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13-Tableau de Bord Prospectif Outil de La Strategie Sociale Des Entreprises-Charlotte LAGADITIS
13-Tableau de Bord Prospectif Outil de La Strategie Sociale Des Entreprises-Charlotte LAGADITIS
Prsntation synthtiqu
Le sujet de ce mmoire porte sur : lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure
des performances de la stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ.
Sur base du sujet, deux hypothses ont t poses :
Le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer
ses performances.
Le tableau de bord prospectif permet de valider lhypothse que la performance socitale a un
impact sur la performance financire de lentreprise.
Ce travail traite de la mesure des performances des stratgies RSE. Il est opportun dexpliquer les
raisons ayant pouss les auteurs traiter un tel sujet. Premirement, le sujet touche des dfis actuels
de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales pouvaient auparavant tre considres
comme marginales, elles font aujourdhui partie des enjeux majeurs de la RSE. Par ailleurs, de
nombreux outils de gestion ont commenc faire leur apparition ces dernires annes notamment
avec la monte de linfluence des agences de notation extra-financire. La performance sociale tout
comme la performance environnementale constitue de plus en plus souvent un critre de choix tant
pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour le personnel. Deuximement, on observe
chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la stratgie RSE. On retrouve donc ce besoin de
mesurer limpact des actions RSE pour mieux la grer. Ce mouvement sinscrit principalement dans
un dsir exprim par la direction daligner la stratgie RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela
requiert videmment lutilisation de certains outils de mesure et de gestion comme par exemple le
tableau de bord prospectif.
Au travers de ce mmoire, nous allons mettre sur pied un outil de mesure de la stratgie RSE au
moyen du tableau de bord prospectif. Dune part, cet outil permettra davoir un suivi de la stratgie
RSE afin de voir si les actions servent bien les objectifs fixs. Dautre part, avec cet outil, nous allons
tenter dtablir le lien entre la performance RSE et la performance financire. Il sagit l de pistes de
rflexions pour dventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet.
Le travail est organis en deux grandes parties : une partie thorique et une partie pratique.
La premire partie consiste dune part planter le dcor et dautre part fournir la base thorique
ncessaire la ralisation de la partie pratique. Dans la partie thorique, le premier chapitre sattache
dfinir dans les grandes lignes ce quest la RSE ainsi que ses grands dfis actuels, notamment la
mesure des performances. Un deuxime chapitre sintresse la dimension stratgique de la RSE et
mettre en avant les diffrents bnfices. Le troisime chapitre traite de la mesure des performances
RSE : lutilit, lobjet de la mesure et les outils existants. Enfin, cette partie se termine avec le dernier
chapitre qui vise dfinir le tableau de bord prospectif et faire le lien avec la RSE.
La partie pratique se dcline en 4 grands chapitres. Le premier chapitre sattache prsenter le
Groupe GDF SUEZ de manire gnrale. Ensuite, nous nous attardons sur la stratgie RSE chez GDF
SUEZ dans le deuxime chapitre et plus prcisment sa dfinition, sa place, ses outils de mesures, sa
finalit et sa dimension stratgique. Un troisime chapitre consiste fournir un outil permettant de
raliser une auto-valuation de la RSE chez GDF SUEZ. Enfin, le dernier chapitre est ddi la
ralisation du tableau de bord proprement dit.
Je souhaite adresser mes remerciements les plus sincres aux personnes qui m'ont apport leur aide et
qui ont contribu l'laboration de ce mmoire.
Je tiens remercier Monsieur Philippe Smans, qui, en tant que promoteur de mmoire, s'est toujours
montr l'coute et trs disponible tout au long de la ralisation de ce mmoire, ainsi pour
l'inspiration, l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et sans qui ce mmoire n'aurait jamais
vu le jour.
Je remercie mon matre de stage Monsieur Jacques Spelkens, Directeur des Dpartement Rseaux &
Territoires et RSE Belgique au sein de la Direction des Ressources Humaines de GDF SUEZ, pour
son aide apporte lors de la rcolte dinformations, pour le temps quil ma consacr et sa patience
dont il a su faire preuve malgr ses charges acadmiques et professionnelles.
Mes remerciements sadressent aussi aux collaborateurs de GDF SUEZ pour leur accueil et le temps
quils mont consacr lors des interviews ralises dans le cadre de ce travail. Je porte une attention
plus particulire aux collaborateurs du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ, Yves Wanbecq et
Rita Lievens, pour mavoir accueillie plus de 3 mois dans leurs locaux et mavoir soutenu tout au long
de la ralisation de ce travail.
Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches, ma famille et mes amis, qui
m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce mmoire.
Tabl ds matirs
Introduction gnrale .............................................................................................................................. 1
I.
2.
3.
4.
Dfinition ............................................................................................................................ 5
1.2
Caractristiques ................................................................................................................... 7
1.3
Origines ............................................................................................................................... 9
1.4
Intrt ................................................................................................................................ 10
1.5
2.2
2.3
3.2
3.3
3.4
Contexte ............................................................................................................................ 30
4.2
4.3
4.4
Finalits ............................................................................................................................. 36
4.5
II. Partie pratique Un tableau de bord comme outil de mesure de la stratgie sociale du Groupe GDF
SUEZ .................................................................................................................................................... 44
1.
2.
3.
4.
1.2
1.3
2.2
2.3
Outils de mesure................................................................................................................ 52
2.4
2.5
Dimension stratgique....................................................................................................... 54
3.2
3.3
Mthodologie .................................................................................................................... 64
4.2
Indicateurs ......................................................................................................................... 67
4.3
Introduction gnrale
Peu importe ce quils racontent en public, lorsque vous tes derrire la scne avec les chefs
dentreprises et les dirigeants, ils vont vous demander : "Pourquoi devrions-nous investir dans des
initiatives sociales ?" Nous aurons beau tous nous proccuper sincrement de sauver le monde, si
nous ne pouvons pas rpondre cette question correctement, nous avons un problme. 1
Michael Porter (2003)
A lheure daujourdhui, plus que nimporte quel autre domaine organisationnel, la RSE doit
saffirmer et faire ses preuves dans le monde des affaires. Le mouvement a dj t amorc.
Progressivement, la RSE marque les esprits, entre dans les mentalits et se voit mme leve au rang
daxe stratgique dans certaines entreprises, notamment GDF SUEZ. Cela requiert ds lors plus de
structure, de suivi rigoureux des stratgies RSE et de formalisme. Plus encore, ce qui permettrait
dassoir une crdibilit absolue serait de dmontrer un lien vident entre la RSE et la performance
financire de lentreprise. Comme lexprime cette citation de Porter ci-dessus, un des freins la RSE
est la difficult de prouver son utilit. Bien trop souvent, la RSE est considre comme un cot et non
un investissement. Les dirigeants veulent rellement savoir ce que la RSE peut leur apporter et la
manire dont elle peut contribuer la performance financire de lentreprise. A lheure actuelle,
malgr de nombreuses tudes menes sur le sujet, il ny a pas encore de preuves exactes dmontrant
lexistence dun lien direct. Cette prsomption est en partie base sur des hypothses et probabilits.
Lobjectif premier de ce mmoire est dlaborer un outil de mesure et de suivi de la stratgie RSE.
Cet outil doit tre capable de montrer la performance de la stratgie par rapport aux objectifs RSE
fixs et doit permettre dvoluer dans une logique damlioration continue. Il sagit du corps principal
de ce travail.
Le second objectif est de tenter dtablir le lien entre performance sociale et financire et ce travers
le mme outil de mesure savoir le tableau de bord prospectif. Cela consiste en des pistes de
rflexions pour dventuels travaux futurs plus approfondis sur le sujet.
La dfinition de la problmatique a men dterminer le sujet du mmoire suivant :
Lutilisation du tableau de bord prospectif comme outil de mesure des performances de la
stratgie sociale des entreprises : tude de cas du Groupe GDF SUEZ.
Cit dans GOND, J-P. et IGALENS, J., La responsabilit sociale de lentreprise, Paris, Presses Universitaires
de France, 2010, (Que sais-je ?), p.80.
Avant de poursuivre, il convient dapporter quelques prcisions sur la terminologie utilise. Tout
dabord, lorsquon parle de mesure de performance de la stratgie sociale, sentend dune part la
mesure de lefficacit de la stratgie par rapport aux objectifs RSE atteindre. Dautre part, il sagit
de mesurer la performance de la stratgie sociale par rapport aux objectifs conomiques de
lentreprise. Ensuite, le terme RSE proprement dit ne figure pas dans le sujet. Il sagit dune
dmarche volontaire afin de ne pas se mprendre sur le primtre du mmoire. En effet, le terme RSE
chez GDF SUEZ ne correspond pas au terme classique prenant en compte les 3 dimensions du
dveloppement durable : lconomique, le social et lenvironnemental. Pour le Groupe, la RSE
correspond uniquement au volet social du dveloppement durable. Cest exactement ce dont il sera
question tout au long de ce travail.
La dimension sociale a ainsi t privilgie pour deux raisons. Premirement, le stage a t effectu
au sein du dpartement RSE de GDF SUEZ. Deuximement, il ntait pas possible de traiter des 3
dimensions la fois vu lampleur de la tche par rapport au temps imparti ainsi que la complexit de
la tche (accs linformation, temps, confidentialit, etc.) vu la taille de lentreprise.
Sur base du sujet, deux hypothses ont t poses :
Le tableau de bord prospectif est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer
ses performances.
Le tableau de bord prospectif permet de valider lhypothse que la performance socitale a un
impact sur la performance financire de lentreprise.
Il est opportun dexpliquer les raisons ayant pouss les auteurs traiter un tel sujet. Premirement, le
sujet touche des dfis actuels de la RSE. Si la mesure et la gestion des performances sociales
pouvaient auparavant tre considres comme marginales, elles font aujourdhui partie des enjeux
majeurs de la RSE. Par ailleurs, de nombreux outils de gestion ont commenc faire leur apparition
ces dernires annes notamment avec la monte de linfluence des agences de notation extrafinancire. La performance sociale tout comme la performance environnementale constitue de
plus en plus souvent un critre de choix tant pour les investisseurs que pour les clients ou encore pour
le personnel. Deuximement, on observe chez GDF SUEZ un mouvement de formalisation de la
stratgie RSE. On retrouve donc ce besoin de mesurer limpact des actions RSE pour mieux la grer.
Ce mouvement sinscrit principalement dans un dsir exprim par la direction daligner la stratgie
RSE sur les objectifs globaux du Groupe. Cela requiert videmment lutilisation de certains outils de
mesure et de gestion comme par exemple le tableau de bord prospectif.
Le travail est organis en deux grandes parties : la partie thorique et la partie pratique.
La premire partie consiste dune part planter le dcor et dautre part fournir la base thorique
ncessaire la ralisation de la partie pratique.
Premirement, il sagit de dfinir la RSE de manire gnrale, ses caractristiques, ses origines, son
intrt et ses dfis actuels. Deuximement, il convient daborder lvolution de la RSE. Au cours de
ces dernires annes, la RSE a fortement suscit lintrt et a commenc faire sa place dans le
monde des affaires. Elle se voit mme qualifie daxe stratgique dans certaines entreprises telles que
GDF SUEZ. Il est ds lors opportun de se pencher sur les causes de cette volution. Il est galement
pertinent de comprendre les raisons qui poussent les entreprises intgrer la RSE au niveau
stratgique et ce que cela signifie concrtement. Troisimement, cette volution nest pas sans
consquences et requiert ds lors une gestion plus rigoureuse et formelle de la RSE. En tant quaxe
stratgique, la RSE constitue un investissement pour lentreprise et suppose donc un retour sur
investissement ; do la ncessit de rendre compte des performances de la stratgie RSE. Dans ce
chapitre, il sagit dexpliquer en quoi consistent la mesure de performance de la stratgie RSE, son
utilit et les outils adapts. Quatrimement, aprs avoir explor le sujet de la mesure des
performances, il convient de se concentrer sur loutil de mesure en question savoir le tableau de
bord prospectif. Il convient ici de dfinir loutil dans son contexte, de traiter de son volution et de ses
finalits. Comprendre son volution permet de mieux comprendre loutil. Enfin, la dernire section de
ce chapitre abordera les diffrents lments qui amnent penser que le tableau de bord est un outil
adapt pour la RSE.
La ralisation de cette partie requiert la rcolte de donnes issues de documents sous forme littraire,
principalement ouvrages, normes internationales, codes et articles scientifiques.
La deuxime partie a pour but de proposer un tableau de bord prospectif destin dune part mesurer
la performance de la stratgie sociale et ainsi assurer un suivi stratgique. Dautre part, cet outil
pourrait tre une piste pour tablir un lien entre la performance sociale et la performance financire de
lentreprise. Premirement, il convient de prsenter le Groupe GDF SUEZ de manire gnrale, sa
stratgie, sa structure organisationnelle. Le deuxime chapitre consiste aborder la RSE chez GDF
SUEZ et plus prcisment la stratgie RSE, ses outils de mesure existants, sa finalit et sa dimension
stratgique. Rappelons que la RSE chez GDF SUEZ comporte uniquement le volet social. Dans ce
chapitre, il est galement pertinent de traiter de la stratgie de dveloppement durable du Groupe dans
son ensemble, la RSE tant lune des composantes. Troisimement, il sagit de fournir un outil pour
raliser une auto-valuation de la stratgie sociale du Groupe. Le but est danalyser le niveau de
maturit de lentreprise vis--vis de ses enjeux sociaux. Aux regards des objectifs de cette deuxime
partie la ralisation dun outil de mesure et de suivi de la stratgie il est intressant deffectuer la
base un tat des lieux objectif de la stratgie sociale du Groupe. De fait, cela permet de voir o
lentreprise se situe par rapport ses enjeux sociaux et quelles sont les actions entreprendre pour
continuer avancer dans une logique damlioration continue.
DUBIGEON, O., Piloter un dveloppement responsable Quels processus pour lentreprise ?, 3e dition,
Paris, Pearson Education, 2009, p.77.
I.
Partie thorique
1. Responsabilit Socitale des Entreprises
1.1 Dfinition
a dfinition exacte du concept de la Responsabilit Socitale des Entreprises (RSE) nest pas
une mince affaire. En effet, pendant longtemps, on a donn bien des dfinitions la RSE
sans relle formalisation du fait de la difficult de trouver un consensus sur sa dfinition et
son primtre mme. Cest la Commission Europenne qui, en 2001, a propos une premire
dfinition officielle dans la publication de son Livre Vert : la RSE comme l'intgration volontaire
des proccupations sociales et cologiques des entreprises leurs activits commerciales et leurs
relations avec leurs parties prenantes. 3 De nombreux standards relatifs la RSE ont t dvelopps
par la suite : UN Global Compact, the OECD Guidelines for Multinational Enterprises, the ILO
Labo(u)r Standards and the UN guiding principles on business and human rights4. Cest en 2010 que
lOrganisme de Normalisation Internationale sort une dfinition de la RSE internationalement
reconnue avec la publication de lISO 26000 dclinant les lignes directrices relatives la RSE. Ce
document est la base de ce travail de recherche.
Pourquoi choisir lISO 26000?
Il sagit de la premire norme internationale sur le sujet qui concerne tout type dorganisation et pas
seulement les entreprises. Elle aborde ce concept de manire globale permettant ainsi de traiter toutes
les thmatiques de la RSE lies aux activits et dcisions des organisations. Elle permet galement de
mieux quilibrer les enjeux environnementaux et sociaux. Elle est le rsultat dun vritable consensus
international, 5 ans de ngociations pour tre prcis, et constitue le premier document de rfrence
mondiale pour la RSE.5
La prsente norme internationale a t labore suivant une approche multi-parties prenantes avec la
participation d'experts [+ de 500 experts] de plus de 90 pays et de 40 organisations internationales
[OIT, OCDE, ] ou ayant une assise rgionale tendue, couvrant diffrents aspects de la
3
COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENNES, Livre vert : Promouvoir un cadre europen pour
la responsabilit sociale des entreprises, In Europa, Europa Synthse de la lgislation de lUE, adresse URL :
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2001:0366:FIN:FR:PDF (consult le 25 mai
2012)
4
BUSINESS&SOCIETY BELGIUM, INFORM| International CSR Standards @ FEB-VBO, 22 may 2012, In
Business & Society Belgium, Belgian business network for corporate social responsibility, adresse URL:
http://www.businessandsociety.be/fr/Documents/CSR-sessions/20120522-International-CSR-standards
(consult le 25 mai 2012)
5
AFNOR GROUPE, Oprateur national et international au service de la performance et du dveloppement
durable des entreprises et de la socit civile, adresse URL : http://www.afnor.org/ (consult le10 mai 2012)
Responsabilit Socitale. Ces experts taient originaires de six groupes diffrents de parties prenantes:
les consommateurs, les pouvoirs publics, l'industrie, les travailleurs [syndicats], les organisations non
gouvernementales (ONG) et les services, le conseil, la recherche, l'enseignement et dautres. En outre,
des dispositions spcifiques ont t prises pour parvenir un quilibre entre les pays en
dveloppement et les pays dvelopps et assurer une contribution quilibre des hommes et des
femmes dans les groupes de rdaction. Bien que des efforts aient t dploys pour assurer une
participation quilibre de tous les groupes de parties prenantes, l'quilibre vritable parmi les parties
prenantes s'est vu limit par divers facteurs comme la disponibilit des ressources et la ncessit de
matriser la langue anglaise. 6
La Responsabilit Socitale : daprs lISO 26000, la Responsabilit Socitale fait rfrence
la responsabilit d'une organisation (2.12) vis--vis des impacts (2.9) de ses dcisions et
activits sur la socit et sur l'environnement (2.6), se traduisant par un comportement thique
(2.7) et transparent qui
-
respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes internationales de
comportement (2.11);
est intgr dans l'ensemble de l'organisation (2.12) et mis en uvre dans ses relations 7
La Responsabilit Socitale est une dclinaison du dveloppement durable. Elle sinscrit dans la
mme logique et ce au niveau des organisations quelles soient grandes ou petites, du secteur priv ou
public, but lucratif ou non, ou encore du secteur marchand ou non marchand. Lobjectif principal de
la RSE est bien de contribuer positivement au dveloppement durable.
Le dveloppement durable tant selon lISO 26000 le dveloppement qui rpond aux
besoins du prsent sans compromettre la capacit des gnrations futures rpondre aux
leurs. [] Le dveloppement durable peut tre considr comme une faon d'exprimer les
attentes plus larges de la socit en gnral. 8 Le dveloppement durable sarticule autour de
3 dimensions, conomiques, sociales et environnementales, autrement dit le Triple Bottom
Line. Comme mentionn dans lISO, ces dimensions sont interdpendantes et se renforcent
mutuellement. Il est impratif de rconcilier ces trois lments afin quils puissent coexister et
ainsi offrir un avenir plus durable pour la socit.
ISO, ISO 26000 Lignes directrices relatives la responsabilit socitale Guidance on social responsibility,
In ISO, Nous sommes lISO, lOrganisation internationale de normalisation, adresse URL :
http://www.iso.org/iso/fr/home.htm (consult en avril 2012)
7
ISO, op. cit
8
ISO, op. cit.
Depuis plusieurs annes dj, on assiste une redfinition du rle de lentreprise en tant quacteur
conomique ayant des responsabilits socitales et environnementales. Les performances sociales et
environnementales deviennent progressivement des lments cls (au mme titre que les facteurs
conomiques) faisant partie de la performance globale des entreprises et ce pour un nombre
grandissant de parties prenantes comme les investisseurs, actionnaires, clients, salaris et autres. On
assiste une transformation de la socit qui est en pleine recherche de sens et qui aspire plus
dquilibre des cosystmes, de lquit sociale et de la bonne gouvernance des organisations. 9
Remarques : Il convient ici de faire une premire remarque concernant lutilisation du terme de
Responsabilit Sociale et Socitale. Le terme de Responsabilit Sociale est beaucoup plus connu du
monde de lentreprise que le terme de Responsabilit Socitale. Toutefois, il a souvent t reproch au
terme de Responsabilit Sociale de ne pas comprendre la dimension environnementale alors que la
RSE concerne aussi bien les enjeux environnementaux que les enjeux sociaux. Cest pourquoi tout au
long de ce mmoire, cest le terme de Responsabilit Socitale qui sera utilis ; terme par ailleurs
prconis par lISO 26000. Deuximement, il parat important de mentionner que la Responsabilit
Socitale ici ne concerne pas uniquement les entreprises mais bien tout type dorganisation (except le
gouvernement). Par ailleurs, le terme RSO (Responsabilit Socitale des Organisations) peut tre
galement utilis.10 Dans ce travail, la RSE sera aborde comme une application du dveloppement
durable au cur de la gestion des activits de lentreprise.
1.2 Caractristiques11
Il convient dans cette section de soulever quelques lments importants qui caractrisent la RSE.
Nous retrouverons ces caractristiques tout au long de ce travail.
Attentes de la socit : Lentreprise a des responsabilits lgales et morales envers la socit.
Elle se doit dune part de respecter les lois nationales de son territoire ainsi que les
rglementations internationales. Dautre part, outre le cadre lgal, elle est tenue de respecter les
valeurs thiques et morales.
Dialogue avec les parties prenantes : Les entreprises ne peuvent ngliger le poids et la lgitimit
grandissant(e) de ses parties prenantes. A lheure actuelle, elle se doit de prendre en compte leurs
intrts dans les dcisions et projets de lentreprise.12
9
Selon lISO 26000, le dialogue avec les parties prenantes permet de crer des opportunits de
dialogue entre l'organisation et une ou plusieurs de ses parties prenantes (2.20), dans le but
d'clairer les dcisions de l'organisation 13
En effet, une approche par les parties prenantes permet de crer de la valeur et de se constituer
un avantage concurrentiel. Dans cette optique, les parties prenantes sont devenues avec le temps
des lments cls dans llaboration de politiques de dveloppement durable/RSE. En effet,
celles-ci souvent perues comme obstacles pour lentreprise deviennent aujourdhui de rels
partenaires faisant partie intgrante des politiques dentreprise. Ainsi la valeur cre profite non
seulement aux actionnaires mais galement et surtout toutes les parties prenantes prises en
compte.14
[] intentions behind corporate social responsibility are better satisfied if we think about
company stakeholder responsibility 15
Voici 3 dfinitions qui dcrivent de manire assez complte le terme de partie prenante :
-
Selon lISO 26000, une partie prenante est un individu ou groupe ayant un intrt dans les
dcisions ou activits d'une organisation (2.12). 16
Selon Freeman, A stakeholder in an organization is (by its definition) any group or individual
who can affect or is affected by the achievement of the organization's objective. 17Autrement dit,
une partie prenante est un groupe ou un individu qui peut impacter ou tre impact par la
ralisation des objectifs dune organisation.
Selon Post, Preston et Sachs, the stakeholders in a corporation are the individuals and
constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealth-creating capacity
and activities, and that are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers. 18
Les parties prenantes sont donc les individus ou lments constituants qui contribuent
dlibrment ou non la capacit de lentreprise de crer de la valeur, et qui en sont ses
principaux bnficiaires et/ou qui en supportent les risques.
On distingue deux grands groupes de parties prenantes : interne et externe lentreprise. Les
parties prenantes internes sont composes du Top Management, du Middle Management, des
13
employs et des actionnaires. Les parties prenantes externes reprennent les clients, les soustraitants/fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, lEtat, les groupes dintrts (attention
ce groupe qui peut avoir une influence importante sur lopinion publique), les mdias, les ONG,
les associations, etc. (liste non-exhaustive).19
Intgration de la Responsabilit Socitale : lentreprise se doit dtre responsable des impacts
gnrs par lensemble de ses activits. Par consquent, la RSE doit tre prsente tout au long de
sa chane de valeur et dans tous les aspects du fonctionnement de lentreprise, du niveau
stratgique jusquau niveau oprationnel. La RSE doit faire partie intgrante de la stratgie
centrale et tre prise en compte de la prise de dcisions la mise en pratique.
Cette dernire caractristique vient souligner le fait que la RSE est spcifique chaque entreprise.
En effet, lengagement socital implique que lentreprise soit responsable de limpact de ses
activits et dcisions. Il sagit dune dmarche propre qui doit tre en lien avec le Core Business
et intgre la stratgie de lentreprise.
Initiative propre/volontaire : la RSE repose sur une initiative volontaire de la part des
entreprises. Lidal tant quelles sinvestissent pour lintrt de la socit mais galement dans
leur propre intrt conomique.20
La RSE comme investissement : pour beaucoup dentreprises, la RSE est considre comme un
cot alors quelle devrait tre perue et pense comme un investissement pour la croissance
future. Cela prsume par ailleurs un retour sur investissement qui, lheure actuelle, reste encore
difficile valuer.
1.3 Origines
Selon Zenisek, les entreprises ont connu 4 grandes priodes historiques au cours desquelles leur rle a
t remis en question et largi dautres domaines. De 1850 1910, toute lactivit de lentreprise
tait gre par les dirigeants et les actionnaires. Durant la priode de 1900-1950, on observe
lapparition des syndicats pour faire valoir les intrts des salaris. Lentreprise se voit devenir
responsable du bien-tre de ses travailleurs. Par la suite vers 1945-1965, le march prend une tournure
plus oriente consommateurs. Les entreprises dveloppent des produits et services pour mieux
rpondre leurs besoins et leurs attentes. Ce souci pour la relation avec le consommateur se
dveloppe galement pour les clients, les fournisseurs et les distributeurs. A partir de 1960, suite de
nombreux mouvements activistes et autres, lentreprise se voit dote de responsabilits sociales et
19
HESLIN, P. A. et OCHOA J. D., Understanding and developing strategic corporate social responsibility, In
Organizational Dynamics, 2008, vol.37, n2, pp.125-144, adresse URL:
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1149001 (consult le 15 mai 2012)
20
ALBEROLA, E. et RICHEZ-BATTESTI, N., op. cit.
environnementales. On attend ds lors delle dtre responsable des impacts de ses activits sur la
socit. Toutefois, lhistoire ne sarrte pas l. En 1970, Milton Friedman dit et affirme que la seule
Responsabilit Socitale de lentreprise est de crer de la valeur pour le business et les actionnaires.
Tandis que certains comme Davis en 1973 pensent que les entreprises doivent prendre leurs
responsabilits (socitales) et assurer leur prennit, dautres comme Jensen en 2001 restent
persuad que les affaires sociales sont la responsabilit de lEtat et quil faut laisser les entreprises en
dehors de cela.21
Malgr les opinions divergentes, le message passe et certaines entreprises franchissent le pas de la
RSE. Nous verrons dans le chapitre suivant les raisons qui progressivement ont pouss les entreprises
sengager dans cette voie responsable. Au fil des annes, les entreprises se sont vues attribuer des
rles au-del de leur activit purement conomique. Leurs responsabilits ont volu et se sont
tendues bien des domaines au-del de la sphre conomique. Aujourdhui, on retrouve cela sous le
concept de RSE avec lequel lentreprise est devenue un rel acteur conomique, social et
environnemental.
Aujourdhui, le monde a bien volu dans ce domaine. La RSE a trac son bout de chemin et sest
impose progressivement pour en arriver aujourdhui des dclarations comme celle-ci : According
to Yves Leterme, there is only one way out of the current economic turmoil: to transform the free
market economy, among other things by embracing the social responsibility path. This is an
inescapable shift that will be the focal point at the upcoming Mexico and Rio summits. [] The
European Commission shares the viewpoint that economic success and social responsibility go hand
in hand [].22
1.4 Intrt
En thorie, lengagement socital est prsum tre une dmarche volontaire de la part de lentreprise
qui y trouve un intrt. Dans la ralit, cela na pas toujours une initiative volontariste 100%. Bien
souvent les entreprises se sont tournes vers la RSE dans une optique dfensive du fait de pressions
menaantes venant de groupes dactivistes et dONG. LEtat a galement beaucoup press les
entreprises en crant de nouvelles rglementations pour crer un cadre favorable au dveloppement de
la RSE. Il arrive que cette pression vienne du grand public lui-mme tmoignant de son
mcontentement au moyen de boycotts ou dautres moyens de pression. Depuis de nombreuses annes
dj, les entreprises sont pointes du doigt et tenues pour responsables de tous les maux de la socit.
21
10
Cest pour cela que bon nombre dentreprises voient la RSE comme un moyen de se prmunir des
risques sociaux et environnementaux.23
Dautres entreprises en revanche se sont lances dans la RSE parce elles y voyaient un intrt pour
leur business. Selon lISO 26000, la RSE peut impacter positivement lentreprise sur diffrents
points : 24
Accroitre son avantage comptitif sur le march des biens et service (innovation) mais
galement sur le march du travail (employer branding) ;
Attirer et retenir des salaris et des clients ;
Soigner sa rputation auprs de ses clients mais galement auprs dautres parties prenantes ;
Motiver et favoriser lengagement des salaris et augmenter leur productivit ;
Amliorer sa perception auprs des investisseurs, actionnaires, institutions financires, etc. ;
Entretenir de bonnes relations avec les entreprises, les pouvoirs publics, les mdias, les
fournisseurs, les pairs, les clients et les communauts environnantes et accroitre son pouvoir
de ngociation.
Tout cela parait beau en thorie, mais que pensent rellement les entreprises ? Quel est
leur avis sur la question ?
En 2011, Business & Society Belgium a men une enqute auprs de 510 entreprises en Belgique
appele le Baromtre 2011 de la Responsabilit Socitale 25 dans le but dtablir un tat des lieux
de la RSE en Belgique. Cette tude a rvl, entre autres, en quoi la RSE peut influencer le business et
ce du point de vue des entreprises (voir figure 1 ci-dessous). Business & Society Belgium a.s.b.l. est
une association de membres qui regroupe des entreprises et des fdrations d'entreprises de divers
secteurs autour de la RSE. 26
23
11
Figure 1: L'impact des pratiques de gestion durable sur les points suivants
27
28
12
Parmi cette liste, 3 dfis sont considrs comme des dfis daujourdhui mais galement de demain,
savoir : linstabilit conomique en premier, le dialogue avec les parties prenantes et enfin, la pnurie
de main duvre qualifie. Concernant les parties prenantes, il sagit dune relle volution car il y a 6
ans, ce problme ntait toujours pas considr comme une priorit par les entreprises. Or il sagit
dune des caractristiques principales de la RSE. Par rapport la pnurie de main duvre, il
semblerait que les perspectives davenir sassombrissent car les entreprises lidentifient comme le
deuxime grand challenge. Dans les dfis de demain, on remarque que le vieillissement de la
population devient pour bon nombre dentreprises un enjeu important.29
Il convient ici de faire rfrence au Groupe GDF SUEZ pour illustrer cette dernire problmatique. Il
apparait que la pnurie de main duvre tout comme la problmatique du vieillissement de la
population soient des thmatiques centrales pour le Groupe. Dici quelques annes, prs de la moiti
de leurs collaborateurs seront en ge de partir en prretraite. Ce qui implique une grande perte en
matire dexpertise et un recrutement massif de jeunes ingnieurs et techniciens.
30
Or, comme
29
13
mentionne dans La Libre Belgique, la Belgique manque cruellement dingnieurs 31. Selon La
Libre, environ 2500 postes disponibles en 2010 sont rests inoccups. Si le mtier dingnieur est un
mtier en pnurie, il nen nest pas moins vrai pour les techniciens qualifis. En effet, daprs une
enqute mene par Rfrences en 2010, le mtier de technicien gradu fait partie des 10 principaux
mtiers en pnurie avec le mtier dingnieur civil.32 En ce qui concerne le vieillissement de la
population, il semble que les entreprises belges ne soient pas prtes affronter ce grand dfi. Il sagit
dune conclusion tire dune enqute mene par Adecco Institute en 2007. Pour la premire fois,
l'ge moyen du Belge actif dpasse le cap des 40 ans. () En 2020, la Belgique devrait compter 50 pc
de cinquantenaires en plus et 50 pc de sexagnaires en plus. En mme temps, les trentenaires seront
20 pc moins nombreux et, selon les chiffres du spcialiste en ressources humaines Adecco, le pays
comptera 360.000 employs entre 20 et 39 ans de moins. 33
Gestion de la RSE
Depuis plusieurs annes dj, les entreprises mnent des actions RSE pour diminuer leurs impacts
ngatifs sur la socit. Cependant, ces actions bien que multiples restent peu efficaces. Selon Porter et
Kramer34, cela sexplique par deux raisons principales. Dune part, ce qui a trait au social a
longtemps t considr comme oppos au business alors quen ralit ces deux mondes sont
interdpendants. Pour tre rellement efficace la fois pour la socit et le business, la RSE doit tre
troitement lie et mme intgre au Core Business de lentreprise. Dautre part, les entreprises
approchent la RSE de manire beaucoup trop gnrique alors quelle devrait tre spcifique la
stratgie de chaque entreprise. Ds lors, on remarque un manque de cohrence entre la stratgie de
lentreprise et sa stratgie RSE qui est totalement dconnecte et isole du business. On observe
galement un manque de structure dans la rflexion RSE. Parfois il sagit plus dune collection
dactions multiples implmentes les unes aprs les autres sans rel impact ni consistance. Or, la RSE
peut apporter de relles opportunits la fois pour lentreprise source dinnovation et davantage
comptitif et pour la socit moteur de progrs social considrable. Il sagit dune opration winwin. Pour ce faire, il faut reconnecter la RSE la stratgie de lentreprise et suivre le mme type
de rflexion stratgique que pour nimporte quelle dcision centrale touchant au Core Business
31
LO, P., Le pays manque dingnieurs, In La Libre, mars 2010, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/actualite/article/571287/le-pays-manque-d-ingenieurs.html (consult le 10
octobre 2011)
32
FONTAINE, E., Trs recherchs: les 10 principaux mtiers en pnurie, In Rfrences, mai 2010, adresse
URL : http://www.references.be/carriere/tr%C3%A8s-recherch%C3%A9s-les-10-principaux-m%C3%A9tiersen-p%C3%A9nurie (consult le 10 octobre 2011)
33
BERGER, S., Attention, nous vieillissons, In La Libre mars 2007, adresse URL :
http://www.lalibre.be/economie/libre-entreprise/article/339283/attention-nous-vieillissons.html (consult le 9
mai 2012)
34
PORTER, E. M. et KRAMER, M. R., Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and
Corporate Social Responsibility, In Harvard Business Review, dcembre 2006, pp.1-15.
14
de lentreprise. Autrement dit, lentreprise doit adopter une approche intgratrice de la RSE pour
quelle se ressente chaque niveau de lorganisation et dans tous les aspects de son management.
Cela soulve la question des systmes de management organisationnels mis en place. Les systmes
actuels ne sont pas suffisamment adapts pour tenir compte daspects dordre socital. Les entreprises
sont de plus en plus demandeuses doutils pour piloter une stratgie RSE et mesurer ses impacts sur la
performance du business.35
35
15
41
16
interrogatif Why en anglais qui reflte la remise en cause des valeurs et des contraintes quon
peut leur imposer. 45
Du ct des consommateurs, on observe une demande accrue et soutenue pour des produits
responsables, verts qui doivent tre fabriqus dans des conditions correctes. Nombre de
consommateurs ont des convictions quils font valoir au travers de leurs achats. Pour terminer, le
secteur des ONG sest fortement dvelopp. Ces dernires sont de plus en plus offensives, la
recherche de scandales dordre socital et sont de fait, menaantes pour la rputation des entreprises.
A ce moment-l, les entreprises commencent envisager que la RSE peut tre un moyen de se
prmunir de ces risque mais aussi une source davantage concurrentiel.
Ces dernires annes, la RSE sest vu donner une impulsion supplmentaire avec lmergence des
agences de notation extra-financire. De plus en plus dinvestisseurs sont attirs par des
investissements socialement responsables (ISR). Ds lors, nait un besoin croissant de transparence et
dinformation sur les performances socitales des entreprises. Cette (r)volution vient renforcer la
lgitimit de la RSE dont lenjeu stratgique se confirme de plus en plus. Noublions pas que les
investisseurs constituent une partie prenante essentielle et bien souvent de premier choix pour
lentreprise.
A lheure actuelle, certaines entreprises ont opt pour une RSE stratgique. Un exemple assez parlant
est celui de Danone. Lentreprise base sa stratgie dentreprise sur un double projet conomique et
social. Le double projet est n dun simple constat qui reste plus que jamais dactualit : une
entreprise ne peut pas russir dans la dure si elle tourne le dos la socit qui lentoure, si elle ne
regarde que son intrt conomique court terme.46 En 2011, lentreprise a mis sur pied une
mthode appele le Danone Way. Elle permet de diffuser la culture et les fondamentaux du
dveloppement durable au sein du Groupe, en mesurant la performance des filiales sur la
responsabilit sociale et environnementale. Chaque filiale sauto-value chaque anne sur 16
Fondamentaux qui sont rpartis en cinq chapitres (droits humains, relations humaines,
environnement, consommateurs et gouvernance), la fois sur son niveau de politiques et sur son
niveau dindicateurs. La dmarche Danone Way permet de rpondre aux attentes des parties prenantes
en termes de responsabilit tendue de Danone, et constitue galement un levier de changement
continu pour toutes les filiales.47
45
OLLIVIER, D. et TANGUY, C., Gnration Y, mode demploi : Intgrez les jeunes dans lentreprise !,
Bruxelles, De Boeck, 2008, (Le Management en pratique), pp.21-22
46
DANONE, Danone, adresse URL : http://www.danone.com/notre-vision/le-double-projet-de-danone-face-ala-crise.html (consult le 15 mai 12)
47
DANONE, Danone 2011 Dveloppement Durable Stratgie et Performance, In Danone, Danone, adresse
URL : http://www.danone.com/images/pdf/danone_developpement_durable_2011.pdf (consult le 16 mai 2012)
17
Source: CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., The Balanced Scorecard and Corporate Social Responsibility:
aligning values for profit, In CMA Magazine, 2005, vol.79, n6, pp.20-27.
48
Bob Willard est un expert de la valorisation et vente de la valeur business qui rside dans des stratgies
durables. Il a ralis des centaines de prsentations pour des entreprises, des gouvernements, des universits et
des ONG.
WILLARD BOB, Bob Willard speaker, and author of resources for sustainability champions, adresse URL:
http://www.sustainabilityadvantage.com/about.html (consult le 15 mai 2012)
49
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
18
Pour approfondir cette hypothse, diffrentes raisons qui peuvent amener les entreprises considrer
la RSE comme un lment stratgique pour leur business, sont prsentes ci-dessous.50
Avantage concurrentiel : la RSE, si elle est lie la stratgie dentreprise, peut crer un
avantage concurrentiel considrable en jouant sur les ressources tangibles (capital physique et
financier) et intangibles (rputation, capital humain, le savoir-faire, ).
La source de lavantage comptitif se situe alors dans la capacit de lentreprise tirer
parti des comptences spcifiques au sein de lunivers concurrentiel 51
Ces dernires annes, lthique est devenue une source de diffrenciation pour les entreprises.
Bien souvent, quand un client achte un produit socialement responsable , il achte en
quelque sorte le comportement de lentreprise. Les gens sont parfois prts mettre quelques
euros de plus pour un produit plus thique ou pour une entreprise plus thique. Nous sommes
ici dans une approche plus proactive o lentreprise cherche crer des opportunits
conomiques au travers de la RSE.
Dans cette logique, la RSE peut tre source de crativit et dinnovation. On retrouve
linnovation technologique dans une optique de dveloppement durable principalement dans
le domaine de lenvironnement. Les entreprises crent des produits et mettent en place des
processus de production plus respectueux de lenvironnement. Par ailleurs, les entreprises
crent galement des produits et services inspirs par linnovation sociale. Comme par
exemple, Belgacom qui cherche dvelopper des produits et services destination des
seniors pour viter leur isolement.
Rduction des risques et accs aux capitaux: certaines entreprises investissent dans une
politique RSE pour prvenir des risques qui pourraient nuire sa rputation et ainsi la
confiance des clients, partenaires ou encore investisseurs. Une entreprise capable de grer ces
risques sociaux et environnementaux inspire la confiance auprs de ses parties prenantes, en
particulier les investisseurs. La RSE peut amener renforcer le sentiment de confiance et
ainsi renforcer les relations avec les investisseurs.52
Les investisseurs () tendent aujourdhui accorder davantage leur confiance des
socits dont la gestion des risques est matrise par une prise de conscience de leurs
responsabilits, dont le personnel est motiv, dont le capital intellectuel est gr efficacement,
50
19
qui respectent les normes sociales dans les pays du tiers-monde, et pour lesquelles il nexiste
pas de menace sur leur rputation, qui pourrait provoquer un effondrement soudain de la
valeur des titres. 53
Noublions pas quune entreprise peut voir sa notorit et sa valeur seffondrer trs
rapidement avec les moyens de communications actuelles. La rputation est une composante
essentielle quune entreprise met des annes construire et qui peut tre dtruite en un instant
par les mdias. Bon nombre dentreprises font face des attaques constantes de grandes ONG
qui attendent le moindre faux pas pour mettre mal leur rputation. Par ailleurs, avec
lapparition des nouveaux mdias comme les rseaux sociaux, lopinion publique peut
profondment
atteindre
la
rputation
dune
entreprise.
Les
gens
sont
mieux
informs quavant; linformation passe de plus en plus vite entre un nombre considrable de
personnes
Ce genre dapproche, plutt dfensive, concerne principalement les entreprises actives dans
des secteurs enclins des polmiques comme le textile (Nike), lnergie (Total),
Dans les diffrents cas prsents ci-dessus, la RSE fait bien souvent partie intgrante de la stratgie
gnrale de lentreprise. Dans certains cas, il est possible que lentreprise nait un intrt stratgique
intgrer la RSE que dans un des aspects de son management :
Marketing Augmentation des parts de march: dans une socit caractrise par la
recherche de profit, motive par la croissance et marque dingalits en tout genre, les gens
sont de plus en plus la recherche de sens. Une part grandissante de la population ressent ce
besoin de solidarit, dengagement, de ralisation de soi. Cela se manifeste notamment par
lmergence des consomacteurs qui font valoir leurs ides aux travers dachats socialement
responsables. Ces gens portent une attention toute particulire aux produits proprement dits
quils achtent (provenance, traitement des produits, etc.) mais galement lentreprise
(rputation, engagement socital, etc.).
53
54
20
Lthique peut apporter une srieuse valeur ajoute aux produits/services. Les entreprises qui
lont compris ont initi une dmarche de marketing thique , ce qui permet non seulement
daugmenter les ventes mais galement de fidliser les clients, investisseurs et travailleurs.
En plus daugmenter les parts de march, la RSE peut ouvrir de nouveaux marchs
notamment dans les pays en dveloppement. Plusieurs entreprises fabriquent ou fournissent
des produits accessibles une population modeste. Cela permet de participer positivement au
dveloppement conomique du pays mais galement de gnrer des revenus supplmentaires
pour lentreprise. Par exemple, un hpital en Inde, Aravind Eye Hospitals, procde des
centaines de milliers doprations pour un prix moyen de 50 US$ par patient. Grce aux
conomies dchelle, une bonne productivit et un quipement de qualit, cet hpital ralise
un profit de plus de 45 millions dUS$ tout en aidant la population locale.55
55
21
Lintrt est quen tenant compte des intrts autres que ceux des actionnaires, lentreprise
profite dune sorte de droit dexercice communment appel license to operate et ce dans les
communauts o elle est implante. Lentreprise dont la prsence est considre comme
lgitime a une meilleure image auprs du public et voit ainsi sa crdibilit augmenter.
La RSE comme source de succs conomique et de croissance sur le long-terme ? Cela semble se
vrifier dans la ralit. Selon une tude mene en 2010 par un professeur dHarvard, les entreprises
impliques dans la RSE ont relativement bien prospr au cours de ses 20 dernires annes face aux
entreprises non engages dans ce type de dmarche. Une autre tude du mme genre aux Pays-Bas a
dmontr que les entreprises socialement engages bnficiaient dun rendement suprieur aux autres
denviron 25%.58
22
Quentendons-nous par-l?
Une entreprise qui sengage doit simpliquer dans une cause pour laquelle elle possde les ressources
et comptences ncessaire pour la traiter. On ne choisit pas une cause au hasard, celle-ci doit tre
stratgique pour lentreprise. Par exemple, GDF SUEZ a mis sur pied une association Energy
Assistance qui mne des projets humanitaires travers le monde et ce dans le domaine de lnergie.61
Ensuite, comme pour toute stratgie, la stratgie RSE doit tre clairement dfinie et faire lobjet
dobjectifs business.
En quoi la RSE va favoriser la croissance de lentreprise ? A quel objectif business vat-elle contribuer ? Amliorer son image de marque, attirer et retenir les talents, rduire
les risques, stimuler linnovation, favoriser son acceptabilit sociale, etc. ?
Il est important de garder en tte que la RSE nest pas la solution tout et ne peut rpondre une
multitude de besoins la fois. Cest pourquoi il est important de fixer des priorits et de se concentrer
sur les initiatives RSE les plus fructueuses, ayant le plus de valeur, la fois pour lentreprise et pour la
socit. Pour assurer la bonne ralisation de la stratgie sur le terrain, cette dernire doit tre
compltement intgre aux systmes de management de lentreprise. Elle pourrait par exemple tre
un des critres qui dtermine la partie variable de la rmunration des employs.
Ensuite, la stratgie RSE doit la fois tre une stratgie de mitigation des risques et une stratgie
proactive. Comme dj explicit ci-dessus, la RSE permet aux entreprises de se prmunir de risques
sociaux et environnementaux. Cependant, les entreprises ne doivent pas se limiter cela. Si elles
veulent rellement crer de la valeur pour le business, elles doivent aller la recherche des
opportunits. Cela implique dune part une analyse croise des dfis de lentreprise et de la socit sur
le plan socital. Dautre part, cela requiert pour lentreprise de sentourer de parties prenantes externes
(ONG, associations et autres) expertes dans la cause poursuivie. Lide est que le business a besoin de
la socit et vice-versa. De plus en plus dentreprises mettent sur pied des rseaux de parties prenantes
avec des entreprises, ONG, associations et autres pour crer des partenariats de coopration. Le
principe est de travailler ensemble pour mieux rpondre aux besoins locaux. Engager des parties
prenantes externes dans des projets RSE permet bien souvent den assurer leur russite : lentreprise
ayant la connaissance de son business et les ONG, associations ou autres ayant les connaissances des
besoins du terrain. Enfin, une stratgie RSE doit tre suivie et mesure afin de pouvoir en valuer ses
effets et sur le business et sur la socit. Cela permet de voir si la stratgie est efficace et ainsi dy
apporter les actions correctives ncessaires cela, dans une optique damlioration continue. Ce point
sera dvelopp plus en dtail dans deux chapitres suivants.
61
ENERGY ASSISTANCE, Energy Assistance. Worldwide Humanitarian Projects for Energy, adresse URL:
http://www.energy-assistance.be/energy_assistance_gfx/File/index.htm (consult le 22 mai 2012)
23
24
adapts pour pouvoir suivre et mesurer les rsultats comme pour nimporte quelle autre stratgie
dentreprise. Mesurer permet de voir si la stratgie est effective et le cas chant, dy apporter les
actions correctives ncessaires et ce dans une optique damlioration continue. Une entreprise qui
veut tre cohrente dans sa dmarche RSE se doit de dvelopper un systme dinformation qui lui
permette de mesurer limpact de ses actions et dutiliser cette information bon escient dans une
logique damlioration continue.65
Enfin, lentreprise doit tre consciente de limpact de ses actions pour pouvoir le communiquer en
interne et lexterne, en particulier ses investisseurs. Prouver que lentreprise ninvestit pas dans du
vent et quil y a l une source de cration de valeur long terme. De plus, les parties prenantes
intresses (investisseurs, employs, ONG, ) font de plus en plus pression sur les entreprises pour
obtenir des informations en matire de RSE. Pour de plus en plus de parties prenantes, la performance
socitale dune entreprise est devenue un facteur central qui influence leur perception de la rputation
et la crdibilit de lentreprise. 66
Lefficacit
contre).
(traduction
de
langlais
objectifs
dfinis.
Lefficience (traduction de
langlais
efficiency)
correspond la meilleure
gestion possible des moyens, des capacits en relation avec les rsultats.68
65
25
69
26
Source : ALGLAVE, C. et al., Management des entreprises : BTS 1re anne, Paris, Hachette Technique, 2008, p.40.
Selon Clarkson (1995), la PSE est la capacit satisfaire ses parties prenantes et les
grer de manire proactive. 77 Clarkson apporte une dimension complmentaire aux
dfinitions prcdentes. Il sagit dune approche fonde sur les rsultats qui se focalise
plus sur lvaluation de la performance sociale et environnementale par rapport la
73
27
78
28
existe des systmes dinformation et de pilotage de performance dans les entreprises afin de voir si
lhypothse se vrifie sur le terrain. Nous verrons ceci plus en dtail dans le chapitre suivant.
Lide serait donc de rechercher un lien non direct et non ponctuel entre performance sociale et
conomique. Cest prcisment lun des buts de ce mmoire : utiliser un outil adapt qui permettrait
de vrifier si la stratgie sociale contribue positivement la performance conomique de lentreprise.
29
4.1 Contexte85
Le TBP est apparu avec la transformation progressive de lenvironnement des entreprises qui est
pass dune concurrence industrielle une concurrence informationnelle.
A lre industrielle, les entreprises prospres taient celles qui possdaient la puissance industrielle et
technologique ; celles qui taient capables de produire en masse tout en bnficiant dconomies
dchelle. A cette poque, les systmes de mesure servaient principalement contrler le retour
financier et lallocation des ressources (financires et physiques). Fin des annes 70, on a assist
lapparition dune nouvelle re, celle de linformation. Un changement important pour les entreprises
dautant plus pour le secteur industriel. Les secteurs particulirement branls notamment avec la
vague de drglementations des marchs et de privatisations furent celui du transport, de la
distribution de gaz, deau et dlectricit, secteurs habitus un environnement stable et non
concurrentiel.
Avec larrive de cette re, les entreprises ont d faire face de nouvelles exigences ncessitant de
nouvelles comptences : un march progressivement mondialis crant ainsi un environnement trs
concurrentiel et flexible, une clientle de plus en plus exigeante friande de produits/services
personnaliss, un march o linnovation devient un facteur de succs voire de survie. Pour pouvoir
survivre dans ce nouvel environnement, les entreprises ont commenc avoir besoin dinformations
tactiques comme linformation financire de base, sur la productivit, les comptences, lallocation
des ressources, etc. Pour pouvoir prosprer, les entreprises avaient besoin dinformations
stratgiques permettant davoir une vision plus large des activits plus long terme. Ce type
84
30
86
31
4 Dimensions
Ce tableau permet de rpondre 4 questions fondamentales :
1. Quel regard les actionnaires portent-ils sur nous ? (Financier)
La dimension financire sarticule autour de 3 objectifs principaux : la survie (cash-flows), la russite
(chiffre daffaire et revenu dexploitation) et la prosprit (parts de march et rendement des capitaux
propres).
De nombreuses critiques psent sur les indicateurs financiers qui ne seraient pas de bons indicateurs
de performance. En effet, le lien entre performance oprationnelle et rsultats financiers nest pas
vident. Si lamlioration des performances na aucun effet sur les rsultats financiers cest la
stratgie de lentreprise quil faut remettre en question.
2.
Cette dimension concerne principalement les attentes des clients et sorganise autour dlments
principaux tels que le temps, la qualit, la performance et le service.
Il sagit ici didentifier les clients et segments de marchs qui contribuent positivement aux objectifs
financiers.
3. En quoi sommes-nous les meilleurs ? (Processus internes)
Les processus internes renvoient aux oprations, processus et dcisions internes lentreprise. Il sagit
dune part didentifier les processus internes les plus importants pour garantir une satisfaction du
client. Dautre part, il sagit de reconnatre les comptences cls de lentreprise et les technologies
ncessaires son succs.
4. Continuons-nous nous amliorer et gnrer de la valeur ? (Innovation &
Apprentissage)
Les entreprises oprent dans un environnement qui change constamment. Pour russir voire survivre,
les entreprises doivent sans cesse amliorer leurs produits/services, leurs procds et innover.
Linnovation permet de crer de la valeur ajoute lentreprise, damliorer la satisfaction des clients,
damliorer lefficacit des processus internes, dexplorer de nouveaux marchs, daccrotre les
recettes et marges, et ainsi satisfaire les actionnaires.
Chaque perspective est dfinie par des objectifs stratgiques, indicateurs cls de performances, des
valeurs cibles et un programme dactions concrtes pour atteindre les objectifs. Notez que chaque
dimension impacte la dimension suprieure pour finalement contribuer aux objectifs financiers de
lentreprise. Cette dynamique est cre par des liens de causalit et reprsente le processus de cration
de valeur pour lentreprise.90 Voici un exemple de TBP dans une entreprise qui fournit des produits
des clients : le fait dengager des salaris comptents ou doffrir des formations aux salaris actuels va
permettre dune part damliorer la qualit des processus et dautre part de rduire la dure des cycles.
90
32
Lamlioration des processus va permettre une meilleure ponctualit dans les livraisons et donc une
meilleure satisfaction du client. Lentreprise favorisera ainsi la rtention de ses clients avec pour
consquence des rsultats financiers positifs.
premires
publications
Kaplan
et
Norton le prsentaient de
manire trs conceptuelle.
On ne retrouvait que trs
peu
dinformation
sur
1996
que
mthodes
de
dveloppement
apparues.
des
sont
Ci-contre
TBP 1
gnration.
Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as
a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:
http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)
2e gnration de TBP
La premire dfinition du tableau de bord prospectif ntait pas encore assez prcise et ainsi sujette
diffrentes interprtations. Cela concernait principalement le processus de slection des mesures et la
catgorisation en 4 axes. Cette deuxime gnration a t marque par 2 grandes volutions :
Le contenu de cette section est largement inspir par larticle de COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The
development of the Balanced Scorecard as a strategic management tool, In 2GC, 2GC Active Management since
1999, adresse URL: http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)
91
33
Vision
Stratgie
Objectifs
stratgiques
3e gnration de TBP
Une troisime gnration de tableau prospectif a t labore afin de rpondre aux lacunes du modle
prcdent. Cette dernire gnration est caractrise par 4 lments cls :
Destination Statement : il sagit dun document part du TBP qui sinscrit dans la suite
logique de la vision globale de lentreprise. Il dcrit o devrait se trouver lentreprise dans un
futur plus proche (souvent 3-5 ans). La diffrence avec la vision globale est que cest plus
court terme et beaucoup plus dtaill. Les lments de ce document sont des objectifs chiffrs
et dfinis dans le temps.
Strategic Linkage Model and Perspectives : Il sagit dune sorte de mapping qui met en
relation les Strategic Objectives qui
infrieurs reprennent les objectifs lis aux activits des processus internes ainsi que les
34
dveloppements ncessaires pour supporter les processus. Les deux axes suprieurs
reprennent les objectifs lis aux rsultats attendus des activits et limpact sur les rsultats
financiers.
Measures and Initiatives: Les mesures sont dfinies sur base des diffrents objectifs. Elles
permettront dapprcier ltat davancement de la stratgie par rapport la ralisation des
objectifs. Les initiatives, elles, sont des actions ncessaires la ralisation des objectifs.
Cette dernire gnration amne une rflexion inverse. Auparavant, on construisait les tableaux de
bords en partant des actions et mesures existantes. Lapparition du Destination Statement vient
modifier ce mode de rflexion. Ds lors, le tableau de bord se construit partir du Destination
statement pour arriver des actions et mesures. Ci-dessous (figure 9), un exemple de TBP 3e
gnration.
Figure 9: Exemple de TBP 3e gnration
Source : COBBOLD, I. and LAWRIE, G., The development of the Balanced Scorecard as a strategic
management tool, In 2GC, 2GC Active Management since 1999, adresse URL:
http://www.2gc.co.uk/pdf/2GC-PMA02-1f.pdf (consult le 15 avril 2012)
35
4.4 Finalits92
Managers can use the Balanced Scorecard as a means to articulate strategy, communicate its details,
motivate people to execute plans, and enable executives to monitor results. Perhaps the prime
advantage is that a broad array of indicators can improve the decision making that contributes to
strategic success. Non-financial measures enable managers to consider more factors critical to longterm performance. 93
Le concept de tableau prospectif est apparu avec le besoin croissant daccder linformation du fait
dun environnement en constante mutation. Il est apparu comme un outil complmentaire aux mesures
financires traditionnelles. Au fil des annes, cet outil a pris de plus en plus dimportance pour
aujourdhui constituer un rel outil stratgique qui a dbouch sur lapparition dun nouveau systme
de management stratgique. Un outil qui, au dpart, tait utilis pour dvelopper de nouveaux projets
est aujourdhui utilis comme un outil de gestion globale de lentreprise.
Dans cette optique, le tableau de bord permet de relier la stratgie long-terme avec les actions courtterme et ce au travers de 4 processus :
1. Clarifier/Traduire le projet et la stratgie : La plupart des entreprises ont une vision
quelles souhaitent atteindre. Pour ce faire, elles doivent traduire cette vision en stratgie,
elle-mme traduite en objectifs pour la rendre oprationnelle. Le TBP permet de faciliter cette
tape cruciale qui fait lobjet dun travail dquipe (Top management, cadres dirigeants). Cela
garantit la comprhension par tous de la vision, de la stratgie et des objectifs.
2. Communiquer et articuler : Cette tape consiste faire connaitre cette stratgie tous les
niveaux de lentreprise la relier aux objectifs des personnes et de lunit de travail. Lide
est que chaque niveau de lentreprise ait constamment en tte la stratgie LT de lentreprise
afin daligner la stratgie avec les performances individuelles des employs. Pour ce faire, il
est conseill dune part dintgrer le plus de personnes possibles dans la ralisation dun
tableau de bord stratgique. Dautre part, il est important de communiquer et duquer, fixer
des
buts
(fixer
les
objectifs oprationnels), et
articuler les systmes de
rmunration aux mesures
de performances 94
92
Le contenu de cette section est largement inspir de louvrage de KAPLAN, R. S et NORTON, D. P., op.cit.
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
94
DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.230.
93
36
3. Planifier et dfinir les objectifs quantitatifs : Cette tape permet dintgrer les plans
financiers et les initiatives stratgiques. Elle consiste dfinir un ensemble dobjectifs
chiffrs sur 3 5 ans, prioriser et allouer les ressources. Il sagit ici daligner la
planification stratgique avec le budget afin davoir les ressources ncessaires pour supporter
la stratgie.
4. Retour dexprience et suivi stratgique : Cette tape donne lentreprise les moyens
dun apprentissage stratgique. [] Il devient alors possible aux entreprises dvaluer leur
stratgie la lumire de leur performance actuelle et de la rectifier mesure quelles
apprennent. Le TBP permet un apprentissage deux niveaux. Dune part, il permet de rendre
compte des dfaillances sur le plan oprationnel et dautre part, il amne une remise en
question de la stratgie afin de voir si elle est en phase avec les objectifs organisationnels. Ce
point sera dtaill dans la section suivante.95
Dune manire gnrale, cela permet dassurer la cohrence entre la vision et les actions [] et
permet la stratgie dvoluer en fonction des changements dans lenvironnement de lentreprise. 96
Il a pour but damliorer continuellement les processus de lentreprise et indirectement la performance
conomique.
En pratique, le TBP peut tre utilis selon diffrents objectifs :
Vritable systme de pilotage : ce nest que dans sa forme de systme de pilotage que le
TBP relve vraiment du contrle de gestion et quon sappuie sur lui pour animer
lorganisation , faire converger les comportements, valuer les acteurs et mesurer la
performance. 97 Cest cette finalit-ci qui nous intresse le plus dans ce travail.
95
BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics: Developing a
Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche Alexandria,
adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012)
96
DRUCKER P. F. et al., op. cit., p.246-247.
97
MEYSSONNIER, F. et RASOLOFO-DISTLER, F., op. cit.
37
38
Plan
Do
Check
Act
Source : DUBIGEON, O., Piloter un dveloppement responsable Quels processus pour lentreprise ?, 3e
dition, Paris, Pearson Education, 2009, p.93.
99
100
39
pour lentreprise. Ces mesures au mme titre que les autres doivent tre prsentes dans le
Strategic Linkage Model.101
Alignement stratgique : le TBP permet dassurer la cohrence entre les actions et la
stratgie. Il aide les entreprises mettre en pratique leur vision et leurs valeurs.102Il pourrait
ventuellement permettre daligner les valeurs RSE avec la stratgie de lentreprise.
Pour assumer son rle, un systme de mesure de la performance doit sinscrire dans le
prolongement de la mission que sest fixe lentreprise, des objectifs stratgiques qui en
dcoulent et des moyens mis en uvre pour les atteindre. Il en va de la pertinence et de la
cohrence stratgique de la mesure des performances. 103
Lien de causalit : comme nous lavons vu prcdemment, le TBP met en vidence les
relations de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques des diffrentes dimensions.
Un des objectifs de ce mmoire est de trouver un outil capable de mettre en relation entre la
RSE et la performance conomique de lentreprise. Il pourrait permettre de dmontrer le lien
indirect entre ces 2 types de performance. Par exemple une entreprise peut se dmarquer des
valeurs et de la performance de ses concurrents en raison de son engagement dans la
collectivit, lequel est susceptible damliorer la rputation de lentreprise, daugmenter son
capital de marque, daccrotre la satisfaction des consommateurs et, partant, de stimuler les
ventes. 104
En suivant cette logique, le TBP pourrait ainsi tre un outil adapt.
Vision long terme : le TBP inclut tous les lments qui peuvent crer de la valeur sur le
long-terme pour le business.105 La RSE est un concept qui sinscrit dans le durable et qui,
comme nous lavons vu prcdemment, peut tre une source de cration de valeur pour
lentreprise.
B. Limites du TBP106
Dans la section prcdente, nous avons numr toute une srie davantages qui pourrait faire du TBP
un outil adapt pour la RSE. Cependant, lapplication du TBP la RSE prsente galement quelques
limites :
101
KAPLAN, R. S. et NORTON D. P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, Boston,
HBS Press, 1996, p.35.
102
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
103
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.
104
CRAWFORD, D. et SCALETTA, T., op. cit.
105
FIGGE, F. et al., The sustainability balanced scorecard linking sustainability management to business
strategy, In Business Strategy and the Environment, 2002, n11, pp.269-284, adresse URL:
http://www.sustainabilitymanagement.net/public/04%20the%20sustainability%20balanced%20scorecard.pdf
(consult le 28 mai 2012)
106
Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op.
cit.
40
C. Application la RSE107
Il apparat que le TBP compte parmi les outils les plus complets et volus pour pouvoir lappliquer
la RSE. Ce sont les crateurs eux-mmes du TBP qui ont commenc remettre en question leur outil
en considrant la mesure des performances sociales. Selon eux, la performance sociale ferait partie de
la dimension processus interne. Ils proposent galement de tenir compte dun plus large panel de
parties prenantes en largissant la dimension clients aux partenaires de lentreprise.108
Sur base de ces rflexions, plusieurs versions volues du TBP ont t dveloppes dont le
Sustainability Balanced Scorecard (SBSC). Le SBSC permet de dfinir des objectifs stratgiques
dordre social et environnemental et de reprsenter le lien entre ces facteurs et la performance
financire de lentreprise. Il peut se prsenter sous diffrentes formes avec les 4 perspectives
traditionnelles ou 5 perspectives. Cette 5e perspective est communment intitule Socit et reprsente
les intrts des parties prenantes non-conomiques de lentreprise (communauts environnantes,
lEtat, les autorits publiques, les ONG, etc.).
Dans lapplication du TBP la RSE, il existe trois orientations possibles :
Intgration du SBSC au TBP : A la base, le TBP est un outil qui sinscrit dans une logique
de march. Dans le cas o les aspects sociaux et environnementaux interviennent dans le
systme de march des biens et services, on peut penser une intgration au TBP. Cette
approche convient aux entreprises qui ont intgr la RSE dans leurs activits business. Par
exemple les entreprises qui offrent des produits cologiques ou des produits accessibles un
segment bas revenu, etc. Ici la RSE est clairement un lment stratgique, critre de
performance pour lentreprise. Par exemple, lentreprise Ecovert opre dans un segment de
107
Le contenu de cette section est largement inspir de larticle de BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., op.
cit.
108
GERMAIN, C. et TREBUCQ, S., op. cit.
41
consommateurs dit green (axe client). Elle doit apporter une grande attention la
composition de ses produits (axe processus interne) puisquelle offre des produits respectueux
de lenvironnement.
Introduction dune 5e dimension non lie au march : Dans certains cas, la stratgie RSE
nest pas spcialement lie au march des biens et services. Nanmoins, selon sa dimension
stratgique, elle peut contribuer au succs de lentreprise et sa performance financire. Ds
lors, les aspects stratgiques significatifs pour la performance de lentreprise doivent se
retrouver dans le TBP. Mais comme ils ne sont pas orients march, il convient de crer une
5e dimension. Cette dimension reprsente les lments de la stratgie RSE qui sont horsmarch mais qui ont tout de mme une influence sur les autres dimensions du TBP. Cette
dernire dimension sera ainsi indirectement relie la performance financire au travers des
liens de causalit avec les autres perspectives du TBP.
Extension du TBP : Lentreprise peut crer une extension du TBP drives des deux autres
variantes expliques ci-dessus. Dans la premire approche, il sagit de crer un autre tableau
de bord part (prospectif ou non) uniquement RSE qui reprend les indicateur(s) RSE du TBP.
Dans la deuxime approche, il convient de reprendre la 5e dimension dans un tableau part.
Ce type de tableau permet de dtailler le tout et ainsi de mieux comprendre ce que
reprsentent ces indicateurs.
On peut comparer cela des tableaux de bord de dpartements. Dans certaines grandes
entreprises, chaque dpartement possde son propre tableau de bord qui est reprsent par 1
ou 2 indicateurs (selon limportance stratgique) dans le TBP gnral. Ce genre dapproche
peut paratre plus simple et plus claire. Elle permet de clarifier la relation entre la stratgie
RSE et les Business Units stratgiques, autrement dit le Core Business de lentreprise.
Il ne sagit donc pas dun tableau spar ou isol mais bien dune extension car il reste en lien
avec le TBP gnral. Cette approche ne renvoie pas un nouveau modle mais plutt une
autre manire de prsenter les choses.
Selon le degr dintgration des indicateurs sociaux et environnementaux aux diffrentes perspectives,
et la nature des activits RSE, il existe diffrents modles de SBSC :
42
Source : BIEKER, T. et WAXENBERGER, B., Sustainability Balanced Scorecard and Business Ethics:
Developing a Balanced Scorecard for Integrity Management, In Universitt St.Gallen, plateforme de recherche
Alexandria, adresse URL: http://www.alexandria.unisg.ch/Publikationen/17766 (consult le 17 avril 2012)
Comme prsent sur la figure 11 ci-dessus, lintgration peut tre soit partielle ou totale et concerner
le march (4 perspectives) ou non (5 perspectives).
1. Quatre perspectives Partielle : on retrouve des indicateurs dordre socital dans une
ou 2 dimensions du TBP. Ce type de modle pourrait correspondre une entreprise o la
RSE est prsente dans lune ou lautre de ses activits commerciales. Par exemple,
imaginons quElectrabel vend de llectricit moindre prix un segment de
consommateur bas revenu. Cela ne concerne quune portion mineure de ses parts de
march.
2. Quatre perspectives Complte : Ce modle correspond plus une entreprise o la
RSE fait partie intgrante du Core-Business et des activits de lentreprise. Reprenons
lexemple ci-dessus dEcovert o la dimension environnementale est prpondrante et
centrale.
3. Cinq perspectives Partielle : pour ce type de modle, on retrouverait ici une entreprise
qui ninclut pas la RSE dans ses activits commerciales mais qui nanmoins met sur pied
une stratgie RSE destine dautres fins.
4. Cinq perspectives Complte : ce dernier modle combine le modle 2 est 3.
Il convient de mentionner que ces modles sont assez thoriques et nont donc pas souvent t tests
sur le terrain.
43
109
44
Luxembourg et est prsent dans les principaux indices europens. Ses actionnaires principaux sont
lEtat franais (36%), GBL (contrle par Albert Frre) (5%) et les salaris qui dtiennent pas moins
de 3% de lentreprise.
GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ,
prsentation.
112
GDF SUEZ, Rapport dactivit 2010, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.2
45
le respect de la plante ainsi que les questions sociales ; laudace afin de pousser le Groupe vivre le
prsent avec optimisme et construire le futur de manire crative ; et finalement, la cohsion parmi les
parties prenantes, travaillant ensemble pour transformer lnergie et lenvironnement en sources
durables de progrs et de dveloppement.
La gestion de missions pouvant tre mutualises entre plusieurs branches, parmi les centres de
services ou dexpertises.
Afin de mener bien ces missions, 14 fonctions centrales diriges par des Directions travaillent
sous le sigle GDF SUEZ Corporate . Ces fonctions sont, par ordre alphabtique: Achats, Activits
Nuclaires, Audit et Risque, Communication et Marketing, Finance, Performance, Recherche et
Innovation, Relations Internationales et Europennes, Ressources Humaines, Sant, Scurit, Systme
de Management, Secrtariat Gnral, Stratgie et Dveloppement durable, Sret Nuclaire et
Radioprotection, Systmes dinformation.
Branches
Au niveau oprationnel, GDF SUEZ est organis en 6 Branches (voir figure 13 ci-dessous) qui
peuvent tre subdivises en zones gographiques. Chaque Branche pilote un certain nombre de
Business Units (BU) et de filiales. Les BU sont des structures qui rassemblent des activits aux enjeux
homognes (march, concurrence, rgulation, structure de cot ou gographie).
113
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011, Paris, GDF SUEZ, 2011, p.7
46
Filiales
Au total, GDF SUEZ compte 1472 filiales uniques rattaches aux 6 branches. Le personnel de chaque
filiale est trs variable et peut aller de 5 employs pour la plus petite 8.500 employs pour Electrabel
par exemple. 114
Figure 13: Organisation de GDF SUEZ autour de 6 branches
Source : GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement, Paris, GDF SUEZ, Prsentation,
septembre 2011, p.17
114
47
dveloppement durable savoir le volet social. Dans ce travail, nous nous concentrons sur la RSE.
Afin de la mettre en contexte, il convient de prsenter brivement lensemble de la stratgie de
dveloppement durable du Groupe.
GDF SUEZ place la croissance responsable au cur de ses activits et sappuie sur ses atouts et ses
mtiers pour affirmer sa position de rfrence au plan international en matire de dveloppement
durable. Cette ambition se dcline au travers des multiples actions du Groupe pour aider ses clients
rpondre aux nouveaux dfis nergtiques et assurer ses engagements environnementaux, socitaux et
sociaux. 117
La dmarche de dveloppement durable du Groupe repose sur 3 piliers (voir figure 14 ci-dessous):
1. Dmarche dentrepreneur : assurer un service de qualit et rpondre aux attentes des
clients en leur proposant des solutions innovantes et respectueuses de lenvironnement.
2. Dmarche dacteur des utilities : ce pilier concerne principalement la gestion des
risques extra-financiers (environnementaux et socitaux). Il sagit de diminuer les impacts
ngatifs du Groupe et contribuer positivement au dveloppement de la socit. La finalit
ici est de garantir lacceptabilit sociale du Groupe et la prennit de ses activits.
3. Dmarche dentreprise : ce dernier pilier concerne les collaborateurs du Groupe. GDF
SUEZ considre toute limportance du capital humain et intellectuel et y investit de
manire considrable pour en assurer le dveloppement. Le but ici est de renforcer
lattractivit du Groupe. Cest dans ce pilier que se retrouve la stratgie RSE.
116
Entretien avec Madame Guichard Franoise, Directrice Dveloppement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6 avril
2012.
117
DIRECTION STRATEGIE ET DEVELOPPEMENT DURABLE, op. cit, p.16.
48
118
GDF SUEZ, Un leader mondial dans lnergie et lenvironnement Septembre 2011, Paris, GDF SUEZ,
prsentation.
Ce paragraphe a t labor conjointement par FABRY, B., LEJEUNE, S. et lauteure du prsent travail, tous
les trois stagiaires au sein du dpartement RSE Belgique de GDF SUEZ.
49
119
Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de la DRH GROUPE SERVICE
DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de
rfrence, 2011.
120
DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, op. cit.
50
le Service Dveloppement Social et Solidarits. Il doit tre dploy dans chacune des branches et des
filiales. Il est important de mentionner que la RSE est la base dune dmarche volontaire. En ce
sens, les branches ne sont pas obliges dappliquer la stratgie RSE la lettre. Les entits proposent
leurs propres plans dactions pour autant quils suivent les grandes lignes directrices du Projet Social
Fondateur. Chaque filiale personnalise son plan dactions en fonction des diffrences contextuelles et
des ralits locales. Le Projet Social Fondateur prconise une mthode rigoureuse, avec des objectifs
identifis et quantifiables.121
Un schma en annexe B reprsente la dmarche sociale du Groupe GDF SUEZ.
Christelle Martin, directrice de la DRH Groupe, dfinit le Projet Social Fondateur comme suit : Le
Projet Social Fondateur traduit en termes de plan dactions laccord mondial concernant les Droits
Fondamentaux, le dialogue social et le dveloppement durable, sign, en novembre 2011, avec les
partenaires sociaux. () Il place la responsabilit sociale au cur de son action au mme titre que les
dfis industriels, technologiques ou financiers. Il sarticule autour de quatre engagements
fondamentaux dclins en orientations, axes puis actions, de faon ce quil puisse tre aisment
dclin par lensemble des Branches du Groupe. Cest un document fondateur qui guide la politique
RH du Groupe.122
Cette stratgie couvre 4 grands enjeux sociaux majeurs :
Enjeu 1 Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit ;
Enjeu 2 Une ambition au service de la cohsion et du lien social ;
Enjeu 3 Un projet centr sur lgalit des chances ;
Enjeu 4 Une politique ancre aux territoires.
Il est important de mentionner que GDF SUEZ a mis laccent sur 5 thmatiques juges stratgiques.
Tous les plans dactions de chacune des filiales doivent traiter avant tout mais pas exclusivement ces
thmatiques :
Egalit professionnelle
Seniors
Handicaps
121
51
RSE
Croissance
Business
Valeurs du Groupe
123
DRH GROUPE, Reporting Social Groupe au 31 Dcembre 2011, Paris, GDF SUEZ, Rapport, 2012.
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport,
2012, p.121.
125
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 16 avril 2012.
126
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel, Paris, GDF SUEZ, Rapport,
2012, p.121.
127
Le contenu de cette section a t largement inspir des entretiens avec M. Jacques Spelkens
124
52
Dans les crits, le Groupe a mis sur pied une stratgie RSE pour dvelopper lattractivit du Groupe,
lefficacit et la cohsion sociale.128
Tout ceci rpond au mme enjeu, celui de garantir la continuit des quipes tant en qualit quen
quantit. Comme beaucoup dentreprises, GDF SUEZ fait face une pnurie de main duvre
qualifie et un manque important de diplms. Au fil des annes, la main duvre se fera plus rare
et la guerre des talents entre entreprises va sintensifier. De plus, dici 2015, le Groupe doit relever
le dfi colossal de recruter 100000 nouveaux collaborateurs et ce, pour accompagner la croissance
internationale et pallier aux dparts en retraite et pr-retraites.129
Au vu de ces perspectives, la stratgie RSE peut contribuer sa manire pour rpondre ce besoin de
recrutement. Premirement, le Groupe doit renforcer son image, sa marque employeur afin de
dvelopper son attractivit notamment auprs des jeunes. De plus en plus de jeunes considrent la
RSE comme un critre dans leur recherche demploi. De plus, GDF SUEZ est actif dans un secteur
fortement controvers lheure actuelle. Ce besoin de donner du sens au travail, de travailler pour un
employeur responsable et de sinvestir dans des projets humains et significatifs se ressent trs fort
surtout auprs des nouvelles gnrations. Deuximement, les mthodes de recrutement se doivent
dvoluer. Une option est de dvelopper le sourcing afin de trouver de nouvelles sources de
recrutement et ainsi sortir des sentiers battus. Lide est trouver les talents ailleurs que via les canaux
classiques. Cest pourquoi GDF SUEZ mise beaucoup sur la diversit (mixit, handicap, seniors,
jeunes, etc.) car dune part elle est gnratrice de talents et dautre part, elle contribue la
performance et la qualit des relations sociales quelles quelles soient.130 Par ailleurs, le Groupe
investit beaucoup dans la formation notamment dans lalternance. Lobjectif tant de mettre en
adquation les formations techniques proposes aux demandeurs demploi et aux tudiants avec les
besoins concrets de lentreprise en termes de main-duvre. 131
Enfin, la dernire solution mais pas la moindre est la rtention du personnel. Plus dun tiers du
personnel sera en ge de partir en pr-retraite dici quelques annes. Cest un rel dfi pour le Groupe
car non seulement les besoins en recrutement augmentent mais lexpertise et les savoir-faire sen vont
avec les sortants. Cest pourquoi GDF SUEZ doit dune part trouver le moyen de garder ses seniors le
plus longtemps possible et dautre part, assurer que ceux-ci transmettent leurs connaissances aux plus
jeunes pour maintenir le niveau dexpertise au sein du Groupe. Pour ce faire, GDF SUEZ doit mettre
en place des actions pour assurer le bien-tre et la motivation de ses travailleurs.
128
53
Le centre des proccupations dans ce travail tant la RSE, il convient plus prcisment de se pencher
sur la question de la RSE stratgique chez GDF SUEZ.
De par la nature de ses activits, la place de lenvironnement dans la stratgie globale du Groupe est
primordiale. Cependant, le volet social nen est pas moins important. Nombre denjeux sociaux ont
t identifis comme les enjeux stratgiques par le Groupe comme : lgalit des chances, le
recrutement et la solidarit.136 Par ailleurs, le Prsident Directeur Gnral du Groupe, Grard
Mestrallet, prsente une volont forte de sengager dans la RSE. En tant quentreprise de service
132
54
public, GDF SUEZ considre la RSE au-del de lengagement comme une exigence. Cela fait partie
intgrante de lADN du Groupe et se reflte dautant plus dans son nouveau slogan tre utile aux
hommes .137 Bien plus encore, Grard Mestrallet place la RSE au cur des mtiers de GDF SUEZ.
Son ambition est de faire de la RSE la priorit numro 1 du Groupe, le centre de gravit des
affaires.138
A titre dillustration, voici une dclaration manant du top management et tmoignant de la place de
la RSE au cur des proccupations de GDF SUEZ : selon Dirk Beeuwsaert, Directeur Gnral
Adjoint, en charge de la branche Energie Europe & International , [] sil ny a pas de
performance possible dans un dsert conomique, il ny en a pas davantage sur un tissu social dchir.
Notre vision de la RSE ne peut donc pas distinguer la performance de nos entreprises de lintrt de
nos communauts dans leur ensemble, au niveau territorial et national. 139 Par ailleurs, il a toujours
soutenu que pour tout projet industriel, il faut un projet social car cest la garantie dune croissance
durable et soutenue.140
Dans les mots, la RSE semble tre un axe stratgique pour le Groupe, mais quen
est-il dans les faits ?
Plusieurs lments tmoignent de limportance stratgique de la RSE.
Stratgie : comme vu prcdemment, le Groupe a, en 2011, mis sur pied et formalis la
stratgie RSE dans un document appel le Projet Social Fondateur. Ce dernier est la preuve
crite de lengagement profond de GDF SUEZ pour la RSE. Le Projet Social Fondateur
prconise une mthode rigoureuse, avec des objectifs identifis et quantifiables et un plan
daction.
Intgration organisationnelle: Au sein de la DRH, un service entier ddi la RSE a t
cr. Malgr cela, il nest pas un service isol. Bien au contraire, la RSE nest pas laffaire
dun seul homme. La RSE a t disperse dans 6 des 14 directions qui composent le niveau
Corporate du Groupe ; chacune tant responsable pour un domaine bien spcifique.
137
55
Secrtariat Gnral : Le Secrtariat Gnral est une direction historique et symbolique. Ils
ont hrit dune partie de la RSE, notamment tout ce qui concerne la promotion de
lemploi des jeunes dans les banlieues.
ONG : GDF SUEZ possde 3 ONG chargs de mettre sur pied des projets dans les pays
du tiers-monde en matire dlectricit, deau et de gaz. Energy Assistance, Aquassistance
et Codegaz sont composes principalement demploys (actifs ou retraits) du Groupe qui
mettent leurs comptences disposition bnvolement.
Commercial : Une des missions de base de cette direction est de reprsenter le Groupe de
manire globale et donc galement les activits RSE de GDF SUEZ. Ds lors, les
dlgus rgionaux doivent tre en contact avec les 5 autres directions en charge de la
RSE afin de comprendre et de communiquer au mieux sur le sujet.
141
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 10/02/2012.
142
Entretien avec Mme Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Dveloppement responsable, GDF
SUEZ, 5/04/12.
143
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 10/02/2012.
56
144
GDF SUEZ, Document de rfrence 2011 incluant le rapport financier annuel, op. cit. p.122.
Entretien avec M. Marc Janssens de Varebeke, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF SUEZ,
27/5/12
146
Entretien avec Mme Guichard Franoise, Directrice Dveloppement Durable Groupe, GDF SUEZ, 6/04/12.
145
57
De manire gnrale, la dimension stratgique se ressent trs fort dans les discours manant du top
management de GDF SUEZ. A premire vue, tous les lments dcrits ci-dessus dmontrent que le
Groupe investit de manire considrable dans la RSE et en a fait son cheval de bataille. De plus, il ne
sagit pas de laffaire dun seul homme mais bien de plusieurs directions au plus haut niveau
stratgique. La RSE se retrouve tous les niveaux de lentreprise grce une politique de
dploiement et de coordination bien dfinie. Chez GDF SUEZ, la RSE fait sens avec le business et est
au cur de mtier dentreprise. La stratgie a t pense de manire ce quelle serve les objectifs du
business, quelle accompagne la croissance dentreprise et quelle reflte les valeurs du Groupe.
A la question la RSE est-elle stratgique chez GDF SUEZ, la rponse est oui. Toutefois, certains
lments tmoignent du fait quelle ne la pas encore totalement intgr comme labsence doutil de
pilotage de la stratgie ou encore le manque dhomognit dans la communication sur la RSE. Le
Groupe a entam cette dmarche et tape par tape il y parviendra. La mise en place dun outil de
pilotage comme le tableau de bord prospectif fait partie de ce processus dintgration.
147
58
59
Niveau 2 Intention : Lentreprise entame une rflexion et value sa situation actuelle quant
cet enjeu. Elle tablit des plans dactions et choisit des tactiques mettre en place.
Niveau 3 Actions ractives : Lentreprise met en pratique des actions de manire
diminuer ses externalits ngatives. Elle rpond cet enjeu de manire minimale en tant que
bon citoyen socital.
151
actions correctives quand cela est ncessaire (lors dincidents ou autres) de manire
minimiser les risques.
Niveau 4 Actions proactives : Lentreprise voit cet enjeu comme une relle opportunit et
va beaucoup plus loin que la simple conformit rglementaire. A ce stade, elle est la fois
dans une optique de gestion de risque et de cration de valeur. Elle met dj en place des
actions dans une logique danticipation. Elle chercher innover dans ce domaine pour crer
un avantage la fois pour ses activits et la socit.152
Niveau 5 Amlioration continue : Lentreprise rentre dans une logique damlioration en
permanence. Elle revoit rgulirement ses processus, ses plans dactions pour rpondre au
mieux ses enjeux et servir la stratgie. Cela signifie quelle mesure ses actions, analyse les
rsultats et y apporte des actions correctives.
Forger une culture et des objectifs communs autour des engagements fondateurs du
projet social (former les quipes, intgrer la politique sociale aux objectifs du
management)
151
ANONYME, Responsabilit sociale des entreprises, In Vue de presse internationale, n8, 2007, adresse
URL : http://www.dipacint.com/Menu-gauche/Dossiers-thematiques/Vie-del'entreprise/developpement_durable/Dossier-n%C2%B0-8-La-responsabilit%C3%A9-sociale-des-entreprises
(consult le 24 juin 2012)
152
ANONYME, op. cit.
BONNEVEUX, E., Dmarches de RSE en PME et lments de rflexion autour dune revue de la littrature, In
Cahiers de Recherche du CERMAT, vol.22., p.10., adresse URL : http://cermat.iae.univtours.fr/IMG/pdf/une_revue_de_litterature.pdf (consult le 24 juin 2012)
153
DRH Groupe SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur,
Paris, GDF SUEZ, Document de rfrence, 2010.
60
Communication interne
Engagement de la direction
Systme de management
Evaluer & valoriser les initiatives (valuer les actions et leur intgration au management
+ dvelopper des outils de communication)
-
Systme de management
Contrle et prennit
Participation
II.
quit
Relation sociales
Prendre en compte les attentes de chacun (seniors, favoriser les initiatives des
collaborateurs)
-
quit
Relation sociales
Veille rglementaire
III.
Veille rglementaire
quit
Communication interne
61
Communication externe
Intgration territoriale
Stratgie Groupe et BU
IV.
Communication interne
Communication externe
Communication interne
Communication externe
Intgration territoriale
Contrle et prennit
Lexercice a dbouch sur lidentification de 14 enjeux. Notez que cette liste ne contient peut tre pas
tous les enjeux qui concernent la stratgie sociale. Cette slection a t tablie sur base du Projet
Social Fondateur.
62
Pour rappel : Un systme de management est une structure prouve pour la gestion et
l'amlioration des stratgies, procdures et processus en vigueur dans votre entreprise. 154
4. Participation, implication, motivation du personnel : Comment le personnel est-il
impliqu dans la RSE ? Comment y participe-t-il ? Quels sont les moyens mis en place pour
le motiver y participer ?
5. Communication interne : Lentreprise communique-t-elle en interne sur la stratgie
sociale ? Comment la communication est-elle organise ? Quelles sont les moyens mis en
place pour loptimiser? Lentreprise pratique-t-elle une politique de transparence totale sur
les donnes sociales ?
6. Communication externe : Lentreprise communique-t-elle en externe sur la stratgie
sociale ? Quels sont les moyens de communication mis en place? Communique-t-elle
lensemble des parties prenantes? Comment lentreprise organise-t-elle ses relations avec les
parties prenantes externes ? Quel est le niveau de transparence ?
7. Veille rglementaire : Quels les sont les dispositifs mis en place pour assurer la veille
rglementaire ? Comment lentreprise identifie-t-elle les nouvelles volutions de la
rglementation sur le plan social?
8. Identification des parties intresses et le lien entre les attentes des parties intresses et
la politique de lentreprise :
Lentreprise cherche-t-elle identifier les acteurs influents ou tant impacts sur/par ses
activits ? Cherche-t-elle tablir des relations avec eux ? Si oui comment ? Leurs attentes
sont-elles prises en compte dans la dfinition des enjeux ?
9. Contrle et prennit : y a-t-il des outils, des moyens mis en place pour assurer le pilotage
de la stratgie sociale ? Le tableau de bord gnral contient-il des indicateurs pertinents pour
assurer la prennit de lentreprise ?
10. Relation de lhomme au travail : Comment lentreprise traite-t-elle les problmatiques lies
aux conditions de travail ?
11. Comptences, emploi, formation : Comment la politique demploi est-elle dtermine ?
Comment la politique de formation est-elle dtermine ? Y a-t-il des formations en matire de
dveloppement durable ?
12. Relations sociales dans lentreprise : Quelles sont les instances reprsentatives du personnel
et quelles sont leur place ? Comment cela se passe-t-il ltranger ?
13. quit : En quoi consiste lquit dans lentreprise ? (quit hommes-femmes, jeunesanciens, population classique-vulnrable, autochtones-allochtones, etc.) Quelles sont les
actions mises en place pour jouer un rle social et local dans le processus dinsertion sociale ?
154
63
155
Le contenu de cette section est largement inspir du document officiel de la DRH Groupe SERVICE
DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES, Projet Social Fondateur, Paris, GDF SUEZ, Document de
rfrence, 2011.
64
Le niveau stratgique correspond aux 4 grands enjeux sociaux du Projet Social Fondateur. Ces 4
enjeux sont les objectifs stratgiques, ce que le Groupe souhaite atteindre au moyen de la stratgie
RSE. Ntant pas directement mesurable, des objectifs chiffrs et mesurables ont t fixs. Ces
derniers sont la dclinaison des objectifs stratgiques et le reflet de la stratgie. Cest prcisment ces
objectifs que lon va mesurer pour vrifier leffectivit de la stratgie RSE. Ces objectifs sont la
matrialisation de la stratgie.156
Figure 15: Le Projet Social Fondateur
157
laborer un tel tableau de bord, il faudra tout dabord raliser un tableau de bord oprationnel dont les
156
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE Belgique,
GDF SUEZ, 30 juillet 2012.
157
SMANS, P., Module III : Construire des tableaux de bord de mesure de la russite de la stratgie, Bruxelles,
ICHEC Entreprises, 2010-2011, pp.10-11.
65
indicateurs permettent de mieux comprendre lvolution des indicateurs repris dans le tableau de
bord stratgique. 158
Rappels thoriques :
Indicateur oprationnel : donne une indication propos des activits oprationnelles (vente,
production, service aprs-vente, etc.)
Indicateur stratgique : fournit une indication sur un aspect revtant un caractre stratgique
pour lentreprise (satisfaction client, part de march, ROI, etc)159
Le tableau sorganisera donc comme suit : dune part, il y aura un tableau de bord oprationnel
reprenant toutes les actions et les indicateurs oprationnels associs. Ce tableau permettra de suivre
lvolution de mise en place des diffrentes actions au quotidien et de mieux comprendre lvolution
des objectifs stratgiques.
2. Lister tous les indicateurs pertinents
Pour construire un tableau de bord, il faut adopter une dmarche qui soit la fois bottom-up et topdown. Top down, car les actions oprationnelles doivent dcouler de la stratgie. Bottom-up, car dans
la logique de liens de cause--effets, on commence par les actions (niveau oprationnel, causes) pour
ensuite les relier aux enjeux (niveau stratgique, effets). Il convient donc en premier de dfinir les
indicateurs oprationnels pour chacune des actions RSE. Ensuite, il faudra dterminer les indicateurs
stratgiques auxquels les indicateurs oprationnels seront relis dans une dynamique de cause-effets.160
Cet exercice sera effectu pour les 43 actions de la stratgie sociale. Cependant tout ne sera pas
prsent dans le travail. Seule une partie des actions seront prsentes dans ce travail et plus
prcisment les actions lies un des objectifs stratgiques. Lide ici est de montrer la dmarche
et non une analyse exhaustive de la stratgie. Toutefois, lanalyse complte des actions avec leurs
indicateurs sera prsente en annexe E et ce, pour permettre lentreprise davoir une vue complte
sur toutes les actions. Si loutil vient tre utilis dans le futur, les indicateurs en annexes devront
faire lobjet dune analyse plus approfondi.
Comment dfinir un indicateur ? Dfinir un indicateur revient prciser :
La nature du chiffre sous-jacent lindicateur. Ainsi, par exemple, un indicateur de
satisfaction client peut tre dfini de multiples manires : le % de clients se dclarant
satisfaits, le % de clients se dclarant trs satisfaits, [] etc.
158
66
Objectif non
atteint
moins de 50%
Dispositif
finalis
Exemple :
Objectifen
atteint
de 90%
Dispositif
cours
demoins
finalisation
Objectif finalis
atteint plus de 90%
Dispositif
4.2 Indicateurs
Avant de dfinir les indicateurs, il convient de mentionner quelques remarques pralables pour
faciliter la comprhension.
Tout dabord, ce travail a t effectu sur base de linformation disponible savoir le Projet Social
Fondateur et les entretiens avec le responsable RSE Belgique. Il se peut que certains indicateurs
161
67
soient moins prcis que dautres et cela par manque dinformation et de connaissance de la stratgie.
Par ailleurs, la liste dindicateurs nest pas exhaustive. En effet, il existe de nombreuses manires de
mesurer les actions. Les indicateurs dfinis dans cette partie sont ceux jugs les plus adapts.
Ensuite, certains indicateurs sont reprsents par des graphiques. Notez que les chiffres choisis pour
construire ces graphiques sont fictifs. Ils nexistent que pour rendre la lecture plus visuelle et faciliter
la comprhension. Il est important de mentionner galement qu chaque action correspond un
indicateur. Cependant, certaines actions contiennent plusieurs lments mesurer, considrs comme
des sous-actions . Ds lors, il se peut quune action soit compose de plusieurs sous-actions et donc
plusieurs indicateurs.
Comme mentionn dans la mthodologie, il est ncessaire de prciser pour chaque indicateur la
manire de traiter linformation : qui mesure, comment et qui se communique le rsultat. Vu le
nombre important daction et linformation limite associe, cet exercice ne sera pas prsent dans ce
travail.
Enfin, chaque indicateur a t dfini pour quil fasse lobjet dune comparaison avec les objectifs dans
une perspective temporelle afin den observer lvolution positive ou non.
Le domaine de la RSE nchappe pas la logique applicable tout domaine de
Vision
gestion : on dfinit une vision, ensuite une stratgie qui permet de se rapprocher de
cette vision, ensuite on traduit cette stratgie en objectifs concrets, puis on dfinit
les actions qui sont susceptibles de raliser ces objectifs, et enfin on dfinit un jeu
Stratgie
dindicateurs qui permet de raliser si tout cela se passe bien comme on la prvu ;
en particulier, il faut des indicateurs montrant dans quelle mesure les objectifs ont
t atteints. Dautres types dindicateurs peuvent simplement servir mesurer
Objectifs
ltat davancement des actions, mais ne disent rien quant aux objectifs destins
tre atteints au travers de cas actions : on peut avoir parfaitement ralis une
Actions
action, mais si elle tait mal choisie, lobjectifs sous-jacent ne sera pas atteint. Les
deux types dindicateurs dont il est question ici sont les :
Indicateurs de rsultats : indicateurs qui permettent de voir si les
Indicateurs
priode concerne. Ainsi, lentreprise pourra comparer et apprcier lvolution du rsultat de manire
priodique.165
Les indicateurs seront dfinis selon le canevas suivant :
1. Action 1
Prcisions : il arrive que la dnomination de laction ne soit pas suffisamment explicite. Des
explications supplmentaires sont alors apportes.
a. Sous-action 1
Indicateur : %
Chaque indicateur est reprsent par un feu : chaque couleur permet de tmoigner de son volution.
Pour les indicateurs chiffrs, le feu rouge signifie que moins de 70% de lobjectif est atteint ;
Objectif
Dispositif
lorange signifie que 70 99% de lobjectif est atteint et en vert, 100% de lobjectif est atteint.
Objectif
Dispositif
Objectif
Dispositif
165
Entretien avec Monsieur Philippe Smans, charg du cours International Management Control, ICHEC, 25
juillet 2012.
69
70
daction ?
166
71
t-il t sign ?
Accord sign
t obtenu en France?
168
72
convient dtablir une liste dobjectifs (mensuels, annuels, ) atteindre pour assurer le relais. Cet
entretien peut avoir lieu tous les mois, tous les 3 mois selon les objectifs.
Indicateur de rsultat : le sentiment de bien-tre des collaborateurs.
Afin de vrifier leffectivit de laction, il convient de mesurer le sentiment de bien-tre des
collaborateurs. Pour ce faire, il est important de prciser le public cible dans laction. Ds lors, il est
possible de raliser une enqute auprs des personnes concernes.
Les enqutes doivent tre trs rigoureuses et les questions explicites en vitant toute possibilit
dinterprtation ou de confusion. Pour ce faire, lusage de rponses choix multiples est trs
intressant. Il permet de limiter les mauvaises interprtations et de sassurer que la personne rponde.
Une bonne enqute dopinion fait lobjet dune rflexion approfondie. Les questions ne peuvent pas
tre choisies au hasard. Au contraire, une bonne question est une question dont les rponses sont en
lien direct avec les objectifs de laction.
Exemple : admettons quun des objectifs serait
Pas bien
3
Plus
ou
bien
moins
Bien
Trs bien
votre travail ?
73
1
Trs
stress
et
difficile supporter
Trs stress
Stress
Peu stress
Sur base des objectifs, il sera possible dapprcier les rsultats de lenqute.
2.1.1.4 Assurer un vritable quilibre des candidatures dans le recrutement et les
volutions de carrire y compris avec les cabinets externes.
Prcisions : pour chaque recrutement : prescrire dans la mesure du possible un nombre gal de
candidatures fminines et masculines dans la liste initiale, sassurer que les recruteurs internes ou
externes privilgient la recherche de comptences travers leurs modes dvaluation des candidats et
des actions de sourcing globales ( travers des actions avec nos partenaires, sensibilisation de la place
des femmes dans les mtiers techniques, conventions). 169
a. Assurer un quilibre des candidatures/Prescrire un nombre gal de candidatures
fminines et masculines et sassurer que les recruteurs internes ou externes privilgient
la recherche de comptences.
Les deux actions ont t regroupes car elles peuvent tre mesures par les mmes indicateurs.
Indicateurs davancement :
1) Branches :
nombre
de
169
74
Energie France
Nombre d'actions
4
3
Infrastructures
Energie Services
Suez Environnement
0
2012
2013
2014
Corporate
2015
Mauvais
%
de candidatures fminines < 35%
et pour le Corporate.
Afin
de
garantir
lgalit
dans
les
Evolution du % de candidatures
fminines
100%
Proportion de
candidatures
masculines
50%
0%
20122013
2014
2015
Proportion de
candidatures
fminines
49% (99*0,5)
Notez que si la proportion dpasse les 50%, lindicateur sera ngatif car le but est dobtenir une
proportion gale de candidature.
75
1) Branches : nombre de
76
Indicateur de rsultat : lobjectif de laction ici nest pas prcis. Sur base des prcisions, il est
suppos quun des objectifs est de maintenir lemployabilit des femmes mises lcart
temporairement pour quelles puissent toujours avoir accs aux promotions. Pour ce faire, il convient
de raliser une enqute dopinion auprs des personnes concernes peu de temps (2 3 mois) aprs
leur retour de cong. Admettons que
Je
suis
trane
des nouveauts
pas partie
nai
plus chance
aucune chance
dtre
toujours dans la
course
Jai
encore
chances
mes
chances
branches.
77
mises en places.
Suggestions : afin daffiner lvaluation, il convient dutiliser des indicateurs plus prcis :
Indicateur davancement :
1) Nombre duniversits ou centres
de
formations
comme
slectionnes
sources
pour
le
recrutement.
78
Branches ayant
correctement identifi les
comptences
Branches ayant identifi
comptences mais de
manire incomplte
Branches n'ayant pas
identifi les comptences
171
79
Pour apprcier les rsultats de lindicateur, il conviendra de la comparer aux obligations lgales ou
aux objectifs fixs par lentreprise en matire de
diversit. De manire gnrale, le feu sera:
Objectif atteint moins de 70%
but est davoir une population diversifie dans les propositions de CV.
Exemple de question :
Trouvez-vous que dans les propositions de CV on retrouve une population relativement
diversifie (senior jeune, hommes femmes, autochtones allochtones, personnes
handicapes) ?
1
retrouve majorit
systmatiquement
mme type
4
ou
moins Diversifi,
5
la
des
du mme type
types diffrents
Trs diversifi, on y
retrouve tout type de
personne
80
1) Branches :
nombre
de
congs, etc.)
Suggestions : il est important de prciser les actions spcifiques pour anticiper les dparts et les
retours de congs de maternit. En labsence de cette information, quelques sous-actions possibles
sont proposes ci-dessous avec lindicateur de mesure associ.
b. Faire un tat des lieux rgulier des besoins en personnel relatifs aux congs de
maternit. (Exemple : valuer le nombre de femmes enceintes et de futurs pres, priode
potentielle du cong)
Indicateur davancement:
Nombre de branches ayant mis en place des actions 3
81
Branches ralisant
systmatiquement un tat des lieux
Branches tant en cours de
ralisation d'un tat des lieux
mettant systmatiquement en
1
2
Indicateurs de rsultat : ces deux actions aurait pour but dassurer le remplacement des personnes en
congs de maternit et parentaux. Ds lors, il convient de dfinir un indicateur de rsultat pour voir si
le but est atteint.
82
disponibles couverts.
Pour
calculer
cet
indicateur,
il
faut
4.2.2
Nombre de postes
disponbible
couvrir
Nombre de postes
disponibles
couverts
Aprs avoir dtermin les diffrents indicateurs oprationnels, il convient davoir un indicateur
oprationnel global (par objectif stratgique) pour avoir une vue densemble sur ltat de ralisation
gnral des actions. Notez que cette tape nest pas essentielle la ralisation du tableau de bord.
Il sagit dun complment qui permet de simplifier les choses.
Premirement, il convient, par action, de faire la synthse des diffrents indicateurs davancement et
de rsultats pour nen former quun seul. En effet, la majorit des actions sont composes de sousactions et donc de plusieurs indicateurs. Pour ce faire, il suffit de faire la synthse des indicateurs.
Pour chacune des actions, les indicateurs ont tous plus ou moins le mme niveau dimportance. Ds
lors, il est pertinent dutiliser une logique simple comme expose dans le tableau en annexe F.
Deuximement, il faut reprendre les feux des indicateurs oprationnels de chaque action et les
compiler pour obtenir un feu global. Par exemple, si la majorit des feux de lobjectif stratgique
mixit sont verts, alors lindicateur global sera vert. Cependant, cette logique est un peu trop
simpliste. En effet, certaines actions ont plus dimportance que dautres. Il se peut alors que le feu
global soit orange alors quune seule des actions est dans le rouge et le reste dans le vert. Et ce parce
que cette action est dune importance capitale pour cet enjeu.
Ds lors, il convient en premier lieu de commencer par dfinir le niveau dimportance de chaque
action. Pour ce faire, posons une chelle de 1 3 reprsente par des toiles : 1 toile tant le niveau
dimportance le plus bas et 3 toiles le plus haut. Chaque niveau ayant une signification spcifique :
83
Une action de niveau 3: une action dont la ralisation est essentielle pour la ralisation des
objectifs RSE stratgiques
Une action de niveau 2: une action dont la ralisation est importante mais pas essentielle
pour la ralisation des objectifs
Une action de niveau 1: une action dont la ralisation n'est pas importante pour la ralisation
des objectifs. Il s'agit ici plus d'une action de support.
Il ne reste plus qu effectuer la classification par action. Cet exercice a t ralis sur base dune
vision pragmatique des choses, en tenant compte des caractristiques de la stratgie et des priorits
dfinies par GDF SUEZ. Vous trouverez un exemple en annexe G.
Une fois les diffrentes actions classifies selon leur niveau dimportance, il est possible de faire la
synthse des indicateurs oprationnels. Pour ce faire, deux mthodes sont suggres.
A. Rgle gnrale : Dans le cas o une action pondre de 3 toiles serait dans le rouge, quel que
soit la couleur des autres indicateurs, lindicateur stratgique sera rouge. Dans le cas o cette action
serait dans lorange, peu importe la couleur des autres indicateurs, lindicateur peut tre orange ou
rouge, mais ne sera jamais vert
Limites : La synthse des indicateurs est peu uniforme car il sagit un peu du cas par cas. Il est
possible de sembrouiller assez facilement dans le cas o il y aurait une grande diversit de feu.
significatifs. Or, comme mentionn plus haut, les actions dimportance 3 sont essentielles pour la
ralisation des objectifs. Il est important que cela se reflte dans la pondration. Pour ce faire, il est
pertinent dutiliser la mthode exponentielle qui permet de donner une importance plus significative
aux actions de niveau 3 et ainsi prendre plus de poids dans la pondration.
Rappel formule : Exemple calcul de la croissance dune population
Popn = Pop0 * croissancen
Attention, dans ce cas-ci de la pondration de limportance des actions, la question temporelle na pas
lieu dtre. Il sagit simplement ici de montrer quentre les 3 niveaux, il ny a pas un cart quivalent.
Le 3e niveau est beaucoup plus significatif que les autres. Ds lors, il sagit ici de se baser sur le
principe de la croissance exponentielle sans la notion temporelle.
Ci-aprs un systme de pondration possible.
84
Admettons :
un facteur de croissance = 3 choisi pour valuer les niveaux
dimportance des actions
1
2
Rappel de la formule :
Une action 1 toile Niveau dimportance 1 = 3 points (1*3)
Si le feu est : vert = 3 pts (3*1) orange = 2 pts (2*1) rouge = 1 pts (1*1)
Une action 2 toiles Niveau dimportance 2 = 9 points (3*3)
Si le feu est : vert = 9 pts (3*3) orange = 6 pts (2*3) rouge = 3 pts (1*3)
Une action 3 toiles Niveau dimportance 3 = 27 points (9*3)
Si le feu est : vert = 27 pts (3*9) orange = 18 pts (2*9) rouge = 9 pts (1*9)
En rsum,
Niveau 1 : 1*3= 3
Niveau 2 : 3*3= 9
Niveau 3 : 9*3=27
Une fois les calculs effectus, on obtient un total en % qui va nous permettre de dterminer si
lindicateur oprationnel global est dans le rouge, lorange ou le vert et donc de tmoigner dun tat
des lieux gnral des actions.
Ralisation des actions < 60%
trouverez
un
exemple
85
rpondre la question : dans quelle mesure les rsultats oprationnels ont-ils permis
datteindre les objectifs stratgiques ? Ainsi, par exemple, les actions 2.1.1.1. 2.1.1.7. ontelles permis de raliser les objectifs stratgiques lis la mixit ? La rponse nest pas
automatiquement oui : en effet, un mauvais choix dactions, mmes si elles ont t
parfaitement ralises, ne permet pas datteindre lobjectif stratgique. Dans ce cas, cest la
nature des actions choisies qui pose problme, et pas le degr de ralisation. Et donc, il faut
un indicateur qui permette de rpondre cette question.
Il faut maintenant dfinir pour chacun des objectifs stratgiques, lindicateur stratgique
correspondant. Les objectifs stratgiques sont organiss par thmatique tout comme dans le Projet
Social Fondateur. Une fois les indicateurs dfinis, il convient de comparer les indicateurs
oprationnels avec les indicateurs stratgiques. De cette manire, il sera possible de remettre en
question la pertinence des actions.
4.2.3.1
La Mixit
Primtre : monde.
Objectif: en 2015, 1 cadre dirigeant nomm sur 3 sera une femme ; 35% de femmes haut potentiel
25% de cadres femmes et 30% dembauches de femmes.
Suggestion : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il faut dterminer quels sont les pays compris dans monde.
1) Indicateur stratgique : % de femmes nommes cadres dirigeants par branche et au niveau
Corporate.
Mauvais
%
de femmes cadres dirigeants < 24%
Moyen
% de femmes cadres dirigeants entre 24% et 33%
% de femmes cadres dirigeants = 34%
Bon
100%
50%
0%
2012 2013 2014 2015
Proportion de
femmes cadres
dirigeants
17%
33%
50%
86
Mauvais
%
de femmes haut potentiel < 20%
100%
50%
0%
17%
50%
33%
Proportion de
femmes haut
potentiel
Mauvais
%
de femmes cadres < 17,5%
100%
50%
Proportion de
femmes cadres
0%
2012 2013 2014 2015
17%
33%
50%
87
Mauvais
%
de femmes recrutes < 20%
Moyen
% de femmes recrutes entre 21% et 29%
100%
50%
0%
2012 2013 2014 2015
4.2.3.2
Handicap
4.2.3.2.1
Objectif 1
17%
33%
50%
Proportion de
femmes
recrutes
%
Mauvais
de personnes handicapes < 4%
172
DRH, Reporting Social Groupe au 31 dcembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.
88
La
zone
rouge
reprsente
lobjectif
8000
6000
4000
2000
Objectif
travailleurs en
situation de
handicap
4.2.3.2.2
Objectif 2
Travailleurs en
situation de
handicap
simple rgle de 3 :
Si le feu vert reprsente 100% de lobjectif atteint 80% (100*0,8)
Si le feu orange reprsente 70% 99% de lobjectif atteint 56% (70*0,8) 79% (99*0,8)
Il convient de mesurer cet indicateur au moyen dune enqute de perception auprs des personnes
handicapes rcemment engages (ex : 6mois de service). Pour rappel, afin dobtenir des rsultats
probants et utilisables, les questions de lenqute doivent imprativement tre en lien avec les
objectifs stratgiques et oprationnels.
Exemple de questions :
De manire gnrale, vous sentez-vous intgr au sein de lentreprise ?
89
Pas
du
intgr(e) :
me
3
ou
moins
compltement
isol(e)
quotidien
de mon quipe
Intgr(e) :
de Parfaitement
me
intgre
sens importe
peu
les
gens
Afin dviter toute interprtation, il convient de dcrire le plus prcisment possible les rponses. A
titre dexemple, lexercice a t fait pour la question ci-dessus.
4.2.3.3
Seniors
4.2.3.3.1
Objectif 1
Primtre : France.
Objectif : respect intgral de laccord du 9 dcembre 2009 sur le primtre concern.
Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir lobjectif dans le
temps. Laccord est valable pour une dure de 3 ans et a pris effet le 1er janvier 2010.173 Ds lors,
lobjectif serait le respect intgral de laccord du 9 dcembre 2009 sur le primtre concern pour le
31 dcembre 2012 .
De plus, laccord prcise lobjectif atteindre qui est les parties conviennent que la proportion des
salaris de 55 ans et plus devra atteindre au 12% des effectifs totaux du Groupe en France au 31
dcembre 2012. Des objectifs intermdiaires sont fixs au 31 dcembre 2010 et 31 dcembre 2011.
Ces objectifs sont respectivement de 10 et 11%. 174
Indicateur stratgique: % des collaborateurs de 55 ans et plus sur le total des collaborateurs en
France.
Le
graphique
ci-concentre
seniors.
173
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif lemploi et aux carrires des seniors, Paris, GDF
SUEZ, accord, 2009, p.8.
174
GDF SUEZ, Accord Groupe France GDF SUEZ relatif lemploi et aux carrires des seniors, Paris, GDF
SUEZ, accord, 2009, p.2.
90
15000
Objectif seniors
10000
Proportion de
seniors
5000
0
2009 2010 2011 2012
4.2.3.3.2
Objectif 2
Primtre : Europe.
Objectif : dfinition de politiques rgionales volontaristes Belgique, Pays-Bas, Allemagne et autres
pays europens.
Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il est pertinent de dfinir un but atteindre
chiffr ou non et dfini dans le temps. Deuximement, il faut prciser les autres pays europens
concerns par cet objectif afin de cibler la mesure.
Admettons que lobjectif dici 2015 est davoir une politique rgionale volontariste dfinie dans
80% des filiales tablies en Belgique, au Pays-Bas et en Allemagne.
Indicateur stratgique : % des filiales par territoire ayant dfini une politique rgionale pour les
seniors.
91
4.2.3.4
4.2.3.4.1
Objectif 1
Nombre de
contrats
d'apprentissage
2) Dans le cas o GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffr, voici une proposition :
GDF SUEZ se base sur la GPEC pour dfinir ses besoins en recrutement. La GPEC est la
Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Cela permet d'une part, pour les
175
92
calcul
des
pourcentages a t fait
au moyen dune simple
rgle de 3 :
Si le feu vert reprsente
100% de lobjectif atteint
7% (100*0,07)
Si le feu orange reprsente
70% 99% de lobjectif
atteint 4,9% (70*0,07)
100%
50%
0%
2012 2013 2014 2015
Nombre de contrats
d'apprentissage
contracts
6,9% (99*0,07)
4.2.3.4.2
Objectif 2
Primtre : Europe.
Objectif : volution du nombre de tuteurs.
Suggestions : pour tre un objectif parfaitement mesurable, il convient dapporter quelques
amliorations lobjectif cit ci-dessus. Il est pertinent de dfinir un but atteindre chiffr et dfini
dans le temps.
176
ANACT, Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, adresse URL :
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consult le 20 juillet 2012)
177
Les filiales sont comptentes pour la dclinaison oprationnelle des actions relatives lalternance (Projet
Social Fondateur)
93
filiale.
Nombre de
tuteurs
0
2012 2013
2014 2015
2) Dans le cas o GDF SUEZ souhaiterait fixer un objectif chiffrs, voici une proposition :
Lobjectif 2015 est que 10% des seniors par pays178 concern soient des tuteurs. Prenons lexemple
pour la France qui emploie environ 106603 collaborateurs. A peu prs 35% du personnel sont des
seniors, ce qui revient 37311 collaborateurs seniors (=35% 106603). Lobjectif est davoir 10% de
seniors tuteurs donc peu prs 3731 (=10% 37311).
Indicateur stratgique : % de seniors tuteurs
Evolution de la proportion de
seniors tuteurs
100%
50%
0%
178
Objectif tuteurs
seniors
Nombre de
tuteurs seniors
94
4.2.3.5
4.2.3.5.1
Objectif 1
Label obtenu
Cela permettra
Nonachev
Achev
Objectif 2
Primtre : monde.
Objectif : enqute dengagement des collaborateurs.
Suggestions : pour tre un objectif parfaitement
mesurable, il convient dapporter quelques amliorations lobjectif cit ci-dessus. Premirement, il
est pertinent de dfinir un objectif chiffr et dfini dans le temps. Deuximement, il faut dterminer
quels sont les pays compris dans monde. Troisimement, il est ncessaire de prciser ce que le
Groupe entend par engagement (se sentir concern, tre impliqu dans des projets, ) et vis--vis de
quoi (la diversit, la RSE de manire gnrale, ).
Admettons que lobjectif soit davoir 60% du total des collaborateurs dans le monde qui se sentent
concerns (qui a conscience des enjeux sociaux du Groupe et qui est prt y contribuer) par la RSE
dici 2015.
179
95
Indicateur
stratgique :
de
Pas
du
tout Peu
3
concern : Plus
4
ou
du tout.
je
plus.
pas mimpliquer.
modrment.
mais mimpliquer
beaucoup.
RSE
Aprs
avoir
dfini
tous
les
indicateurs
RSE. Tout dabord, GDF SUEZ veut dmontrer dans un premier temps lutilit de lengagement
social pour le Groupe en tant quentreprise de service public. Est-ce que tous les collaborateurs ont
bien compris et intgr les notions dutilit sociale et de solidarit et quel point ces notions sont
importantes pour le Groupe ? Le Groupe veut renforcer la culture dentreprise autour dengagements
sociaux fort. Ensuite, GDF SUEZ veut atteindre ses objectifs en renforcant la cohsion et le lien
social au sein du Groupe, un lment central de la stratgie. Et ce en posant des actions relatives
lgalit professionnelle, lgalit des chance et la diversit. Enfin, ces actions doivent tre propres
chaque territoire et sadapter aux besoins locaux en collaboration avec les parties prenantes
locales.
(3.3),
il
est
difficile
97
finalit est troitement lie avec la stratgie de croissance de lentreprise et par consquent avec la
performance financire. Cest dans le tableau de bord prospectif global du Groupe quil faut retrouver
ce lien, entre les diffrents objectifs stratgiques. Malheureusement, il ne sera pas possible dans ce
travail de dmontrer ces liens car pour une raison dextrme confidentialit, laccs au tableau de bord
nest pas autoris. Toutefois, il est dores et dj possible de dfinir un indicateur stratgique
permettant de voir si la stratgie RSE sert bien sa finalit. Afin dtablir le lien, cet indicateur doit se
retrouver dans le tableau de bord stratgique global et tre reli aux autres objectifs stratgiques.
Pour GDF SUEZ, assurer la continuit des quipes cest dune part avoir un nombre de collaborateurs
suffisant pour accompagner la croissance des activits de lentreprise via le recrutement et la rtention
mais galement des collaborateurs de qualit.
% des besoins en recrutement couverts sur base de la GPEC181 ;
Taux de roulement (rtention du personnel) ;
Taux de promotion ;
% de collaborateurs haut potentiel.
181
98
Indicateurs stratgiques
1) % de collaborateurs dans le monde qui
Feux
1)
globale
Mixit Egalit des chances:
1)
Mauvais
%
de femmes cadres dirigeants < 24%
Mauvais
%
de femmes haut potentiel < 20%
2)
3)
Mauvais
%
de femmes recrutes < 20%
4)
Mauvais
%
de femmes cadres < 17,5%
2. Cohsion et
lien social
5)
Label obtenu
6)
Seniors :
7)
8)
Moins de 7% des collaborateurs seniors sont tuteurs
une politique
8) % de seniors tuteurs
Handicap :
1)
Moins de 56% des personnes handicapes se sentent parfaitement intgres
2)
Egalit des
% de personnes handicapes 3%
chances
Groupe
% de personnes handicapes 6%
Alternance :
3) % de contrats en alternance par rapport
au besoin en recrutement dtermin par
3)
Lalternance reprsente moins de 4,9% des besoins en recrutement
99
Conclusion Gnrale
La premire partie de ce travail a mis en lumire des lments thoriques importants et essentiels pour
la ralisation de la deuxime partie. Premirement, nous avons pu mieux cerner le primtre de la
RSE, bien souvent mconnu, grce lISO 26 000 norme RSE internationalement reconnue. Nous
nous sommes rendus compte de limportance grandissante de la RSE au sein des entreprises mais
galement auprs des investisseurs. Pour bon nombre dentre eux, la performance socitale fait partie
de la performance globale de lentreprise. Deuximement, nous avons dcouvert la dimension
stratgique de la RSE. Dans cette approche, la RSE est intgre la stratgie dentreprise et est
considre comme un avantage concurrentiel, une source de cration de valeur. Pour faire de la RSE
un axe stratgique, il faut quelle soit troitement lie au Core Business de lentreprise et la
stratgie. Lengagement doit venir du plus haut niveau stratgique et se ressentir jusquau plus bas
niveau. Lintgration de la RSE doit tre totale tous les niveaux de lentreprise, dans les activits au
quotidien, pour que cela devienne naturel et fasse partie intgrante du business comme nimporte quel
autre dpartement. Elle doit tre suivie, mesure et faire lobjet dune amlioration continue. Si
certaines entreprises lont compris, beaucoup restent encore sceptiques sur le sujet et ne voient en la
RSE quun moyen (cot) de se prmunir de risques sociaux et environnementaux. Troisimement,
nous nous sommes concentrs sur la question de la mesure de la RSE, plus prcisment la mesure de
ses performances. Laccent a t mis sur la mesure defficacit des actions RSE par rapport aux
objectifs RSE fixs et la mesure des performances de la stratgie RSE sur les performances
conomiques de lentreprise. Limportance de mesurer les performances rside dans le fait que pour
tre cohrent dans sa dmarche RSE, il faut pourvoir le vrifier sur le terrain. Mesurer les
performances permet ainsi dassurer un suivi systmatique, damliorer la stratgie, de communiquer
sur les rsultats, de renforcer sa crdibilit et ainsi de prouver lutilit de la RSE. Dans cette partie, un
point important a t soulev concernant le lien entre la performance RSE et la performance
financire. Afin de dmontrer une interrelation entre les deux, il convient dtablir un lien indirect au
lieu dun lien direct en mettant en relation les objectifs RSE avec ceux de la stratgie gnrale de
lentreprise. Enfin, nous nous sommes focaliss sur un outil de mesure en particulier, le tableau de
bord prospectif. Ce dernier, tant un outil de gestion largement utilis dans les entreprises, permet de
tester les stratgies sur le terrain et de les amliorer grce un systme dindicateurs de mesure. A
lheure actuelle, il apparait comme loutil le plus adapt pour la RSE pour plusieurs raisons. Tout
dabord, il a t conu pour prendre en considration des indicateurs extra-financiers ainsi que les
attentes des parties prenantes. Ensuite, loutil permet dtablir des liens de cause effet entre les
diffrents objectifs stratgique de la stratgie. Cela permettrait de lier de manire indirecte la RSE
avec la stratgie dentreprise et ainsi avec la performance financire. Enfin, des travaux ont dj t
raliss sur le sujet.
100
La deuxime partie de ce travail avait pour but de confirmer ou dinfirmer les hypothses poses en
dbut de ce travail. Commenons par la premire hypothse, savoir si le tableau de bord prospectif
est un outil adapt pour piloter la stratgie sociale et en mesurer les performances. Ce travail a permis
de rendre compte de certains lments concernant la RSE chez GDF SUEZ. Le Groupe a mis en place
de nombreux lments positifs : une stratgie clairement dfinie et objective, des indicateurs, une
stratgie de dploiement, des outils de communications et de rapportage, etc. Par ailleurs, la stratgie
RSE fait sens avec le business et est lien avec le cur de mtier dentreprise. Elle a t pense de
manire ce quelle serve les objectifs sur business, quelle accompagne la croissance dentreprise et
quelle reflte les valeurs du Groupe. De plus, elle fait lobjet dun document officiel comprenant des
objectifs chiffrs atteindre et des indicateurs de mesure. Toutefois, certains lments montrent quil
y encore des amliorations apporter pour pouvoir utiliser correctement le tableau de bord prospectif.
Pour quil soit rellement effectif, GDF SUEZ doit tre plus prcis dans la dfinition de ses objectifs
afin quils soient mesurables. Sans objectifs correctement dfinis, il est impossible de mesurer si les
actions dans lequel le Groupe investit sont rellement efficaces.
De manire gnrale, GDF SUEZ a pos les bases essentielles pour permettre la RSE dvoluer au
sein du Groupe. La ralisation dun tableau de bord prospectif prsente de rels apports pour la
stratgie sociale du Groupe GDF SUEZ qui va lui permettre daller plus loin. Dune part, le tableau de
bord prospectif se prsente comme un rel outil de pilotage de la stratgie sociale. Si loutil est
correctement implment, il favorisera le suivi et lvaluation de la performance des actions sociales
au jour le jour . Il permettra galement de dgager des rapportages priodiques pour avoir une vue
globale de ltat davancement de la stratgie. Dautre part, le tableau de bord prospectif est un outil
qui permet la mise en place dun processus damlioration continue. Il permet de remettre en question
la stratgie pour voir si les actions servent effectivement bien la stratgie. Noublions pas quune
stratgie est faite dhypothses qui doivent tre testes. Grce cette analyse, il est alors possible
didentifier sil y a un dcalage entre les objectifs stratgiques et les actions mises en place pour les
atteindre et le cas chant y apporter des amliorations (ex : ajouter de nouvelles actions, supprimer
des actions inutiles ou impossibles, etc.). Une fois loutil mis en place et matris, un tel processus
pourra tre amorc.
Concernant la deuxime hypothse, le manque dinformation na pas permis darriver une rponse
concluante. Toutefois, certains lments thoriques vus dans la premire partie plaident en faveur de
cette hypothse. Ce que nous en avons retenu est quil est trs difficile dtablir un lien direct entre
performance sociale et financire. Ds lors, il serait possible dtablir un lien indirect en liant les
objectifs RSE avec les objectifs de la stratgie globale de lentreprise eux-mmes lis la
performance financire. Lide est de rpondre la question suivante: en quoi la RSE contribue-telle la croissance de lentreprise ? . Cette relation serait reprsente dans le tableau de bord
prospectif global aux travers de liens de cause effet entre les diffrents objectifs stratgiques du
101
groupe dont les objectifs RSE. A lheure actuelle, ce sujet est encore au stade dhypothse. Il est
amen tre approfondi et test sur le terrain.
102
Bibliographie
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Entretien avec M. Janssens de Varebeke Marc, Directeur Compensation & Benefits Groupe, GDF
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Entretien avec Madame Morin Murielle, Directrice des Projets collectifs et Dveloppement
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Entretien avec Monsieur Smans Philippe, charg du cours International Management Control,
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Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
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Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 avril 2012.
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
Entretien avec M. Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
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182
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Poitiers, Institut dAdministration des Entreprises lien url: http://www.iae.univpoitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p154.pdf (consult en dcembre 2011)
1. Ignorance/
Conscience
2. Intention
3. Actions ractives
4. Action proactives
5. Amlioration continue
- Intgration des
- Action visant
- Participation de
Intgration
- Aucune attention
- Identification des
territoriale de
particulire.
amliorer la vie de la
lentreprise des
territoire.
collectivit et participer
programmes globaux
son dveloppement.
damnagement du
lorganisme et
gestion des
- Aucune ou peu de
- Actions visant
externalits
connaissance des
- Prise en considration
rpondre aux
problmatiques locales.
des problmatiques
problmatiques sociales
locales.
locales.
dveloppement et la mise
niveau du territoire.
- Connaissance
insuffisante des
- Identification des
retombes sociales
partenaires locaux,
positives ou ngatives
porteurs de projets.
territoire.
conventions locaux.
- Participation forte de
Ex : participation aux
lentreprise elle-mme
Agendas 21 locaux
employs participer et
territoire, tout en
permettant
mthodologie de
associative du territoire.
lindpendance des
associations.
bnfices cachs.
Contrle et
- Absence doutils de
- Existence doutils de
- Intgration
prennit
contrles et de suivi.
contrle basiques.
dindicateurs
environnementaux et
- Pilotage vue de la
- Rcolte dinformations
stratgie sociale.
principalement
de bord gnral de
- La remonte des
lentreprise.
informations ncessaires
- Diffusion du tableau de
- Existence dindicateurs
gnralise voire
parties prenantes.
systmatise.
social)
tableau de bord.
suivi de la stratgie
sociale.
aux salaris.
dans le temps.
Relation de
- Non-respect du code
- Identification et
- Organisation
- Optimisation des
- Valorisation
lhomme au
du travail.
de groupes de travail
conditions de travail
et dveloppement
- Taux lev
de travail lgales.
associant direction
des comptences
et employs pour
(personnalisation
personnelles
- Identification
valuer et amliorer
des contrats),
et professionnelles.
des causes
les conditions
en termes
dabsentisme
de travail.
denvironnement,
- Favoriser
doutils, de mthodes.
le dveloppement
183
travail
dabsentisme et de
turn-over.
et des accidents
du travail et laboration
- Amnagement de lieux
personnel
et la construction
183
Les lments en italiques peuvent ou non concerner la stratgie RSE. Comme la RSE fait partie du dpartement RH, tout cela dpend donc de la rpartition des rles.
Notez que dans le Projet Social Fondateur, une des actions est de Faire le relais dans les pratique RH des dispositions sur le bien-tre au travail []
de rencontre. (cuisine,
- Entretien afin de
caftria, ...)
prendre en compte
- Organisation
identitaire au travail.
- Permettre
employs.
la construction
dvnements
conviviaux,
- Flexibilit
(physique, psychique
de sminaires annuels
de la gestion
et sociale)
d'entreprise.
du temps pour
dans la ralisation
faciliter l'organisation
de leur travail.
- Entretien annuel
personnelle des
et individuel afin
de dterminer
leurs contraintes.
les besoins
des employs
- Dveloppement
de lautonomie
de l'entreprise.
des individus
et des collectifs
de travail.
quit
- Non-conformit avec
- Respect de la loi en
- Dfinition
- Modification des
- Communication
la loi.
matire de
dobjectifs/quotas de
transparente sur la
discrimination. (ethnie,
recrutement pour
toute forme de
structure du personnel.
genre, personnes en
favoriser linsertion
discrimination
(Bilan social)
situation dhandicap,
sociale. (personnes en
lembauche et la
- Aucune action.
etc.)
difficult, en situation
promotion.
dhandicap, etc.)
- Etat des lieux de la
diversit dans
lentreprise et
- Grilles de salaires
- Obtention de labels.
quivalentes
( Label Diversit
linternational et au
niveau des filiales.
dingalits sociales au
responsabilits quitable
politique de rmunration
remdier.
politiques salariales
menes sur le march.
attentes de chacun.
- Grilles de salaires
transparentes.
Emploi,
- Non-conformit avec
- Respect de la
- Mise en place
- Gestion prvisionnelles
comptences,
la loi.
rglementation.
dactions de mise
de personnel en fonction
lpanouissement
professionnel.
formation184
- Politique de
du programme
recrutement uniquement
dinvestissement, des
lentreprise.
de lentreprise.
- Elaboration de grilles
184
hypothses de croissance,
- Promotion interne
en anticipant les
favorise et dynamique.
besoins directs de
changements
Possibilit de
Les lments en italiques peuvent ou non concerner la stratgie RSE. Comme la RSE fait partie du dpartement RH, tout cela dpend donc de la rpartition des rles.
- Pas ou peu de
de comptences afin de
formation.
lentreprise.
organisationnels et/ou
rorientation complte :
technologiques
changement de fonction.
de lentreprise.
- Pas de gestion
prvisionnelle des
- Encouragement et
de formations en fonction
comptences.
proposition de formation
du programme
dinvestissement, des
lentreprise.
hypothses de croissance,
en anticipant les
changements
organisationnels et/ou
technologiques.
- Mise en place de
mcanismes dvaluation
des formations et des
rsultats qui en dcoulent.
Engagement de la
Engagement de la
- Reconsidration de la
- Affirmation de
- Lengagement social
direction
direction seulement en
performance
lengagement par la
termes de performance
conomique par la
direction.
dclarations.
de lentreprise. (comit
financire/conomique.
direction.
- Questionnement sur
dadministration)
- Implication du
- Elaboration et diffusion
management et des
- Application des
lengagement social.
collaborateurs.
principes de gouvernance.
- Attribution dun budget
pour le social.
Stratgie,
Absence de stratgie
politique et
objectifs
de son importance.
- Benchmark.
- La stratgie vise
- La stratgie est
amliorer les
systmatiquement revue
en enjeux pour
performances
actions sociales de
lentreprise.
conomiques et sociales
de lentreprise.
lentreprise.
- Dfinition dobjectifs
- Analyse des attentes de
- Dfinition dune
- Evaluation des
significatifs.
performances sociales,
formalise, objective,
actions correctives.
management
185
Mode de management
Systme de management
Passage un mode de
Application du
Redfinition du
attentif ou ractif.
management anticipatif,
management par le
management stratgique
de lamlioration
proactif et imaginatif.
dveloppement durable
de lentreprise pour
continue (PDCA)
un service dans le
inclure le triptyque du
fonctionnement global de
dveloppement durable
environnementales et
lentreprise.
sociales lies
Ex : le management
dpartements de
Cet enjeu sapplique de manire plus gnrale et pas seulement le dpartement RSE
10
environnemental
prenantes.
Participation,
Le personnel ne
- Mise disposition du
- Participation la
- Changement de statut du
implication,
contribue en rien la
de communication
personnel doutils de
motivation du
communication internes
personnel
dcisions de
employs soient
partenaires actifs de
changements.
informs et se sentent
la collaboration.
vies professionnelles
lentreprise.
- Dcentralisation des
- Systme de
responsabilits,
gouvernance : implication
- Possibilit de retour
llaboration de la
organisation transversale
dinformation de la part
stratgie.
de lentreprise.
dcision, la conduite de
concerns par la
stratgie sociale.
projet et le
- Reconnaissance et
- Prise en compte
amliorations (bonnes
le systme de
ides).
rmunration variable.
fonctionnement.
- Une culture
11
dentreprise et des
valeurs sont dfinies,
partages par le
personnel.
Communication
- Communication
- Communication
- Mise en place de
interne
minimum.
de communication sur la
interne ascendante,
Ex : affiches
stratgie sociale.
descendante et
et pertinent avec
transversale.
possibilit de rponse du
RSE.
- Documentation non
- Elaboration dun
formalise et non
systme dinformation
- Mise disposition du
- Implication du personnel
matrise.
formalis ou non,
personnel doutils de
dans la ralisation du
documentation
communication internes
rapport RSE et de
organise.
lamlioration associe.
- Diffusion de
linformation de
manire informelle.
personnel.
la collaboration.
- Les salaris sont
informs des objectifs
- Processus daccueil
sociaux atteindre.
des nouveaux.
Communication
- Communication
- Communication
- Informations et
- Diffusion normalise
- Participation aux
externe
moyens de
sociaux quelques
communication
de comptences mis en
- Communication
spcifiques et adapts
normes internationales
conforme la
plus influentes.
la RSE.
intresse.
etc.).
rglementation (ex :
12
Bilan social).
- Dveloppement de
- Ralisation de projets
linformation en externe
- Publication dun
- Exemplarit reconnue
collaboratifs et
et des outils de
rapport RSE.
dveloppement de
dveloppement durable
partenariats au niveau
communication (site
internet, presse
- Participation et
spcialise, etc.).
publications, etc.
etc.).
lentreprise.
des stratgies de
de bonne conduite.
communication.
- Transparence et
contribution active au
dialogue avec toutes les
parties intresses.
Veille
- Aucune veille
- Veille rglementaire
- Mise en place de
- Anticipation de la
rglementaire
rglementaire.
alatoire et non
dispositifs de veille
rglementation nationale
des rglementations
structure.
organiss.
et internationale.
futures.
- Conformit
- La rglementation
- Participation des
- Non-conformit
rglementaire.
13
rglementaire partielle.
identifie est
rseaux organiss de
systmatiquement mise
veille.
rglementations futures.186
en uvre.
Identification des
- Identification de
- Organisation de sessions
parties intresses
analyse de march,
multi-parties prenantes.
prenantes.
attentes des
clients.
parties intresses.
- Identification et
parties intresses
et la politique
- Identification de
hirarchisation de leurs
attentes.
- Dveloppement de
- Sassurer de la
complmentarit et de la
- Stratgie win-win ,
climat de confiance.
- Traduction de leurs
inversement limpact
lentreprise.
intresses et la stratgie
sociale de lentreprise.
parties.
- Intgration de ces
enjeux la stratgie
sociale selon le degr
durgence et de
faisabilit.
186
Notez que dans certains cas, les entreprises peuvent elles-mmes influencer les rglementations dun pays de manire significative.
Ex : Projet Groupes dinsertion dElectrabel. Ce projet avait pour objectif dengager des personnes en situation de handicap. Cependant, la lgislation prvoyait que si ces
personnes travaillaient, elles perdraient toute une partie de leurs allocations. Electrabel a pu exercer de son influence pour modifier la lgislation afin que ces personnes
puissent garder leurs allocations dans une mesure raisonnable.
14
Relations sociales
- Non-respect de la
- Respect de la
- Implication des
dans lentreprise
rglementation.
rglementation.
direction des
instances dans la
pratiques en matire de
recommandations des
construction des
politiques sociales.
- Absence dinstance
- Existence dinstance
instances reprsentatives
reprsentative du
reprsentative du
du personnel.
personnel.
personnel.
- Mcanisme de
- Mcanisme de
- Ecoute des
dans la maison-mre.
concertation rgulire.
concertation ponctuelle.
proccupations des
salaris.
- Prsence dun CE ou
dune instance similaire
pour les entreprises non
concernes.
15
16
17
Annexe E: Indicateurs
1. Une affirmation globale de lutilit sociale et de la solidarit
1.1 Forger une culture et des objectifs communs
1.1.1 Former les quipes & Intgrer la politique sociale aux objectifs du management
1.1.1.1 Finaliser un dispositif garantissant lhomognit des messages au niveau
Corporate avec GDF SUEZ University des outils de communication pour renforcer
la sensibilisation travers lensemble du Groupe.
Prcisions : laction consiste crer un dispositif au niveau du Groupe afin de rationaliser et
harmoniser les outils de communication interne. La cration de cet outil devrait dune part garantir
lhomognit des messages et dautre part renforcer la sensibilisation.
a. Finaliser un dispositif.
Indicateur : le dispositif a-t-il t finalis ?
Pour obtenir cette information, il faut sadresser
Suggestion : afin dtre plus prcis dans lvaluation, il convient dapporter une mesure
supplmentaire. Dans le cas o le feu est orange, cest--dire en cours , ltat davancement de la
ralisation du dispositif peut tre estim (en %). Cela
Etat d'avancement de la
finalisation du dispositif
100%
50%
0%
Non-achev
Achev
18
Pour valuer lhomognit, une enqute de perception sur le degr dhomognit des
communications peut tre ralise auprs des personnes concernes. Dune part, il faut rassembler les
responsables techniques et fonctionnels des diffrents outils de communication concerns lors dune
runion afin de leur demander leur avis sur la question. Dautre part, il est essentiel dinterroger les
destinataires des messages (collaborateurs ou autres) au moyen dune enqute interne. Exemple de
question pour lenqute:
Est-ce que je me sens concern par la politique et le projet social de lentreprise ?
Les messages diffuss me paraissent-ils cohrents ?
Selon les rsultats des
runions et des enqutes,
le feu sera :
c. Renforcer la sensibilisation.
Indicateur : % de collaborateurs sensibiliss au moyen dune enqute de perception.
Pour valuer le niveau de sensibilisation, je propose une enqute de perception en interne auprs des
personnes concernes.
Exemple de question pour lenqute :
Avez-vous conscience des enjeux sociaux
25%
75%
Collaborateurs
non conscient de
la thmatique
19
FACE est un rseau national de Clubs dentreprises locaux qui participent aux
politiques locales de prvention et de lutte contre les exclusions en apportant toutes leurs comptences
dacteurs conomiques, en partenariat avec les collectivits territoriales et les acteurs associatifs et
institutionnels locaux. 187
ALTIDEM est un cabinet de conseil en diversit et spcialiste des questions lies aux
discriminations. 188 Il propose des formations interactives sur les thmes de la RSE.189
a. Planifier la mise en place de sances de
mobilisation.
Bon, en augmentation
Moyen, stable
place.
Mauvais, en diminution
Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme de graphique. La zone
rouge reprsente les objectifs chiffrs en
termes de sances. Si aucun nobjectif na
t tabli la base, les rsultats seront
10
2015 2016
Nbre de sances
espres
Formation dveloppe
187
20
lopration
Un
but
pour
Opration dveloppe
dapporter
une
Etat d'avancement du
dveloppement des
formations/oprations
mesure
des
formations
et
100%
50%
0%
Non-achev
Achev
Pour valuer le % davancement, il est suggr dtablir une liste complte de tches effectuer
relatives au dveloppement des formations/oprations. Selon le nombre de tches effectues, il sera
possible de dterminer ltat davancement (en %) du dveloppement des formations/oprations.
1.1.1.4 Promouvoir la participation aux sessions de formations dispenses par la
Chaire de Paris-Dauphine Management et Diversit .
sessions de formations.
10
Nombre de
participants
effectifs
dans le temps.
Nombre de
participants
esprs
0
2013
2014
2015
2016
21
1.1.2
Dvelopper les outils de communication adapts & valuer les actions et leur
intgration au management
Dvelopper
l'intranet
SOLIDARIO
comme
instrument
central
et
Etat d'avancement du
dveloppement du site Solidario
100%
50%
0%
Non-achev
Achev
191
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
22
Exemple de questions:
Selon vous, le site intranet Solidario est-il loutil de communication central en matire de
RSE ?
Lintranet reprend-il toutes
les initiatives RSE ?
Suggestion : si les responsables sont trop nombreux, lvaluation peut se faire au moyen dune
enqute de perception.
c. Solidario comme un instrument collaboratif.
Indicateur : opinion des utilisateurs au
moyen dune enqute de perception.
Pour mesurer sil sagit dun outil
collaboratif ou non, il convient de raliser une enqute de perception auprs des utilisateurs du site
intranet de Solidario.
Exemple de questions :
Le site Solidario favorise-t-il la collaboration avec les autres utilisateurs ?
Le site Solidario est-il suffisamment interactif ?
Etes-vous dj entr en contact avec un autre utilisateur ?
1.1.2.2. Dvelopper des outils complmentaires (plus locaux et/ou plus cibls) du
type Lettre "Club Solidario", FLASH RSE (Belgique), colloques thmatiques
rgionaux, participation aux vnements (inter) nationaux, communiqus
Internes et communiqus de presse.
Prcisions : vu que les outils doivent dvelopps doivent tre plus locaux et /ou plus cibls , cette
action doit soprer principalement au niveau des BU/entits.
a. Dvelopper des outils complmentaires.
Indicateur : nombre doutils complmentaires dvelopps par BU/entit
23
10
Nombre
d'outils
dvelopps
2013 2014
Suggestions :
Nombre
d'outils esprs
2015 2016
Un second indicateur permet dapprcier les rsultats sous un autre angle et de croiser les
donnes avec le prcdent indicateur : Le % de BU/entit ayant dvelopp ou tant en cours
de
dveloppement
doutils
Mauvais, diminution du % de BU/entit
complmentaires.
Dveloppement d'outils
complmentaires: rpartition BU/Entits
Dveloppement
d'outils achev
14%
50%
36%
En cours de
dveloppement
d'outils
Aucun
dveloppement
complmentaires dvelopps.
Prenons
lexemple
de
loutil
24
1.1.2.3 Encourager ltablissement dun rapport RSE annuel pour chaque branche,
donnant voir les orientations prises en matire de dveloppement social pour
les exercices venir.
a. Encourager ltablissement dun rapport RSE.
Indicateur : % de branches
diffusant
un
rapport
RSE
annuel.
33%
Branches ralisant un
rapport RSE ponctuellement
(1 fois tous les 2 ou 3 ans)
Branches ralisant un
rapport RSE annuellement
50%
17%
Bon, en augmentation
Moyen, stable
Mauvais, en diminution
33%
17%
Branches communiquant
plus ou moins sur le sujet
Branches ne communiquant
pas sur le sujet
Branches communiquant
explicitement sur le sujet
25
2.2.1. Rpondre aux besoins des Seniors et Favoriser l'initiative des collaborateurs
2.2.1.1 Dcliner une politique Senior en Europe sur les bases de laccord Senior
Groupe France du 8 dcembre 2009.
192
GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue franaise, Paris, Editions France Loisirs,
2004.
26
Etat d'avancement de le
formalisation de l'outil
100%
Non-achev
0%
Achev
nombre
de
tuteurs
(parrains,
Augmentation de lcart par rapport aux objectifs
194
mentors).
Tuteurs effectifs
Objectif tuteurs
193
27
formations ncessaires.
Suggestion : les rsultats seront plus visuels sils sont prsents sous forme graphique. Le
pourcentage de tuteurs forms est calcul
20%
Tuteurs forms
30%
50%
Seniors
participant ou
ayant particip
des formations
Seniors n'ayant
particip aucune
formation
195
28
2.2.1.5 Dvelopper toute action favorable la remise l'emploi des seniors grce
des partenariats comme la "Mission 45+" de Face Paris ou d'autres conventions.
Prcisions : cette action consiste travailler en collaboration avec des associations telles que la
Mission 45+ pour aider les seniors retrouver un emploi et ce dans lespoir que ces seniors
postulent pour le Groupe GDF SUEZ. Cette action double sens a pour but, dune part, de favoriser
lemploi des seniors de manire gnrale et, dautre part, dattirer des seniors au sein du Groupe.196
a. Dvelopper des actions favorables la remise lemploi des seniors.
Indicateur :
nombre
dactions
Mission 45+ .
le
Groupe
produit-il
196
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
29
Groupe ?
France).
Lobjectif lhorizon 2016 tant 6% du personnel en France qui reprsente 106603 collaborateurs197.
rouge
reprsente
lobjectif
Objectif
travailleurs en
situation de
handicap
100%
50%
0%
2013 2014 2015 2016
Travailleurs en
situation de
handicap
197
DRH, Reporting Social Groupe au 31 dcembre 2010, Paris, GDF SUEZ, rapport, 2010, p.6.
30
b. Dvelopper le sourcing.
Prcisions : le sourcing en RH est un processus ayant pour objectif didentifier les candidats
correspondants aux profils recherchs [] 198. Dans-ce cas-ci, le sourcing concerne principalement
la recherche de candidat en situation de handicap en partenariat avec des associations ou centre de
formations spcialiss.
Diminution du nombre de partenariats
Suggestion : afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des
partenariats sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
199
dvaluation contentant ces critres et la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation peut
se faire au moyen dentretien dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc.
Qualit des travailleurs en situation de handicap (sur base dentretien dvaluation avec
les personnes concernes) ;
Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des
recruteurs de GDF SUEZ).
Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce
quest un partenariat efficace.
La majorit des critres sont ngatifs
Proportion plus ou moins gale de critres positifs et ngatifs
La majorit des critres sont positifs
GROUPE BRETON, Ideas RH e-sourcing expert, adresse URL : http://www.ideasrh.fr/outsourcingrecrutement/definition-Sourcing-et-plus/glossaire-recrutement-lexique-rh/ (consult le 18 juillet 2012)
199
Indicateur provenant de : DRH GROUPE SERVICE DEVELOPPEMENT SOCIAL ET SOLIDARITES,
op. cit.
31
pour quune personne en situation dhandicap puisse faire correctement son travail dans de bonnes
conditions.200
Indicateurs :
Afin davoir une mesure plus qualitative, il est opportun de raliser une enqute de perception auprs
des travailleurs en situation de handicap.
Exemple de question : Trouvez-vous que lenvironnement de travail vous permet deffectuer votre
travail correctement ?
implant ?
des ges.
200
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
32
Nombre de pays
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
100
0
2013 2014
des
ges
des
handicaps
par
2015 2016
Total pays
BU/entit ?
ges.
Nombre de
BU/entit
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
2000
1000
0
2013 2014
2015 2016
Total BU/entit
sein du Groupe.
Opinion des responsables RH charg du suivi emploi seniors au moyen dune enqute de
perception.
La majorit des responsables ne voit aucune amlioration
La moiti des responsables voit une amlioration
201
GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 19
juillet 2012)
202
GDF SUEZ, op. cit.
33
3.1.1.3 Intgrer aux objectifs des managers ceux en matire d'emploi des
personnes en situation de handicap.
Indicateurs : les objectifs relatifs lemploi des personnes en situation de handicap sont-ils pris en
compte dans les objectifs
Aucune intgration des objectifs en matire demploi
des managers ?
Suggestion : dans le cas o les objectifs en matire demploi sont intgrs aux objectifs des managers
il est intressant dobserver si les managers ont bien rempli ces objectifs. Cela peut se mesurer lors
des entretiens dvaluation des managers.
3.1.1.4 Adapter et consolider au niveau Groupe, Branches et BU les outils de
formation existants.
Prcisions : il convient de rappeler la dfinition du mot consolider qui est rendre solide, durable203
Du latin, Solidare Rendre plus solide, plus rsistant, plus fort et cum tous ensemble. Dans ce casci, consolider les outils de formation cest le rendre plus solide ensemble (avec dautres personnes
concernes) pour quil soit solide plus grand chelle et pouvoir lappliquer tous.
a. Adapter les outils de formation existants.
Pour cette action, deux indicateurs sont ncessaires. En effet, il convient de savoir dune part sil y a
eu des initiatives pour adapter les outils et dautre part, si cela a t efficace.
Indicateurs :
Opinion
des
utilisateurs
et
lutilisation
de loutil simple ?
La majorit des personnes pensent que les outils ne sont pas du tout adapts
La moiti des personnes pensent que les outils sont adapts
GERARDIN, F. et al., Le Robert Dictionnaire pratique de la langue franaise, Paris, Editions France Loisirs,
2004.
34
avoir
les
collaborateurs
une
ide
de
25%
75%
Travailleurs
conscients de la
thmatique
Travailleurs non
conscient de la
thmatique
action, il est pertinent de mesurer le pourcentage de participation des collaborateurs aux vnements
de sensibilisation. Au plus le pourcentage augmente, au plus ce sera positif.
204
35
lemploi ?
Un document a t rdig
3.1.1.7 Identifier les acteurs Groupe et augmenter leur niveau d'expertise via le
rseau Handicap Groupe.
Prcision : augmenter le niveau dexpertise au moyen de formation (ex : formation des RH au
recrutement des personnes en situation de handicap), de Case Studies avec dautres entreprises, etc.205
a. Identifier les acteurs Groupe.
Indicateur : les acteurs du Groupe ont-ils t
identifis ?
niveau dexpertise ;
initiatives ;
Entretien dvaluation.
Pour mesurer cette action, il convient deffectuer une valuation des comptences des acteurs sur base
de critres quantitatifs et/ou qualitatifs. Il est pertinent dlaborer une fiche dvaluation contenant ces
critres et le soumettre parmi les acteurs bnficiaires des initiatives (indicateur prcdent). Suivant
205
Entretien avec Monsieur Spelkens Jacques, Directeur des Dpartement Rseaux & Territoires et RSE
Belgique, GDF SUEZ, 16 juillet 2012.
36
que les critres soient rempli ou non, lacteur se verra donner un certain niveau dexpertise. Cette
valuation peut se faire au moyen dentretiens dvaluation (surtout pour les critres qualitatifs).
Exemple de critres : annes dexprience, panoplie de services propose, etc.
3.1.2
avec des
Dveloppement de partenariats:
rpartition par branche
partenariats.
17%
50%
33%
207
Branches ayant
dvelopp plus
d'un partenariat
Branches ayant
dvelopp un
partenariat
Branches n'ayant
dvelopp aucun
partenariat
dvaluation contentant ces critres et de la soumettre aux diffrents partenariats. Cette valuation
peut se faire au moyen dentretiens dvaluation, enqutes de perception, analyse de donnes, etc.
206
37
Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des
personnes responsable du dveloppement des partenariats chez GDF SUEZ).
Il ne sagit ici que dexemples. Les critres dpendent bien entendu, de la vision de GDF SUEZ sur ce
quest un partenariat efficace.
La majorit des critres sont ngatifs
Proportion plus ou moins gale de critres positifs et ngatifs
La majorit des critres sont positifs
3.1.2.2 Etablir une cartographie prcise des formes de lexclusion, de leurs causes
et de leurs symptmes.
Prcisions : la cartographie seffectue au niveau national ainsi quau niveau des BU/entit pour
ainsi former une sorte de matrice.
a. Etablir une cartographie.
Indicateurs :
implant ?
dexclusion.
Nombre de pays
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
100
0
2013 2014
2015 2016
Total pays
208
GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 19
juillet 2012)
38
formes
dexclusion
BU/entit ?
des
formes
dexclusion
Nombre de
BU/entit
possdant une
cartographie ou
tant en cours
de ralisation
2000
1000
0
2013 2014
2015 2016
Total BU/entit
209
GDF SUEZ, GDF SUEZ tre utile aux hommes, adresse URL : http://www.gdfsuez.com/ (consult le 19
juillet 2012)
210
39
la
thmatique
au
moyen
denqutes de perception.
une ide de lvolution des mentalits par rapport la thmatique de la lutte contre
lexclusion.
Exemple de question :
Avez-vous conscience de la problmatique de lexclusion sociale ?
Cette enqute peut tre adapte et tendue lensemble des collaborateurs afin dvaluer le
niveau de sensibilisation des filiales
internes.
Managers
conscients de la
thmatique
25%
3.1.3
Managers non
conscients de la
thmatique
Prcisions : lalternance est un mode de formation vise professionnaliser les jeunes en apprenant
concrtement un mtier, quel que soit sa nature. Lapprentissage sorganise en alternance entre des
priodes en formation (cours) et des priodes en entreprises (travail sur le terrain). Le principe de la
formation en alternance repose sur la signature dun contrat dont les caractristiques sont celles dun
contrat de travail qui vous place en situation de salari. Ce contrat de travail associe une formation
thorique dispense en centre de formation et une activit professionnelle (acquisition de savoir-faire
en entreprise).211
3.1.3.1 Dfinir la fonction tutorale: accueil de l'alternant, valuation et mise en
perspective au dpart, suivi de la formation et valuation des comptences
acquises par lalternant.
Indicateur : Un document dcrivant la
211
40
la
Taxe
dApprentissage (un
212
41
b. Permettre
le
dveloppement
des
initiatives.
100
80
60
Nombre
d'initiatives
dveloppes
40
20
0
2009
2010
2011
2012
100
80
60
40
20
0
Nombre
d'initiatives
dveloppes
2013
2014
2015
2016
3.1.3.4 Dvelopper l'alternance en lien avec la GPEC et, sur des oprations Groupe,
affirmer la primaut des territoires/bassins d'emploi.
Prcisions : la GPEC est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences. Cela permet
d'une part, pour les ressources humaines de matriser les volutions de l'emploi et d'autre part, de
permettre chaque salari dlaborer et de mettre en uvre un projet d'volution. Dtecter les mtiers
stratgiques ou sensibles et anticiper les besoins en comptences sont des lments indispensables au
maintien de la comptitivit des entreprises et au dveloppement de lemployabilit des salaris. 214
Chez GDF SUEZ, cest le Service Performance RH qui soccupe de la GPEC.
Les bassins demplois sont des sous-catgories des zones d'emploi. Au niveau local, ils peuvent
constituer un cadre d'action pour les acteurs locaux des politiques publiques. Dans le langage plus
courant, la notion de bassin d'emploi renvoie de faon imprcise un lieu o l'homognit
gographique des domiciles des travailleurs et des implantations des entreprises est reconnue comme
214
ANACT, Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, adresse URL :
http://www.anact.fr/web/dossiers/travail-developpement-des-personnes/gpec (consult le 20 juillet 2012)
42
suffisamment importante (on voque souvent le bassin d'emploi d'une ville ou d'une
agglomration). 215
Indicateurs : il convient dune part dobserver le dveloppement de lalternance en analysant
lvolution du nombre de contrats dapprentissage. Dautre part, il est essentiel de comparer ce
nombre avec les besoins en recrutement fixs par la GPEC. Cela permet de mesurer la contribution de
lalternance aux besoins en recrutement de lentreprise.
Nombre de contrat dapprentissage contract avec GDF SUEZ (par bassin demploi pour les
oprations Groupe)
Exemple : GDF SUEZ a contract 20 contrats dapprentissages dans le bassin A. Ses besoins en
recrutement slvent 100 postes pourvoir. Lalternance contribue pour 20% des besoins en
recrutement.
3.1.3.5 Faire apparatre toutes les offres alternance la fois sur le site
institutionnel du Groupe et sur le site des BU/entits.
215
MELCHIOR, Le site des sciences conomiques et sociales, adresse URL : http://www.melchior.fr/Bassins-demploi-Definitions.5403.0.html (consult le 20 juillet 2012)
43
50%
Offres diffuses
0%
2013 2014
2015 2016
Indicateurs :
comparaison
100%
temporelle
pour
cet
50%
Offres diffuses
0%
20132014
2015 2016
demploi
BU/entit = 1472).
BU diffusant
toutes les offres
19%
(sur
total
des
27%
54%
BU diffusant une
partie des offres
BU ne diffusant
pas les offres
44
4.1.1
mis en place ?
Nombre de
colloques
organiss
10
2016
Nombres de
colloques
esprs
45
20%
la
reprsentation
graphique
50%
30%
de
BU ayant organis
un ou plusieurs
colloques RSE
BU tant en projet
d'organisation de
colloque RSE
BU n'ayant
organis aucun
colloque RSE
partenariat existant.
Suggestion :
1) Afin davoir une vue plus gnrale sur les partenariats, il convient dutiliser lindicateur
suivant :
Nombre moyen de projets dvelopps avec les partenariats existants = A.
Nombre totale de projets dvelopps = B.
Diminution du nombre moyen de projets
A= B/C.
2) Afin dobtenir des rsultats plus pertinents, il convient de mesurer lefficacit des partenariats
sur base de critres quantitatifs et qualitatifs.
216
216
46
Qualit des services de manire gnrale (sur base denqute de perception auprs des
partenariat efficace.
4.2
4.2.1
parties
prenantes
selon
les
thmatiques RSE.
Les rsultats seront plus visuels sils sont prsents
20%
50%
30%
les BU/entit.
BU tant en cours
d'identification des
groupes
BU n'ayant pas
identifi les groupes
4.2.1.2 Dresser dans chaque rgion ou territoire envisag une cartographie des
actions RSE existantes grce l'outil Solidario (France/Benelux)
Prcision : chaque branche, BU/entit ainsi que le Groupe doivent tablir une cartographie par rgion
(ou territoire) des actions RSE existantes.
47
Indicateurs :
20%
La majorit des filiales nont pas identifi les groupes
50%
30%
20%
La majorit rgions nont pas de cartographie
La moiti des rgions ont une cartographie
La majorit des rgions ont une cartographie
50%
30%
BU tant en cours
d'identification des
groupes
BU n'ayant pas identifi
les groupes
BU recevant ou
ayant reu de
l'aide
BU ne recevant
aucune aide
48
Suggestions :
1) Il est important ici de prciser en quoi consiste laide. Cela permettrait dtre plus prcis dans
la mesure de cette action.
2) Il convient dvaluer si les actions daide ont t efficaces ou non. Pour ce faire, une enqute
de perception peut tre ralise auprs des personnes concernes par les actions savoir les
destinataires de laide et les initiateurs.
Exemple de question : Trouvez-vous que laide apporte a t utile ?
4.2.1.4 Elaborer par territoire un plan d'action: informer, former, sensibiliser,
dvelopper les outils existants, dfinir des actions emblmatiques sur lemploi.
a. Elaborer par territoire un plan daction.
Indicateurs : % de territoires
ayant
un
plan
daction
50%
20%
30%
nombre
daction
de
Exemple de questions :
Connaissez-vous les diffrents
partenariats du Groupe ?
Enumrez
les
premiers
50
Vert + orange
= Orange
Vert + rouge
Orange + rouge
= Rouge
= Orange
= Rouge
3 Vert + Orange
= Orange
3 Vert + Rouge
3 Orange + Vert
3 Orange + Rouge
2 Vert + 2 Rouge
2 Vert + 2 Orange
2 Vert + 2 Rouges
3 Rouge + Orange
= Rouge
3 Rouge + Vert
2 Rouge + 2 Orange
51
Dnommination de l'action
Obtenir de la labellisation Egalit professionnelle en
France
Obtenir le label diversit en France
Faire le relais dans les pratiques RH des dispositions du
bien-tre au travail
Assurer une vritable quilibre des candidatures dans le
recrutement
Dvelopper des actions spcifiques sur le retour la vie
professionnelle et des actions de sourcing globales
Prsentation des "succession planning"
Anticiper les dparts et retours de congs de maternit et
parentaux
Niveau
Pondration
Indicateur Pondration
d'importance
globale
Vert
27
27
Orange
18
27
Rouge
27
27
27
Orange
Rouge
Vert
99
135
Vert
TOTAL
73% /100
52
53