LE CONCEPT DAUDIT ET

DE CONTROLE INTERNE

PLAN
Pages
INTRODUCTION

Partie 1 : LE CONCEPT DAUDIT ET DE CONTROLE INTERNE

I. Gnralits

10

II. Laudit financier et le contrle interne

10

A) Laudit financier
1. La dfinition
2. Lobjectif de laudit
3. Les principes de lauditeur

10
10
11
11

B) Lorganisation dune mission daudit financier

12

1. Les diffrentes approches daudit financier

2. Les diffrents types de risques daudit
3. Les tapes dune mission daudit

12
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III. Le contrle interne

A) Introduction
1. La dfinition et les objectifs gnraux
2. Lutilit du contrle interne
3. Les principes dun bon systme de contrle interne
B) La mthode dvaluation du systme de contrle interne
1. Lenvironnement du contrle interne et le cycle oprationnel
2. Lvaluation du systme de contrle interne
Partie 2 : ETUDE DE CAS
Introduction

16
16
16
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19
24
24

A) Notion gnrale sur les cycles ventes et achats

1. Le cycle des ventes/clients
2. Le cycle des achats/fournisseurs

25
25
26

B) CAS 1 : La socit S
B.1 Le cycle des ventes/clients
B.2 Le cycle des achats/fournisseurs

28

C) CAS 2 : Le projet P
C.1 Le cycle de rapprovisionnement de fonds
C.2 Les cycles de dcaissements et de passation de march

34

CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

28
32
34
35
41

TABLE DES ABREVIATIONS

ONG

Organization Non Gouvernementale

PME/PMI

Petite Moyenne Entreprise / Petit Moyen Industrie

IFAC

International Federation of Accountants

QCI

Questionnaire de Contrle Interne

CI

Contrle Interne

PTA

Plan de Travail Annuel

RAF

Responsable Administratif et Financier

BAP

Bon A Payer

DRF

Demande de Retrait de Fonds

CS

Compte Spcial

PV

Procs Verbal

DAF/RPM

Directeur Administratif et Financier / Responsable de Passation de March

IDA

International

BR

Bordereau de Rglement

DPD

Demande de Paiement Direct

BC

Bon de Commande

INTRODUCTION
L'entreprise, au travers de son activit, poursuit un certain nombre d'objectifs. Leurs
ralisations intressent non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion,
mais galement ceux qui, d'une manire ou d'une autre, contribuent son financement ou sont
intresss par ses performances. A cet gard, l`tablissement des comptes annuels des
entreprises est un moyen de contrle dont les enjeux sont importants.
L'importance de disposer des donnes financires fiables implique la ncessit de
lintervention dune tierce personne qui est charge de vrifier les tats financiers produits par
les dirigeants de lentit. Il sagit dune personne qualifie appele lauditeur .
Ainsi, lauditeur est mandat pour mettre une opinion sur les documents financiers de
lentreprise pour rpondre aux besoins des utilisateurs ventuels.
Laudit seffectue selon une dmarche logique et structure au moyen de techniques
tablies et appliques de manire universelle par des professionnels comptents et aviss.
Etant un lment fondamental contribuant la fiabilit des comptes annuels, le dispositif de
contrle interne mis en uvre par lentreprise intresse galement les auditeurs. Son
apprciation fait partie des procdures daudit.
Enfin, illustrons ces notions et concepts de base par des tudes de cas dans la dernire
partie.

Partie 1 : LE

CONCEPT

DAUDIT

ET

DE

CONTROLE INTERNE
I.

GENERALITES
Laudit dans son acceptation plus large peut se dfinir comme procd systmatiques

et objectif visant obtenir des lments probants concernant des assertions relatives des
informations conomiques ou des vnements afin dvaluer le degr de conformit de ces
assertions aux critres tablis et communiquer les rsultats de cette valuation (Daprs
lAudit Concepts Committee USA)1.
Cette dfinition, un peu complexe, prsente lintrt davoir un caractre gnral
applicable toutes les catgories daudit et dintroduire les lments clefs dans la nature de
laudit : une mthodologie, une indpendance, une ralisation par rapport des assertions, une
communication des rsultats.
Laudit couvre des domaines illimits notamment si on se base sur ces dfinitions au
sens large du terme. En fait, si on se rfre son origine historique et aux pratiques les plus
habituelles, laudit le plus courant est laudit financier.
Dans la prsente partie, abordons la notion de laudit financier avant de prsenter celle
du contrle interne.

II.

LAUDIT FINANCIER ET LE CONTROLE INTERNE

A) LAUDIT FINANCIER
1-

La dfinition

En faisant la synthse des dfinitions concernant laudit financier, on peut retenir la

suivante propose par lAssociation Technique dHarmonisation de cabinet daudit et de
conseil (ATH)1 : laudit financier est lexamen auquel procde un professionnel comptent
et indpendant, en vue dexprimer une opinion motive sur la fidlit avec laquelle les
comptes annuels dune entit traduisent sa situation la date de clture et ses rsultats pour
lexercice considr, en tenant compte du droit et des usages du pays o lentreprise a son
sige .

Source : laudit externe : manuel daudit financier lusage des praticiens et des entreprises : RINDRA, Mai 1989 (page 22)

En effet, comme dans lensemble des professions qui sappuie sur une ensemble de
thories et mthodes qui constitue en quelque sorte une science ( les rgles de lart ) dans le
domaine de la validation, on retrouve donc la base de lauditing cinq (5) lments :

Une thorie

Une expertise

Un statut

Une rglementation

Une culture.

Ces deux derniers font lobjet des normes sur le plan international, qui sont lies
lthique et la qualification de lauditeur (inspir des normes IFAC).
2-

Lobjectif de laudit financier

Laudit financier a pour objectif de permettre aux auditeurs de donner une opinion si
les tats financiers prpars par la direction sont sincres et donnent une image fidle sur tous
les aspects significatifs de sa situation financire, conformment une norme comptable.
Ce souci dobjectivit sapplique non seulement au niveau des techniques mises en
uvre mais aussi, et surtout, au niveau de lauditeur lui-mme dont lindpendance garantit
une neutralit absolue.
3-

Les principes de laudit financier

Pour excuter sa mission, lauditeur doit entreprendre un contrle tout en respectant

certaines normes dfinies par lassociation des praticiens.
Ces normes supposent llaboration dune planification et dun programme de travail
dtaill en tenant compte des lments vrifier.

LORGANISATION DUNE MISSION DAUDIT FINANCIER

B)

Les diffrentes approches daudit financier

1-

La mthodologie utilise pour la ralisation de laudit financier a volu suite aux

diffrentes recherches et amliorations opres par les spcialistes en la matire. On peut les
classer en trois grandes catgories : lapproche transactionnelle, lapproche par le systme et
lapproche par le risque.
i.

Approche par les comptes : (approche transactionnelles)

Lapproche transactionnelle est celle utilise par les auditeurs auparavant : elle
consiste vrifier toutes les transactions sans exception. Lanalyse est faite opration par
opration. Cette approche est adapte aux entreprises de petite taille dont le nombre de
transactions est moindre.
Principaux reproches :
o Carence au niveau de lassertion dexhaustivit
o Incertitude concernant la permanence des traitements
o Incapacit apprcier la fiabilit des documents internes
ii.

Approche par le systme : (approche systmique)

Lapproche par le systme consiste :

Dabord, valuer le contrle interne existant dans lentreprise. Cest en fonction

du rsultat de cette analyse que la mthode de vrification des transactions est dtermine ;

Ainsi, si le contrle interne est fiable, on ne vrifie quun chantillon des

transactions pour confirmer le montant du solde inscrit dans chaque compte correspondant ;

Sinon, le nombre de transactions quon va vrifier est beaucoup plus important.

Le schma suivant montre la ralisation de ces deux approches ci-dessus :

SERVICES INTERNES
LENTREPRISE

PRODUCTION
DIRECTION
COMMERCIAL
PERSONNEL

DE

COMPTABILITE

COMPTES

JOUNAUX
GRAND LIVRE
BALANCES

ANNUELS
APPROCHE TRANSACTIONNELLE

APPROCHE PAR LE SYSTEME

On a remplac lapproche transactionnelle par lapproche systmique, car la premire

nest plus applicable dans les entreprises actuelles o le nombre doprations par jour devient
trop important.
iii.

Approche par le risque

C'est celle par laquelle on considre que l'entreprise ne comprend essentiellement

qu'un ensemble de risques. Dans la ralisation des travaux de vrification, lauditeur identifie
notamment les risques de non atteinte des objectifs pour chaque assertion. Par exemple, pour
sassurer de lassertion dexhaustivit, lauditeur sassure quil ny a aucun risque domission
ou de doublon.
Lapproche consiste ainsi orienter laudit sur les zones risque dune faon
rationnelle. En effet, certains comptes peuvent comporter beaucoup plus de risque
dinexactitude par rapport aux autres comptes.
2-

Les diffrents types de risque daudit

Le risque daudit est le risque que lauditeur exprime une opinion inapproprie sur des
tats financiers errons de faon significative. En effet, le risque daudit peut tre class en 4
catgories suivant leur nature, savoir :
-

le risque inhrent,

le risque li au contrle interne,

le risque danomalie significative,

et, le risque de non dtection.

Ainsi, les diffrents risques numrs ci-dessus peuvent tre additionns de la manire

suivant :
Risque inhrent + Risque de non contrle +
Risque danomalie significative + Risque de non dtection = Risque daudit.

3-

Les tapes dune mission daudit

L'auditeur, avant d'effectuer quelque contrle que ce soit, doit s'informer largement sur
tous les aspects significatifs de la vie de l'entreprise elle-mme, ainsi que sur l'volution de
son environnement afin de dterminer les domaines sensibles (c'est--dire risques), sur
lesquels portera en priorit l'audit.
Dune manire gnrale, une mission daudit comporte les tapes suivantes :
Prise de connaissance de la
documentation externe
Acquisition dune connaissance
gnrale de lentreprise

Prise de connaissance de la
documentation interne, entretiens,
visite des lieux

Utilisation des diagrammes

mmorandum

Examen et valuation des procdures

Rptition des circuits pour sassurer de

lexistence et de la ralit du systme
Points forts
du systme
Tests pour sassurer que les
points forts sont appliqus
Faiblesses
dapplication

Points forts
du systme

Examen des comptes

Faiblesses
de conception

Faiblesses du systme

Allgement du programme de
vrifications directes

Renforcement du programme de
vrification (ventuellement tests
complmentaires)

Programme adapt
Selon les cas et parfois de manire complmentaire :
Tests de cohrence (revus de linformation, comparaisons par calcul)
Tests de validation par la documentation interne
Tests de validation par confirmation extrieure
Tests de validation par inspection physique

Revue des principes comptables

Examen des vnements aprs bilan
Examen de la prsentation et de linformation complmentaire
Revue des papiers de travail
Emission de lopinion

- ACQUISITION DUNE CONNAISSANCE GENERALE DE LENTREPRISE :

Le rviseur peut prendre connaissance du systme :
Par la lecture du livre des procdures de l'entreprise, aprs s'tre assur qu'il est
jour ;
Par l'interview du personnel de l'entreprise ;
Par l'observation de l'excution des travaux (expdition de marchandises, saisie sur
console informatique, etc.).
- EXAMEN ET EVALUATION DES PROCEDURES :
Durant cette phase lauditeur tudie et value les systmes comptables et les contrles
internes en vigueur dans le but de reprer les contrles sur lesquels il pourra sappuyer pour
dfinir ensuite la nature, ltendue et le calendrier des autres procds daudit appliquer.
La planification de laudit doit comporter, entre autres, les tapes suivantes :
-

Une tude du systme et des conventions comptables ainsi que les procds de

contrle interne en usage ;

-

Une apprciation du degr de confiance accorder au contrle interne.

L'auditeur tablit un document de synthse sur lequel ses conclusions sont reportes.

Ce document permettra d'tablir un rapport sur le contrle interne qui sera un instrument
de dialogue avec l'entreprise.
- EXAMEN DES COMPTES :
Cette tape consiste notamment obtenir et vrifier les lments appuyant la
comptabilit dont les documents justificatifs des oprations, les justificatifs de solde
Cest lissue de cette phase que lauditeur peut mettre une opinion sur lensemble
des tats financiers dune entit.

III. LE CONTROLE INTERNE

A)

INTRODUCTION

1-

La dfinition et les objectifs gnraux

Le contrle interne est le plan dorganisation et lensemble coordonn de toutes les

mthodes et procdures adoptes au sein dune socit afin de sassurer de :
o La protection des actifs ;
o La prcision et la fiabilit des informations gnres par les diffrents systmes ;
o Lefficacit oprationnelle de lexploitation ;
o Le maintien des lignes de conduite dfinies par la direction.
Les objectifs gnraux ci-dessus peuvent eux-mmes, pour une meilleure analyse, se
dcomposer en un ensemble dobjectifs propres chacun des principaux cycles dactivits de
la socit.

2-

Lutilit du contrle interne

Le contrle interne revt une double importance, tant pour lauditeur que pour la
socit.
a.

Pour
lauditeur

L'auditeur a besoin dapprcier le contrle interne dans la mesure o le nombre

importants d'oprations traites par l'entreprise rend impossible de vrifier toutes les
oprations constitutives des comptes annuels.
De cela, l'auditeur doit rechercher dans le systme mis en place les contrles effectifs
sur lesquels il pourra s'appuyer pour limiter ses travaux de contrle des comptes.
En bref, l'valuation du contrle interne permet l'auditeur de dterminer dans quelles
mesures il pourra s'appuyer efficacement sur les procdures existantes au sein de l'entreprise.
b.

Pour la socit

Le contrle interne est un dispositif de la socit, dfini et mis en uvre sous sa

responsabilit.

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions

adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui :

contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et

lutilisation efficiente de ses ressources, et

doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques

significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit.

Le dispositif vise plus particulirement assurer :

la conformit aux lois et rglements ;

lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ou

le directoire ;

le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux

concourant la sauvegarde de ses actifs ;

la fiabilit des informations financires.

En effet, le contrle interne ne se limite pas un ensemble de procdures ni aux seuls

processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par
les organes dirigeants ou le management comme la dfinition de la stratgie de la socit, la
dtermination des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des
performances.
3-

Les principes dun bon systme de contrle interne

Les dmarches de contrle interne sappuient sur un ensemble de principes :

- Une organisation claire, des missions et des responsabilits explicites ;
- Des procdures formalises, claires, comprises et appliques, adaptes lenjeu,
prennes ;
- Des procdures permettant des recoupements dinformations ;
- Une grande importance accorde la comptence et lintgrit du personnel et
tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ;
- Des sparations de fonction et, en particulier une sparation des fonctions de
dcision, de protection et de conservation des actifs, de comptabilisation ;
- Un retour dexprience rgulier sur ce qui marche et ne marche pas dans le
fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrle interne.

Bien entendu, ces principes ne sont pas rigides et le contexte de mise en uvre doit
tre pris en compte.

B)

LA METHODOLOGIE DEVALUATION DU SYSTEME DE

CONTROLE INTERNE
1-

Lenvironnement du contrle interne et le cycle oprationnel

Deux tapes sont considres pour valuer le systme de contrle interne : lanalyse de
lenvironnement du contrle interne et lanalyse du cycle oprationnel.
Lenvironnement du contrle interne est constitu des lments qui peuvent avoir des
influences sur la qualit globale du contrle interne au sein dune entit comme lexistence
dune fonction daudit interne, lorganisation gnrale incluant la dfinition des tches Ce
domaine intresse les auditeurs du fait quil permet davoir une valuation prliminaire du
contrle interne au sein de cette entit. Par ailleurs, toutes les oprations de mme nature
ayant subi un traitement rptitif sont regroupes dans ce quon appelle cycle
oprationnel . On recense notamment le cycle des achats/fournisseurs, le cycle des
ventes/clients En effet, plusieurs cycles peuvent exister dans une entit selon la nature de
son activit. Le tableau suivant prsente les diffrents cycles qui peuvent exister dans une
socit commerciale et dans un projet de dveloppement :
Socit commerciale
Ventes/Client
Achats/Fournisseurs
Paie & Personnel
Immobilisations
Trsorerie
Comptabilit gnrale

Projet
Rapprovisionnement de fonds
Dcaissement + Passation de March
Paie & Personnel
Immobilisations + Passation de March
Trsorerie
Comptabilit gnrale

Gnralement, lauditeur sintresse au cycle significatif. Le systme comptable et le

traitement informatique font parties des lments analyser galement en matire daudit
financier.
Lanalyse du cycle oprationnel permet ainsi dvaluer latteinte ou non des objectifs
de contrle interne au sein dune entit.
La suite de cet ouvrage tudie particulirement lanalyse des cycles oprationnels.

2- Lvaluation du systme de contrle interne

Elle comporte les tapes suivantes :
La description
Lanalyse
Les tests
La conclusion
a) La description
Cette tape consiste retracer les procdures existantes dans l'entit. Cette description
est faite par cycle et a pour objectif principal didentifier lexistence ou non des points de
contrle. Ce qui permet de comprendre correctement le systme afin de l'valuer. Par
exemple, dans le cycle vente, l'auditeur peut dcrire la procdure depuis l'mission de la
facture de vente jusqu' lencaissement des recettes correspondantes.
Les informations qui permettent de cette description sont obtenues partir des
manuels des procdures (s'ils existent) des entretiens approfondies avec le personnel
concern ou encore des questionnaires.
Sur un plan gnral, il existe deux moyens pour dcrire les procdures :
Le narratif, qui est un descriptif littraire des procdures ;
Le diagramme de circulation des documents (ou flow-chart) tabli l'aide des
symboles prdfinis et qui donne une image graphique de l'ensemble des oprations.
Etant un mmorandum descriptif, le diagramme permet de schmatiser les cycles
d'oprations par des symboles suivants l'organisation administrative. Il affiche une suite
d'oprations faisant apparatre les diffrents documents, postes de travail, les dcisions, les
responsabilits et les oprations.
Bien que la prsentation du diagramme puisse varier d'un auteur un autre, l'on
retiendra deux modles de prsentation :
o Le diagramme vertical : le circuit des documents est prsent verticalement et les
services, spars par un trait horizontal, sont placs les uns en dessous des autres. Le
circuit du document est fait selon l'ordre chronologique, c'est--dire, depuis sa cration
jusqu' son archivage ou sa destruction.

o Le diagramme horizontal : la prsentation suit le mme principe que celui du

diagramme vertical. Toutefois, la circulation des documents entre les services qui sont
juxtaposs les uns ct des autres se fait horizontalement.
Pour cela, l'auditeur choisit une opration reprsentative et retrace son cheminement
suivant l'ordre indiqu dans le flow-chart ou dans la description narrative, tout en s'assurant
du respect des documents correspondant l'opration.
Exemple : pour le circuit achat fournisseur, l'auditeur peut poursuivre une opration
d'achat depuis la demande d'achat jusqu'au rglement de la facture en s'assurant de l'existence
du bon de commande, du bon de rception et de la facture.
Aussi, l'auditeur peut contacter les diffrents excutants dans les oprations contrles
pour confirmer leurs droulements.
b) Lanalyse
Cette tape a pour objectif didentifier les forces et les faiblesses du systme de
contrle interne existent. Pour cela, il suffit de voir pour chaque cycle oprationnel si les
objectifs de contrle interne sont atteints et les activits de contrle qui devraient exister
existent. Une valuation prliminaire prcde le test permettent lvaluation finale du contrle
interne.
A ce stade, lauditeur doit se faire une opinion sur laptitude du systme satisfaire les
objectifs de contrle interne spcifique au cycle examin. Alors, l'auditeur va chercher
dgager les points forts et les points faibles thoriques du contrle interne. A cette fin,
l'auditeur utilise en gnral des questionnaires de contrle interne (Q.C.I). Ce sont des
questionnaires ferms qui impliquent des rponses exigent une rponse "oui" ou "non".
Exemple de questionnaire ferm dans le cycle "vente-client" :
- Toutes les marchandises livres sont elles factures ?
- Toutes les marchandises livres correspondent elles des marchandises commandes ?
Si la rponse ces 2 questions est positive (oui), a constitue une force thorique du
systme de contrle interne, thorique parce que l'auditeur ne s'est pas encore assur de son
application relle. Si, par contre, la rponse est ngative (non), a traduit une faiblesse du
contrle interne qu'il convient par la suite de l'examiner plus prcisment.

Etant un outil complmentaire aux diagrammes dans lvaluation du contrle interne,

le QCI permet de sinterroger sur laptitude du systme rpondre aux objectifs de contrle
spcifique chaque cycle tudi.
En outre, une analyse de la sparation des fonctions incompatibles est faite en
distinguant les fonctions suivantes :
-

les fonctions oprationnelles,

les fonctions enregistrements,

les fonctions autorisation,

la protection et la conservation.
c) Le test

Afin de sassurer de la bonne description du systme, il est ncessaire de tester

quelques transactions travers ce systme.
En gnral quatre (04) ou cinq (05) transactions suffisent. Sil y a plusieurs genres de
transactions dcrites sur un mme graphique (exemple : vente export et vente local), il sera
slectionn autant de transactions pour chaque catgories dopration. Ce type de vrification
doit tre refait au dbut de chaque mission rcurrente pour sassurer que le systme na pas
t modifi. Cest ce quon appelle : un test de cheminement.
Pour chaque point fort recens, il appartient lauditeur deffectuer un test de
fonctionnement permettant de confirmer leur application dune faon permanente. Ce qui
permet lauditeur de limiter ltendue des contrles des comptes.
d) La conclusion
Vrification du fonctionnement du systme et tude des faiblesses :
-

Etude des faiblesses : l'auditeur effectue une tude complmentaire afin de mesurer
l'impact ventuel de la faiblesse sur les comptes annuels.

Vrification du fonctionnement du systme (tests de fonctionnement) : l'objectif est de

savoir si les points forts que l'on a recenss et sur lesquels l'on pourra s'appuyer pour
limiter les travaux de contrle des comptes, sont appliqus effectivement et de manire
permanente. Pratiquement, il convient donc de vrifier, en effectuant des sondages, la
correcte mise en uvre de la procdure et des contrles prvus par l'entreprise.

Pour ce faire, on utilise la feuille de liaison, qui reprend les principaux lments de
force et de faiblesses identifies dans la description du systme et dans le QCI. Elle donne une
synthse dvaluation prliminaire sur la qualit du contrle interne. Elle joue donc un rle
primordial entre la dfinition des caractristiques thoriques du contrle interne et leur
validation pratique.
N.B : Tout point fort non appliqu est considr comme une faiblesse.

Pour donner sa conclusion sur la qualit du contrle interne, lauditeur effectue un

recoupement des forces et faiblesses et identifie les forces sur lesquelles il va sappuyer ou
accorder plus dimportance.
Les consquences sur les programmes de vrification seront thoriquement
qualifies partir de la feuille de liaison. Le tableau suivant prsente un exemple de feuille
de liaison :
Objectif du CI

Rf

Forces

Faiblesses

Impact sur audit

Rf

Programme

de

travail

Ainsi, dans la colonne impact sur audit , lauditeur devra se prononcer sur limpact
des forces et des faiblesses sur le programme daudit. Au fait, il permet de rpondre la
question suivante : peut-on sappuyer sur le contrle interne de lentit ou non ? .
Lensemble des qualifications devra, pour chaque systme considr, donner lieu
une synthse de risque de contrle .

Le schma suivant rcapitule les tapes suivre lors de lanalyse du systme de

contrle interne :
Description
des systmes

Tests de cheminement

Evaluation des
contrles internes

Force

Faiblesse

Dcision sur
les faiblesses

Erreurs non
matrielles

Tests de conformit

Erreurs matrielles

Evaluation des rsultats

Satisfaisants

Procds de
corroboration
limits

Evaluation de
limpact

Non satisfaisants

Procds de
corroboration tendus
ou spcifiques

CONCLUSION
Cette partie de louvrage a permis notamment de prsenter les diffrentes tapes pour
mener bien une valuation du contrle interne. La partie suivante prsente des tudes de cas
qui permettent dillustrer les thories prsentes prcdemment.

Partie 2 : ETUDE DE CAS

INTRODUCTION
Afin dillustrer les parties thoriques dtailles dans la partie prcdente, deux cas
pratiques sont prsents : il sagit dune tude effectue durant la ralisation du stage partir
des dossiers de travail du cabinet et de la participation des missions daudit.
En gnral, ce sont les cycles achat et vente qui constituent les cycles plus importants
dans toute entit. Ainsi, les objectifs et les principaux caractristiques de ces cycles sont
dtaills avant de prsenter les existants et les analyses de la socit S et du projet P .

A) NOTION GENERALE SUR LES OPERATIONS DES CYCLES

VENTES ET ACHATS
1. LE CYCLE DES VENTES/CLIENTS

Description et principales caractristiques du contrle interne :

Ce cycle se rapporte aux ventes de marchandises et/ou de produits fabriqus ou
transforms par l'entreprise et de prestations de services fournies des tiers. Ces oprations
sont celles que l'entreprise effectue titre principal pour l'obtention d'un revenu.
Elles vont couvrir aussi bien les fonctions situes en amont de la vente (lacceptation,
le traitement et lexcution da la commande, et la facturation) que les fonctions en aval (suivi
des comptes clients , recouvrement et encaissement des crances).
Les principaux objectifs de contrle interne du cycle ventes :
Ils sont regroups autour de trois (03) assertions essentielles :
Toutes les marchandises expdies (ou services rendus) sont correctement factures et
enregistres ;
Tous les montants facturs sont recouvrables ;
Les recettes sont correctement enregistres.

Spcificit dun projet de dveloppement en matire de revenu :

Le rapprovisionnement de fonds, assimilable un financement de projet ou Project
finance consiste rassembler, combiner et structurer les divers apports de fonds ncessaires
des investissements de grande envergure privs, publics ou mixtes, en s'assurant de leur
viabilit financire. Toutefois, il ne peut pas tre compar des produits dans les socits
commerciales du fait que le financement dans un projet sert primordialement couvrir les
dpenses de fonctionnement de lentit, bien dfini au pralable dans son PTA (Plan de
Travail Annuel).

2. LE CYCLE DES ACHATS/FOURNISSEURS

Description et principales caractristiques du contrle interne :

Les oprations relatives aux achats et charges engobent tous les achats de biens et
services consomms par lentreprise au cours de son activit. Par dfinition, la procdure
dachat est constitue par lensemble des marches suivre ou rgles et formes quil convient
dobserver pour effectuer un achat.
On rencontre gnralement les phases suivantes pour le cycle achats :
le dclenchement de la commande,
la rception et lacceptation des livraisons (ou des services reus),
lenregistrement des achats,
le paiement des factures.

Principaux objectifs du contrle interne :

Les objectifs peuvent tre regroups de la faon suivante :
Toutes les charges et dettes sont enregistres,
Toutes les charges et dettes enregistres correspondent des faits rels,
Les achats sont enregistrs dans le bon exercice,
Les paiements sont correctement suivis.

Spcificit dans le cas dun projet de dveloppement :

La ralisation des achats seffectue partir dune passation de march.
La passation de march signifie lobtention de services par contrat (tels que des
services de consultant, la production de matriels dinformation). Concernant ces contrats, il
est exig que le Gouvernement suive les procdures de passation des marchs de la Banque
Mondiale. Il sagit des procdures standard qui ont t vrifies dans plus de 100 pays et
estimes valables et efficientes. Les dpenses de fonctionnement telles que les cots encourus
par lorganisation datelier, ltablissement de rapports, les communications, etc., peuvent tre
effectues par des achats directs dans le commerce en se servant des procdures normales du
Gouvernement. Elles ne sont gnralement pas comptes comme oprations de passation des
marchs, mais tous les rcpisss et justificatifs de dpenses sont ncessaires et doivent tre
gards aux fins de vrification.
Le Comit de Pilotage devrait procder une valuation priodique de la qualit des
consultants, et sils nont pas une bonne performance, il faut rsilier les contrats. Une autre
manire de garder le contrle de qualit est de signer un contrat temps partiel et de faire une
prolongation possible sous rserve de performance satisfaisante.

B) CAS 1 : COMPAGNIE DE RESTAURATION ETDHOTELLIERE

S
B.1.

LE CYCLE DES VENTES/CLIENTS

a-

Prsentation

Les principales recettes de lhtel sont:

-

Les ventes dhbergements

Les ventes de restaurations

Les ventes de bar

Les ventes de locations de salle de runion

Les ventes de Transports Aroports / Ville / Aroport la demande des clients

Les ventes de Tlcommunications (Tlphones, Fax,)

Les prestations de blanchisseries

Notons que les connexions Internet sont offertes aux clients de lhtel.
b-

Services intervenants

* Administration des ventes: traitement et suivi de l'excution de la commande

* Approbation des crdits: pour approbation avant le traitement des commandes.
Possibilit d'assurer galement le contentieux
* Expdition: doit s'assurer qu'aucune livraison ne peut tre faite sans autorisation
* Facturation: tablissement des factures (rattach au service comptabilit)
* Comptabilit clients: enregistrement et suivi des comptes individuels

c-

Revue du cycle

La description ainsi que lanalyse des forces et faiblesses du systme de contrle

interne sont prsents dans les tableaux suivants.
c-1

Gestion des commandes

Recettes
Hbergements

Restauration/Bar

Location salle

Blanchisseries

Descriptions
Les
rservations
des
chambres
se
font
gnralement
par
tlphones
et
sont
consignes par le Chef
Rception sur Fiche de
Rservation .
Des
confirmations par e-mail
sont ensuite demandes
aux clients pour sassurer
que
toutes
les
informations pertinentes
sont exactes. Les clients
Socit envoient leurs
Bons de Commandes pour
confirmations.
Ces rservations sont
ensuite entres dans le
systme informatique.
Les Commandes sont
prises par les serveurs.

Risques
Solvabilit des clients

Contrles
Factures
Fiches de
Rservations
Bons de commandes
Mails

Consommation
non Factures
facture aux clients
Vrifis par les
responsables pour
prparation
des
commandes.
Les commandes sont Utilisation des salles Factures
prises par la responsable non facture aux clients
Commerciale
et
enregistres
par
la
rception au niveau du
systme informatique.
Des
fiches
de Services rendus non Factures
blanchisseries
sont facturs aux clients
Fiches de
remplies par les clients et
blanchisserie
sont vrifis par les
femmes de chambres
accompagnes par la
gouvernante lors des
ramassages des linges
salles et nettoyage des
chambres.

c-2

Facturation, retour de marchandises, avoirs

Recettes
Hbergements

Restauration/Bar

Location salle
Blanchisseries

Descriptions
Risques
Une fois les rservations
saisies dans le systme
informatique, les cls
magntiques douverture
des
chambres
sont
configures pour la dure
des sjours des clients.
Le
systme
calcule
automatiquement
les
sjours facturables aux
clients selon les donnes
saisies.
Les factures sont dites
ds
que
les
consommations
sont
termines. Les montants
facturs sont vrifis par
rapport aux encaissements
rels de la journe par le
responsable
Restaurant
bar.
Les
commandes
des
clients sont entres dans
le systme informatique
non par saisies mais en
pointant
les
menus
affichs la machine du
prpos au bar/restaurant.
Gestion des commandes

Contrles
Factures
Fiches de
Rservations
Bons de commandes
Mails

Les montants des services

de blanchisseries sont
facturs dans la facture du
client en entrant les
donnes dans le systme
informatique.

Factures
Fiches de
blanchisserie

Factures
Daily consolidated
revenue center sales
detail

Factures

c-3

Encaissements

Description
Risque
Contrles
A chaque fin de service, chaque responsable Absence de cahier Enveloppes signes
remet dans une enveloppe pr imprim les de dcharges
et
vises
pour
dtails de ces ventes journaliers. Ces
vrifications.
encaissements sont vrifis au pralable par le
chef de service en vrifiant sur le systme que
les versements soient cohrents avec les
montants facturs affichs sur ltat
rcapitulatif des ventes journalier. 2
responsables pour chaque dposent par la suite
ces enveloppes dans le coffre prs de la
rception les enveloppes avec leurs contenus
en sassurant que ce qui sont inscrits sur les
enveloppes sont cohrents avec leurs contenus.
Ils signent en 2 un cahier de dcharges pour ce
versement.
Le lendemain, le RAF et le chef de rception
ouvrent ensemble le coffre en dpouillant leurs
contenus et signent ensemble un cahier de
dcharge pour sassurer que ce qui est prlev
sur les enveloppent sont cohrents avec leurs
contenus. Il est la charge du RAF deffectuer
les versements.
c-4

Mise jour du fichier client

Description

Risque

Contrles

Les clients de lhtel paient gnralement au Suivi des rgle- Listes des dbiteurs
comptant la date de leurs dparts. ments ultrieurs
divers tablies
Nanmoins, il existe des clients en qui lhtel a
chaque fin du mois.
effectu des conditions de rglements
prfrentiels (au crdit aprs leurs dparts).
Au niveau du systme informatique, les
crances clients sont mis jours
automatiquement et temps rels selon les
dures de leurs sjours et suivant leurs
consommations au Restaurant/bar.
A chaque fin du mois, le systme fait ressortir
la liste des crances clients et sur cette base, le
RAF effectue une criture de rgularisations
sur les Chiffres daffaires.

B.2.

LE CYCLE DES ACHATS/FOURNISSEURS

a-

Prsentation

Les catgories dachats au niveau de lhtel sont :

-

Matires premires pour blanchissage

Produits dentretien

Combustibles

Imprim dexploitation et administratif

Produits daccueil de lhtel

Carburant

Ustensile de cuisine

Uniformes et habillements du personnel

Petit matriel technique

Fourniture de bureau

Dcoration diverse

Nourriture

Cafterie, petit djeuner, boulangerie

Vins et boissons alcoolises

Boissons gazeuses et non alcoolises.

b-

Services intervenants

Services initiateurs de la commande: mission, demande dachat (nature et montant),

ils ne peuvent les envoyer directement aux fournisseurs

Services achats : tablissement des bons de commande, ngociation des prix, choix des
fournisseurs, surveillance des dlais de livraison

Service rception : contrle de la conformit livraison-commande (quantit et prix)

Service stock: rception des marchandises et enregistrement correspondant. Conserve et

protge les stocks

Service comptable : enregistrement des factures aprs approbation et contrle

arithmtique

Service trsorerie : factures en paiement aprs approbation par les personnes

comptentes (approbation facture, date et moyen de paiement).

c-

Revue du cycle

Le tableau suivant rcapitule la description ainsi que les risques et forces identifis :
Fonctions
Achats

Traitement des
comptes
fournisseurs

Dcaissements

Mise jour du
fichier des
fournisseurs

Descriptions
Un bon de commande pr-numrot
est tabli systmatiquement lors de
chaque approvisionnement faire
au niveau du service demandeur.
Les bons de commandes signs sont
ensuite valids par le directeur
dtablissement.
Les fournisseurs sont grs sur le
logiciel SAGE SAARI. Ils sont
individualiss. Toutefois, il nexiste
pas de dlai de rglement
concernant
le
paiement
des
fournisseurs. Les dettes sont
acquittes au fur et mesure de la
disponibilit quoffre la trsorerie et
de lexigence des fournisseurs.
Le paiement des fournisseurs est
soit par chque soit en espces. Un
BAP du directeur dtablissement
est toujours ncessaires avant
chaque rglement.
Les paiements par chque font
toujours lobjet dune double
signature, le RAF et le directeur
dtablissement.
Les paiements en espces sont
approuvs par le RAF.
La mise jour du fichier matre des
fournisseurs est assure par le RAF
dans le logiciel comptable SAGE
SAARI. La mise jour est effectue
en prsence des pices justificatives
du paiement telles que les copies
des chques et les factures avec Bon
A Payer (BAP) du directeur
dtablissement.

Risques
Indpendance du
service

Contrles
Validation du chef de
service du demandeur
Approbation
du
directeur gnral

Fonction
dindpendance
de la comptabilit
gnrale

Le suivi du solde des

comptes fournisseurs
est
effectu
directement par le
responsable
administratif
et
financier.

BAP du directeur
dtablissement
Double signature des
chques par le RAF et
le
Directeur
dtablissement
Approbation du RAF
pour les paiements en
espces.

La mise jour est

effectue en prsence
des
pices
justificatives
du
paiement telles que les
copies des chques et
les factures avec bon
payer du directeur
dtablissement.

C)

CAS 2 : LE PROJET P

C.1.

LE CYCLE DE REAPPROVISIONNEMENT DE FONDS (compte spcial)

C.1.1. Description
Les retraits sur le montant autoris et les retraits ultrieurs en vue de reconstituer le

Compte Spcial (rapprovisionnement) peuvent tre effectus comme suit :

Pour les retraits sur le montant autoris, le projet P prsente la Banque Mondiale une
Demande de Retrait de Fonds. Sur la base de celle-ci, la Banque mondiale, au nom du Projet,
retire du compte de Crdit et dpose au Compte Spcial le montant que le Projet a demand.
Les dossiers de la demande comprennent les pices suivantes :
Une demande de retrait de fonds (DRF) prtablie par la Banque Mondiale en trois
modles et numrote la main par le Projet suivie de la rfrence du CS (exemple
001 CSA) ;
FORMULAIRE 1903 3F / 1904.2F selon le montant des contrats, marchs ;
FORMULAIRE 1903 11 reprsentant le montant total couvrant des dpenses
prcdentes ;
Etat de rapprochement bancaire du Compte Spcial ;
Etat rcapitulatif des dpenses ;
Etat certifi des dpenses ;
Photocopie certifie des relevs bancaires ;
Pices justificatives certifies ou originales de ces diffrentes dpenses (Bon de
commande, Factures annules par les tampons de paiement, de certification de service
fait, denregistrement comptable, Convention ou contrat, Dcision, PV, Non
objection).
La priodicit de rapprovisionnement est en fonction de la disponibilit des fonds
estims suffisants par le Projet. Comme pour la signature du CS, les personnes y dsignes
seront aptes pour excuter les tches de rapprovisionnement, savoir : en priode transitoire,
le directeur excutif et son adjoint en labsence de mise en place du DAF/RPM et du
coordonnateur national ; le DAF/RPM lors de sa mise en place et le directeur excutif ou son
adjoint pour co-signature des formulaires jusqu larrive du coordonnateur national.

Procdures
N Procdures
1
Etablissement des documents ci-dessus, signature et soumission au
coordonnateur national
2
Vrification puis co-signature du formulaire
3
Envoi au service de dcaissement du Bureau de reprsentation de
la Banque Mondiale
4
Classement des exemplaires par numro chronologique de la
demande de retrait de fonds (DRF)
5
Rception de lavis de crdit de la Banque et enregistrement
comptable

Intervenants
DAF/RPM
Coordonnateur national
DAF/RPM
DAF/RPM
DAF/RPM

C.1.2. Analyse
Les problmes qui peuvent survenir ce cycle sont les dtournements de fonds et les
retards dans le rglement des dpenses courantes. Pour la matrise de ces risques, l'entit doit
veiller ce que l'autorisation d'approvisionnement soit donne par des personnes nommes
cet effet, qu'une double signature soit exige pour les retraits de fonds. Les demandes
d'approvisionnement doivent tre traites le plus rapidement possible.

C.2.

LES CYCLES DE DECAISSEMENT ET DE PASSATION DE MARCHE

C.2.1. Description
a) Le cycle de passation des marchs
Il dcrit dans les grandes lignes les tapes majeures impliques dans lengagement de

consultants et lapprovisionnement en quipement par contrat.

Etape 1. Publier un Avis Gnral de Passation des Marchs
Tous les contrats majeurs du projet feront lobjet dun Avis Gnral de Passation des
Marchs publi dans un Development Business, une publication des Nations Unies relative
la Passation des Marchs (disponible par abonnement ou par lInternet) qui jouit dune large
utilisation auprs des consultants et fournisseurs potentiels de la Banque Mondiale et des
projets financs par les agences des Nations Unies. Lquipe de la Banque Mondiale
apportera son assistance au projet P dans linsertion de cet avis.

Etape 2. Identifier la Mthode de Passation des Marchs

En gnral, les mthodes de passation des marchs utiliser par le projet peuvent
comporter ce qui suit :

Pour les Services de Consultant :

A. Consultants Individuels, Slection base sur la Comptition
B. Consultants Individuels, Slection par entente directe
C. Cabinet, Slection fonde sur la Qualit et le Cot
D. Cabinet, Slection base sur les Qualifications des Consultants
E. Cabinet, Slection par entente directe
F. Cabinet, Slection au moindre cot
La passation des marchs des Services de Consultant suivra les Directives de Slection

et dEmploi des Consultants par les emprunteurs de la Banque Mondiale (version la plus
rcente 2004, mise jour en Octobre 2006).
Le plan de passation des marchs indique la mthode de passation des marchs
utiliser pour chaque contrat de projet.
Les contrats les plus urgents sont ceux des personnes suivantes:

Coordinateur National

Directeur Administratif et Financier et Responsable de Passation des Marchs

(DAF/RPM)

Expert International de Normes

Expert International de Calibration Satellitaire

Contrat pour les activits additionnelles du projet

Etape 3. Demande de lavis de non objection de la banque mondiale

Pour tous les contrats qui sont lists dans le plan de passation de marchs comme
ncessitant dun non objection pour les Termes De Rfrence (TDR) (mme si les contrats
eux-mmes se situent sous le seuil du non objection) le projet doit obtenir un non objection
aux termes de rfrence des consultants. Ce non objection est gnralement donn dans les 13 jours de la rception.

Etape 4. Signature des contrats/marchs

Le Directeur excutif du projet est le premier signataire des contrats et/ou marchs
passs dans le cadre de son activit. En cas dabsence de ce dernier, ladjoint au Directeur du
projet signera lesdits contrats/marchs.
b) Le cycle des dcaissements
Toutes dpenses engages ou payes au niveau de la comptabilit du Projet doivent
tre lies au budget.
Les dcaissements suivront la procdure de la Banque Mondiale conformment au
Manuel de dcaissement de lIDA.
Il existe les principaux types de dcaissement IDA suivants :
o Paiement sur compte spcial
o Paiement direct par lIDA
o Engagements spciaux
Les deux premiers types de dcaissement sont les plus couramment utiliss.
i.

Paiement sur compte spcial

Il est ouvert un compte spcial auprs dune Banque commerciale accrdite par la
Banque Mondiale. Le projet P est la seule habilite faire fonctionner ce compte spcial selon
les directives du manuel des dcaissements de la Banque Mondiale.
Une avance initiale fixe dans laccord de crdit est dpose dans ce compte. Ce
compte sera rapprovisionn hauteur des dcaissements effectus par le projet et justifis.
Aprs que la Banque Mondiale a reu des pices tablissant de manire qu'elle juge
satisfaisante qu'un Compte Spcial a t dment ouvert (Nota : Aprs la signature de lAccord
de Crdit), une Lettre de dcaissement prcisera les procdures suivre pour retirer les fonds
du crdit).
Les personnes signataires du compte spcial seront les suivantes :
En priode transitoire, le DAF/RPM et le coordonnateur national ntant pas encore
recruts, le directeur excutif du projet et son adjoint seront les signataires du CS
(Compte Spcial). Leur nomination ce titre sera effectue par dcision ministrielle.
Lors de la mise en place du DAF, le DAF sera obligatoirement le premier signataire.
Le co-signataire sera le directeur excutif du projet. En labsence de ce dernier, son
adjoint le remplacera.

 Lors de la mise en place du coordonnateur national, le DAF/RPM sera obligatoirement

le premier signataire. Le coordonnateur national sera le second signataire. En
labsence de celui-ci, le directeur excutif le remplacera. En cas de non disponibilit
du coordonnateur national et du directeur excutif, ladjoint du directeur excutif peut
signer leur place.
Nonobstant les commentaires ci-dessus, les procdures normales de dcaissement
seront les suivantes. Il convient donc dy modifier les signataires selon les cas qui se
prsentent :
Procdures
N
1

3
4
5
6

Procdures
Rception puis vrification des pices justificatives des dpenses
engages (exhaustivit, montant total, certification du service fait,
etc.) :
Pour les dpenses de fonctionnement : factures, bon de
commande/contrats, factures pro formas de 3 fournisseurs au moins,
PV de comparaison de prix des fournisseurs, bons de
livraison/rception
Pour les dpenses de formation : lettre dinvitation de lorganisme
formateur, avis de non objection de la banque mondiale si
lextrieur, attestation dinscription la formation, tat des
dpenses de formation, support de formation, billet de transport,
justificatif de per diem peru et dhbergement si ncessaire, etc.
Pour les contrats dassistance technique : contrat, factures, avis de
non objection de la banque si ncessaire, etc.
Etablissement et signature dun bordereau de rglement (BR)
numrot la main en 3 exemplaires
Etablissement et signature dune lettre daccompagnement en 3
exemplaires lintention de la Banque du compte spcial et
indiquant particulirement la catgorie de dpenses, le montant, le
bnficiaire et son compte bancaire
Apposition du tampon de bon payer sur les factures et annulation
des copies
Puis, soumission au coordonnateur national de tous ces documents
rassembls
Vrification des documents puis co-signature du BR et de la lettre
daccompagnement
Envoi la Banque pour paiement de deux jeux complets des
documents : 1 gard par la Banque, 1 retourn
Enregistrement comptable et classement du 3e exemplaire des
documents par squence chronologique de numro
Rception du 3e exemplaire retourn et annulation du paiement dans
la facture (tampon de paiement : pay par BR N, date,
montant, % de prise en charge par le bailleur)
Enregistrement et classement

Intervenants
DAF/RPM

DAF/RPM

Coordonnateur national
DAF/RPM
DAF/RPM
DAF/RPM

ii.

Paiements Directs
Les paiements se font directement auprs du service de dcaissement de la Banque

Mondiale Washington. Ce mode de paiement est conseill pour des factures dun montant
estim important et pouvant grever la situation du compte spcial.
Les procdures se prsentent comme suit :
-

Le DAF/RPM recense les oprations entrant dans le cadre de cette procdure et saisit
les informations suivantes :
Le numro dengagement de la dpense ;
La date et la rfrence de la facture ;
Le numro du contrat, march et les volets concerns ainsi que le montant d.
Le DAF/RPM constitue alors le dossier suivant, le signe et le soumet au contrle et

visa du coordonnateur national :

-

Formulaire 1903.1F indiquant le montant total de la facture et attribution dun numro

suivi de la mention DPD (demande de paiement direct). Exemple 005 DPD ;

Dossiers relatifs aux dpenses (Factures, Marchs, Caution, Avis de non

objection,) ;

Bon de livraison ;

Envoi du document la Banque mondiale Washington ;

Rception de lavis de paiement et annulation du paiement dans la facture par la

mention PAYE PAR PAIEMENT DIRECT DU ).
Enregistrement comptable du paiement :
NB : Les cas sur les attributions de tches du directeur excutif et/ou de son adjoint

restent valides en cas de la prise de fonction non encore effective du DAF/RPM et du

coordonnateur national.
iii.

Engagements Spciaux
Les engagements spciaux peuvent tre considrs comme un autre type de paiement

direct.

Le DAF/RPM procde la constitution de dossiers suivants relatifs aux engagements

spciaux, appose la mention bon pour paiement et soumet au contrle et visa du
coordonnateur national :

Formulaire 1931.1F (formulaire dengagement) indiquant le montant de la facture,

Trois (03) exemplaires de facture proforma,
Lettre de crdit (ou crdit documentaire),
Contrat, march ou BC
Non objection de la Banque Mondiale.
Tout ce dossier est envoy la Banque Mondiale. Pour la suite de lopration entre la

Banque Primaire et la Banque Mondiale, il faut se reporter la procdure dengagement

spcial dcrite dans le Manuel de dcaissement de la Banque.
C.2.2. Analyse
Les risques lis cette procdure sont le risque de fournisseurs potentiels non
consults, absence de vritable mise en concurrence des fournisseurs, les pertes des offres des
fournisseurs, le risque de non respect des termes de la commande par le fournisseur, le risque
de consultation fausse et le risque de collusion. Face ces risques, le projet P doit
conformment aux bonnes pratiques, formaliser les demandes de prix et les bons des
commandes, enregistrer toutes les offres reues, procder par appel d'offre, avoir une liste des
fournisseurs de l'entreprise et la mettre rgulirement mise jour.

CONCLUSION
A travers cette tude et lapplication de ces procdures, nous avons pu constater que le
dispositif de Contrle Interne mis en place au sein de la socit S et du projet P comportait
quelques lacunes (non respect des rgles en vigueur, absence de contrle et de suivi
systmatique, etc.). La cration dun service de vrification interne savre tre utile pour une
gestion efficace de lactivit de lentit.
Au terme de notre tude, il reste important de savoir que les risques au niveau de
l'entreprise ne sont pas ngliger. D'o la ncessit de l'valuation du contrle interne en vue
de mieux apprcier les procdures existantes ou celles mettre en place pour viter que des
dfaillances soient facteurs de consquences hmorragiques pour l'entreprise. Comme tout
systme, le dispositif de contrle interne doit faire l'objet d'une surveillance permanente. Il
s'agit de vrifier sa pertinence et son adquation aux objectifs de la socit.
Toutefois, le dispositif de contrle interne aussi bien conu et aussi bien appliqu soitil ne peut fournir une garantie absolue quant la ralisation des objectifs de la socit.
Quelle que soit la qualit de leur conception, les systmes de contrle interne et de
gestion des risques comportent des limites telles que leur vulnrabilit face des manuvres
visant contourner ou enfreindre les contrles en vigueur. Par consquent, il n'est pas
possible de garantir la pleine efficacit des procdures de contrle interne et de gestion des
risques malgr tous les soins et efforts dploys en ce sens.