MRH26

UE:MRH 26
La qualité en entreprise
Volume horaire: 30/2.5

Organisation du cours:
12 séances de 2.5h de cours &
1 séance de 2.5h de TD
Chargé du cours:
M. Ferreol TAKOPANI
MBA, Economiste, Chargé de cours
Plan du cours
Introduction générale
1 : Concept «qualité»
1.1: Définition de la qualité
1.2: Evolution de la qualité

Plan du cours
2 : Justification de la mise en place d’une

démarche qualité
2.1 : Les contraintes liées à l’environnement
interne de l’entreprise
2.2 : Les contraintes liées à l’environnement
externe de l’entreprise
Plan du cours
3 : Processus de mise en œuvre de la DQ
3.1 : le diagnostic
3.2 : définition de la politique qualité
3.3 : l’engagement de la direction
3.4 : mise en place des organes appropriés
3.5 : le timing
Plan du cours
4: Les normes qualité et la certification
4.1: les normes qualité et la normalisation
4.2: les référentiels qualité et la certification

Plan du cours
5: Les outils de résolution des problèmes
5.1: les outils utiles à la maîtrise des dysfonctionnements
5.2: les outils de recueil et d’analyse
des besoins des consommateurs
Conclusion générale
Le mot qualité fait partie du vocabulaire habituel de
bon nombre d’entre nous. Et pourtant, s’il était
demandé a chacun de dire quoi c’était, chacun irait
bien sûr de sa propre définition, celle-ci étant
influencée par sa perception des choses ou par ses

habitudes de
consommation (des biens ou services mis à sa disposition).
Vu ce qui précède, Il n’est donc pas aisé de définir la

qualité, ni de cerner facilement les différents contours de
ce concept, vu son caractère relatif.
Toutefois, nous retenons pour notre éclairage les deux

définitions suivantes:
 Pour l’AFNOR (Association Française de

Normalisation), la qualité est «l’aptitude d’un bien
ou service à satisfaire les besoins de ses
utilisateurs.» Par ailleurs, la qualité comme
«l’ensemble des propriétés et des caractéristiques

d’un produit, processus ou service qui qui lui confère
son aptitude à satisfaire des besoins exprimés
ou implicites». (Boyer, Hirigoyen, Thepot,
Tournois et Védrine, 2005).

Concernant son historique, retenons que le

concept qualité est très vieux. Tenez, déjà en
1664 (XVIIeS), Colbert (ministre français d’alors)
déclarait : «Si nos fabriques, imposent, à force
de soins, la qualité supérieure de nos produits,
les étrangers trouveront avantage à se fournir
en France et leur argent affluera dans notre
royaume.» (Derray et Lusseault, 2008).

Toutefois, le concept qualité ne prend réellement

corps dans la sphère économique que dans les
années 40 (après la 2ème guerre mondiale), impulsé
par les Américains
E.W Deming et Joseph Juran.

INIntroduction générale
En effet, encouragés par les autorités japonaises de

cette époque, Deming et Juran ont aidé les entreprises
de ce pays à intégrer la dimension Qualité dans leur
processus de production.
Cette action a sans doute permis aux entreprises
nipponnes d’être très compétitives durant la période
dite des «Trois glorieuses» (1945-1975).
Nous verrons dans la suite du cours que ce concept, à

l’instar de la pensée économique et d’autres
concepts, a beaucoup évolué dans l’espace et dans le
temps, et est sujette à controverse. C’est ainsi qu’on
est passé de l’inspection à la qualité totale (TQM), en
passant par le contrôle statistique et l’assurance
qualité.
Parlant de controverse au sujet de qualité, nous

verrons bien qu’elle n’est pas un effet de mode
comme arguent certains penseurs qui ajoutent que,
vu son coût élevé, son intégration dans le
management des entreprises n’est pas bénéfique
pour ces dernières.
A contrario, pour un autre groupe de penseurs (et ils

sont les plus nombreux), il a été prouvé que la mise
en place d’une DQ se traduit pour les entreprises qui
s’y mettent, in fine par des gains de compétitivité,
grâce à la réduction des coûts de non qualité et à la
satisfaction puis à la fidélisation des clients.
Mais malgré les avantages mentionnés ci-dessus, la mise
en place d’une DQ n’est pas facile; elle nécessite la
mobilisation de tout le monde, du 1er dirigeant de
l’entreprise au dernier employé...
Il faut rassurer les uns et les autres, grâce à une bonne
communication; etc..
Mais au-delà des controverses mentionnées

plus haut et des difficultés entourant sa mise
en œuvre, il apparait clairement de nos jours
que, vu l’environnement économique actuel,
caractérisé par une concurrence accrue et par
des exigences sans cesse élevées des clients,
la DQ n’est plus une nécessité mais la condition

sine qua none de survie des entreprises.
Attention! Malgré les bénéfices attendus et vu
son coût, la mise en place de la DQ ne doit pas se
faire au détriment de la survie de l’entreprise – il
faut donc veiller à ce que l’obtention de la qualité
se fasse à moindre coût (efficiente).
Dans ce cours consacré au management de la qualité,
mention sera également faite de quelques principaux
paradigmes qui s’y rattachent, à savoir:
 les normes et la normalisation;
 la certification, etc.
Enfin, l’étude de quelques outils d’analyse et d’amélioration

de la qualité viendra boucler ce cours.
1° Le concept qualité
Nous rappelons, en abordant le présent point, que le

concept qualité n’est pas facile à appréhender comme
dit en introduction, vu son caractère relatif.
En effet, l’appréciation de la qualité d’un bien par
chaque individu dépend de plusieurs facteurs :
l’éducation, l’influence du milieu de vie, les habitudes
de consommation, la connaissance du bien, etc.
Tout ce qui vient d’être énuméré a bien
entendu une influence sur la perception (la
manière de voir les choses) qu’a chaque
individu de la qualité des produits.
C’est d’ailleurs en fonction de cette perception
des choses que l’individu (après comparaison)
se dit satisfait ou non des produits mis à sa
disposition par les entreprises.
Dans ce sens, les entreprises centrés-client

doivent veiller à ce que la qualité reçue par le
client (ce que l’entreprise met à sa disposition)
soit conforme (ou égale) à la qualité perçue
(celle qui correspond à ses attentes).
• C’est ainsi que tout écart entre les deux, est
soit de la sur-qualité soit de la sous-qualité,

ce qui constitue pour le client, ni plus ni moins
que de la non qualité - Par conséquent, ne lui
offrir, stricto sensu, ni plus ni moins que ce
qu’il attend. Voilà ce qui est source de
satisfaction, et donc la clef du succès.
Dans la même lancée, ce qui suit, confère une fois de

plus au concept qualité, son caractère relatif. Tenez,
ce qui peut être considéré par l’un comme un bien (ou
un service) de qualité peut être banalisé par un autre.
Cette situation est plus complexe concernant les

services, du fait de leur caractère intangible.
Cet éclairage sur la compréhension du concept
qualité nous permet d’aborder les deux sous
points suivants: la définition (1.1) et
l’historique de la qualité (1.2).

1.1: Définition de la qualité
Nous avons déjà dit dans la partie introductive

du présent cours qu’il n’y a pas une définition
univoque de la qualité.
Toutefois, nous vous avions proposé à cet effet
deux définitions sur lesquelles nous reviendrons,
en y ajoutant celle de la perception qui est un

autre concept intimement lié à la qualité.
S’agissant de la qualité, l’AFNOR la définit

comme «l’aptitude d’un bien ou service à
satisfaire les besoins de ses utilisateurs.»
Pour (Boyer et al.), la qualité est «l’ensemble des
propriétés et des caractéristiques d’un produit,
processus ou service, qui lui confère son aptitude à
satisfaire des besoins exprimés ou implicites».
Une lecture attentive de ces deux définitions laisse
entrevoir une constante: la satisfaction.
Retenons ainsi que la satisfaction est au cœur du

management de la qualité.
C’est ainsi qu’un bien ou service est dit de qualité,

lorsqu’il procure une certaine satisfaction
à ses consommateurs (ou utilisateurs).

La difficulté ici est liée au fait que pour

l’entreprise, l’obtention de cette qualité est le
résultat de l’observation d’un certain nombre
d’exigences (souvent techniques), alors que ce qui
compte pour le client, c’est le résultat.
Il est important de noter que le consommateur

juge de la qualité d’un bien en fonction de ses
caractéristiques intrinsèques (durabilité,
flexibilité, etc.) et extrinsèques (couleur,
design, etc.).
Après la qualité, que retenir de la perception

qui est l’un de ses paradigmes essententiels?
A l’instar de la qualité, la perception revêt un

caractère subjectif car dépendant des
«situations extérieures».
En effet, la perception est «une expérience qui
est individuelle, perspective, contingente, et qui
est soumise à tous les aléas de mon corps.»
(DUPOND P., www.philopsis.fr, p.14, consultation
du 25/05/2013).
k1° Le concept qualité
On peut également la définir comme la

«représentation d’un objet, construite par la
conscience à partir des sensations… Elle est de
ce fait une réalité construite par une personne
dans une situation donnée» (Robbins & De
Cenzo, 2008). Asv ce 24/09/020
•
L’exemple suivant nous permet d’élucider
davantage le caractère subjectif de la
perception : «La qualité d’un établissement
décrite par un usager comporte pratiquement
autant de perceptions de la qualité que
d’usagers.» (DUPOND P., op cite, p.16)
Ici s’établit clairement, pour un individu donné, la

relation entre la perception et la «qualité perçue»
d’un produit (bien ou service).
Après la définition de la qualité et de la perception,

un concept qui lui est intimement lié, le point qui suit
est consacré à un survol de l’historique de la qualité.
1.2: L’ historique de la qualité
Nous avons déjà dit que la qualité est un vieux concept qui a
connu plusieurs évolutions. Ce point est justement consacré à
la déclinaison de chacune des différentes phases de ce
processus.
Pour commencer, retenons que dans sa phase

moderne, le concept qualité a vu le jour dans
l’industrie, au cours des années 40, aux USA,
avec le contrôle statistique des produits. C’est
la société US Dow Chemical qui est citée
comme pionnière en la matière.
On rapporte que grâce à l’introduction de la

dimension qualité dans ses processus de
production, «la société Dow Chemical a réalisé
des améliorations qualitatives dans tous les
départements où les méthodes statistiques de
contrôle de la qualité ont été utilisées.
Des économies de plusieurs centaines de millions de
dollars ont été faites par an et de nouvelles applications
ont été continuellement développées» (Anderson,
Sweeney et Williams, 2005).

La précédente affirmation laisse déjà

transparaitre les avantages de la prise en
compte de la dimension qualité (Nous y
reviendrons plus tard) par une entreprise.
S’agissant des phases, retenons que la qualité est

passée par les étapes suivantes:
 l’inspection;
 le contrôle statistique;
 l’assurance qualité (AQ);

 la qualité totale (TQM).
 L’inspection:
L’inspection est l’opération qui consiste en la
«vérification à la fin de la production, la
conformité des produits à des spécifications des
produits préalablement lors de la conception.»
Nous constatons ici que la qualité se limite à la
sphère de la production et que le contrôle des
produits ne se fait qu’a postériori.
Au fil du temps, ce mode de contrôle a montré
beaucoup de faiblesses:
 mobilisation de trop de personnel;
 contrôle à postériori des biens fabriqués;
 pertes de temps;
 coûts élevés de non-conformité; etc.
Ce mode de contrôle est caractéristique des
décennies 40 et 50.
 Le contrôle statistique:
Les faiblesses énumérées ci-dessus,

concernant l’inspection, ont conduit à
l’instauration du contrôle statistique. Ce
contrôle est basé sur la méthode statistique
d’échantillonnage.
De la sorte, les défauts constatés sur un échantillon de

produits donnés sont répercutés à l’ensemble des
produits concernés.
Le problème ici est que le contrôle se fait toujours a
postériori (en bout de chaîne) et ne permet pas
l’élimination au maximum les défauts durant le
processus de production.
D’où, la persistance des coûts de non qualité et des
insatisfactions en interne comme en externe.
Il est aussi à noter que ce type de contrôle est difficilement
applicable au domaine des services; il n’est donc
applicable qu’au domaine de la production (des biens).

Le contrôle statistique ayant ainsi montré à son tour des

limites, va céder la place à l’AQ.
Pour Anderson, Sweeney et Williams, «L’Assurance qualité

correspond à l’ensemble du système de politiques, de
procédures et de lignes directrices établi par une société
pour atteindre un niveau de qualité et le maintenir.»
A travers la précédente définition, nous constatons

que la qualité n’est plus le seul apanage de la
production – même à ce niveau, le contrôle ne se fait
plus désormais qu’a posteriori, mais bien avant, tout
au long du processus de production. C’est à partir de
là qu’on intègre la notion d’auto-contrôle. Aussi, nous
voyons que la qualité est prise en
compte depuis la définition des politiques

conduisant à la délivrance aux clients des
produits de qualité mais à moindre coût
(efficience). C’est la prévention qui est ici
privilégiée.
Désormais, Prévention et amélioration forment

un couple inséparable – Plus question de subir
car les défaillances sont détectées et corrigées
tout au long du processus de production.
Enfin, retenons que l’Assurance qualité couvre

les décennies 60, 70 et 80. La décennie 80 en par-
ticulier c’elle qui est caractérisée par la règle dite des
«ZERO DEFAUTS».
Mais tout comme l’inspection et le contrôle statistique,
l’AQ a eu sa part de faiblesses. Et sa principale faiblesse
c’est qu’elle n’a consisté qu’à «viser un niveau de qualité
et le maintenir».
Toutefois, cette faiblesse ne doit pas ignorer

une avancée de taille qu’a permis l’AQ: c’est
l’intégration de la qualité à l’ensemble des
fonctions de l’entreprise.
• La qualité totale (TQM) qui s’invite dans le

management des entreprises dans les années
90 vient corriger cette limite. C’est l’objet du
prochain point.
 La qualité totale (TQM):
Le management par la qualité totale, TQM (Total

Quality Management, en anglais), est «l’ensemble de
principes et de méthodes organisés en stratégie
globale afin de mobiliser toute l’entreprise pour
obtenir une meilleure satisfaction du client au
moindre coût». (Derray et Lusseault, 2008).
Notons que la logique TQM, au-delà de la

satisfaction-clients, vise la satisfaction de
l’ensemble des parties prenantes de
l’entreprise: l’Etat, les actionnaires, les
fournisseurs, les collectivités, etc.
Notons par ailleurs que le TQM se caractérise à la

fois par l’amélioration continue et l’intégration
des préoccupations ou les recommandations des
parties prenantes (avec en tête le client), en
amont et en aval du processus de production. Le
schéma ci-après résume cette logique.
La roue de Deming ou PDCA résume cette logique

d’amélioration continue (schéma ci-après). Nous rappelons
que Deming est considéré comme l’un des «pères
fondateurs» du management de la qualité.
D’ailleurs, le prix japonais de la qualité porte son nom. En

Amérique, c’est le Malcom Baldwrige qui prime les
meilleures entreprises.
•
Le schéma ci-après résume l’évolution
chronologique de la qualité de sa genèse à
maintenant. Management de la
qualité, Progrès
permanent
Centré processus et
Assurance qualité orienté client
Maîtrise de la qualité
Centré processus
Contrôle a
posteriori
Centré produit
•
Comme le montre le schéma suivant, la
démarche qualité doit permettre de toujours
viser en permanence l’excellence à tous les
niveaux.
Après avoir défini la qualité et la perception et

appréhendé les différents contours du concept
qualité surtout, le point (1) que nous clôturons ici,
nous a également permis de faire un survol de
l’évolution chronologique dudit concept.
Chaque étape a également été examinée, de

l’inspection à l’excellence, en passant par
le contrôle statique, l’AQ et le management

par la qualité totale (TQM).
Le point (2) qui suit, est consacré à la
déclinaison de quelques arguments en faveur
de la mise en place d’une DQ.
2° Justification de la mise en œuvre d’une
démarche qualité (DQ)
Nous avons vu dans la partie introductive du

cours que deux courants théoriques
s’opposaient au sujet de l’intérêt ou la
nécessité ou non de mettre en place la DQ.
La divergence porte surtout sur le coût de la
qualité.
Mais malgré les oppositions, de nos jours, la

mise en place de la DQ n’est même plus une
question de choix mais elle s’impose aux
entreprises.
En effet, l’environnement économique actuel,
caractérisé par une concurrence accrue et
démarque qualité (DQ)
la disponibilité de l’information sur l’offre des

entreprises, font du client un arbitre, et qualité
devient son critère de choix par excellence.
Et la difficulté pour les entreprises est que cette

qualité doit être offerte au moindre. D’où, la
chasse aux coûts de non qualité.
Et cela ne peut se faire que par l’intégration de

la DQ dans les processus de production.
Nous voyons, au vu de ce qui précède que les
questions de qualité concernent autant
l’environnement interne que l’environnement
externe de l’entreprise.
Et chaque environnement a ses contraintes, dont

la non prise en compte peut avoir un impact
significatif sur les prestations de l’entreprise.
Les lignent qui suivent vont permettre l’examen
de chaque type de contrainte.
Nous verrons ainsi tour à tour les contraintes

liées à l’environnement interne (2°1) et les
contraintes liées à l’environnement externe
(2°2).
2.1: Les contraintes liées à l’environnement interne de
l’entreprise.
Certaines causes endogènes à l’entreprise peuvent
conditionner la mise en œuvre d’une DQ.
En effet, de nos jours, la technologie évolue très vite,
impactant du coup les techniques de production et
partant, la qualité des produits.

Ainsi, face à ses concurrents, une entreprise qui

ne s’adapte pas aux avancées technologiques,
risque très vite de perdre ses parts de marché.
L’intégration de la qualité dans les processus de
production et l’intégration du client dans ces
processus est la clef du succès.
Notons que cette prise en compte de la

qualité est d’autant plus importante que les
dysfonctionnements et le retour des produits
non conformes dans l’entreprise sont sources
de surtravail et de surcoûts.
Par ailleurs, notons que de nos jours, une

entreprise qui ne traite pas bien ses RH, risque
de perdre des meilleurs salariés au profit de
ses concurrents - Nous savons du reste que le
recrutement comme la formation des
ressources humaines coûte cher.
Dans le même registre, il convient de retenir que des

salariés démotivés finissent par fragiliser l’entreprise
du fait:
 du travail mal fait;
 des services mal rendus ==˃ clients mécontents

 des sabotages divers;
 bref, de la dégradation de l’image de l’entreprise.

Ce point n’est pas à négliger car plusieurs

travaux et une abondante littérature montrent
que les entreprises les plus performantes
aujourd’hui sont celles qui gèrent (traitent)
bien leurs salariés.
•
Mais au-delà du salarié qui est le client interne, que
dire de l’«arbitre» principal en matière de qualité qui
est le client (externe).
Dans ce chapitre des partenaires ayant un impact

significatif sur l’entreprise, nous n’oublierons pas de
parler du fournisseur qui fait partie de cet
environnement interne de l’entreprise.
Concernant ces deux derniers partenaires

(client et fournisseur), nous parlerons dans un
premier temps des contraintes qui sont le fait
du client, avant dans un second temps de
présenter les contraintes ayant pour origine le
fournisseur.
 Les contraintes rattachées au client:
Nous avons déjà montré que le client occupe

la première place en matière de qualité.
D’ailleurs, les entreprises centrées-client ont

fait de lui un vrai partenaire; il est consulté en
amont et en aval du processus de production.
C’est à ce titre qu’un penseur s’est exclamé ainsi: «C’est le

client qui paie mon salaire et non mon patron» car c’est lui
qui fait le CA de l’entreprise.
C’est certainement en prenant conscient de la place

occupée par le client dans la vie de l’entreprise que Léonard
a estimé pour sa part qu’il n’ y a que deux à observer pour
le gérer efficacement:
«Règle 1, le client a toujours raison et règle 2, si

jamais le client a tort, lire de nouveau la règle 1».
Eu égard aux développements précédents, il est

important que les managers ou les dirigeants
d’entreprises comprennent qu’aujourd’hui,
«la réussite à long terme tient essentiellement

à la satisfaction du client, car c’est ce dernier
qui, en définitive, paye les factures et les
salaires.» (Stephen et De Cenzo, 2006).

•
 Les contraintes rattachées au fournisseur:
En matière de gestion de la qualité, le fournisseur

joue également un rôle non négligeable car il se
situe au début de la chaîne de production.
L’impact des prestations du fournisseur est direct

sur celles de son client, ici l’entreprise.
Il est dans ce sens clair que des matières

premières de mauvaise qualité par exemple,
reçues du fournisseur, vont impacter
directement la qualité des produits finis.
De même, le non respect des échéances de
livraison des matières premières,
empêchera l’entreprise de respecter ses

engagements vis-à-vis de ses clients.
C’est pour éviter de subir tous ces effets négatifs
que des entreprises certifiées exigent que leurs
fournisseurs le soient aussi car c’est elles qui ont un
contrat direct avec le client et non le fournisseur.
• Après les contraintes internes, nous allons
dans les lignes qui suivent, examiner les
effets des contraintes externes.

2.2: Les contraintes liées à l’environnement
externe de l’entreprise:
Comme l’environnement interne étudié
précédemment, l’environnement externe a sa
part d’effets sur les prestations de l’entreprise
dans son ensemble.

En externe, l’entreprise doit faire face aux

pressions des ONG, aux contraintes
réglementaires (l’Etat), aux injonctions des
collectivités locales, etc.
En externe, l’entreprise doit en effet faire face aux pressions des
ONG, aux contraintes réglementaires (l’Etat), aux injonctions des
actionnaires, sans oublier les collectivités locales qui les hébergent,
etc. Toutes ces entités interagissent avec l’entreprise; leurs actions
affectent inéluctablement ses prestations ou son agir.

 L’Etat agit à travers la réglementation (la loi); l’entreprise est
de ce fait souvent soumise à des contrôles, autant qu’elle doit
se conformer à des exigences d’ordre réglementaire. Celles-ci
souvent consignées dans des normes.
C’est pour vérifier la conformité à ces normes que des

organismes de certification ont été institués.
Pour revenir aux normes, retenons que certaines ont

un caractère national (NF, pour la France), d’autres un
caractères sous-régional (l’EFQM, pour l’Europe),
d’autres encore un caractère international (cas de la
série des normes ISO).
Nous reviendrons sur les normes et la certification
dans la suite du cours.
 Les ONG
Face aux entreprises, les ONG s’érigent de plus

en plus en groupes de pressions, sans tenir
souvent compte des difficultés qu’ont les
entreprises à honorer leur cahier des charges.
C’est le cas des ONG de défense des droits des

consommateurs qui ne s’occupent que des intérêts de
ces derniers, oubliant de tenir aussi comptes de ceux
de l’entreprise.
C’est d’ailleurs le souci de prendre en compte les
préoccupations des différentes parties prenantes qui a
conduit
les entreprises à mettre elles-mêmes en place des outils

comme la RSE (Responsabilité sociale des entreprises).
En clair, «corriger les défauts du système (capitaliste) et
de réparer les dommages occasionnés par les activités
de l’entreprise» (Autissier, Bensebaa et Boudier, 2007),
tel est l’objet principal de la RSE. Mais comment se
définit la RSE?
A l’instar de la qualité, la RSE est un «concept fluide et

élastique». Pour cette raison, elle n’a pas une définition unique.
Toutefois, nous retenons ici celle du WBCSD (World Business

Council for Sustainable Developpement).
Le WBCSD définit la RSE «comme l’engagement continu des

entreprises à agir correctement sur le plan de l’éthique et de
contribuer au développement
économique, tout en améliorant la qualité de vie de ses

employés et de leurs familles, de la collectivité locale et de
l’ensemble de la société.»
Nous voyons ici, que sont prises en compte par l’entreprise,

les intérêts des partenaires internes comme externes. Pour
l’entreprise, sa survie est à ce prix. Mais que retenir des
injonctions des actionnaires?
 Les actionnaires
Dans une SA, les actionnaires sont les

«propriétaires» de l’argent qui a servi à créer
l’entreprise. Ils ont par conséquent un mot à
dire sur mode fonctionnement. C’est même
eux qui,
lors des conseils d’administration définissent la

politique générale de l’entreprise ainsi que les
objectifs à atteindre à une échéance donnée.
De ce fait, même l’engagement de l’entreprise

dans une DQ ne peut se faire sans leur aval.
Et que dire des collectivités locales dans tout ça?

 Les actions des collectivités locales
Nous savons du reste qu’une entreprise est

forcément installée sur un espace donné qui
s’avère être généralement une collectivité
locale. Et les collectivités locales sont des
entités administratives régies par des lois.
Ces lois ont généralement pour objet, la protection

des intérêts des habitants de ces localités.
Cela impose aux entreprises de veiller à la qualité

de leurs produits et/ ou de leurs prestations
(pollution, protection de l’environnement sont les
préoccupations récurrentes).
En somme, au regard de ces quelques

contraintes émanant des parties prenantes de
l’entreprise, nous venons de voir combien
l’amélioration de la qualité des produits s’impose
à la plupart des entreprises de nos jours.
Mais malgré ces contraintes, l’engagement d’une

entreprise dans une DQ reste avant tout une démarche

volontaire, vu les avantages qui s’y rattachent. Nous
présentons ci-après quelques-uns de ces avantages:
 Même si «dans la plupart des cas, il n’y a pas de gain

visible à court terme»,
«les avantages s’évaluent en termes de

réduction des gaspillages et de meilleure
adaptation à ses marchés.
On se dote de moyens pour mieux répondre
aux attentes des clients.»;
http://www.bivi.qualité.afnor.org,
«La démarche qualité est un facteur clé

d’économie qui doit engendrer des bénéfices
pour les entreprises privées et une utilisation
plus efficace de l’argent des contribuables pour
les services de l’Etat et les collectivités
territoriales.» http://www.bivi.qualité.afnor.org,
Après avoir montré, qu’au-delà des critiques et

des coûts inhérents à sa mise en œuvre, la DQ
est un processus qui est, à terme, bénéfique
pour les entreprises.
Le point (3) qui suit, est justement consacré à
l’étude du processus de sa mise en œuvre.
3° Mise en œuvre de la DQ
Nous avons dit précédemment que, malgré les

contraintes et les coûts liés à sa mise en œuvre,
l’engagement d’une entreprise dans une DQ reste
avant tout un acte volontaire.
Mais, combien-même une décision est prise dans ce
sens, sa réussite nécessite la maîtrise de l’ensemble du
processus qui mène à sa mise en place.
Cela peut paraître simple à première vue. Mais Il
est important de retenir que l’engagement dans
une DQ est une équation à plusieurs inconnues:
il faut obtenir l’engagement de la direction ainsi
que l’adhésion de l’ensemble du personnel par
exemple.
Par ailleurs, cette démarche induit forcément des

changements et de nouveaux challenges que nombreux
redoutent. D’où, la nécessité d’impliquer et de
rassurer tout le monde.
Enfin, pour réussir la mise en place d’une DQ, comme

nous l’avons dit plus haut, il faut suivre rigoureusement
le processus requis.
Le chapitre qui s’ouvre ici permet de dérouler

ledit processus. Mais de manière simple et
concise, mettre en place une DQ, c’est
«organiser l’entreprise pour produire
systématiquement bien, et ce,
dès la première fois:

 en s’appuyant sur le professionnalisme de chacun;
 en définissant et en partageant les responsabilités;
 en mettant à disposition des moyens adaptés;
 en favorisant des conditions de travail propices;
 en instituant des méthodes de travail claires et connues
de chacun;
 en mettant en œuvre un plan de contrôle pertinent des
produits;
 en pratiquant des réflexes d’autocontrôle (chaque
personne contrôle son propre travail) en cas de risques
importants de non qualité.
•
Poste 1 Poste 2 Poste 3
(contrôle) (contrôle) (contrôle)
Concernant le processus susmentionné, les
étapes de sa mise en œuvre sont ci-après
déclinés (nous examinerons par la suite
chacune d’elles, tour à tour):

 le diagnostic sans lequel la DQ ne se justifie
pas;
 la définition d’une politique qualité;
 l’engagement (écrit) de la direction;
 la mise en place des organes appropriés et
désignation des acteurs ;
 l’élaboration du timing (planning d’activités);
 l’exécution, avec chaque fois des évaluations
en mi-parcours.
3.1: Le diagnostic
Il s’agit ici du point de départ de toute DQ, car celle-ci
n’est pas un luxe, mais l’expression d’un besoin
d’amélioration de ses produits, de ses processus
internes ou de ses prestations dans l’ensemble, eu
égard aux faiblesses révélées par le diagnostic effectué.
Des outils managériaux comme le SWOT (nous

reviendrons sur cet outil dans la suite du
cours) et bien d’autres, permettent de réaliser
ce type d’opération.
3.2: La définition d’une politique qualité
Le diagnostic fait, les dysfonctionnements ou les
faiblesses mis en lumière, reste que l’entreprise
mette en place la politique appropriée pour
opérer les changements souhaités.
Mais qu’entendons nous par politique qualité?
La «politique qualité» est l’ensemble des

«orientations et objectifs généraux de qualité
exprimés par la direction et formalisés dans un
document écrit», en vue de la satisfaction-
clients (des clients clairement identifiés).
Ce document écrit est appelé Manuel qualité…
On entend par Manuel qualité, un document

écrit produit par la direction d’une organisation,
pour décliner sa politique qualité.
Celui-ci est constitué de deux parties:
 la première partie est consacrée à la brève
présentation de l’organisation ;
 la seconde partie renferme les engagements que
l’organisation prend (de manière volontaire) vis-à-vis des
bénéficiaires de ses produits (biens ou services rendus).
Ces engagements permettent aux partenaires de juger

du sérieux ou non de l’entreprise. Il s’agit
.
donc d’une sorte de charte qui engage

l’entreprise/organisation vis-à-vis de ses
clients surtout. Ci-après, sont présentés, en
guise d’illustration, les engagements pris
par un hôpital pour personnes vulnérables:
3.3: L’engagement écrit de la direction
En matière de mise en place d’une DQ,
l’engagement de la direction doit être écrit.
Cela vaut la peine car cet acte donne du crédit
à ce processus,
autant qu’il met tout le monde en confiance.
De même, l’engagement dans la démarche

qualité est une décision stratégique : elle
engage l’organisation sur le moyen ou le long
terme, et est source de surcoûts. Pour ces
raisons, cette décision ne peut être prise qu’au
plus haut sommet de l’organisation.
Nous clôturons ce point en insistant sur le fait que «si ce

projet de mise en place n’est pas guidé par la direction
et soutenu par le reste de l’organisation, cette démarche
se limite à une déclaration d’intention qui s’essouffle
rapidement ne changeant en rien les modes de
fonctionnement de l’organisation.» (Chaminade, 2008)
3.4: La mise en place des organes appropriés de
pilotage de la DQ
La mise en place réussie d’une DQ repose sur

le bon fonctionnement des organes chargés
de sa mise en œuvre. Nous regroupons ces
organes en trois (3) catégories:
• les organes de supervision ;
• les organes de pilotage ;
• les organes d’évaluation;
Nous examinons ci-après, tour à tour, le rôle

joué par chaque catégorie d’organe.
3.4.1: Les organes de supervision
Cette catégorie regroupe le Top management
(DG), la DRH et les autres directions. Mais au
lancement d’une DQ, c’est surtout la DRH qui est
en première ligne. Après que la DG ait donné sa
caution morale (l’engagement écrit déjà vu),
arrêté la stratégie globale et fixé les objectifs

généraux, c’est la DRH qui assure leur diffusion
(à travers des actions de communication).
C’est encore à elle qu’incombe la responsabilité

de «mobiliser les troupes» à cet effet.
De même, c’est encore elle qui doit former et/ ou recruter
les ressources utiles, en vue de l’atteinte des objectifs fixés.
Notons que pour les organisations ayant un Responsable
qualité, celui-ci servira d’interface entre les différents
organes en présence.
Après les organes de supervision, voyons ce qu’il en est des
organes de pilotage.
3.4.2: les organes de pilotage
Retenons que les organes de pilotage sont des

structures chargées de la mise en œuvre ou du
déroulement de la politique qualité ainsi
qu’elle a été définie puis déclinée par la DG.
Autrement dit, c’est à ce niveau que s’exécutent les

décisions prises par l’entreprise en matière de qualité.
Ici, les managers ont un grand rôle à jouer car «ils

doivent devenir tuteurs ou coachs de la qualité auprès
de chaque membre de leurs équipes, grâce à la qualité
et au soutien du service des RH.»
Notons par ailleurs que les managers sont chargés

de la supervision des «cercles de qualité».
Les «cercles de qualité» sont des petits groupes

homogènes de salariés qui débattent des
questions de qualité propres à leur service ou leur
entité.
Dans les années 60 et 70, aux USA, les cercles de qualité

étaient «de petits groupes d’ouvriers volontaires» qui
se réunissaient sous la supervision de leur chef d’équipe
afin d’aider à résoudre les problèmes de qualité de leur
entité et/ou service (ULRICH & DE BOECK, 2010).
Image d’un cercle de qualité
Le schéma ci-après résume la déclinaison

de la politique qualité dans une
organisation donnée, tel que nous
venons de le voir.
Analyse de la situation et décisions stratégiques (Direction ou top management)
Analyse de la situation
Et
Décisions stratégiques
Politique qualité
(Orientations et Objectifs généraux)
Objectifs spécifiques et
Plan d’actions
3.4.3: Les organes d’évaluation
Comme pour tout projet, la réussite de
l’implémentation d’une DQ dépend de la
capacité des acteurs à opérer des évaluations
en mi-parcours, tout au long de ce processus.

S’agissant de l’évaluation toujours, l’organisation
peut s’appuyer autant sur les compétences internes
(audit interne) qu’externes (experts ou groupes
d’experts indépendants/ Audit externe).

Des outils comme l’EFQM (European Foundation

for Quality Management) et l’ISO 9001, relatif
au management par la qualité, peuvent
constituer des outils précieux en la matière.
Notons que le pilotage efficace d’un projet

suppose une bonne planification des tâches.
•
•
•
Pour revenir à la norme internationale
ISO 9001, elle est également un outil précieux
d’évaluation des organisations.
Comme l’EFQM, l’évaluation se fait sur la base d’un
certain nombre d’exigences (critères).
Retenons par ailleurs que cette norme a beaucoup
évolué (diapo suivante).
•
3.5: Le timing
Après avoir mis en place les organes appropriés et

défini les responsabilités des uns et des autres,
l’atteinte des objectifs définis dans le cadre d’une
DQ passe aussi par une bonne programmation dans
le temps (timing) des tâches à exécuter ou des
actions à mener.
Après avoir examiné les différents contours de

la mise en place d’une DQ , le point qui suit
est consacré à l’étude successivement des
normes et de la normalisation puis des
référentiels et de la certification.
4° Les normes qualité et la certification
Au début du cours, nous avons indiqué que la

qualité était un concept relatif. De ce fait,
pour faciliter les échanges commerciaux et
donner une appréciation crédible aux biens,
les hommes en général,
et les acteurs économiques en particulier, se sont accordés

pour mettre en place des normes comme instruments
d’évaluation de la qualité.
Deux sections vont constituer l’ossature du présent chapitre: la

première section exposera sur les normes et la normalisation
(4.1); la seconde va s’intéresser aux référentiels qualité et à la
certification (4.2).
4.1: Les normes qualité et la normalisation
La présente section va nous permettre de

définir d’abord ce qu’est une norme, à donner
son intérêt économique (4.1.1) puis de définir
ce qu’est la normalisation, avant d’indiquer
également sa portée économique (4.1.2).
4.1.1: Définition et intérêt économique

d’une norme
Comme la plupart des concepts en sciences de

gestion, une norme est différemment définie. Mais
pour rester en phase avec l’esprit de ce qui vient
d’être dit plus haut, nous retenons celle donnée par
Canard.
Pour cet auteur donc, une norme est un «document

établi par consensus et approuvé par un organisme
reconnu, qui fournit, par des usages communs et
répétés, des règles, des lignes directrices ou des
caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats
garantissant un niveau d’ordre optimal dans un
contexte donné.» (CANARD, 2009)
Retenons qu’en matière de normes, c’est la série des

normes ISO (International Standardization
Organization) qui est internationalement connue, avec
la norme ISO 9001 relative au management par la
qualité.
Après la définition de la norme, voyons maintenant
quel est son intérêt économique.
L’intérêt économique des normes transparait déjà dans la définition
déclinée ci-dessus, donnée par Canard.
Retenons en gros qu’elle facilite les échanges, pour le bien des
producteurs et des consommateurs.

En effet, pour ce dernier, une norme est un
document établi pour des «usages communs»
et qui donne des «lignes directrices»
(orientations) ainsi que des caractéristiques
pour des activités (économiques).

Dans ce sens, on peut dire que les normes facilitent et/

ou favorisent les échanges économiques entre
différents agents économiques (surtout entre les
entreprises).
Ex: Le papier strong A4 pour qu’il soit facilement
utilisable dans diverses machines (imprimante,
photocopieur, fax, etc.), il doit avoir les caractéris-
- tiques suivantes:
 poids: 80 g;
 dimensions: 90 X 29.7 Cm.
Autre exemple:
Dans le domaine des services, en général, on
tombe d’accord qu’un service est dit de qualité
lorsqu’il obéit aux caractéristiques suivantes:

 la rapidité;
 la promptitude (˂ ˃ la nonchalance);
 la complétude;
 la courtoisie;
 la cohérence (concordance);
 la réactivité;
 l’empathie, pour ne citer que ceux là.
Nous concluons le présent paragraphe en

déclinant ci-après quelques normes de qualité:
 ISO 9000, définit le vocabulaire en matière de
qualité;
 ISO 9004 «donne des lignes directrices pour
l’amélioration des performances» (RH);
 NF (Norme française), définit les
caractéristiques des services en France;
 ISO 21572 pour détecter la présence d’organismes

génétiquement modifiés (OGM) dans les aliments ;
 ISO 14001 qui est une norme relative à
l’environnement);
 ISO 9001 (version 2000) qui décrit le système de
management de la qualité; etc..
Après cet éclairage sur les normes au travers

de leur définition ainsi que de leur intérêt
économique, le paragraphe qui suit est
également consacré à l’étude de la
normalisation et de sa portée économique
(4.1.2).
4.1.2: Définition et portée économique de la

normalisation.
Commençons par la définition de la

normalisation. On entend par normalisation,
le processus qui permet la mise en place d’un

certain nombre de règles ou normes.
Au plan économique, retenons que la normalisation

est le processus qui «permet de simplifier et de
clarifier les relations entre entreprises».
Dans ce sens, elle élargit les échanges, en réduisant

les obstacles techniques, ceci, grâce à
la mise en place d’un certain nombre

d’exigences communes (ex. les dimensions du
papier de format A4, déjà évoqué plus haut) ;
Les puces utilisées dans nos téléphones; les
cartes bancaires - la vérification ou le contrôle
est assuré par les organismes de normalisation.
Enfin, retenons que la normalisation est aussi

considérée comme l’activité qui permet l’élaboration ou
la mise en place des normes.
Que retenir alors des organismes de normalisation? Il
s’agit des organismes ou entités habilitées à élaborer des
normes.
Nous allons décliner quelques-unes ci-après:
 AFAQ: Agence Française de Normalisation;
 A.N.S.I : American National Standards

Institute (USA);
 EG.A.C : Egyptian Acredidation Council ;
 B.A : Bureau d’Accréditation (Vietnam) ; etc..

Après cet exposé sur les normes et la

normalisation, le temps est venu des
référentiels et de la certification.
4.2: Les référentiels qualité et la certification
Cette section sera abordée en deux temps:
dans un premier temps, nous allons nous
attarder à définir ce qu’est un référentiel et à
décliner quelques référentiels qualité (4.2.1).

Dans un second temps, nous définirons ce qu’on
entend par certification, sans oublier de présenter
ses avantages pour les entreprises en particulier et
pour l’activité économique en général (4.2.2).

4.2.1: Qu’est-ce qu’un référentiel?
Un référentiel est un «un document technique

définissant les caractéristiques que doit
présenter un produit industriel ou un service
et les modalités du contrôle de la conformité à
ces caractéristiques.».
Comme nous pouvons le constater, il s’agit là d’un outil

d’audit en matière de qualité.
Pour les entreprises en quête de certification, le
«référentiel est un document de ‘référence’ sur lequel
l’entreprise s’appuie pour construire son système
qualité. » (Gillet-Goinard et Seno, 2011)
C’est donc sur ce genre de document que se

basent les organismes de certification pour
évaluer les organisations.
Nous présentons dans les lignes qui suivent
quelques référentiels souvent usités:
Retenons qu’en matière de références, c’est la

série des normes ISO qui fait aujourd’hui
référence au plan mondial.
En dehors des normes ISO, les autres

référentiels mondialement reconnues sont:
 CMMI: (Capability Maturity Model Integration): norme
us «définissant le niveau de qualité des pratiques de
développement de logiciels et de projets»;
 HACCP/ISO22000: référentiel afférent à l’industrie
agro-alimentaire;
 ISO TS 16949: c’est la norme qui fixe les exigences

dans le domaine de l’automobile;
 EN 9100: «norme européenne décrivant un

système qualité pour le marché aéronautique;
 BPF: «c’est le référentiel qualité dans le domaine

pharmaceutique (liste non exhaustive).
Après ce survol sur les référentiels qualité, le

paragraphe qui suit est consacré à l’examen de
la certification. Cet examen s’étendra à la mise
en exergue de ses avantages, pour les
entreprises en particulier, et pour toute
l’économie en général.
4.2.2: Certification: définition et avantages
Avant de définir la certification, retenons d’abord
que Certifier, c’est «assurer, attester qu’une chose
est vraie, certaine.» (Dictionnaire Universel, 1988)
S’agissant maintenant de la certification,

elle est « la reconnaissance écrite, par un tiers

indépendant, de la conformité d’un service,
d’un produit ou d’un système, à un niveau de
qualité qui se fait par rapport à une norme,
préférentiellement internationale.» (TAÏB, 2007).
Pour sa part Jean-Marie PERETTI définit la

certification comme une «démarche par
laquelle un organisme, indépendant et habilité,
atteste que des produits ou des procédures
sont conformes à des normes et à des
engagements contractuels.» (PERETTI, 2005). »
Après ces définitions de la certification, que dire
de ses avantages? S’agissant de ses avantages, il
convient de souligner qu’elle est une preuve de
confiance car elle offre des garanties aux clients
(qui font face à plusieurs offres

concurrentes) que les produits ou processus de

l’entreprise sont conformes aux normes établies.
Par ailleurs, la certification est un élément de

différenciation vis-à-vis des concurrents. Elle est aussi une
source de fierté pour les employés et leurs dirigeants qui
ont le sentiment d’un travail bien accompli et reconnu.
Un mot sur l’accréditation, un autre paradigme

du concept qualité?
Retenons simplement que l’ accréditation a pour

rôle de garantir la compétence des organismes
de certification. En d’autres termes, son rôle est
de «certifier les certificateurs» (CANARD, 2009).
Retenons, pour clore ce paragraphe, qu’en

guise de preuve, à l’instar d’un diplôme reçu
après avoir passé un examen, l’organisme
certificateur remet à l’entreprise certifiée un
certificat comme preuve de sa conformité à
une norme.
Après les normes qualité et la certification, le

moment est venu d’aborder le dernier chapitre
de notre cours.
Pour mémoire, retenez que la question de
l’insatisfaction qui a pour cause principale la
non qualité des produits, est source de
conflits récurrents entre les entreprises et leurs
clients. Face à cette menace permanente, la
tentation de se décourager ou d’abandonner est
grande. Mais malgré cela, faut-il vraiment
abdiquer?
Nous disons d’emblée non, car des moyens
(outils) d’y faire face existent – Il faut donc
chercher des solutions que se décourager ou
abandonner.
Le prochain chapitre a justement pour objet

de nous doter de quelques moyens (outils) de
résolution de ces problèmes.
5° Les outils de résolution
des problèmes
Ces problèmes concernent autant les relations
interpersonnelles dans l’entreprise qu’entre
l’entreprise et ses parties prenantes (avec en
tête, le client).
L’étude de ces outils est très importante dans
la mesure où ils permettent à l’entreprise
d’apporter des réponses efficientes à ses
problèmes de non qualité et/ou à ses
dysfonctionnements.
des problèmes
Avant d’examiner ces outils, nous faisons

remarquer qu’il en existe une multitude.
Toutefois, en tenant compte du but visé par le
présent cours, nous avons juste ciblé
quelques-uns.
des problèmes
Leur examen débutera par ceux inhérents aux
dysfonctionnements internes de l’entreprise (5.1) et
se terminera par ceux touchant les relations entre
l’entreprise et ses clients (5.2).

des problèmes
Notons que cette subdivision est relative; elle n’a

qu’un rôle pédagogique, car tout concourt à la
satisfaction du client.
des problèmes
5.1: Les outils utiles à la maîtrise des
dysfonctionnements internes
Ici, seront examinés tour à tour les outils
suivants:
 5.1.1: le SWOT;
 5.1.2: la roue de Deming ou PDCA;
 5.1.3: la relation client-fournisseur;
des problèmes
 5.1.4: la fiche de dysfonctionnement;
 5.1.5: le brainstorming;
 5.1.6: le diagramme d’Ishikawa
des problèmes
5.1.1: le SWOT
Le SWOT est un outil de diagnostic au service des
entreprises, au niveau stratégique.
Il permet en effet aux managers de faire l’état des
lieux de leur organisation,
en relevant, en interne, les faiblesses (à surmonter)
et les forces à (consolider).
des problèmes
Ce même outil permet en externe, aux

entreprises, d’identifier les menaces éventuels
et les opportunités qui se présentent.
Retenir que les menaces sont à contrer et les

opportunités sont à saisir.
Sa représentation est donnée ci-après:

des problèmes
des problèmes
5.1.2: la roue de Deming ou PDCA
Le sigle PDCA se décline comme suit:
 P, pour plan (prévoir ce qu’on se propose de
réaliser ou définir les objectifs à atteindre);
 D, pour do (faire ce qui était prévu/ agir);
 C, pour check (vérifier/ évaluer en vue d’un
recadrage ou d’un changement de stratégie);
 A, pour act (Remédier/ corriger les erreurs…).
des problèmes
En rappel, le PDCA est un outil managérial

d’amélioration continue de la qualité (confer
illustration ci-après). Il est le support essentiel
du TQM. Sa représentation graphique qui suit,
illustre bien l’idée de poursuite de l’excellence
de manière continue.
des problèmes
des problèmes
5.1.3: la relation client-fournisseur
Le travail en entreprise se déroulant
généralement dans une logique de synergie
des fonctions, chaque employé, quelque soit
son poste et/ ou sa fonction, est à la fois
client (dans la mesure où il reçoit des autres
des problèmes
des informations ou instructions utiles à

l’exécution de ses tâches) et fournisseur (il est
à son tour géniteur d’informations ou
instructions à l’endroit des autres).
des problèmes
C’est pour cette raison que nous conseillons de

travailler dans la logique du «TOUS ENSEMBLE!».
La représentation est schématisée dans la diapo
qui suit. (pour sa structure, confer syllabus).
Il s’agit là aussi d’un outil
d’amélioration personnelle.
des problèmes
Mes activités Je fournis quoi? A qui?
Mes points forts
Mes axes de progrès
Plan d’action
Exigences vis-à-vis des autres
Etc.
des problèmes
5.1.4: la fiche de dysfonctionnement
Cet outil, utilisé en interne, permet au
responsable qualité ou tout autre manager de
«recueillir l’ensemble des dysfonctionnements
vécus dans les services».
des problèmes
Il sert à mobiliser tout le personnel dans une
logique de synergie des fonctions
(interdépendance de celles-ci), autour des
problèmes à résoudre.
Cet outil est très bon en ce qu’il permet de situer
le moment de survenance du dysfonctionnement
et de déterminer les responsabilités.
des problèmes
FICHE D’AMELIORATION QUALITE
Emetteur/Service: Date:
Constat du dysfonctionnement (QQOQCCP*)
En quoi ce dysfonctionnement est-il gênant pour vous ?
Avez-vous des suggestions d’amélioration ?
Suite donnée au dysfonctionnement Pilote de l’action

des problèmes
La déclinaison du sigle QQOQCCP est:
 Qui? Quoi?
 Où?
 Quand ?
 Combien? Comment ?
 Pourquoi ? (+ Pour quoi?)

des problèmes
5.1.5: le brainstorming
Le brainstorming ou remue-méninge en
français, est une séance de production
libre d’idées par les membres d’un groupe,

des problèmes
autour d’une thématique donnée, quitte à choisir après,

les meilleures idées ou les meilleures propositions.
Cette séance qui permet de fédérer toute l’équipe
autour d’une problématique de qualité donnée doit sa
réussite à sa bonne organisation.
des problèmes
Elle peut durer de 10 à 15 minutes, et sa
réussite, en dehors du cadre, est surtout
fonction de la qualité de l’animateur.
des problèmes
5.1.6: le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d’Ishikawa communément appelé les

5M, est également appelé à juste titre, le diagramme
cause-effet ou Diagramme en arêtes de poisson.
Il permet en effet de rechercher les causes (jusqu’aux
causes-racines) à la base d’un dysfonctionnement
quelconque survenu dans l’entreprise.
des problèmes
Schématisation du diagramme d’Ishikawa
des problèmes
•
Les 5M se déclinent comme suit:
 les Matières premières :
Elles peuvent être non conformes à la demande ou tout

simplement de mauvaise qualité;
 le Matériel (ou les Moyens) :
Il peut être inadapté, déréglé ou mal entretenu;

des problèmes
 le Milieu :
Celui-ci peut être malsain (insalubre, humide,

rempli de nuisances sonores, trop de luminosité…)
ou inadapté (étroit, évacuation non prévue…). Cela
peut être source d’accidents ou ça peut impacter
négativement la santé des employés.
des problèmes
 les Méthodes :
Elles peuvent être inadaptées, mal définies (on fait

allusion ici aux processus/procédures de production)
voire non appliquées.
Cela peut également être dû aux processus mal
définies ou manque de SAV ou tout simplement elles
sont incomprises.
des problèmes
 la Main-d’œuvre :
Elle peut être incompétente, mal formée, démotivée, etc.
Cet outil peut être utilisé concomitamment avec certains
autres déjà étudiés…
Il a l’avantage de conduire aux causes-racine des
dysfonctionnements.
I l y a trois types de causes: les causes possibles, les
causes réelles et les causes-racine.
des problèmes
Après cette section dévouée à l’examen des outils

inhérents aux dysfonctionnements internes à
l’entreprise, les développements qui suivent se
rattachent au déroulement de quelques outils
permettant à l’entreprise de recueillir l’avis de ses
clients sur ses prestations (5.2).
des problèmes
5.2: Les outils de recueil et d’analyse des besoins
des consommateurs
Il s’agit des outils servant d’interface entre
l’entreprise et ses clients. Ceux retenus (il y en a
plusieurs) dans le cadre de cours sont:
 le traitement des réclamations;
 le mapping satisfaction -client;
 l’enquête satisfaction client;
 l’ISO 9001;
 le SONCAS
des problèmes
5.2.1: le traitement des réclamations
Ne pas traiter les réclamations des clients

serait considéré comme un manque de
considération pour eux. C’est aussi la preuve
qu’on a affaire à une organisation qui n’est pas
en phase avec son environnement.
des problèmes
Son insensibilité et sa surdité à l’égard de ses

partenaires finiront par ternir son image et
sonner à terme le glas de sa condamnation et
donc de sa disparition.
des problèmes
5.2.2: le mapping satisfaction-client
Cet outil a pour objet d’emmener les
managers à maîtriser le niveau de satisfaction
des clients, car ces derniers sont le «seul juge
de la qualité fournie» par l’entreprise.
Ce diagramme est conçu sur la base de
l’analyse qualitative des besoins des clients.
Pour sa structure, confer syllabus.
des problèmes
5.2.3: l’enquête satisfaction client
C’est un outil qui permet aux clients de donner

leur avis sur les prestations d’une organisation
donnée. C’est une manière de les associer à
l’amélioration des pratiques de celle-ci.
Le client se sent de ce fait considéré.
des problèmes
Il s’agit d’une grille de notation qui va de 1 à 5, 1

correspondant à Insuffisant et 5, à excellent.
Il laisse aussi la latitude aux clients de faire des

commentaires ou des suggestions sur quelques
aspects touchant la vie de l’entreprise. (Pour sa
structure, confer syllabus).
des problèmes
5.2.4: l’ISO 9001
«La norme ISO 9001 (International Standardazation

Organization) est un texte international de référence
qui liste les exigences minimales auxquelles doit
satisfaire une organisation pour bénéficier du
certificat ISO.» (Gillet-Goinard et Seno, 2009)
•
des problèmes
Les 7 principaux chapitres constituant les
principes de la norme ISO 9001-2015
sont représentés par le schéma ci-après :

4.Approche processus
5.Amélioration
6.Prise de décision fondée sur des preuves

7.Management des relations avec les parties intéressées
des problèmes
•
1. Orientation client
2. Leadership/Manager par les faits
3. Implication du personnel
ISO 9001- 4. Approche processus
2015 5. Amélioration (continue)
(7PRINCIPES)
6. Prise de décision fondée sur des
preuves
7. Management des relations avec les
parties intéressées
des problèmes
5.2.5: le SONCAS
Pour sa déclinaison, confer figure ci-dessous:
des problèmes
Il s’agit d’un puissant outil de vente pour

quiconque sait s’en servir.
En effet, il permet de connaître la vraie
motivation d’achat d’un client. Ainsi, on peut
mieux le conseiller ou l’orienter lors d’une
vente.
des problèmes
En Bref, retenons que le SONCAS est

une technique commerciale qui permet
de booster les ventes.
Conclusion
Nous terminons le présent cours en faisant

quelques rappels:
 la qualité est un concept relatif car beaucoup
influencée par la perception qu’a chaque
personne des produits (biens ou services) mis
à sa disposition par les entreprises;
Conclusion
 il s’agit d’un vieux concept qui a beaucoup évolué
dans le temps – il n’est effectivement intégré dans
les processus de production de manière effective
que dans les années 40, aux USA.

Conclusion
Toutefois, les Japonais, impulsés par Deming et
Juran, deux expatriés us, sont considérés comme
des pionniers en la matière. D’où, l’«envolée»
économique du Japon durant la période qualifiée de
«Trois glorieuses » (décennies 40-70).

Conclusion
Pour revenir à l’historique de la qualité,
retenons que celle-ci est passée par quatre
phases (périodes) principales les que sont:
 l’inspection;
 le contrôle statistique;
 l’assurance qualité;
 la qualité totale (TQM).
Conclusion
Le passage d’une étape à la suivante a été dicté par

les limites (défauts) présentés par la précédente.
En effet, l’inspection et le contrôle statistique
ont eu pour faiblesse le contrôle a posteriori des
produits, et cela se traduisait par des surcoûts
importants.
Conclusion
Bien que le contrôle statistique a eu l’avantage

d’intégrer le contrôle tout au long du processus de
production et d’étendre celui-ci à l’ensemble des
fonctions et des processus de l’entreprise, sa
principale limite était la suivante: «Atteindre un niveau
de qualité et le maintenir».
Conclusion
Enfin, on est arrivé au TQM qui se caractérise

par le renforcement de l’ approche processus
et l’orientation client des entreprises.
Aussi, l’amélioration continue (symbolisée par
la roue de Deming) et la quête permanente de
l’excellence demeurent ses principaux leviers.
Conclusion
Il est également important de retenir que

l’engagement dans la DQ ne doit pas être
considéré comme un effet de mode – Il est
répondre à un besoin réel de changement
pour mieux satisfaire les parties intéressées ou
pour faire face à une concurrence accrue.
Conclusion
De même, sa mise en place nécessite un

engagement de tous, du premier dirigeant de
l’entreprise au dernier salarié – Une bonne
communication est la clef de son succès.
Par ailleurs, la mise en place réussie d’une DQ
passe les respect des étapes ci-après:
Conclusion
 le diagnostic sans lequel la DQ ne se justifie
pas;
 la définition d’une politique qualité;
 l’engagement écrit de la direction;
 la mise en place des organes appropriés et
désignation des acteurs ;
 l’élaboration du timing (planning d’activités);
 l’exécution, avec chaque fois des évaluations
en mi-parcours.
Conclusion
Nous avons également vu dans ce cours que

les échanges ou les flux économiques sont
rendus possibles ou sont facilités par la mise
en place, et ce, de manière consensuelle, des
normes-qualité par les agents économiques.
Conclusion
Dans ce même registre, nous avons parlé des

référentiels qui sont des outils d’évaluation (de
diagnostic) des produits, des processus ou carrément
des entreprises, en matière de qualité.
La certification a surtout l’avantage de rassurer les
clients et de donner une bonne image de l’entreprise
quant au respect des normes qualité.
Conclusion
Enfin, dans son fonctionnement interne

comme dans ses relations avec les différentes
parties prenantes, l’entreprise fait face des
problèmes de tout genre.
Conclusion
Pour cette raison, nous avons vu quelques

outils permettant à celle-ci de les régler, ou de
recueillir l’avis des clients sur ses prestations,
dans le but de mieux les servir.
Conclusion
En gros, nous pouvons dire que le présent

cours a permis aux étudiants d’avoir une vue
globale sur le concept qualité et de mieux
mesurer son impact dans le fonctionnement
des organisation, surtout dans le contexte
économique actuel.
Merci
de
 votre attention
 votre participation
 vos questions de qualité
 votre disponibilité
 votre discipline
 …………
!

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Volume horaire: 30/2.5

1 : Concept «qualité»

1.1: Définition de la qualité

1.2: Evolution de la qualité

2 : Justification de la mise en place d’une

4: Les normes qualité et la certification

4.1: les normes qualité et la normalisation

4.2: les référentiels qualité et la certification

5: Les outils de résolution des problèmes

5.1: les outils utiles à la maîtrise des dysfonctionnements

5.2: les outils de recueil et d’analyse

des besoins des consommateurs

Le mot qualité fait partie du vocabulaire habituel de

bon nombre d’entre nous. Et pourtant, s’il était

demandé a chacun de dire quoi c’était, chacun irait

bien sûr de sa propre définition, celle-ci étant

influencée par sa perception des choses ou par ses

consommation (des biens ou services mis à sa disposition).

Vu ce qui précède, Il n’est donc pas aisé de définir la

Toutefois, nous retenons pour notre éclairage les deux

 Pour l’AFNOR (Association Française de

«l’ensemble des propriétés et des caractéristiques

son aptitude à satisfaire des besoins exprimés

ou implicites». (Boyer, Hirigoyen, Thepot,

Tournois et Védrine, 2005).

Concernant son historique, retenons que le

les étrangers trouveront avantage à se fournir

en France et leur argent affluera dans notre

royaume.» (Derray et Lusseault, 2008).

Toutefois, le concept qualité ne prend réellement

E.W Deming et Joseph Juran.

En effet, encouragés par les autorités japonaises de

Nous verrons dans la suite du cours que ce concept, à

Parlant de controverse au sujet de qualité, nous

A contrario, pour un autre groupe de penseurs (et ils

Mais au-delà des controverses mentionnées

la DQ n’est plus une nécessité mais la condition

 les normes et la normalisation;

Enfin, l’étude de quelques outils d’analyse et d’amélioration

Nous rappelons, en abordant le présent point, que le

Dans ce sens, les entreprises centrés-client

soit de la sur-qualité soit de la sous-qualité,

Dans la même lancée, ce qui suit, confère une fois de

Cette situation est plus complexe concernant les

Cet éclairage sur la compréhension du concept

qualité nous permet d’aborder les deux sous

points suivants: la définition (1.1) et

l’historique de la qualité (1.2).

Nous avons déjà dit dans la partie introductive

en y ajoutant celle de la perception qui est un

S’agissant de la qualité, l’AFNOR la définit

Retenons ainsi que la satisfaction est au cœur du

C’est ainsi qu’un bien ou service est dit de qualité,

à ses consommateurs (ou utilisateurs).

La difficulté ici est liée au fait que pour

Il est important de noter que le consommateur

Après la qualité, que retenir de la perception

A l’instar de la qualité, la perception revêt un

On peut également la définir comme la

Ici s’établit clairement, pour un individu donné, la

Après la définition de la qualité et de la perception,

Pour commencer, retenons que dans sa phase

On rapporte que grâce à l’introduction de la