Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
2013-2014
MOHAMED SABRI
Objectifs
Comprendre la nature du travail dun manager; Analyser le travail dun manager; Comprendre les caractristiques du travail dun manager; Faire une analyse comparative des meilleurs auteurs sur le travail dun manager; Comprendre la typologie dun manager marocain; Exemples de managers marocains
Le travail du manager
Henry Mintzberg, aprs une observation approfondie, montre, non ce quils sont censs faire selon les prceptes de Henri Fayol (cest--dire : Planifier, Organiser, Diriger et Contrler: PODC), mais ce quils font vraiment
Mise en contexte
Constat sur le cadre gnral du travail dun manager en entreprise Un manager dans une entreprise, travers ses caractristiques personnelles, sa position hirarchique et son statut dans lentreprise, son style de direction et enfin, linfluence des facteurs externes et internes lis son organisation,agit quotidiennement dans un environnement difficile. Il est confront une multitude de situations de diverses natures. A travers ses divers rles et activits dans lentreprise, ses comptences et son exprience, le manager agit et prend des dcisions qui impacteront sa performance en entreprise.
Le manager vs Le leader???
Mise en contexte:
Le manager est vu comme llment le plus important dune organisation. Cette importance vient surtout du fait quil possde le pouvoir dinfluence le plus grand sur lorganisation.
AVANT
APRES
verbale; Excute des tches discontinues et fragmentes; Cherche de linformation; Reconstruit la ralit partir de bribes dinformations; Agit et ragit en tant que pivot interne / externe; Motive et manage ses collaborateurs
Aspect Comportemental
Aspect Technique
Aspect Relationnel
Aspect Technologique
Mintzberg identifie 10 rles du manager, quil juge indissociables, et qui sont lis lautorit, linformation et la prise de dcision. Le manager est ainsi :
un symbole (il reprsente et personnifie lorganisation), Doit jouer le rle dun leader (il rassemble et conduit.), un agent de liaison (il reoit, transmet des informations).
10
un observateur (il scrute lorganisation, recherche et traite de nouvelles ides), un diffuseur (il diffuse les informations), un porte-parole (il communique sur lorganisation lextrieur de celle-ci).
11
Et enfin
un entrepreneur (il amliore lorganisation, ladapte son environnement), un rgulateur (il gre les dysfonctionnements dans lorganisation), un rpartiteur de ressources (il autorise les dcisions importantes, valuent leurs cots et avantages), un ngociateur (il ngocie en permanence, avec les banquiers, avec ses suprieurs ou avec les grvistes...).
12
Sphre Rituelle
Sphre de Crativit
Sphres de rfrence
Rituels Remontes Crativit
Animateur
57% 28% 15%
Dcideur
28% 43 % 29%
Entrepreneur
33% 33 % 34%
13
Interne
Externe
Le dirigeant Analyste Modle des processus internes Valeurs du dirigeant : Recherche dinformations, Contrle
Le dirigeant Matre des tches Modle des objectifs rationnels Valeurs du dirigeant : Accomplissement, productivit, direction et management
Contrle
14
15
Modles dintgration de la typologie, du rle dominant, champs dactivits et des comptences dun manager
Typologie de rles Hart et Quinn (2004) Rle dominant Mintzberg (2004) Champ(s) dactivit(s) Donaldson et Lorsch (2002) Systme de gestion interne de lentreprise Comptences requises katz (2002)
Motivateur
Liaison
en des
Visionnaire
Entrepreneur
terme de
Analyste
Ngociateur
Industrie, march des technologies et des produits Marchs financiers, flux de capitaux
Comptences techniques
Rpartiteur
Comptences techniques
16
En fait, la plupart des managers sautent dun sujet un autre, rglent un problme au tlphone, puis participent une runion, puis tudient un dossier, puis rpondent du courrier en attente, etc. Caractristique 1: la discontinuit et la fragmentation des tches.
18
En fait, leur journe de travail est souvent ponctue dactivits rptitives, ou routinires, sans compter leur prsence oblige des crmonies etc. Caractristique 2: la varit des tches excutes.
19
En fait, ils sappuient essentiellement sur des communications verbales et apprcient les discussions informelles (cela leur permet de sentir leur organisation...). Caractristique 3: Limportance de la communication.
20
Que lefficacit du manager est lie sa faon de comprendre et dorganiser son travail... Do quelques suggestions, que propose Mintzberg : organiser des dbriefing avec ses subordonns, prendre des week-end pour vider sa mmoire , voir loin et large (ne pas avoir en permanence le nez dans le guidon), grer efficacement son temps, en dlguant,etc.
21
Administrateur
2%
Agroalimentaire
24 %
Cadre dirigeant masculins
Secrtaire gnral
2%
Banque et finance
11 %
87 %
Directeur gnral
24 %
Assurances et rassurances
10 %
5%
NTIC
Textile
2%
19 % 34 %
Cadre dirigeant fminin
13%
Directeurs de fonction
67 %
Industrie
2095 dirigeants contacts (1479 intresss). 856 entreprises (effectif > 200)
23
3 15 4 5
28
9 46
50
5% 1%5% 16%
Rpartition des managers par niveau social (Fonction De lun des parents)
60%
24
Anciennet poste
tudes. Age
Position Hirarchique Position Hirarchique Anciennet Entreprise Dure exprience professionnelle Anciennet Secteur Activit Anciennet Entreprise Anciennet Secteur Activit
25
28 8 21 1 10 21 72
maintenir et respecter le systme de valeur Satisfaction des clients dveloppement d'une culture satisfaction des collaborateurs positionnement stratgique Performance financire
20
40
60
80
26
Emploi du temps dun manager: Les dtails dune journe passe avec un manager marocain: H, 47 ans, Bac + 4, Agro alimentaire (Avril 2004)
Arrive au bureau 7h00. Vrification des RDV et points de la journe en prsence de son assistante.(20 mns de briefing sur la rencontre commerciale avec les partenaires qui doit se tenir lieu dans un grand htel de la place cet aprs midi). Rponses aux Emails (80 100 mails par jour - Traitement des emails les plus urgents- 30 mns). Dplacement lusine pour une runion avec le directeur de production (Senqurir de la performance de nouvelles machines acquises il y une semaine 1h15 mns). Retour au bureau et runion avec le DRH (ordre du jour: 1 Etat davancement avec les syndicats de UMT, 2 Titularisation dune nouvelle recrue au sein des services gnraux, 3 Prsentation dun cabinet pour laccompagnement au niveau du dveloppement RH 1h00). Raliser des appels tlphoniques ltranger. (3 au total) (France Tunisie Sngal). Discussion et ngociation pour ltablissement des nouvelles conventions avec des clients. (Dure moyenne dune communication entre 20 et 25 mns). (Capacit de synthse et de traitement de linformation et surtout de prise de dcision) Signature des documents (attestations, autorisation et autres, ). Djeuner de travail avec lensemble du comit excutif (DF, DRH, DQ, DT, DC, DEX): Faire passer un certain nombre de messages importants, anticiper la rsolution dun conflit entre la DQ et le DI). 1h15. Appel de son assistante pour vrifier la logistique de la prsentation commerciale qui aura lieu dans moins de 1h00. Appel du directeur commercial pour coordination sur les chiffres et autres aspects de la runion Rception dun appel tlphonique. Je suis pri de sortir du bureau (30 mns de discussion). Cest hautement confidentiel et stratgique Au moment du dplacement lhtel, le DF arrive avec une mauvaise nouvelle. Prvision du chute de plus de 3pts du cours de laction (impact direct sur la communication prpare pour la runion). La runion commerciale dbute 16h30 et prend fin 19h00. (Intervention du manager, directeur commercial, Diffrents responsables des partenaires). Cocktail Dnatoire partir de 19h30. Fin de journe 21h00. A suivre
27
En poste depuis 2003; volution du Rsultat net (valeur moyenne 15% ). Augmentation de lindice boursier (cours de laction valeur moyenne de 1800 dhs/ action); Amlioration du climat social (TO en diminution); Favoriser le dialogue social avec le syndicat; Amlioration des conditions de travail. Favoriser la culture de la contribution/rtribution
28
M. Ahizoune (PDG, IAM). M. Benjelloun (PDG, groupe benjelloun) Mme. Bensalah (PDG, eaux minrales Oulms). M.Sefrioui (PDG, Holding Addoha). Mme. Benosmane (DF, Cosumar) M. Belghazi (PDG, ONA Holding). M. Bakoury (Ex-PDG, CDG). M. Chaabi (PDG, Ynna Holding). M. Bicha (PDG, Bicha Holding). M. Zniber (PDG, Diana Holding) M. Elhadi (PDG, TMSA). Et dautres qui font la fiert de notre conomie.
29
Mme. Bensallah
M. Ahizoune M. Chaabi