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Mastre Spcialis en Management des Services Publics
CONCEPTION ET MISE EN PLACE D'UN MODELE DE CONTROLE DE GESTION DIRECTION COTE ATLANTIQUE DE LOFFICE NATIONAL DE LEAU POTABLE
Thse soutenue par Mr. DAHHOU Abbes Encadr par Mr Hannaoui Lahcen Octobre 2005
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ESSEC
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier les responsables pdagogiques de ce Master, notamment Monsieur Lahcen HANNAOUI qui ma prodigu des observations et suggestions trs prcieuses et pertinentes pour llaboration de la prsente thse professionnelle. Mes vifs remerciements sadressent aussi mes collgues tout particulirement Monsieur Ahmed CHAARANI qui a contribu pleinement la ralisation de ce travail, Monsieur BOUDRAA Abdellah qui ma galement apport toute laide ncessaire et tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin pour llaboration de ce travail.
Mastre MSP 2004/2005
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SOMMAIRE
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PRESENTATION ------------------------------------------------------------------------------------------------ 6 PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE --------------------------------------------------------- 9 CHAPITRE I : MISSIONS DE LONEP --------------------------------------------------------------10 CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL --------------------------------11 CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION -----------------------------------------12 1. Nouvelle stratgie ----------------------------------------------------------------------------------12 2. Rorganisation de l'Office et renforcement de la dcentralisation ------------12 CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE --------------------14 1. Activits ------------------------------------------------------------------------------------------------14 2. Structure -----------------------------------------------------------------------------------------------15 3. Importance de la direction rgionale cote atlantique (DRC) ---------------------16 PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION -18 CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRLE DE GESTION. --------------------------------19 I. Le contrle de gestion est un outil de pilotage -----------------------------------------19 2. Le contrle de gestion est un outil de mise en uvre de la stratgie -------20 CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION ----------------------------------20 CHAPITRE III. LE CONTRLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION INTERNE-------------------------------------------------------------------------------------------------------21 PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE DRC----------------------------------------------------------------------23 CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONSTRUCTION DU CONTRLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ? ---------24 1. Les diverses approches -------------------------------------------------------------------------24 2. Prsentation de l'approche par les besoins----------------------------------------------24 CHAPITRE II : DETERMINATION DES PROBLEMATIQUES DE DRC -------------------27 1. Diagnostic ---------------------------------------------------------------------------------------------27 2. Application de l'approche par les besoins la DRC ----------------------------------29 2-1.Dtermination de la problmatique ---------------------------------------------------29 2-2. Choix des outils -------------------------------------------------------------------------------29 CHAPITRE III : COMPTABILIT ANALYTIQUE -------------------------------------------------30 CHAPITRE IV: SYSTME BUDGTAIRE -----------------------------------------------------------35
SOMMAIRE
ISCAE
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1. Principes de base -----------------------------------------------------------------------------------35 2. Systme budgtaire pour la DRC ------------------------------------------------------------36 2-1. Elaboration budgtaire ---------------------------------------------------------------------36 2.2. Suivi budgtaire ------------------------------------------------------------------------------37 CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD -------------------------------38 1. Dfinitions et vois possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion (Approche thorique) ---------------------------------------------------------------------39 1.1. Dfinitions ---------------------------------------------------------------------------------------39 1.1.1 Mission du systme de tableau de bord ---------------------------------------39 1.1.2. Une gestion axe sur la mesure de performance -------------------------39 1-1-3. Liens avec la stratgie gnrale -------------------------------------------------41 1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion --41 1-2-1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------42 1-2-2. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------44 2. Application au niveau de la direction de la cote atlantique -----------------------47 2.1. Construction des indicateurs ------------------------------------------------------------48 2-2. Fixation des objectifs -----------------------------------------------------------------------50 2-3. Identification des activits clefs -------------------------------------------------------51 2-4. Rapprochement des activits cls aux objectifs --------------------------------52 2-5. Filtrage par les objectifs-------------------------------------------------------------------53 2-6. Construction des tableaux de bord ---------------------------------------------------53 2-7. Mise en uvre ---------------------------------------------------------------------------------56 2-7-1. Reporting ----------------------------------------------------------------------------------56 2-7-2. Modalits de lexploitation ---------------------------------------------------------57 CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA FONCTION AU NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE ---------------------------------------------------------59 1. Organisation ------------------------------------------------------------------------------------------59 2. Mise en uvre ---------------------------------------------------------------------------------------59 CONCLUSION --------------------------------------------------------------------------------------------------61 ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------------64 BIBLIOGRAPHIE -----------------------------------------------------------------------------------------------79
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PRESENTATION
Prsentation
PRESENTATION
Traditionnellement, la gestion des activits de service public a privilgi la dimension technique. Bien faire la tche laquelle on est affecte, matriser l'aspect technique du fonctionnement, mobiliser les moyens ncessaires ont constitu les proccupations essentielles. Les lments de nature conomique taient souvent ngligs, mme au moment de la construction budgtaire. Les dcisions au quotidien n'taient pas toujours relies des objectifs prtablis. Ces attitudes sont aujourd'hui considres comme un frein l'efficacit de fonctionnement des services publics. Il faut envisager une autre culture, celle du pilotage par la performance, la recherche rgulire et continue d'atteinte des objectifs fixs, conformment une stratgie. Il est important de pouvoir mesurer rgulirement les ralisations, de les analyser et d'en dduire les adaptations ventuelles qui en dcoulent; de mme, qu'il est important d'introduire une culture de la responsabilit, ou chacun s'engage sur des objectifs et rend compte des ralisations. L'intgration de l'ensemble de ses proccupations passe ncessairement par le dveloppement du contrle de gestion. Autrement dit, la dclinaison et le dploiement de toute stratgie ncessitent imprativement lutilisation de la fonction contrle de gestion. Quen est-il du contrle de gestion au niveau des entreprises publiques ou prives Marocaines ? Limplantation du systme de contrle de gestion reste trs limite au niveau des grandes entreprises, des banques et encore davantage au niveau des services publics, pour des raisons la fois lies au dficit de culture managriale et dinformation sur les apports dune telle fonction. Au niveau de l'Office National de l'Eau Potable (ONEP), bras arm de l'Etat dans le secteur de leau potable, le contrle de gestion (CdG) est incontournable.
Prsentation
En effet, le secteur est marqu par des contraintes socio conomiques et stratgiques ncessitant une adaptation pour relever de nombreux dfis notamment, en matire : De pilotage, D'amlioration des performances, Rationalisation des dpenses De dclinaison de sa nouvelle stratgie : Une stratgie dicte par les besoins du pays en matire deau potable (gnralisation de laccs en milieu rural) et dintervention plus massive dans le domaine d'assainissement pour rattraper le retard accus dans leur dveloppement.
Cest dans ce contexte que la direction gnrale de lONEP a dcid de gnraliser le CdG lensemble de ses directions rgionales ; elle en a dfini le rle, les missions et attributions. La concrtisation de cette orientation est confie aux directions rgionales qui sont charges du dveloppement et de la mise en place du CdG au sein de leur direction chacune selon sa spcifi. Malgr dune part,une lourde charge professionnelle en tant que responsable de la direction rgionale de la cte atlantique (DRC) de lONEP et la complexit du thme et dautre part, en suivant les recommandations de nos encadrants de lISCAE et de lESSEC qui privilgient le choix de problmatique en relation avec le travail professionnel, je nai pas hsit longtemps prendre titre de thse professionnelle: le dveloppement et la mise en place de la fonction du contrle de gestion au sein de la direction de la cte atlantique (DRC) de lONEP . Mon choix a t port sur ce thme pour un double intrt : dune part acqurir un savoir en ce domaine devenu une ncessit absolue dans toute gestion et dautre part disposer dun outil de pilotage et daide de dcision en vue datteindre les objectifs stratgiques fixs par la direction gnrale et qui font lobjet dun contrat de gestion liant le central et le rgional. Ci aprs le plan du prsent mmoire : la premire partie dcrit le contexte et fait ressortir la ncessit incontournable de la mise en place dun systme de CdG au sein de la direction rgionale de la cte atlantique. La deuxime partie rappelle les principes et fondements thoriques du Cd G. La dernire partie traite du sujet proprement dit dans ces deux phases de conception et de mise en uvre.
PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE
PARTIE 1 L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE
CHAPITRE I : MISSIONS DE LONEP

LONEP est un tablissement public caractre industriel et commercial (EPIC), oprant dans le secteur de production et de distribution de leau potable en tant que bras arm de lEtat dans ce secteur. Ses activits telles quelles ressortent de la loi portant sa cration par dahir en Avril 1972 peuvent tre rsumes ainsi : Planifier : Lapprovisionnement en eau potable du Royaume et la programmation des projets ; Etudier : Lapprovisionnement en eau potable et assurer lexcution des travaux des units de production de distribution ; Grer : La production deau potable et assurer la distribution pour le compte des communes qui le souhaitent ; Contrler : La qualit des eaux produites et distribues et la pollution des eaux successibles dtre utilises pour lalimentation humaine ; Assister : En matire de surveillance de la qualit de leau ; Participer : Aux tudes en liaison avec les ministres intresss des projets de textes lgislatifs et rglementaires ncessaires laccomplissement de sa mission. Par ailleurs, LONEP lobligation de conclure avec lEtat un contrat programme sur une dure de quatre annes. Le contrat programme dfinit les engagements rciproques (Etat-ONEP), notamment en matire de stratgie, des objectifs et moyens. Un comit interministriel de suivi et de lvaluation des dispositions du contrat est institu. Le comit est tenu dadresser, au conseil dadministration et la direction de lOffice, un rapport sur ltat davancement du dit contrat.
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CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL

LONEP opre dans un environnement de contraintes tel que dcrit aprs : Menace des nouveaux entrants : Le texte de cration de l'ONEP, stipule que L'Office est un gestionnaire pour le compte de l'Etat. Autrement dit, l'Office n'agit pas en situation de monopole et rien n'empche l'Etat de faire appel d'autres oprateurs. D'ailleurs, au niveau de la distribution et l'assainissement, une tendance l'ouverture est dj amorce. Elargissement des missions de LOffice lactivit assainissement : Au dpart, l'ONEP, en raison de ses attributions stipules dans le dahir de cration de 1972, s'est limit fournir une assistance aux communes travers la ralisation d'tudes d'assainissement; aujourd'hui l'ONEP tend ses attributions pour investir et mettre niveau le secteur assainissement dans les communes ou l'Office intervient en tant que distributeur de l'eau potable, secteur connaissant un retard considrable et dont les effets menacent les ressources hydriques. Gnralisation de laccs leau potable dans le milieu rural : Ce secteur est caractris par une dissmination de l'habitat qui entrave la viabilit de la desserte par rseau et est rest trs marginalis comparativement au milieu urbain. En dpit de cette situation l'Office doit poursuivre ses efforts en matire d'investissement pour amliorer le taux d'accs l'eau potable de la population rurale. Des ressources hydriques de plus en plus rares sous leffet de la scheresse et des menaces de la pollution. Loffre de service public (galit daccs, continuit) au profit dune clientle potentielle faible pouvoir dachat, ncessitant par ailleurs le maintien de certaines activits caractre purement social (branchements sociaux, bornes fontaines). Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une rentabilit dficitaire court et moyen terme du fait notamment des difficults pour faire voluer les tarifs de vente.
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Taux de croissance de la production relativement bas avec des rpercussions consquentes sur les ventes. Dans ce contexte spcifique et en accord avec la stratgie adopte par les pouvoirs publics pour la mise niveau du secteur de l'eau potable et de lassainissement, l'office a adopt une nouvelle dmarche base sur une nouvelle stratgie et a engag un ensemble d'actions de rorganisation.
CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION 1. Nouvelle stratgie

La nouvelle vision stratgique de lONEP a t construite autour des axes majeurs suivants : La prennisation et la scurisation de lexistant ; La gnralisation de laccs leau potable ; Le renforcement du rle lassainissement liquide ; de loffice dans le domaine de
Lamlioration des performances et la matrise des cots.
2. Rorganisation de l'Office et renforcement de la dcentralisation

La rorganisation de l'office a t concrtise par l'adoption d'un nouvel organigramme modernisateur, prsent ci aprs. Cet organigramme cadre avec les axes stratgiques et les principes organisationnels retenus : dcentralisation et recentrage du central sur le pilotage et lassistance. Ainsi on retrouve des fonctions centrales rparties respectivement sur trois ples : Dveloppement, Industriel et ressources et sur trois directions : Financire, audit et organisation et coopration et communication.
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ORGANIGRAMME DE L' OFFICE
DIRECTION GENERALE
DIRECTION FINANCIERE
POLE INDUSTRIEL DIRECTIONS REGIONALES
POLE RESSOURCE
POLE DEVELOPPEMENT
DIRECTION AUDIT ET ORGANISATION DIRECTION COMMUNICATION ET COPERATION AGENT COMPTABLE
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Les rgions au nombre de neuf sont investies d'un rle manageriel avec lintroduction entre autres de contrle de gestion, de la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire ; La rgion est dsormais investie de nouvelles prrogatives dinvestissement et de gestion de ses ressources. en matire
Elle est dote dune plus large autonomie et dune nouvelle organisation lui permettant de mieux grer ses activits professionnelles et managriales L'autonomie accrue d'une part et le souci des responsables rgionaux dans la concrtisation de la ralisation des objectifs stratgiques et la matrise des cots y affrents font du contrle de gestion un outil incontournable. Il est rappeler que le central a arrt les missions du CdG tout en laissant le dveloppement et sa mise en place effective la charge des responsables rgionaux. Quel systme de contrle de gestion pour la direction de la cte atlantique ? Tel est le thme de la prsente thse professionnelle. Mais avant de sattaquer ce sujet, il est ncessaire de prsenter les caractristiques et les spcifits de cette rgion pour situer son importance au sein de lONEP.
CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE 1. Activits

La direction de la cte atlantique assure trois activits principales: La production d'eau potable dans les grandes villes pour vente aux rgies d'El Jadida et Settat et concessionnaires (REDAL Rabat et LYDEC Casablanca); L'activit production/distribution intgre dans les petits centres; La gnralisation de l'accs l'eau potable dans le milieu rural; L'activit assainissement; entre progressive dans les centres o l'ONEP assure la distribution de l'eau potable.
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2. Structure
La direction rgionale possde des divisions fonctionnelles au niveau du sige : La division dveloppement prpare la planification, programme et excute les oprations de dveloppement dans la rgion ; La division Industrielle est charge de consolider, coordonner, renforcer et amliorer lexploitation et la maintenance des installations ; La division support assure les tches relatives la comptabilit gnrale; gre les ressources humaines les moyens logistiques et les achats de la rgion. Dans sa partie oprationnelle la direction est structure en deux secteurs et trois directions provinciales (voir organigramme ci aprs), pour la gestion et la maintenance des installations de production et de distribution relevant de leur ressort comprenant chacune des services techniques et de gestion
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. Organigramme de la Direction de la Cte Atlantique (DRC)
Sce contrle des oprations
Direction Cote Atlantique
Sce contrle de gestion
Division Dveloppement
Division Industrielle
Division Support
Directions Provinciales
Centres
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3. Importance de la direction rgionale cote atlantique (DRC)

Trois indicateurs sont donns ci aprs pour illustrer limportance de la direction rgionale de la Cte Atlantique au sein de lONEP : La situation gographique et population : Elle stend du Nord de Rabat jusquau sud de la ville dEl Jadida regroupant une population de 7,3 Millions dhabitants (recensement 2004) soit prs de 25% de la population totale du Royaume (50% de sa population urbaine).
Centres
Activit conomique : 90 % de lactivit conomique du pays est concentre dans cette zone; Chiffre daffaire : Elle contribue concurrence de plus que 50 % du chiffre d'affaire de lONEP. De ce fait la direction de la cte atlantique joue un rle trs important dans le maintien de l'quilibre des comptes globaux d'exploitation de l'office. Compte tenu de ce qui prcde, la DRC occupe une place importante au sein de l'Office tant, sur le plan capacit de production par le biais de 2 grands complexes adducteurs (Bouregreg : 9 m3/s et Daourat : 6 m3/s) que sur les plans conomiques et financiers. De ce fait, les gains raliss par la mise en place au niveau de la DRC des divers chantiers lancs par la direction gnrale auront un impact important sur les rsultats finals de l'office. La prsentation de cette premire partie a permis de situer le contexte et la pertinence du thme dvelopper. La deuxime partie ci aprs, rappelle les principes et fondements gnraux du CdG aidant construire un modle qui rpond aux besoins de la direction rgionale cote atlantique.
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PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION
PARTIE 2
DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION
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CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRLE DE GESTION.

Dans ce chapitre, il sera procd la dfinition du contrle de gestion en insistant sur deux dimensions importantes : CdG, outil de pilotage et moyen de mise en uvre de la stratgie; le lien du CdG avec la contractualisation interne sera ensuite mis en vidence. Il existe plusieurs approches du contrle de gestion. Ces approches ne sont pas contradictoires mais plutt complmentaires. Selon Mr.Gervais (2000) : le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficience, efficacit et pertinence, conformment aux objectifs de lorganisation, et que les actions en cours vont bien dans les sens de la stratgie dfinie . Selon Anthony (1998), prcurseur de la discipline : le contrle de gestion est le processus par lequel les managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en oeuvre les stratgies de lorganisation. Ces deux approches mettent en vidences deux dimensions :
I. Le contrle de gestion est un outil de pilotage

Le contrle de gestion est un outil de pilotage la fois : Pour tout responsable, quel que soit son niveau hirarchique, Pour les responsables de niveau hirarchique suprieur. Comme outil de pilotage, le contrle de gestion est une dmarche continue. Il permet de prparer laction en amont, par exemple par llaboration de budgets et en aidant la fixation des objectifs et lallocation des moyens. En cours daction, le contrle de gestion permet notamment au gestionnaire de vrifier quil tient le bon cap par rapport ses objectifs et donc de prendre des mesures correctives si ncessaire.
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En fin daction, il permet notamment de mesurer dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et quel cot. La possibilit de corriger la trajectoire en cours daction est un apport essentiel du contrle de gestion : plutt que constater a posteriori que les objectifs nont pas t atteints, il est en effet prfrable de constater en cours daction les carts ventuels et de corriger la trajectoire pour tendre malgr tout vers les objectifs initialement fixs.
2. Le contrle de gestion est un outil de mise en uvre de la stratgie

La mise en uvre dune dmarche de contrle de gestion implique de dfinir le cadre stratgique (Moyens et objectifs) dans lequel sinscrit laction des gestionnaires. Ainsi, il est prfrable que le gestionnaire connaisse la planification moyen terme de lchelon suprieur pour laborer son budget (construit sur un horizon annuel, le plus souvent). De mme, les objectifs dun chelon n doivent tre la dclinaison objectifs de lchelon n+1, et ainsi de suite. des
Le systme de contrle de gestion a pour ambition de contrler la mise en uvre de la stratgie au niveau oprationnel ; il doit donc tre distingu du contrle oprationnel. Le contrle oprationnel peut se dfinir comme le contrle indissociable des oprations quotidiennes (suivi de lactivit, des ralisations, des moyens) le contrle oprationnel, sil na pas vocation sassurer de la mise en uvre de la stratgie, constitue un pralable souvent indispensable la mise au point dun systme de contrle de gestion, dans la mesure o il permet de crer les lments fondamentaux du systme dinformation qui vont tre utiliss pour alimenter les outils du contrle.
CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

On classe couramment les outils du contrle de gestion selon les quatre domaines d'intervention suivant:
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L'analyse des cots, Les techniques de planification et les outils budgtaires, Les indicateurs et les tableaux de bord, L'analyse comparative. L'analyse des cots est un domaine important du CdG ; elle notamment sur la base de la comptabilit analytique. se fait
Les techniques de planification et d'laboration des budgets sont un autre volet essentiel du CdG. Elles permettent notamment de faire le lien entre les plans stratgiques et les budgets et les diffrents niveaux de direction de l'organisation (niveau stratgique et niveau oprationnel). Les indicateurs et les tableaux de bord, qui sont notamment aliments par les donnes fournies par l'analyse des cots et les techniques budgtaire, sont typiquement les outils de pilotage la disposition des gestionnaires. L'analyse comparative (benchmarking) permet aux gestionnaires de disposer de points de repre en se comparant les uns aux autres au sein de groupes homognes.
CHAPITRE III. LE CONTRLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION INTERNE

Le dveloppement du contrle de gestion est trs li aux dmarches de contractualisation interne dans lesquels le gestionnaire s'engage sur des objectifs en contrepartie de garanties sur les moyens. Le contrle de gestion est la contrepartie de cette autonomie accrue : il permet au gestionnaire responsabilis de piloter son action et l'chelon suprieur d'tre inform prcisment des ralisations des chelons subordonns ou sous tutelle. Pour mieux comprendre cette dimension du CdG, il faut faire rfrence au triangle du contrle de gestion schmatis ci-dessous; Ce schma met en relation les moyens allous au dirigeant, les objectifs qui lui sont fixs et les ralisations en fin dexercice.
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Le rapport entre les objectifs et les moyens mesure la pertinence. Lefficience est le rapport entre les moyens et les ralisations. Lefficacit mesure le rapport entre les objectifs initialement fixs et les ralisations.
Objectifs Mesure de lefficacit Mesure de la pertinence
Ralisations Mesure de lefficience
Moyens
Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les outils destins permettre aux responsables (de niveau hirarchique suprieur et pour tout responsable quelque soit son niveau hirarchique) dagir en ralisant la cohrence globale entre objectifs, moyens et ralisations. Quelle dmarche pour dvelopper le contrle de gestion au niveau de la direction de la cte atlantique : Devra-t-on tout simplement mettre en place les outils classiques du contrle de gestion prsents dans la 2me partie ou au contraire partir des problmes plutt que des outils pour aborder le contrle de gestion ? Par ailleurs, il faut rappeler que quelque soit lapproche, celle-ci doit sappuyer sur un diagnostic qui permettra entre autre dapprcier la situation existante pour notamment mieux cerner les problmatiques et les besoins. Toutes ces questions et dautres seront abordes au cours de la troisime partie o sera prsente lapproche retenue et son application aprs avoir pass en revue les dmarches possibles.
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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE
PARTIE 3
CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE DRC
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CHAPITRE I : QUELLE DEMARCHE METHODOLOGIQUE POUR LA CONSTRUCTION DU CONTRLE DE GESTION AU NIVEAU DE LA DRC ? 1. Les diverses approches
La construction du modle de apprhende selon trois approches : contrle de gestion peut tre
L'approche par les outils : qui consiste tout simplement mettre en place les outils classiques du contrle de gestion prsents dans la 2e partie; cette approche possde l'inconvnient d'une vision trop instrumentale du contrle de gestion. Le Benchmarking : s'inspirer de modles existants; cette approche acclre la ralisation du projet mais faut il encore trouver une entreprise similaire l'Office (activits, taille, stratgie et objectif' ; etc.). L'approche par les besoins du gestionnaire : cette dmarche met en rapport les outils de contrle de gestion et les problmatiques que le gestionnaire peut avoir rgler. L'ide est de partir de ces problmes plutt que des outils pour aborder le contrle de gestion. Quels sont les problmes rsoudre? En quoi les mthodes du contrle de gestion peuvent elles tre utiles? C'est cette dmarche que sera privilgie contrle de gestion au sein de la DRC. et qui sera adopte pour le
2. Prsentation de l'approche par les besoins

La dmarche est relativement simple, un tableau prsent ci aprs propose une liste de problmatiques de gestion (reportes dans la 3me colonne "problmatiques"), comme par exemple "laborer et prparer un budget" ou mesurer la performance", et croise ces problmatiques avec les outils de contrle de gestion. Les problmatiques sont regroupes en fonction des grandes tapes du cycle de gestion (programmation et prvision, pilotage et suivi de l'excution, mesure de la performance, animation).
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Les outils sont regroups en quatre grandes catgories classiques des outils de contrle de gestion : prparation budgtaire et suivi budgtaire; indicateurs et tableau de bord; analyse des cots; analyse comparative. La cellule coche indique que l'adquation entre outil spcifique de contrle de gestion et le besoin exprim semble optimale. Ds lors que les problmatiques sont identifies au sein de l'entreprise, la matrice indique le recours possible des outils adapts. Le responsable du contrle de gestion dtermine ceux mobiliser selon les orientations de son management et les moyens dont il dispose. En rsum le choix du ou des outils doit suivre la chronologie suivante : Dtermination de la problmatique, Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau, correspondant ces problmatiques.
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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION
REGIONALE
TABLEAU CROISANT LES PROBLEMATIQUES AUX OUTILS DU CdG
Problmatique
Outils
Prparation et suivi budgtaire
Indicateurs et tableaux de bord
Analyse des cots
Analyse Segmentati comparative on des (benchmark avtivits ing)
Programmati on et prvision
- Piloter la mise en uvre de la stratgie Mesure de la - Mesurer la performance performance - Animer le dialogue de Animation gestion
Pilotage excution
-Traduire et dcliner la stratgie en programme d'action - Elaborer et prparer un budget - Piloter l'excution budgtaire - Piloter une activit
x x x x x x x x x x x
x x x x x x x x
x x
x x x x
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CHAPITRE II : Dtermination des problmatiques de DRC 1. Diagnostic

Un diagnostic sous forme dautovaluation a t ralis au niveau de la direction de la cte atlantique, dans le but de mettre jour les dficiences et les avantages du systme d'information et outils existants notamment, le budget et la comptabilit analytique. Le tableau ci aprs prsente la synthse de ce diagnostic, toutefois il faut retenir les points essentiels suivants : Linformation pour caractrise lensemble des activits de la DRC existe et peut tre mobilis via des passerelles pour alimenter le contrle de gestion, Le budget en tant quoutil de pilotage existe au niveau de la DRC mais ncessite des amliorations,
La comptabilit analytique est centralise ; le rle de la DRC
consiste notamment alimenter celle-ci et faire des analyses sur la base de situations dites au niveau central.
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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION
REGIONALE
Synthse du diagnostic Systme dinformation

- Caractrise toutes les activits sous l'angle notamment des moyens engags, et des produits rsultants, - L'origine des donnes est identifie, - L'existence d'un grand nombre d'indicateurs de performance et de pilotage.
laboration budgtaire : - Met l'accent sur des ressources consommer sans lien avec les objectifs, - Prvisions bases sur lhistorique, - Absence de procdure formalise prcisant : Les rles et responsabilit Les supports et documents utiliss, ainsi que leurs flux de circulation, - Retard dans les dlais de collecte des prvisions. - Absence de programme de lancement trimestriel et mensuel, Excution et suivi - Absence de contrle des engagements, - Absence de suivi des ralisations. - Centralise,
Budget
Comptabilit analytique
Avantages
Faiblesses - Peu formalis et peu structur,

- Trop orient (technique et comptable) - Difficile exploiter sans passerelles.
Ne couvre pas les cots des projets, - N'est pas utilise comme un rservoir pour le systme de contrle de gestion en gnral et le systme budgtaire en particulier. - Ne permet pas lexploitant dagir sur les installations en fonction des cots.
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2. Application de l'approche par les besoins la DRC

Il faut prciser qu ce stade les outils ncessaires pour aborder la conception du modle de contrle de gestion au niveau de (DRC) ne sont pas encore mis en vidence. Le choix du ou des outils doit suivre la chronologie suivante : Dtermination de la problmatique, Choix des outils, notamment parmi ceux dans le tableau, correspondant ces problmatiques.
2-1.Dtermination de la problmatique
Les problmatiques ou besoins de la DRC dcoulent directement des missions dfinies par le central dans le cadre du dveloppement du contrle de gestion travers le rgional. Les rgions sont charges entre autres de : Traduire et dcliner la stratgie de l'office en programme d'action, Piloter la mise en uvre de la stratgie, Piloter llaboration du budget, suivre son excution, Veiller la dtermination, lanalyse et le commentaire rgulier des cots de revient et rsultat analytiques, Mesurer et analyser les indicateurs de performance dans le cadre de la Contractualisation interne ;
2-2. Choix des outils

En se rfrant au tableau plus haut, les outils adapts aux besoins exprims et qui doivent tre mobiliss pour le dveloppement du contrle de gestion sont tirs aisment ; Il s'agit : Des indicateurs et tableau de bord, L'laboration et le suivi budgtaire, La comptabilit analytique.
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La concrtisation du modle de contrle de gestion au niveau de la cte atlantique se fera donc travers la mise au point de ses trois outils. C'est l'objet des trois prochains chapitres ou seront abordes dans l'ordre la comptabilit analytique, le systme budgtaire, les indicateurs et tableaux de bord
CHAPITRE III : COMPTABILIT ANALYTIQUE

La comptabilit analytique est centralise au niveau central (Direction financire) et fonde sur le concept de centre danalyse et correspond la mthode dite des cots complets. Actuellement les comptes analytiques sont tenus au niveau de la direction financire par centre, direction provinciale et direction rgionale en distinguant entre eau potable et assainissement. En fin de chaque exercice les CPC comptes de produits et charges analytiques sont arrts aprs six mois de la fin de lexercice comptable, ensuite envoys aux entits concernes, ceci fait perdre cette matire sa vraie valeur en tant quinstrument de gestion et de prparation des dcisions. De ce fait la comptabilit analytique, dans le cas actuel, ne permet pas la prise de dcision pour la gestion des installations. La participation du rgional actuellement se limite : Renseigner et actualiser le positionnement du personnel rgional, Renseigner les journes quivalentes techniciens pour les projets dinvestissement, Actualiser la liste des centres pour la mise jour du plan analytique, Distinguer le rural pour la cration des codes analytiques spcifiques.
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Aprs ldition des CPC analytiques ce qui est demand au rgional : Analyser les situations, Vrifier et sassurer des statistiques fournis sur le CPC analytique, par exemple les quantits de m3 produites et distribues deau, et non de la bonne imputation des charges. Il dcoule de ce qui prcde que le systme actuel de la comptabilit analytique malgr tous ses avantages ne permet pas de jouer pleinement son rle principal qui est de mettre la disposition direct du gestionnaire local des informations utiles et temps pour agir sur les cots et le prix de revient dun m3 produit et vendu au consommateur ou au distributeur. Pour remdier cette situation il est propos : De mettre en place un systme de comptabilit analytique dcentralis bas sur : La valorisation rapide des diffrentes rubriques relatives aux charges directes, Lexploitation des donnes par lexploitant lui-mme afin de procder la saisie, limputation et le contrle des cots et des prestations lis la production, la distribution et les ventes deau L'laboration dun CPC permettant de : - Comprendre les cots tout au long des processus de production et distribution du m3 produit et distribu, car le cot en comptabilit analytique est un moyen de contrle et un instrument de prparation des dcisions, - Connatre la constitution et la formation du prix de revient du m3 vendu, Choisir les pertinente. paramtres de contrle dune manire
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Ainsi au niveau de DRC la comptabilit analytique en tant quoutil de gestion permettra : De servir d'instrument de dcision interne car les notions de cots et de prestations deviennent au centre de la rflexion, Dvaluer rapidement les principales rubriques de charges telles que : - Les frais dnergie : la fin du mois on peut se baser sur lindex de consommation puis le valoriser sur la base du prix de vente de lONEP, - Les frais de personnel : leur valuation peut tre effectue sur la base du mois prcdent ou sur ltat de la paie, - Les produits de traitement : leur valuation est dtermine mensuellement sur ltat de consommation relle mensuelle partir de la gestion des stocks, - Les ventes : sont effectues par mois, leur suivi est assur moyennant un systme de comptage et le relev est assur chaque jour. Donc leur valorisation peut tre effectue chaque jour et par mois, - De matriser la partie directe des cots oprationnels; en effet selon le CPC analytique de 2004 les frais variables prsentent plus de 85% des charges oprationnelles totales de DRC, - Darrter priodiquement et son niveau des comptes de produits et charges analytiques relatifs aux systmes dalimentation des diffrents centres et villes relevant de DRC : Bouregreg, Daourat, centres, - Une plus grande ractivit et une anticipation dans la prise de dcision, - Dtablir des prvisions de charges et produits courants (cots prtablis et budgets d'exploitation),
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- De fournir tous les lments de nature clairer les prises de dcision, - Doptimiser le fonctionnement dinstallations dalimentations en eau potable dun centre donn en priorisant les choix du fonctionnement des complexes adducteurs selon leur niveau de charges dexploitation. A titre dexemple, lalimentation en eau potable de Casablanca est assure par deux complexes adducteurs savoir le Bouregreg partir du barrage sidi Mohammed ben abdallh Rabat et Daourat en provenance de la retenue de Daourat prs dEl Jadida. Une fois Lvaluation des niveaux de charges tout au long de ce processus dalimentation en eau potable est ralise par loutil comptabilit analytique permettra automatiquement aux dcideurs dagir rapidement sur les outils dexploitation pour une alimentation rationnelle de Casablanca au moindre cot. Etant entendu que ce systme sera tendu lensemble des centres et villes relevant de DRC et consolid pour permettre une vision globale de la direction rgionale; un modle permettant le suivi des charges oprationnelles est prsent ci aprs titre d'illustration.
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Modle de CPC ANALYTIQUE

centre Province dsignations volume d'eau vendu en M3 ventes d'eau en dh total revenus CHARGES VARIABLES pompage volume d'eau en M3 personnel energie ractifs matriel frais divers de gestion Total charges pompage traitement volume d'eau en M3 personnel energie ractifs matriel frais divers de gestion Total charges traitement transport volume d'eau en M3 personnel energie ractifs matriel achat d'eau par cession frais divers de gestion Total charges transport Total charges variables marge/charges variables CHARGES FIXES amortissements frais financiers Total charges fixes marge sur charges fixes charges totals resultat d'exploitation oprations non courantes resultat activit eau prix de revient d'1 m3 vendu
mois n total
mois n-1 total
diffrences total
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CHAPITRE IV: SYSTME BUDGTAIRE

Ce chapitre dcrit le systme d'laboration et suivi budgtaire envisag pour la DRC dans le cadre d'une dmarche de contrle de gestion; mais auparavant il est rappeler certains principes de base.
1. Principes de base
Le budget peut tre dfini comme l'expression chiffre (comptable et financire) du plan d'action retenu pour mettre en uvre un programme sur le court terme (un an). Le champs budgtaire concerne la fois l'laboration des budgets et le suivi budgtaire,c'est--dire pour ce dernier point, la vrification en cours d'action et en fin d'action que les objectifs fixs par le budget sont atteints (mesure des ralisation). Il faut observer les principes suivants: Commencer par les objectifs chiffrs La dmarche budgtaire ne doit pas mettre l'accent sur des ressources consommer sans vision explicite de finalit (consommer mais pourquoi faire ?) Allocation des moyens La logique dominante est celle de la reconduction des crdits, affects d'un pourcentage d'volution plus au moins uniforme. La ngociation budgtaire porte sur les " mesures nouvelles". Il faut substituer cette logique le principe gnral de justification. En effet, il faut exiger de la part de chaque responsable d'un centre de dcision qu'il justifie dans le dtail tous les postes du budget dont il a la responsabilit et qu'il donne la preuve de la ncessit d'effectuer une dpense. Suivi budgtaire Le suivi budgtaire ne concerne pas uniquement la surveillance des crdits consomms, mais aussi le contrle de l'atteinte des objectifs en cours d'action. Cette analyse est facilite par les tableaux de bord.
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Par ailleurs le budget n'est pas un outil de pilotage si les carts mis en vidence par rapport aux prvisions de dbut d'exercice ne font pas objet de mesure corrective.
Mesure des ralisations

Cette phase ne doit pas tre nglige; l'analyse des carts entre les prvisions et ralisations en fin d'exercice permet entre autres d'affiner anne aprs anne les techniques budgtaires et notamment d'effectuer des prvisions plus pertinentes. Commencer par fixer les objectifs mesurables, c'est dire qu' chaque objectif est associ une cible de rsultat, laquelle la ralisation en fin d'exercice pourra tre compare.
2. Systme budgtaire pour la DRC

Le systme propos ci aprs pallie aux insuffisances releves dans le cadre du diagnostic rapide de l'existant. Compte tenu de ce qui prcde, voici le processus budgtaire propos pour la DRC :
2-1. Elaboration budgtaire

Le processus est dclench au mois 09 de l'anne n, par lettre d'orientation de la direction centrale. Chaque direction provinciale exprime ses besoins budgtaires selon le modle de l'annexe I, et les formalisent en les justifiant par des hypothses, des objectifs atteindre, des fiches de justification et les ralisations passes. Une fiche projet est galement renseigne et communique pour justifier les demandes de budget d'investissement. Ces besoins sont transmis dans un dlai de deux semaines aux entits fonctionnelles rgionale pour analyse et avis; chaque entit, chacune en ce qui la concerne approuve ou demande des rectifications; le dlai ne doit pas dpasser au maximum deux semaines. Les besoins valids sont ensuite achemins au service contrle de gestion pour consolidation et prparation de la runion du comit de direction rgionale qui doit s'assurer de la cohrence de l'ensemble.
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Aprs cette runion l'ensemble des besoins sont envoys au central pour analyse et consolidation. Ensuite commence les ngociations qui associent un comit de la direction rgionale, une commission budgtaire centrale compose de directions pilotes (ngocient les prvisions sous l'angle technique), et des reprsentants de la direction financire qui ngocie le budget sous l'angle financier. Le budget ngoci sera intgr au contrat de gestion qui constitue le cadre de rfrence pour la ngociation et les arbitrages budgtaires La diffusion aux entits responsables se fera via le service contrle de gestion et selon la prsentation suivante : Pour le budget de fonctionnement : les crdits allous par imputation budgtaire, Pour le budget d'investissement : les crdits allous par programme d'investissement et par secteur d'activit.
2.2. Suivi budgtaire

Le suivi budgtaire sera assur au niveau rgional par le service contrle de gestion sur une base mensuelle, pour ne pas tre uniquement un systme de contrle postriorit, mais aussi une aide au pilotage et la dcision en cours d'excution. Pour ce faire chaque centre responsable de l'excution budgtaire transmettra au contrle de gestion selon le modle de l'annexe I les ralisations et les carts ventuels avec des explications des causes des carts. Des runions de dialogue seront tenues selon les besoins pour prendre les actions correctives en cas de drive. Des contrles des ralisations se feront en mi parcours. En fin d'exercice, il sera dtermin dans quelle mesure les objectifs de performance du programme ont t atteints et quel cot. L'analyse des carts ventuels par rapport aux prvisions tablies en dbut d'exercice doit tre exploite en vue de l'laboration des budgets suivants (bouclage).
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CHAPITRE V. CONSTRUCTION DES TABLEAUX DE BORD

Dans le cadre du management de lentreprise et de sa performance, les outils comptables et budgtaires laissent apparatre des insuffisances, dues la fois aux conditions concrtes de leurs mises en oeuvre, mais aussi aux limites inhrentes ces outils : informations uniquement financires, trop agrges, souvent tardives et ne donnant pas une bonne vision des facteurs cls pour le pilotage de lactivit. Face cette situation le manager devrait dvelopper une capacit d'anticipation, d'adaptation et de raction rapide lui permettant de matriser tout instant les consquences des dcisions prises au quotidien. Le tableau de bord est un outil du systme de contrle de gestion, visant la mise en oeuvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme. La mise en place des tableaux objet du prsent chapitre se droulera selon un processus de conception et de mise en place qui se compose de plusieurs tapes; avant d'aborder cet aspect, il est utile de relater brivement certains aspects thoriques des tableaux de bord.
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1. Dfinitions et voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion (Approche thorique)
1.1. Dfinitions 1.1.1 Mission du systme de tableau de bord La mission du systme de tableau de bord peut tre schmatise en deux axes essentiels: Disposer des indicateurs synthtiques pour comparer ses performances relles ses objectifs et agir son niveau (Tableau de bord), Etre inform et rendre compte de son pilotage aux niveaux suprieurs (Reporting);
1.1.2. Une gestion axe sur la mesure de performance
Notion de performance :
La notion de performance a connu une importante volution. En effet: Il est ais de relever la progression d'une conception strictement financire, vers une vision plus large, intgrant aussi la mesure de performance chaque endroit de l'entreprise o se cre de la valeur. Il ne s'agit alors pas de confronter les donnes financires et non financires mais de retenir leur complmentarit. Aussi, Kaplan et Norton fondent-ils le tableau de bord sur quatre perspectives: ressources humaines, processus internes, clients et perspectives financires. Ce modle fait apparatre les liens de causalit suivants: Les comptences du potentiel humain influent sur le bon droulement des processus internes, qui eux-mmes sont gnrateurs de la satisfaction du client, dont la rsultante sera terme des rsultats financiers favorables.
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Mesure de performance
Il est possible de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles. La performance peut s'apprcier selon trois axes: Le rsultat final. Quel est le bnfice final de l'action de l'organisme sur l'environnement conomique et social; Il ne s'agit pas ici de mesurer l'effet de l'action en terme de volume (rsultat intermdiaire) mais en terme d'impact sur le milieu; en d'autres termes, il faut travailler utilement. Par exemple les indicateurs de rsultat final dans le cas de l'Office peuvent tre: La valeur ajoute, le taux additionnel daccs leau potable. Ils permettent dapprhender le rsultat final des actions de lONEP en terme d'utilit, respectivement sur les plans conomique et social; En revanche les indicateurs lis la production d'une unit en terme de volumes ou de chiffre daffaire sont des indicateurs de rsultat intermdiaire. La qualit du service rendu, se mesure sous l'angle de la satisfaction exprime par les clients et dans l'optique du respect des procdures pralablement dtermines : do les deux types d'indicateurs correspondants, ceux de la satisfaction des clients et ceux de la qualit des process, les seconds n'tant en fait qu'un intermdiaire pour que les premiers soient optimaux. Ces indicateurs peuvent tre par exemple: dlai d'attente, temps de rponse, etc. L'efficience, parfois nomme productivit. Cette notion a t dj dfinie mais il est utile de la rappeler : Progresse-t-on vers l'optimisation des moyens employs (en matriel, en crdit et surtout en personnel) ?
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L'efficience se mesure par des indicateurs qui sont frquemment des ratios rapprochant des indicateurs de moyens et des indicateurs de rsultat. Parmi ces indicateurs, on peut trouver les cots unitaires, les indicateurs d'utilisation des potentiels, etc. 1-1-3. Liens avec la stratgie gnrale De nombreux cadres des organisations ont confirm que le systme de tableau de bord leur avait permis de mieux intgrer les amliorations oprationnelles la stratgie globale de lorganisation . Les liens avec la stratgie peuvent tre formels ou informels. Le lien formel qui est peut-tre le plus fort consiste attribuer la responsabilit des initiatives stratgiques des personnes (des quipes, des services, etc.) et intgrer les mesures de ces initiatives aux tableaux de bord correspondants. On peut aussi mettre en place le tableau de bord au niveau suivant de lorganisation et pondrer les indicateurs et les perspectives pour donner la priorit aux composantes vraiment essentielles de la stratgie de lentreprise. 1.2. Voies possibles pour la conception des tableaux de bord de gestion Trois possibilits sont envisageables lors de l'laboration des tableaux de bord : Rpondre aux besoins de l'entreprise : Dans ce cas, l'entreprise se base pour l'identification des indicateurs sur l'analyse de ses propres proccupations de gestion. Les indicateurs produits s'avrent gnralement pertinents car, en envisageant cette possibilit, l'entreprise s'assure de la cohrence de ses tableaux de bord avec ses mthodes de gestion, ses besoins et ses objectifs. Il faudrait alors chercher l'information ncessaire pour la production d'indicateurs.
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Utiliser les donnes disponibles : Dans ce cas, le choix des indicateurs des tableaux de bord s'effectue partir des donnes produites par les systmes d'information de l'entreprise. Ceci implique bien sr une meilleure utilisation des donnes disponibles mais une faible pertinence des indicateurs car les objectifs de l'entreprise ne sont pas pris en considration. Utiliser des exemples existants : Cette possibilit consiste recourir un talonnage cibl (benchmarking) sur des modles de tableaux de bord et d'indicateurs. Ceci permet d'acclrer la ralisation du projet mais encore faut il personnaliser les indicateurs reprs pour les adapter aux diffrents paramtres de l'entreprise (taille, objectifs, systme d'information, personnel). En gnral, il ne s'agit pas pour une entreprise de choisir l'une des possibilits offertes mais de savoir coordonner les trois pour profiter des avantages de chacune. En combinant besoins, donnes disponibles et exemples existants, l'entreprise s'assure alors une bonne mthodologie de choix des indicateurs. 1-2-1. Construction des indicateurs
Etape 1: Dfinition d'un organigramme de gestion

L'organigramme de gestion est la reprsentation formalise des responsabilits rellement exerces et des communications existantes entre les diffrents secteurs d'activit de la DRC. L'tablissement de l'organigramme de gestion est un pralable obligatoire la cration d'un outil de gestion car celui-ci doit s'adapter parfaitement aux structures existantes sous peine de rejet. Les applications pratiques du tableau de bord doivent tenir compte de manire troite des caractristiques propres chaque unit.
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Etape 2 : Identification des indicateurs : Choix des indicateurs :

Ceci revient analyser les indicateurs existants sur la base des documents formels d'organisation : bilans, comptes de rsultat, rapports annuels, plans stratgiques, contrat programme, plans directeurs etc., pour en tirer une premire liste d'indicateurs.
Fixation de la liste d'indicateurs potentiels :

Sur la base de cette premire liste, on construira les indicateurs potentiels en tenant compte des attentes aux niveaux, central, rgional (directions et divisions) et intermdiaires (directions provinciales).
Fixation des objectifs

Dans un premier temps, il faut rpertorier les diffrentes parties influenant l'activit de l'entreprise. On retrouve d'un ct les acteurs externes : clients, fournisseurs et apporteurs de fonds; de l'autre ct, se situent les acteurs internes composs pour l'essentiel du personnel. L'identification des attentes de ces divers acteurs servira, dans un second temps, la dfinition des objectifs. Ainsi, les objectifs glob0aux dcouleront des attentes des acteurs externes, parmi lesquels le client occupe une place de choix. Ces objectifs doivent retracer les grandes lignes des orientations et visions adoptes par l'entreprise. Toutefois, il est important de signaler que des indicateurs pertinents peuvent dcouler dimportantes proccupations de gestion sans avoir un objectif spcifique. Dans ce cas, on ne peut comparer le rsultat obtenu un objectif mais il est tout de mme intressant d'en suivre les tendances et de les comparer avec d'autres units.
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Identification des activits cls

Cette sous tape revient dlimiter le primtre d'action auquel s'tendra le systme de tableaux de bord de gestion en rapprochant les activits cls aux objectifs. Ces activits cls ou critiques sont en gnral les activits forte valeur ajoute qui contribuent le plus la performance globale de l'entreprise.
Filtrage par les objectifs

Les indicateurs choisis doivent tre en phase avec les stratgies de l'entreprise. Par exemple, si les orientations stratgiques de l'organisation prvoient de renoncer certaines activits annexes pour se concentrer sur ses principaux mtiers, il serait inutile de mesurer les performances des activits qui seront abandonnes. Le filtre consiste tablir des priorits parmi les indicateurs possibles, pour ne retenir que les indicateurs suffisants, exploitables et qui servent atteindre les objectifs de l'entreprise. Il s'agit en fait d'un aller-retour entre la liste d'indicateurs et les objectifs dj dfinis pour s'assurer de la cohrence tout au long de l'laboration du systme de tableaux de bord. Ainsi, l'entreprise aura dfini les indicateurs pertinents qui figureront sur ses tableaux de bord. Ceci dit, il peut tre utile de conserver quelques-uns des indicateurs non retenus dans les bases de donnes de lentreprise, ceux -ci pourraient s'avrer tre utiles dans d'autres tableaux de bord. 1-2-2. Construction des tableaux de bord
Ralisation des maquettes de tableaux de bord

Dans cette tape, on pourra esquisser un prototype du tableau de bord. La qualit de la prsentation visuelle du tableau de bord est un facteur de succs important. Il doit faire ressortir clairement les indicateurs avec deux valeurs:
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Une valeur cible qui traduit l'objectif que l'on fixe, Une valeur en fin d'exercice qui traduit le niveau de ralisation de l'objectif. Le tableau de bord peut avoir plusieurs formes et reprsentations en fonction des utilisateurs et du nombre d'indicateurs reprsenter. Cette tape consistera alors : Agencer les indicateurs choisis, Personnaliser les tableaux de bord selon les besoins des utilisateurs.
Lancement des tableaux de bord :

Au cours d'une premire phase, les principaux cadres de l'entreprise, qui auront par la suite fournir des chiffres la Direction, et qui devront gnralement eux-mmes tenir un tableau de bord, seront runis pour prendre connaissance de : L'objet et l'intrt de l'outil, pour eux-mmes (contrle de leurs propres rsultats, prparation de leurs actions, communication avec la Direction, etc.) et pour l'entreprise; Les analyses qui seront ncessaires, les dlais prvisibles et la part prise par chacun dans ces analyses, en leur prcisant qu'ils seront associs; Les modalits d'utilisation du nouvel outil de gestion aux diffrents niveaux; Une estimation des charges de travail qu'impliquera sa mise jour.
Participation des responsables aux analyses

Comme on l'a dj voqu plusieurs reprises, il est ncessaire d'associer les principaux responsables aux analyses faites pour mettre en place les tableaux de bord afin: Qu'ils expriment leur accord sur les solutions envisages, particulirement sur les missions et objectifs principaux et sur les indicateurs de rsultats retenus;
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Qu'ils apportent leur aide dans la recherche rapide des meilleures sources d'information. Cette association est galement ncessaire, pour qu' l'occasion de l'introduction du tableau de bord, un esprit nouveau de gestion s'tablisse dans l'entreprise. Test et validation des indicateurs et maquettes Avant de rendre" oprationnel" le tableau de bord, il est ncessaire de le tester soit en effectuant une "simulation blanc", consistant l'tablir partir de donnes anciennes, soit en prsentant un premier document utilisant des donnes rcentes, mais acceptant des approximations. Le but de cet essai est : D'amliorer le document en l'utilisant dans des conditions proches de la ralit pendant un certain temps, avant d'officialiser son emploi; D'entretenir, pendant ce dlai ncessaire la mise au point dfinitive, l'intrt du chef d'entreprise et des responsables. Aprs quelques mois d'utilisation, on recueillera les avis et suggestions des cadres impliqus dans la tenue des tableaux de bord, pour s'assurer: Que chacun d'eux est en mesure d'laborer les indications traduisant ses principales missions et dispose, par ailleurs des informations "latrales" et de concurrence indispensables son action; Que les indicateurs ne font pas double emploi entre eux; Qu'il ne manque pas d'indicateurs importants (secteur ou responsabilit "oubli") et que l'ensemble des valeurs tires des indicateurs permet bien de reconstituer, au niveau du chef d'entreprise, l'ensemble de la gestion. On fixera alors, avec les responsables : - La forme retenue pour les documents, les sources d'information et les indicateurs...
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- Les rgles d'utilisation en rgime de croisire : tenu jour, dates et conditions de droulement des runions.
Formalisation des procdures:

Il est trs utile de fixer par crit, sous une forme schmatique mais suffisamment claire, le rle de chacun dans l'tablissement des documents, les dates auxquelles les informations doivent parvenir, les modalits de fourniture de ces donnes. La prcision apporte ce stade du lancement permet de confier la tenue des documents des excutants, en librant les responsables eux-mmes de ces tches matrielles (qui devront cependant tre effectues sous leurs contrles directs). Elle facilitera, d'autre part, le fonctionnement harmonieux et rapide du systme. Par ailleurs, Les dlais de mise jour ayant t clairement fixs (par exemple: 2 jours ouvrables aprs la fin du mois), tous les tableaux de bord de l'entreprise sont en principe disponibles en mme temps. L'information manquante devra tre laisse en blanc: en aucun cas la sortie du tableau de bord ne devra tre retarde et on incitera ainsi le responsable combler ce manque Ds que possible. A l'chance convenue, un dialogue constructif pourra donc s'instaurer entre les niveaux hirarchiques. Une runion mensuelle sera organise afin que le tableau de bord ne demeure pas un simple outil d'information mais qu'il suscite un processus de suivi de gestion et de prise de dcisions.
2. Application au niveau de la direction de la cote atlantique

Les rsultats prsents ci aprs sont issus de l'application de la dmarche thorique dcrite plus haut. Il s'agit d'une part, de dterminer des indicateurs qui couvrent l'ensemble des activits cls de l'Office et de prouver leur cohrence avec les objectifs et d'autre part,raliser des tableaux de bord et d'en prciser la mise en ouvre.
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2.1. Construction des indicateurs L'analyse des indicateurs existants (plus d'une centaine) a permis de fixer une premire liste d'indicateurs potentiels, dont la pertinence et la cohrence sont vrifier dans le reste de ce chapitre selon l'approche dcrite ci-dessus. Ces indicateurs sont rpartis sur trois grandes familles (Annexe-II) : Indicateurs de moyens Indicateurs dactivit et de production Indicateurs de performance Indicateurs Indicateurs Indicateurs Indicateurs de rsultats, defficience, defficacit, de qualit.
En voici la description de chaque groupe : Indicateurs de moyens Ces indicateurs au nombre de 15 traduisent laffectation ou la consommation de moyens humains, matriels, ou financiers en matire dexploitation, et de dveloppement des activits deau potable, dassainissement et de gnralisation de lalimentation en eau potable. Exemple: Budgets quipement Budget dexploitation Moyens humains Indicateurs dactivit et de production Au nombre de 11, ils traduisent lactivit des agents ou la production des units et services ; ils sont destines a mesurer le rsultat intermdiaire par rapport au rsultat final.
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Exemple : Volume produit en millions de m3 Volume distribu en millions de m3 Volume factur en millions de Dh Indicateurs de performance Regroupent quatre sous types dindicateurs :
Indicateurs de rsultats : Mesurent la consquence finale des actions de lOffice sur lenvironnement conomique et social. En effet, la valeur ajoute de mme que le taux additionnel daccs leau potable permettent dapprhender le rsultat final des actions de lONEP respectivement sur les plans conomiques et social. En revanche la production ou le chiffre daffaire sont insuffisants pour nous clairer sur la politique rurale de lOffice. Indicateurs defficience : Traduisent le rapport entre les ralisations obtenues et les moyens consacrs laction du service Indicateurs defficacit : Rapport entre les ralisations et les cibles dobjectifs dfinis ; ils mesurent le taux datteinte des cibles. En ce sens on peut avoir la mesure defficacit pour nimporte quoi pour lequel on fixerait des objectifs ; par consquence, tous les taux de ralisation constituent des indicateurs defficacit. Indicateurs de la qualit : Qualit aussi bien du produit et de la prestation de service de distribution.
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Exemples: Nombre minimal de coupures Dlai de branchement Dlai d'excution des rparations 2-2. Fixation des objectifs Les objectifs globaux de l'office dcoulent d'une part, des attentes des acteurs externes parmi lesquels le client occupe une place de choix et d'autre part, ils s'inscrivent dans le cadre de sa stratgie globale. Nous rappelons brivement cette clientle et ses exigences : Objectifs clientle : Les clients de l'Office pour le volet eau potable sont essentiellement les rgies et concessionnaires privs qui assurent la distribution dans les centres urbains et les consommateurs finaux dans les petits centres et en milieu rural. Les attentes des uns et des autres sont identiques : Quantits suffisantes, Qualit du produit et de service de distribution, Pour le volet assainissement, en milieu urbain, les clients (branchs au rseau de collecte) exigent une qualit de service qui englobe les deux dimensions de cette prestation savoir la collecte et l'puration. Objectifs stratgiques : Les objectifs stratgiques sont comme suit : La Croissance Performance commerciale Production en adquation avec la demande Performance technique Amlioration Des Rendements Adduction Rseau De Distribution
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Global
Amlioration de la qualit Qualit de la relation avec le client Qualit du produit
Amlioration de la productivit Rduction des cots de l'nergie Rduction des cots des produits de traitement Optimisation des ressources humaines Optimisation du fonctionnement des installations Externalisation Matrise des cots
Objectifs accs leau potable en milieu rural Objectifs assainissement liquide. 2-3. Identification des activits clefs Ces activits sont identifies partir de l'analyse des processus (eau potable et assainissement) dcrits en (Annexe III). Il faut rappeler que l'Office accomplit essentiellement une activit industrielle : il transforme l'eau brute en un produit fini qui est "l'eau potable" respectant des normes de qualit bien prcises, cette eau est achemine depuis les installations de production jusqu'au consommateur final. Les rejets (eau use), sont collectes, pures moyennant un traitement minimum avant leur rejet dans les milieux rcepteurs. Les activits cls sont : Eau potable : Produit qui a subit une opration industrielle de potabilisation. Il est issu des installations de production et achemin vers les distributeurs en gros (rgies, socit prive, .etc.) Distribution : Acheminement du produit eau potable depuis les installations de production jusqu'au consommateur final. Cette opration se fait travers deux modes : distribution par rseau
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(cas des villes) et distribution par points d'eau (cas o la population est dissmine) ; Assainissement liquide : Envisageable dans les zones o la desserte en eau est assure par branchement individuel, assainissement autonome : (fosse sceptique ou latrines) dans les zones disperses. 2-4. Rapprochement des activits cls aux objectifs Il est rappeler que l'intrt de ce rapprochement dlimite le primtre d'action auquel s'tendra le tableau de bord. En effet, le tableau ci aprs montre bien que les objectifs couvrent l'ensemble des activits critiques.
Il est remarquer galement que la qualit et l'amlioration de la productivit, sont des objectifs communs l'ensemble des activits criques
Activit critiques Production de l'eau potable Distribution
Clients - Rgies, - Concessionnaires Consommateurs (branchs et non branchs
Objectifs - Qualit du produit - Performance technique - Amlioration de la productivit - Dvelopper l'accs l'eau en milieu rural -Prservation de la qualit du produit - Qualit du service - Amlioration de la productivit - Qualit du service - Protection de l'environnement - Amlioration de la productivit - Dvelopper l'activit
Assainissement
- Clients branchs au rseau
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2-5. Filtrage par les objectifs Ce filtre permet en principe de ne retenir parmi les indicateurs possibles lists plus haut que ceux qui serviront atteindre les objectifs fixs. A la famille des indicateurs de moyens (ressource matrielle, humaine, .etc ) ne correspond aucun objectif, Et qu'en revanche, le reste des autres indicateurs ont des objectifs correspondants. Ceci tant, les indicateurs moyens doivent tre conservs car ils sont non seulement utiles dans la mesure o ils renseignent sur laffectation ou la consommation de moyens, mais ils permettent galement de mesurer l'efficience en les rapprochant des rsultats (ralisations). Le rapprochement avec les activits cls et le filtrage par objectif montre que lensemble des indicateurs voqus en 2-1, doivent tre retenus et servir pour renseigner les tableaux de bord ci aprs. 2-6. Construction des tableaux de bord Les tableaux de bord sont structurs par fonction. Ce mode dorganisation est mieux adapt aux besoins diffrents entre le niveau sige de DRC et les niveaux intermdiaires (divisions au niveau sige, directions provinciales et centres).
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Tableaux de bord structurs par fonction
Tableau de bord Sige DRC
Tabl/bord Division Dveloppement
Tabl/bord Division Industrielle
Tabl/bord Division support
Tabl/bord Des Directions provinciales
Tabl/bord Centres
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Un exemple de maquette de tableau de bord au niveau d'un centre est donn ci aprs:
Spcimen Tableau de bord/Volet exploitation d'un centre

Unit M3 M3 M3 M3 M3 % % % M3 M3 Kwh Dh Kwh/m3 Dh/m3 Dh/m3 Nbre Nbre % % % % Prvisions Ralisations Tx de ralisation
Indicateurs Production Distribution tte rseau Ventes Cessions Achats Rendement adduction Rendement distribution Rendement global Pertes eau Production par nergie Consommation nergie Dpense nergie Energie par m3 produit Dpense nergie par m3 produit Dpense nergie par m3 vendu Effectifs abonnes Nouveaux branchements Analyses d'eau Type 1 Type 2 Type 3
Pour les autres entits (divisions au niveau sige,directions provinciales et centres),leur tableau de bord est conu selon le mme canevas prsent ci haut , mais en y portant leurs propres indicateurs (voir annexe) .
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2-7. Mise en uvre Une priode de test est ncessaire avant de mettre dfinitivement en place les indicateurs et les maquettes. A lissu du test de validation des indicateurs et maquettes qui sans doute permettra darrter un tableau de bord suffisamment complet pour traiter lensemble des points clefs de gestion il faudra passer la mise en uvre qui permettra de : Mesurer les performances par rapport aux objectifs, Analyser les carts favorables et dfavorables (Importance, drive), Prendre les actions correctives en cas de drive, Formaliser et communiquer les dcisions, Suivre leffet des actions , Dans les premiers temps, accompagner la mise ouvre par des formations et/ou de lassistance. 2-7-1. Reporting Il sagit de formaliser le processus par lequel les informations de pilotage remontent la hirarchie et dfinir les modalits de lexploitation des tableaux de bord. Deux processus essentiels ont t identifis et dfinis en dtail sous forme de diagramme (Annexe-V) ; le premier processus concerne les tableaux de bord destin aux directions centrale et rgionale, le second porte sur les tableaux de bord que doivent sapproprier le niveau intrimaire savoir les centres et les directions provinciales. Les tableaux de bord seront transmis sur une base trimestrielle. Ce dlai sera rvis au besoin.
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2-7-2. Modalits de lexploitation
Les acteurs concerns :

Au niveau intermdiaire, les directions provinciales et services chargs de raliser les programmes et les objectifs qui leurs sont assigns. Cest eux quil reviendra de dtailler et dexpliquer les carts observs entre les objectifs fixs et leur niveau datteinte (ralisation). Au niveau rgional, les divisions chacune en ce qui la concerne, valide, consolide et synthtise les donnes du niveau intermdiaire. Le contrle de gestion en plus danimer et coordonner lensemble des acteurs, devra son tour et linstar des divisions, valider, consolider les donnes et en assurer leur remonte vers le directeur rgional et vers le central.
Etats de compte rendu

Un tat de compte rendu labor sur une base semestrielle et annuelle destine la direction centrale et au directeur rgional est prvu pour complter le systme de reporting. Cet tat issu dune partie des indicateurs fait le point sur les rsultats des actions menes par la direction rgionale. Elle porte principalement sur le volet exploitation et investissement. Pour chacun de ces volets il sera procde la comparaison des ralisations aux objectifs et la comparaison des ralisations de lanne prcdente aux ralisations de la priode en cours.
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Les runions danalyse des donnes

Limplication des responsables au niveau rgional et intermdiaire dans lanalyse des ralisations se fera travers des runions qui seront systmatiquement tenues aprs ldition des tableaux de bord et ltat des comptes rendus. La concrtisation des dcisions prises suite ses runions danalyse fera lobjet dun suivi rgulier.
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CHAPITRE VI. ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA FONCTION AU NIVEAU REGIONAL ET INTERMEDIAIRE 1. Organisation
L'ampleur des tches exige le dveloppement d'une structure au niveau de la rgion avec des antennes ou correspondants au niveau des entits intermdiaires. Une cellule de gestion au niveau de la rgion constitue du contrleur de gestion et d'au moins un agent. Un rseau de correspondants au niveau intermdiaire (directions provinciales) pour aider et assurer un lien avec la cellule de contrle de gestion.
Responsable rgional Cellule C de G
Responsable local Correspondant
Responsable local Correspondant
Le contrleur de gestion devra notamment: Apporter une assistance mthodologique dans la dfinition des objectifs, la vrification de leur cohrence et l'explication des performances, Favoriser le suivi et la mise en place de plans d'action, Prparer les runions et animer l'analyse des drives et projections.
2. Mise en uvre
La mise en uvre du contrle de gestion au sein de la direction de la cte atlantique devra tre mene en un vritable projet; cela suppose une planification, des priorits dans la mise en place des composantes du modle (structure et outils) et un chancier de ralisation.
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Par ailleurs il y'a lieu de citer d'autres facteurs de succs dans la mise en uvre du contrle de gestion, notamment : La formation : Une formation cible et qui touchera correspondants, et les gestionnaires responsables du pilotage. les
L'animation de gestion : permettra non seulement de faire adhrer rapidement l'ensemble du personnel concern mais de prenniser et faire voluer le modle, puisque l'animation de gestion se veut fondamentalement participative et donc source de motivation. L'animation doit permettre l'identification collective des problmes et la mise en place collective de solutions. Elle doit s'appuyer sur les outils du CdG, un calendrier prcis de runion visant l'analyse des actions et l'laboration d'actions nouvelles. Informations : Organiser des rencontres intrimaire avec le personnel de pilotage et produire les donnes en vue de les informer fonctionnement des modles, les circuits transmission de donnes. au niveau rgional et le personnel charg de sur les procdures, le et les frquences de
Valorisation du contrle de gestion : Rle partag entre tous les responsables hirarchiques et le contrleur de gestion. Les premiers doivent crer les conditions et le second doit assumer pleinement sa mission en apportant le soutien mthodologique et logistique aux responsables (Production des informations en temps et niveau de qualit et de fiabilit requis).
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CONCLUSION
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CONCLUSION
Dans le cadre de la dcentralisation, la Direction Rgionale de la Cte Atlantique (DRC) et linstar des autres directions rgionales, a t charge de la dclinaison de la nouvelle stratgie de lOffice National de lEau Potable (ONEP). A cet effet, les objectifs raliser et qui sinscrivent dans le cadre des axes stratgiques ont t fixs et ont fait lobjet dune contractualisation interne : contrat de gestion liant la DRC la Direction Gnrale de lONEP. Face cette responsabilisation, il tait dterminant de recourir lutilisation dun systme de pilotage et daide la dcision en l'occurrence le contrle de gestion pour sassurer que toutes les actions sexcutent dans le sens d'atteinte des objectifs assigns et pour rendre compte de ses ralisations aux chelons suprieurs. La recherche mene en vue de la mise en place du systme de CdG a permis de constater quil nexiste pas un contrle de gestion, dont les mthodes seraient adaptes toutes les organisations, entreprises, ou administration; le contrle de gestion doit notamment s'adapter aux particularits des missions, prendre en compte les objectifs que lui assignent les dirigeants et intgrer le contexte environnemental. Cest ainsi que pour le cas de DRC et en adquation aux problmatiques rfrencs travers un diagnostic et une approche mthodologique base sur les besoins, un modle de contrle de gestion a t dtermin et qui repose sur les trois outils principaux savoir : le systme budgtaire, la comptabilit analytique et les tableaux de bord. La confection de ce modle a t relativement facilit par la disponibilit des donnes qui servent dalimenter les composantes du contrle de gestion. Toutefois, un travail de fond a t entrepris pour cibler les lments pertinents, les mettre en cohrence avec les diffrents outils et les formaliser. Le prsent mmoire a donc permis notamment : De concevoir et de spcifier la dmarche de mise en uvre et les facteurs de succs d'un modle de contrle de gestion au niveau de la direction de la cte atlantique.
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Proposer une fonction de contrle de gestion: - En cohrence avec le plan stratgique et le cycle de gestion (programmation, prvisions, pilotage ; etc.), - Rpondant aux proccupations, besoins et objectifs de la direction de la cte atlantique. Proposer un systme d'information produisant les donnes pertinentes en temps et niveau de qualit et de fiabilit requis, Cependant, lefficacit de ce modle de contrle de gestion reste li deux conditions : - A son adaptation lvolution des missions stratgiques, - Sa reconnaissance et sa valorisation par tous les responsables de la ligne hirarchique. Par ailleurs, le sucs de la mise en uvre du contrle de gestion suppose un effort de formation et un changement culturel qui s'inscrivent dans la dure. L'appropriation par l'ensemble des acteurs de cet horizon pluriannuel conditionne la russite de la dmarche La gnralisation du modle propos, lensemble des directions rgionales est faisable parce que les directions rgionales de l'Office ont des structures et objectifs identiques. Ceci permettra entre autre de procder des comparaisons inter rgionales benchmarking .
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ANNEXES
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ANNEXE-I
Spcimen de prvisions et suivi budgtaire
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Spcimen de prvisions et suivi budgtaire Centre : Province: Priode: Renseign par

PREVISIONS REALISATIONS TAUX DE REALISATION
DESIGNATION
CHARGES EXPLOITATION 612 ACHATS MATIERES ET FOURNITURES ACHATS MATIERES ET MATERIELS 612101 PRODUITS CHIMIQUES 612120 MATERIEL D'EAU 612130 MATERIEL DE BRANCHEMENT 612210 ACHATS CONSOMMES DE REACTIFS FORCE MOTRICE 61256X FRAIS D'ELECTRICITE (H et M T) AUTRES ACHATS CONSOMMES 612530 OUTILLAGE D'EXPLOITATION 613/614 AUTRES CHARGES EXTERNES ENTRETIEN 613310 ACQUIS.P. R. INSTAL.EXPLOIT. 613320 ENTR.COURANT LOGEM.&BAT ADM 613321 ENTRETIEN COURANT BATIMENT T ECHNIQUE 613370 ENTRET.VEHICULES TRANSPORTS ET DEPLACEMENTS 61421X VIGNETTES 614324 P V T FRAIS DE TELECOMMUNICATION 614510 AFFRANCHISSEMENTS-FRAIS POSTAUX 614550 REDEVANCES ET FRAIS DE TELEPHONE AUTRES FRAIS DE GESTION 616 IMPOTS ET TAXES 617 CHARGES DE PERSONNEL
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ANNEXE-II
Dtails des indicateurs par groupe de famille
Tableau 1 : Indicateurs de moyens Tableau 2 : Indicateurs de production Tableau 3 : Indicateurs de rsultats Tableau 4 : Indicateurs defficience Tableau 5 : Indicateurs de qualit produit Tableau 6 : Indicateurs de qualit service
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Tableau 1 - Indicateurs de moyens Indicateurs

Budgets quipement global dont : Programme quipement ONEP Programme quipement GERANCES Oprations RENOUVELLEMENT Assainissement Gnralisation accs l'eau potable Budget dexploitation Achat matires et fournitures Autres charges externes Impts et taxes Frais du personnel Moyens humains Effectifs existants Recrutements ncessaires : - Eau potable - Assainissement - Gnralisation accs l'eau potable - Effectifs globaux Micros entreprises Moyens de mobilit Vhicules: - Premier tablissement - Renouvellement Autres ressources Autonomie stock a consommation courante Autonomie globale du stock
Units
106DH 106DH 106DH 106DH 106DH 106DH 106DH 106DH 106DH Nbre Nbre Nbre Nbre Nbre 103DH Nbre Nbre Nbre Nbre Mois Mois
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Tableau 2- Indicateurs de production Indicateurs Volume produit Volume distribu Volume factur Nbre dintervention maintenance prventive Nbre dintervention maintenance corrective Nbre dabonns Nbre de branchements neufs ralises Nbre de journe de formation Nbre de bnficiaire de formation Consommation chlore Consommation sulfate dalumine Units 106 m3 106 m3 106 Dh Nbre Nbre Nbre Nbre Nbre Nbre G/M^3 G/M^3
Tableau 3- Indicateurs de rsultats Indicateurs Taux additionnel daccs leau Nouvelles grances eau potable BF Douars desservis Population desservie Nouvelles interventions Assainissement liquide Taux de raccordement au rseau Population desservie (branche) VA = EBE + FP + IT Total produits Marge (EBE) Units 106DH 106DH Nbre Nbre Nbre Nbre % Hab 106DH 106DH 106DH
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Tableau 4- Indicateurs d'efficience Indicateurs Taux de marge KWH/M3 produit KWH/M3 vendu Rendement de production Rendement de distribution Rendement global Pertes deau globale Pertes deau globale Pnalits Units % KWH/M3 DH/M3 % % % 106 m3 106 Dh 106 Dh
Tableau 5- Indicateurs de qualit produit Indicateurs Objectifs qualit des eaux Type I Type II Type III Units % % %
Tableau 6 - Indicateurs de qualit service Indicateurs Dlai liquidation dossiers rglements fournisseurs Nombre minimal de coupures Dlai de branchement Dlai d'excution des rparations Units Mois Nbre Hres Hres
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ANNEXE-III PROCESSUS EAU POTABLE ET ASSAINISSEMENT
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CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS EAU POTABLE ET ASSAINISSEMSNT

Ecoute Satisfaction PRODUCTION ET DISTRIBUTION DE L'EAU
PRODUCTION
CONTRLE QUALITE
DISTRIBUTION EAU POTABLE
Branchement
============ - Rgie -Concessionnaires - Industriels - Particuliers - Administrations - C.L. - Gardiens grants =============== - Associations - Elus - Bailleurs de fonds
EAU POTABLE
SATISFACTION DES CLIENTS
Consolidation
GESTION DE l'A S S A I N I S S E M E N T LIQUIDE
Collecte des eaux uses
Epuration
Contrle des eaux pures
Rutilisation
GESTION COMMERCIALE
Abonnement
FACTURATION
RECOUVREMENT
TRAITEMENT DES REQUTES
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ANNEXE-IV Croisement Objectifs/Indicateurs
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Tableau-1 Indicateurs de production
Indicateurs LA CROISSANCE Volume produit Volume distribu Volume factur Nbre dabonns Nbre de branchements neufs ralises OPTIMISATION DU FONCTIONNEMENT DES Nbre dintervention INSTALLATIONS maintenance prventive Nbre dintervention maintenance corrective REDUIRE LES COUTS UNITAIRES DES Consommation chlore PRODUITS DE TRAITEMENT Consommation sulfate dalumine
Objectifs
Tableau-2 Indicateurs de rsultats
Objectifs OBJECTIFS ACCES A LEAU POTABLE EN MILIEU RURAL
OBJECTIFS ASSAINISSEMENT LIQUIDE
Indicateurs Taux additionnel daccs leau Potable en milieu urbain Nouvelles grances eau potable Bornes Fontaines Douars desservis Population desservie Nouvelles interventions Assainissement liquide Taux de raccordement au rseau Population desservie (branche)
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Tableau 3- Indicateurs d'efficience Objectifs

REDUIRE LES COUTS UNITAIRES DE L'ENERGIE AMELIORATION DU RENDEMENT ADDUCTION
Indicateurs KWH/M3 produit KWH/M3 vendu Pnalits Rendement de production
AMELIORATION DU RENDEMENTS Rendement de distribution RESEAU DE DISTRIBUTION AMELIORATION DU RENDEMENT GLOBAL Rendement global
Pertes deau globales Tableau 4- Indicateurs De qualit produit Objectifs

QUALITE DU PRODUIT
Indicateurs Type I Type II Type III
Tableau 5 - Indicateurs De qualit service Objectifs

QUALITE DE LA RELATION AVEC LE CLIENT
Indicateurs Nombre minimal de coupures Dlai de branchement Dlai d'excution des rparations
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ANNEXE-V REPORTING
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Processus de Reporting au niveau rgional

Direction centrale
Activits industrielles Indicateurs de production Indicateurs defficience Indicateurs de qualit Activits commerciales Nbre de branchement Nbre abonns Chiffre daffaire Surtaxes Activits dveloppement Indicateurs de moyens Indicateurs de rsultats Indicateur de qualit Activits Support Indicateurs de moyens (Matriel et humains) Autres indicateurs Indicateur de moyens (budget/fonct.) Marge et valeur ajoute
Direction rgionale
Contrle de gestion
Activits industrielles Indicateurs de production Indicateurs defficience Indicateurs de qualit Activits commerciales Nbre de branchement Nbre abonns Chiffre daffaire Surtaxes Activits dveloppement Indicateurs de moyens Indicateur de rsultats Indicateurs de qualit Activits Support Indicateurs de moyens (Matriel et humains)
Autres indicateurs Indicateurs de moyens (budget/fonct.) Marge et valeur ajoute
Division dvelop. Division Industrielle Division support Activits dveloppement Indicateurs de moyens Indicateurs de rsultats Indicateurs de qualit Indicateurs suivi des travaux et tudes
Activits industrielles Indicateurs de production Indicateurs defficience Indicateurs de qualit Activits commerciales Nbre de branchement Nbre abonns Chiffre daffaire Surtaxes Activits Support Indicateurs de moyens Dlai de liquidation des dossiers rglements fournisseurs
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Processus de Reporting au niveau intermdiaire
Contrle de gestion Division Industriell Division Dveloppement
Division Support
Activits industrielles Indicateurs de production Indicateurs defficience Indicateurs de qualit Activits commerciales Nbre de branchement Nbre abonns Chiffre daffaire Surtaxes Activits dveloppement Indicateurs de moyens Indicateurs de rsultats Indicateurs de qualit Activits Support Indicateurs de moyens (Matriel et humains)
Directions Provinciales
Activits industrielles Indicateur de production Indicateur defficience Indicateur de qualit Activits commerciales Nbre de branchement Nbre abonns Chiffre daffaire Surtaxes Activits dveloppement Indicateur de moyens Indicateur de rsultats Indicateur de qualit Activits Support Indicateur de moyens (Matriel et humains)
Centres
Activits industrielles Indicateurs de production Indicateurs defficience Indicateurs de qualit Activits commerciales Nbre de branchement Nbre abonns Chiffre daffaire Surtaxes Activits dveloppement Indicateurs de moyens Indicateurs de rsultats Indicateurs de qualit Activits Support Indicateurs de moyens (Matriel et humains)
Tableau de bord par centre
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BIBLIOGRAPHIE
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Notes internes ONEP Gestion budgtaire Comptabilit budgtaire, Comptabilit analytique, Systme dinformation et tableau de bord Conception et mise en place d'une comptabilit budgtaire intgre l'outil analytique-Nonv. / 2003 / ARCHO CONSEIL
Bibliographie - LE CONTROLE DE GESTION Pour un pilotage intgrant stratgie et finance / Robert Teller. - Secteur public et contrle de gestion / M. Charpentier et P. Grandjean, dition dorganisation. - Contrle de gestion / Monsieur GERVAiS 7me dition - Comptabilit analytique pour le contrle de gestion / Abdelghani BENDROUICH 2me dition - Le contrle de gestion / Henri BOUQUIN 6me dition - La comptabilit et contrle de gestion publics prsentation lISCAE de Monsieur R. DEMEESTERE : Cas pdagogique EDF GDF SERVICES: - Contrle de gestion prsentation lISCAE du 13 au 14/12/05 par Jeau CHARON - Audit et contrle de gestion / Abdelhamid EL GADI - Penser stratgie / MM. : Michel ROBERT Marcel DEVAUY - Stratgie pour innover / MM. : Michel ROBERT Marcel DEVAUY
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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

PARTIE 1 L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

CHAPITRE I : MISSIONS DE LONEP

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

CHAPITRE II : ENVIRONNEMENT ET CONTEXTE ACTUEL

PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

CHAPITRE III : STRATEGIE ET REORGANISATION 1. Nouvelle stratgie

Lamlioration des performances et la matrise des cots.

2. Rorganisation de l'Office et renforcement de la dcentralisation

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

ORGANIGRAMME DE L' OFFICE

POLE INDUSTRIEL DIRECTIONS REGIONALES

DIRECTION AUDIT ET ORGANISATION DIRECTION COMMUNICATION ET COPERATION AGENT COMPTABLE

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

CHAPITRE IV : PRESENTATION DE LA DIRECTION REGIONALE 1. Activits

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

. Organigramme de la Direction de la Cte Atlantique (DRC)

Sce contrle des oprations

Direction Cote Atlantique

Sce contrle de gestion

3. Importance de la direction rgionale cote atlantique (DRC)

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PARTIE 1 : L'ONEP, ENJEUX ET CONTEXTE

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PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION

DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION

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PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION

CHAPITRE I : DEFINITION DU CONTRLE DE GESTION.

I. Le contrle de gestion est un outil de pilotage

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PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION

2. Le contrle de gestion est un outil de mise en uvre de la stratgie

CHAPITRE II. LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

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PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION

CHAPITRE III. LE CONTRLE DE GESTION ET LA CONTRACTUALISATION INTERNE

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PARTIE 2 : DEFINITION ET PRINCIPES GENERAUX DU CONTRLE DE GESTION

Objectifs Mesure de lefficacit Mesure de la pertinence

Ralisations Mesure de lefficience

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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE

CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE DRC

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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE

2. Prsentation de l'approche par les besoins

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PARTIE 3 : CONSTRUCTION DU MODELE DE CONTRLE DE GESTION NIVEAU DE LA DIRECTION REGIONALE