article. On s’intéressera par
exemple à la quantité ou au volume de la production, de la consommation, de
l’exportation, etc. on parle alors d’indice élémentaire de quantité ou de
volume. Comme pour les prix, par souci de simplification, on suppose que les
quantités sont constantes pendant chaque période. Sinon, on choisit une
moyenne appropriée rendant l’hypothèse valable.
Soit q0 la quantité ou le volume d’un article que l’on fabrique,

consomme, exporte, etc. pendant une période donnée. On peut alors définir
Indice élémentaire de quantité ou de volume = qn/q0 (VI.3.)
que l’on exprime généralement sous forme d’un pourcentage.
Pour désigner l’indice élémentaire de quantité d’une période b par

rapport à une période a, on emploie, comme pour l’indice élémentaire des
prix, la notation qa\b = qb/qa. Cet indice a les mêmes propriétés que l’indice des
prix, et les remarques valables pour les prix le sont également pour les
quantités.
VI.6. Indice élémentaire de valeur
Soit p le prix d’un article pendant une certaine période et q la quantité

ou le volume produit, vendu, etc., pendant la même période. On définit alors la
valeur totale par le produit pq. Si l’on vend 1000 litres de l’huile de palme à
0,30 USD le litre, la valeur totale est (0,30) (1000) = 300 USD.
SI p0 et q0 sont le prix et la quantité d’un article pour une période de
base, et pn et qn le prix et la quantité correspondants pour une même période

30
définie, les valeurs totales pendant ces périodes sont respectivement v0 et vn,
et l’on peut définir
Indice élémentaire de valeur = vn/v0 = pnqn /p0q0 = (pn/p0) (qn/q0) (IV.4.)
= Indice élémentaire de prix x indice élémentaire de quantité
On a les mêmes remarques, les mêmes propriétés que pour les

indices élémentaires de quantité et de volume.
En particulier, si pa\b, qa\b et va\b sont les indices élémentaires de prix, de

quantité, de valeur pour la période b par rapport à la période a, alors, comme
pour l’équation (VI.4.), on a
va\b = pa\b qa\b
que l’on appelle propriété de réversibilité des facteurs.
VI.7. Indices élémentaires en chaîne
Soit p1, p2, p3, … les prix correspondant à des intervalles de temps
successifs 1, 2, 3, … Soit ensuite P1\2, p2\3, p3\4, … les indices élémentaires de
prix de chaque intervalle de temps précédent, que l’on appelle indices
élémentaires en chaîne.
Exemple 1.
Si les prix d’un article sont respectivement 8, 12, 15, 18 USD en 2013,
2014, 2015, 2016, les indices élémentaires en chaîne sont P2013\2014 = 12/8 =
150 (%), P2014\2015 = 15/12 = 125 (%), P2015\2016 = 18/15 = 120 (%).
L’indice élémentaire des prix d’une période donnée par rapport à
n’importe quelle autre période prise comme base peut toujours s’exprimer en
fonction des indices en chaîne. Cela découle directement de la propriété
cyclique ou circulaire des indices élémentaires. Ainsi P5\2 = P5\4 P4\3 P3\2.
31
Exemple 2.
Dans l’exemple 1, l’indice élémentaire de 2016 par rapport à 2013

comme année de base est :
P2013\2016 = P2013\2014 P2014\2015 P2015\2016 = 12/8·15/12·18/15

= 18/8 = 225 5(%).
Les indices élémentaires par rapport à une période de base fixe, que
l’on obtient à l’aide des indices en chaîne, sont parfois appelés indices
élémentaires en chaîne par rapport à cette base.
Exemple 3.
Dans les exemples 1 et 2, la collection des indices élémentaires en

chaîne pour les années 2014, 2015 et 2016 par rapport à l’année 2013 sont :
P2013\2014 = 12/8 = 150(%)

P2013\2015 = P2013\2014 P2014\2015 = 12/8 • 15/12 = 187,5 (%)
P2013\2016 = P2013\2014 P2014\2015 P2015\2016 = 12/8 •15/12 •18/15
= 18/8 = 225,5 (%).
Les idées précédentes sont aussi valables pour les indices élémentaires
de quantité ou de volume.
VI.8. Problèmes posés par le calcul des indices
Pratiquement, il est moins intéressant de comparer les prix, les

quantités ou les valeurs d’articles isolés que de comparer de grandes
quantités de ces articles. Quand on calcule l’indice du coût de la vie, on
souhaite comparer non seulement le prix du lait pendant une période
déterminée avec celui d’une autre période, mais aussi le prix des œufs, de la
viande, du pain, du loyer, de l’habillement, etc., de façon à avoir une
configuration générale. Bien entendu, on pourrait purement et simplement
énumérer les prix individuels de tous les articles, mais cela n’est guère
satisfaisant. Ce que l’on désire est un seul indice des prix qui permette de
comparer en moyenne les prix correspondant à deux périodes différentes.
32
Il est évident que le calcul des indices de séries d’articles pose de
nombreux problèmes. Quand il s’agit de l’indice du coût de la vie, il faut choisir
les articles qui doivent être pris en considération et pouvoir pondérer leur
importance relative. Il faut rassembler les données relatives aux prix et à la
quantité des articles. Mais que faire quand on dispose d’un même article avec
des qualités différentes, ou bien encore quand certains instruments ou
articles ne sont disponibles que pendant une certaine année, et sont
introuvables durant l’année de référence ? Il faut en définitive voir comment on
pourra organiser toute l’information et parvenir à un seul indice du coût de la
vie ayant une signification pratique.
VI.9. Emploi des moyennes
Comme il faut aboutir à un indice unique résumant une grande quantité

d’informations, on peut penser, comme vu dans les cours précédents, que les
moyennes jouent un grand rôle dans le calcul.
De même que l’on peut calculer les moyennes par différents moyens, on
peut calculer les indices par des méthodes différentes, chaque méthode ayant
ses propres avantages et inconvénients.
Dans la suite, on examinera quelques méthodes d’usage courant faisant

appel à différents modes de calcul des moyennes. Bien que limités aux indices
des prix, on verra qu’avec certaines modifications les calculs sont valables
pour les indices de quantités ou de valeurs.
VI.10. Tests théoriques sur les indices
D’un point de vue théorique, il est souhaitable que les indices

correspondant à des séries d’articles aient les propriétés satisfaites par les
indices élémentaires (c.-à-d. par les indices d’articles isolés). Quand un indice
quelconque a une telle propriété, on dit qu’il satisfait le test associé à cette
propriété. Quand un indice a la propriété de réversibilité du temps, on dit qu’il
satisfait le test de réversibilité du temps, etc.
Bien que les tests soient approximativement satisfaits dans de

nombreux cas, aucun indice établi jusqu’à présent ne satisfait tous les tests.
33
L’indice idéal de Fisher qui, en particulier, satisfait le test de réversibilité du
temps, apparaît comme celui qui satisfait le plus grand nombre de propriétés
considérées comme significatives, d’où le qualificatif d’idéal.
D’un point de vue pratique, d’autres indices présentent également de

l’intérêt.
VI.11. Notation
Il est commode de désigner par p(1)n , p(2)n , p(3)n , ... les prix d’un
premier, deuxième, troisième, … article pendant une période déterminée n.
On désignera par p(1)n , p(2)n , p(3)n , etc. les prix correspondant à une période
de référence. Les nombres 1, 2, 3, … sont des indices supérieurs et ne
doivent pas être considérés comme des exposants. Avec cette notation, le prix
d’un article j pendant une période n devient p(j)n.
En sommant sur l’indice j, sachant qu’il y a au total N articles, la

N
somme des prix de ces articles durant la période n est ∑ p(j)n ou ∑ p(j)n. Mais
j=1
quand aucune confusion n’est possible, il est plus simple de supprimer l’indice
supérieur et d’écrire ∑ pn . Avec cette convention, ∑ p0 désigne la somme des
prix de tous les articles relatifs à la période de référence. La notation est
identique pour les quantités et les valeurs.
VI.12. Méthode de la somme
Dans cette méthode, où l’on cherche à calculer un indice de prix, on

exprime la somme des prix des biens de consommation de l’année considérée
en termes de pourcentage de la somme des prix des biens de consommation
de l’année de référence. On aura donc :
Indice global des prix = ∑ pn / ∑ p0 (VI.5)
Où ∑ p0 = somme de tous les prix des biens pour l’année de base ;
∑ pn = somme des prix correspondants pour l’année considérée ;
34
et où le résultat est exprimé en pourcentage, comme le sont en général les
indices.
Bien que cette méthode soit simple, elle a deux inconvénients majeurs
qui la rendent peu satisfaisante :
1. Elle ne tient pas compte de l’importance relative des biens et accorde

des poids équivalents (c.-à-d. des importances égales) au lait et à la
crème à raser par exemple.
2. Les unités particulières telles que le litre, le quintal, le kilogramme, etc.,
employées pour les prix influent sur la valeur de l’indice.
VI.13. Méthode de la moyenne des indices élémentaires
Avec cette méthode, pour prendre la moyenne des indices élémentaires

des prix, on a beaucoup de possibilités dépendant du procédé considéré :
moyenne arithmétique, moyenne géométrique, moyenne harmonique,
médiane, etc. Si c’est la moyenne arithmétique que l’on considère :
Indice de la moyenne arithmétique des indices élémentaires = ∑pn/p0∕ N (VI.6)
Où ∑pn/p0 = somme de tous les indices élémentaires de prix ;
N = nombre total d’indices élémentaires des prix des biens de

consommation.
Bien que cette méthode n’ait pas le deuxième inconvénient de la méthode de

la somme, elle en conserve néanmoins le premier.
VI.14. Méthode de la somme pondérée
Pour supprimer les inconvénients de la méthode de la somme, on

pondère le prix de chaque bien de consommation par un facteur
approprié qui est souvent la quantité ou le volume du bien vendu
pendant l’année de référence, l’année considérée ou encore une année
type (qui peut être une moyenne sur plusieurs années). Une telle
pondération indique l’importance du bien particulier. Il en résulte trois
35
formules possibles suivant que l’on prend les quantités de l’année de
référence, de l’année considérée ou d’une année type, notées
respectivement par q0, qn et qt.
1. Indice de Laspeyres ou méthode de l’année de référence

Indice de la somme pondérée des prix avec pour poids la quantité
de l’année de référence = ∑ pnq0 ∕ ∑p0q0 (VI.7)
2. Indice de Paasche ou méthode de l’année courante
consommée pendant l’année courante = ∑ pnqn ∕ ∑p0qn (VI.8)
3. Méthode de l’année type
Si qt désigne la quantité de biens consommée pendant une
période type t, on définit l’indice de l’année type par
consommée pensant l’année type = ∑ pnqt ∕ ∑p0qt (VI.8)
Pour t = 0 et t = n cela se réduit respectivement (VI.7) et à (VI.8).
VI.15. Indice idéal de Fisher
On définit
Indice idéal de prix de Fischer = √ (∑ pnq0 ∕ ∑p0q0) (∑ pnqn ∕ ∑p0qn) (VI.9)
Cet indice est la moyenne géométrique des indices de Laspeyres et

Paasche donnés par les équations (III.7) et (III.8). Comme on l’a déjà vu,
l’indice idéal satisfait à la fois la propriété de réversibilité du temps et le
test de réversibilité des facteurs, ce qui lui donne un certain avantage
théorique sur les autres indices.
VI.16. Indice de Marshall-Edgeworth
L’indice de Marshall-Edgeworth est fondé sur la méthode de la moyenne

pondérée sur l’année type où les poids sont la moyenne arithmétique des
quantités consommées pensant l’année de référence et l’année considérée,
c.-à-d. qt = ½(q0 + qn). En remplaçant qt par sa nouvelle valeur dans l’équation
(VII.8), il devient
36
Indice des prix de Marshall-Edgeworth = ∑ pn(q0 + qn) ∕ ∑p0(q0 + qn) (VI.10).
VI.17. Méthode de la moyenne pondérée des indices élémentaires
Pour supprimer les inconvénients de la méthode de la moyenne des

indices élémentaires, on peut considérer une moyenne pondérée des
indices élémentaires. La moyenne pondérée le plus souvent utilisée dans ce
cas est la moyenne arithmétique pondérée, mais on peut tout aussi bien
faire usage de toute autre moyenne, la moyenne géométrique par exemple.
Dans cette méthode, on pondère chaque indice élémentaire par la

valeur monétaire correspondant au total du bien vendu. Comme on obtient la
valeur du bien en multipliant le prix p de ce dernier par la quantité
q consommée, les poids sont donnés par pq.
On dispose de trois formules suivant que l’on se réfère à l’année de

référence, à l’année considérée ou à une année type ; les valeurs
correspondantes des biens sont alors respectivement p0q0, pnqn et ptqt. La
moyenne arithmétique pondérée des indices élémentaires de prix, avec la
valeur de l’année de référence come poids, est :
∑(pn/p0)(p0q0) ∕ ∑p0q0 = ∑pnq0 ∕ ∑p0q0 (VI.11)
La moyenne arithmétique pondérée des indices élémentaires de prix

avec comme poids la valeur de l’année considérée est
∑(pn/p0)(pnqn) ∕ ∑pnqn (VI.12)
La moyenne arithmétique pondérée des indices élémentaires de prix

avec comme poids la valeur de l’année type est
∑(pn/p0)(ptqt) ∕ ∑ptqt (VI.13)
Il est à noter que l’équation (III.11) donne le même résultat que la formule
(III.6) de Laspeyres.
37
VI. 18. Indices de quantité ou de volume
Les formules précédentes correspondant à des indices de prix sont

facilement transformables pour obtenir les indices de quantité ou de volume. Il
suffit en effet de changer p en q et vice versa. Ainsi, en remplaçant p par q
dans (III.5) il devient
Indice de la moyenne arithmétique des indices élémentaires de volume

qui est = ∑qn/q0 ∕ N (VI.14)
Où ∑qn/q0 = somme de tous les indices élémentaires de quantité des biens

consommés
N = nombre d’indices élémentaires de quantité considérés.
De même, on peut modifier les formules (VI.7) et (VI.8) ; il devient
Indice de la somme pondérée des volumes avec comme poids les prix
calculés sur l’année de référence = ∑qnp0 ∕ ∑q0p0 (VI.15)
On appelle parfois cet indice l’indice de volume de Laspeyres. Indice

de la somme pondérée des volumes avec comme poids les prix calculés sur
l’année considérée = ∑qnpn ∕ ∑q0pn (VI.16)
On appelle parfois cet indice l’indice de volume de Paasche.
Dans ces formules les poids ne sont autres que des prix. Cependant, on
aurait pu utiliser toute autre sorte de poids. On peut de la même façon,
modifier les formules (VI.8) et (VI.13).
VI.19. Indices de valeur
De même que l’on a obtenu des formules pour les indices de prix et de
volume, on peut obtenir des formules pour les indices de valeur. L’indice de
valeur le plus simple a pour expression
Indice de valeur = ∑pnqn ∕ ∑p0q0 (VI.17)
Où ∑p0q0 = Valeur totale de tous les biens sur la période de référence
∑pnqn = Valeur totale de tous les biens sur la période considérée.
38
Cet indice est un indice de somme simple puisque l’on n’a pas
pondéré les valeurs. On peut formuler d’autres expressions pour les
indices en introduisant des poids indiquant l’importance relative des
articles.
VI.20. Changement de la période de référence des indices
Dans la pratique, il est souhaitable que la période de référence choisie

soit une période de stabilité économique et ne soit pas trop ancienne. D’où, de
temps en temps, la nécessité de changer la période de référence.
On peut toujours calculer à nouveau tous les indices à partir de la

nouvelle période de référence. Mais une méthode plus simple consiste à
diviser les indices des différentes années correspondant à l’ancienne
période de référence par les indices correspondant à la nouvelle période
de référence, et à exprimer les résultats sous la forme de pourcentages.
Ces résultats représentent les nouveaux indices, l’indice de la nouvelle
période de référence étant, bien sûr, égal à 100 %. Mathématiquement,
cette méthode n’est vraiment applicable que si les indices satisfont le
critère cyclique. Cependant, pour de nombreux indices, la méthode
donne heureusement des résultats pratiquement assez proches de ceux
qu’aurait donnés l’approche théorique.
VI.21. Déflation des séries chronologiques
Bien que les revenus individuels s’accroissent en fonction du temps, ils

peuvent en réalité diminuer en raison de l’augmentation du coût de la vie et,
par conséquent, de la baisse du pouvoir d’achat. Les revenus réels peuvent
s’obtenir en divisant les revenus apparents sur une période par l’indice du
coût de la vie de cette même période, rapporté à une période de référence
appropriée.
Par exemple, si un individu a gagné en 2010 150 % de ce qu’il avait

gagné en 2000 (c.-à-d. si ses revenus ont augmenté de 50 %) alors que, de
39
son côté, l’indice du coût de la vie a doublé pendant la même période, son
revenu réel en 2010 n’est égal qu’à 150/2 = 75 % de ce qu’il était en 2000.
On vient de décrire le processus de déflation des revenus en fonction

du temps (on dit aussi processus d’érosion de l’argent). On peut formuler des
processus semblables pour d’autres agents économiques dépendant du
temps. Au chapitre précédent, on a considéré une procédure analogue pour
désaisonnaliser les données en employant des indices saisonniers.
Mathématiquement, la déflation des séries chronologiques n’est

vraiment applicable que si les indices satisfont le critère de réversibilité du
temps. C’est d’ailleurs pour cette raison que, dans ce cas, l’indice idéal de
Fisher est tout indiqué. On peut néanmoins considérer d’autres indices,
suivant le but auquel on veut aboutir.
40
Chapitre VII. Evaluation des performances de l’organisation
Dans l’évaluation des performances d’une organisation économique, on

doit connaître l’analyse économique des coûts de production et la mesure des
indicateurs de ladite performance.
VII.1. Analyse économique des coûts de production

« Pour l’entreprise, les coûts sont la mesure des facteurs de production,
des éléments nécessaires pour produire un bien ou un service. La définition
d’un coût comporte toujours une part d’arbitraire ; par exemple, le salaire d’un
employé peut être fixé à partir de sa scolarité, de son expérience, de sa valeur
sur le marché du travail : chacun de ses éléments peut être sujet à
interprétation. Si le calcul d’un coût pose tant de problèmes, c’est qu’il y a
plusieurs façons d’en déterminer le montant, et qu’il y a plusieurs coûts pour le
même produit. Les approches utilisées visent à réduire un tant soit peu cette
part d’arbitraire»99.
En économie, on distingue deux catégories de coûts, à savoir les coûts

absolus et les coûts moyens. Ainsi donc :
 Trois coûts absolus peuvent être distingués :

 Les coûts fixes, qui demeurent, généralement, constants à court
et moyen termes. Leurs montants ne changent pas, pendant une
période, quel que soit le niveau de production ;
 Les coûts variables, qui sont absolument dépendants des
quantités de biens ou de services produits ;
 Le coût total, qui comprend les coûts fixes et les coûts variables.
 Les coûts moyens, qui sont au nombre de quatre, découlent de la
division des coûts absolus par les quantités des produits et services
produits :
 Le Coût Fixe Moyen (CFM) : il s’obtient par la division du Coût
Fixe par la quantité de produit ou service :
99
J. STAFFORD, Microéconomie du tourisme, Québec, Ed. PUQ, 1996, p. 77.
41
Coût Fixe (CF)
CFM = -------------------
Quantité (Q)
 Le Coût Variable Moyen (CVM) qui se calcule en divisant le Coût

Variable par la quantité de produit ou service
Coût Variable (CV)
CVM = ------------------------
Quantité (Q)
 Le Coût Total Moyen (CTM) : il découle de la division du Coût
Total par la quantité de produit ou service
Coût Total (CT)
CTM = ---------------------
Quantité (Q)
 Le Coût Marginal (CMa), qui découle de la division de la variation
du Coût Total par la variation de la quantité de produit ou service
Variation du Coût Total
CMa = ---------------------------------
Variation de la quantité
Du point de vue temporel, on peut affirmer qu’à court terme, et même

parfois à moyen terme, les coûts fixes demeureront stables. Mais, à long
terme, et dans une large mesure, à moyen terme, les coûts jadis fixes ne
pourraient plus résister à la variation. En effet, à long terme, les besoins, les
attentes, les comportements des consommateurs pourraient changer, et la
situation économique des organisations économiques le sera aussi,
l’économie étant dynamique et non statique.
VII.2. Principaux indicateurs de mesure de la performance

Les deux catégories d’indicateurs de mesure de la performance d’une
organisation économique présentées dans ces notes de cours se réfèrent au
marché et, au secteur économico-financier. Il s’agit, principalement, des
indicateurs présentés sous forme de ratios.
« L’analyse par ratios a surtout été utilisée dans le secteur bancaire ;

par la suite, elle a été reprise dans la plupart des entreprises. Il existe donc à
l’heure actuelle toute une série de ratios : ratios financiers, de gestion,
techniques, d’exploitation, commerciaux et même des ratios sociaux.
42
Dans le domaine organisationnel, des ratios sont déjà utilisés par les
entreprises. Ce sont les ratios de liquidité, les ratios de rentabilité, les ratios
d’endettement et les ratios de gestion. Ces ratios sont communs à l’ensemble
des entreprises, quelles qu’elles soient ».100
VII.2.1. Les mesures de performance par rapport au marché
En rapport avec le marché, les indicateurs mesurant la performance des

organisations économiques sont de deux ordres : ceux liés à la concurrence et
ceux concernant la clientèle.
1. Les indicateurs liés à la concurrence :

a. La part de marché global (PMG) de produits vendus par l’entreprise :
Quantités vendues par l’entreprise année n
PMG = ----------------------------------------------------------------- x 100
(en volume) Quantités totales vendues sur le marché année n
Chiffre d’affaires de l’entreprise année n
PMG = ----------------------------------------------------------------- x 100
(en valeur) Chiffre d’affaires total du marché année n
b. La part de marché sectoriel (PMS) de l’entreprise :

2. Les indicateurs liés à la clientèle :
a. Le taux de satisfaction des clients (TSC) :
Nombre des clients satisfaits
TSC = -------------------------------------------- x 100
Nombre total de clients
b. Le taux de fidélité des clients (TFC) :
Nombre des clients ayant déjà acheté un service
TFC = --------------------------------------------------------------------- x 100
Nombre total de clients
VII.3.2. Les mesures de la performance économique et financière
1. Les indicateurs d’activité et de rendement
a. L’évolution de l’effectif du personnel (EEP) :
Effectif du personnel annéen – Effectif du personneln – 1

EEP = --------------------------------------------------------------------------- x 100
Effectif du personnel de l’annéen – 1
100
J. STAFFORD, O.C., p. 82.
43
b. Le rendement de la main-d’œuvre (RMO) :
Ce ratio mesure la richesse créée par l’activité de chaque salarié.
Valeur Ajoutée
RMO = ---------------------------------- x 100
Effectif du personnel
c. La productivité de la main-d’œuvre (PMO) :

Chiffre d’affaires
PMO = ---------------------------------- x 100
Effectif du personnel
d. Coefficient de rendement du travail salarié (CRT) :
Ce ratio mesure la richesse créée par 1CDF de masse salariale, c’est-à-
dire le total des salaires et des charges sociales du personnel.
Valeur Ajoutée
CRT = ---------------------------------- x 100
Masse salariale
2. Les indicateurs de rentabilité
« L’objectif premier de l’entreprise est d’être rentable, de tirer le

maximum de profit de ses opérations. Sans un profit minimal, aucun autre
objectif n’est possible ! Le profit consiste à établir une bonne relation entre les
quantités à produire, les coûts de cette production et le prix de vente. Un très
grand nombre de combinaisons sont possibles ; ce qui fait le ″ génie ″ de
l’entrepreneur, c’est d’effectuer la ″ meilleure ″ relation de ces trois éléments
au bon endroit et au bon moment.
Le principal objectif de l’organisation économique est donc de survivre ;

il s’agit de combiner les facteurs de production de façon à dégager un profit
suffisant. C’est ce qu’on peut appeler ″la rentabilité élémentaire″. La
rentabilité économique repose sur la recherche de l’optimum économique à
moyen terme et à long terme. Dans l’optique de la maximisation des profits,
elle se calcule en fonction du profit qu’apporte le dernier dollar investi »101.
CAn – CAn – 1
1) Taux de variation du chiffre d’affaires (CA) = ---------------------- x 100
CAn – 1
2) La Valeur Ajoutée (VA) et le taux de variation de la VA

101
J. STAFFORD, O.C., p. 94.
44
La VA mesure la richesse créée par l’entreprise au cours d’une année
comptable, grâce à ses activités. Le taux de variation de la VA permet
de mesurer la croissance de l’entreprise. Le taux de la VA permet de
mesurer l’aptitude d’une firme à créer les richesses, à partir de ses
activités. Les formules y afférentes sont les suivantes :
 VA = Marge commerciale + Production de l’exercice –
Consommation de l’exercice en provenance des tiers.
VAn – VAn – 1
 Taux de variation de la VA = --------------------- x 100
VAn – 1
VA
 Taux de la VA = -------- x 100
CA
3) Excédent Brut d’Exploitation (EBE)
EBE = Total des produits d’exploitation – Total des charges
d’exploitation
EBE = VA + Subvention d’exploitation – Impôts, taxes et
versements assimilés – Charges du personnel
L’EBE indique la performance commerciale de la firme, considérée
comme rentable économiquement. Au cas où l’indicateur est
négatif, on parle d’Insuffisance Brute d’Exploitation (IBE).
4) Taux de résultat courant avant impôt
Résultat courant avant impôts
= ------------------------------------------------ x 100
VA
Ce ratio mesure la part de la richesse créée mais non distribuée.
5) Rentabilité économique
Résultat
= ------------------
CA
3. La détermination du profit à court terme en fonction de la recette

et des coûts102
Dans un premier temps, la notion de profit peut être approchée en
comparant la recette totale aux coûts totaux ; si le résultat est positif, il y a
102
J. TAFFORD, O.C., p. 96- 102.
45
effectivement profit (π). La recette totale (RT) est égale au prix (P) multiplié
par la quantité (Q) vendue :
RT = PQ
4. La mesure de la rentabilité par l’analyse du point mort

L’analyse du point mort est une technique empirique de gestion
financière qui permet d’établir la rentabilité en partant de certaines hypothèses
sur le volume des ventes et les prix proposés. Cette technique peut nous aider
à définir les prix et à fixer le seuil de rentabilité nécessaire pour réaliser un
profit. Il s’agit d’une gestion technique et de planification.
L’analyse du point mort repose sur la différence fondamentale entre les

coûts fixes et les coûts variables de l’entreprise. Le principal intérêt de cette
analyse, c’est de démontrer empiriquement le poids relatif de chacun de ces
types de coûts et les liens qui les unissent aux quantités vendues.
La formule pour l’établissement du point mort utilise les variables

suivantes :
P = prix unitaire demandé ;
V = coûts variables unitaires (par unité vendue) ;
F = coûts fixes globaux ;
Q = quantité vendue nécessaire ;
R = revenu minimum nécessaire.
A partir de ces variables, on aura :
 Recettes totales : RT = PQ
 Coûts totaux :
CT = VQ + F
 Le point mort est atteint lorsque : PQ = VQ+F
De même :
46
- La quantité des ventes minima exigée au point mort sera trouvée par la
formule : F
Q = -------------
P− V
- Le revenu minimum nécessaire au point mort sera obtenu par la

formule :
F
R = --------------
1 − (V)
P
47
Conclusion générale
En guise de conclusion, il y a lieu de signaler que tout leader, dirigeant
ou manager devrait, pour réussir les missions lui assignées eu égard aux
finalités de l’Organisation, intérioriser les quatre phases d’apprentissage, le
paradoxe démocratique et la maxime de la gestion ou du management de
Confucius. En effet :
 Les quatre principales phases d’apprentissage, d’après Ralph Hababou

et Philippe Bloch103, sont les suivantes :
 L’incompétence inconsciente, lorsqu’on ne réalise pas qu’on ne
sait pas ;
 L’incompétence consciente, quand on se rend compte qu’on ne
sait pas ;
 La compétence consciente, lorsqu’on a besoin d’y réfléchir pour
y parvenir ;
 La compétence inconsciente, quand on n’a pas besoin d’y
penser pour le faire automatiquement, sans s’en rendre compte.
 Le paradoxe démocratique peut-être libellé comme suit : « Dans la
condition démocratique, fondée sur l’égalité des individus, les hommes,
désormais "déliés", souhaitent définir eux-mêmes leur propre norme,
mais ils ont du mal à le faire, soit qu’ils estiment suffisant de se
débarrasser des figures contraignantes de l’autorité, soit qu’un
relativisme généralisé, " où rien ne semble plus défendu, ni permis, ni
honnête, ni honteux, ni vrai, ni faux ", leur serve de morale, de sorte
qu’ils en oublient même l’éthique dont est porteuse la démocratie »104.
 Confucius a déclaré ceci : « Si un Etat est gouverné par les principes de
la raison, la pauvreté et la misère sont un sujet de honte ; si un Etat
n’est pas gouverné par les principes de la raison, la richesse et les
honneurs sont alors les sujets de honte ! »105.
103
A. PARENTEAU, Le Marketing Pratique du Tourisme Réceptif Européen, Malakoff, Ed. Jacques Lanore, 1997,
p. 70.
104
A. ANTOINE, L’impensé de la démocratie, Paris, Ed. Fayard, 2003, p. 10-11.
105
Confucius, Maximes et pensées.
48
Bibliographie sélective
 ANTOINE, A., L’impensé de la démocratie. Tocqueville, la citoyenneté et la
religion. Paris, Fayard, 2003. 410 p.
 BLOCH, Ph., HABABOU, R., Dinosaures & caméléons. Neuf paradoxes
pour réussir dans un monde imprévisible. Paris, Ed. JC Lattès, 1991. 327 p.
 BLOCH, Ph., HABABOU, R., XARDEL, D., Service compris. Les clients
heureux font les entreprises gagnantes. Paris, Ed. JC Lattès, 1986. 438 p.
 CADIN, L.- GUERIN, Fr.- PIGEYRE, Fr. e.a., Pratiques et éléments de
théorie GRH. Paris, Ed. Dunod, 2012. 726 p.
 CHAGNEAU, M., GAYARD, L., PRUDHOME, A. e.a, BTS Tourisme.
Gestion de la relation client. Elaboration de l’offre touristique. Levallois-
Perret, Ed. Groupe Studyrama, 2013. 594 p.
 DOBILL, M., Comptabilité générale Ohada (2ème édition). Paris, Ed. Droit
Afrique, 2015. 509 p.
 DOBILL, M., Comptabilité Ohada Tome I. Comptabilité générale. Paris, Ed.
Karthala, 2013. 428 p.
 DOBILL, M., Comptabilité Ohada Tome II. Systèmes comptables, Travaux
de fin d’exercice, Opérations spécifiques. Paris, Ed. Karthala, 2013. 218 p.
 DOBILL, M., Comptabilité Ohada Tome III. Comptabilité des sociétés. Paris,
Ed. Karthala, 2013. 358 p.
 ECHAUDEMAISON, C.-D. (Sous la direction), Dictionnaire d’Economie et de
Sciences Sociales. Paris, Ed. Nathan, 1998. 480 p.
 GARNIER, Y. (sous la direction de), Larousse Mémo. Paris, Ed. Larousse,
2012. 1388 p.
 GUERROEN, B., GUN, O., Dictionnaire d’analyse économique. Paris, Ed. La
Découverte, 2012. 570 p.
 HELLRIEGEL, D. – W. SLOCUM, J., Management des organisations.
Bruxelles, Ed. De Boeck, 2014. 727 p.
 MALCOLM, G.-DWIGHT, H.P.-ROEMER, M. e.a., Economie du
développement. Bruxelles, Ed. De Boeck-Wasmael, 1990. 734 p.
 MAPAPA MBANGALA, A., WANDA, R., Comptabilité générale Ohada.
Paris, Ed. Droit Afrique, 2013. 479 p.
49
 MAPAPA MBANGALA, A., WANDA, R., Comptabilité générale Ohada (2ème
édition). Paris, Ed. Droit Afrique, 2015. 509 p.
 MUTABAZI, A., BAHATI LUKWEBO, LOKO, B. CIRHUZA, M., Système
comptable Ohada. Tome I : Comptabilité générale. Bukavu, Ed. UCB, 2014.
342 p.
 PALUKU VAGHENI, N., Comptabilité générale Ohada. Kampala, Ed. Fridi,
2014. 689 p.
 PARENTEAU, A., Le Marketing Pratique du Tourisme Réceptif Européen.
Malakoff, Ed. Jacques Lanore, 1997. 224 p.
 R. SPIEGEL, M., Théorie et applications de la statistique. Paris, Ed.
McGraw-Hill, 2018. 358 p.
 ROBBINS, St., DECENZO, D., COULTER, M.e.a., Management. L’essentiel
des concepts et pratiques. Paris, Ed. Nouveaux Horizons, 2014. 579 p.
 STAFFORD, J., Microéconomie du tourisme. Québec, PUQ, 1996. 132 p.
50

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Notes de cours de Théories des organisations en Master 1 FED (Pr J.P.

Université Catholique du Congo (UCC)

Notes de cours de Théories

Pr Jean-Paul Ramazani Bin Sabiti Rabisa

Année académique : 2022-2023

Partie I. Principales écoles de théories des organisations

Chapitre I. Théorie des organisations de 1900 à 1930

Partie II. Aptitudes des managers et leaders

Chapitre I. Les individus dans les organisations

I.1. Discernement des différences individuelles

Chapitre II. Les comportements des équipes et des dirigeants

II.1. Conduite d’équipes

Chapitre III. Les organisations

III.1. Prise de décision dans les organisations

Chapitre IV. Les relations Organisation et son environnement

Chapitre I. L’orientation stratégique

I.1. Notion de stratégie

Chapitre II. La structuration de l’organisation

II.1. Nécessité de structurer les organisations

Chapitre III. La mobilisation des ressources humaines

III.1. Ressources humaines dans les organisations

Chapitre IV. La mobilisation des ressources financières

IV.1. Système d’information comptable

Chapitre V. La détermination de prix dans l’organisation

V.1. Objectifs de prix

Chapitre VI. L’Utilisation des indices dans l’organisation

Chapitre VII. L’évaluation des performances de l’organisation

VII.1. Mesure de la performance

« L’organisation – entreprises, mais aussi administrations publiques,

Au demeurant, l’organisation est une unité de décision cohérente,

En d’autres termes, l’organisation est « un groupement coordonnant des

Le terme même d’organisation implique un agencement de moyens

partielle : l’organisation peut devenir elle-même sa propre fin, elle fonctionne

« La théorie des organisations est née au début du XX ème siècle, au

Fondée par des praticiens, ingénieurs et dirigeants d’entreprise, la

Ces praticiens et théoriciens ont la volonté constante d’améliorer les

courants de pensée se manifesteront en privilégiant chacun une approche

Dans ce cours de théories des organisations, nous voulons mettre à la

En vue de maîtriser la compétence ″aptitude à se gérer″, il est important

 Concernant les capacités fondamentales, on peut noter entre autres :

 Percevoir, évaluer et interpréter avec exactitude la personnalité

La compétence de l’aptitude à se gérer exige la mise en place d’une

2. Aptitude à gérer la communication

3. Aptitude à gérer la diversité

« L’aptitude à gérer la diversité englobe la capacité générale d’évaluer

fréquemment des différences de perspectives, de styles de vie, d’attitudes, de

4. Aptitude à assurer une gestion morale

« L’aptitude à assurer une gestion morale englobe la capacité générale

Au demeurant, l’éthique appelée aussi morale ou philosophie morale

En sa qualité de science, la morale est dotée d’une théorie et d’une

logique est chargée de détecter les meilleures manières de penser, la morale

En d’autres termes, la philosophie étudie scientifiquement les

5. Aptitude à assurer un management interculturel

« L’aptitude au management interculturel englobe la capacité générale

6. Aptitude à assurer la conduite d’équipes

7. Aptitude à assurer le pilotage de changement

« De 1900 à nos jours, de nombreuses écoles de pensée se sont

Chapitre I. Phases essentielles de l’évolution des organisations

Ainsi, on peut résumer comme suit :

 L’Ecole classique (1900) a été fondée essentiellement par des

travail de l’homme, il faut un nouveau modèle. Proposée par des

way » des écoles : classique et des relations humaines. Il n’existe pas

Chapitre II. Théorie des organisations de 1900 à 1930

II.1. Ecole classique des organisations