Etude de cas sur la

GPEC
Ouvrage :
RH Au Quotidien : 100 Fiches 
Charles-Henri Besseyre Des Horts
Edition DUNOD/2e édition 2011
Pour bien comprendre la logique des 9 étapes, il est
possible de les résumer en trois phases:

I-L’état des lieux: en fonction des choix stratégiques définis par la

direction générale de l’entreprise:
–Quelles sont les ressources dont on aura besoin?
–De quelles ressources dispose-t-on?
–Sur quoi portent les écarts?
–Quels sont les objectifs en termes de GRH?

II-L’analyse des données recueillies :comment passer des objectifs au plan

d’actions?
–Quelles sont les actions à engager?
–Quelles sont les ressources à mobiliser?

III- La mise en œuvre d’un plan d’actions: c’est la mise en place du projet
de GPEC:
–Planification des actions;
–Réalisation des actions;
–Indicateurs de suivi;
–Ajustements.
 PRÉSENTATION DE
L’ENTREPRISE X
L’entreprise X a été créée il y a près de 30 ans et elle
est toujours dirigée par son fondateur.
Elle est spécialisée dans la fabrication et la
distribution de produits traiteurs.

Il y a cinq ans, elle comptait 112 salariés répartis de

la façon suivante:
35 personnes réparties dans deux ateliers de
fabrication.
6 personnes affectées à la logistique.
64 personnes chargées du commercial et de la
livraison sur 11 départements.
7 personnes assurant les fonctions siège.
PROJET STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE
Le dirigeant estime que la taille de son entreprise est devenue
critique:

Trop petite pour pouvoir rivaliser avec ses concurrents

 Ces derniers sont deux à cinq fois plus importants en CA et références
produits – ce qui a pour conséquences que ses clients qui recherchent
des volumes et des prix, mais aussi une offre plus globale, se tournent
fatalement vers eux –

Mais aussi trop grosse pour pouvoir se contenter de petits clients,

 dont la gestion coûte plus chère que les gros comptes.

Il décide donc de s’engager dans une stratégie offensive

 en élargissant sa gamme de produits mais aussi les zones géographiques
de commercialisation
CONSÉQUENCES EN
TERMES DE GRH :
1-L’état des lieux
 Tableau 8.4– Les ressources dont le dirigeant aura
besoin
Décisions Conséquences en termes
stratégiques de compétences
-Il organise son réseau de commercialisation -Création de la fonction «chef d’agence
en 6 agences commerciales regroupant jusqu’à commerciale»: 6 postes.
5 départements -Renforcement de la fonction commerciale:
embauche de 18 commerciaux-livreurs

-Il organise son réseau de distribution en 3 -Création de la fonction «chef de dépôt»: 3

plates-formes logistiques. postes.
-Embauche de 4 nouveaux préparateurs de
commandes
-Il prend des participations dans des ateliers -Création de la fonction «responsable de l’offre
qui fabriquent des produits venant compléter commerciale»: 1 poste
sa propre gamme.

-Il investit dans un progiciel de gestion globale -Renforcement de la fonction informatique et

et centralisée création de la fonction «chef de projet
informa-tique»: 1 poste.

-Il renforce les fonctions du siège, notamment -Renforcement des compétences des 3 respon-
achats, marketing et commerciale. sables: achats, marketing et commercial.
Tableau 8.5 – Les ressources dont dispose le
dirigeant
Conséquences en termes Ressources humaines disponibles
de compétences
-Création de la fonction «chef d’agence -6 commerciaux confirmés se verront
commerciale»: 6 postes. proposer la fonction de «chef d’agence»
-Renforcement de la fonction commerciale:
embauche de 18 commerciaux-livreurs.

• Création de la fonction «chef de dépôt»: -3 préparateurs de commandes confirmés

3postes. se verront proposer la fonction de «chef de
• Embauche de 4 nouveaux préparateurs dépôt».
de commandes
-Création de la fonction «responsable de
l’offre commerciale»: 1 poste.
-Renforcement de la fonction informatique -L’informaticien se verra proposer la
et création de la fonction «chef de projet fonction de «chef de projet informatique»
informatique»: 1 poste

-Renforcement des compétences des 3

responsables: achats, marketing et
commercial
 Tableau 8.6 – Sur quoi portent les écarts ?
Ressources disponibles Compétences
à faire évoluer nouvelles à créer
-6 commerciaux confirmés se verront -Renforcement de la fonction commerciale:
proposer la fonction de «chef d’agence» embauche de 18 commerciaux-livreurs

-3 préparateurs de commandes confirmés -Embauche de 4 nouveaux préparateurs de

se verront proposer la fonction de «chef de commandes
dépôt»

-Création de la fonction «responsable de

l’offre commerciale»: 1 poste
-L’informaticien se verra proposer la -Création d’1 poste d’assistant
fonction de «chef de projet informatique». informatique.

-Renforcement des compétences des 3

responsables: achats, marketing et
commercial
 Quels sont les objectifs en termes de
GRH pour les cinq années à venir?
–Mettre en œuvre un plan de formation pluriannuel
pour permettre les évolutions de compétences
des chefs d’agence,
chefs de dépôts,
chef de projet informatique,
des responsables achats, marketing et commercial.

–Procéder aux recrutements suivants :

des 18 commerciaux-livreurs,
des 4 préparateurs de commandes,
d’un responsable de l’offre commerciale,
d’un assistant informatique.
 II-L’analyse des
données recueillies
 Tableau 8.7 – Quelles sont les actions à
engager ?
Objectifs Actions à engager
-Mettre en œuvre de • Rédiger les fiches de fonction (poste) des nouvelles
plan de formation fonctions.
pluriannuel • Identifier les compétences nouvelles à acquérir pour
chacune des nouvelles fonctions.
• Établir un cahier des charges pour les formations à
engager.
• Lancer les appels d’offres.
• Sélectionner les offres.

Procéder aux • Rédiger ou mettre à jour les fiches de fonction avec les
recrutements futurs encadrants des personnes à recruter.
• Lancer les offres d’emplois soit en direct, soit auprès de
cabinets de recrutement.
• Sélectionner les candidats.
• Mettre en œuvre une procédure d’intégration.
• Valider les embauches après période d’essai
 -Quelles sont les ressources
à mobiliser?
Négocier avec l’organisme collecteur
(OPCA…) le financement du projet de
formation pour toute la durée du
plan pluriannuel

N.B : En France, les OPCA sont appelés opérateurs de compétences (OPCO) depuis le 1er
janvier 2019,Les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) assuraient la gestion du
financement de la formation professionnelle continue dans le secteur privé. La réforme de
la formation professionnelle a transformé les OPCA en Opérateurs de compétences
(OPCO).chargé de la collecte, auprès des entreprises qui relevaient de son périmètre
géographique ou de métier, des fonds qui permettaient le financement de plans de
formation professionnelle.
 III-La mise en œuvre d’un plan
d’actions
 Une attention particulière a été portée sur l’évaluation de l’impact de la
formation au regard des objectifs fixés:
 L’organisme de formation qui en a assuré les prestations a été fortement sensibilisé
aux enjeux des actions à engager et il lui a été demandé d’assurer des interventions de
type « formation-action », directement assimilables dans les pratiques au quotidien.

 Quant aux personnes qui ont été recrutées, un soin particulier a été apporté à la
mise en œuvre d’une réelle procédure d’intégration.
 La mise en œuvre d’une telle démarche implique évidemment l’ensemble des
personnels de l’entreprise.
 En effet, la réussite d’une GPEC nécessite un « bon » pilotage certes, mais
également la «bonne» contribution au «bon» moment des «bons» acteurs.
 Il est donc essentiel que chacun sache ce que l’on attend de lui pour permettre à
la démarche de répondre aux finalités poursuivies, dans la cohérence et
l’efficacité (voir tableau 7.8).
