Le STAGE de la 4ème Année donne l’occasion à l’étudiant de l’ENSA de

Tanger de réaliser un projet de niveau Application en entreprise.

Il lui permet également de mettre en pratique le savoir acquis pendant les 4

ans de la formation d’ingénieur.

Nous avons effectué ce stage à YAZAKI Maroc, au sein du département

logistique. Nous avons été accueillis dans l’équipe des responsables, des
opérateurs et de l’ensemble du personnel de cette société d’envergure dans le
monde industriel. Nous avons réalisé ce projet sous la direction et l’encadrement
de Mr. Z. Lazrak. Ce projet a également été effectué dans le cadre de la grande
coopération entre YAZAKI et l’ENSA de Tanger, et plus précisément dans le
département auquel nous appartenons le Génie Industriel et logistique dont
Mr. O.Kamach est le chef.

Le but du stage est de concevoir un système KANBAN entre DELFINGEN (le

fournisseur des tubes) et YAZAKI (le client) et d’organiser supermarché pour
avoir un bon état visuel .

1
Nous tenons tout d’abord à remercier tout le personnel de YAZAKI pour leur
accueil, leur aide, leur encouragement et leur support.

Nous citons :

Mr. Khalid EL Azzouzi Manager du département logistique

Mr. Zohir Lazrak responsable d’approvisionnent et notre encadrant dans

société YAZAKI.

Mr. Sefiani Noufal notre professeur de l’ENSA et notre encadrant à l’école.

Mlle. Fatima Zahra EL Jourani responsable 5S dans le département qualité

Mr .Boukour superviseur magasin

Les opérateurs et chef d’alimentation de DELFINGEN

Les operateurs et chefs de ligne de YAZAKI

Merci à l’ensemble des départements de YAZAKI, pour avoir voulu nous

consacrer une partie de leur temps afin de répondre à nos questions.

2
3
I - Présentation de YAZAKI CORPORRATION :

YAZAKI est une multinationale japonaise qui a été créée en 1941. Son activité principale est le
câblage, la fabrication de composants électriques pour automobiles et instruments.
Ses autres activités sont :

La fabrication de fils et câbles électriques ;

La fabrication de produits de gaz ;

Et la climatisation.

A. Les filiales de YAZAKI

YAZAKI est représentée dans 38 pays dans le monde, 175 sites, 410 unités réparties entre
usines de production et centres de service au client et centres de Recherche & Développement.
Elle emploie plus que 180000 employés
Elle produit pour différents clients.

4
 B. Les objectifs de YAZAKI :
Les objectifs principaux de YAZAKI sont :
• Satisfaire ses clients et ses employés.
• Avoir des produits de bonne qualité, à juste temps et à moindre coût en se basant sur la
créativité et l’esprit d’équipe.
• Améliorer les conditions de travail en appliquant la discipline des 5S.
• Améliorer la communication et la motivation.
• Adopter l’approche PDCA (Plan, Apply, Check and Take Action).
• Cerner et résoudre les problèmes à l’origine.
• Encourager les décisions créatives axées sur l’amélioration continue.
• Mettre en place une organisation apprenante, et créer un ésprit de compétition.
• Garantir un respect de l’homme, en responsabilisant mutuellement l’ensemble du personnel.
C. Les clients de YAZAKI :
Sur le marché du câblage, YAZAKI figure parmi les leaders au niveau mondial. Grâce au
niveau de qualité/ Prix qu’elle offre, elle compte, parmi ses clients, des sociétés de réputation,
telles que : MERCEDES, JAGUAR, PEUGEOT, NISSAN MOTORS, FIAT, TOYOTA.

II . YAZAKI morocco :

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 Raison Sociale : Yazaki Morocco S.A
Investissement : 23 m i l l . €
Capital : 8 mill. €
Effectif : 2363 (F: 63.6%; M:36.4%)
Production surface : 1 9 ,6 5 6 m ²
Superficie : 4 9 ,4 8 4 m ²
Activité : Câblage Automobile
Fondation : Janvier. 2002 YSP-T (succursale
d’YSP).May 2003 YMO (Entité indépendante)

A. Historique :
En 2001, Le Maroc a été le premier pays africain auquel Mr YAZAKI a fait honneur, par
l’inauguration de son site opérationnel YMO (YAZAKI MOROCCO) pour la production du
câblage automobile, en présence de SM le Roi MOHAMMED VI. Vu la performance de son
personnel et des résultats réalisés depuis ses débuts, et sa certification par la maison mère et par
plusieurs Organismes de renommée mondiale, YAZAKI Saltano de Portugal, Succursale du
Maroc, a été transformée en mai 2003 en une entité indépendante appelée YAZAKI MORROCO
S.A.

B. Les clients de YAZAKI Morroco :

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 C. Organigramme :

La structure de l’organigramme est une structure fonctionnelle ; qui coiffe un ensemble des
activités diverses, et l’information circule entre eux en assurant une certaine coordination qui minimise
le pourcentage des défauts et de dysfonctionnement interne.
C. Mission des départements
- Le département des ressources humaines : disposer à temps des effectifs suffisants et en
permanence, assurer une gestion performante individuelle et collective du personnel par la
formation. Il joue aussi le rôle de Facilitateur et accompagnateur, en social afin d’atteindre des
objectifs escomptés parle groupe en matière de ressources humaines.

- Le département financier : assurer les fonctions financières et comptables de l’entreprise,

développer et implanter les pratiques, les procédures financières et le contrôle de gestion qui
affectent la santé financière de la compagnie tout en veillant à la préservation du patrimoine
financier de l’entreprise.

- Le département logistique : son rôle est d’optimiser la mise en place et le lancement des
programmes de fabrication tout en assurant une gestion optimale du stock et un expédition à
temps aux clients.

- Le département qualité : c’est le garant de la politique et du système qualité de l’entreprise à

travers l’implantation d’un système qualité fiable qui répond aux exigences des clients afin
d’atteindre le niveau de qualité escompté sur le plan du processus et des produits.

- Le département engineering : qui a pour mission d’adapter les procédés des fabrication
conformément aux règles définies par les Directions Engineering et Qualité du groupe.

- Le département production : qui a pour principale mission la réalisation des programmes de

production tout en assurant une bonne qualité du produit en respectant les détails fixés au
préalable et en optimisant les performances.

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- Le département maintenance : il assure l’installation et la maintenance de tous les
équipements de l’usine avec une fiabilité optimale et une efficacité maximale.

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9
1-Introduction :

Le contexte économique actuel se caractérise par la concurrence qui s'accroît par une
multiplication des échanges régionaux, nationaux et internationaux, des produits avec des cycles de
vie de plus en plus courts, des besoins de plus en plus restrictifs qui nécessitent sans cesse un
accroissement de la différenciation.
Cette nouvelle réalité oblige les entreprises à passer d’une production de masse, à bas prix,
destinée à un client standard, à une production de qualité de plus en plus diversifiée. De surcroît, la
globalisation des marchés exige de ces mêmes entreprises qu’elles réduisent leurs coûts de fabrication,
afin d’offrir un prix de vente concurrentiel et qu’elles accélèrent la commercialisation de leurs
nouveaux produits. Ainsi, afin de répondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre
plus flexibles et plus efficientes leurs méthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopté le
juste-à-temps appelé JAT .

Dans cette optique, plusieurs méthodes ont été développées pour mettre en œuvre le système
juste à temps. Parmi ces méthodes, on trouve le KANBAN qui occupe une place particulière par le
compromis idéal qu’il offre du fait de la simplicité de son concept et de son efficacité. Cependant,
malgré cette simplicité, il requiert un certain nombre de conditions pour être mis en place
efficacement.
En effet le KANBAN est l’une des outils conçue au service du JAT, fondé sur la circulation des
étiquettes. Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu’un poste amont ne doit produire
que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui-même produire que ce qui lui est demandé
par son propre poste aval et ainsi de suite. Le poste le plus en aval ne devant produire que pour
répondre à la demande des clients.
Dans cette partie, on se propose de présenter quelques concepts abordés dans notre projet. on
commence d’abords par définir le juste à temps dans le but de situer le système KANBAN et
comprendre la philosophie générale sur laquelle cette méthode est fondée. Ensuite on va aborder en
détail les principes d’un système KANBAN.

2-Le juste à temps :

2-1 Qu’est ce que c’est le juste-à-temps ?

Ce concept a été développé au Japon au sein de l'usine Toyota dans les années 50 par le célèbre
Taiichi Ohno et avait comme motivation principale une élimination des gaspillages à tous les niveaux.
Un système ou une entreprise qui fonctionne en juste-à-temps reçoit ses matières premières
uniquement lorsqu’une commande ferme est donnée par un client, fabrique ses produits finis ou semi-
finis pour être vendus ou assemblés en produits finis et finalement, livré au client uniquement lorsque
ce dernier en fait la demande. L’objectif est donc que le client reçoive le bon produit, en bon état,
au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante et à un juste prix.
Le juste-à-temps est donc très différent de la production de masse, qui a pour objectif de
fabriquer plusieurs gros lots d’un même produit, lesquels sont par la suite entreposés jusqu’à ce qu’un
client passe une commande. La philosophie du JAT repose plutôt sur la fabrication de plusieurs
produits en petites quantités afin de mieux répondre aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait,
s’appuie sur l‘amélioration continue de la qualité et de la productivité dans toutes les activités de
l’entreprise et est soutenue par deux grands principes, l’élimination du gaspillage, partout dans
l’entreprise, et le respect de la personne.

10
 2-2 Différence entre flux tiré et flux poussé:

Jean de La Fontaine avertissait : « Il ne faut pas vendre la peau de l’ours avant de l’avoir tué.»
En revanche, la gestion en flux tiré nous dit : « Ne tuez pas l’ours avant d’avoir vendu sa peau, cela
risque de faire du stock, la peau peut s’abîmer et vous n’êtes pas sûr de la vendre ! ». Cette petite
boutade nous permet de bien saisir les différences fondamentales qui existent entre la gestion en flux
poussé et celle en flux tiré .Dans le premier cas, on fabrique puis on vend, dans le second, on vend
puis on fabrique.

• Flux poussé

On parle de flux poussés lorsque la production d’un processus est décidée sur la base d’une
anticipation, et non en réponse à une commande passée par l’un de ses processus- clients. Cette
anticipation peut être le fruit d’une prévision portant sur des demandes non encore formulées
(demande potentielle), auquel cas, on est clairement en production pour stock.

Figure1 : MRP-Flux poussé

11
 • Flux tiré:

Production à flux tirés est une philosophie dans laquelle la production d’un composant est
déclenchée par la demande effective des centres de production demandeurs de la référence, au lieu de
l’être par la demande prévisionnelle de ces centres.

Figure2 :KANBAN- flux tiré

3-Le système KANBAN :

3-1 Généralités sur le système KANBAN :

KANBAN est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette. La méthode
KANBAN a fondé tout son fonctionnement sur la circulation des étiquettes. Elle s’est développée au
japon après la seconde guerre mondiale. Elle a été élaborée par M. Ohno dans l’entreprise Toyota
Motor Company et, dès 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien
fonctionné en KANBAN.
La méthode KANBAN considère que "Fabriquer prématurément est aussi mauvais que
fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financière et d'adaptation à la
demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire
que ce qui lui est demandé par son poste aval qui ne doit lui même produire que ce qui lui est demandé
par son propre poste aval et ainsi de suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour
répondre à la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRÉE vers l'aval à partir
des commandes. Il fallait trouver un système d'information qui fasse remonter rapidement les besoins
de l'aval vers l'amont. Ce système d'information porte le nom de système KANBAN.

3-2 Objectifs de la méthode KANBAN :

Les objectifs de la méthode KANBAN sont comme suit:

• réglementer internement les fluctuations de la demande et le volume de production dans

chaque section, de façon à éviter la transmission et l'augmentation de ces fluctuations ;
• minimiser les fluctuations du stock de produit fini, ayant pour objectif la réduction des
coûts de stockage;
• décentraliser la gestion de l'usine, créant des conditions pour que les cadres supérieurs
directs puissent jouer un rôle de gestion effective de la production et des stocks ;

12
 • produire les quantités demandées au moment de sa sollicitation.

3-3 Caractéristiques d’une étiquette KANBAN :

KANBAN n’est autre que l’étiquette attachée à un container .Il se présente

généralement sous la forme d’un rectangle de carton plastifié ou non de petite taille. Un
certain nombre d’informations sont précisées sur cette carte.
Ces informations varient beaucoup selon les entreprises, mais l’on retrouve des
informations indispensables minimales sur tous les KANBAN :
- La référence de la pièce fabriquée ;
- La capacité du container, et donc la quantité à produire ;
- L’adresse ou référence du poste amont fournisseur ;
- L’adresse ou référence du poste aval client.
3-4 Fonctionnement d’une boucle KANBAN :
Supposons un atelier de production où les postes de travail sont positionnés les uns à la suite des
autres, et où le flux de production circule de gauche à droite en passant sur un poste puis l'autre...
Le flux physique représente le déplacement des pièces. La méthode KANBAN superpose au
flux physique un flux d'informations .On peut représenter cela de la manière suivante :

Pour expliquer le principe du KANBAN, nous allons partir du cas très simple d’un poste1
(fournisseur) qui fabrique, à la demande, des pièces pour un poste2 (le client).les pièces circulent dans
des containers banalisés et sur chaque containeur plein est apposée une étiquette (un KANBAN).
poste 2. Devant le poste 2,il existe une aire de stockage. Supposons initialement qu’il y ait au moins
un container plein dans cette aire. Le poste 2 a besoin de pièces. L’opérateur prend un container et
retire le kANBAN .Ce KANBAN est rapporté devant le poste 1 et accroché sur un tableau mural dit
tableau KANBAN.
poste 1. Il existe un kANBAN sur le tableau du poste 1. L’opérateur lance la fabrication de pièces
pour remplir un container. Lorsque le container est plein, il arrête la fabrication, retire le KANBAN du
tableau et l’accroche au container. Le container est replacé en zone de stockage devant le poste 2.
Les KANBANS sont donc :

13
 - Soit attachés à des containers en attente d’utilisation devant le poste n°2 ;
- Soit sur un planning à KANBAN au poste n°1 en attente d’usinage de pièce.
Donc , on peut dire qu’un système KANBAN permet de transmettre les ordres de fabrication d’un
poste amont à un poste aval .
Les modifications qui doivent être apportées sont multiples et on peut remarquer que la démarche de
progrès n’est pas la même dans toutes les entreprises. Certaines entreprises rencontreront de problème
relatifs à leur implantation et devront travailler en priorité ce point là, d’autre ont des temps de réglage
très longs et nuisibles au bon fonctionnement du KANBAN.

Poste 1 Poste 2
Container avec KANBAN

K K K K

Etiquette Kanban

Figure 3 :Circulation des étiquettes KANBAN

3-5 Les différents types de KANBAN :

• KANBAN de production, signale un besoin de production. Ce système fonctionne

correctement si les deux postes de travail sont situés proches l'un de l'autre ;
• KANBAN de transfert, signale un besoin de déplacement des stocks .Ce système
fonctionne correctement si les deux postes de travail sont situés loin l'un de l'autre, il est
nécessaire d'effectuer une opération supplémentaire de transfert des conteneurs et le
déroulement subit alors une légère modification en incluant la notion de kanban de
transfert.

14
 • KANBAN générique, est utilisé dans le cas de référence multiples (nombre de référence
supérieur à une dizaine) .C’est aussi le cas des consommations des petits volumes.La
particularité réside dans le fait que le nom du produit n’apparaît pas et que l’étiquette est
une autorisation immédiate de production. Et c’est le « programme client » matérialisé par
exemple par un programme directeur de production qui va nous dire quelle référence
produire.

3-6 Dimensionnement d’un système KANBANS :

Pour déterminer la taille d’un container, il faut tout d’abord tenir compte des caractéristiques du
produit (poids, volume…).Par ailleurs, la taille doit permettre d’assurer la fluidité de production. On
tient compte du délai de production et du délai de consommation des produits. On a coutume de dire
que dans un container on doit trouver un nombre de pièces représentant moins d’un dixième de la
consommation journalière, pour assurer une fluidité minimale. Mais cette règle n’est pas obligatoire et
ne s’adapte pas à toutes les situations. Il convient donc de talonner quelque temps, d’observer le
fonctionnement du système dans différentes situations avant de prendre une décision.
Méthode empirique : Consiste à mettre empiriquement beaucoup de KANBANS au début puis en
diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux casse.
Méthode de calcul : Dont l’objectif est de chercher le nombre minimum de KANBANS à créer sans
provoquer de rupture de production. Cet optimum (N) est obtenu en appliquant la formule ci- après :

N= Dd (1+K)/C
Où :
D : la demande journalière du poste P1
d : la durée d’un cycle correspondant au retour au point de départ du kanban (d est la somme
de plusieurs délais : Temps de fabrication sur P2, temps d’attente dans la zone de stockage,
temps de transport vers P1, temps de récupération P1 vers le tableau des kanbans en P2 ).
K : coefficient de sécurité
C : la capacité du conteneur (généralement égale à 10% de la valeur de la production
journalière)

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4-Conclusion :

Le KANBAN, l’un des outils d’application de la philosophie JAT, est aujourd’hui très répandu
dans les entreprises où il est surtout apprécié pour sa réactivité, condition essentielle de survie de
l’entreprise dans le contexte économique actuel.
En résumé, on peut dire que le KANBAN présente plusieurs avantages .Parmi lesquels on trouve :

• Suppression à tous niveaux de tous les gaspillages de surproduction.

• Produire à bon escient.
• Limiter au maximum les liens entre l’homme et la machine.
• Préférer un faible taux d’utilisation des machines par rapport à celui de l’engagement
des hommes, l’objectif est d’optimiser les coûts au global (homme + machine).
• Rechercher les causes réelles des pannes et agir pour qu’elles ne se reproduisent plus
dans l’avenir.

16
17
I- Éléments d’un câblage:

Un câblage est un ensemble de conducteurs électriques, terminaux, connecteurs et matériels

de protection. Il sert à lier les différents points d’une voiture par le biais de la conductivité
électrique.
Un câblage se subdivise en plusieurs parties qui sont liées entre eux. On trouve:
 Câblage principal (Main)

 Câblage moteur (Engine)

 Câblage sol (Body)

 Câblage porte (Door)

 Câblage toit (Roof)

 Autres...
B.Door

Main

Engin
e
Body

F.Door

II- Composants d’un câblage :

 Fil Conducteur : conduit le courant électrique d’un point á un autre.

 Terminal: assurer une bonne connexion entre deux câbles (l’un est une source
d’énergie, l’autre est un consommateur d’énergie)

Figure 1 : Exemple d’un fil conducteur Figure 2 : Exemple d’un terminal

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 Connecteur : Ce sont des pièces où les terminaux seront insérés, ils permettent de:

- Établir un circuit électrique débranchable ;

- Établir un accouplement mécanique séparable ;
- Isoler électriquement les parties conductrices.

Figure 3 : Exemple de connecteur

 Sécurité : Ce sont des éléments indépendants des connecteurs dont la fonction est
d’assurer l’insertion des terminaux dans le connecteur.

 Accessoires : Ce sont des composants pour faire la protection et L’isolation du

câblage.
- Les rubans d’isolement ;
- Les tubes.

Figure 4 : Exemple de tubes de type cot Figure 5 : Exemple de tubes de type PVC

Figure 6 : Exemple de quelques types de ruban d’isolement

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  Matériel de Protection (Fusibles) : sont des pièces qui protègent le câblage et tous ses
éléments de la surcharge du courant qui pourrait l’endommager.

 Clips ou agrafes : Les clips sont des éléments qui permettent de fixer le câblage á la
carrosserie de l’automobile. Sans les clips le montage serait impossible, le câblage
restera détaché provocant des bruits et exposé aux détériorations à cause des
frottements.

Figure 7 : Exemple de clips Figure 8 : Exemple de fusibles

 Protecteur : Comme le nom l’indique, il sert á protéger le câblage en différents points

de l’automobile, et aide aussi au placement des câbles dans la voiture.

III- Processus de production d’un câblage :

Figure 9 : VSM

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 L’usine YAAKI est subdivisé en plusieurs projets :

Projet X11 Projet B9 Projet B58 Projet DW10

Projet A7 Projet F91 Projet M59 Projet Ford

Le stockage de la matière première se fait soit au niveau du magasin soit au niveau du super
marché :

• La zone du stockage dans le magasin se compose de 6 Rayons, chaque rayon s`étale sur 30
rayonnages de 7 étagères, ainsi les rayonnages sont remplis de palettes de haut en bas, du plus
lourd au plus léger, du plus récent au plus ancien comme l`exige la méthode FIFO. Ainsi les
palettes sont admises en stockage et placées dans un endroit défini par le système. A signaler
que chaque palette possède une Fiche appelée Fiche Palette qui décrit sa situation actuelle.
• Le supermarché est un stock intermédiaire, placé entre la production et le Stock principal, qui
a pour émission l`alimentation rapide et efficace des points de consommation en matériaux.
En effet, le supermarché est aménagé en petits rayons, chaque emplacement du rayon est
propre à un seul composant dont on doit garantir la disponibilité à chaque moment.

Un produit YAZAKI (un câble) passe par trois étapes :

La première étape est la coupe : on coupe la matière première (les fils électriques) selon
l’instruction (ordre de fabrication ou le Kanban), dans l’instruction de coupe on a : la longueur désirée,
le dénudage, insertion des terminaux. Les machines utilisées pour faire la coupe sont KOMAX et
YACK.

Figure 10 : La machine YACK

La deuxième étape est le pré assemblage. Dans cette étape (on suit toujours l’instruction) les fils
peuvent passer par plusieurs machines :
Postes de sertissage (YCM) : Processus qui permet la jonction d’un terminal à un fil conducteur

Figure 11 : Exemple de poste de sertissage

21
 Postes de joint : on a essentiellement trois types de machines :

Ultra Sonic : sert à la jointure de plusieurs fils par vibration (frottement)

Bonder 2 : jointure par chaleur

Figure 12 : Ultra Sonic Figure 13 : Bonder 2

Bonder 3 : soudure de masse

Twist : sert à twister deux fils (rarement trois fils)

La troisième étape : c’est un Processus de production dans lequel il se fait la liaison des circuits
qui constituent un câblage électrique.Cet étape est nommé le montage.

Figure 14 : Exemple de chaine de montage

22
Les chaines de montage sont subdivisées en plusieurs familles en fonction du câble final produit par
cette chaine .Par exemple pour le projet B9 et A7 on trouve les familles suivantes :

23
24
 1. Présentation du projet :
1.5. Contexte pédagogique :

Ce stage s’inscrit dans le cadre d’un projet qui permet de compléter et mettre en œuvre
le savoir acquis pendant les 4 ans de formation de l’ingénieur de l’ENSA de Tanger.
1.2. Acteurs du projet :
1.2.1. Maître d’ouvrage :

Le maître d’ouvrage c’est la société YAZAKI Maroc qui est une unité appartenant au groupe
YAZAKI installée à la zone franche de Tanger.

Le groupe YAZAKI à été Fondé en 1941 présent dans 38 pays dont le Maroc fait partie, Son
activité principale est le câblage, la fabrication de composants électriques pour le secteur automobile.

1.2.2 Maître d’œuvre :

L’Ecole National Des Sciences Appliquées de Tanger, Filière Génie industriel & logistique,
Présenté par :
LAJJAM AZZA
BOUAZZA YASSINE

1.2.3 Acteurs relais :

Le projet a été réalisé sous le suivi et l’encadrement de:

Mr. Z.LAZRAK : Parrain de stage.

Mr. N.SEFIANI : Encadrant pédagogique.

1.3. Synthèse :

1.3.1 Besoin :

Le besoin exprimé par le département logistique est la mauvaise situation organisationnelle

dans laquelle se trouve le supermarché du projet B9 et A7 et le manque d’étiquettes KANBANS.
Cet état génère une perte de temps de l’operateur lors de la classification des produits après la
réception de Delfingen et lors de la recherche d’une référence pour alimenter les chaines
La mauvaise organisation influe aussi sur la qualité des produits stockés et l’état visuel du
supermarché.
Le besoin exprimé par le maître d’ouvrage c’est de trouver une solution optimale afin de garantir :

• L’optimisation de l’utilisation de l’espace du supermarché

• Revoir le Nombre de KANBANS pour chaque référence.
• Changer les anciennes Cartes KANBANS avec plus d’information.
• Organiser l'area de stockage.
• Former les operateurs et les sensibiliser à respecter le système KANBAN

25
26
 1

1 Aux niveaux du système KANBANS :

 L’existence de références qui ne sont plus utilisable.(A7,B9)
 Des références à taux de rotation faibles, sont stockées en grandes quantités.(A7,B9)
 Des références nouvelles qui ne possèdent pas de carte kanban.(A7)
 Les cartes kanbans manquent d’information. (A7,B9)

Figure1 : Exemple d’ancienne carte kanban

 Non respect du système kanban causé par Envoi des kanbans même si leurs
références sont disponibles au supermarché. (A7,B9)

27
2 Séparation de la commande :

 Perte de temps de l’operateur lors de la classification des produits après la réception.

 Création de stock supplémentaire permanent.

Figure 2 : Création de stock

supplémentaire

3 Supermarché :
 Problème d’encombrement pour la plupart des baskets.

Figure 3 : Encombrement des sachets de tubes

 Espace de stockage insuffisant dans le supermarché.

 Mauvais état visuel.
 Manque d’identification pour certaines baskets.
 Plusieurs références sont stockées dans le même emplacement.

Figure 4 : La situation du supermarché

avant l’application du système kanban

28
 Figure 5 : La situation du supermarché avant l’application du système kanban

Figure 6 : Basket ne contenant Figure 7 : Plusieurs références

pas une identification stockées dans la même basket

4 Production :

 Perte de temps de l’operateur lors de la recherche des références demandées par la

production.
 Existence d’une seule caisse dans chaque poste de la chaine, ce qui génère un
déplacement de plus pour l’operateur lors de l’alimentation des chaines, ainsi qu’une
rupture de chaines.

29
30
 Le travail qu’on a effectué est le résultat d’un inventaire et d’une collecte de donnée suivi d’une
analyse et d’un traitement de ces informations collectées .Ainsi on a eu recours à des outils d’analyse
comme la méthode ABC .Comme ça on a pu répondre aux besoins du cahier de charge en passant de
7 étapes :
I- Collecter les données relatives au flux à organiser :

L’amont L’aval

Client : les chaines

Fournisseur :Delfingen Kanban Supermarché de montages de
P YAZAKI (B9,A7)

• Caractéristiques du poste amont : Delfingen le fournisseur des tubes dédiés à la protection

des câbles.
• Caractéristiques du poste aval : Le supermarché du projet B9 et A7 de YAZAKI.
• On a fait l’inventaire des références qui constituent le flux physique circulant entre le
fournisseur (Delfingen) et le supermarché du projet (B9,A7) de YAZAKI. On a trouvé qu’il y
a des références qui ont changé de désignation donc on a changé la désignation ancienne par
la nouvelle ainsi on a changé le numéro de référence. On a aussi éliminé les références qui ne
sont plus utilisé et on a ajouté des références nouvelles.

Figure1 : Exemple de références qui ont changé de désignation (B9)

Figure 2 : Exemple d’une référence qui a changé de longueur (B9)

31
 Figure 3 : Exemple de références qui ont changé de désignation (A7)

Pour le projet A7 ,il y avait l’ajout de plusieurs nouveaux produits ce qui a entrainé l’ajout de
nouvelles références de tube .

Figure 4 : Exemple de références ajoutées (A7)

• On a classé les références en fonction des familles dans lesquelles elles sont consommées.
• On a déterminé la demande journalière des tubes en se basant sur le programme de production
journalière et des prévisions.

Figure 5 : Evolution de la production selon les familles (B9).

32
 Figure 6 : Evolution des prévisions de production selon les familles. (B9)

3500

3000

2500 IP
2000 FD
Coffre
1500 PF2-P

1000 PF2-G

500

0
27

29

31

33

35

37

39
S

Figure 7 : Evolution des prévisions de la production selon les familles (A7)

On a remarqué que le projet B9 est dans une phase de stabilisation .La production et les
prévisions de production ne connaissent pas de variations. En revanche le projet A7 connaît une
croissance en terme des produits finis ce qui se traduit par une croissance dans la consommation
des tubes dédiés à la protection des câbles.

Figure 8 : Informations concernant le projet B9

33
 Figure 9 : Informations concernant le projet A7 avant le changement

Figure 10 : Informations concernant le projet A7 Après changement

Pour le projet A7, il y avait l’ajout d’une nouvelle famille appelé PF2 qui consomme
d’autres références qu’avant. Et pour les câbles de type câble batteries petit et grand, ils se
produisent dans la même chaine.
• On a déterminé les quantités qui doivent être commandé quotidiennement en tenant compte les
stocks de sécurité .Et on a remarqué que ces quantités ont diminué par rapport aux quantités
commandés avant l’application du système KANBAN.
• On a Créé une base de données contenant toutes les informations concernant le tube :
désignation, numéro de référence et la demande journalière.

II- Détermination du nombre de KANBAN pour chaque référence :

Puisque on a plusieurs références, de différentes familles, et un seul type de conteneur

(basket).On a décidé de diviser les références par type et déterminer pour chaque type un nombre de
KANBAN.

34
 Type de tube Nombre de références
PEPO 1
COTO2 1
CGPT 1
PPME 1
CWN334 1
GAILIS 1
PLAS7 2
PEP-T 1
QS3450 1
SOPTA 2
PPAE 2
TUBE 2
LCPPBS 2
LO2480 4
HS1740 3
TPPTPE 2
TPPTAE 1
SLPB 8
PA 11
CPPAE 28
NGSCP 19
VO 13
Totale 107
Figure 11 : Nombre de référence pour chaque type de tube (B9)

Type de tube Nombre de références

TT2420 4
PA 21
CPPAE 9
VO 8
HS1740 7
FHWT6 2
LO 2480 2
SLBP2 2
NGSCP 11
Totale 66

Figure 12 : Nombre de référence pour chaque type de tube (A7)

Puisque on a un seul type de conteneur (basket) et on a plusieurs références de différentes

taille, on a décidé de définir d’autres tailles virtuel à partir de la basket dans le but d’utiliser le bon
volume du conteneur qui correspond au type et au volume du tube. Pour cela on a subdivisé les
baskets en 2, 3 ou 4 parties selon la taille de la référence.

35
volume taille conteneur
très petit 1/4
petit 1/3
moyen 1/2
grand 1
très grand v

Taille du conteneur

Figure 13: Définition de des volumes virtuels

Taille
Famille Désignation Volume conteneur
PA 4.5 B/G L= 130 très petit 1/4
PA 4.5 B/G L= 80 très petit 1/4
PA 4.5 B/G L= 70 très petit 1/4
PA 6 B/G L= 40 très petit 1/4
PA 6 B/G L= 70 très petit 1/4
PA 6 B/G L= 90 très petit 1/4
PA 6 B/G L= 80 très petit 1/4
PA 6 B/G L=190 petit 1/3
PA 9 B/G L= 110 petit 1/3
PA 9 B/G L=120 petit 1/3
PA 9 B/G L=270 moyen 1/2
PA 11 B/G L=680 grand v
PA 13 B/G L= 90 moyen 1/2
PA 13 B/G L= 180 grand 1
PA 13 B/G L= 190 grand 1
PA 13 B/G L= 220 grand 1
PA PA 13 B/G L= 230 grand 1

Figure 14 : Exemple de définition d’un volume

virtuel pour chaque référence

36
Aprés avoir déterminé la taille du conteneur de chaque type de tube, on a essayé de déterminer les
quantités de chaque référence qui vont être dans le « conteneur » qu’on a déterminé dans la phase
préalable.
Vu qu’il y a plusieurs famille, et beaucoup de références, on n’a pas pu déterminer la taille du
conteneur pour toutes les références, cependant on a descendu au supermarché, vérifier une 40-50
références et on a essayé de déduire pour les autres références en se basant sur leurs volume.

capacité
famille Désignation volume taille conteneur conteneur
PA 4.5 B/G L= 130 très petit 1/4 450
PA 4.5 B/G L= 80 très petit 1/4 450
PA 4.5 B/G L= 70 très petit 1/4 450
PA 6 B/G L= 40 très petit 1/4 450
PA 6 B/G L= 70 très petit 1/4 450
PA 6 B/G L= 90 très petit 1/4 450
PA 6 B/G L= 80 très petit 1/4 450
PA 6 B/G L=190 petit 1/3 450
PA 9 B/G L= 110 petit 1/3 450
PA 9 B/G L=120 petit 1/3 450
PA 9 B/G L=270 moyen 1/2 450
PA 11 B/G L=680 grand v 300
PA 13 B/G L= 90 moyen 1/2 300
PA 13 B/G L= 180 grand 1 450
PA 13 B/G L= 190 grand 1 450
PA 13 B/G L= 220 grand 1 450
PA PA 13 B/G L= 230 grand 1 450

Figure 15 : Exemple du calcul de la capacité du conteneur pour chaque référence

L’étape suivante est de déterminer le nombre de KANBAN grâce a la production journalière, la

capacité du conteneur et la duré du stock, pour chaque références :

(Quantité /Capacité du conteneur)*durée du stock=nombre des Kanbans

Exemple : Quantité par jour = 1000/Capacité conteneur = 250/ Durée stock = ½ journée

Alors nombre KANBAN est : (1000/250)*1/2= 2 Kanbans

capacité Duré du Nombre de

famille Désignation Quantité conteneur stock kanbans
PA 4.5 B/G L=
130 1800 450 1 4
PA 4.5 B/G L= 80 1800 450 1 4
PA 4.5 B/G L= 70 900 450 1 2
PA PA 6 B/G L= 40 900 450 1 2

37
 PA 6 B/G L= 70 900 450 1 2
PA 6 B/G L= 90 900 450 1 2
PA 6 B/G L= 80 1800 450 1 4
PA 6 B/G L=190 900 450 1 2
PA 9 B/G L= 110 1800 450 1 4
PA 9 B/G L=120 900 450 1 2
PA 9 B/G L=270 900 450 1 2
PA 11 B/G L=680 900 300 1 3
PA 13 B/G L= 90 1800 300 1 6
PA 13 B/G L= 180 900 450 1 2
PA 13 B/G L= 190 900 450 1 2
PA 13 B/G L= 220 900 450 1 2
PA 13 B/G L= 230 900 450 1 2

Figure 16 : Exemple du calcul du nombre de KANBAN pour chaque référence

Finalement on peut déterminer combien de baskets va prendre chaque référence, puisque on

connait déjà la taille du conteneur de chaque référence ainsi que sa capacité, et après avoir déterminer
le nombre de KANBAN, le calcul devient facile, avec la formule :

(Taille du conteneur*nombre des Kanbans)=Nombre de baskets

Nombre de Nombre de
famille Désignation taille conteneur kanbans Baskets
PA 4.5 B/G L= 130 1/4 4 1
PA 4.5 B/G L= 80 1/4 4 1
PA 4.5 B/G L= 70 1/4 2 0,5
PA 6 B/G L= 40 1/4 2 0,5
PA 6 B/G L= 70 1/4 2 0,5
PA 6 B/G L= 90 1/4 2 0,5
PA 6 B/G L= 80 1/4 4 1
PA 6 B/G L=190 1/3 2 1
PA 9 B/G L= 110 1/3 4 1
PA 9 B/G L=120 1/3 2 1
PA 9 B/G L=270 1/2 2 1
PA 11 B/G L=680 v 3 v
PA 13 B/G L= 90 1/2 6 2
PA 13 B/G L= 180 1 2 1
PA 13 B/G L= 190 1 2 2
PA 13 B/G L= 220 1 2 2
PA PA 13 B/G L= 230 1 2 2

Figure 17: Exemple du nombre de baskets réservé pour chaque référence

38
III- La préparation du supermarché :

• D’après les calculs qu’on a effectué, il fallait ajouter des baskets et vu qu’il n’y a pas assez
d’espaces dans les zones dédiés aux baskets on a proposé deux solutions :
- La 1ère consiste à faire une extension verticale en ajoutant un 6ème étage et
un petit escalier pour que l’operateur monte plus haut.Cependant ,vu la hauteur
et les quantités que l’operateur va soulever on a decidé d’éviter cette proposition
pour des raisons de sécurité et de perte de temps.
- La 2ème est une extension horizontale se basant sur l’ajout horizontale des
baskets.
Pour le projet B9 , on a déplacé les étagères dédiés aux sachets volumineux et on
a gagné cet espace pour ajouter des baskets et laisser un espace entre les
differentes zones.

Figure 18 :L’ancienne organisation du super marché du projet B9

Pour le projet A7, on a séparé les baskets du projet A7 de celle du projet B58
Puisqu’elles étaient mélangées avant.Et on a ajouté une étagère dédié aux sachets
Volumineux ainsi que quelques baskets.

Figure 19 : L’ancienne organisation du super marché du projet A7

• On a subdivisé le supermarché en 4 zones (A,B,C,D) dont chaque zone est déterminé par
une couleur afin de faciliter la tâche de séparation lors de la réception de la commande.La
zone A est équipée par une étagère avec un espace important pour contenir les tubes dont
les longueurs et les diamètres sont assez grands. Par contre, les autres zones B,C et D sont
équipés par des baskets conçues pour contenir les tubes de petits et moyens volumes. Les
zones B,C et D sont constituées de 10 colonnes et de 5 étages.
• On a identifié chaque colonne par un numéro qui est collé dans le sol et chaque basquet
par une identification contenant la désignation, la référence et le local dans le super
marché.

39
 Figure 14 : La nouvelle organisation du super marché du projet B9

• On a subdivisé le supermarché du projet A7 en deux zones A et B.La zone A est équipée

par une étagère avec un espace important pour contenir les tubes dont la valeur des
longueurs et des diamètres sont assez grands. Par contre, les autres zones B est équipé par
des baskets conçues pour contenir les tubes de petits et moyens volumes.
• La zones B est constitué de 15 colonnes dont le numéro est collé dans le sol et de 5 étages
et dans chaque emplacement on a prévu de coller une identification.

Figure 14 : La nouvelle organisation du super marché du projet A7

• On a classé les différents tubes en ordre croissant en fonction de la référence pour que
l’operateur reconnaisse facilement l’emplacement d’une référence dans le supermarché.
• On a choisi un ordre de lecture verticale pour les zones B,C et D vu les avantages qu’il
représente en optimisant les déplacements des distributeurs. Si l’operateur cherche une
référence, par exemple X qui se trouve dans la dixième basket:
- Si on classe les références selon le sens horizontal, l’operateur doit se
déplacer jusqu’à la 10ème colonne.
-Or si on classe les références selon le sens vertical, la référence X va se trouver
la 2ème colonnes.

40
 10ème
basket Référence X

5ème 5ème
basket basket

Référence X

Figure 15 : L’organisation des baskets dans le supermarché

en fonction de l’ordre croissant du numéro des références

• On a choisi un ordre de lecture horizontale pour la zone A . Si l’operateur recherche une

référence, par exemple Y qui se trouve à la 2ème colonne:
-Si on classe les références selon le sens horizontal, l’operateur va la trouver directement,
-Or si on classe les références selon le sens vertical, la référence Y va se trouver dans
La 2ème colonne.

41
 2ème colonne

4ème étage 4ème

étage Référence Y

Référence Y

Figure 16 : Organisation de la zone A

L’organisation du supermarché constitue la moitié du travail effectué dans le projet puisque

l’objectif primordial de notre projet est d’organiser cet endroit et le mettre en ordre afin de
faciliter la tâche des distributeurs et de maintenir une ambiance visuelle de qualité dans le
supermarché. Donc toutes les solutions données se coïncident avec ces objectifs.

42
 IV- La création des cartes KANBAN :
On a réalisé les cartes et les identifications à l’aide des macros qui se trouve sur excel et puis on
les a envoyé à Delfingen pour être plastifié.

Figure 17 : Exemple d’une identification

Figure 18 : Exemple d’une carte KANBAN

1 : Le nom de la référence. 2 : le numéro de référence. 3 : La longueur.

4 : La quantité de chaque kanban de la même référence. 5: Le nom du projet.

6 : Le numéro de kanban, on peut savoir si on a perdu un kanban ainsi déduire la

quantité totale de la référence avec la relation suivante : quantité kanban*nombre
kanban= quantité totale, dans ce cas quantité totale= 300*4=1200.

7 : Le numéro de série de kanban pour éviter d’avoir le même kanban

8 :L’emplacement dans le supermarché, la zone-la colonne-l’etage, dans ce cas zone

D-colonne 10-1er étage.

43
V - le collage des identifications :

On a collé les identifications imprimées et plastifiées qui correspond à chaque emplacement.

VI- Changement des anciennes cartes par les nouvelles :

C’est une étape parmi les étapes les plus délicates puisque toute défaillance commise peut
générer un dysfonctionnement dans le système et une mal organisation dans le supermarché .Donc
pour réussir cette étape, on a travaillé en deux équipes de trois personnes :

Equipe matin Equipe soir

Bouazza yassin Bouazza yassin
Lajjam azza Lajjam azza
Responsable alimentation(Matin) Responsable alimentation(Soir)

A la fin de cette étape, on doit arriver à :

• Eliminer toutes les anciennes cartes kanbans

• Eliminer le surstock

• Réduire le stock du supermarché par rapport au stock ancien.

On a commencé cet étape par un inventaire des surstocks, on les a pris des baskets et on les a mis
dans un conteneur dédié aux surstocks. Dès le basquet dédié à contenir l’une de ces références est vide
en met la nouvelle carte KANBAN dans le sachet et on le met dans ce basquet.

Figure 19 : Les surstocks

Pour atteindre ces objectifs, il nous a fallu une semaine d’un travail qui consiste à échanger les
anciennes KANBANS par les nouvelles selon trois niveaux du processus :

44
 • Lors de la réception de la commande, on a changé les anciennes cartes par les nouvelles.

• Dans le supermarché.

1. Changer les anciennes KANBANS par les nouvelles.

2. S’il y a des sachets avec une grande quantité et ne possédant pas une cartes KANBAN
(anciens au nouveau) lui mettre un nouveau KANBAN et le mettre dans son basket.

3. S’il y a plusieurs sachets avec des petites quantités de la même référence, les
regroupées et les assignées un KANBAN correspondant

4. S’il y a des quantités dans le surstock et que sa basket soit vide alors :

-S’il a un ancien KANBAN on le remplace par un nouveau KANBAN et on le met

dans l’endroit convenable.
-S’il n’y a pas d’étiquette, on lui affecte un nouveau KANBAN et on le met
dans le basquet correspondant.

VI - La mise à jour du système d’information de Delfingen :

On a Envoyé à Delfingen une base de données contenant toutes les modifications

concernant la quantité dans chaque KANBAN, pour les enregistrer dans leur système.

45
VII -Etude économique :

On a réalise une étude économique pour essayer de chiffre le gain apporter a la société, grâce
au prix de chaque référence par mille mètre ainsi que le prix de la coupe des tubes par mille
pièces.

Quantité Prix coupe

Famille avant Quantité après Différence Prix gagne(en € ) (en €)
Fca 6350 800 5550 190,92286 22,2
coupe 19800 18000 1800 11,01924 7,2
panneau
fixe 3400 1800 1600 214,176 6,4
Habitacle 24400 12900 12500 1215,23725 46
engin 43400 7200 36200 1756,43316 151,587515
principale 63750 62400 1250 -60,296405 5,4
IP 3100 2400 700 230,879 2,8
porte
avant 2000 2250 -250 -10,725 -1
Total 166200 107750 59350 3547,646105 240,587515

• Pour le projet B9 On réduit une quantité de 59350 pièces qui représente le tiers du
stock initial.

• Apres avoir effectué une étude économique de chaque références, on a pu estimer le

prix u stock gagné en 3548 Euros,

• En plus les tubes doivent êtres coupés au préalable chez le fournisseur et qui coute une
moyenne de 4 euros par mille pièces, ce qui nous a permit de gagner 240 Euros.

Donc le gain total est estimé à 3788 euros.

46
47
 1

3
1 Au niveau du système KANBANS :
 Les références sont stockées en quantité exacte selon le besoin de la production.
 Respect du système KANBAN par l’envoi des KANBANS que si leurs références ne sont
plus disponible au supermarché.
 Diminution des commandes urgentes.
 Les Cartes KANBANS contiennent toutes les informations nécessaires.

Figure 1 : Exemple de nouvelle carte

contenant toutes les informations nécessaires

2 Séparation de la commande :
 Chaque référence est stockée dans un emplacement spécifié.
 L’operateur classe les produits après la réception de Delfingen sans perte de temps.

48
 Figure 2 : Exemple de références qui
se trouvent dans l’endroit convenable

 Références bien positionnées sur les baskets.

 Elimination du stock supplémentaire.

Figure 3 : Les sachets sont bien rangés Figure 4 : Les conteneurs dédiés aux
dans les baskets stocks supplémentaires sont vide

3 Supermarché :

 Chaque zone est identifiée par une lettre (A ,B,C,D)

 Chaque colonne est identifiée par un numéro de 1 à 10.

Figure 5 : Exemple de colonne numéroté. Figure 5 : Exemple de zone nommé.

49
  Pas d’encombrement au niveau des baskets.
 Espace de stockage est suffisant dans le supermarché.
 Très bon état visuel.

Figure 6 : La situation du supermarché après l’application du système KANBAN

 Tous les emplacements sont désignés par des identifications.

 Les KANBANS des sachets consommés sont stockés dans l’armoire KANBAN.

Figure 7 : La division de la basket en 2, Figure 8 : Exemple d’armoire dans lequel on

nous permet de gagner plus d’espace (dans met les KANBANS des sachets consommés.
ce cas au lieu d’utiliser 4 baskets une pour
chaque référence on a juste utilisé 2

4 Production :

 Pas de temps perdu lors de la recherche d’une référence demande par la production.
 Duplications des caisses. Comme ça la production consomme la première caisse et en
parallèle le distributeur alimente la deuxième caisse.

50
51
 La réussite d’un système KANBAN ne peut être établi que lorsque certaines conditions
sont vérifiées, A savoir le capital humain qui est l’un des facteurs qui contribuent au succès
de ce système au sein de l’entreprise. En effet, les opérateurs sont susceptibles de bien
maitriser le flux de production, ses défaillances et ses points forts. C’est pour cette raison
qu’on a déployé beaucoup d’effort pour les mettre au courant et les convaincre par les
bénéfices que peut apporter un tel système.
Notre formation se focalise sur le respect du système KANBAN et le maintien d’un état
visuel de qualité dans le supermarché. Elle s’est étalée en trois étapes :

• Première étape : c’est l’étape de supervision des travaux de manutention que les
operateurs de Delfingen effectuent afin de dégager les anomalies et les défaillances
associés.

• Deuxième étape : consiste à réaliser un standard de travail pour les distributeurs en se

basant sur les défaillances détectées lors de la première étape. A base de ce standard
on a formé les opérateurs aux contraintes qui doivent être respectées et après avoir être
convaincu par son contenu ils ont approuvé leur accord vis-à-vis des points cités dans
le standard et qu’ils s’en chargent d’appliquer.

52
53
54
55
• Troisième étape : consiste à contrôler le travail des operateurs de Delfingen et
d’évaluer leur degré de respect du système KANBAN. Dans ce but on a réalisé une
liste de vérification (check list) qui va permettre de suivre le travail des distributeurs.

56
 Notre séjour en entreprise a été une expérience très enrichissante car on a
perfectionné nos connaissances et nos capacités de savoir faire. En plus, on a eu
l’occasion de se familiariser avec la notion du juste a temps et voir de plus prés
le domaine de la production et la logistique.
Grace à la connaissance acquise à L’ ENSAT sur la gestion de la
production et du stock, ainsi que les méthodes d’amélioration continues, nous
avons pu comprendre mieux notre sujet. Cependant la complexité des PROJET
B9 ET A7 nous a imposé de faire preuve de réactivité et flexibilité pour une
implantation réussite du KANBAN.

Nous avons également réalisé l’immense différence entre la formation et le

savoir théorique et la pratique des connaissances en entreprise ce qui nous a
permet de faire un pas vers la vie professionnelle.

Finalement, on dédit notre travail a notre encadrant Mr. Lazrak et tous les
responsable qui ont pris la peine de nous guider et nous donner toutes les
informations nécessaire à notre projet, on espère que tout notre travail soit à la
hauteur de leur espérance, et qu’il soit le début d’une grande coopération qui lie
notre Ecole l’ENSA de Tanger et la société YAZAKI pour les années a venir.

57