L1 PODC DPPO Diagnostic Et Résolution Des Cas

Fondamentaux du
management
Thème :
Outils de diagnostic stratégique en
management et de résolution des cas
d’entreprise
L1 - Décembre 2023
Said LEMSELLEQ Les fondamentaux du management
Outils de diagnostic stratégique en management
Les étapes de l’analyse des cas
Said LEMSELLEQ Les fondamentaux du management 2

Les étapes de l’analyse des cas
Plan à suivre :
-Introduction
-Problématique
-Les causes
-Les conséquences
-Objectifs
-Solutions possibles ou recommandations
-Implantation de la solution
-Conclusion

1 – SWOT ou FFOM
Cet outil repose sur une double démarche FFOM :
-Une analyse des ressources et
des compétences en interne. FF.
(technologie, positionnement,
compétences…)
-Une analyse de l’environnement
de l’entreprise (les opportunités
a saisir et les menaces à éviter.
OM.) (évolution du marché,
concurrence, législation…)

1 – SWOT ou FFOM
Exemples de questions à se poser durant l’analyse interne

1 – SWOT ou FFOM
Exemples de questions à se poser durant l’analyse externe

1 – SWOT ou FFOM
Exemple de diagnostic interne : FFOM ou SWOT

2 – PESTEL
La méthode d'analyse PESTEL est un outil de

diagnostic stratégique qui permet de
comprendre l'influence extérieure qui peut
impacter l’activité de l’entreprise.
2 – PESTEL

3- Les 5 forces de Porter
Outil d’analyse de la concurrence / 5 axes :

3- Les 5 forces de Porter
Outil d’analyse de la concurrence / 5 axes :
Voici quelques approches concurrentielles possibles :
-Stratégie de différenciation : proposer des produits ou

services qui se distinguent de ceux des concurrents,
-Stratégie d’innovation pour s’installer sur de nouveaux
marchés,
-Stratégie de spécialisation pour trouver des marchés sur
lesquels la concurrence est faible (marchés de niche),
-Stratégie de domination par les coûts afin de proposer
les prix les plus compétitifs possibles

4 - Analyse VMOST
L'analyse VMOST est un outil qui permet à une entreprise

d'évaluer ses stratégies de base en termes de savoir si les
activités de soutien de cette entreprise sont en cours
d'exécution.
L’analyse VMOST tente d'y répondre en examinant cinq
éléments fondamentaux : la vision, mission, objectifs,
stratégies et tactiques

4 - Analyse VMOST

4 - Analyse VMOST
1. Vision
– Fournit une image claire et inspirante du futur souhaité.
– Motive et guide l’organisation et ses parties prenantes vers
un objectif commun.
La vision de Tesla : « Créer le constructeur automobile le

plus convaincant du 21e siècle en pilotant la transition
mondiale vers les véhicules électriques. »
4 - Analyse VMOST
2. Mission
– Définir l'énoncé de mission de l'organisation, englobant
son objectif et ses valeurs.
– Veiller à ce que la mission corresponde à la vision et la
soutienne.
La mission de Google : « Organiser l'information mondiale

et la rendre universellement accessible et utile. »
4 - Analyse VMOST
3. Objectifs
- Établir des objectifs clairs, spécifiques et mesurables
alignés sur la vision et la mission.
- Fixer un calendrier pour atteindre ces objectifs.
Exemple objectif : « Atteindre une part de marché de 20 %

dans l’industrie des véhicules électriques d’ici cinq ans. »

4 - Analyse VMOST
4. Stratégies
- Élaborer des stratégies qui décrivent les grandes
approches et méthodes pour atteindre les objectifs et la
vision définis.
- Allouer efficacement les ressources pour soutenir les
stratégies choisies.
- Exemple de stratégie : « Tirer parti des technologies

durables et innovantes pour devenir un leader mondial des
transports respectueux de l’environnement. »
4 - Analyse VMOST
5. Tactiques
– Identifier et planifier des tactiques, des activités et des
projets spécifiques qui soutiennent l’exécution des
stratégies et des objectifs choisis.
– Définir les délais et les responsabilités pour les tactiques.
Exemple d'action tactique : « Lancer une campagne publicitaire

nationale ciblant les consommateurs soucieux de l'environnement
pour promouvoir des options de transport durables. »
Fondamentaux du
management
Thème :
Processus de management / administratif
Planifier – Organiser – Diriger - Contrôler
L1 - Décembre 2023
Said LEMSELLEQ Les fondamentaux du management
Processus de management - PODC
I. LA PLANIFICATION
La planification peut prendre la forme d’un plan formel,

d’une vision inspirante ou d’un projet rassembleur.
La planification est le moyen permettant d’anticiper et de
préparer les actions à entreprendre dans le futur
Le diagnostic tient une place primordiale dans la
planification.
Il permet de faire le point, de rechercher les causes et les
conséquences des situations, puis d’envisager et évaluer les
différentes alternatives possibles pour décider et définir
l’ensemble des étapes permettant d’atteindre l’objectif fixé.
I. LA PLANIFICATION
Le processus de planification se décompose

en 3 étapes :
Formulation du plan stratégique : découle directement de la
stratégie et en est la traduction directe sur le long terme. Il définit les
grandes lignes directrices ainsi que leur articulation en termes de
moyens et de durée.
Etablissement des plans opérationnels : ces derniers définissent

l’action quotidienne (à moyen et court terme) de chaque membre de
l’organisation.
Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des

objectifs des programmes d’action.

II. L’ORGANISATION
Organiser nécessite des opérations de design

organisationnel qui se solde par la mise en place de
configurations structurelles
L’organisation est la partie la plus visible du
management car elle permet de définir les tâches à
accomplir, de les regrouper et d’établir des liens de
subordination, de coopération et d’information.
Les formes d’organisation sont diverses mais le
dénominateur commun que l’on peut retenir est la
division du travail.
Les formes d’organisation

 Organisation par fonctions :
Regroupe les tâches selon le critère de spécialisation
 Organisation hiérarchique.
- Cette structure repose sur le principe de l'unité de commandement
énoncé par H. Fayol
- Cette structure entraîne une seule relation d'autorité-subordination:
elle a la forme d'une pyramide ; l'autorité circule à sens unique du
haut vers le bas.
- L'échelon supérieur détient l'autorité et peut la déléguer à l'échelon
immédiatement inférieur.

Les formes d’organisation

 Organisation hiérarchico-fonctionnelle.
- Ce type de structure place à côté de la ligne hiérarchique un ou des
états-majors composés de spécialistes (fonctionnels) dont le rôle
consiste à éclairer les décisions de la direction générale et des
directeurs opérationnels. Le personnel des états-majors ne dispose
pas de pouvoir de commandement contrairement aux opérationnels.
 Organisation matricielle.
- Cette structure adopte le principe de la dualité de commandement, le
personnel a deux supérieurs hiérarchiques en même temps.
Par exemple, juxtaposition d'une structure hiérarchique et
géographique. Cette dualité de commandement peut être
temporaire ou permanente: on parlera alors de structure par projet
et de structure multidimensionnelle
III. LA DIRECTION
La direction peut prendre la forme de l’autorité formelle,

d’un leadership naturel ou d’une sagesse;
Le superviseur oriente, mobilise, coordonne, facilite,

communique et forme
.
C’est ici qu’on est dans le « faire faire ».
Les personnes que l’on mandate, on doit les diriger en

communiquant clairement les attentes, en leur donnant les
moyens de faire ce qu’ils ont à faire, en les motivant et en
s’assurant qu’ils soient formés adéquatement.
IV. LE CONTROLE
Le contrôle peut s’incarner dans des indicateurs

de performance, dans une responsabilisation
individuelle et dans des normes sociales
Le manager évalue, interprète, mesure,
recommande.
Le contrôle est la validation de l’atteinte des
objectifs. C’est ici qu’on va utiliser les
indicateurs identifiés dans la planification,

IV. LE CONTROLE
C’est lorsqu’on contrôle qu’on communique et qu’on

applique des actions correctives pour redresser une
situation de travail.
On va donc avoir besoin de revenir sur les étapes
POD
Enfin,
le PODC est circulaire parce que le manager doit
constamment s’ajuster.

Système de management : la DPPO
Définition
La Direction Par Objectifs (ou le Management Par

Objectifs ) est un système de management très
répandu dans les entreprises
Ce modèle de management et d'organisation est né

sous l'influence de Peter Drucker.
On parle également de
- MPO ( management participatif par objectif )
et de
- DPPO (Direction Participative Par
Objectifs / Octave Gélinier).
Définition
- Pour l'employé : il repose sur un processus qui consiste

pour un responsable hiérarchique
à négocier des objectifs avec un collaborateur , puis
de définir avec lui les moyens et délais pour les
atteindre.
- Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade

du plus haut niveau jusqu'au collaborateur.
Chaque strate de l’organisation contribue de la sorte à la

réalisation de l'objectif d'entreprise . Définir les
performances à atteindre pour chaque service puis pour
chaque employé, permet d'obtenir une coordination de
l’ensemble de l’organisation.
Avantages & Inconvénients
Avantages du Management Par Objectifs

- Développement d’une culture orientée résultats et non
orientée tâches.
- Les salariés gardent ainsi en tête le sens de leur
mission.
- Responsabilisation des collaborateurs : chacun
organise son travail pour atteindre les résultats fixés.
- Motivation et implication
- Facilite la planification et le contrôle des moyens
Inconvénients
Le processus consomme du temps, risque de basculer
dans une dérive technocratique et de contrôle
Bien choisir les objectifs
Tout se résume dans

l’acronyme SMART (spécifique, mesurable,
atteignable, réaliste et temporel).

1) La démarche stratégique
donne lieu à
des objectifs généraux
qui sont déclinés pour
chaque service (ou filiale
/ départements /
services / équipe selon la
taille de l'entreprise).
Le manager d'une équipe

possède alors sa feuille
de route avant de
rencontrer ses collaborat
eurs lors de l'entretien an
nuel
.
2) le manager présente à
chaque collaborateur les
orientations et résultats
attendus de l'entreprise.
En fonction de ces
orientations, les 2 parties
s'entendent sur des objectifs
qualitatifs et quantitatifs, les
moyens à mobiliser et les
échéances.
A l'issu de l'entretien, ces accords
donnent lieu à la formalisation
d'un contrat d'objectif.
3) Durant l'année d'exercice, le

collaborateur conduit ses
missions en choisissant les
méthodes les plus appropriées
pour atteindre ses objectifs .
Il dispose d'un tableau de bord

pour suivre l'efficacité de ses
actions.
Il rencontre régulièrement son

manager pour faire le point sur
ses avancées et les difficultés
qu'il peut rencontrer.
4) L'évaluation finale
intervient lors de l'entretien
annuel.
Responsable hiérarchique et
collaborateur font le point sur
les résultats obtenus, et fixent
les orientations pour la période
suivante.
Un nouveau cycle démarre.

Système de management :
Stratégies managériales : top-down & bottom-up
En gouvernance d’entreprise, deux modèles de

management se distinguent, qui sont
diamétralement opposés, il s’agit de l’approche
“top down” (ou descendante) et de l’approche
“bottom up” (ou ascendante).
Quels sont les principes de ces deux stratégies

managériales ?
Quels sont les avantages et les inconvénients de
chacune ?
Définitions et comparaisons.

Définition
Qu'est-ce que le management « top down »
Aussi nommé management “vertical” ou
“hiérarchique”, ou encore "approche
descendante", le management top
down est l’application d’une conception
traditionnelle du pouvoir.
La structure est pyramidale : les décisions sont prises au

plus haut niveau de la hiérarchie, par la direction qui donne
les ordres et que les échelons inférieurs doivent exécuter. La
ligne hiérarchique est très clairement définie dans ce type de
management autocratique qui est le plus commun dans les
entreprises.
Définition
Le management "bottom up" ”horizontal” ou
"approche ascendante", est présenté
comme le contre-pied du management
précédent.
Les idées et les initiatives émanent de la
base, qui connaît le terrain, et la direction
prend le rôle d’une courroie de
transmission entre les parties.
Le modèle est participatif et collaboratif et les salariés sont
sollicités pour être force de proposition et d’initiative. Le
principe vise l’autonomisation de la base. Le "management
bottom-up" est minoritaire, mais il tend à se développer, en
particulier dans les start-up et les équipes orientées projet.
Les enjeux
Le choix est en fonction du style de management que
l’entreprise souhaite mettre en œuvre et promouvoir.
Plus de la moitié des cadres n’hésitent pas à quitter leur

entreprise parce que les techniques managériales en place
ne leur conviennent pas.
Un management adapté est source de

bien-être pour les salariés ; et avec cette satisfaction la
productivité a tendance à augmenter !
Un salarié épanoui dans son entreprise est un salarié qui y

reste. Cela limite aussi les coûts de turn-over , de
recrutement et de remplacement des effectifs.
Les enjeux
Un manager attentif à chacun de ses collaborateurs,

un manager bienveillant , va les inciter à donner le meilleur
d’eux-mêmes.
Cela donnera du sens pour eux, et nous savons que le sens

est primordial pour construire et entretenir la motivation de
la plupart des individus.
À l’inverse, un management toxique va produire beaucoup

de stress et nuire à l’ambiance de travail.
Cela risque d’augmenter le turn-over car beaucoup de

salariés peuvent perdre leur motivation, et avoir des
conséquences graves sur la performance des équipes et
donc de l’entreprise. Les fondamentaux du management
Said LEMSELLEQ 40
Avantages et inconvénients
Aucun n’est parfait et la différence essentielle, de bien-être
et de performance des employés, réside dans l’humain.
Des managers “toxiques” et dénués de valeurs humaines
(empathie, sens de l’écoute, confiance, etc.) dans un modèle
ascendant (bottom up) ne conviendront pas.
À l’inverse, un management très humain et compétent dans
un modèle descendant (top down) pourra tout à fait faire
l’affaire.
Tous les salariés ne sont pas identiques. certaines
personnalités préfèrent le modèle bottom up (implication,
responsabilisation, etc.) quand d’autres peuvent trouver plus
confortable d’évoluer dans un modèle top down (les
objectifs, les attentes, les tâches sont clairement définis).
Management top down Management bottom up
Avant - Pratique courante, ne - L’implication des salariés dans les

ages bouleverse donc pas les décisions les motive
habitudes d’une majorité de - Créé union et cohésion dans les
salariés équipes et le groupe
- Objectifs et procédures sont - Employés reconnus dans leurs
clairs, seule personne les travaux et valorisés ; cela améliore
élabore : le PDG leurs performances
- Cohérence : objectifs, vision, - La parole de la base et du terrain est
missions écoutée ; cela donne des informations
- Les employés ont l’esprit précieuses.
plus libre pour se concentrer - C’est un avantage concurrentiel qui
sur leurs tâches sans être favorise l’innovation et peut améliorer
obligés de s’impliquer dans les les processus de l’entreprise.
décisions - Autonomisation et responsabilisation

Management top down Management bottom up
Inconv - Rigidité du fonctionnement et faible - Possibles divergences de

énient écoute des spécificités du terrain vision sur les missions et les
s - Modèle perçu comme autoritaire et objectifs
directif. - La multiplication des avis, des
- Le dirigeant doit être charismatique suggestions, peut être un frein à
et entraîner par ses décisions tout le la prise de décision qui va être
groupe. Si elles sont mal accueillies, très ralentie
cela peut affecter les motivations et - Possibles conflits et rivalités,
les productivités. chacun cherchant à tirer son
- Les cadres supérieurs et chefs épingle du jeu au détriment de
d’équipe doivent relayer de façon l’intérêt de l’entreprise ; ce qui
claire et impactante, les décisions peut léser la productivité

Exemples de mise en œuvre d’un management "bottom up"
Instaurer une culture d’entreprise plus collaborative et

ouverte, plus flexible et aussi plus responsabilisante pour
chacun des collaborateurs implique des pratiques concrètes
qui vont souder les équipes de manière horizontale.
Ces actions intègrent un processus participatif qui va tenir
compte de la parole de chacun.
Voici quelques pistes à développer :
• Partager la vision de la stratégie de l’entreprise avec les
équipes ; favoriser la circulation des informations
• Stand-up Meeting d’une trentaine de minutes chaque
matin avec son équipe et les écouter.
•Résolution collective des problèmes.
Exemples de mise en œuvre d’un management "bottom up"

La gouvernance
Définition de la gouvernance d'entreprise

Construit autour des missions et des valeurs, la "corporate governance"
est un système mis en place pour diriger et contrôler l'entreprise sur le
long terme.
- Protège les droits et les intérêts des actionnaires, mais également

ceux des autres
parties prenantes (managers, collaborateurs, clients, fournisseurs, banqu
es...)
.
- Fournit un cadre pour surveiller les actions stratégiques menées, la

définition et la bonne utilisation des moyens pour un niveau de
performance attendu. Elle définit qui contrôle quoi et comment ce
contrôle s'exerce.
- Fixe des règles, des pratiques à suivre et des codes de conduite selon
les situations rencontrées.
La culture d’entreprise
Qu'est-ce que la culture d'entreprise ?
Il s'agit d'un ciment intangible qui relie les différents systèmes en œuvre
au sein de l'organisation. Il représente la façon d'être de l'organisation.
L'identité d'une organisation se bâtit sur ses valeurs, ses rites, les
mythes qui forgent son histoire . L'image véhiculée par les
collaborateurs représente ce qu'est fondamentalement la structure. Sa
culture d'entreprise pèse sur les comportements pour imposer une
certaine stabilité. Il faut noter que ce poids peut être un frein pour le
développement d'une nouvelle stratégie. En effet, une organisation
rencontre souvent des difficultés pour changer sa façon d'appréhender
les marchés et son fonctionnement interne. Elle doit se remettre
profondément en cause. Cela commence par le dirigeant. Car si ce
dernier prône le changement alors que son comportement managérial
reste identique à celui du passé, rien ne bougera. La cohérence entre les
actes et la parole est déterminante.
Dans d'autres cas, elle génère de véritables avantages concurrentiels. Un
esprit "Corporate" bâti autour de valeurs d'investissement de soi,
d'abnégation, de travail d'équipe, de culture du client. Ce sont des points
forts pour assurer la pérennité de la firme.
Le poids des valeurs
Principes fondateurs, les valeurs fondamentales définissent

l'orientation de la stratégie et créent des types de comportements face à
des situations données.
Elles sont également à la base des règles de fonctionnement édictées
par le système de management .
Développer des valeurs facilite l'engagement des collaborateurs. Ces
valeurs insufflent un sens à leurs actions. Pour asseoir leurs stratégies
en interne, les organisations ont ainsi tout intérêt à travailler sur ce
thème afin de bâtir un socle solide. Les enjeux : fidéliser les meilleurs
salariés, assurer une cohésion d'équipe reposant sur un sentiment
d'appartenance.
Ce travail commence par la formalisation des valeurs et leur diffusion

auprès des équipes. Puis de les faire vivre. Communiquer sur ce sujet
est indispensable pour bénéficier de toutes ces vertus. Toutefois, la
communication ne suffit pas, il est essentiel que les volontés affichées
se traduisent dans les faits.
Une culture d'entreprise forte : un puissant levier en interne, et en externe
Bien choisir et affirmer ses valeurs est un atout pour se différencier sur
ses marchés par rapport à la concurrence. Mais, comme en interne, il ne
suffit pas de clamer haut et fort qui vous êtes, mais prouver au quotidien
à vos clients que vos dires sont suivis de faits concrets.
Une identité forte est aussi un argument pour construire
une marque employeur, chère au marketing RH, séduisante auprès de
potentiels recrues.
Même si le système de valeur est construit pour durer, il doit faire l'objet
de revues régulières : est-il toujours en phase avec la vision des dirigeants
et les missions définies ?
Transformer une culture d’entreprise ne se fait pas d'un claquement
de doigts . Le poids des années ancre profondément des pratiques et des
réflexes dans l'ADN de l'organisation.
Votre performance passée reposait très certainement sur une cohérence
entre la culture et le triptyque stratégie, structure et ressources. Pour
mettre en oeuvre votre nouvelle stratégie, vous allez devoir agir en
profondeur sur la façon d'être de votre structure.
Comment changer de culture ?
Les challenges d'aujourd'hui nécessitent de créer des conditions

favorisant l'anticipation, la flexibilité et l'agilité . La transformation
digitale est passée par là. L'exemple de la startup baignant dans une
culture de l'innovation représente les nouveaux enjeux d'une
économie qui repose sur le capital humain et une approche projet. Là
où le collaboratif l'emporte sur l'individualisme, où le
bien-être au travail, l’épanouissement personnel et la bienveillance
deviennent des instruments de management.
Que faire si votre société prend le train en marche tardivement avec
des valeurs d'un autre temps ? Avec des pratiques et des
comportements collectifs incohérents face à une stratégie nouvelle ?
Ne vous trompez pas, il s'agit d'un véritable projet de gestion du
changement ! Il convient de d'utiliser une méthode de
gestion de projets.

Comment changer de culture ?
Transformer l'ADN d'une organisation nécessite une réflexion

approfondie et un processus maîtrisé du changement .
Il ne s'agit pas de dire à vos collaborateurs du jour au lendemain " hier
nous étions comme ça, aujourd'hui nous sommes différents ". Votre action
stratégique doit reposer sur une préparation minutieuse si vous souhaitez
modifier profondément la façon d'être de vos collaborateurs. Car une
chose est sûre : ils seront bousculés dans leurs habitudes !
Imaginons une organisation centrée sur l'excellence opérationnelle, très

procédurière, très hiérarchisée, avec de nombreux niveaux de validation. Quel
serait le sentiment des employés si brutalement le top management décrétait
que dorénavant, la rapidité d'action allait primer dessus tout, quitte à
outrepasser les procédures ?! Que l'important est désormais l'expérience
collaborateur et l'intelligence collective ?! Le choc risque d'être rude,
l’incompréhension au rendez-vous. Vos collaborateurs risquent de ne pas
adhérer à cette nouvelle dynamique, à ce nouveau style de management .

Changement culturel : exemple d'une démarche en 3 étapes
Plusieurs approches sont possibles pour instaurer une culture

organisationnelle nouvelle. Parmi lesquelles l'utilisation de la méthode
"gap analysis" . Ce projet est porté par la direction générale, la DRH et les
autres services majeurs.
•1 - Analysez les caractéristiques de la culture actuelle

•Passez en revue l'histoire de votre société, les femmes et les hommes, les
métiers, les missions, les symboles, les mythes, les comportements... Il
s'agir d'une phase de diagnostic incontournable pour connaître la
situation présente.
•2- Décidez ce que doit être la nouvelle culture
•Basez-vous sur vos analyses stratégiques. Encore une fois, l'objectif de
la démarche est d'aligner la culture sur la stratégie . C'est toute la
difficulté, car le processus naturel est inverse : élaborer une stratégie en
tenant compte des valeurs de l'entreprise. Choisissez des valeurs fortes et
mobilisatrices.

Changement culturel : exemple d'une démarche en 3 étapes
•3 - Définissez les changements à apporter et élaborez un plan d'action pertinent.

•C'est dans cette phase que la (bonne) gestion du changement est
importante. L'humain est au centre de ce type de projet. Utilisez les
techniques qui ont fait leurs preuves ( phase "d'unfreezing" pour
sensibiliser le personnel à la nécessité du changement, formations,
etc.). N'oubliez pas de fixer des indicateurs pour évaluer l'efficacité
des actions. Un puissant levier est d'embaucher rapidement des profils
en cohérence avec les nouvelles valeurs. Ils seront les ambassadeurs
des nouvelles pratiques et comportements. Toutefois, agissez avec
prudence et pédagogie pour éviter une tempête sociale au sein de vos
troupes !
•Le service Ressources Humaines tient un rôle central dans le projet. En
effet, il doit redéfinir les relations (règles, contrats, etc.) entre les
employés et la société.

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La mission de Google : « Organiser l'information mondiale

Exemple objectif : « Atteindre une part de marché de 20 %

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- Exemple de stratégie : « Tirer parti des technologies

Exemple d'action tactique : « Lancer une campagne publicitaire

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Détermination du budget. C’est la traduction monétaire des

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Les formes d’organisation

La direction peut prendre la forme de l’autorité formelle,

Le superviseur oriente, mobilise, coordonne, facilite,

Les personnes que l’on mandate, on doit les diriger en

Le contrôle peut s’incarner dans des indicateurs

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C’est lorsqu’on contrôle qu’on communique et qu’on

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La Direction Par Objectifs (ou le Management Par

Ce modèle de management et d'organisation est né

- Pour l'employé : il repose sur un processus qui consiste

- Pour l'organisation : les objectifs sont fixés en cascade

Chaque strate de l’organisation contribue de la sorte à la

Avantages du Management Par Objectifs

Bien choisir les objectifs

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Le manager d'une équipe

3) Durant l'année d'exercice, le

Il dispose d'un tableau de bord

Il rencontre régulièrement son

Un nouveau cycle démarre.

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En gouvernance d’entreprise, deux modèles de

Quels sont les principes de ces deux stratégies

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La structure est pyramidale : les décisions sont prises au

Plus de la moitié des cadres n’hésitent pas à quitter leur

Un management adapté est source de

Un salarié épanoui dans son entreprise est un salarié qui y

Un manager attentif à chacun de ses collaborateurs,

Cela donnera du sens pour eux, et nous savons que le sens

À l’inverse, un management toxique va produire beaucoup