Controle de Gestion Banque PDF

DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre
CONTROLE DE GESTION BANQUE

Mme VENE RAUTUREAU Caroline Directeur financier UBP 01 57 66 64 06 06 13 54 10 82 cvenerautureau@ubp.fr
09/12/06
I.
A.
le contrle de gestion definition et rappel des fondements theoriques......................... 5

Dfinition du contrle de gestion ............................................................................................ 5
1) 2) 3) Les origines du contrle....................................................................................................................... 5 Une dfinition du CDG comme support du pilotage conomique ....................................................... 6 Processus de CDG................................................................................................................................ 6 a) Mise au point dun rfrentiel ......................................................................................................... 7 b) La consommation des ressources .................................................................................................... 7 c) Le ralis est compar au rfrentiel ............................................................................................... 7
B.
1) 2) 3)
Rappel : la dmarche prvisionnelle au cur de la fonction de contrleur de gestion ...... 8

Lanalyse et la planification stratgique............................................................................................... 8 Analyse stratgique par le biais des 5 forces de PORTER................................................................... 9 Le contrle de gestion .......................................................................................................................... 9 a) La planification oprationnelle........................................................................................................ 9 b) La gestion oprationnelle .............................................................................................................. 10 4) Les budgets ........................................................................................................................................ 10 5) Le contrle budgtaire et le reporting ................................................................................................ 10
C.
1)
Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilits ............................................... 11

a) b) c) 2) 3) 4) 5) Dfinition des centres de responsabilits ........................................................................................... 11 Un centre de cot .......................................................................................................................... 11 Un centre de revenu ...................................................................................................................... 12 Un centre de profit ........................................................................................................................ 12 Organigramme type des activits bancaires ....................................................................................... 13 Organigramme type des activits financires..................................................................................... 13 Liste des lments permettant de caractriser un centre de responsabilit......................................... 14 Dveloppement et caractristiques de la fonction de contrle de gestion dans les banques .............. 14 Les facteurs de dveloppement : ........................................................................................................ 15 Consquences..................................................................................................................................... 15 Facteurs de mutation et objectifs de la fonction................................................................................. 15
D.
1) 2) 3)
Causes et dveloppement tardif ............................................................................................ 14
E.
1) 2)
Lenvironnement de la fonction dans les banques............................................................... 16

a) b) c) 3) a) b) c) d) Impact de lactivit ............................................................................................................................ 16 Impact de lorganisation..................................................................................................................... 16 Ladoption de stratgie.................................................................................................................. 16 Le redploiement des ressources humaines................................................................................... 16 Le support essentiel du contrle de gestion................................................................................... 17 Impact de la rglementation comptable et prudentielle...................................................................... 17 Lorganisation du systme bancaire franais ................................................................................ 17 La comptabilit bancaire ............................................................................................................... 18 Les ratios prudentiels .................................................................................................................... 19 La rglementation sur le contrle interne...................................................................................... 19 Rattachement hirarchique................................................................................................................. 20 Organisation matricielle..................................................................................................................... 20
F.
1) 2)
Quel rattachement hirarchique et quelle organisation pour la fonction ......................... 20
II.
A.
1) 2)
Les mtiers de la banque et les risques lies lactivit .............................................. 21

Les activits bancaires et les risques associs ...................................................................... 21
Quelles sont les familles de produits ? ............................................................................................... 21 Exemple ............................................................................................................................................. 21
B.
1) 2)
Typologie des risques : mesure prudentielles et rmunration.......................................... 22

Le couple risque - rentabilit ............................................................................................................. 22 Ratio Mac Donough : Ble 2.............................................................................................................. 22
C.
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Exemple : dcomposition des risques associs une opration de crdit.......................... 23

2

D. Les principaux mtiers de la banque aujourdhui : prsentation et risques associs (exposs) ........................................................................................................................................... 25
1) a) b) 2) a) b) 3) a) b) 4) a) b) c) d) 5) 6) a) b) c) d) 7) a) Les Marchs de Capitaux................................................................................................................... 25 Dfinition et Risques..................................................................................................................... 25 Les risques spcifiques au march des capitaux............................................................................ 26 La gestion dactifs : revenus et indicateurs ........................................................................................ 27 Les revenus de la gestion dactif ................................................................................................... 27 Les indicateurs de la gestion dactifs............................................................................................. 27 Le corporate finance .......................................................................................................................... 29 Le mtier et les risques.................................................................................................................. 29 Rentabilit et tableau de bord........................................................................................................ 31 Banque de dtail................................................................................................................................. 32 Les mtiers .................................................................................................................................... 32 Les risques..................................................................................................................................... 33 Les revenus ................................................................................................................................... 33 Les indicateurs .............................................................................................................................. 34 La banque prive................................................................................................................................ 37 Le mtier du Financement Spcialis ................................................................................................ 40 Caractristiques gnrales du mtier ............................................................................................. 40 Risques inhrents au mtier........................................................................................................... 41 Sources de rmunration ............................................................................................................... 41 Indicateurs cls.............................................................................................................................. 42 LInternational ................................................................................................................................... 43 RISQUES :.................................................................................................................................... 45
III.
A.
1) 2)
Les composantes de la rentabilit bancaire et de la performance des activits ........ 48

Typologie des revenus et des rmunrations ....................................................................... 48
Quelles sortes de revenus dans la banque .......................................................................................... 48 Le tableau des Soldes Intermdiaires de Gestion............................................................................... 48
B.
1) 2) 3) 4)
La problmatique des prix de cessions internes .................................................................. 49

Pourquoi des prix de cession interne.................................................................................................. 49 Exemple : ........................................................................................................................................... 49 Principes : .......................................................................................................................................... 50 Le cas spcifique des capitaux : prsentation et cas pratique............................................................. 50
C.
1) 2) 3) 4)
Lapprhension et la comprhension des cots ................................................................... 50

Typologie des charges........................................................................................................................ 50 Les mthodes de calcul des cots....................................................................................................... 50 Approches traditionnelles de rpartition des cots............................................................................. 50 Autres mthodes de ventilation des cots : processus et oprations .................................................. 50
D.
1. 1)
Lallocation des fonds propres et la mesure de la performance ........................................ 51

Les mthodes dallocation des fonds propres .................................................................................... 51 La mesure des performances des mtiers et des activits................................................................... 51
E.
1)
Les diffrents axes danalyse de la rentabilit et de la performance ................................. 52

a) b) c) d) e) 2) 3) 4) 5) 6) Dtermination du rsultat analytique par centre de profit .................................................................. 52 La marge sur intrts ..................................................................................................................... 53 Les commissions perues .............................................................................................................. 53 Les produits et charges divers ....................................................................................................... 53 Les prcautions prendre en matire de rentabilit par centre de profit ....................................... 54 Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit ................................................................... 54 La rentabilit par produit.................................................................................................................... 55 La rentabilit par client ...................................................................................................................... 55 La rentabilit par activit ................................................................................................................... 55 La rentabilit par segment de clientle............................................................................................... 56 La rentabilit par rseau de distribution............................................................................................. 56
F.
La composante de la rentabilit par mtiers (exposs) ....................................................... 56
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre IV. Tableaux de bords de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils informatiques rcents .............................................................................................................. 57
A. B.
1)
Choix des indicateurs de gestion et de performance ........................................................... 57 De lusage des tableaux de bords .......................................................................................... 57
Les tableaux de bord dcentraliss..................................................................................................... 57 Dfinition ...................................................................................................................................... 57 Modle gnral de tableau de bord................................................................................................ 58 Organisation .................................................................................................................................. 58 2) Le tableau de bord de la Direction Gnrale...................................................................................... 58 3) La mise au point de la chane de traitement de linformation ............................................................ 59 a) Les besoins .................................................................................................................................... 59 b) La construction en gigogne du systme dinformation ................................................................. 60 4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion..................................................................... 60 a) b) c)
C. D.
1) 2) 3) 4) 5) 6)
Exemples de tableaux de bord par mtier (exposs) ........................................................... 60 Lapport des outils informatiques rcents ........................................................................... 60
Actualiser, collecter, alimenter : extraction ....................................................................................... 60 Stocker et scuriser ............................................................................................................................ 60 Trier les donnes utiles : filtres .......................................................................................................... 60 Contrler les donnes......................................................................................................................... 60 Analyser, interprter, dcider et agir.................................................................................................. 60 Communiquer et partager : cibler les destinataires ............................................................................ 60
V. VI.
conclusion........................................................................................................................ 60 Bibliographie ............................................................................................................... 60
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I. LE CONTROLE DE GESTION DEFINITION ET RAPPEL DES FONDEMENTS THEORIQUES

A. Dfinition du contrle de gestion
Pour des raisons complexes, le CDG nest pas encore peru de faon trs prcise tant au niveau des missions que des outils et mthodes quil met en uvre au sein des tablissements bancaires et financiers. Le CDG nest pas une discipline normative, c'est--dire encadre par une rglementation externe. Aussi le CDG est-il une discipline dont les outils ont t mis au point par des praticiens tels que FAYOL, TAYLOR, SLOAN, ARGYRIS et ANTHONY. Ils ont mis au point des outils qui rpondaient des besoins spcifiques de recherche de comptitivit et de ractivit. Le facteur inexorable qui conduit la mise en place dun systme de CDG est la pression concurrentielle (commerciale ou financire) Le problme auquel est confront le CDG dans le milieu bancaire et financier est celui de la dfinition du concept et de la fonction. 1) Les origines du contrle Historiquement, le CDG est apparue dans les grandes entreprises industrielles en rponse une double exigence : o maintenir et dvelopper les proccupations defficacit conomique auprs des premiers niveaux de responsabilit o assurer la cohrence et la coordination de structure complexes et dcentralises Le CDG est issu du croisement de la comptabilit de gestion et du mouvement de dcentralisation port par la DPO. Les moments cls de la constitution de la discipline : o Utilisation progressive de la comptabilit gnrale (2nd moiti du 19me sicle) et mise au point du fameux arbre des ratios dvelopp dans lentreprise chimique amricaine Du Pont en 1907 qui permet de lier compte de rsultats et bilan et dexpliquer la formation de la rentabilit en partant de la marge commerciale pour aboutir la rentabilit des fonds propres investis par lactionnaire. o Mise au point par SLOAN, des mcanismes de dcentralisation coordonne la GM la fin des annes 1920 dans le but de maintenir un bon niveau de ractivit et de lutter contre les comportements bureaucratiques. o Adoption des mthodes et techniques de gestion prvisionnelle par le secteur priv aprs la seconde guerre mondiale. o Diffusion des principes de la DPO dans les annes 1960. qui ont institutionnalis un mode de coordination hirarchique fond sur la ngociation dobjectifs et le contrle par les rsultats. Gnralisation des centres de responsabilit.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre 2) Une dfinition du CDG comme support du pilotage conomique Selon Anthony, le CDG est un processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de faon efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs (1960).
Anthony R.N. & Dearden J. : Management control systems, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois, 1976 pp. 8 10.
Le CDG est un systme de pilotage qui utilise les moyens de lorganisation pour arriver un rsultat oprationnel prdfini laide dune stratgie. CDG = conduite, pilotage = contrle organisationnel La notion de FEEDBACK est essentielle car on amliore la gestion des organisations en renvoyant aux acteurs concerns linformation analyse sur la faon dont ils ont agi. Cette information concerne les grands domaines suivants : o la consommation des ressources. o lidentification et la valorisation conomique et financire de rsultats obtenus (le ralis : marge, cots, rentabilits). o la qualification de lefficacit par la comparaison systmatique entre les objectifs ngocis et les rsultats obtenus. o La qualification de lefficience par la comparaison des rsultats obtenus aux ressources utilises. 3) Processus de CDG Schma du processus :
Ressources
Processus de transformation
Rsultats
Influence sur lallocation des ressources
Influence sur la modification des processus 4 Feedback Influence sur le modle de prvisions
2 Mesures
3 Analyses
Objectifs
Rfrentiel : Objectifs Performances passes Performances comparables
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre a) Mise au point dun rfrentiel Dans un CDG arriv maturit, ce rfrentiel est constitu dobjectifs qui sont issu de la procdure de budgtisation, elle-mme issue de la procdure de planification. Enrichissement des rsultats par les donnes historiques et celle dentits comparables en interne ou externe. b) La consommation des ressources La valorisation dpend de la comptabilit analytique et de sa capacit renvoyer linformation sur les cots directement gnrs pas lentit afin que cette information soit responsabilisante. Il valorise, dautre part, latteinte des rsultats Sil ny a pas de contact avec le march, il faut alors mettre en place un systme de prix de cession interne afin de valoriser les prestations entre les entits dune mme organisation. c) Le ralis est compar au rfrentiel Il existe trois niveaux de ractivit : - lorganisation de lentit de gestion (Court et moyen terme) - amlioration du processus de prvisions (modification des hypothses budgtaires afin de fiabiliser la connaissance des conditions dobtention de la performance conomique et de maintenir la crdibilit des engagements contractuels relatifs la performance) - ces analyses prparent le redploiement des ressources sur le portefeuille dactivits (important : vitesse de redploiement des ressources) Lapport du CDG est damplifier la dynamique organisationnelle en acclrant les changements au sein des entits de gestion ainsi que les arbitrages stratgiques concernant le redploiement des ressources. Lien stratgie oprationnel Moyens = efficience Rsultats / objectifs Fonction = implication dans le management de lentreprise, Maximisation des moyens et des cots des ressources. En relation pour influencer les responsables de lentreprise et les processus Lobjectif doit pouvoir tre mesur, indicateur pertinent. Liens avec les motivations individuelles. Le CDG labore un systme de suivi pour valuer la performance. Le RH utilise ces indicateurs au niveau individuel. Le lien entre RH et CDG est difficile tablir dans une grande structure. CDG Donner aux responsables les moyens de suivre leur activit
Contrle de linformation Dlgation centre de responsabilits Outil daide la dcision / action
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Bon indicateur : le travail labor doit permettre de prendre une dcision et une action. En fonction de lhorizon temporel, la stratgie de lentreprise volue (planification doit sadapter lenvironnement). o le CDG participe la dfinition de la stratgie o le rsultat prdfini est corrig rgulirement o le CDG sappuie sur les moyens
B. Rappel : la dmarche prvisionnelle au cur de la fonction de contrleur de gestion
Planification stratgique
- analyse de lenvironnement - positionnement de lentreprise - choix des axes de dveloppements
Contrle de gestion
- traduction financire des plans - projection des objectifs et des rsultats - allocation des ressources - enregistrement, analyse et diffusion des performances conomiques - systme de pilotage et de suivi des rsultas
Gestion des oprations

- programmation des activits - agencements des ressources - plans dactions
1) Lanalyse et la planification stratgique Lanalyse et la planification stratgique interviennent en amont du CDG. Domaine de la direction gnrale et de ltat major des divisions, cette fonction consiste identifier les axes de dveloppement, arbitrer le portefeuille dactivits et dcider des grandes modifications de structure comme, par exemple, le passage un organigramme par mtier, ou par march ou encore matriciel. Cette analyse stratgique conduit une premire dclinaison dobjectifs moyen terme. Le CDG permet de contribuer la validation interne des hypothses stratgiques. Il fournit une modlisation du fonctionnement conomique de lentreprise, permettant ainsi danticiper les consquences financires des diffrentes options pour le moyen et le long terme.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Le retour dinformation, qui peut tre qualifi de contrle stratgique ce niveau, fournit aux directions des rcapitulations semestrielles, trimestrielles, voire mensuelles sur la ralisation des objectifs stratgiques. Il sagit de dterminer les orientations de lentreprise travers lanalyse de lenvironnement et de lentreprise dans son environnement dans un horizon de 3 4 ans. Dterminer les moyens mettre en uvre par rapport aux objectifs de lentreprise. Par exemple, embaucher 50 personnes par an. Le rle du contrle de gestion et de vrifier les consquences indirectes, collecter les informations. Vrifier avec la ralit et la cohrence en faisant des tests. Trouver les moyens adquats pour faire remonter linformation et mettre en perspective les chiffres en vue dune analyse plus profonde. 2) Analyse stratgique par le biais des 5 forces de PORTER o les concurrents : - les banques entre elles, gnralistes ou non, coopratives ou mutualistes - La Poste
La concurrence dans ce secteur est de type agressive. o Les entrants potentiels : - Les Assurances sur lpargne - Les Distributeurs sur le crdit et les services financiers - Les banques en ligne pour le mode de distribution. Accentu par le fait de la dsintermdiation bancaire.
o Les produits de substitutions :
o Les clients : ils sapproprient une partie de la rentabilit du secteur par sa capacit de ngociation. o Les fournisseurs : ils peuvent pratiquer des prix levs et de ce fait faire baisser les moyens de lentreprise. 3) Le contrle de gestion Le Contrle de gestion (Cf. schma) correspond, en terme de responsabilit, une direction fonctionnelle, charge de la coordination technique des instruments de pilotage et du systme dinformation ncessaires la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle. a) La planification oprationnelle o une projection des besoins en ressources ncessaires la ralisation des plans stratgiques (dcoupage semestriel, trimestriel) auxquels sont associs des moyens et des recettes estimes. A ce niveau, un contact troit avec la sphre financire est ncessaire afin de valider les scnarios dvolutions projets par les responsables de la stratgie.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre o coordination du processus dallocation des ressources aux centres de responsabilit. Coordination horizontale (prix de cessions internes entre divisions) et verticale (niveau dactivit au sein de la division). o organisation, enregistrement et diffusion des informations par les reportings et TDB. Frquence mensuelle et forte dominance financire et conomique auprs de deux publics distincts : la Direction Gnrale et les centres de responsabilits. b) La gestion oprationnelle La gestion oprationnelle est le niveau privilgier dimplication du CDG. Il est en troite collaboration avec les services oprationnels concerns. Il permet la mise au point dindicateurs avancs de suivi des activits. Deux grandes familles dinstruments de contrle de gestion : o Les supports de gestion prvisionnelle (plans, budgets) o Les supports de remonte et danalyse de linformation (reporting et TDB) Cela suppose des dispositifs techniques et organisationnels qui sont autant de pr requis lexistence dun CDG : o une comptabilit analytique de gestion (mesure de la rentabilit) o systme dinformation permettant la circulation et la diffusion des informations o une qualification de la structure en centres de responsabilit (interlocuteurs privilgis du CDG) 4) Les budgets Lhorizon de temps en gnral est lanne. Cest une feuille de route pour lanne. - les budgets charges - les budgets ventes - les moyens financiers : emprunts et investissements - les budgets investisseurs - les budgets masse salariale - les fonds propres Ils doivent couvrir lensemble de lactivit des secteurs de lentreprise. A chaque secteur correspond un budget. 5) Le contrle budgtaire et le reporting Le contrle budgtaire consiste en une vrification priodique de la ralisation des objectifs, analyse des drives ou carts. Aux vues des rsultats, il permet de prendre des actions correctives pour atteindre les objectifs fixs. Budget : objectifs directions, dmarche volontariste Estim : on essaie de coller au plus proche de la ralit
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C. Les interlocuteurs du CDG : les centres de responsabilits

Les principales missions associes la mise en uvre dun CDG sont de permettre une plus grande dcentralisation des responsabilits et damliorer la performance conomique. Pour cela, il ne sappui pas uniquement sur des dispositifs techniques de traitement et de diffusion dinformations, il sappui galement sur une dconcentration du pouvoir de dcision concernant lagencement des ressources et le validation des objectifs atteindre localement. Cest nest donc quaprs lidentification dentits dotes de marges de manuvres que les instruments spcifiquement dploys assureront leur pleine fonction de coordination horizontale et verticale et de monitoring de la performance conomique. Enfin, la dynamique ne sera rellement cre que si la gestion des ressources humaines vient motiver les acteurs dans le sens de la performance conomique. 1) Dfinition des centres de responsabilits Chaque centre de responsabilit dispose : o dune dlgation formelle dautorit pour ngocier lallocation des ressources et des niveaux dobjectifs dans le cadre du plan oprationnel et du budget o dun systme de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte de lutilisation de ses ressources et de ltat de ses ralisations par rapport ses objectifs propres. Dcoupage en fonction de la taille, de lge de lorganisation, du cycle de vie de ses activits principales, de son niveau dintgration verticale ou encore la pression concurrentielle. Historiquement les praticiens du CDG ont qualifis les niveaux de dconcentration accords aux centres de responsabilit en fonction du niveau de dlgation accord sur les flux financiers. Ainsi, une simple dlgation sur un niveau de charges variables sera considre comme lentit dote de la plus petite dlgation portant sur le niveau des revenus, puis de faon plus globale, la dlgation portant sur la marge, puis enfin sur le niveau des actifs grs et leur rentabilit conomique. Cot * * * a) Un centre de cot La dlgation porte sur le niveau de charge engag pour la mise disposition dun produit ou dune prestation. Elle peut aussi porter sur le respect dun budget global de fonctionnement. Les centres de cots peuvent faire lobjet dune typologie suivant leur capacit formaliser les processus opratoires permettant de transformer leur ressources en activits oprationnelles et en rsultats conomiques (enrichissement organisationnel) Flux financiers dlgus Revenus/Niveau Tarification/Marges dactivit * * * Types de centre Centre de cot Centre de revenus Centre de profit
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre o les centres oprationnels, ralisent des prestations rptitives dont le mode opratoire a t mis au point et formalis par un service tudes et organisation (bureau de mthodes). Il est possible dlaborer un cot standard pour ces produits ou prestations. Ils concernent principalement le traitement des chques, dordres de bourses, de virements bancaires, etc. Une caractristique importante de ces centres est la fiabilit du calcul analytique permettant de mettre en place un systme de facturation interne. Ces PCI peuvent faire lobjet de comparaisons externes avec les prix du march. La mise en place de la relation client fournisseur gnre deux principales contraintes : - la lourdeur administrative et informatique - la relation client fournisseur doit tre encadre (prise en compte de la sous ou sur activit) o les centres de supports, effectuent des prestations non rptitives dont le mode opratoire ne peut tre formalis quex post (large et complexe). Ils correspondent gnralement des centres de cots indirects par rapport aux produits finaux. Ils peuvent tre identifis par catgorie, par destination et enfin une indication de volume par le biais de la dfinition dunits duvres. (Etudes et dveloppement, informatique, maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie, etc.) Introduction possible dune relation client fournisseur mais pas dans but dune comparaison de cots car la prcision du calcul est relative et la nature des prestations est peu formalisable. o les centres de structure, ont en charge des missions gnrales et diffuses de soutien et dorganisation aux autres centres. Les prestations ne sont ni rcurrentes, ni identifiables par leur destinataire. En consquence, toute facturation de leur activit ne peut tre que conventionnelle. Linformation ainsi produite a une validit limite mais est ncessaire pour le calcul du cot complet des activits ou produits dans le cadre danalyses globales de la direction gnrale. Ce sont des centres de cots exclusifs qui ne peuvent en aucun cas se transformer en centre de profit. Ils correspondent aux activits gnrales de soutien et de coordination qui sont le propre des services dits dtats major (direction gnrale, audit, CDG, communication, etc.) Ces quatre types de centres correspondent, de fait, aux quatre catgories dactivit rpertoris par le Conseil National du crdit, dans son rapport de juin 1990 sur la productivit des tablissements de crdits : lactivit commerciale, de production, de support et de structure. b) Un centre de revenu La dlgation porte sur les charges et le niveau dactivit. Le plus souvent, il sagit dagences de vente nayant pas de dlgation sur les conditions de la ngociation commerciale : tarification et conditions clients sont centralises. Pour le responsable lobjectif est de tenir des engagements de niveau de volume daffaires ainsi quun budget de fonctionnement. c) Un centre de profit La dlgation couvre les conditions de la ngociation commerciale (prix, remises, conditions de paiement). Pour le responsable, il sagit de raliser un niveau de revenu permettant de
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre dgager une marge ou un niveau de profitabilit (PNB, contribution) en recherchant la meilleure combinaison entre activit et charges. Le rsultat conomique sexprime en terme de rentabilit. 2) Organigramme type des activits bancaires On distingue le rseau bancaire des services du sige assurant un soutien logistique et commercial. Les centres de profits sont principalement constitus des entits du rseau : agence, succursale, direction rgionale. Leur dnomination interne varient : centres commerciaux , centres dexploitation ou encore centres gestionnaires . Direction Gnrale
Direction de lexploitation
Direction du Sige
Directions du rseau
Marketing
Gestion recouvrement
Action commerciale
Direction rgionale A Succursale A1 Succursale A2
Direction rgionale B
Agence 1
Agence 2
3) Organigramme type des activits financires Sous lappellation activits financires , on regroupe gnralement les activits de marchs (actions, obligations, etc.), les activits de conseil financier (ingnierie financire, gestion de patrimoine), les activits de trsorerie et enfin les activits de gestion administrative (centre de traitement des titres, back office au sens large du terme) qui leur sont associes. Les frontires entre ces diffrents dpartements ont pour caractristiques dtre trs volutives, notamment en comparaison avec lorganisation des rseaux dont le rythme dvolution des activits est moins rapide. Ils sont gnralement considrs comme des centres de profits car tous ces centres ont en commun de gnrer des recettes auprs de clients externes.
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4) Liste des lments permettant de caractriser un centre de responsabilit o Nature des objectifs / missions Produits ou prestations rptitives Prestations non rptitives mais identifiables Prestations diffuses o Nature des lments dlgus Certains cots directs, comme les seuls cots contrls La totalit des cots directs Les volumes dactivit La dtermination des prix de vente ou PCI ; le chiffre daffaires La ngociation commerciale concernant les ventes o Indicateurs suivis en reporting central Indicateurs financiers Budget Marge Rsultat dexploitation ou contribution Indicateurs oprationnels Qualit des produits et des prestations Rapidit de mise disposition Part de march Notorit Satisfaction clientle
5) Dveloppement et caractristiques de la fonction de contrle de gestion dans les banques
D. Causes et dveloppement tardif

Le monde bancaire a chang et il poursuit son volution une vitesse difficile imaginer. Drglementation, globalisation lie notamment louverture des frontires, redploiement stratgique, recherche de comptitivit ces matres mots sont le quotidien des banques daujourdhui confrontes une pression concurrentielle accrue et la ncessit de grer au plus prs. A la recherche du positionnement optimal de leurs activits, les banques rejoignent lindustrie dans le besoin de mesurer leur rentabilit instantane et prvisionnelle. Sil fut un temps o lindustrie tait la pointe en matire de contrle de gestion, force est de constater que le monde bancaire a poursuivi dans ce domaine une volution extrmement rapide qui le met au niveau des pratiques et des mthodes les plus abouties. Lintroduction tardive du CDG dans le domaine bancaire sexplique par la limitation de la concurrence mais aussi par lencadrement rglementaire qui reste une caractristique importante du secteur. Dautre part, il aura t difficile pour les tablissements de mettre en
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre place des systmes dinformation capable de sadapter la complexit de fonctionnement pour la mise au point de comptabilit analytique performante (poids des charges indirectes par rapport aux secteurs industriels). 1) Les facteurs de dveloppement : - la drglementation progressive du secteur permettant lclosion de la concurrence. - louverture du march europen des capitaux - linternationalisation des grandes banques - le dveloppement des marchs financier qui a permis aux entreprises de se financer par leurs propres. - lintroduction dune monnaie unique (plus rcemment) Le taux dintermdiation bancaire mesure bien cette tendance. Il est gal au rapport des flux financiers passant par les banques par rapport aux flux financiers mondiaux. Il est pass de 71% en 1983 38% en 1992. Aujourdhui le taux de dsintermdiation bancaire est de lordre dun tiers des flux financier mondiaux. 2) Consquences De facto, les marges se sont contractes, la rentabilit des oprations sest fragilise et les risques ont augments. Par ailleurs, de nouveaux produits ont t cres particulirement innovants et complexes ncessitant des capacits dadaptation rapides. Enfin, une rerglementation internationale a t introduite avec ladoption de nouveaux ratios prudentiels. Un systme de contrle de gestion performant est donc devenu en toute logique un avantage concurrentiel pour les tablissements qui se dotent de moyens de calculs des rentabilits, de suivis des performances et dune organisation en centres de responsabilits et lignes de mtier. 3) Facteurs de mutation et objectifs de la fonction Depuis une vingtaine dannes, lenvironnement bancaire et financier a beaucoup volu. Un premier mouvement de drgulation institutionnelle a t entrepris en France dans les annes 1985-1986, il a conduit une certaine libralisation des conditions dexercice des activits bancaires. La fin des annes 80 est marque par un mouvement de normalisation internationale de la rglementation. Cette normalisation sest notamment traduite par lintroduction de ratios prudentiels. Paralllement, la comptabilit bancaire connaissait elle aussi des volutions importantes puisquun nouveau plan comptable et de nouveaux tats rglementaires, dont la Base de donnes des agents financiers (BAFI), ont t rendus obligatoire partir de 1993.
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E. Lenvironnement de la fonction dans les banques

1) Impact de lactivit Lactivit est extrmement varie avec un processus de production propre chaque produit et une complexit des oprations croissantes. De plus, les volumes dactivits sont trs importants. 2) Impact de lorganisation Les entreprises ont des tailles de plus en plus importantes avec des rseaux spcialiss. Les oprations peuvent tre loignes entre le lieu o elles sont inities et le lieu o elles sont traites. Le facteur positif pour le CDG : du fait de cette rglementation prudentielle, le CDG a pu faire passer limportance de mesurer les risques. Llment contraignant est que cela ajoute une lourdeur supplmentaire. La survie et le dveloppement des tablissements passe dsormais par la recherche dune comptitivit suffisante. a) Ladoption de stratgie Schmatiquement, compte tenu de leur taille, deux stratgies types ont t adoptes par les banques. Le premier type de stratgie, qui a t plutt suivi par les tablissements dune taille dj importante, a t une stratgie de gnraliste : couvrir le maximum de segments dactivit sur un plan international en y disposant dune part de march significative. Pour cela, certains groupes franais ont dcid dacqurir une taille critique, au niveau international, en ralisant un certain nombre dacquisitions et dalliances. Le second type de stratgie, adopt par les tablissements de taille moyenne ou petite, a t une stratgie de niche et de diffrenciation. Elles apportent une qualit et une personnalisation du service quil est difficile aux grands tablissements de pouvoir raliser. b) Le redploiement des ressources humaines Les mtiers traditionnels dpts et crdits, gestion des moyens de paiements ont t confronts, une modernisation rapide de leurs pratiques et de leurs conditions dexercice. Paralllement, de nouveaux mtiers ont fait leur apparition comme les contrepartistes, les teneurs de march ( market makers ) ou les spcialistes en valeurs du Trsor. Des salles de marchs ont galement t cre pour regrouper en un seul lieu les spcialistes intervenant sur les marchs financiers. Ce redploiement de lactivit, frquemment appuy sur une stratgie de diffrenciation sest fait en mme temps que progressait lautomatisation des tches administratives. Un changement trs rapide des besoins en personnel en a t la consquence immdiate. Des programmes de qualification des effectifs ont t mis en place pour faire face aux besoins mais les possibilits de qualification de leurs ressources humaines vont, pour de longues annes encore, constituer la contrainte essentielle guidant la rapidit du redploiement stratgique de la plupart des tablissements.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre c) Le support essentiel du contrle de gestion La pression la baisse de la tarification du crdit sous leffet de lintensification de la concurrence a entran une contraction des marges bancaires. Le poids des frais gnraux, et en particulier des frais de personnel, au sein du compte de rsultats, a plus que jamais un impact essentiel sur la rentabilit des banques. Le rle du contrle de gestion (Livre blanc Commission bancaire novembre 1998) : La qualit du CDG est un avantage concurrentiel dterminant. Il suppose des systmes dinformation performants et ractifs. La capacit dadaptation des tablissements est subordonne lexistence dune gestion fine de la rentabilit, permettant des analyses multidimensionnelles et prvisionnelles de cette dernire. Cette gestion doit permettre une tarification de nature assurer une rentabilit suffisante et durable des produits bancaires. La rflexion stratgique et budgtaire doit tre structure partir de la mesure de la cration de valeur pour chacune des activits de la banque Le processus de rflexion li aux objectifs que se fixe lentreprise se situe naturellement au niveau des directions gnrales. 3) Impact de la rglementation comptable et prudentielle Le nouveau plan comptable gnral adapt en 1982 a t appliqu dans le secteur bancaire en 1992. Il existe plusieurs facteurs positifs et contraignants au niveau de la rglementation : - Ble 2 : rforme internationale - Passage aux Normes IAS : ncessite dadapter les chanes de traitement informatique. Malgr les aspects contraignants, cela constitue une opportunit daccrotre la comprhension du risque et sa mesure. a) Lorganisation du systme bancaire franais Lorganisation du systme bancaire franais repose schmatiquement, sur les organes de coordination et de contrle suivants : Conseil national du crdit et du titre Comit de la rglementation bancaire et financire Comit des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement
Commission bancaire
Association franaise des tablissements de crdit et des entreprises dinvestissement

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Etablissements de crdit (Et entreprises dinvestissement)
Banques AFB (*)
Banques mutualistes ou coopratives (*)
Caisses dpargne et de prvoyance (*)
Caisses de Crdit municipal
Socits financires
Institutions financires spcialises
(*) La profession bancaire a dcide de crer en 2000 un nouvel organisme, commun aux banques AFB et aux rseaux coopratifs et mutualistes, appel fdration bancaire franaise (FBF). Cet organisme reprsente et dfend dornavant les positions de lensemble des tablissements bancaires prsent en France, quel que soit leur statut. b) La comptabilit bancaire Une rforme en profondeur de la comptabilit bancaire est intervenue en 1993. Elle a t largement initie par une directive CEE publie en 1986 concernant les comptes annuels et les comptes consolids des banques et tablissements financiers. La transposition au contexte juridique et rglementaire franais a t ralise par le comit de la rglementation bancaire. En matire comptable, le contrleur de gestion est concern par la refonte des tat de synthse (bilan, hors bilan, compte de rsultat et annexes) qui a t opre en 2000. Cette rforme est obligatoire pour les tablissements de crdit compter de lexercice 2001. Le modle concernant le compte de rsultat est trs utilis par le contrle de gestion pour la prsentation de ses propres tats de synthse. Il comporte cinq soldes intermdiaires de gestion : Le produit net bancaire (PNB) qui est dfini comme la diffrence entre les produits et les charges dexploitation bancaires Le rsultat brut dexploitation (RBE) qui est obtenu en dduisant du PNB, les charges dexploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles Le rsultat dexploitation (RE) obtenu par diffrence entre le RBE et le cot du risque (risque de contrepartie) Le rsultat courant avant impt (RCI) solde obtenu aprs prise en compte des gains ou pertes sur actifs immobiliss (rsultats sur immobilisations financires, plus ou moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le compte de rsultat consolids, des quotes-parts dans le rsultat net des entreprises mises en quivalences
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Le rsultat net (RN) rsultat net pour les comptes individuels, rsultat net part du groupe pour les comptes consolids, obtenu en dduisant ou en ajoutant du rsultat courant avant impt le rsultat exceptionnel, limpt sur les socits et les dotations (reprises) de FRBG et des provisions rglementes. c) Les ratios prudentiels La drglementation nationale puis linternationalisation croissante des activits bancaires et financires ont entran des modifications des normes rglementaires, en particulier des ratios prudentiels. Ces derniers ont un impact considrable sur la gestion de la banque car ils affectent les grands quilibre financiers du bilan et par consquent, les possibilits de dploiement de lactivit. Ratio international de solvabilit, dit ratio COOKE et le ratio europen de solvabilit (RSE). Le ratio COOKE sera remplac partir de 2006 par le ratio Mac Donough . Dispositif de surveillance prudentielle des risques de march Ratio de division des risques Ratio de fonds propres et de ressources permanentes Ratio de liquidit Ratio de surveillance des positions de changes d) La rglementation sur le contrle interne Plus rcemment un nouveau rglement n97-02 du Comit de la rglementation bancaire et financire, relatif au contrle interne, a t publi le 25 mars 1997 au Journal Officiel. Le titre I du rglement prsente les principes et les dfinitions. Le contrle interne de tout tablissements de crdit doit se doter notamment : Un systme de contrle des oprations et des procdures internes. Il met laccent sur les quatre qualits majeures dun contrle interne efficient : lindpendance et la sparation des fonctions, la comptence des oprateurs et la mise en uvre de moyens adapts, lexhaustivit et enfin le rexamen priodique des systmes existants. Une organisation comptable et du traitement de linformation. Rpond une obligation lgale et rglementaire. Des systmes de mesure des risques et des rsultats. Avec lobjectif dimposer des procdures adquates de mesure des principaux risques auxquels les tablissements sexposent dans les domaines des risques de crdit, des risques de march, du risque de taux dintrt global et du risque de rglement. Des systmes de surveillance et de matrise des risques. Obligation de disposer de limites internes et den suivre le respect pour les diffrents risques mesurables. Un systme de documentation et dinformation.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Obligation de tenir compte de la rentabilit des produits afin dassurer aux activits de crdit que conditions saines dexploitation. Il est prvu de crer un comit daudit charg dassister lorgane dlibrant et de vrifier la clart des informations fournies, de porter une apprciation sur la pertinence des mthodes comptables adoptes par ltablissement et sur la qualit du contrle interne.
F. Quel rattachement hirarchique et quelle organisation pour la fonction

1) Rattachement hirarchique Comment organiser au mieux une direction de CDG pour rpondre aux besoins. Le CDG doit tre rattach aux diffrents managers pour avoir une vue densemble et pour pouvoir faire une synthse centralise. Comment organiser le flux dinformation ? Le CDG doit tre proche des oprationnels mais ils doivent aussi avoir une vision qui permette le pilotage de lentreprise. Om peut dcider dtablir un lien hirarchique entre les diffrents contrleurs de gestion. Problmatique : Au niveau du CDG et oprationnel (F1, F2, ). Le CDG prend ses ordres du CDG1. Il privilgiera les demandes de sa hirarchie plutt que celles de loprationnel pour lequel il travail. Les besoins de loprationnel peuvent ne pas tre pris en compte alors que se sont les plus importants. De plus, il peut y avoir une mfiance entre le responsable F et le CDG, alors quil devait y avoir une fonction de conseil. Lavantage dun tel dploiement est quil offre une bonne homognit des indicateurs et une bonne diffusion de linformation. Au contraire, le CDG peut tre plus attach loprationnel afin davoir une plus grande proximit mais il y a des risques de rupture de linformation. On choisit en gnrale, deux solutions avec un lien fonctionnel avec la hirarchie. Mais cela peut dpendre de lorganisation et de ses objectifs. 2) Organisation matricielle
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II. LES METIERS DE LA BANQUE ET LES RISQUES LIES A LACTIVITE

Que fait-on dans les banques ? Quelles sont les catgories doprations ?
A. Les activits bancaires et les risques associs

1) Quelles sont les familles de produits ? On retrouve les familles de produits suivants : - crdit / dpt - activits de portefeuille - services de gestion de patrimoine, assurance - moyens de paiement risques financiers risques oprationnels Intrts et +/values Commissions
Les banques ont le monopole sur les crdits, les dpts et les moyens de paiement. Elles sont confrontes une logique de risque et de revenus. 2) Exemple Prt de 100 10 ans 5% un client. Emprunt de 100 10 ans 4%. Risques : - de contrepartie - dopportunit (si les taux baissent)
La banque na pas de risque de taux car le montant au passif correspond au montant lactif. o Si la banque emprunte 100 1 an 3%. Risques : - de liquidit (baisse de la signature de la banque) - de taux - de contrepartie (mauvais client) - dilliquidit (pas doffre de fonds) - de change (si emprunt en devise) Risque de transformation
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B. Typologie des risques : mesure prudentielles et rmunration

1) Le couple risque - rentabilit Risques Fonds propres allous
+
Structure dexploitation Rentabilit
Revenus dexploitation
Cot du Capital
Profit Economique
Pour se couvrir contre le risque, la banque peut essayer de pratiquer une auto - couverture (auto - assurance). A partir de la somme des ressources et la somme des emplois, on va chercher dgager une situation rsiduelle nette. Problmatique des dpts vue car de dure indtermine. Emploi de 100 10 ans taux fixe Prt de 55 5 ans Eonia Prt 50 taux fixe sur 10 ans Ressources 150 10 ans taux fixe Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans Emprunt de 55 pour 5% sur 10 ans
Contre de positions excessives de risques, on utilise des ratios prudentiels (ratios Cooke ou ratio de Solvabilit cre en 1991) Ensemble des risques pondrs = 8% Risques pondrs en fonction de la nature de la contrepartie, de la zone gographique dappartenance et du type de produits. En 1995, complment au ratio Cooke pour prendre en compte les risque de marchs : Value at Risk (VaR) qui consiste ramener les risques de march en quivalent nominal. 2) Ratio Mac Donough : Ble 2 o Entrera en vigueur en 2007 o Permet de mieux apprhender le risque de contrepartie en sappuyant sur des systmes internes aux banques o Prise en compte du risque oprationnel et non financier
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Exemple :
- Banque de dtail : risque de fraude la CB - Gestion dactifs : problme de traitement de loprationnel, risque de dfaut daffectation - Banque prive : risque de conseil - March de capitaux : panne dlectricit ne permettant pas de raliser les oprations demandes par les clients -International : blanchiment dargent - Financement spcialis : risques juridiques, communication, fraude, etc. Difficile identifier et mesurer
Ratio des grands risques : pas plus de 15% dentreprises appartenant au mme groupe. Coefficient de liquidit : vrifier quon va pouvoir pay les chances dans le mois qui vient avec les ressources dont on disposera. Les fonds propres et les ressources permanentes : vrifier que les emplois plus de 5 ans sont financs au moins 60% par des ressources plus de 5 ans.
C. Exemple : dcomposition des risques associs une opration de crdit

o Prt de 100 10 ans 5% Risque de dfaillance du client qui empche le renouvellement de tout ou partie de la crance. Risque sur lintrt 3 solutions : - Emprunt de 100 4% sur 10 ans : risque de contrepartie mais pas de risque supplmentaire car mme dure et taux fixe - Emprunt de 100 3% sur 1 an : risque de taux qui se manifestera chance, les taux dans 1 an auront varis pour le refinancement. Risque de signature : tablissements estiment que notre image sest dtriore Risque de liquidit : la banque ne trouve pas le refinancement voulu Risque dilliquidit : le march nest pas liquide pour une raison extrieure lentreprise Risque de transformation : risque de taux associ un risque de liquidit. Il matrialise la capacit qu la banque transformer. - Emprunt de 100 Euribor 3 mois sur 10 ans Les taux sont variables en fonction de la situation du march. Le taux variable varie au jour le jour Eonia : European Overnight Interbank Average (remplace le TJJ et le T4M) Taux rvisable : taux rvis pour la dure demprunt souhait Appellation Europenne : Euribor. Risque de taux car Euribor 3 mois change pendant 10 ans mais pas de risque de liquidit.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Courbe de taux : Taux Avant : forte inflation + Haut et + pentu 1
2 Temps
V risque de faillite des entreprises sur 10 ans V inflation V prfrence pour la liquidit 3. Nous pouvons nous trouver dans ce cas sil y a une galit entre loffre et la demande. Indiffrence pour la dure de lemprunt. 2. Veille guerre ou passage lan 2000 : augmentation des taux. A trs court terme, les taux courts > taux longs car il y a une crise de confiance. Cependant, le taux est le plus lev quand on achte une voiture que quand on achte un bien immobilier. Cela dpend de la nature du bien qui apporte une garantie intrinsque. De plus, les crdits immobiliers sont un moyen de fidliser la clientle. o Emprunt de 100 4% Pas de risque autre que le risque de contrepartie. o Emprunt de 100 1 an 3% Risque de liquidit Risque de taux Risque que la banque trouve par le prteur (risque dilliquidit). Dans ce cas, les taux augmentent en consquence de la confrontation de loffre et de la demande. Les taux nont pas boug mais la banque doit payer plus cher ses emprunts si la notorit de celle-ci diminue. Risque de signature ou de contrepartie qui peut contraindre la banque matrialiser un risque de taux. o Risque de liquidit + risque de taux = risque de transformation o Emprunt de 120$ 4% sur 10 ans = risque de change o Emprunt de 100 Euribor 3 mois 1 an
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Risque de liquidit : on va devoir se positionner sur le march chance 1 an. Risque de taux : Euribor 3 mois varie pendant 1 an Risque de marge : Euribor 3 mois + 0,5 : on va payer une marge par rapport lindex de rfrence car matrialise le risque de signature qui provient de la dgradation de la qualit de limage de lentreprise.
D. Les principaux mtiers de la banque aujourdhui : prsentation et risques associs (exposs)

1) Les Marchs de Capitaux a) Dfinition et Risques o Les marchs de capitaux de court et moyen terme Le march montaire Le march interbancaire : il donne la possibilit aux banques dchanger des excdents ou des dficits en monnaie centrale. Ce march est rserv : - tablissements de crdit, - quelques gros agents financiers (Caisse des dpts et des consignations, Trsor, Banque de France, services financiers de la Poste). Le march des titres de crances ngociables : Les titres de crances ngociables portent un nom diffrent selon lmetteur : - bons du trsor ngociable, pour ltat, - billets de trsorerie, pour les entreprises, - certificats de dpt, pour les banques.
o Les marchs des capitaux de long terme Le march obligataire : Une obligation est un titre reprsentatif dune fraction dun emprunt mis par une socit, une entit publique ou ltat. Les diffrents types dobligations sont : - obligations taux fixe - obligations taux variable
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre March A Terme International de France (MATIF) Le MATIF permet de se protger contre les variations de taux d'intrt (anciennement March A Terme des Instruments Financiers). Le march hypothcaire : (crer en 1966) C'est le march sur lequel les tablissements de crdit peuvent se refinancer aprs avoir consenti des prts immobiliers des particuliers. Ce march, plac sous la tutelle du Crdit Foncier de France. b) Les risques spcifiques au march des capitaux Le risque de taux : Le risque de placement Perte de valeur des titres taux fixes en cas de hausse des taux Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de hausse des taux du march obligataire
Le risque de marge Perte de valeur des titres taux fixes en cas de hausse des taux Exemple : les obligations dont la valeur diminuent en cas de hausse des taux du march obligataire Exemple : une banque prte 6% + 16% de ce taux comme marge. Elle facture donc 7% Si le taux baisse 4% alors le taux factur sera de 4,64% Par consquent elle ne toucherait plus 1% mais 0.64% du montant nominal du prt Le risque de transformation Existe lorsque lon a simultanment dans un bilan une ressource et un emploi de dures diffrentes de natures de taux diffrentes Exemple 1 : Emprunt Taux Fixe 12 mois et Prt Taux Variable 3 mois la banque peut tre contrainte de prter 0 un taux infrieur celui auquel elle emprunte en cas de baisse des taux la date de renouvellement. Exemple 2 : Emprunt Taux Fixe 24 mois et Prt Taux Variable rvisable tous les 6 mois Si lors de la rvision du prt les taux ont baiss, alors la banque empruntera un taux suprieur celui auquel elle prte.
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Ecarts sur la nature des taux Ecarts de dure entre lactif et passif de mme nature 2) La gestion dactifs : revenus et indicateurs a) Les revenus de la gestion dactif La socit de gestion se rmunre en prlevant des commissions sur les fonds quelle gre. On distingue trois types principaux de commissions. Les commissions de gestion servent rmunrer la socit de gestion. Sur chaque fonds, est prlev mensuellement un pourcentage de frais de gestion (ce pourcentage est prcis dans la notice dinformation du fonds). On doit retirer de ces frais de gestion les frais de vie sociale qui servent rmunrer la tenue dassemble gnrale, les honoraires des CAC et la redevance COB. On retranche galement des rtrocessions qui sont la part de revenu allant au distributeur du fonds. Ce distributeur est souvent le rseau quand la socit de gestion est filiale dune banque de rseau. On obtient suite ces retranchements les commissions de gestion nettes qui correspond ce que touche rellement la socit de gestion. Les commissions de sur performance ou commissions variables sont prleves lorsque le fonds dpasse un benchmark. La socit de gestion ne touche ces commissions quune fois par an, la date danniversaire du fonds. Exemple de benchmark : lEONIA peut tre un benchmark pour des fonds montaires Les commissions de mouvements ou commissions de transactions sont prleves lors de la vente ou du rachat de parts dun fonds. b) Les indicateurs de la gestion dactifs Nous avons slectionn quelques indicateurs valuant lactivit et la performance des socits de gestion. A. les indicateurs dactivit Indicateurs sur les encours : Montant des actifs nets des OPCVM (SICAV + FCP) = montant des encours Montant des souscriptions rachats = montant de la collecte nette des OPCVM, Si cet indicateur est positif, alors cela signifie que plus de clients ont achet dOPCVM quils nen ont vendus. Indicateurs sur le compte de rsultat : Montant des commissions Montant du produit net bancaire
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Montant des frais gnraux => Dduction du RBE : rsultat brut dexploitation B. les indicateurs de performance Taux deffet performance des encours Formule de calcul = (effet performance cumul) / encours de dpart Exemple chiffr comment : = -153 / 1925 = -7.95% Les encours enregistrent un effet performance ngatif qui peut sexpliquer par une perte de confiance des investisseurs dans les marchs financiers. Taux de commissions de gestion annualis Formule de calcul : = [(commissions de gestion en M/ encours fin de mois en M)/nbre de mois* 12 Exemple chiffr comment : en fvrier, = [(0.830/2033)/2*12] = 0.24% La socit de gestion se rmunre hauteur de 0.24% du montant des encours grs lanne. Poids des commissions dans le PNB Formule de calcul = (commissions de gestion + commissions de sur performance + commissions de mouvement et autres commissions) / PNB total Exemple chiffr comment : = (1425+434+74)/1978 = 97.7% Les commissions contribuent 98% du PNB fortement assis sur le niveau des encours. Coefficient dexploitation Formule de calcul = (Frais gnraux)/(PNB) Exemple chiffr comment : = [(1098/1950)]*100 = 56% 56% du PNB couvre la totalit des Frais Gnraux. Evolution du PNB mensuelle, rapporte lanne prcdente Formule de calcul = [(PNB mensuel M)/(PNB mensuel M-1)] 1 Exemple chiffr comment : = [(770 / 730)]-1 = 6% La socit de gestion a enregistr un PNB en progression de 6% par rapport lanne prcdente qui peut sexpliquer par une hausse des encours. Taux de ralisation avec le budget Formule de calcul = (RBE ralis) / (RBE budgt) Exemple chiffr comment : = (330 / 400) = 83% Le RBE stablit hauteur de 83% du RBE budgt. Ces indicateurs vont permettre de savoir si l'entit tait trop ou pas assez optimiste lors des constructions budgtaires, leur agressivit face aux marchs financiers, le degr de sensibilit du PNB par rapport la variation des encours.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre 3) Le corporate finance a) Le mtier et les risques La Finance dentreprise se charge des activits de haut de bilan : introduction dune entreprise en Bourse, augmentation de capital, fusions - acquisitions. Sa mission consiste fournir un conseil et mettre en relation un acheteur et un vendeur. La Finance dentreprise accompagne les entreprises dans leurs oprations d'acquisition, de cession ou de restructuration. Les spcialistes de la Finance dentreprise interviennent notamment dans la conduite et la ngociation d'oprations de fusion/acquisition (depuis l'valuation jusqu'aux conseils pour l'intgration des socits acquises), dans les oprations sur le capital, les montages financiers et les introductions en Bourse, et auprs des entreprises en difficult, dans le cadre de plan de restructuration, de redressement ou de reprise. Les risques financiers Risque de rglementation et fiscalit
Dans un contexte macro-conomique peu porteur et face une rglementation de plus en plus stricte, la Finance dentreprise constitue un enjeu stratgique pour l'entreprise. L'innovation financire s'est adapte en proposant des solutions permettant de couvrir des risques nouveaux tout en s'adaptant aux besoins spcifiques de chaque trsorerie.
Risque de placement
La banque donne des conseils sur des projets d'investissement mais il est difficile de calculer avec exactitude le retour sur investissement. Cela constitue donc un risque financier majeur. Les cash flows attendus sont une variable alatoire qui dpend de phnomnes externes.
Les risques commerciaux Risque de concurrence Les entreprises qui sadressent aux spcialistes de la Finance dentreprise recherchent des conseils concernant la pertinence de leur choix dinvestissement et de financement. Ils peuvent choisir de sadresser des banques spcialises dans ce mtier ou des banques plus gnralistes. Ils vont ainsi comparer les prestations proposes sur la base des tarifs et ou de la qualit du service. Cest pourquoi la banque doit sattacher rpondre aux exigences des clients pour proposer une offre sur mesure qui la distinguera de ces concurrents. Risque sectoriel Dans la gamme de ses clients, la banque doit sattacher diversifier les secteurs dactivits. Elle ne doit pas se spcialiser dans un secteur prcis. Par exemple, une banque qui gre de nombreuses entreprises dans le secteur de la grande distribution peut souffrir de linfluence ngative de lenvironnement. En effet, si ce march connat un soudain dclin, lactivit de la banque chutera avec lui. Risque dimage commerciale Les spcialistes de la Finance dentreprise travaillent avec de grandes entreprises qui sont prtes payer en change dune bonne qualit de service. Cependant, si les entreprises ne constatent pas une amlioration de leur rsultat, il y aura une dtrioration de la notorit de la banque. Si ces mauvais rsultats se rptent rgulirement, la banque souffrira dune mauvaise image commerciale.
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Les risques de gestion interne Risque dontologique En travaillant en troite collaboration avec les entreprises, la banque dispose dinformations confidentielles sur la sant financire de lentreprise comme sur sa stratgie. Ces informations peuvent tre utilises des fins frauduleuses. Il peut y avoir ce que lon appelle un dlit diniti. Cest le fait dutiliser des informations confidentielles pour son intrt personnel. Risque de conseil Il porte sur la nature mme du conseil donn aux entreprises. En effet, le banquier qui est en charge dune affaire doit fournir des prestations en toute indpendance et en toute objectivit. Ses conseils ne doivent pas tre influencs par des conflits dintrts. Par exemple, sil gre deux entreprises ayant des liens entre elles, il peut choisir de privilgier lune dentre elle. Il peut galement privilgier ses propres intrts en tentant dacclrer la conclusion dune vente pour tre pay plus tt. Risque de gestion du personnel Dans ce mtier, il arrive souvent quune entreprise soit gre par une seule personne. Il se cr donc un climat de confiance et une relation privilgie de long terme entre lentreprises et son banquier. Cependant, si ce banquier venait abandonner son poste (retraite, mutation, dmission), il y aurait une rupture dans lactivit. La prise en charge de cette entreprise par un autre banquier se fera difficilement car il devra assimiler une masse importante dinformations et il existe des informations informelles que lon ne peut pas transmettre. Risque externe Risque de conjoncture : Le volume de transactions de fusions et acquisitions au niveau mondial sest lev 440 milliards ce qui reprsente le niveau le plus bas depuis 8 ans. En 2001, le volume slevait 762 milliards de dollars. Situation politique incertaine + scandales comptables
Les 4 risques essentiels de ce mtier sont : Le risque de conseil Le risque de gestion du personnel Le risque de dontologie Le risque d'image commerciale
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b) Rentabilit et tableau de bord

Mode de rmunration :
La Finance dentreprise repose essentiellement sur du conseil et laccompagnement des entreprises dans leur dfinition doptions stratgiques (oprations dacquisition, de cession ou de restructuration) et dans leur mise en uvre. Les spcialistes de la Finance dentreprise facturent la prestation au client un tarif proportionnel la charge de travail effectue (en l'occurrence en nombres d'heures travailles). Ils se rmunrent par consquent ni par le biais de commissions ni par un systme de plus ou moins value. Attention la Finance dentreprise na aucune obligation de rsultat mais de moyens. La rmunration nest donc pas lie aux rsultats. Seul le conseil est factur. Le client est libre ou non dappliquer les conseils. Notion de rentabilit
La rentabilit dun service corporate finance mesure la valeur de lactivit exerce. Les indicateurs doivent orienter les responsables vers la recherche de la performance. Pour cela, on va comparer les rsultats obtenus des rfrentiels historiques ou sectoriels. Cest pourquoi nous avons dgag un certain nombre dindicateurs relatifs lactivit et la performance du mtier.
o Indicateurs dclairage
Rpartition du CA moyen ralis par secteur dactivit compar au poids de chaque secteur au niveau de lconomie mondiale ou autres zones gographiques (pays, rgion) Cela concerne les banques non spcialises dans un secteur particulier. Cet indicateur permettra la banque de se situer par rapport aux clients quelle a en portefeuille. Volatilit du march : Cet indicateur mesure le risque de march, cest dire la propension du march voluer rapidement. Un march volatile sera considr comme risqu, cest pourquoi les tarifs exercs seront peut-tre plus levs. Secteur sur ou sous valoris : valorisation du secteur/valorisation moyenne sur 10 ans (opportunit dachat).
o Indicateurs de performance :
Taux de marge nette sur affaire compare au taux de marge nette cible = Rsultat / (charges dexploitation + amortissement) (Charges = salaires, formation, achats) cette marge correspond la rmunration principale de la banque. Taux daffaires conclues = taux affaires conclues / Total affaires (conclues + non conclues) Profitabilit = rsultat dexploitation / PNB o Service commercial
Taux de nouveaux clients dans lanne : La banque sassure que les moyens investis en force de vente ont un impact sur lvolution du nombre de clients. Taux de nouvelles affaires acquises par an :
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En sachant quun mme client peut demander plusieurs types de conseils. Taux dabandon des clients sur les affaires en cours = nombre de dpart des clients / nombre total de clients Evaluation du nombre de clients mcontents de la qualit des services proposs. Nombre darticles de presse citant la socit et la banque par affaire traite. Permet damliorer limage commerciale de la socit et mesurer limpact sur lactualit conomique des oprations ralises.
o Indicateurs dactivit/ de moyens

Rapidit dinstruction des dossiers par type dactivit = date de traitement des dossiers date darrive des dossiers Cet indicateur traduit lefficacit du service et permet de connatre le niveau de satisfaction du client car son souhait principal rside dans la rapidit dinstruction dun dossier. Le personnel tant le moyen le plus important engag, un bon contrle de la gestion du personnel est important. Cot de la masse salariale des personnes affectes au dossier par heure dactivit sur le montant factur. Les salaires tant les principales charges dans un service de corporate finance, il est important de calculer le cot de la masse salariale par rapport au rsultat dgag. Nombre moyen de conseillers par opration : permet la banque de grer lorganisation des quipes et danticiper un manque de personnel. Taux de rotation = Personnel sortant / Total du personnel Savoir si la banque a la capacit de garder ses conseillers qui sont limage de la banque auprs des entreprises. Un trop grand nombre de dparts engendre de nouvelles charge de formation et de recrutement. Montant des investissements dans les systmes dinformations. Une banque qui accorde beaucoup dimportance son service de Finance dentreprise va multiplier les investissements pour amliorer le recherche dinformation et la qualit des services (statistiques, info conomiques, logiciel).
4) Banque de dtail La banque de dtail (retail banking) est lensemble des oprations bancaires de faible montant unitaire faites essentiellement avec les particuliers, les professions librales et les petites entreprises. a) Les mtiers Les principaux mtiers de la banque de dtail sarticulent autour de cinq axes : - Les oprations bancaires classiques : la gestion des comptes de la clientle, la dlivrance et la gestion de moyen de paiement, la gestion des flux financiers, les oprations sur titres et les oprations avec ltranger. - Le financement : le financement des entreprises et le financement des particuliers. - La collecte dpargne (niveau commercial) : lpargne bancaire et lpargne financire. - La distribution de produits dassurances : assurance vie, assurance de dommages et assurance de personnes. - La banque distance : minitel, Internet, tlphone.
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b) Les risques Le risque se dfinit comme un vnement alatoire qui entrane une perte financire directe ou indirecte pour lentreprise. Au titre de ses diffrents mtiers, la banque est expose deux types de risques : les risques financiers et les risques non financiers ou risques oprationnels. Les risques majeurs pour la banque sont les risques oprationnels : ce sont des risques lis aux services proposs par la banque. Nous distinguons les risques suivants : - risque dincendie, de catastrophes naturelles - risque de hold up - risque de fraudes externes : falsification de chque, piratage de carte bleue - risque de fraudes internes : compte de suspens - risque derreurs dcritures sur les comptes - risque darrt du systme informatique : crainte du bug de lan 2000 - risque de blanchiment dargent : un client dpose beaucoup dargent en espces au guichet - risque li lInternet : piratage de carte bleue - risque de rputation, dimage : plainte dun client mal conseill. De plus, la banque peut supporter des risques de faon indirecte par lintermdiaire de ses clients. Ce sont principalement des risques financiers, notamment le risque de crdit : risque de dfaillance dune contrepartie qui empche le recouvrement de toute ou une partie de la crance. Ce risque peut tre mesur actuellement par le ratio Bale et prochainement par le ratio Bale 2 ou Mac Donough qui introduit la notion de qualit de la contrepartie mesure par une note ou un rating. c) Les revenus 1) Les commissions perues Les commissions perues sont lies lactivit de service des tablissements de crdit. Ce sont soit des commissions bancaires, comme les commissions de mouvement, de crdit, de change ou de caisse, soit des commissions financires comme les commissions sur titres, les commissions de gestion des OPCVM ou les commissions dingnierie financire soit des commissions patrimoniales comme les commissions sur encours. 2) La marge sur intrts La marge sur intrts reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se calcule de la faon suivante : + intrts reus des clients - intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancements = marge sur intrts La dtermination de la marge sur intrts repose sur des mcanismes daffectation des ressources aux emplois mis en place par les services contrle de gestion. Les banques ont mis en place des conventions dallocation des ressources aux emplois par la mthode des pool de trsorerie . Elles distinguent deux mthodes : le pool unique : on considre que toute ressource peut financer, de faon indiffrencie, tout emploi, quelque soit sa maturit ou ses autres caractristiques
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre le pool multiple : on fait correspondre aux ressources les emplois en dure (court / moyen / long terme), en taux (fixe / variable) et dans le cas des taux variables en index (Euribor trois mois, OAT 5 ans)
De plus, la dtermination de la marge sur intrts ncessite une mesure des capitaux et notamment du float clientle . Le calcul du float, ou ce quon appelle la trsorerie diffuse est la diffrence entre les dates de valeur imputes la clientle et la date dentre ou de sortie effective des fonds pour la banque. La valorisation de ces capitaux flottants se fait, en gnral, au taux du march montaire. La dernire tape pour le calcul de la marge sur intrts est la dtermination du taux de cession interne des capitaux, cest--dire le taux auquel la trsorerie va rmunrer les ressources apportes par lagence la trsorerie centrale pour pouvoir re-financer ses emplois. d) Les indicateurs Les tableaux de bord comportent des informations dont lobjectif est de renseigner sur latteinte des objectifs de rsultat et de performance en termes conomiques et oprationnels. Nous distinguerons trois types dindicateurs : - les indicateurs dclairage qui aident la prise de dcision - les indicateurs dactivit qui reprsentent les moyens mis en uvre pour atteindre la performance - les indicateurs de performance qui reprsentent la performance attendue du centre qui les mesure. 1) Les indicateurs dclairage - indicateurs denvironnement : * la conjoncture conomique et politique * le march : les taux dintrts, le cours des titres * la position vis vis de la concurrence - valeur actuelle nette du portefeuille - charge dexploitation / produit net bancaire 2) Les indicateurs dactivit - frais de personnel / charges de fonctionnement - la position sur un march : la part de march et la diffrenciation en terme doffre et de positionnement - la position relative en terme de cot unitaire - le taux client moyen pratiqu durant le mois (segmentation : particulier ; association / profession librale et entreprise). - produits vendus par commercial / semaine 3) Les indicateurs de performance Les Soldes Intermdiaires de Gestion
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre La dtermination dun rsultat par centre de profit repose sur 4 calculs intermdiaires : la dtermination du produit net bancaire, des charges affectes, du rsultat brut dexploitation et enfin du rsultat net. Produit net bancaire - Charges dexploitation (y compris les amortissements) = Rsultat brut dexploitation - Cot du risque = Rsultat dexploitation +- pertes et profits exceptionnels +- divers = Rsultat net avant impt - impts = Rsultat net Le coefficient dexploitation : Il sagit dun ratio utilis lors de lanalyse des rsultats et de la comparaison des rseaux. Il se calcule de la manire suivante : charges Coefficient dexploitation = PNB
On peut juger, la vue de la composition du ratio, de limportance du classement des frais bancaires.
Les fonds propres et la cration de valeur : Les fonds propres sont rpartis par mtiers, en fonction du risque. Il faut donc, pour chaque opration, pouvoir dterminer le montant des fonds propres engags pour lactivit du rseau. Pour le risque de contrepartie, cest limpact essentiellement de la pondration Cooke, base
sur la gestion des garanties et sur la qualit de lemprunteur [9]. Dautres facteurs de risques peuvent tre pris en compte. Lobjectif est donc de rpartir les fonds propres de plus en plus finement (Par marchs et par segments).
La cration de valeur mesure la capacit dune activit grer un rsultat au-del de la rmunration des fonds propres. Appele aussi Profit conomique ou Economic Value Added (EVA), elle se calcule de la manire suivante :
EVA = (ROE - COE) * Fonds propres allous Avec : Le Cost On Equity (COE) : Il sagit du cot du capital. Ce nest autre quun paramtre dtermin par anne et par segment de clientle.
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Le Return On Equity (ROE) : ROE =
Rsultat net FP allous
4) Modle gnral de tableau de bord Le modle, prsent ci dessous, rassemble les principales colonnes danalyse habituellement utilises dans un tableau de bord. En mettant en regard les ralisations du mois considr (colonne a) avec celles du mois prcdent (colonne b) ou avec celles du mois correspondant de lanne antrieure (colonne c), il permet dapprcier les tendances, hors effet de saisonnalit. En comparant le ralis du mois (colonne a) avec lobjectif du mois (colonne e), il est possible de calculer un taux de ralisation de lobjectif mensuel (colonne h). Le mme calcul peut tre effectu partir de montants cumuls, on peut alors disposer du taux de ralisation de lobjectif depuis le dbut de lanne (colonne i) et du taux de ralisation sur lobjectif annuel prvu (colonne j), ce dernier chiffre pouvant donner, par diffrence, une indication de leffort restant fournir pour raliser lobjectif annuel.
a b c d e Indicateur 1 Ralis Ralis Ralis Cumul Objectif M M-1 MN-1 ralis M Fin M Indicateur 2 Indicateur 3 Indicateur 4 Indicateur 5 M : mois N : anne M-1 : mois prcdent
f g h Objectif Objectif a/e Cumul Fin N Fin M
i d/f
j d/g
MN-1 mois de lanne prcdente
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5) La banque prive 1. PRESENTATION DU METIER
Dfinition : le mtier de banque prive ou private banking assure un service de gestion de fortune cest dire de gestion financire et dorganisation patrimoniale. Clients : chefs dentreprise, cadres dirigeants et familles disposant dun patrimoine 2 objectifs pour satisfaire cette clientle : recherche de la performance et protection du patrimoine comment ? par une diversification des placements et une limitation des risques le service offert : un service personnalis et complet proposant des solutions sur mesure sous la forme de : gestion dactifs (OPCVM, contrats dassurance vie et capitalisation, conseils en investissement dfiscalisant ) conseil ( juridique, fiscal, successoral ) financement priv ( oprations de crdit, financement patrimonial ) le march : en pleine expansion, o la concurrence est de plus en plus intense et les clients de plus en plus exigeants consquence : la performance des produits ne suffit plus, les banques misent aujourdhui sur la qualit de leurs services
2. LES RISQUES LIES AU METIER DE LA BANQUE PRIVEE
La banque prive est plus sensible certaines catgories de risques. On peut recenser : le risque de crdit risque de contrepartie dfinition : risque financier provenant de la dfaillance de la contrepartie sur laquelle est dtenue une crance ou un engagement hors bilan assimilable une crance. Ce risque concerne lactivit de banque prive en ce qui concerne le financement priv (oprations de crdit) Ce risque peut paratre plus limit a priori que pour dautres mtiers de la banque puisque les garanties apportes par les emprunteurs sont plus certaines, cependant le risque provient du fait que les montants de crdit accords sont plus levs et plus volatiles.
les risques oprationnels dfinition du comit de Ble : risque de perte directe ou indirecte dune inadquation ou dune dfaillance attribuable des procdures, personnels, systme interne ou vnements extrieurs. risque de conseil Lactivit de banque prive se caractrise par beaucoup de conseil juridique, fiscal, de financement. La qualit du conseil est donc essentielle. Deux risques sont associs au conseil, le risque lie labsence de conseil et le risque de conseil malheureux risque de relation client Il intervient si la banque noffre pas la qualit de service attendue par une clientle de plus en plus exigeante ( qualit pouvant signifier : confort, efficacit, confidentialit, et/ou proximit ) risques rglementaire et juridique - li la nature contractuelle de la relation entre la banque et ses clients
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les parties sont lies par un contrat et ont donc des obligations et des devoirs le risque support par la banque est donc un risque associ au respect de ses obligations et la jouissance de ses droits - ce risque li lexcution du contrat est amplifi en cas daction en justice dune des parties li aux rglementations et aux lois qui encadrent les oprations effectues par la banque au profit de son client li aux clients eux-mmes - il est important que le patrimoine des clients ne provienne pas dactivits illicites - la banque pourrait tre confondue pour recel ou blanchiment, en cas dinculpation de la banque, il existe un risque que limage de la banque soit touche et que celle-ci perde des clients en consquence non seulement en private banking mais aussi dans ses autres activits - ce risque doit tre apprhend grce des contrles pointus dont la dfaillance constitue elle-mme un risque
La plupart des banques ont dvelopp un ple banque prive car cette activit a lavantage dtre trs rmunratrice et peu consommatrice de fonds propres ainsi que dtre moins risque que la plupart des autres activits bancaires.
RAPPELS : CARACTERISTIQUES DE LA BANQUE PRIVEE private banking = gestion du patrimoine de clients fortuns activit peu risque et peu consommatrice de fonds propres toutes les banques renforcent leur activit de private banking > concurrence de plus en plus intense Concurrence intense + clients exigeants = Besoin de produits performants, capacit d innovation, qualit du conseil 3.
REMUNERATIONS DE LACTIVITE
Les marges dintrts Sont du fait de lactivit de financement priv Ventilation : marges dintrts entre crdit et collecte marge dintrts sur refinancement
+ intrts reus des clients - intrts pays par la banque = marge d intrts
Les commissions proviennent de la tarification des services rendus aux clients, particulirement les conseils en gestion de patrimoine les commissions d ingnierie financire les commissions financires comme les commissions sur titre (courtage, frais de gestion de mandat ) les commissions de crdit les commissions sur oprations bancaires telles que les frais de virements Les commissions de conseil - Sont du fait de lactivit de conseil
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Ils ne dpendent pas des montants traits mais du type de conseil
Les rtrocessions de frais de gestion OPCVM Les socits de gestion reversent une part (30 75%) des frais de gestion la banque pour avoir commercialis leur produit Ces revenus sont rcurrents et peuvent reprsenter une part importante du PNB La gestion des fonds propres fonds propres adosss aux crdits fonds propres placs le march en titres ou en produits de taux, ce qui rapporte intrts et dividendes 4.
PILOTER LACTIVITE : INDICATEURS DU TABLEAU DE BORD DU PRIVATE BANKING
Solde Intermdiaire de Gestion volution du PNB ex : % de marge d'intrt, de commission ou d'honoraires raliss sur les oprations concernes ROA = PNB / Actifs en gestion part des commissions dans le PNB volution du coeff d'exploitation ex: frais gnraux / PNB volution du RBE
performance financire performance des produits
satisfaction de la clientle taux de rotation du portefeuille
volution des actifs grs et de leur rendement > tude du solde "apports-retraits" volution du nombre de clients > rendement par type de produit performance des conseillers dure de vie moyenne d'un compte client ratio de rentabilit pour chaque conseiller > ROA individuel taille moyenne des portefeuilles par conseiller
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6) Le mtier du Financement Spcialis Le Financement Spcialis est un ensemble de mthodes et techniques mises en uvre pour visualiser financirement un projet ou lactivit dune entreprise. Prserver la solidit du bilan, assurer ladquation entre finance et capital et la prennit de lentreprise considre font parties des grands axes centraux de ce mtier. Le Financement Spcialis figure parmi les nombreux mtiers du systme bancaire. Il fait rfrence une activit de banque daffaires, car les clients ne sont pas des particuliers, mais des organisations. Cest un terme gnrique parce quil recouvre plusieurs sous-mtiers, parmi lesquels figurent notamment : lingnierie financire (propositions de financement personnalises et originales) les activits dexport linternational le crdit bail le financement de projet solutions de
Chacune de ces activits comportent des spcificits, mais elles comportent aussi des caractristiques propres au financement spcialis en faisant ainsi de ce dernier un mtier distinct de la banque.
a) Caractristiques gnrales du mtier Tout dabord, toutes ces activits proposent des solutions de financement personnalises aux clients. La notion de sur-mesure est importante souligner. Le type de financement propos dpend la plupart du temps des besoins exprims par les clients (facilit de remboursement : chelonnement dintrts adquat, un financement au moindre cot,), contribuant ainsi leur satisfaction. Par ailleurs, le financement spcialis porte sur des sommes dargent importantes souvent suprieures une centaine de millions deuros. Cest pourquoi, ce type de financement nest pas la porte de toutes les entreprises comme les PME (sauf pour le crdit-bail). Seuls les grandes firmes ou groupes peuvent y avoir recours. Enfin, une dernire caractristique de ce mtier est que la banque est souvent amene financer des oprations denvergure internationale.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre b) Risques inhrents au mtier Comme tous les mtiers de la banque, les oprateurs du financement spcialis doivent faire face de nombreux risques, et principalement trois : risque de contrepartie : la banque est soumise au risque de ne jamais tre rembourse de son emprunt. En effet, les sommes prtes sont extrmement importantes. risques de march (risque de taux, risque de change) : Les fortes variations de march, telles la hausse considrable des taux dintrt, peuvent affecter la rentabilit des oprations de la banque. Rappelons galement que les contrats de financement spcialis sont souvent en devises trangres. risques politiques : ensemble des risques pouvant rsulter de dcisions caractre unilatral et abusif prises pas les autorits publiques dun pays tranger (fiscalit discriminatoire, annulation de la dette des entreprises du pays do limpossibilit de rapatrier des capitaux,).
c) Sources de rmunration La rmunration de la banque comporte deux parties : une partie fixe et une partie variable. La partie fixe est un forfait qui a t conclu entre lentreprise et la banque ds le dpart. Ca peut tre les intrts verss (ou loyer pour le crdit-bail), ou encore la rmunration de la valorisation dune entreprise. La partie variable correspond gnralement une commission de succs, lie la ralisation, et donc le succs, de lopration. Elle est gnralement calcule en pourcentage des capitaux engags. Par exemple, dans le cadre dune transmission dentreprise, la banque participe pleinement la russite du projet. A ce titre, elle peroit une commission. Par ailleurs, la banque peut tre amene assister ses clients pour llaboration et la validation dun business plan, ce dernier suscitant un intrt auprs des investisseurs trs sollicits. Laide de la banque savre alors prcieuse pour rendre un business plan plus synthtique, clair et concis. Lassistance ce stade est alors facture en fonction du temps pass.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre d) Indicateurs cls Produit Net Bancaire : il couvre lensemble des recettes perues par la banque Indicateurs lis aux charges : Frais gnraux Coefficient dexploitation : il dtermine le % du PNB couvrant la totalit des frais gnraux Cot du risque : cots quont entran toutes les oprations de financement spcialiss. Ils sont lis la concrtisation des risques de contrepartie, de march ou encore politiques. Rentabilit financire : On se rfre aux flux de revenus lis un investissement donn. Aujourdhui, lobjectif des banquiers est de maintenir un niveau de rentabilit lev et rcurrent. Dlai de retour sur investissement Cet indicateur dtermine le temps ncessaire la rcupration du montant de linvestissement. En gnral, on le compare un dlai fix arbitrairement comme dlai maximum. Sil est infrieur, linvestissement peut tre ralis, sinon il doit tre rejet. Bien videmment, plus le risque peru de linvestissement sera lev, plus le dlai maximum sera court, le banquier voulant rapidement rcuprer sa mise avant quil ne soit trop tard ! Ainsi, le dlai de retour sur investissement se veut la fois un indicateur du risque et de la rentabilit dun investissement. Plan du cash-flow Le plan du cash-flow dtermin sert de support au montage du schma de financement, car il prpare larbitrage entre dune part les financements externes sans recours dautre part les fonds propres et financements avec recours dans lesquels le promoteur et ses associs seront plus directement impliqus. Le banquier se charge de vrifier que les cash-flows actualiss pendant la dure des prts sont nettement infrieurs au cumul des cash-flows actualiss pendant la dure de vie du projet, ou lhorizon retenu, une relation de 1 2 ou 1 3 paraissant souhaitable.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre On notera que le banquier est susceptible dabandonner le projet lorsque les cash-flows deviennent ngatifs. ROE (Return on Equity) = RN(n) ((FP(n-1) + FP(n))/2))
Solvabilit : ratio Cooke = Fonds Propres Risques Le ratio international de solvabilit requiert, pour les tablissement exerant un volume notable dactivits de caractre international, le maintien permanent dun niveau de fonds propres permettant de faire face tant aux risques de crdit quaux risques de march. Jusquau 31 dcembre 1997, il couvrait essentiellement les risques de contreparties, il a t tendu aux risques de march (risque de taux, de change, risque sur MP) ds le dbut de 1998. Scurit : nombre de dossiers au contentieux Il permet dvaluer le nombre de dossiers classs risque. Productivit : RN EMC*
*EMC: encours moyen de crdit
et
PNB EMC
Profitabilit :
Charges En cours de crdit
7) LInternational
Lactivit internationale des banques consiste en :
> Une croissance externe transfrontalire :

Il existe quatre modles de dveloppement externe :
x La rationalisation : Cest le modle le plus suivi en banque lors dune acquisition. Il exige que les deux banques exercent des mtiers diffrents et quelles aient la mme taille. x La stratgie multimarques : dans le cas de la banque prive.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre x La franchise : privilgie lintgration des forces de ventes celle des centres de gestion. x Lintgration : procde lharmonisation globale des front-offices mais aussi des back-office et les systme dinformation.
Quels sont les facteurs de choix du modle de dveloppement : x La complmentarit : le modle choisi sera la rationalisation quand le deux acteurs exercent deux mtiers diffrents. Inversement, lintgration sera prfre. x Le poids relatif des pays : dans le cas o la cible ne reprsentait qune faible part de lactivit du nouveau groupe, le modle sera lintgration. Inversement, si les deux parties sont de taille comparable, le modle sera la rationalisation. FO
indpendance
BO
X X
FO
indpendance
FO
indpendance
BO
intgration
BO
Multimarques FO BO
intgration
intgration
Rationalisation
indpendance
X
X
Franchise
Intgration
intgration
NB : FO : Front-ofice. BO : Back-office. > Des oprations telle que :
J Financement des importations par le biais des crdits documentaires ou crdits de trsorerie : La banque sengage verser au vendeur tranger la somme que lui doit son client au terme dune transaction. J Escomptes deffets en devises sur ltranger : Tout a fait identique dans son principe lescompte deffets libells en euros et tirs sur des acheteurs franais. J Avances en devises aux exportateurs : Les exportateurs bnficient davances en devises pour leur transaction internationale.
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a) RISQUES :
En plus des risques que courent les banques en sinstallant ltranger : risque de contrepartie, de liquidit et les autres types de risque dj abords dans les exposs prcdents, on peut distinguer dautres risques lis lactivit internationale des banques :
x Risques oprationnels : laccord de Ble dfinit les risques oprationnel comme suit : le risque de perte directe ou indirecte rsultant de processus, ressources humaines ou systmes internes inadquats ou dfaillants ou dvnements extrieurs , on peut citer titre dexemple : risques fiscaux,. x Risque de fluctuations de cours de change. x Risque de fluctuation de cours des marchandises : on sintresse ce risque car, dans le cadre dun crdit documentaire, les marchandises importes sont affectes en gage et constituent une garantie efficace dans le cas de la dfaillance du client. x Risque affrent aux oprations descompte : le risque peut tre celui de faire mobiliser une crance dj teinte par un rglement comptant du fait que le dbiteur est loin et absent. x Risques pays : ils concernent les crances sur les dbiteurs solvables, mais appartenant des pays incapables dhonorer leurs dettes dans la monnaie de ces dettes en raison dinsuffisance d rserves de change. Est considr comme pays risques tout pays en retard de paiement sur ses chances financires, a fortiori tout pays en rchelonnement de dettes. Le risque pays peut tre dcompos en trois risques : J Risque systmique de marchs financiers : matrialis frquemment par des crises de change. J Risque systmique de crdit : matrialis souvent par des dfauts sur les dettes prives. J Risque souverain de non transfert : rarement matrialis par des dfauts sur la dette publique, (catastrophe naturelle, problme politique). x Risque de blanchiment : lune des techniques les plus usuelles est la cration ou lacquisition dentreprises fantmes qui peuvent justifier de nombreuses transactions en liquide : restaurants, bars, agences de voyage, bijouteries. Cette technique prsente linconvnient suivant : ncessit de faire appel plusieurs entits pour blanchir des sommes importantes.
La deuxime mthode consiste en la ralisation dun SWAP avec un socit sur ltranger contrle par des narcotrafficants. Les deux entreprises changent des flux financiers : lentreprise transfert ltranger de largent propre et reoit de largent sale.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre PRINCIPAUX REVENUS RELATIFS A LACTIVITE INTERNATIONALE DES BANQUES ET LES INDICATEURS ASSOCIES A CETTE ACTIVITE :
La place de cette activit peut tre mesure partir de trois critres : la part des oprations en devises non euro dans lactivit mtropolitaine, la part des agences ltranger dans lensemble de lactivit, enfin, la part de lactivit mtropolitaine ralis avec les non rsidents en euro. Ces trois catgories regroupent toutes les oprations linternational effectues par les banques dont on a prsent quelques unes dans notre prcdent expos, titre dexemple : prfinancement des exportations (crdit documentaires), financement des importations en devises, mobilisation de crances sur ltranger en devises, contrat de change terme. La performance globale des tablissements de crdit est mesure au niveau des tats financiers : compte de rsultat, soldes intermdiaires de gestion. Les principaux revenus de lactivit internationale proviennent des marges dintrt et des commissions ralises sur les encours de la clientle commerciale et des oprations avec les tablissements de crdit et des engagements pris en faveur des clients (sur les crdits documentaires par exemple). Les titres constituent aussi une grande partie des revenus bancaires. Les indicateurs dclairage se rapportant aux risques de cette activit dj abords dans le premier expos :
Risque de taux :
On pourra retenir comme indicateur :

Apprciation ou dprciation des devises non euro vis--vis de leuro : taux de change Le report : cest lcart lorsquil est positif entre le taux de change terme et le taux de change au comptant. Le dport : cest lcart lorsquil est ngatif entre le taux de change terme et le taux de change au comptant. Le diffrentiel des taux dintrt : cest lcart entre le taux dintrt domestique et le taux dintrt tranger. Le taux implicite du terme : cest le report ou le dport exprim en pourcentage du taux de change au comptant et annualis.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre Risque pays : On pourra retenir comme indicateur : Taux de croissance dans un pays o ltablissement envisage de simplanter. Il nous sera aussi utile dans le cas o la banque est dj installe dans ce pays pour prvenir les risques futurs. La stabilit politique dans une rgion qui nous clairera sur les risques que peut courir la banque dans le cas ou elle a des intrt dans la rgion (exemple : risque de non recouvrement des dettes publiques et aussi prives). Pour le risque de blanchiment : le nombre doprations de blanchiment par rgion et par nature. La part de march dj prise par dautres tablissement : cet indicateur nous clairera sur la part de march sur laquelle la banque peut compter. On pourra aussi envisager le mise en place dindicateurs qui refltent la performance des entreprises qui installes dans le pays concern.
Dautres indicateurs internes qui donnent une ide sur la participation de lactivit internationale dans le rsultat de ltablissement de crdit en gnral peuvent tre :
Indicateurs de Performance Part des oprations effectues en devises de lactif (emplois) et du passif (ressources) ralis en mtropole. Pour les agences installes ltranger dans la situation de ltablissement de crdit dont dpendent ces agences (total de leur bilan / activits ralises par lensemble de ltablissement de crdit). Proportion des oprations ralises avec les non rsidents en euros par les implantations mtropolitaines du ct des emplois d et du ct des ressources. Poids des oprations en devises non euros dans le total de la situation mtropolitaine lactif et au passif. Actifs dtenus en devises / Sommes des actifs. Oprations sur titres rapportes au passif et lactif. Poids des oprations sur instruments financires terme comptabilises dans le hors bilan. Part des oprations avec la clientle (ressources / emplois). Part des oprations avec les autres tablissements de crdit. Coefficient net dexploitation
Cet indicateur se substitue lancien coefficient net global dexploitation qui rapportait lensemble des cots de structure au produit global dexploitation. Dsormais, le coefficient dexploitation rapporte lensemble des cots de structure (charges gnrales dexploitation, DAP sur immobilisations corporelles et incorporelles) au PNB.
Marge bancaire globale
Ce ratio volue galement puisquil est dsormais calcul partir du nouveau PNB et non plus du point global dexploitation. Cette marge rapporte le PNB au total de situation ainsi qu lquivalent crdit des encours dinstruments financiers terme enregistrs au hors bilan.
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III. LES COMPOSANTES DE LA RENTABILITE BANCAIRE ET DE LA PERFORMANCE DES ACTIVITES

A. Typologie des revenus et des rmunrations
1) Quelles sortes de revenus dans la banque
- les commissions - marge dintrts - +/- values - les loyers issus de patrimoine immobilier et autres
2) Le tableau des Soldes Intermdiaires de Gestion
La prsentation du compte de rsultat nest pas encore arrte d la mise en application des Normes IAS dans le secteur bancaire. Le modle concernant le compte de rsultat est trs utilis par le contrle de gestion pour la prsentation de ses propres tats de synthse. Il comporte cinq soldes intermdiaires de gestion :
Le produit net bancaire (PNB) qui est dfini comme la diffrence entre les produits et les charges dexploitation bancaires
(+) Revenus : - revenus dintrts - les plus values - les commissions - les dividendes (-) Charges : - charges dintrts - les frais de march - les moins values
Le rsultat brut dexploitation (RBE) qui est obtenu en dduisant du PNB, les charges dexploitation et les dotations aux amortissements et aux provisions sur immobilisations incorporelles et corporelles
(-) Les frais gnraux :
- Charges de personnel - Frais administratifs - Amortissement
(Particularit de la domaine bancaire : TVA ; Une large part de lactivit nest pas soumise la TVA donc pas de rcupration sur la TVA et reversement lEtat de la quote-part correspondante ; trs pnalisant)
Le Rsultat Brut dExploitation : capacit gnrer du cash net des cots mis en uvre pour le maintient de lactivit. Le rsultat dexploitation (RE) obtenu par diffrence entre le RBE et le cot du risque (risque de contrepartie)
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(-) Les cots du risque

Le rsultat courant avant impt (RCI) solde obtenu aprs prise en compte des gains ou pertes sur actifs immobiliss (rsultats sur immobilisations financires, plus ou moins values de cessions des immobilisations incorporelles et corporelles) et, pour le compte de rsultat consolids, des quotes-parts dans le rsultat net des entreprises mises en quivalences
(-) Limpt sur les socits

Le rsultat net (RN) rsultat net pour les comptes individuels, rsultat net part du groupe pour les comptes consolids, obtenu en dduisant ou en ajoutant du rsultat courant avant impt le rsultat exceptionnel, limpt sur les socits et les dotations (reprises) de FRBG et des provisions rglementes.
FRBG = Fonds de risques bancaires gnraux = provisions qui ont un caractre de rserves et considr comme des fonds propres.
B. La problmatique des prix de cessions internes

1) Pourquoi des prix de cession interne
Ils servent mesurer les performances dun centre par rapport ses objectifs. On distinguera les objectifs en fonction des centres. Un centre de profit va chercher maximiser les marges alors quun centre de cot cherchera amliorer la qualit. Plus la structure est complexe, plus le prix de cession interne est important lintrieur du groupe. Il sert structurer les diffrentes units. Lactivit bancaire repose sur lactivit dintermdiation qui mobilise beaucoup de capitaux. Les responsabilits ne sont pas les mmes. Lactivit de refinancement et doctroi de crdit pose un problme car on est sur des volumes trs important et cest lactivit centrale de la banque. Le problme vient de biais comportementaux. Au lieu doctroyer des crdits en fonction de la solvabilit dun client, on peut choisir de maximiser son revenu avec les PCI. On peut alors mettre un systme sophistiqu dans sa conception et dans ses bases techniques (systme informatique).
2) Exemple : Agence : Prt 100 10 ans 6% Dpt terme 3 mois, 50 Eonia
Cette agence a un besoin de liquidit quelle va centraliser au centre de trsorerie de la banque : opration interne.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre o Si on suppose que la trsorerie prte 50 Eonia. Lagence va subir un risque de taux, ce qui nest pas pertinent en interne. o La trsorerie peut prter 100 10 ans 5% Lagence conserve le risque de contrepartie ce qui est de sa responsabilit (normal) o Au niveau du dpt terme Eonia, lagence va prter 50 Eonia + . Elle na aucun risque et reoit une marge de qui rmunre son travail. Lagence a transfr la trsorerie les risques de taux et de liquidit La trsorerie va cumuler toutes les oprations de diffrentes natures, puis elle va aller sur le march pour se couvrir ou elle peut rester en position. Elle restera en position si elle espre une hausse des taux pour figer sa marge un taux suprieur. Elle prend le risque daugmenter ou de diminuer son rsultat. 3) Principes : o Chaque centre est expos pour les risques dont il a la responsabilit. Agence : risque de contrepartie. Trsorerie : risque de taux, de liquidit et de change. o La batterie de PCI doit tre dtermine sur la base de prix de march o De faon suffisamment fine pour ne pas introduire de biais dans les rfrences.
Les PCI sont retenus en fonction des fluctuations des taux

4) Le cas spcifique des capitaux : prsentation et cas pratique
C. Lapprhension et la comprhension des cots

La mthode ABC est apparue tardivement dans les banques car il y a normment de CF indirects. Donc les frais de structures sont difficiles apprhender mais avec les volutions de la mthode, on arrive calculer une rentabilit par produit ou une rentabilit par client. De plus, les gammes de produits sont trs tendues et fluctuantes. Lapport majeur de la mthode ABC dans la banque, cest la mise en valeur des cots cachs. Les marges doivent donc tre calcules globalement. La mthode ABC a surtout permis de faire une approche par client. Avant, on considrait que tous les clients taient rentables sans prendre en compte les cots cachs.
1) Typologie des charges 2) Les mthodes de calcul des cots 3) Approches traditionnelles de rpartition des cots 4) Autres mthodes de ventilation des cots : processus et oprations
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D. Lallocation des fonds propres et la mesure de la performance

Pour rmunrer les fonds propres, il faut savoir do ils proviennent. On est donc pass une seconde problmatique : lallocation des fonds propres. Cette tche est dautant plus difficile quil existe beaucoup de rgles diffrentes. Les risques ne consomment pas la mme quantit de fonds propres. Il existe une hirarchie des risques au sein de la banque :
o on cherche maximiser la rentabilit par mtier o pour mesurer les risque par mtier o combiner des stratgies de risques pour minimiser ces risques et maximiser le rendement pour lactionnaire. On ramne une mesure unique les diffrents risques de ltablissement. Cette mesure permet de raliser des arbitrages mtier par mtier et ainsi danalyser les stratgies de mtier et donc de crer des synergies.
Calcul du cot du capital (CoC) : rendement attendu par lactionnaire Taux sans risque : arbitrage entre actionnaire et obligation. Prime de risque : prfrence que lensemble des investisseurs peuvent donner au march action ou obligation. Elle reprsente lattente dun investisseur par rapport aux actionnaires. Plus le march est volatile, plus la prime de risque augmente. Le bta est la mesure de la sensibilit qui elle-mme provient de la volatilit de laction dans laquelle on investit par rapport au panel reprsentatif des autres actions.
CoC = I x Taux sans risque + Bta x prime de risque
Profit conomique : surplus que lentreprise a gnr. Cration de valeur. On peut comparer les profits conomiques sur plusieurs annes. Lapport du CDG : segmentation des fonds propres par activit condition de pouvoir ventiler le cot du capital par activit pour calculer la rentabilit de lactivit. Le Bta va tre le coefficient de pondration (= la somme des Btas des diffrentes activits). Pour calculer le cot du capital : - approche externe - approche interne Il faut comparer le cot moyen pondr celui donne par le march. Le cot du capital se calcul par approche externe ou interne. Il y a un cart entre les deux mthodes lies aux estimations et anticipations du march. Permet de dterminer la rentabilit et de proposer dventuels arbitrages partir de cette rentabilit.
1. Les mthodes dallocation des fonds propres 1) La mesure des performances des mtiers et des activits
Un tableau de bord a pour objet de mettre en vidence un phnomne sur lequel on peut avoir une influence. Le TDB doit tre le support de prise de dcision. Phnomne qui caractrise
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lentreprise ou ces FCS permettent de dterminer les indicateurs. On peut diffrencier 3 catgories dindicateurs : - Dclairage : pas de pouvoir mais claire la prise de dcision - Dactivit : moyens mis en uvre par le centre pour atteindre la performance - De performance : attendu du centre qui les mesure Exemple : la banque de rseau
o Retour sur capitaux investis : performance o Nombre de nouveaux clients : performance et activit en fonction des objectifs de la structure (moyen ou rsultat)
E. Les diffrents axes danalyse de la rentabilit et de la performance

Le CDG en milieu bancaire et financier sest adapt aux contraintes des activits de service. Principes, mthodologie et techniques dveloppes lorigine dans des contextes industriels, ont t repris et ajusts pour rpondre aux besoins des gestionnaires. Les contraintes dlaboration sont nombreuses et multiples (rglementaires et nature des activits bancaires et financires) : - Il ny a pas de diffrence de nature entre la matire premire travaille, largent obtenu sur le march ou par dpt et le produit final, largent prt. - La rentabilit prvisionnelle de lactivit de crdit est dlicate mesurer de faon prcise. - Lactivit bancaire traditionnelle repose sur la vente de produit lis - De nombreux produits sont rglements ou banaliss - Lactivit bancaire se caractrise par une forte contrainte de rigidit des cots (frais gnraux). Lventail des outils et mthodes pour calculer les cots et mesurer les rentabilits est trs large, seuls les critres de pertinence et de cot dobtention de linformation peuvent guider les choix comptables analytiques. La mesure de la rentabilit est lun des rles majeurs assigns au CDG dans les banques et les tablissements financiers mais lapproche est caractrise par sa complexit et son aspect multiforme (centre de profit, par produit, service, ou par client)
1) Dtermination du rsultat analytique par centre de profit
Produit net bancaire - Charges dexploitation (y compris amortissements) Rsultat brut dexploitation + / - Dotations et reprises de provisions ( cot du risque )
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+ / - Divers lments (charges exceptionnelles, ) - Impts Rsultat net Le principe de calcul du Produit net bancaire consiste soustraire du chiffre daffaires - compos principalement des intrts reus des clients et des commissions perues le montant des intrts pays par ltablissement pour financer les ressources mises disposition des clients. De manire analytique, le PNB correspond lagrgation de trois postes : marge sur intrt ; les commissions perues ; les produits et charges divers.
a) La marge sur intrts
Elle reprsente la marge sur lactivit dintermdiation bancaire. Elle se calcul de la faon suivante : + Intrts reus des clients - Intrts pays par la banque, sur dpts ou refinancement = Marge sur intrts
b) Les commissions perues
Elles sont lies lactivit de service des tablissements de crdit : commissions de carte bleue, frais de dossiers, commissions de placement ou de garantie, etc.
c) Les produits et charges divers
Ils correspondent principalement aux produits du portefeuille titre de ltablissement ainsi quaux oprations de trsorerie et interbancaires. Globalement, la part relative de la marge sur intrts dans le calcul total du PNB tend dcrotre ces dernires annes. Cette baisse relative sest faite au profit du dveloppement des activits financires et des activits diverses. Sur le plan technique, laffectation des commissions aux centres de profit est relativement simple. En revanche, la dtermination dune marge sur intrts par centre de profit est beaucoup plus complexe tant donne la multiplicit des formes de dpts, de crdits, de refinancement et la difficult suivre ces flux.
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre d) Les prcautions prendre en matire de rentabilit par centre de profit o Simplicit et adaptabilit du systme de suivi
Limiter le nombre de centres de profit Mthodologie ou conventions analytiques trop complexes La prcision des calculs est parfois marginale en terme dapport La complexit peut augmenter les temps de traitements
o Pertinence du systme
Les rsultats agrgent les consquences des dcisions anciennes et rcentes Inertie du systme
o Etablissement dun manuel des conventions analytiques
Dfinition des mthodes de rpartition des charges indirectes (structure et services gnraux) Doit tre dbattu et approuv comme base contractuelle du fonctionnement de la comptabilit de gestion interne
o Relativiser les chiffres diffuss Signification relative la dure Utilisation de critres qualitatifs (nombre de rclamations, de rectification derreurs, etc.) e) Les ratios de suivi de la gestion des centres de profit
Ils peuvent tre regroups en quatre familles :

o Le ratio de rendement des fonds propres
Ces ratios sont suivis de faon trs attentive par les DG. Il sexprime sous la forme Rsultat net / Fonds propres (= Return On Equity) et traduit le niveau de rmunration des fonds propres attribus au centre de profit.
o Les ratios de rentabilit
Profitabilit = rsultat net / PNB est la capacit du centre gnrer du profit par les caractristiques de sont activit courante Recettes sur charges = PNB / Charges dexploitation + amortissement Marge brute globale = PNB / Total bilan Marge nette globale = Rsultat net / Total bilan
o Les ratios de productivit

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Charges sur encours moyen de crdit PNB / effectif moyen Encours moyen de crdit / effectif moyen
o Les ratios de suivi du risque crdit Encours contentieux sur lencours global de crdit Dotations aux provisions sur lencours moyen global de crdit Stock de provisions / encours de contentieux 2) La rentabilit par produit
Il constitue un lment fondamental du dploiement stratgique de lentreprise. Elle permet ltablissement de se concentrer sur les lments les plus rentables de son portefeuille dactivit et peut constituer un atout important dans la mise au point de politiques de tarification des produits et des prestations. Elle se dcompose en trois temps : - Etablissement de la nomenclature des produits - Dtermination des charges et des recettes par produits ou services et calcul des marges - Calcul des marges par produit et service et analyse des rsultats
3) La rentabilit par client
La raison de ce dveloppement est simple : tout client nest plus profitable en particulier les entreprises qui ont grce aux outils informatiques une gestion trs fine de leur trsorerie. De ce fait, les recettes engendres par les dpts et le float de la clientle professionnelle ont considrablement diminu. Conjugu un alourdissement des charges administratives de traitement des moyens de paiement pour le compte des entreprises, les rapports avec celle-ci peuvent devenir dficitaires. Sur un plan oprationnel, la connaissance de la rentabilit du client constitue une arme de ngociation commerciale importante.
4) La rentabilit par activit
Elle constitue un regroupement partir de tris effectus au sein de la base de donnes constitue par les axes de rentabilit prcdents. Les produits peuvent de manire gnrale tre regroups en 5 catgories homognes dactivit :
o o o o o
La collecte de dpts La distribution de crdits La gestion des moyens de paiement Lactivit financire Prestations de service
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Sur le plan de la gestion interne, la porte du calcul est parfois limite tant donne labsence de vritable responsable la tte de chacune des activits. Les possibilits daction sur les composantes de lactivit sont envisageables si lont regroupe lensemble des intervenants intresss afin de prendre des dcisions concertes et homognes.
5) La rentabilit par segment de clientle
Il permet de mieux orienter la stratgie de la banque vers les segments de clientle ou de march les plus porteurs et de mieux cibler les actions commerciales. Les tris les plus frquents effectus sur la base clients sont les suivants :
o Catgorie sociale et juridique o Catgorie professionnelle pour les particuliers o Secteur dactivit 6) La rentabilit par rseau de distribution
Elle permet de comparer les rseaux de distribution entre eux et dajuster les prises de dcision les concernant : renforcement, abandon ou encore rengociation des contrats avec un rseau insuffisamment rentable.
F. La composante de la rentabilit par mtiers (exposs)
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IV. TABLEAUX DE BORDS DE PILOTAGE : CHOIX DES INDICATEURS ET APPORT DES OUTILS INFORMATIQUES RECENTS
A. Choix des indicateurs de gestion et de performance B. De lusage des tableaux de bords
Le contrle budgtaire permet davoir une vue rgulire et synthtique de la progression de la consommation des ressources, poste par poste. Il identifie les dpassements, les drives et permet deffectuer les re-prvisions indispensables aux responsables oprationnels et financiers. Il connat cependant deux limites :
o En prenant en compte les donnes comptables, il ne rend compte que trs indirectement de la gestion des oprations (enregistrement comptable par nature, au mieux mensuel) et ne constitue donc pas un outil de suivi et damlioration des performances o Il ne fournit pas la DG un tat synthtique rgulier des conditions dobtention de la rentabilit conomique
Llaboration dindicateurs et de tableaux de bord dcentraliss repose sur la capacit exploiter des donnes issues de la gestion oprationnelle tandis que llaboration du tableau de bord central de ltablissement repose sur la capacit exploiter des donnes transversales de nature comptable, conomique et oprationnelle. Dans cette organisation gnrale des tableaux de bord, lactivit du CDG se situe deux niveaux :
o Aide la dfinition des TDB dcentraliss o Analyse des rsultats oprationnels et de leur synthse destination de la DG 1) Les tableaux de bord dcentraliss a) Dfinition
Est dfini comme un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit un nombre limit de points cls de gestion qui sont sous contrle effectif et qui correspondent aux priorits stratgiques de lentreprise. Il doit tre dynamique en permettant une comparaison immdiate entre les rsultats obtenus, cibles ou rfrences. Selon lAssociation franaise des contrleurs de gestion de banque (AFCGB) : il doit permettre chaque responsable de grer les enjeux stratgiques dont il a la matrise oprationnelle . Edition spciale 1992 Compte rendu des commissions de travail Les points cls sont :
o La profitabilit
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre o o o o
Le niveau dactivit La productivit La qualit de service La scurit des oprations
Pour tre efficace, ils doivent respecter trois critres importants :

o Etre en nombre rduit et traduire les priorits de gestion o Orienter les responsables vers la performance o Etre compris et accepts b) Modle gnral de tableau de bord Colonnes a b c d e f g h i j k Intitul Ralis Ralis Ralis Ralis Objectif Objectif Objectif a/e d/f d/g commentaires en M en M-1 en en M en M fin M fin N MN-1 cumul cumul Indic 1 Indic 2 Indic 3 o o o o
Met en exergue les tendances Possibilit de calcul dun taux de ralisation de lobjectif mensuel Dun taux de ralisation de lobjectif depuis le dbut de lanne Dun taux de ralisation sur lobjectif annuel prvu
c) Organisation
La mise au point de tableau de bord repose sur un double mouvement effectuer par le CDG :
o Descendant daide la dcentralisation pour clarifier et formaliser o Ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage
Ce double mouvement se fait de faon interactive, par concertation entre les niveaux de responsabilit stratgique et oprationnelle. Il ncessite que des analyses systmatiques des chanes causes / effets soient conduites entre ces diffrents niveaux. Enfin, laudit interne doit sassurer que la permanence des mthodes comptables et leur fiabilit sont bien respectes afin de ne pas biaiser les analyses.
2) Le tableau de bord de la Direction Gnrale
Il a pour objectif de faire ressortir la DG les performances conomiques des diffrents mtiers de ltablissement vis--vis des orientations stratgiques retenues. Il est le support de lanalyse permanente des conditions de formation du produit net bancaire, des diffrents
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niveaux de marge ainsi que des principaux gnrateurs de cots (personnel, autres frais gnraux et informatique)
3) La mise au point de la chane de traitement de linformation
Il ne saurait exister de CDG efficace sans support informatique, lui-mme performant. Le CDG doit participer activement la dfinition du cahier des charges du systme informatique, en mettant laccent sur lorganisation du systme gigogne de diffusion de linformation et sur limportance de la slectivit et de la rapidit dans la diffusion de cette information.
a) Les besoins
Le CDG a besoin dinformations qui ne peuvent tre traites que par des gros systmes mais il a aussi besoin de supports lgers de type micro-informatique pour les tableaux de bord. Cela suppose des interfaces permettant aux oprationnels de pouvoir alimenter leurs tableaux de bord en donnes issues du traitement central. Cest ce quoffrent certains systmes standard dinterrogation de fichiers centraux qui tendent tre complts par des progiciels danalyse des informations de gestion (Executive Information System EIS) grce lutilisation de bases de donnes relationnelles.
Applicatifs
PNB / Capitaux moyens Suivi frais gnraux Investissements Comptabilisation des oprations Autres sources
Contrle de gestion
Comptabilit gnrale
Direction du crdit inspection
Centres de traitement
Tableau de bord des filiales
Contrle de gestion
Tableau de bord des secteurs
Tableau de bord central
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DESS Contrle de Gestion des Services Universit Paris X - Nanterre b) La construction en gigogne du systme dinformation
Pour le CDG, deux difficults doivent tre rsolus pour mettre au point son systme dinformation :
o Maintenir ladditivit des donnes ascendantes en garantissant lhomognit des conditions de calculs des informations o Distribuer une information descendante slective qui soit mobilisatrice pour les responsables 4) Les tableaux de bord : supports du dialogue de gestion
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C. Exemples de tableaux de bord par mtier (exposs) D. Lapport des outils informatiques rcents
1) Actualiser, collecter, alimenter : extraction 2) Stocker et scuriser 3) Trier les donnes utiles : filtres 4) Contrler les donnes 5) Analyser, interprter, dcider et agir 6) Communiquer et partager : cibler les destinataires
V. CONCLUSION
VI. BIBLIOGRAPHIE
Le contrle de gestion bancaire et financier - Michel ROUACH et G. NAULLEAU la revue Banque Editeur 53 Audit et contrle de gestion fondements et cas pratiques, sous la direction de JE COMBES et MC LABROUSSE Publi Union. Articles de la revue Banque
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