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Coursgrh
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Chapitre 2 : la planification
Introduction
1- dfinition :
2- planification stratgique des ressources humaines :
3- priodes de planification :
4- environnement organisationnel externe :
5- connaissances des besoins :
6- analyser et corriger les besoins en main duvre :
7- quelques techniques de planification :
8- valuation de la planification :
9- obstacles a la planification des RH
Chapitre 4 : le recrutement
Introduction
1dfinition
2le processus
3les finalits du recrutement
4formalisation des objectifs
5la recherche de candidats
678-
lentretien
les tests
personnalite et professionnalisme
Introduction
Avec le dveloppement du taylorisme et les dbuts du syndicalisme,
les premiers services de personnel avec pour mission dentretenir des
relations avec les syndicats, dadministrer les droits des salaris, les
adapter aux progrs technologiques et rgler des problmes de
rmunration, dvaluation et de communication dans le sens moderne du
terme.
Malgr ces nombreuses missions et activits, les services de
personnel nont eu quune place mineure dans lorganisation au dbut du
XX sicle.
Mais au fur et mesure, ce rle tait appel voluer jusqu un
statut part entire dans les organisations aujourdhui.
Les expriences dElton Mayo dans les usines de la Western Electric
sur linfluence des conditions du travail sur la productivit, ont interrog la
place et importance de la motivation au travail en donnant naissance
lcole des relations humaines. Ces tudes ont eu une influence profonde
sur lvolution de la fonction des ressources humaines.
Les annes 1940-1950, la syndicalisation massive des salaris et les
relations industrielles qui en dcoulaient ont accompagn la naissance de
grandes industries avec :
Administration plus complexe
Amlioration des conditions de travail des salaris
Spcialisation du travail
Dveloppement de la lgislation
Progrs technologiques, etc.
Avec les disciples d Elton Mayo et lintrt que porta lcole des
relations humaines, la motivation des salaris et aux besoins de
satisfaction de lindividu au travail, la sant, participation et
communication, la fonction RH va senrichir et se renforcer.
Les annes 1960 et 1970 seront celles de la maturit de la fonction
RH. Cette expansion sexplique par trois facteurs :
Laccroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris
comme les techniciens
Le renforcement de la lgislation qui poussait les organisations
collecter plus de donnes sur leur personnel
Dveloppement des sciences du comportement
1- La professionnalisation :
La maturit de la fonction RH concide avec un statut plus reconnu
dans lorganisation du mme type que les autres fonctions comme la
production ou la finance.
Les professionnels de la fonction RH avec leur approche base sur la
participation semblent plus proches des proccupations de la Direction
Gnrale. Le responsable du service RH se voit appel Directeur des
RH et les relations industrielles ou de travail se rattachent ce service. Il
voit ainsi son rle se transformer en des mots-cls comme :
Planification stratgique
Evaluation du rendement et des performances
Formation et dveloppement des comptences
Gestion des carrires
Qualit de vie de travail
Partenariat
Flexibilit, etc.
Ces axes dactivits relevant de la fonction RH se justifient par la
comptitivit accrue et la logique client principalement.
Ladministration du personnel ou des RH fut la plus classique des
formes de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour une
meilleure gestion au niveau rmunration, embauche, relations sociales,
etc.
Sur le moyen terme, la GRH oriente par une stratgie qui concerne
la politique demploi ou de formation et dveloppement. Mais de manire
gnrale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et
des activits (recrutement, etc.)
Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus
professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle fait partie
dsormais de la Direction Gnrale avec un pouvoir consultatif et de plus
en plus dcisionnel. La raison principale est due au changement de la
nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus vari et plus
dynamique.
Les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher
des employs qui soient plus flexibles mieux forms et capables
dassimiler de nouvelles habilets.
2- Les objectifs :
De multiples objectifs peuvent tre poursuivis par les services RH en
servant plusieurs finalits. Ainsi un objectif dquit en emploi va affecter
chacune des grandes activits des RH comme le recrutement, la
formation, etc.
Mais cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les
englober tous :
Attirer : cest proccupation majeure lie une planification
adquate des RH. Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre
suffisant demploys qui possdent les habilets et lexprience
requises.
Conserver : llaboration de programme de relve, le soutien la
gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion
interne sont des proccupations tout aussi primordiales que
lembauche.
Dvelopper : la formation requiert une place centrale dans le
dveloppement des RH et des comptences recherches
Motiver et satisfaire : rmunration, communication sant et
scurit au travail sont la base de la motivation des RH
Etre efficace : latteinte dun haut niveau de performance est
lultime objectif li aux autres activits RH comme lattraction,
conservation et dveloppement des RH.
Aujourdhui les RH sont considres comme un lment fondamental
de la russite des entreprises vu leur importance par rapport la
comptitivit et la performance.
Mais la reconnaissance rcente dun statut part entire la
fonction RH dans lorganisation ne peut faire oublier les contraintes et
dfis quelle doit affronter.
3- Activits oprationnelles :
Il y a cinq types dactivits oprationnelles :
1. La planification des RH pour prciser les besoins prsents et futurs
de lorganisation en la matire
2. Lanalyse et valuation des emplois
3. Le systme de rmunration
4- Rles et responsabilits
Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des
autres services les informations qui peuvent savrer pertinentes au
fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation. Ainsi, il mne des
tudes sur les indicateurs de difficults de fonctionnement, comme le taux
dabsentisme, le taux de roulement des effectifs (turn-over) etc.
La GRH participe galement la conception et llaboration de
politiques et de programmes gnraux. Ainsi les responsables peuvent
jouer un rle quant lorientation et la planification globales de
lorganisation en cooprant avec dautres membres du management et
comit de direction la conception de politiques en RH.
Ils jouent par ailleurs un rle de conseil aux autres responsables
sur les questions et problmes auxquels ils sont confronts auprs de leurs
collaborateurs (par exemple au niveau du contenu du contrat collectif) et
apporter une aide technique et administrative propos de la
formation, ou prvention au niveau sant et scurit par exemple.
En plus de cette dimension conseil, la fonction RH sest vue
reconnatre plus dautorit et prendre une part plus active aux
dcisions notamment stratgiques dans certaines organisations. Cest
une autorit fonctionnelle qui va permettre la GRH dagir au-del de leur
propre service pour veiller au respect des procdures et politique RH en
gnral.
En effet, la GRH, en gagnant en importance, va dsormais participer
la gestion stratgique de lorganisation dpassant ses activits court
terme comme le recrutement, slection, conception et laboration des
programmes de formation ou gestion du programme dvaluation.
La GRH est concerne par les orientations de long terme de
lorganisation et souvent appele y contribuer. Cela suppose que le
responsable RH soit intgr la direction gnrale de telle sorte que la
dimension RH soit considre dans les choix stratgiques au mme
titre que le capital ou les autres ressources.
Introduction
La planification des RH a occup pour trs longtemps une place
secondaire ce qui rend difficile la possibilit de retracer ses origines et son
volution au sein de lorganisation.
Par rapport la planification de lensemble des autres ressources,
celle des ressources humaines a eu en fait le dernier rang pour une raison,
simple mais dcisive, savoir labondance des ressources humaines.
Il parat que lintrt pour la planification des ressources humaines
nest apparu qu partir de 1945, tant que la main duvre, pas ou peu
spcialise, tait nombreuse et rpondait aux besoins et exigences de
lorganisation de lpoque.
Mais de 1945 1960, les employeurs se sont confronts la
ncessit de se doter dune main duvre plus spcialise pour sadapter
aux nouvelles technologies. Cest ainsi que les entreprises ont t
contraintes consacrer une activit part entire en termes de
planification des RH. Mais lorigine, la planification servait uniquement
les besoins de lemployeur.
Aprs les annes soixante, la planification sest dveloppe mais
tait axe autant sur les besoins de lorganisation que sur les attentes des
employs. Bien que peu sophistique lpoque, elle a favoris
lorientation des deux parties vers leurs objectifs respectifs.
De nos jours, la planification est une activit essentielle qui
concerne :
La vie de lorganisation.
En effet celle-ci volue en fonction du march du travail influenc
de en plus par ce quon appelle les phnomnes macro-environnementaux
(technologiques, conomiques, dmographiques, etc.).
Lorganisation doit prendre en considration ces phnomnes qui
lobligent planifier ses besoins et les problmes futurs qui peuvent
affecter son dveloppement ceux lis aux :
surplus et pnuries deffectifs,
au manque de la relve
au vieillissement de la main duvre
la mobilit, etc.
1- Dfinition :
La planification des RH rside dans la prvision systmatique de
loffre et de la demande future de la main-doeuvre pour lorganisation.
Cette dfinition touche laspect prvisionnel de la planification alors
quelle englobe beaucoup plus en permettant une vision dynamique et
stratgique.
Dautres auteurs dfinissent la planification comme tant le
processus qui permet lorganisation de sassurer quelle a le bon nombre
et la qualit requises la bonne place et au bon moment pour raliser
efficacement les objectifs prescrits.
Dautres soutiennent que la planification des ressources humaines
est un ensemble dactivits qui permettent aux dirigeants dune entreprise
didentifier, dvaluer et de dfinir leurs besoins en RH en tenant compte
de leurs objectifs, de leurs programme daction et de dveloppement
court, moyen et long terme dans la mesure du possible.
En plus de laspect prvisionnel, de la dimension dynamique et
stratgique de la planification, la planification selon certains auteurs
facilite lidentification des objectifs de lorganisation ainsi que les
objectifs personnels de chacun
De manire synthtique, nous pouvons proposer la dfinition
suivante de la planification : lactivit de base qui permet aux
dirigeants dune organisation didentifier, danalyser, dvaluer et
de prvoir les besoins en effectifs humains qui rpondent la fois
aux objectifs de lorganisation et aux objectifs particuliers des
ressources humaines court, moyen et long terme .
3- Priodes de planification :
La question temporelle de la planification se pose avec plus denjeux
quand il faut sadapter aux contraintes dun environnement en perptuel
changement. Dans ce cadre, on passe dune planification de quelques
semaines parfois une planification de cinq ans en cas de prparation de
la relve.
hors emploi, constituent une condition essentielle pour les employs qui
veulent viter la dsutude de leurs connaissances, maintenir leur
efficacit et accrotre leurs chances de mobilit. Elles mettent aussi
accent sur la proccupation grandissante que constituera la ncessit de
pouvoir compter sur des RH de plus en plus qualifies selon les besoins
des organisations qui souhaitent amliorer leur productivit et leur
position concurrentielle.
5- La retraite anticipe
La retraite force est une autre mode pratique par les
organisations. Ces dernires forcent leurs employs dun ge avanc
prendre une retraite htive afin de ne pas les remplacer par des employs,
rduisant ainsi leurs RH. Cette situation se prsente surtout lors de
lautomatisation des usines et des bureaux et. Il arrive aussi souvent que
lorganisation ait recours la mise la retraite anticipe volontaire des
employs qui approchent de leur dpart.
6- Le partage du travail
Le partage du travail est une mesure dont lorganisation dispose
pour minimiser les mises pied massives. Lorganisation demande ses
employs de travailler moins dheures par semaine et, par consquent,
diminue accepter malgr eux cette formule qui permet de ne pas
augmenter le nombre de chmeurs sur le march du travail, mme si elle
est une entorse au principe de scurit demploi. Certains pays ont
accept le concept et lapplique.
7- La mise pied temporaire
La situation conomique est parfois telle quelle oblige les
organisations utiliser cette nouvelle forme de rduction de leur main
duvre. Certains avantages sont attachs cette action, par exemple la
rduction temporaire des cots pour lorganisation.
8- Le temps supplmentaire
Dans le cas o les effectifs en place ne suffisent pas pour exercer
toutes les activits disponibles, lorganisation aurait davantage
demander ses employs deffectuer du temps supplmentaire au lieu de
procder au recrutement de nouveaux employs. Mme si les cots du
temps supplmentaire semblent normes, il en cotera encore moins
lorganisation de procder ainsi que de recruter et dentraner de nouvelles
ressources humaines quelle devra remercier trs court terme.
9- Le temps partiel
Plusieurs organisations incluent des postes temporaires dans leur
planification de la main duvre. Le travail temporaire devient de plus en
plus une mesure dans laquelle les organisations trouvent des bnficies en
8 - Evaluation de la planification :
Lanticipation de certains rsultats nest jamais sans carts do
lintrt de mesurer et de dcouvrir la nature et lampleur des carts la
fin du programme et mme durant la planification. Il est conseill de
mettre en place un mcanisme de rvision des plans en tenant compte
des changements intervenus. On peut proposer cinq tapes mettant en
vidence en processus de contrle de la planification ; par exemple se
donner une base dvaluation ou des indicateurs de performance, comme
le nombre de personnes embauches, les dpenses encourues lies
directement au recrutement, le taux de dpart, la performance des
nouveaux employs aprs une priode dessai, etc.
1- Dfinition :
Lanalyse des postes fut popularise comme linstrument permettant
de recueillir des renseignements sur les emplois. Plus prcisment elle se
dfinit comme le processus qui permet de constater, par lobservation et
par ltude et de rapporter linformation pertinente qui concerne la nature
dun poste spcifique.
Cest la description des tches que contient le poste et des
habilets, connaissances, capacits et responsabilits requises par le
salari pour bien excuter son travail ainsi que ce qui diffrencie ce poste
de tous les autres.
Lanalyse de poste est en fait une mthode appropries pour la
collecte systmatique de faits prcis concernant un emploi tudi une
priode donne permettant ainsi de dlimiter le profil de ce poste avec
toutes ses composantes soit sa description et spcificatIon.
2- Place et rle :
Si lanalyse des emplois permet la description des tches et la
spcification des qualifications lesquelles doivent sadapter aux diffrents
objectifs que poursuit lorganisation, elle indique les besoins en ressources
humaines mais aussi les critres les plus rationnels possible pour
dterminer le niveau de rmunration.
Autrement dit lanalyse de poste conduit lvaluation en passant
par la description des emplois alors que lvaluation proprement dite
aboutit ltablissement dune chelle de salaires en passant par la
classification des emplois. Lanalyse des emplois est donc la phase
prparatoire lvaluation et lune des phases importantes conduisant aux
chelles de salaires.
Son rle consiste effectuer une analyse et fournir une
information dtaille sur un emploi prcis quon veut dcrire. Cette
information joue un rle essentiel pour les diverses activits de la GRH.
Des donnes exactes sur les emplois , combines avec dautres
3- Utilit :
En plus de la dtermination des niveaux de rmunration et de tout
ce quid coule en termes dquit et de rigueur dans la poursuite des
objectifs de lorganisation, lanalyse permet de meilleures relations de
travail.
En effet, employeurs, salaris et reprsentants syndicaux vont puiser
leurs informations lintrieur dun mme document danalyse des
emplois. Les ngociations sur les salaires et lapplication du contrat
collectif dans son ensemble gagnent en rigueur et en simplicit et se
passent de manire plus harmonieuse.
De plus, en identifiant clairement les multiples dangers de chaque
emploi, lorganisation peut agir sur la sant et la scurit au travail et
diminuer le nombre daccidents.
Par ailleurs, lanalyse des emplois sert dans les cas de mutations
(promotions, transferts, etc.) des RH dans des emplois pour lesquels les
salaris ont rellement des qualifications. Les organisations sassurent par
l que les RH sont utilises leur pleine capacit. Les organisations ont de
plus la possibilit de dresser un inventaire des emplois et de rviser
priodiquement cet inventaire en y apportant les modifications qui
correspondent aux besoins organisationnels.
4- Recueil de linformation
On peut ramener quatre grandes questions toutes les
interrogations fondamentales auxquelles lanalyse des emplois doit
rpondre les rponses ces questions servent laborer un plan
danalyse de postes en identifiant les renseignements ncessaires, en
classifiant les renseignements disponibles et en mettant au point une
stratgie qui permette le recueil des renseignements recherchs. Ces
quatre grandes interrogations sont :
Que fait le salari : il sagit dinterroger le salari et, au
suprieur pour connatre les tches de son poste. Il faut
soigneusement, en indiquant pour chacune le pourcentage de
est consacr. Dans une description de poste, le rsum
prcde gnralement la description dtaille des tches.
besoin, son
les dcrire
temps qui y
des tches
5- Choix de la mthode :
Le choix dune mthode seffectue en fonction dune situation
donne, des objectifs viss, du degr de participation suffisant pour
impliquer les employs, du degr de qualit de linformation quon
souhaite recueillir, etc. Par exemple, dans les emplois de nature rptitive,
lutilisation de la mthode par observation peut suffire pour atteindre
lobjectif vis, savoir la rptition du mme geste lintrieur dune
dure prcise.
On peut combiner deux ou plusieurs mthodes comme celles du
questionnaire et de lentrevue, prsente une solution relativement
privilgie pour une analyse srieuse des emplois. Une telle combinaison
permet de vrifier la cohrence entre les deux mthodes et elle fournit
plus dinformations mme si la compilation est excessivement longue et le
cot lev.
Il na y a pas de mthode idale mais lutilisation de plusieurs
mthodes
simultanment
fournit
certainement
une
information
qualitativement suprieure une mthode unique.
Le choix dune mthode approprie et lutilisation qui en est faite
dpendent de plusieurs facteurs, entre autres :
Du type de gestion de lorganisation, de ses besoins et de ses
objectifs
Des ressources financires et humaines disponibles
Du temps disponible et du type demploi analyser
7- Brve
emplois :
description
des
mthodes
danalyse
des
CONCLUSION :
La description des emplois est techniquement la base de toutes les
activits de la gestion des ressources humaines : recrutement/slection,
rmunration ou gestion des carrires cest dire son importance dans
lapplication de la politique et vision stratgique de lorganisation.
Introduction
Une embauche sinscrit en thorie dans le cadre dune politique de
recrutement ou de dotation et plus prcisment dune politique demploi
puisquelle est conditionne par les activits de rmunration et
dvolution du futur collaborateur au sein de lentreprise.
En effet, le choix dune personne est en dernier lieu fonction des
options RH et plus globalement de la stratgie de lentreprise mais aussi
de son environnement interne et externe.
Ainsi au del des procdures et techniques standardises, le choix
dun cadre par exemple dpend de manire troite des choix explicites ou
implicites en matire de stratgie justifiant tel processus et pas un autre.
1- Dfinition :
Le recrutement est une activit qui vise pourvoir des postes
offerts et vacants dans une organisation. Le recrutement consiste
attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures possdant des
qualifications et de la motivation par rapport au poste offert de faon
utiliser ses aptitudes, sa formation, son exprience, son temprament et
sa motivation de la meilleure manire possible.
Lentreprise cherche via le recrutement dacqurir les Ressources
Humaines ncessaires son fonctionnement et latteinte de ses
objectifs globaux.
Le recrutement sert aussi augmenter la banque de candidats
au cot minimum en prvision des postes que lorganisation offrira au
futur. Mais un recrutement suppose la connaissance pralable des
orientations de lorganisation et la planification stratgique.
Il faut donc vrifier donc si les RH dont elle dispose sont suffisantes
pour atteindre ses objectifs.
2- Le Processus
Le processus de recrutement peut tre subdivis selon la squence
suivante :
1. Objectifs prdfinis
2. Recherche des candidatures
3. Slection des candidats
5- La recherche de candidats :
Le nombre croissant des diplms dtudes suprieures rend difficile
laccs des postes de hautes responsabilits. Malgr cette
disqualification, lallongement des tudes reste la meilleure garantie pour
se positionner sur un march fortement concurrentiel mme sil ne permet
pas une adaptation professionnelle plus rapide.
En effet, les entreprises privilgient les profils mi-carrire ne laissant
quune place troite aux jeunes dun ct et aux ou vieux
Le rseau est une autre voie daccs au march demploi qui na pas
perdu de son efficacit. Il est ainsi conseill de cultiver son rseau
Le recruteur est un slectionneur mettant en concurrence un grand
nombre de candidats pour optimiser la qualit du candidat recrut.
Les candidatures spontanes constituent un autre mode daccs aux
candidatures pour lentreprise o elle peut puiser des profils de valeur.
La sous-traitance du recrutement se gnralise mme pour les
grands groupes cherchent diversifier leurs sources en plus de leur
service de recrutement.
Si les entreprises recourent aux socits
dintrim pour ce sui des non cadres et aux cabinets de recrutement pour
les cadres moyens et les dbutants, les chasseurs de tte sont sollicits
pour le recrutement des cadres dirigeants et grands cadres.
Cest la DRH de sassurer du bon droulement du processus et
respect des procdures de recrutement :
Dfinition de fonction et du profil souhait des candidats
Proposition de candidatures internes
Autorisation dembauche
Choix du type de contrat
Application de la politique demploi qui peut on non permettre un
recrutement
6- Personnalit et professionnalisme
Le poids des caractristiques personnelles devient plus important
par rapport aux comptences techniques en phase dabondance des
comptences professionnelles dans un march satur.
Moins discriminantes, les dimensions professionnelles cdent la
place aux comportements et qualits personnels. Si les caractristiques
spcifiques chaque poste et chaque niveau hirarchique sont toujours
requise, le candidat doit en plus justifier de comptences en termes de :
Communication
adaptabilit
Pro-activit
Toujours face labondance des candidats qualifis, lentreprise opte
pour un recrutement de candidats surqualifis pour rpondre des
besoins et des exigences de long terme. La surqualification est une
garantie pour accompagner les ambitions volutives de lentreprise.
Introduction
La rmunration aujourdhui devient un moyen dattirer, de
conserver et de motiver des candidats comptents pour faire face la
comptition entre organisation. Elle permet ainsi lorganisation de
rpondre aux missions de base de la fonction RH et datteindre ses
objectifs.
Les gestionnaires sont donc amens innover en matire de
rmunration pour dterminer la rtribution globale des RH. En effet la
rmunration est lactivit qui consiste valuer la contribution des
employs lorganisation et de fixer leur rtribution montaire et non
montaire directe et indirecte en accord avec la lgislation existante et la
capacit financire de lorganisation.
Si la rmunration directe est le salaire de base plus la rmunration
base sur le rendement , dite variable, la rmunration indirecte renvoie
aux avantages sociaux tant privs que publics ainsi quaux divers
programmes de reconnaissance de la performance et des privilges offerts
aux employs.
La rmunration globale reprsente ainsi la valeur totale des
paiements directs et indirects verss aux employs.
Mais la rmunration nest quune partie de lquation contribution
/rtribution entre le salari et lentreprise. En effet, la rtribution regroupe
divers modes de rmunration gratifications et avantages matriels et non
matriels. Selon les priodes et les contextes mais aussi les valeurs qui
prdominent, les formes de rtribution sont plus ou moins prioritaires pour
les salaris notamment.
Aujourdhui la rmunration matrielle, lindividualisation et
limportance que prend la rmunration variable dans le systme de
rmunration semblent rsumer les pratiques qui ont tendance se
gnraliser.
6- la gestion de la rmunration :
Lemployeur qui veut attirer de nouvelles RH et maintenir un niveau
lev de satisfaction lgard de la rmunration celle-ci doit tre
analogue celle verse dans dautres organisation comparables.
Autrement dit, il doit veiller lquit externe et respecter ainsi lgalit
de rmunration entre des fonctions quivalentes.
Les rmunrations doivent par ailleurs comporter une mthode
mesure prcise du rendement des employs et tre suffisamment
transparente pour que les employs voient clairement la relation entre le
rendement et la rmunration.
Dans ce cadre, les taux de salaire et les structures salariales
devraient tre revus et mis jour aussi souvent que ncessaire car avec le
temps, le contenu de lemploi peut changer introduisant un cart entre la
valeur relle et celle estime du poste.
Les politiques salariales comportent des avantages mais aussi des
inconvnients. Ainsi la confidentialit des salaires est justifie pour rduire
les comparaisons dfavorables entre les salaires des employs. En fait
cette affirmation nest pas fonde car les salaris comparent dans tous les
7- Obstacles
Concernant la gestion de la rmunration variable, la rtribution lie
au rendement sense augmenter sensiblement la productivit rencontre
dans sa mise en uvre plusieurs obstacles qui limitent son efficacit.
mise