Cours Introduction A La Gestion de Projet 2020 2021

GESTION DE PROJET
Chargé de cours, Cheick Hamala 1

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Plan
• Concepts fondamentaux de Gestion de projet
• Suivi
• Evaluation
• Système de Suivi-évaluation

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Concepts fondamentaux de gestion
de projet
• Définitions
• Objectifs du projet
• Types de projets
• Cycle de vie du projet
• Outils de gestion de projet
• Facteurs de réussite/échec d’un projet
• Gestion axée sur les résultats (GAR)
Chargé de cours, Cheick Hamala BATHILY 3

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Définitions du projet
• Un projet est défini et mis en œuvre
pour
élaborer une réponse au besoin d’un
utilisateur d’un clientet il implique
,
objectif et des actions à entreprendre
un
avec des ressources données”

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• Un est un complex pour
projet
atteindre effort un e
spécifique, devant
respecter unobjectif
échéancier et un budget, et qui,
typiquement, franchit les frontières
organisationnelles, est unique et en général
non répétitif dans l’organisation

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• Un PROJET un ensemble d’activités
est
interdépendantes fournies par une
organisation, un groupe, un individu, afin de
produire dans des délais et selon un budget et
une qualité définis, un certain nombre de
résultats c oncrets et spécifiques permettant
d’atteindre un but particulier et des objectifs.

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Le Management de projet
• Regroupe « la gestion de projet » et « la direction
de projet ».
• Application des connaissances, des compétences,
des outils et des méthodes, aux activités d’un
projet, en vue d’atteindre ou de dépasser les
besoins parties prenantes, c'est-à-
retrouver
des un équilibre entre les dire
concurrentes : contrainte
✓ le contenu, le coût, les délais, la qualité,s
✓ les besoins et attentes des parties prenantes,
✓ les besoins et attentes identifiés.
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La Gestion de projet
• S’intéresse aux décisions opérationnelles
(décisions à court terme de gestion des
équipements et du personnel).

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La Gestion de projet
• Elle concerne les actions courantes, répétitives
et soumises à des facteurs internes
l’entreprise, mais à par
contrôlables dirigeants. les
• Elle est à la fois gestion des
ressources
matérielles, techniques et financières et
gestion d’acteurs interconnectés dans un
système organisationnel.

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La Direction de projet
• Donne des objectifs et fournit les moyens
associés pour la mise en œuvre du projet. Il
répond à plusieurs objectifs :
➢ Stratégiques,
➢ Politiques,
➢ Organisationnels,
➢ Humains.

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Les objectifs du projet
❖ Les objectifs de performance technique
✓ Qualité requis par le produit
❖ Les objectifs de délai
✓Un bien de qualité livré trop tard ne sert
pas à grand' chose
❖ Les objectifs de coût
✓ Un projet ne doit pas être réalisé coûte que coûte

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Objectifs du projet
Meredith et Mantel
(1989)

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Types de projet
• La production de type série unitaire qui se
définit comme la mobilisation de toutes les
ressources de l’entreprise pour la réalisation
d’un projet de production sur une durée assez
longue:
✓ construction navale de très gros bateaux
✓ les grands ouvrages de génie civil
✓…

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Types de projet
• Les de non répétitiv
activités
correspondant gestion e
économique important
`a un enjeu
pour technico
l’entreprise.
✓ lancement d’un nouveau produit, -
✓ le changement de système informatique,
✓un investissement important dans de
nouveaux outils de production.

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Types de projet
• Même dans les industries de production de
masse, la gestion de projet est utilisée pour
raccourcir de manière importante l’intervalle
de temps qui sépare la décision de créer un
produit de sa production en série.
✓ lancement d’un nouveau modèle automobile.

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Types de projet
• Programmes (ensemble de projets) d’aide aux
pays en voie de développement

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Cycle de vie du projet
1) Identification
2) Définition
3) Planification opérationnelle
4) Exécution
5) Clôture
6) Evaluation

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Etape1: Identification
• Sert à l'évaluation stratégique du projet, un
tamisage des propositions de projet, sur la
base de critères stratégiques

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Etape 2: Définition
• Inclue les conclusions de l'étude de faisabilité,
qui servira à la sélection éventuelle du projet,
dans un contexte où des projets peuvent être
en compétition les uns avec les autres

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Etape 3: Planification opérationnelle
• Aboutit au Plan d’exécution du projet,
qui
doit faire l'objet d'une approbation et
comporter un plan d'exécution du
détailléet la description des mécanismes
projet
de suivi et de contrôle du projet

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Etape 4: Exécution
• Elle est jalonnée par des rapports d’étape
faisant état du déroulement des activités et de
l'actualisation de la planification de la partie
restante du projet

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Etape 5: Clôture
• Acceptation du bien livrable
• Production du rapport final de gestion du
projet
• Production du rapport d’évaluation
(éventuellement)

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Etape 6: Evaluation
• Nous y reviendrons!

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Cycle de vie du projet

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Documents clés et les décisions clés
du cycle de vie d'un projet

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Outils de gestion de projet
• Le Cadre logique
• PERT
• GANT

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Le Cadre logique
Logique Indicateurs Sources de Hypothèses
d’interventio objectivemen
n t vérifiables vérificatio
(IOV) n
Objectif
général
Objectifs
spécifiques
Extrant
(Output)
Activités
Ressources

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Le Cadre Logique : Deux approches combinées
• Une approche systémique par le choix de ses

éléments et l’importance accordée à la
cohérence de leurs relations.
• Une approche prospective car il cherche à
prévoir et à gérer l’incertitude de
l’environnement.
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GESTION DE PROJET
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Historique et définition
• Le cadre logique a été élaboré en 1969 par des

spécialistes de Practical Concepts Incorporated.
(PCI) (concepts pratiques intégrés) aux USA pour le
compte de l’USAID
• Un ensemble de concepts reliés les uns aux autres
et qui doivent être utilisés conjointement et de
manière dynamique pour permettre l’élaboration
d’un projet bien conçu, défini en terme d’objectifs
et dont on pourra subséquemment évaluer les
résultats
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Présentation générale
• Composantes verticales
– Finalité/Objectif Global : C’est la raison d’être du projet en termes
d’objectifs et buts du programme ou du secteur auxquels d’autres projets
contribuent
– But/Objectif spécifique : C’est la situation désirée à la fin du projet ou sa
raison d’être en terme de résultats attendus et vérifiables
– Extrants/Produits/Outputs : Ce les résultats ou produits (biens et
services) tangibles du projet
– Intrants/Ressources/Inputs : Ce sont les ressources et activités
nécessaires à la production des extrants (humaines, financières,
matérielles, informations…)

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Présentation générale
• Composantes horizontales
– Paramètres du projet : Description narrative de la finalité, du but, des extrants et
des intrants
– Indicateurs (IOV) : Ce sont des indices objectivement vérifiables, souvent mais non
nécessairement numériques, qui représentent de façon claire et précise les cibles à
atteindre sur le plan de la quantité, de la qualité et dutemps
– Moyens de vérification (MDV) : Ce sont les moyens prévus pour vérifier chacun
des indicateurs : ils incluent normalement les type de données à collecter, les
sources de ces données et les méthodes de collecte
– Suppositions critiques : Elles réfèrent aux conditions de l’environnement (politique,
économique, social, écologique, institutionnel, évènement, état de la nature)
pouvant avoir un impact important sur le succès du projet, et surlesquelles le
gérant du projet n’a pas de contrôle direct

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La logique verticale
• La logique verticale d’un projet vise à clarifier les intentions du projet

et à clarifier les incertitudes reliées à sa réalisation. Elle repose sur
quatre concepts de base :
– La hiérarchie des objectifs
– Les relations causales au sein de la hiérarchie
– Les conditions critiques
– Les hypothèses
• La logique verticale est de type conditionnel et se caractérise par
l’expression :
– « SI paramètre de projet réalisé ET suppositions critiques respectées
ALORS paramètre de projet de niveau hiérarchique supérieur peut être
réalisé »

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Schéma de la structure logique verticale

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La logique d’intervention
• Elle indique la stratégie de base du projet :

– Grâce aux moyens (intrants) on peut entreprendre les
activités,
– Grâce aux activités, on obtient les produits (extrants),
– Par le biais des produits, on cherche à réaliser l’objectif
spécifique (but),
– Et la réalisation de l’objectif spécifique contribue à l’atteinte
des objectifs globaux (finalité).

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La logique horizontale
• Elle vise à identifier avec exactitude les résultats produits à

chacun des quatre niveaux de la logique verticale. Elle
repose sur deux concepts :
– les indicateurs objectivement vérifiables,
• Il s’agit d’un ensemble de mesures directes ou indirectes qui
indiquent l’atteinte des résultats atteints à chaque niveau
– les moyens de vérification,
• Ils confirment le réalisme et le caractère mesurable des IOV
puisqu’ils précisent la façon de les vérifier

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PERT
• La méthode PERT permet la planification d’un
projet sur un schéma, en intégrant les
contraintes et les durées de chaque tâche.
Cette méthode permet de visualiser la
coordination des tâches et de déterminer le
chemin critique.
• Cet outil est utile dans la mesure où la durée
de chaque tâche est précisément connue.

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PERT

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GANT
• Le diagramme de Gantt est un outil utilisé en
ordonnancement et gestion de projet et
permettant de visualiser dans le temps les
diverses tâches composant un projet. Il
permet de représenter graphiquement
l'avancement du projet.
• Il répond à deux objectifs : planifier de façon
optimale et communiquer sur le planning
établi et les choix qu'il impose.

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GANT
• Dans un diagramme de Gantt on représente :
➢en ligne les différents postes de travail (ou les
différentes tâches),
➢en colonne les unités de temps (exprimées en
mois, en semaine ou en jours).
• Ce diagramme permet de:
❖ déterminer les dates de réalisation d'un projet,
❖ identifier les marges existantes sur certaines tâches,
❖visualiser d'un seul coup d'œil le retard ou
l'avancement des travaux

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GANT

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Facteurs de réussite d’un projet
• Environnement du projet
• Caractéristiques du projet
• Émergence du projet
• Organisation et gestion du projet

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Caractéristiques d’un projet bien
réussi
• Le bien livrable doit avoir été produit
conformément aux spécifications techniques
dans le respect de l’échéance et du budget
• Le bien livrable du projet doit avoir été
accepté et utilisé par le client, les bénéficiaires
ou les utilisateurs

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Caractéristiques d’un projet bien
réussi
✓La réalisation du projet doit avoir satisfait ses
parties prenantes clés
✓Le bien livrable doit avoir été intégré dans
l’organisation et contribuer à la réalisation de
la mission de l’organisation
✓le projet doit avoir permis à l’organisation de
mieux se positionner pour l’avenir

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Environnement du projet
✓Un environnement politique national et
local favorable au développement
✓Un leadership local engagé
imputable, imaginatif et stable ,
✓Une expérience de l'autonomie
locale

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Caractéristiques du projet
✓ Implication des bénéficiaires
✓Utilisation des ressources
locales
✓ Culture organisationnelle

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Émergence du projet
✓Mode d’entrée du projet dans la
communauté;
✓Taille du projet(début modeste et croissance
éventuelle)

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Organisation et gestion du projet
✓ Objectifs clairs
✓ flexibilité
✓ Autonomie et imputabilité
✓ Approche basée sur l’apprentissage
✓Développement du leadership et
des ressources humaines

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Facteurs entravant la réussite d’un
projet
✓ Identification et préparation inefficaces des projets
✓ Imperfection des processus d’évaluation ex ante et de
sélection des projets
✓ Conception défectueuse des projets
✓ Problèmes de démarrage et de mobilisation des
ressources
✓ Exécution et supervision inadéquates des projets
✓ Coordination externe des activités défaillante
✓ Evaluation ex post déficiente, mauvaise diffusion des
leçons apprises et insuffisance des mesures pour
assurer la pérennité du projet

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La Gestion axée sur les résultats
• Pressions sur les gouvernements pour l’utilisation plus
efficace des ressources publiques
• Apparition de démarches de gestion axée sur la
performance et les résultats dans le secteur public
– Réformes du secteur public
– Diminution des budgets de fonctionnement
– Réduction du personnel
– Planification des opérations axée sur les résultats

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Politique et principes de la GAR
La GAR se compose de six éléments distincts :
1. Participation des intervenants;

2. Définition des résultats escomptés;
3. Détermination des hypothèses et des risques;
4. Choix des indicateurs de performance;
5. Collecte d'information sur la performance,
6. Rapports sur la performance.

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Participation des intervenants

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Établir un cadre de performance
• Un cadre de performance est un outil de GAR qui sert à

conceptualiser les projets en posant des questions
fondamentales :
1. Quel est le but du programme/projet ?
2. Quels résultats prévoyons-nous d’atteindre en fonction des
ressources investies ?
3. Qui seront les bénéficiaires du programme/projet ?
4. Quelle est la meilleure façon de mettre en oeuvre le
programme/projet ?

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La logique interne

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La logique interne
• Les intrants sont des ressources organisationnelles,

intellectuelles, humaines et matérielles apportées
directement ou indirectement par les intervenants à un
programme/projet
• Les activités sont les tâches de coordination, d'assistance
technique, de formation et autres reliées au projet,
organisées et exécutées par le personnel du
programme/projet

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La logique interne

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Des questions fondamentales à poser

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Le cadre de performance
• Le cadre de performance doit :

– Déterminer les objectifs stratégiques;
– Définir une chaîne de résultats escomptés;
– Indiquer les noms d'intervenants clés;
– Décrire les grandes composantes des activités.

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Le cadre de performance

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Déterminer les hypothèses
• L'environnement dans lequel les programmes et projets

sont gérés change constamment et peut être instable
• Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires qui
doivent exister si l'on veut que les relations de cause à
effet entre les niveaux de résultats fonctionnent comme
prévu

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Déterminer les hypothèses

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Évaluation des risques
• Pour chaque hypothèse formulée, il y a une

probabilité de compromettre l'intégrité du
cadre de performance
• En GAR, la méthode consiste à accepter
l'existence de risques et de planifier en
conséquence

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Suivi des risques
• Avec le temps, les conditions nécessaires qui

sous-tendent les relations de cause à effet
peuvent changer et des mesures correctives
immédiates devront être prises
• Pour certains programmes ou projets, il est
recommandé d'avoir recours à des indicateurs
de risque pour suivre l'état des hypothèses

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Suivi des risques

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Le Suivi
• Définition
• Catégories de Suivi

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Définition du Suivi
• Le suivi est la collecte et la gestion des
données qui sont liées aux valeurs cibles des
indicateurs du cadre résultats et des données
sur l’exécution des activités
• Les données de suivi sont collectées de façon
continue durant la phase de mise en oeuvre
du projet

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Catégories de suivi
• Le Suivi d’exécution
• Le Suivi du contexte
• Le Suivi des résultats
• Le Suivi des objectifs

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Le Suivi d’exécution
• Le suivi financier : qui traque les inputs et les
coûts du projet par activité à travers des
catégories de dépenses prédéfinies
• Le suivi physique : qui traque la distribution
des «délivrables» des activités et interventions
du projet
• Le suivi organisationnel : qui s’intéresse à la
durabilité, au développement institutionnel et
au renforcement des capacités inhérents au
projet et à ses partenaires directs

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Le Suivi financier
• Réalisé grâce à l’information financière
• Permet d’informer les gestionnaires du projet
de l’efficience financière avec laquelle le
projet opère

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Le Suivi physique
• Mené pour mesurer les progrès dans la
réalisation des produits et services du projet
par les activités (interventions)
• Informe les gestionnaires du projet sur la
programmation et la distribution des
bénéfices (équité) et la capacité du projet à
mener les activités et fournir les services

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Le Suivi organisationnel
• Beaucoup d’utilisateurs de l’information
découvrent souvent que même si la mise en
œuvre respecte le plan initial, beaucoup de
projets ne produisent pas les quantités
d’activités et de services prévues, ou que les
bénéfices ne sont pas durables durant la mise
en œuvre et après le projet

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Le Suivi du contexte
• C’est le “tracking” du contexte dans lequel le projet
opère dans la mesure où il affecte les conditions
critiques et les risques du projet.
• Cela inclut le suivi des aspects institutionnels et
politiques qui peuvent affecter la capacité de mise en
œuvre du projet ou la capacité des populations cibles
de répondre au projet.
• Les hypothèses et risques identifiés dans le cadre
logique du projet sont des facteurs contextuels et
environnementaux qui bien qu’étant en dehors du
contrôle direct du projet ont un potentiel significatif
d’affecter l’atteinte des objectifs du projet.

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Le Suivi du contexte
• Il est important que ces facteurs soient suivis
de façon périodique et des changements
peuvent ainsi être apportés si les problèmes
liés à ces facteurs deviennent critiques.
• En général, les indicateurs liés aux hypothèses
sont relatifs à l’environnement du projet :
physique, socioéconomique, institutionnel ou
liés à la politique publique.

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Le Suivi des résultats
• C’est le suivi des effets et des impacts
• Un tel suivi aide les gestionnaires du projet
à mesurer le degré
• des outputs du(ou
d’acceptation projet d’adoption)
Les indicateurs qui mesurent les effets se
focalisent sur les changements d’attitudes et
d’habitudes
• Le suivi des impacts du projet aide à vérifier si les
stratégies de mise en oeuvre du projet
permettent d’atteindre les objectifs
• Les données de suivi des effets ou impacts
collectées
sont durant les périodes de suivi
évaluation
et périodiques et peuvent être
sous forme soit qualitative ou quantitative

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Le Suivi des objectifs
• C’est le processus de suivi des objectifs et stratégies du
projet pour un ajustement systématique
changements
aux dans les besoins des groupes cibles
• Le suivi des objectifs permet l’appréciation
conditions
des d’atteinte des objectifs du projet selon le
degré et l’envergure actuels de la mise en oeuvre des
activités
• Le suivi des objectifs sert aussi à vérifier l’existence de
toutes sortes d’effets ou d’impacts non prévus ou des
effets pervers (conséquences négatives du projet)
• Cette activité de suivi est généralement menée à la
revue à mi-parcours ou à l’évaluation finale
terminale) du projet, mais (ou aussi souvent lors
revues et bilan annuels des

BATHILY, GESTION DE
10/1/21 PROJET
09:52:46 A

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Chargé de cours, Cheick Hamala 1

Chargé de cours, Cheick Hamala 2

Chargé de cours, Cheick Hamala BATHILY 3

Chargé de cours, Cheick Hamala 4

Chargé de cours, Cheick Hamala 5

Chargé de cours, Cheick Hamala 6

Chargé de cours, Cheick Hamala 8

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Chargé de cours, Cheick Hamala 1

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Chargé de cours, Cheick Hamala 12

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Chargé de cours, Cheick Hamala 1

Chargé de cours, Cheick Hamala 21

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Chargé de cours, Cheick Hamala 24

Chargé de cours, Cheick Hamala 25

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• Une approche systémique par le choix de ses

Chargé de cours, Cheick Hamala BATHILY, 28

• Le cadre logique a été élaboré en 1969 par des

Chargé de cours, Cheick Hamala 1

Chargé de cours, Cheick Hamala 31

• La logique verticale d’un projet vise à clarifier les intentions du projet

Chargé de cours, Cheick Hamala 32

Chargé de cours, Cheick Hamala 33

• Elle indique la stratégie de base du projet :

Chargé de cours, Cheick Hamala 34

• Elle vise à identifier avec exactitude les résultats produits à

Chargé de cours, Cheick Hamala 35

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Chargé de cours, Cheick Hamala 1

Chargé de cours, Cheick Hamala 41

Chargé de cours, Cheick Hamala 42

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1. Participation des intervenants;

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• Un cadre de performance est un outil de GAR qui sert à

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• Les intrants sont des ressources organisationnelles,

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