MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS ET DE LA FONCTION PUBLIQUE

Rapport annuel sur ltat de la fonction publique 2006-2007

Volume 2 - Gestion prvisionnelle des ressources humaines

Avant-propos
La gestion des ressources humaines du secteur public a l'obligation d'tre performante, c'est-dire de satisfaire au mieux et au meilleur cot les besoins des services publics, ce qui suppose de valoriser les qualifications et les comptences de ses agents. Pour cela, les administrations doivent tre capables de grer en anticipant. Le prsent volume dresse un tat des ralisations et des orientations en matire de gestion prvisionnelle des ressources humaines et fait apparatre que lapproche en ce domaine rpond des proccupations largement partages dans lensemble de la fonctions publique, tout en diffrant selon les trois fonctions publiques pour tenir compte des spcificits organisationnelles. Pour ltat, lobjectif stratgique est de fonder les politiques de GRH des ministres sur des plans de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (Gpeec). Ce lien suppose un dialogue de gestion troit entre les dcideurs RH et les employeurs de personnels ainsi quune plus forte professionnalisation de la fonction RH. Pour la fonction publique territoriale, les confrences rgionales constituent un lment cl la fois de ladaptation de la GRH aux contextes prvisibles et de la coopration entre les diffrents acteurs. Pour la fonction publique hospitalire, les questions de dmographie mdicale et de mtiers sensibles sont au centre des proccupations pour garantir une offre de soins de qualit. Cette gestion prvisionnelle ne saurait tre possible sans outils adapts et actualiss. cet gard, des projets ambitieux existent dans les trois fonctions publiques : ils concernent l'amlioration de la gestion des connaissances (modernisation des systmes d'information des ressources humaines, mise en place de lOprateur national de paie...) et la gestion des comptences (chaque fonction publique est dsormais dote dun rpertoire des mtiers). Des dmarches adaptes aux enjeux sont donc engages dans la plupart des administrations nationales et locales ; Il leur reste aboutir et, chaque fois que ncessaire, converger, pour faciliter l volution des services, comme la mobilit et la diversit des parcours professionnels des agents publics.

Directeur de publication : Paul Peny Rdacteur en chef (volume 2) : Philippe Clergeot Contributions : Audrey Bahr (DGAFP), Richard Barthes (DHOS), Guy Boudet (DHOS), Michel Clouin (CNFPT), Anthony Colombani (CIG de la Grande Couronne), Frdric de Vaugiraud (DGAFP), Alice Dibie (DGAFP), Olivier Lavergne (DGAFP), Noam Leandri (Direction du Budget), Ccile Lombard (DHOS), Philippe Lonn (Direction du Budget), Philippe Mouton (CNFPT), Dominique Pardoux (DGAFP), Franoise Pivin (AP-HP), Pascal Ponsart-Ponsart (DGAFP), Florence Sevin-Davies (DGAFP), Didier Spitz (CNFPT), Philippe Touzy (AP-HP), Pascale Trbucq (DGAFP), Kim Ya Lim (Direction du Budget), Catherine Zaidman (DGAFP).

Sommaire
Introduction ................... ........................................................................................................................ 8

Partie 1 - Une nouvelle approche de gestion de la fonction publique d'tat ..................... 12

1.1 1.2 Les confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) ............................. 14 Une fonction Ressources humaines (RH) partage et renouvele .......................................... 19
1.2.1 De nouveaux acteurs, de nouveaux rles ............................................................................................19 1.2.2 Lorganisation du dialogue de gestion intraministriel .................................................................21 1.2.3 La dconcentration de la GRH............................................................................................................23 1.2.3.1 Le constat : une faible dconcentration de la GRH ..............................................................23 1.2.3.2 Vers une dconcentration utile au management des RH.......................................................25 1.2.4 La professionnalisation de la fonction RH..........................................................................................27

1.3

Les dmarches de contractualisation avec le ministre du Budget ............................................... 38

1.3.1 Lanne 2006 a t particulirement riche en matire de contractualisation. .....................................38 1.3.2 Quel avenir pour les contrats ?............................................................................................................38

Partie 2 - Les dmarches de gestion prvisionnelle............................................................... 40

2.1 La dmarche de gestion prvisionnelle dans la fonction publique territoriale.............................. 42
2.1.1 Des confrences rgionales sur lemploi et la formation qui se consolident et dbouchent sur des plans daction concerts...................................................................................45 2.1.1.1 Des confrences rgionales aux thmes varis .....................................................................45 2.1.1.2 Des plans dactions concerts pour dvelopper des politiques rgionales de lemploi.........51 2.1.2 Des services aux collectivits qui se dveloppent...............................................................................55 2.1.2.1 Une gestion partage de lemploi entre les diffrents partenaires ........................................56 2.1.2.2 Des missions dexpertise statutaire et daudit nombreuses au profit de lensemble des collectivits....................................................................................................................59

2.2

La dmarche de gestion prvisionnelle dans la fonction publique hospitalire ............................ 65

2.2.1 Les travaux mens par lObservatoire national de la dmographie des professions de sant .............68 2.2.1.1 Des volutions dmographiques contrastes selon les professions.......................................69 2.2.1.2 Une offre de soins qui doit tre analyse rgionalement et dans sa globalit .......................72 2.2.2 Les travaux mens par lObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire (ONEMFPH) ............................................................................80 2.2.2.1 LONEMFPH tudie la dmographie des personnels de la FPH..........................................81 2.2.2.2 LONEMFPH a aussi engag une tude prospective sur les mtiers, sur la base de son rpertoire.................................................................................................87

2.3

La dmarche de gestion prvisionnelle dans la fonction publique de ltat ................................. 91

2.3.1 Des plans de gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences qui se prcisent..93 2.3.1.1 Des rflexions prospectives sur les missions et leurs exercices............................................94 2.3.1.2 Une quantification des besoins en emplois...........................................................................95 2.3.1.3 Des exercices de projection des entres-sorties des personnels............................................98 2.3.1.4 Des politiques de gestion des ressources humaines associes ces rflexions.....................102 2.3.2 Le dveloppement dune gestion prvisionnelle au niveau local........................................................105

Partie 3 - La gestion des connaissances sur lemploi public : un enjeu majeur de modernisation..................................................................................................... 108
3.1 Le cadre danalyse de lemploi public est clarifi......................................................................... 111
3.1.1 La clarification des concepts demploi devrait permettre davoir une meilleure valuation des effectifs rmunrs ...................................................................................................................112 3.1.2 et dapprcier limportance du turn-over ........................................................................................115 3.1.3 Au total, une valuation des effectifs rmunrs proche de celle tablie par lInsee......................117 3.1.4accompagne dune photographie prcise des effectifs en fonction et des personnels grs ..........117 3.1.5 et dune prsentation des diffrents cercles demplois....................................................................121

3.2

Vers une convergence des systmes dinformation des trois fonctions publiques........................ 122
3.2.1 La mise en place dun oprateur national de paye ouvre de nouvelles perspectives...........................123 3.2.1.1 Constats sur la chane paye actuelle .....................................................................................123 3.2.1.2 Un oprateur national RH-paye pour amliorer lefficience.................................................126 3.2.2 Les travaux relatifs lamlioration du systme dinformation sur les trois fonctions publiques avancent..........................................................................................128 3.2.2.1 Faire de la DADS (dclaration annuel de donnes sociales) la colonne vertbrale du systme dinformation statistique.......................................................129 3.2.2.2 Une nouvelle norme, en janvier 2009, pour la DADS 2008 .................................................133 3.2.3 Les ministres ont entrepris de moderniser leurs systmes dinformation..........................................134 3.2.4 Les premires ralisations du projet interministriel sur les systmes dinformation sur les ressources humaines (SIRH)..................................................................................................137 3.2.5 Le logiciel infocentre Gpeec de lassociation nationale des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion se dploie .....................................................................141

Partie 4 - Les dmarches mtier.............................................................................................. 142

4.1 La dmarche mtier de la fonction publique territoriale ......................................................... 144
4.1.1 Prsentation du rpertoire des mtiers territoriaux .............................................................................145 4.1.2 Un outil mis disposition des collectivits et tablissements territoriaux..........................................147 4.1.3 Un outil volutif et une veille permanente..........................................................................................148 4.1.4 Dvelopper la correspondance entre mtiers et ressources formatives ...............................................149 4.1.5 Un outil au service de lobservation des emplois, des mtiers et des comptences ............................150

4.2

La dmarche mtier de la fonction publique hospitalire ....................................................... 151

4.2.1 Prsentation du rpertoire de la Fonction publique hospitalire (FPH) ..............................................151 4.2.2 Les usages du rpertoire .....................................................................................................................153 4.2.3 Lutilisation oprationnelle dune dmarche mtier : lexemple de lAssistance Publique Hpitaux de Paris (AP-HP) ..........................................................................155 4.2.3.1 Un dispositif de Gpeec (gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences) initi depuis plusieurs annes ...........................................................................................................155 4.2.3.2 Des problmatiques de Gpeec de plus en plus centrales.......................................................156 4.2.3.3 Le rpertoire des mtiers : un outil au service des personnels et du futur ............................156 4.2.3.4 La dmarche de recensement des mtiers.............................................................................157 4.2.3.5 Les perspectives : prvision et prospective...........................................................................158

4.3

La dmarche mtier pour la fonction publique de ltat......................................................... 159

4.3.1 Prsentation du rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime) ............................................159 4.3.1.1 Le Rime a t labor en troite concertation avec les ministres et les partenaires sociaux .....................................................................................................159 4.3.1.2 Les caractristiques du Rime ................................................................................................159 4.3.2 Les usages du Rime ............................................................................................................................163 4.3.2.1 Un outil dinformation sur les mtiers de ltat ...................................................................163 4.3.2.2 Un outil de gestion prvisionnelle des ressources humaines ................................................163 4.3.2.3 Un outil pour construire des parcours professionnels...........................................................164 4.3.2.4 Un outil pour le recrutement.................................................................................................164 4.3.2.5 Un outil pour la formation ....................................................................................................165 4.3.3 Les perspectives..................................................................................................................................165

Glossaire.169

Introduction
La loi du 13 juillet 1983 a unifi la fonction publique tout en distinguant les fonctionnaires de ltat, les fonctionnaires territoriaux et les fonctionnaires hospitaliers. Mais au-del des spcificits juridiques, cest lorganisation de la gestion des fonctionnaires qui diffrencie fortement chacune des trois fonctions publiques. Ainsi, les collectivits territoriales et les tablissements hospitaliers connaissent une plus grande autonomie de gestion que les services de ltat. Pour ces derniers, le pouvoir de gestion des ressources humaines dtenu par les ministres reste en effet encore trs peu dconcentr. Cette diffrence dorganisation se retrouve trs naturellement dans les pratiques de gestion des ressources humaines. Pour autant, tous les employeurs publics sont confronts aux mmes enjeux. Le premier enjeu concerne les dparts massifs la retraite dus au Papy boom . En effet, mme sils ne sont pas tous remplacs, ces dparts vont susciter des tensions sur le march du travail. Ces tensions seront dautant plus fortes que, selon les dernires tudes de lInsee, la population active ne va plus saccrotre. Les employeurs publics vont donc devoir faire face une situation de relative raret en ressources humaines trs diffrente de celle quils connaissent aujourdhui, caractrise par une ressource abondante. Cette raret ne sera pas systmatique dans toutes les filires de qualification, et certaines comptences recherches seront plus rares que dautres : on sait par exemple (cf. partie 2.2) que le recrutement de mdecins sera plus difficile dans les annes venir. La diminution de la dette publique de la France (63,7 % du PIB en 2006) constitue le deuxime enjeu partag par lensemble des administrations publiques, comme lont rappel les travaux du Conseil d'orientation des finances publiques et les dbats de la Confrence nationale sur les finances publiques1. Or, les dpenses de personnel reprsentent une part importante des dpenses publiques (pour ltat : 51% des dpenses primaires du budget 2006). Aussi est-il ncessaire de matriser puis de rduire la croissance des dpenses lies la masse salariale en mettant profit les marges donnes par les nombreux dparts la retraite.

La Confrence nationale des finances publiques et le Conseil d'orientation des finances publiques ont t cres par dcret (n2006-515 du 5 mai 2006) afin de fonder un cadre de pilotage rnov pour organiser au mieux le dialogue entre les acteurs publics et promouvoir un pilotage renforc de nos finances publiques. Ces organes regroupent : le Gouvernement, le Conseil conomique et social, le Parlement, les associations d'lus locaux, les partenaires sociaux, les reprsentants des organismes de protection sociale obligatoire et l'administration. Le Conseil est une instance vocation oprationnelle qui constitue statutairement l'organe de prparation de la confrence nationale. Il se runit plusieurs fois par an alors que la Confrence est annuelle. Chaque anne, avant cette Confrence, le Conseil doit prsenter au Premier ministre un rapport qui est rendu public.

Le troisime enjeu important concerne ladaptation des services publics aux nouveaux besoins et attentes lis notamment au vieillissement de la population. Face ces enjeux, tous les employeurs publics doivent donc moderniser leur gestion des ressources humaines, mais ils doivent le faire dans le cadre juridique de la fonction publique de carrire qui a pour principales caractristiques : - de traduire dans son organisation et dans son fonctionnement les principes dgalit, de continuit et de mutabilit (ou dadaptabilit) du service public. Rappelons par exemple que le concours est lun des moyens de mise en uvre du principe dgalit et que la distinction du grade et de lemploi (article 12 de la loi du 23 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires) permet dadapter les emplois aux besoins des services publics dans le respect du principe de mutabilit ; - de garantir lagent un droulement dune carrire tout au long de sa vie professionnelle. De ce fait, dans la fonction publique de carrire, le recrutement est un investissement de trs long terme. Cest une spcificit qui entrane dimportantes consquences en gestion. Il faut en effet savoir recruter en tenant compte non seulement des besoins immdiats mais aussi de la capacit dadaptation des personnes recrutes aux futurs emplois qui jalonneront leur carrire. En dautres termes, il faut grer des carrires et savoir mobiliser les comptences existantes pour pourvoir les postes de travail. Ds lors, la formation continue et la mobilit constituent des lments importants de GRH au mme titre que le recrutement. On le voit bien, le cadre de la fonction publique de carrire dtermine la gestion publique des ressources humaines et lui en donne tout son sens : la gestion des carrires des agents a pour finalit de rpondre aux besoins des services publics. Dans cette perspective, la gestion des ressources humaines doit savoir identifier les besoins des services, valoriser les qualifications et les comptences dtenues par chaque fonctionnaire et ajuster de faon permanente les ressources humaines aux emplois. Cela suppose : la matrise de la dimension emplois-comptences, qui ne peut se faire que dans le cadre dynamique de lanticipation. cet gard, des progrs notables ont t accomplis dans les trois fonctions publiques en matire de dmarche mtier (partie 4) et de gestion prvisionnelle des emplois des effectifs et des comptences (partie 2). Il ny a cependant pas une homothtie des pratiques en ce domaine mais un enrichissement mutuel des bonnes pratiques. Le dernier-n des rpertoires des mtiers, le rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime), sest ainsi inspir des expriences des deux autres fonctions publiques. la matrise de la connaissance de lemploi public. Cette matrise indispensable ne suffit cependant pas au pilotage : il faut galement veiller au partage interministriel ou interfonctions publiques des concepts et des donnes pour croiser et comparer les informations. Dans ces perspectives, de nombreux projets sont engags en matire de systmes dinformation dans les trois fonctions publiques (partie 4).

Pour la fonction publique de ltat, la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) du 1er aot 2001, mise en uvre pour la premire fois en 2006, tend modifier profondment la rpartition des rles et les pratiques en matire de GRH au sein de ltat. Dans ce nouveau contexte, une nouvelle approche de gestion des ressources humaines se met en 10

place : elle vise mettre rsolument la GRH au service des objectifs des politiques publiques et des services publics. La premire partie de ce volume sera donc consacre lanalyse de ces volutions importantes.

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Partie 1

Une nouvelle approche de gestion de la fonction publique de ltat

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Le principe de performance introduit par la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) invite une acclration de la modernisation de la gestion des ressources humaines (GRH). Ce principe de performance oblige les responsables des ressources humaines (RH) poursuivre simultanment deux objectifs : 1) doter les politiques publiques des ressources humaines ncessaires ; 2) valoriser et bien utiliser les qualifications et les comptences de chaque agent. Dans ce but, la nouvelle approche de gestion des ressources humaines vise mettre rsolument la GRH au service des objectifs des politiques publiques et des services publics. Lanalyse objective des besoins doit dsormais orienter la gestion des ressources humaines. Cette nouvelle approche est alors ncessairement une dmarche itrative qui se construit avec lensemble des acteurs RH (responsables RH et employeurs). Elle est le rsultat dun dialogue de gestion associ une rflexion pluriannuelle. Ce dialogue de gestion se dcline trois niveaux : 1) un dialogue au niveau interministriel entre la DGAFP (Direction gnrale de ladministration et de la fonction publique) et les directions des ressources humaines (DRH) des ministres, point dappui dune nouvelle forme de gouvernance de la fonction publique; 2) un dialogue intraministriel entre les directeurs des ressources humaines, les directeurs des affaires financires, les responsables de programme et les chefs de services dconcentrs, dialogue qui organise et prcise les nouvelles modalits dexercice de la fonction RH dsormais partage ; 3) un dialogue avec le ministre charg du budget qui peut dboucher sur des contrats de modernisation.
1.1 Les confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH)

La gestion de la fonction publique ne se limite pas la simple application des rgles statutaires ou la gestion administrative des personnels. Elle a plus fondamentalement pour objectif de mobiliser et dadapter aux besoins actuels et prvisionnels les comptences ncessaires aux missions des employeurs publics, comme de favoriser ladquation de la carrire des agents ces besoins et leur motivation dans le cadre de carrires qui devront tre plus diversifies. Si la Lolf rend indispensable une responsabilisation et donc une autonomie accrues des gestionnaires, notamment en matire de GRH, elle appelle dautant plus un pilotage interministriel pour pousser une approche prvisionnelle et stratgique et traduire les objectifs gouvernementaux essentiels. Dans cette perspective : les ministres mettent en uvre des politiques RH adaptes leurs missions ; la DGAFP contribue au pilotage de ces politiques RH : en veillant leur cohrence pour maintenir lunit de la fonction publique et la prise en compte des orientations gouvernementales ; en sassurant des conditions effectives du dialogue social ;

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 en apportant un appui pour dvelopper la nouvelle approche de gestion des ressources humaines. Ce pilotage ncessite une interaction permanente entre objectifs et suivi. Il exige donc un troit dialogue entre la DGAFP et les ministres dont la qualit dpend des informations mises sa disposition. Pour formaliser ce dialogue de gestion, la DGAFP a instaur un dispositif innovant de confrences de gestion prvisionnelle lissue dune exprimentation intervenue en 2006 avec sept ministres volontaires (Agriculture, Culture, Dfense, Emploi, quipement, Intrieur et Sant). Ces confrences associent galement la direction du Budget afin de garantir la cohrence des mesures proposes avec les objectifs et le cadrage de la politique budgtaire. Leurs objectifs ont t rappels dans la circulaire du ministre de la fonction publique du 16 novembre 20061. Il sagit de : - permettre au Premier ministre de disposer d'une vision d'ensemble plus prcise de la situation de la fonction publique et de ses principales tendances, en amont des arbitrages qu'il peut tre amen rendre, en lien notamment avec la prparation de la loi de finances ; - s'assurer des conditions de mise en uvre dans chaque administration des orientations gnrales du Gouvernement en matire de politique de gestion des ressources humaines dans les services de l'tat (modernisation, performance, interministrialit...) ; - valoriser les objectifs stratgiques, les initiatives et les mthodes dvelopps par chaque ministre, dans le cadre des responsabilits accrues que leur donne la Lolf ; - favoriser l'expression des attentes ministrielles sur les diffrents volets de la gestion de la fonction publique ; - contribuer la programmation commune de la conduite des chantiers (rformes statutaires...) et les conditions de leur russite ; - encourager la mutualisation des meilleures pratiques et des solutions apportes aux difficults rencontres par l'ensemble des gestionnaires. Dans la perspective des confrences, chaque ministre labore un schma stratgique de gestion prvisionnelle des ressources humaines articul autour des trois thmes suivants : 1) Le cadre prvisionnel de la GRH : laboration d'un plan de Gpeec et approche par mtiers ; 2) L'organisation des fonctions RH et le rle des diffrents acteurs : partage des responsabilits en matire de GRH, performance des fonctions RH, dialogue social ; 3) Les lments de la politique de GRH : processus de recrutement, de gestion des carrires et des rmunrations. Au terme des confrences, une lettre signe par les deux parties formalise les engagements rciproques. Cette contractualisation lissue du dialogue illustre le nouveau mode de relation existant dsormais entre la DGAFP et les ministres.

Circulaire n 2125 du 16 novembre 2006 relative l'laboration des schmas stratgiques de gestion des ressources humaines de l'tat et organisation des confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines en 2007

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Synthse du cycle 2007 des confrences de GPRH

En 2007, la DGAFP a tenu dix-sept confrences avec les DRH ministrielles sur une priode de deux mois. Quelques lments de bilan de cet exercice sont prsents ci-dessous. 1. Cadre prvisionnel de la GRH : laboration dun plan de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (Gpeec) Les outils de la Gpeec Les rpertoires mtiers : la majorit des ministres a mis ou va mettre en place une dmarche mtiers, dbouchant sur un rpertoire mtiers articul au rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime). Pour certains dentre eux, des rpertoires partiels prexistaient ; le Rime est alors utilis pour les mettre en cohrence, pour en uniformiser la maille de lecture ou pour sortir dune analyse trop dtaille. Certains ministres ont par ailleurs engag des travaux spcifiques sur le rfrencement des comptences existantes ou attendues dans leur dpartement ministriel. Par ailleurs, la majorit des ministres sest engage dans des chantiers de modernisation et dadaptation des systmes dinformation des ressources humaines. Certains ont mis ou vont mettre en place des infocentres ou des outils de simulation. Si peu de ministres ont totalement finalis leurs travaux, un certain nombre dentre eux prvoient la livraison de leur march dans le courant de lanne 2007. Ces nouveaux outils prennent en compte les impratifs dinteroprabilit des systmes dinformation dfinis par la DGAFP et se situent dans la perspective dune mise en place dun oprateur national paye interministriel. La mise en uvre de la Gpeec La DGAFP a prsent aux ministres les grandes orientations des travaux de Gpeec qui seront conduits en 2007 : une mthodologie renouvele visera mieux prendre en compte la Lolf dans ses aspects de gestion financire des ressources humaines et dans les nouveaux partages de responsabilit quelle instaure. Elle sattachera en particulier donner des outils oprationnels et rpondre aux attentes des responsables de programmes et de budgets oprationnels locaux. Ces travaux de Gpeec sappuieront sur un rseau oprationnel de correspondants ministriels et aboutiront la rdaction dun guide mthodologique au cours du second semestre 2007. Cette proposition de refonte des travaux de Gpeec correspond aux attentes des ministres qui participeront au rseau mis en place. Ceux-ci ont particulirement insist sur leurs attentes en matire doutils, qui doivent tre simples et compatibles avec les concepts et primtres introduits par la Lolf (BOP, ETPT). Enfin, une rflexion interministrielle sur certains mtiers transversaux est souhaite (volutions des mtiers de mdecins dans la FPE au regard de la dmographie mdicale, la formation des contrleurs de gestion).

2. Lorganisation de la GRH et le rle des acteurs Partage des responsabilits en matire de GRH Dans le contexte de mise en uvre de la Lolf, la circulaire du 16 novembre 2006 insistait tout particulirement sur les nouveaux partages de responsabilits RH mettre en place entre les DRH centrales, charges de fonctions de pilotage stratgique transversal, de rgulation et de prestation de services, et les responsables oprationnels en charge de la mise en uvre des programmes de politiques publiques. Il tait en particulier demand aux DRH dexpliquer les rorganisations intervenues, de prsenter leur ventuelle traduction dans une charte de gestion, ainsi que dans de nouveaux schmas de rpartition des responsabilits. Les confrences ont permis une mise en lumire de nouvelles chanes managriales, ne concidant pas toujours avec larchitecture administrative traditionnelle, et de nouveaux dterminants budgtaires dans la prise de dcision RH (saturation de la masse salariale, plafond demplois...). La DGAFP a en outre t particulirement attentive la qualit du dialogue de gestion mis en place. En accompagnement des mouvements de dconcentration budgtaire et des dmarches de performance luvre, une nouvelle approche en matire de dconcentration visant la responsabilisation managriale sera dveloppe. Sur ce chantier nouveau, les ministres nont pour linstant globalement pas dpass le stade de la rflexion et de lexprimentation de nouveaux process en lien avec la mise en place de la Lolf. Par ailleurs, les fusions de corps intervenues, crant des assiettes de gestion des agents plus large, viendront conditionner la rflexion sur les nouveaux schmas dorganisation mettre en place. Dialogue social Dans ce contexte de rorganisation des fonctions RH, les questions du contenu et de la place du dialogue social sont au cur des proccupations des ministres. Les invariants de ces rflexions sont : - la ncessit ressentie dun dialogue sur les questions relatives la gestion financire des ressources humaines ; - un intrt manifest pour les nouveaux outils mis en place dans le cadre de la loi du 2 fvrier 2007 et par la modification des dcrets du 28 mai 1982 : CAP communes, CTP communs des services dconcentrs dun mme ministre dun chelon territorial diffrent...

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Des pratiques susceptibles dintresser lensemble des ministres ont par ailleurs t dtectes : charte dutilisation des TIC, observatoires ou dispositifs de veille sociale, enqute auprs des agents, agenda partag, formation des cadres sur les droits syndicaux, formation des reprsentants syndicaux la Lolf... La DGAFP sengage pour sa part relancer les travaux de modernisation des conditions dexercice du dialogue social en apportant son appui aux ministres sur certains chantiers supposant une expertise juridique approfondie, comme par exemple les possibilits de vote lectronique, de constitution des listes lectorales, etc... 3. Les lments de la politique de GRH Recrutement et diversit Les confrences de GPRH 2007 ont permis lensemble des ministres de manifester leur intrt pour la reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle (RAEP), qui sera utilise dans les examens professionnels et dans les recrutements externes. La DGAFP apportera un cadrage mthodologique et organisera des runions de mutualisation autour des expriences des ministres les plus avancs sur ces problmatiques. Concernant les suites au rapport de Ralph Dassa sur la formation aux enjeux europens des fonctionnaires et agents publics, lamnagement des preuves (langue et connaissance de lUE), des concours et des examens professionnels est largement engag. La diversit est un thme pour lequel plusieurs ministres ont pris linitiative de crer des classes prparatoires aux concours destins aux jeunes des zones sensibles ou dducation prioritaire ; des observatoires de la diversit ont galement t mis en place, de mme quexistent des plans daction pour la parit. Par ailleurs, les questions de gestion des recrutements de personnels handicaps ont frquemment t abordes. La DGAFP sest engage organiser des travaux interministriels sur les problmatiques de comptage dagents handicaps, prendre en compte les attentes des ministres sur le fonctionnement du fonds dinsertion et enfin engager une rflexion collective sur les questions de tutorat et daccompagnement dans lemploi des nouveaux recruts. Gestion des mobilits (fonctionnelles, gographiques) La mobilit, en lien avec le dveloppement de parcours professionnels et les problmatiques de pourvoiement des postes dans des rgions peu attractives, fait galement parti des axes de travail des DRH ministrielles. Les dispositifs et les rflexions prsents lors des confrences touchaient non seulement la gestion des carrires et lindemnitaire, mais aussi aux politiques sociales et daccompagnement individualis des agents. Les questions dorganisation des processus de mobilit au sein de la fonction publique font enfin lobjet dune attention particulire des DRH, qui sefforcent de concilier les impratifs dune gestion statutaire dans les commissions administratives paritaires, et les attentes des gestionnaires qui demandent davantage de rapidit dans laffectation des agents. Ce thme continuera de faire lobjet de travaux interministriels en 2007. De nombreux ministres ont par ailleurs manifest leur intrt pour la bourse interministrielle de lemploi public, dont la DGAFP sengage amliorer le fonctionnement, et pour les exprimentations de bourses locales menes dans les rgions Lorraine et Champagne-Ardenne. Formation tout au long de la vie La DGAFP accompagnera la mise en place des outils de formation tout au long de la vie (droit individuel la formation, plans de formation, entretiens de formation et de carrire) en animant un comit de pilotage interministriel. Certains ministres ont fait le lien entre la formation et leur plan Gpeec, la formation tant considre comme un vecteur de dveloppement des comptences, au mme titre que les recrutements. Cette approche sera fortement encourage lors des prochaines confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines. Pour approfondir le partage de loffre de formation dj mis en uvre par beaucoup de ministres, il est propos de mutualiser les rseaux de formation. La DGAFP propose enfin aux ministres de participer aux travaux de lancement dune cole de la GRH visant mutualiser des contenus de formation RH. Gestion individualise des carrires et des agents : la gestion individualise des carrires et des agents est sans conteste un des axes davenir de la gestion des agents dans la fonction publique de ltat. Initie dans les corps dencadrement suprieur, elle se dveloppe dans les corps dencadrement en direction notamment des corps dattachs des ministre de lintrieur et de lquipement, voire dans les corps de catgorie B. Lexprience et les analyses de ces deux ministres sont riches denseignements sur les dispositifs pouvant tre mis en place. La gestion de lencadrement suprieur est par ailleurs considre comme stratgique par lensemble des ministres, ce qui sest traduit dans nombre dentre eux par lexercice de la gestion des corps suprieurs au sein des secrtariats gnraux. Les problmatiques mises en avant concernent la mobilit, la gestion des viviers et les questions de rmunration ou de gestion demplois fonctionnels, en regard avec les secteurs demplois concurrents. On note que les contours de ce que lon appelle lencadrement suprieur sont loin dtre partags. valuation : plusieurs ministres souhaitent exprimenter la possibilit offerte par la loi de modernisation de la fonction publique du 2 fvrier 2007 dexprimenter en 2007, la place de la notation, le recours lentretien professionnel.

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Gestion des agents non titulaires Dans la continuit des clarifications et amliorations des droits des agents non titulaires de ltat introduites par le dcret n2007-338 du 12 mars 2007 modifiant le dcret de 1986, et dans le contexte dune responsabilisation croissante des chefs de services sur leurs recrutements, la majorit de DRH souhaite mettre profit lanne 2007 pour reprciser un certain nombre dlments de cadrage concernant la gestion des agents non titulaires prsents ou recruts par leurs services. Cette attente conduira la DGAFP organiser des travaux sur les meilleures pratiques de gestion en matire de : - cadrages nationaux sur les recrutements et les fins de contrats ; - fonctionnement des commissions consultatives paritaires ; - pratiques de gestion et dvaluation des agents ; - utilisation de la reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle (RAEP) en vue de permettre la titularisation de certains agents en CDI dans les corps ministriels ; - pratiques sur l'volution des rmunrations, sur la prise en compte de l'anciennet et le cadrage des volutions fonctionnelles des agents en CDI. Action sociale - Hygine et scurit Sur le sujet de laction sociale, de nombreuses mutualisations existent et on peut noter un souhait convergent de dvelopper les synergies interministrielles sur la base de conventions permettant des gains rciproques. La DGAFP a enfin appel lattention des ministres sur la ncessit de doter lensemble des implantations de ltat dun document unique de prvention des risques professionnels. Des bonnes pratiques ministrielles didentification des risques seront valorises. Processus de gestion des rmunrations Les objectifs de la politique de refondation indemnitaire, vritablement initie lors de lexprimentation des confrences de GPRH en 2006 loccasion des fusions de corps, sont dsormais connus et partags par les DRH ministrielles. Une meilleure performance individuelle ou collective sera recherche par la systmatisation dune architecture indemnitaire articule autour : - dune part fonctionnelle, vritable outil daccompagnement du parcours professionnel de lagent, lie la difficult et la pnibilit du poste, au niveau des responsabilits exerces et au niveau dexpertise exig ; - dune part lie reconnaissance des mrites individuels de lagent (progression dans son niveau de matrise du poste, atteinte dobjectifs fixs, qualits dintgration son environnement professionnel) et/ou dun dispositif de reconnaissance des rsultats collectifs du service. Le levier indemnitaire sera par ailleurs utilis pour pallier financirement le manque dattractivit de certains territoires et encourager des politiques de mobilit.

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1.2 Une fonction Ressources humaines (RH) partage et renouvele

Avec la loi organique relative aux lois de finances, la fonction RH change profondment dans son organisation et dans ses fonctions. Pour faire face ces volutions, elle doit plus que jamais se professionnaliser. 1.2.1 De nouveaux acteurs, de nouveaux rles Larticle 7 de la loi organique 2001-692 du 1er aot 2001 relative aux lois de finances (Lolf) a introduit une nouvelle catgorie budgtaire, le programme ministriel. Le programme regroupe les crdits destins mettre en uvre une action ou un ensemble cohrent dactions auquel sont associs des objectifs ainsi que des rsultats attendus et qui feront lobjet dune valuation (cf. encadr).

Or, les ressources humaines constituent souvent le moyen daction principal de mise en uvre des programmes. Elles ne peuvent donc tre ignores ni des directeurs des affaires financires ni des responsables de programme. En consquence, la fonction RH est dsormais partage et ne relve plus de la seule responsabilit des directeurs des ressources humaines. La nouvelle chane de responsabilits RH met en jeu les acteurs suivants : 1) les directeurs des affaires financires, garants de la soutenabilit budgtaire des dcisions prises en vertu du pouvoir budgtaire dlgu aux ministres. En matire de dpenses de personnel, ce pouvoir est certes encadr par la double contrainte de la masse salariale et du plafond demplois. Ce nest cependant pas le cas pour les effets moyen et 20

long terme des dcisions RH dont lvaluation suppose de disposer doutils de mesure et de matrise ad hoc ; 2) les responsables de programme et, sous leur autorit, les responsables des budgets oprationnels de programme (BOP) ou dunit oprationnelle (UO), qui jouent dsormais un rle important en matire de GRH. Ils sont tout dabord prescripteurs de comptences en tant quemployeurs. Ils arbitrent ensuite, directement pour certains, plus indirectement pour dautres, toutes les dcisions relatives au budget des crdits de personnel (cf. encadr ci-dessous). La responsabilit du gestionnaire de BOP se conoit, en aval de celle du responsable programme, comme tant tout fait de mme nature, mais exerce au niveau du budget oprationnel ;
Fongibilit des crdits Au sein des programmes, la rpartition des crdits peut dsormais tre modifie en cours danne linitiative des gestionnaires. On dit que les crdits sont fongibles. Sagissant des dpenses de personnel, regroupes au sein dune masse salariale (titre 2), cette fongibilit obit une rgle particulire : les gestionnaires peuvent affecter les crdits de personnel un autre type de dpense (fonctionnement ou investissement par exemple) mais ils ne peuvent pas augmenter les crdits de personnel en transfrant des crdits prvus pour dautres types de dpenses. Cest pourquoi la fongibilit des crdits de personnel est qualifie dasymtrique. La fongibilit constitue une souplesse de gestion importante mais ncessite de bien apprcier la porte des dcisions prises.

3) les responsables des services dconcentrs, appels devenir avec la dconcentration managriale des acteurs importants de la fonction RH, mme lorsquils ne sont pas responsables de BOP (cf. partie 1.2.3) ; 4) les directeurs des ressources humaines, qui voient quant eux leur fonction voluer. Ils ont dsormais trois grandes missions : 1. pilotage dun systme complexe : la DRH est responsable de la dfinition de la politique des ressources humaines du ministre et participe la dtermination et au suivi de la masse salariale et des emplois. Elle labore cette fin un plan de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences ; 2. prestation de services RH : les DRH apportent des services deux types dusagers internes : les responsables de la mise en uvre des politiques publiques, dune part, les fonctionnaires et personnels sous contrat, dautre part. Avec la Lolf, les responsables oprationnels deviennent dsormais les donneurs dordre en matire de recrutement et de mobilit ; ils expriment auprs des DRH leurs besoins en comptences dans le cadre de la Gpeec locale (cf. partie 2.3.2). La question des dlais de rponse aux besoins exprims devient alors essentielle pour valuer la qualit de la prestation rendue. En consquence, lanticipation et lingnierie de recrutement et de formation deviennent des savoir-faire indispensables qui exigent une professionnalisation accrue des agents des DRH. Les DRH mettent galement en place des systmes dinformation de gestion des ressources humaines (SIRH), des infocentres, des outils de gestion budgtaires ainsi que divers rfrentiels pour scuriser la gestion, notamment sur le plan juridique, et faciliter limplication des oprationnels en matire de GRH. La qualit des outils, leur interoprabilit et leur capacit produire des simulations conditionnent toute volution tendant faire du manager le premier responsable RH ;

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3. rgulation : ds lors que la libert du gestionnaire est appele monter en puissance, la DRH doit fixer des rgles du jeu et assurer la cohrence de la GRH. titre dillustration, elle devra, en ce qui concerne le droit de la fonction publique, garantir les quilibres dfinis par les statuts particuliers entre les diffrentes voies de recrutement (concours externe et interne, troisime concours, promotion interne), lapplication des rgles de mutation caractre social (rapprochement de conjoints, handicaps, zones sensibles) ou les conditions de recrutement de personnes sous contrat. Au-del, elle devra galement assurer une bonne mise en uvre des politiques gnrales RH des ministres et de ltat (recrutement de personnes handicapes, conditions demploi des seniors, politique daction sociale, cohrence des rgimes indemnitaires, qualit du bilan social et du dialogue social). 1.2.2 Lorganisation du dialogue de gestion intraministriel Avec le nombre plus important dacteurs qui peuvent avoir des analyses diffrentes, le dialogue simpose comme mode de gestion. Il faut distinguer deux types de dialogue de gestion intraministriel : le premier, au niveau central, associe le directeur des affaires financires, le directeur des ressources humaines et les responsables de programme ; le second favorise les changes entre le niveau central et le niveau dconcentr. Ce type de dialogue est appel se dvelopper. La dconcentration managriale le rend en effet ncessaire.

Trs vite, les ministres ont organis le dialogue de gestion pour garantir son efficience en mettant en place: des rencontres rythmes selon un calendrier bien dfini ; et/ ou des comits des ressources humaines ; et/ ou des chartes de gestion.

La charte de gestion est le mode le plus pouss de formalisation du dialogue de gestion. Plusieurs formes de chartes existent cependant : les chartes de programme, qui organisent dans le cadre des processus budgtaires les relations entre le responsable de programme et les autres acteurs ; les chartes ministrielles, qui coordonnent les comptences du directeur des affaires financires, du directeur des ressources humaines et des responsables de programme ; les chartes de dconcentration, qui organisent le dialogue de gestion entre le niveau central et le niveau dconcentr.

La charte est loccasion, pour les directeurs des ressources humaines, de prciser les modalits concrtes dexercice de leur triple mission de rgulation, de pilotage et de prestation de services.

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Lorganisation du dialogue de gestion au ministre de la Dfense...

Aprs un important travail de conception et de concertation, une instruction ministrielle relative l'organisation et aux processus de la fonction "ressources humaines" en rgime Lolf (1) a t labore au ministre de la Dfense. Elle dfinit l'organisation gnrale et la rpartition des attributions entre les diffrents acteurs de la fonction RH. Elle instaure un partenariat de dialogue de gestion de type "client-fournisseur" entre les employeurs et les gestionnaires de ressources humaines. Ce nouveau type de relation repose sur la souscription de conventions pluriannuelles d'emploi du personnel, d'une part, et sur la souscription de contrats d'objectifs annuels et prvisionnels tant quantitatifs que qualitatifs d'autre part. Elle institue au sein du ministre de la Dfense un comit des ressources humaines, afin de renforcer la concertation entre les diffrents acteurs de la fonction RH. Prsid par le directeur des RH du ministre de la Dfense, cette instance runit les reprsentants des responsables de programme et des responsables organiques ainsi que le directeur des affaires financires. Ce comit a notamment vocation tudier les questions portant sur les processus RH et les problmatiques de gestion des ressources humaines, en lien avec la prparation et l'excution de la loi de finances. Il valide les conventions d'emploi voques ci-dessus et a comptence pour proposer, le cas chant, des orientations ou des arbitrages au comit de gestion ministriel.

...au ministre de la Justice

Prenant acte du nouveau contexte budgtaire, le ministre de la Justice vient de mettre en place dans les directions rseau (direction des services judiciaires, direction de la protection judicaire de la jeunesse et direction de ladministration pnitentiaire) des chartes de gestion entre leur direction centrale et leurs services dconcentrs. Dans les services judiciaires notamment, les chefs de cour dappel, qui ont dsormais une comptence dordonnateurs secondaires pour leur ressort, disposent dune enveloppe globale pour leurs crdits de personnel et de fonctionnement ainsi que pour les frais de justice. Des confrences rgionales de gestion ont t mises en place avec les structures de ladministration centrale. La fonction ressources humaines, qui prend de ce fait une place de plus en plus importante pour faire voluer les cultures et favoriser les changements, a t renforce dans les greffes, de mme que la fonction budgtaire. Le niveau de comptence exig des gestionnaires et en particulier des greffiers en chef, en ce domaine comme dans le domaine budgtaire, a conduit une professionnalisation des mtiers de gestion dans les greffes.

... au ministre de lIntrieur

En administration centrale, le dialogue de gestion RH fonde un partenariat entre les directions et la DRH. Il est conduit pour tous les programmes, en-dehors des programmes police et administration territoriale. Le dialogue de gestion repose sur un diagnostic partag sur les caractristiques et la pertinence de la gestion des personnels de chaque direction ou service. cette fin, un dossier est tabli contenant des lments quantitatifs (structure des emplois, masse salariale, dpenses de formation..), qualitatifs (mobilit, absentisme, pertinence du management, gestion du temps de travail, conditions de travail, niveau de formation, qualit de service de la DRH...) et des lments de comparaison (entre directions, dans le temps). La dernire partie, intitule synthse gnrale , reprend les principales caractristiques de la direction demploi ainsi que les observations les plus pertinentes et constitue le diagnostic partag proprement dit. Les premiers lments de proposition dactions mettre en uvre y sont inscrits. Cest sur cette base (diagnostic partag communiqu pralablement lentretien) que le dialogue sengage entre les partenaires. Ce travail conduit, dans un second temps et de faon prospective, llaboration dun plan daction ressources humaines dans lequel seront dclines, au regard de lvolution prvisible des missions et compte tenu du cadre budgtaire, les actions mettre en uvre en matire de recrutement, de formation, de mobilit ou daction sociale. cet effet, il est demand chaque direction de complter un tableau de rpartition des effectifs par familles demplois du rfrentiel de ladministration centrale pour les annes 2007 2010. Les directions demploi sont sollicites pour expliciter les leviers dactions mettre en uvre afin datteindre les objectifs fixs au regard de lvolution des

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missions. Cest ainsi que le nouveau dispositif, mis en uvre depuis lautomne 2006, constitue le socle mthodologique de la Gpeec de ladministration centrale du MIAT. A lissue de cette rencontre, un contrat dengagement est rdig. Celui-ci, structur en deux parties, reprend les principaux lments de diagnostic, enrichis des observations mises par les participants lors de lentretien, et prcise les actions mettre en uvre par la DRH et la direction demploi. Aprs validation de la secrtaire gnrale du MIAT, le plan dactions est sign conjointement par le directeur des ressources humaines et le directeur concern. Le dialogue de gestion avec les prfectures est organis autour de lentretien de gestion. Il a pour objet dvaluer lefficience des services de la prfecture, son mode de management et la faon dont le pilotage des principales politiques interministrielles est organis. Les prfectures ont un entretien de gestion tous les quatre ans. Par ailleurs, un point est fait cette occasion sur ltat davancement de la dmarche de Gpeec au sein de la prfecture. De 2002 fin 2006, quatre-vingt-dix sept prfectures ont fait lobjet dun entretien de gestion. Les entretiens de gestion des trois prfectures restantes sont programms dbut 2007. Le MIAT aura trs bientt achev un cycle dentretiens de gestion dbut en 2002. (1)
(1) Instruction n 100438 DEF/SGA/DFP du 15 mai 2006 relative lorganisation et aux processus de la fonction RH en rgime Lolf.

1.2.3. La dconcentration de la GRH Le niveau dconcentr est dterminant pour la gestion oprationnelle des services de ltat et de faon plus gnrale pour la qualit de la GRH de ltat. Il concerne en effet plus de 93% de leffectif total de ses agents. 1.2.3.1 Le constat : une faible dconcentration de la GRH La gestion des fonctionnaires est encore trs largement assure au niveau national. Pourtant, depuis une vingtaine dannes, la dconcentration des actes de gestion au sein des corps est un thme dominant de la modernisation de la GRH. Cette approche essentiellement juridique de la dconcentration (dcrets et arrts organisant une dlgation de pouvoir, qui se traduit par un transfert de comptences, pour grer les actes soumis ou non la consultation des CAP des diffrents corps) ne rpond qu une partie des exigences dune GRH moderne et na pas donn les rsultats attendus : 1) lexception de certains ministres (cf. encadr sur le ministre de lducation nationale), la dconcentration est limite dans son champ (temps de travail, congs et autorisations dabsence...) et na connu un rel dveloppement pour les actes de gestion porte juridique significative (procdures de recrutement, incluant le calibrage des concours, davancement de grade, de promotion interne...), au demeurant ingal, que dans les corps de catgorie C. Pour la quasi-totalit des corps de catgorie A et B, la gestion des actes porte statutaire et/ou ayant une incidence financire est centralise : la trs grande majorit des actes concernant la nomination, lavancement, les mutations, le dtachement, les disponibilits pour convenances personnelles et la cessation de fonction sont pris au niveau ministriel.

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La dconcentration de la gestion des enseignants du premier et second degr.

La dconcentration de la gestion des enseignants est bien avance. Son objectif est de mieux rpartir les responsabilits et davoir un niveau de gestion taille humaine, sagissant de 320 000 enseignants du premier degr et de 400 000 dans le second. Lacadmie la plus petite compte en effet 3 000 enseignants (premier et second degrs), les plus importantes dpassent 50 000 (66 000 Versailles). - Dans le premier degr, les actes de gestion sont trs largement dconcentrs au niveau des inspections dacadmie (IA) qui constituent le niveau dpartemental, lexception du volume des postes offerts aux concours de professeur des coles et de sa rpartition entre les acadmies, ainsi que des dtachements. Les acadmies ont la responsabilit de lorganisation du recrutement et les IA, celle de laffectation dans les coles. - Dans le second degr, tous les actes courants (congs, autorisations dabsence, temps partiel, ) ainsi que l'affectation au sein des acadmies sont dconcentrs auprs des recteurs dacadmie pour tous les corps depuis 1985. Le sont aussi, sauf pour les agrgs, la notation, le classement et le reclassement, lavancement dchelon et la promotions de grade, la titularisation des stagiaires, les sanctions disciplinaires des 1er et 2me groupes, la mise la retraite, la dmission, certains dtachements de droit, les procdures disciplinaires concernant les stagiaires ainsi que le licenciement pour insuffisance professionnelle et la gestion des personnels en Nouvelle-Caldonie et Mayotte, o ont t cres des CAP en 2002. Ladministration centrale continue effectuer pour tous les corps le recrutement, la nomination dans le corps comme stagiaire et la nomination dans lacadmie en tant que no-titulaire, la mutation inter-acadmique des titulaires, le changement de corps, le dtachement ainsi que, pour les agrgs, la notation et lavancement dchelon et de grade. Globalement, les systmes dinformation permettent de partager entre niveaux les donnes sur les personnels et dexercer les fonctions de pilotage. Ils sont adaptables un renforcement des responsabilits locales et lutilisation des technologies de linternet qui permettent plus de transparence.

2) les corps faibles effectifs demeurent trop nombreux ce qui constitue un obstacle majeur au dveloppement de la dconcentration dans la mesure o, selon lanalyse dveloppe dans deux avis du Conseil dtat en 1990 et 1996, la dconcentration, au sein dun corps, dactes de gestion aussi importants sur le plan managrial que lavancement de grade ou la promotion interne suppose la prsence dau moins cinquante fonctionnaires de ce corps lchelon territorial de dconcentration pour assurer le respect du principe dgalit de traitement des fonctionnaires ; Le chantier statutaire
Larchitecture statutaire fait lobjet dune profonde rnovation : - en rduisant le nombre des corps de fonctionnaires par fusion de corps et intgration de corps dans dautres corps ; - en faisant converger les statuts des corps propres ministriels vers des statuts types. Sur un total de 700 corps vivants recenss en 2005 : - 245 corps ont fait lobjet, entre 2005 et fin 2006, dune fusion ou dune intgration (fin 2007, ce chiffre devrait tre port 342) ; - 161 corps ont t supprims entre 2005 et fin 2006 (fin 2007, ce chiffre devrait tre port 228) ; - les corps statuts communs sont passs de 230 en 2005 132 fin 2006 (ce chiffre devrait tre port 127 fin 2007).

3) la dconcentration est, en gnral, organise dans le cadre du dpartement, cest-dire un chelon o le nombre de fonctionnaires de chaque corps est souvent peu lev ;

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4) en outre, ds lors que la gestion des fonctionnaires se trouve segmente en un nombre important de corps, la dconcentration de leur gestion, quand elle est juridiquement viable, peut engendrer des cots dorganisation qui se traduisent par lexistence dun nombre important de fonctionnaires employs des tches de gestion. 1.2.3.2. Vers une dconcentration utile au management des RH Avec la Lolf, la dconcentration est renvisage sous plusieurs angles : le premier est celui de la dconcentration budgtaire en tant qulment de responsabilisation des chefs de service. Lexprience de globalisation des budgets des prfectures depuis le dbut des annes 2000 a t ce titre concluante en termes managriaux. Deux lments freinent nanmoins la dconcentration budgtaire : la ncessit tout dabord dune gestion prudentielle des effectifs qui prend en compte les alas de gestion. Sur ce fondement, un grand nombre de ministres ont retenu au niveau central lessentiel de la gestion de la masse salariale. linverse, ceux qui ont dconcentr dans des structures faible effectif ont sousconsomm leurs crdits en raison de la marge de prudence ; labsence, ensuite, de concidence entre le primtre de la dcision budgtaire et celui de la dcision en matire RH. Budgtairement rattachs un programme et une action, les personnels sont juridiquement affects dans un service et les CAP se tiennent dans les services centraux ou dconcentrs et pas toujours en fonction du primtre de gestion des masses salariales. le deuxime angle est celui du cot, et les conomies dchelle lies cette approche supposent soit une mutualisation, soit une dconcentration limite un chelon disposant dune taille critique suffisante ; le troisime angle enfin est la ncessit de dvelopper une gestion plus individualise, pour valoriser les comptences des agents, et de mieux allouer les ressources humaines en tenant compte des objectifs oprationnels des services.

Dans ces conditions, sans contester la ncessit de concrtiser le processus de dconcentration par une formalisation juridique qui confre de rels pouvoirs aux chelons dconcentrs dadministration, lapproche de la dconcentration doit tre profondment renouvele en fonction des deux orientations suivantes : la responsabilisation des dcideurs locaux doit se traduire par un pouvoir agir sur la gestion des ressources humaines. La capacit daction du manager et ses rsultats sont en effet largement dtermins par les aptitudes et les motivations de ses agents. La dconcentration managriale, qui peut sexprimer sous plusieurs formes (dconcentration budgtaire, matrise de certains actes juridiques...), contribue ainsi doter les responsables oprationnels du pouvoir dagir directement ou indirectement : sur les orientations de moyen terme de la GRH en utilisant la dmarche de Gpeec oprationnelle (cf. partie 2.3.2) ; sur la structure et le cot de leurs emplois ;

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 sur la valorisation des qualifications et des comptences des agents en utilisant notamment les outils de formation ; sur la modulation des rgimes indemnitaires ; sur les carrires des agents ; en conduisant un dialogue social appropri. La dconcentration doit saccompagner dune plus grande mutualisation. Tous les actes dune gestion des ressources humaines plus individualise doivent tre dconcentrs. Cette gestion prsente cependant un cot quil convient de matriser par des efforts de mutualisation. Une approche rgionalise de la gestion des moyens des prfectures
Lchelon rgional est apprci par certains ministres comme celui disposant de la taille critique pour grer les emplois et la masse salariale dans le cadre de la dconcentration budgtaire. Cest le cas notamment du ministre de lIntrieur et de lAmnagement du territoire (MIAT), qui exprimente depuis le 1er janvier 2007 des BOP rgionaux Sagissant de la gestion des moyens, lexprience de la globalisation a permis aux prfectures danticiper lentre en vigueur de la Lolf et dentrer de plain-pied dans la nouvelle gestion publique qui tablit un lien direct entre les moyens budgtaires allous, les objectifs fixs et les rsultats obtenus. Le bilan des derniers exercices, tant dans le volet budgtaire que dans laspect performance, tmoigne de lengagement des agents dans cette dmarche. Face ce constat trs positif, il est apparu intressant de poursuivre leffort de modernisation de la gestion des prfectures et dexprimenter compter du 1er janvier 2007, dans deux rgions, Limousin et Pays de la Loire, une gestion rgionalise des moyens des prfectures. Cette approche rgionale vise tout dabord optimiser lutilisation du plafond demplois du programme administration territoriale en rduisant la vacance constate. Elle devrait permettre de mieux rpondre aux besoins deffectifs sur des missions qui connaissent des volutions significatives telles que laccueil des trangers ou le dveloppement durable. Ensuite, cette exprimentation ouvre des perspectives nouvelles en matire de mutualisation de moyens et darticulation avec la rforme de ltat dconcentr. Le primtre rgional devrait permettre au prfet de rgion et aux prfets des dpartement de dterminer de manire concerte une affectation de moyens qui soit plus en adquation avec les priorits territoriales de ltat. Elle rend plus simple la mise en place de ples rgionaux dexpertise ou de services logistiques communs en matire de gestion de ressources humaines ou dimmobilier. Dans ce dispositif, le prfet de dpartement continue assurer le pilotage budgtaire de la prfecture dans la mesure o, une fois dcide la rpartition rgionale des moyens, il dispose toujours des crdits de rmunration et des crdits de fonctionnement dont il assure lexcution. Il soumet ce projet de budget au comit technique paritaire dpartemental (CTP) ainsi que le dtail des moyens mutualiss lchelon rgional. Sagissant plus prcisment des ressources humaines, une distinction claire est tablie entre dune part, lallocation des effectifs, qui relvera de lchelon

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rgional en concertation avec les prfets de dpartement, et dautre part la gestion administrative, le suivi individuel des agents, de leur affectation, de leur carrire pour lequel lchelon administratif comptent demeure la prfecture de dpartement en lien avec les commissions administratives paritaires locales (avancement, rductions danciennet, valuation, etc), dont la composition et les attributions demeurent inchanges. Source : ministre de lIntrieur et de lAmnagement du territoire

1.2.4. La professionnalisation de la fonction RH Un mouvement important de professionnalisation de la fonction RH est lanc ; de nouveaux outils, de nouvelles dmarches et de nouveaux mtiers voient le jour. Ils concernent la gestion des emplois et des comptences. Cette professionnalisation est une condition indispensable de mise en uvre effective de la nouvelle approche de GRH. Un tat des lieux partiel permet de mesurer le chemin parcouru et les efforts qui restent fournir. Les dmarches mtier (cf. partie 4.3) simposent comme une dimension nouvelle de la GRH permettant dapprhender la question des comptences du point de vue des besoins des services publics. Un pas important a t franchi en 2006 avec llaboration du rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime), qui permet didentifier les emplois de ltat et les comptences associs. Cest un outil de professionnalisation de la GRH susceptible de divers usages : - informer lensemble des citoyens sur ce que font les agents de ltat et favoriser la communication pour mieux recruter ; - aider construire des parcours professionnels en favorisant la mobilit tant interne quinterministrielle ; - aider les directeurs des ressources humaines dterminer les emplois ncessaires la mise en uvre des missions de ltat ; - aider les directeurs des ressources humaines des ministres et les responsables des services dconcentrs mettre en place de nouvelles mutualisations dans les domaines de la Gpeec, de la formation et du recrutement. Ce rpertoire permettant une lecture commune et interministrielle sera complt par des rpertoires des ministres, ncessairement plus dtaills et contextualiss qui serviront la gestion ministrielle des ressources humaines. A la fois stratgique et oprationnelle, la Gpeec (cf. partie 2.3) doit tre le fondement des politiques et des plans dactions RH, en anticipant les besoins quantitatifs et qualitatifs dcoulant de lvolution des missions des services publics. Avec les rpertoires mtier, la dimension qualitative de la Gpeec est appele monter en puissance. La formation continue doit permettre lacquisition de nouvelles comptences en rponse lvolution des besoins. Dans cette perspective, le protocole daccord sign avec trois organisations syndicales reprsentatives des fonctionnaires le 21 novembre 2006 et la loi de modernisation de la fonction publique de ltat du 2 fvrier 2007 prvoient une reconstruction complte du dispositif de formation professionnelle dans la fonction publique. La concrtisation dune formation professionnelle des agents publics tout au long de la vie et la cration dun droit individuel la formation (vingt heures par an cumulables 28

sur six ans), la restructuration de la typologie des actions de formation, une meilleure formalisation des plans de formation et la mise en place dun dispositif de priodes de professionnalisation constituent les principaux axes dune nouvelle approche de la formation qui rponde mieux aux besoins des personnels et des services. La pleine efficacit de la logique de carrire impose dautant plus de suivre et de dynamiser les parcours professionnels, dans un contexte fortement volutif des mtiers et des organisations . Cette proccupation est aussi au cur du dispositif, comme en tmoignent : - le renouvellement des dispositifs daccompagnement de la carrire des personnels : entretiens de carrires (tous les cinq ans), bilan de carrire (quinze ans), bilan professionnel (par un organisme extrieur) ; - la mise en place dun dispositif novateur en matire de gestion de certains recrutements, des avancements de grade et de la promotion interne : la reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle (RAEP) permettra de mieux prendre en compte limportance et la qualit des parcours professionnels. Par ailleurs, avec les nombreux dparts la retraite et le risque de perte dfinitive de savoirfaire, la question de la transmission des savoirs devient essentielle. Une tude conduite par la DGAFP sur ce sujet a permis dlaborer une mthode pour identifier les emplois les plus vulnrables1. Le renouvellement de la fonction RH ne peut ignorer les agents chargs de la GRH, dont le professionnalisme garantit la qualit de services RH rendus aux agents et aux employeurs de personnels. Dans cette perspective, le projet dcole de la GRH doit permettre damliorer leurs comptences par une formation partage et de qualit.

Ltude est disponible sur le site www.fonction-publique.gouv.fr

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Lcole de la GRH
Lcole de la GRH nest pas une nouvelle structure. Il sagit dun rseau ayant pour objectif damliorer la formation des agents qui travaillent, au sein des ministres, dans les diffrents secteurs de la gestion des ressources humaines (recrutement, Gpeec, gestion de carrire, formation, action sanitaire et sociale). In fine, il sagit galement dtre en capacit de doter les services en charge de la gestion des ressources humaines des outils ncessaires, en termes de formation, pour grer les comptences. Le comit de pilotage mis en place pour accompagner ce projet en 2007 a dcid douvrir trois chantiers qui rpondent chacun des enjeux stratgiques diffrents. Il a confi trois ateliers le soin de prciser les actions susceptibles dtre engages dans les domaines suivants : - construire des rfrentiels de formation. Lobjectif est de doter le secteur de la GRH de rfrentiels de formation permettant de faciliter lapprentissage des savoirs et savoir-faire dtenir. Latelier consacrera ses premiers travaux au rfrentiel de formation de gestionnaire de personnel ; - mutualiser les ressources. Ce chantier comprend trois volets : 1. cration dune base de connaissances sur la formation pour faciliter le transfert de lingnierie de formation ; 2. organisation de rencontres de lcole de la GRH au niveau national et en rgions sur des thmes lis la gestion des ressources humaines ; 3. cration de groupe de partage dexpriences et de pratiques pour mutualiser les bonnes pratiques, tudier de faon approfondie un thme GRH. - labelliser les formations. Lobjectif est ici de donner plus de lisibilit loffre de formation, notamment pour les services dconcentrs. Il sagit de dfinir des cycles de formation professionnels (cahier des charges). Puis un appel doffres sera lanc au terme duquel les services de formation pourront faire labelliser les actions de formation quils dlivrent.

Autre outil majeur dune bonne gestion des comptences et des carrires, le dispositif dvaluation des fonctionnaires est en cours dvolution. Le Comit denqute sur le cot et le rendement des services publics (CECRSP) a t charg par le ministre de la Fonction publique de procder un bilan de la rforme de 2002 qui a fait entrer lvaluation dans le droit de la fonction publique et a modifi le dispositif de notation des fonctionnaires. La procdure dvaluation, qui, dans le cadre dun entretien avec son suprieur hirarchique direct, permet dvoquer les objectifs et les rsultats professionnels de chaque fonctionnaire, de dfinir ses besoins de formations et ses perspectives de mobilit et de carrire, est incontestablement un outil moderne de responsabilisation de toute ladministration. valuer une personne est en effet un acte de grande responsabilit : cest pourquoi les formations lvaluation se sont fortement dveloppes dans les administrations. Pour autant, la rforme de 2002 nchappe pas la critique en ce quelle a maintenu larticulation avec un dispositif de notation, lui-mme li aux mcanismes de rduction danciennet dchelon, pour lavancement au sein dun grade. Schmatiquement, chaque anne, les 20% de fonctionnaires dont la note a le plus progress bnficient dune acclration de carrire leur permettant daccder un chelon suprieur trois mois plus tt que prvu. Ce dispositif, en lui-mme souhaitable pour mettre un terme des pratiques antrieures de gestion par trop galitaristes, trahit certaines lourdeurs, compte tenu de la complexit des mcanismes de contingentement des notes et des bonifications, au dtriment de la qualit du processus dvaluation ; la norme de 20% et la corrlation avec 30

limportance de la progression de la note peut paratre arbitraire car, par exemple, un agent dont la note progresserait rgulirement de deux points par an ne bnficierait daucune acclration de carrire alors que celui dont la note progresserait de manire plus erratique, de trois points une anne puis de un point lanne suivante, en bnficierait la premire anne. Sur la base du constat tabli par le CECRSP1, larticle 58 de la loi n 2007-148 du 2 fvrier 2007 de modernisation de la fonction publique offre la possibilit aux ministres, titre exprimental pour les annes 2007, 2008 et 2009, de se fonder sur un entretien professionnel, au lieu de la notation, pour apprcier la valeur professionnelle des fonctionnaires. Un bilan annuel sera prsent au Conseil suprieur de la fonction publique de l'tat et un bilan final doit tre adress au Parlement avant le 31 mars 2010. Outil de mobilit, les bourses demplois sont appeles se dvelopper. lchelon national, la bourse interministrielle de lemploi public (BIEP) propose des annonces des ministres et de leurs tablissements publics. Un projet de rnovation de la bourse est en cours pour mieux rpondre aux attentes. lchelon rgional, les prfectures de Lorraine et de Champagne-Ardenne ont expriment la mise en ligne dun outil de publication interministriel des postes demplois vacants, conformment la circulaire du Premier ministre du 2 janvier 2006 sur la rforme de ladministration dpartementale de ltat (RADE). Les deux bourses sont en ligne depuis le 9 mai 2006 pour la bourse de la rgion Champagne-Ardenne et le 22 mai 2006 pour la rgion Lorraine. Prs dun an aprs leur mise en ligne, le bilan de ces exprimentations est encourageant (cf. encadr).
Bilan de lexprimentation bourses rgionales 1/ Champagne-Ardenne Au 1er mars 2007, soixante-quinze postes ont t publis (vingt-quatre A, trente-et-un B et vingt C). Il sagit des postes rests vacants aprs les CAP internes des services dconcentrs; donc bien ouverts la mobilit interministrielle. Douze de ces postes vacants ont t pourvus par le biais de la bourse rgionale (un A, quatre B et sept C) dont trois par des agents de France Tlcom, de la fonction publique hospitalire et de la fonction publique territoriale. Depuis la mise en service du site, on a enregistr prs de 17 000 connexions. 2/ Lorraine Au 1er fvrier 2007, quatre-vingt-six postes ont t publis : onze de catgorie A, vingt de catgorie B et cinquante-cinq de catgorie C. Cinq recrutements sont intervenus grce la bourse.

Les parcours professionnels sont au cur des dmarches individualises dadaptation des ressources humaines aux emplois et de valorisation des comptences et des qualifications des agents. Pour construire des parcours professionnels, il est toutefois ncessaire de
L'valuation et la notation des fonctionnaires de l'tat 2007 Prrapport puis rapport du Comit denqute sur le cot et le rendement des services publics (CECRSP) sous l'gide de Jean-Pierre Weiss, directeur gnral des tablissements publics d'amnagement Epamarne et Epafrance, prsents devant le CECRSP les 6 juillet et 18 octobre 2006 et devant le Conseil suprieur de la fonction publique de l'tat (CSFPE) du 25 octobre 2006. http://www.ccomptes.fr/CECRSP/RapportsAnnuels.html
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disposer de rpertoires des emplois et des comptences mais aussi dagents spcialiss dans le mtier mergent de conseiller mobilit et carrires.
Le mtier mergent de conseiller mobilit et carrires... des initiatives qui font leur preuve Au ministre de lIntrieur
La Mission Projets professionnels (MPP) a t cre en 1999 dans le cadre de la modernisation de la gestion des ressources humaines, pour dvelopper la gestion individualise des cadres des prfectures et plus prcisment promouvoir leur mobilit fonctionnelle et/ou gographique au sein du ministre de lIntrieur ou vers dautres structures. Aujourdhui, la mise en uvre de la Lolf, la fusion des corps administratifs du ministre, lexigence dune gestion prvisionnelle des RH plus oprationnelle conduisent le ministre assigner cette structure des objectifs cibls : - gnraliser la pratique de lentretien individuel de carrire et le conseil en droulement de carrire ; - contribuer la dfinition et la construction de parcours professionnels ; - dtecter et suivre les agents potentiel ; - identifier des viviers de comptences. Place auprs du sous-directeur des personnels de la DRH, les prestations de la Mission sadressent en priorit aux cadres appartenant au corps (fusionn) des attachs et attachs principaux de lIntrieur et de lOutre-mer, aux cadres relevant de corps techniques et spcialiss et aux titulaires des emplois fonctionnels associs. Ses activits consistent : 1-conduire les entretiens individuels de carrire La MPP exerce pleinement le mtier de conseiller-carrire, notamment en appliquant les techniques et les principes dontologiques qui rgissent le bilan de comptences . Lentretien a pour objet danalyser, avec lagent, lexprience et les comptences acquises dans les postes prcdents, de dfinir son profil professionnel, de le conseiller, de lorienter pour la suite de sa carrire. Il peut dboucher sur un projet professionnel moyen ou long terme, sur des actions de prparation la mobilit (aide la rdaction de CV et lettre de motivation), sur un pr-bilan professionnel, sur un parcours de formation. Le nombre dentretiens effectus est de 270 par an, raliss soit la demande de lagent ou du chef de service ou du responsable RH, soit loccasion dun dplacement de la MPP dans les services. 2-Participer aux auditions des candidats aux emplois fonctionnels Une charte de gestion prcise les modalits de management des carrires des titulaires demplois fonctionnels mettant en exergue le principe dune gestion individualise; la possibilit de bnficier dun entretien de carrire tout au long de son parcours y est inscrite . 3-Dtecter les agents potentiel La MPP est galement charge de dtecter le potentiel des agents pour des fonctions dencadrement suprieur, les conseille dans la prsentation de leur candidature et signale ce vivier la DRH. 4-Identifier des viviers de comptences Lanalyse des parcours professionnels permet de rpondre des demandes de services en recherche dun profil professionnel ; cette dmarche saccomplit en lien avec le service charg de la gestion des recrutements et affectations. 5-Grer loffre de dbouchs et lorganisation de passerelles interministrielles et inter-fonctions publiques Pour ce faire, la MPP a mis au point des outils de prospection de postes vacants et est partie prenante dans la mise en oeuvre des bourses demplois dveloppes au niveau national (BIEP) et au niveau local. Des dmarches partenariales dchanges croiss de personnels sont par ailleurs engages et des contacts pris avec des ministres pour faciliter la mobilit des cadres sur des emplois valorisants.

Au ministre de lquipement
Le conseil de carrire des personnels des catgories A et B fait lobjet dun dispositif particulirement structur. Expriment en 2002 Aix-en-Provence et Arras, il a t gnralis en janvier 2004. Il sagit du Dispositif de gestion unifie et partage des ressources humaines (GUEPARH). Il complte le suivi individualis des A et A+ ralis au sein de la Direction gnrale du personnel et de l'administration par les chargs de mission des

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corps. 1- champ dintervention et mission Dix cellules sont aujourdhui oprationnelles : elles fonctionnent en rseau et comptent au total trente-sept agents. Leur champ gographique est calqu sur celui des centres interrgionaux de formation professionnelle (CIFP) qui les hbergent. Leur primtre dintervention concerne les agents affects en services dconcentrs, en administration centrale et dans les dpartements dOutre-Mer. La mission centrale qui leur est dvolue est le conseil personnalis aux agents des catgories A (1ier niveau) et B. 2-le principe du conseil personnalis Le conseiller GUEPARH form cet effet (il bnficie de vingt-deux jours de professionnalisation en prise de poste) apporte conseil et assistance aux agents pour la construction de leur projet et de leur parcours professionnels. Lentretien, bas sur le volontariat, a lieu majoritairement la demande de lagent, sur sollicitation du chef de service ou sur proposition de la cellule GUEPARH ( publics cibls en fonction des enjeux locaux). 3-lentretien de carrire Lentretien, prpar de part et dautre, donne lieu un compte rendu comportant le curriculum vitae dtaill de lagent, le rappel du ou des projets professionnels envisags (choix,motivations,contraintes), les conseils, les points d'appui et les points de vigilance dcels. Le compte rendu fait lobjet dune validation mutuelle qui lui confre son caractre officiel. Proprit exclusive de lagent, le compte rendu peut cependant tre diffus de manire restrictive et cible. Environ 1000 entretiens sont raliss chaque anne, concernant 1/3 de A et environ 2/3 de B. * * * Plusieurs points de convergence ressortent de ces deux exemples, concernant lexercice du mtier de conseiller carrire : - une exigence de neutralit et de dontologie ; - un besoin de professionnalisation (matrise de fondamentaux techniques, mthodologiques et comportementaux, outre les connaissances de lunivers administratif et des bases rglementaires) ; - la ncessit dune implication plus importante de lencadrement dans le processus ; - lattente dune diversification de la prestation du conseiller carrire, par exemple le coaching, le bilan de comptences interne, le suivi personnalis dans la recherche de dbouchs par loffre de postes cibls ; - lintrt dun fonctionnement plus intgr entre tous les leviers de la gestion des ressources humaines, le recrutement, la mobilit, la formation, laction sociale

En complment de la construction de parcours professionnels, une incitation une gestion plus active des carrires et des parcours professionnels est ncessaire et suppose une plus grande matrise des systmes de reconnaissance par la carrire et par la rmunration. En ce sens, le dcret du 1er septembre 2005 relatif lavancement de grade permet aux ministres de dfinir une politique de promotion fonde sur le critre de la valeur professionnelle des fonctionnaires et sur la reconnaissance de la qualit des parcours de mobilit et la russite de chacun dans ses diffrentes fonctions, selon des taux et des volumes qui se substituent aux anciens pyramidages statutaires ou budgtaires et traduisant leurs propres choix de politique de progression de carrire. En complment de la reconnaissance par la carrire, la rmunration la performance constitue un outil efficace de GRH quil convient galement de prendre en compte. Sur ce sujet, il faut relever la construction progressive de dispositifs de reconnaissance de la performance grce une refondation des dispositifs indemnitaires reposant sur : la modulation indemnitaire classique lie une apprciation globale de la manire de servir ;

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la construction doutils de rmunration la performance individuelle et/ou collective. Cette construction sinscrit dans le cadre dune dmarche densemble de gestion des ressources humaines reposant sur une meilleure adquation entre les responsabilits et les sujtions lies au poste dune part et sur latteinte des rsultats attendus sur le poste dautre part. Pour ce faire, le ministre de la Fonction publique, en tant quanimateur et coordonnateur des dispositifs interministriels et ministriels, encourage la mise en uvre dune mthode de travail qui comporterait terme cinq tapes : la dfinition dune stratgie densemble et dobjectifs atteindre ; la dfinition dun dispositif dvaluation de la performance ; un effort de formation des valuateurs (lvaluation est un processus de dialogue et non un processus de jugement et de condamnation) ; un bilan rgulier de limpact du dispositif dvaluation en vue de ladapter en permanence ; une exigence de transparence toutes les tapes du processus de gestion par la performance.

Dans cet esprit, certains ministres ont conu de nouveaux outils de rmunration des rsultats individuels ou collectifs (par exemple pour la police et la gendarmerie), de mme que les ministres du Budget et de la Fonction publique ont t linitiative dun cadre spcifique interministriel de rmunration la performance des directeurs dadministration centrale (institu par un dcret du 11 aot 2006). Le ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie a mis en place des dispositifs dintressement collectif aux rsultats dans ses directions rseaux. Le ministre de la Fonction publique a par ailleurs engag une rforme du rgime indemnitaire des attachs dadministration de ltat (30.000 cadres) afin daccompagner les fusions de corps intervenues ce niveau et de distinguer clairement une partie du rgime indemnitaire attache la reconnaissance des exigences lies au poste occup et des responsabilits qui sy rattachent et une partie, exprimant le rsultat atteint dans le poste. Cette rforme, qui a aussi pour objet de simplifier le dispositif indemnitaire jusquici en vigueur, devrait tre la premire dune plus longue srie dans le sillage du calendrier des fusions de corps (catgorie C puis B).
Mise en place dun dispositif exprimental de contractualisation sur les postes difficiles des commissaires de police Par dcret du 27 mai 2007, le ministre de lIntrieur a mis en place le dernier lment dun dispositif exprimental visant mieux accompagner les commissaires de police entrant dans un poste jug vritablement difficile. Un contrat de prise de poste est alors pass entre lintress et ladministration gestionnaire. Quest-ce quun poste difficile : tous les postes de commissaires de police font lobjet dune fiche de poste faisant apparatre des indicateurs denvironnement, des indicateurs de moyens et des indicateurs dactivit quil est toutefois ncessaire de ractualiser priodiquement. Ces fiches de poste incluent une cotation sur une chelle de difficult comprenant cinq degrs. Des critres complmentaires sont en outre dvelopps par les directions. Par exemple, la Direction centrale de la scurit publique prend en compte : - lindice de vulnrabilit des victimes (tat de la violence contre les personnes) ; - le taux de criminalit gnrale ;

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- le ratio de sensibilit aux violences urbaines par fonctionnaire ; - le ratio des faits constats par fonctionnaire. Dans la phase dexprimentation, les postes identifis difficiles sont une quarantaine. Fixation dobjectifs : Dans le cadre de la contractualisation, les objectifs doivent tre connus au moment de la diffusion de la fiche de poste, aprs avoir t dfinis par le suprieur hirarchique sur la base dun diagnostic du service. Ils seront valids par la direction centrale concerne afin, notamment, den assurer lharmonisation. Les objectifs devant tre simples, mesurables et atteignables, un guide est prvu lattention de suprieurs hirarchiques concerns. Ces objectifs ne devront pas porter uniquement sur des rsultats statistiques, mais galement sur des lments de pilotage des services. Les moyens mis disposition pour latteinte de ces objectifs seront prciss dans le contrat, tout comme les indicateurs servant mesurer leur atteinte. Mesures daccompagnement : Un certain nombre de contreparties la nomination sur un poste de contractualisation sont prvue, certaines raison de la difficult du poste lui-mme, dautres en fonction de latteinte des objectifs : - Soutien, accompagnement : Les commissaires doivent pouvoir bnficier dun soutien particulier de leur direction centrale, en matire de coaching, formation, appui mthodologique (par linspection technique notamment), rencontres, debriefingetc. - Parcours de carrire : Le contrat initial devra prciser les postes qui sont susceptibles dintresser ou dtre proposs au commissaire de police lissue de son affectation (localisation, gographique, fonctions particulires, difficult moindre). Il sagira, en loccurrence, dune amorce de la dfinition dun vritable parcours professionnel, sappuyant sur des entretiens de carrire au moment de lentre et de la sortie du poste. - Primes : Un dispositif indemnitaire exprimental est introduit par le dcret du 25 mars 2007. Attractif, il est constitue de deux parties : - une partie fixe, module en fonction de la difficult du poste lui-mme ; - une partie variable, dote dun coefficient multiplicateur pouvant voluer de 1 4 en fonction de latteinte des objectifs constate au cours de lvaluation annuelle.

Professionnaliser la fonction RH, cest aussi sintresser son efficience. cette fin, un ratio defficience de la fonction Ressources humaines a t construit la demande de la DGAFP par un groupe de travail prsid par Dominique Lacambre la suite dune prconisation du CECRSP1 (cf. encadr). Ce ratio permettra chaque ministre de suivre lvolution de son efficience et de sengager dans des plans damlioration. Certains ministres ont choisi de lintgrer dans leurs documents associs aux lois de finances (projets et rapports annuels de performance). Leur mesure rgulire permettra de rendre compte des gains de productivit issus des mutualisations et des rorganisations opres. Elle permettra galement de mesurer le redploiement des personnels de fonctions de gestion administrative, sur lesquelles des conomies dchelles pourront tre ralises grce aux systmes dinformation et aux ringniries de processus, vers les fonctions RH plus forte valeur ajoute, telles que les fonctions mergentes de pilotage et de gestion personnalise des carrires et des comptences.

Cot et organisation de la gestion des R.H. dans l'administration - 2006 Pr-rapport puis rapport du comit denqute sur le cot et le rendement des services publics (CECRSP) sous l'gide de Dominique Lacambre, directeur du fonds de solidarit, prsents devant le CECRSP les 11 juillet 2005 et 26 janvier 2006. http://www.ccomptes.fr/CECRSP/RapportsAnnuels.html

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Un ratio defficience de la fonction Ressources humaines Un groupe de travail inter-administratif prsid par Dominique Lacambre (directeur du fonds de solidarit) sest runi durant lanne 2006 afin dtablir une mthodologie permettant de dfinir un ratio defficience de la fonction RH qui puisse tre commun aux diffrents ministres et facilement consolidable au niveau des administrations de ltat. Dans ce but, le groupe de travail a identifi quatre grandes fonctions RH : administrer/grer , former , adapter les conditions de travail et concilier lactivit professionnelle et la vie personnelle et laborer, piloter et contrler la politique des ressources humaines et mettre en place une politique de gestion des comptences . ces fonctions sajoutent les fonctions transversales assures par des services centraliss pour le compte de lensemble des administrations de ltat que sont la gestion des pensions et de la paye (voir ci-dessous ).

. Le groupe de travail a galement identifi cinq types de populations gres : 1/ les personnels rmunrs sur plafond demplois et totalement grs par le ministre concern ; 2/ les personnels rmunrs sur plafond demplois partiellement grs par le ministre concern (les dtachs entrants, les affects et mis disposition entrants grs par un autre ministre en vertu dune convention de gestion, les mis disposition sortants) ; 3/ les personnels non rmunrs sur le plafond demplois partiellement grs par le ministre pour le compte dun autre ministre (dtachs sortants, les affects et mis disposition sortants) ou pour le compte du ministre par un autre ministre (mis disposition entrants) ; 4/ les personnels non rmunrs sur le plafond demplois partiellement grs par le ministre pour le compte dune autre entit quun ministre (dtachs sortants, les affects et mis disposition sortants, etc) ou pour le compte du ministre par une autre entit quun ministre (mis disposition entrants) ; 5/ les personnels noccupant aucune fonction mais faisant nanmoins lobjet dune gestion statutaire (CLD, CFA, disponibilit). Cette typologie permet de rendre compte de la diversit des situations de gestion des agents grs par les

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ministres. Sur la base de cette rpartition, croise avec les diffrents champs dintervention des gestionnaires de ressource humaines, plusieurs ratios defficience (rapport entre les effectifs grants / effectifs grs) peuvent tre calculs. Les rsultats obtenus grce cette lecture croise, mutualiss entre les diffrentes DRH, ont permis en 2006 aux de mesurer le niveau et la qualit des moyens consacrs la GRH au sein de ltat. En 2006, les principaux rsultats taient les suivants : - la moiti des gestionnaires de ressources humaines au sein de ltat est affecte au domaine dactivits administrer payer . Le ratio moyen est de 1,15 % pour cette fonction, soit un gestionnaire pour quatre-vingt huit- agents grs. Hors ducation nationale, ce ratio est port 1,57 % (un gestionnaire gre soixante-quatre agents). Cest sur le domaine Administrer/Payer que le nombre dagents grs par gestionnaire est le plus faible. Les ratios ministriels schelonnent de 0,8 % (un gestionnaire gre cent vingt-cinq agents) 2,40 % (un gestionnaire gre quarante-deux agents). - En ce qui concerne le domaine former , le ratio moyen est de 0,75 %, soit un gestionnaire pour cent trente-cinq agents. Hors ducation nationale, ce ratio diminue 0,36 % (un gestionnaire gre deux cent soixante-seize agents). Les ratios ministriels schelonnent de 0,18 % (un gestionnaire gre cinq cent soixante agents) 1,06 % (un gestionnaire gre quatre-vingt-quatorze agents). Certaines difficults mthodologiques (prise en compte des tablissements publics oprateurs de formation, formation initiale assure ou non par le ministre, exclusion des formateurs du ratio) imposeront sans doute un travail mthodologique complmentaire ou une nouvelle approche sur les moyens effectivement consacrs la formation par les ministres. - En ce qui concerne le domaine adapter les conditions de travail et concilier lactivit professionnelle et la vie personnelle , le ratio moyen est de 0,16 %, soit un gestionnaire pour six cent treize agents grs. Hors ducation nationale, ce ratio est port 0,30 % (un gestionnaire gre trois cent trente-et-un agents). - Sur le domaine pilotage des fonctions RH , le ratio moyen est galement de 0,18 %, soit un gestionnaire pour cinq cent soixante-huit agents. Hors ducation nationale, ce ratio est port 0,29 % (un gestionnaire gre trois cent quarante-sept agents). Les ratios ministriels schelonnent de 0,08 % (un gestionnaire pour mille deux cents agents) 0,84 % (un gestionnaire pour cent vingt-six agents). De manire gnrale, les rsultats globaux, tous domaines RH confondus, schelonnent de 1,66% 4,18 %, soit un agent affect dans des fonctions de gestion des ressources humaines pour vingt-quatre soixante agents grs. La moyenne pondre est de 2,24 % sur le primtre de lensemble des effectifs grs. Elle est de 2,33 % si lon additionne les fonctions Pensions - paye , pour partie mutualises.

Professionnaliser la fonction RH, cest enfin tre capable davoir un dialogue social de qualit avec les partenaires sociaux.
Les instances du dialogue social ministriel
lchelon ministriel et lchelon dconcentr, le dialogue social se dveloppe principalement au sein des commissions administratives paritaires (CAP) et des comits techniques paritaires (CTP), instances composes en nombre gal de reprsentants de ladministration et de reprsentants du personnel. Cres dans chaque ministre pour chaque corps de fonctionnaires ou pour plusieurs corps de fonctionnaires (dsormais sans condition d'effectifs), les commissions administratives paritaires rendent des avis ou font des propositions sur les dcisions individuelles relatives la carrire des fonctionnaires. Instaurs tous les niveaux de services, les comits techniques paritaires donnent un avis notamment sur les questions relatives lorganisation et au fonctionnement des services, au recrutement des personnels et aux projets de statuts particuliers (pour les CTP ministriels et les CTP centraux d'tablissements publics).

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Le protocole d'accord sign le 25 janvier 2006 avec trois organisations syndicales reprsentatives de fonctionnaires a prvu la mise en place d'un groupe de travail sur la rnovation du dialogue social, avec l'ensemble des organisations syndicales. Install le 19 septembre 2006, ce groupe de travail a examin un certain nombre de propositions de modernisation permettant d'ores et dj de prendre certaines mesures concrtes. Il sagit tout dabord de responsabiliser les autorits administratives en charge du dialogue social en prenant les mesures suivantes : suppression du contreseing du Premier ministre sur les arrts de cration des CAP et des CTP ; dvolution de nouveaux pouvoirs lautorit auprs de laquelle l'instance est place : nomination des reprsentants de l'administration, ralisation doprations pour l'lection des reprsentants du personnel.

Il sagit ensuite dintroduire plus de souplesse pour adapter les conditions du dialogue social aux volutions de la gestion des ressources humaines. Il en est ainsi : de la possibilit de cration des commissions administratives paritaires locales auprs de chefs de services d'administration centrale pour accompagner la politique de fusion de corps ; de la possibilit galement de crer des commissions locales auprs de directeurs d'tablissements publics afin de favoriser la dconcentration de la gestion ; du renforcement du dialogue social local dans le cadre des comits techniques paritaires, au niveau ministriel ou interministriel. En effet, il est dsormais possible : de crer des comits techniques paritaires communs plusieurs services du mme chelon territorial et relevant d'un mme dpartement ministriel ; de crer des comits techniques paritaires relevant de diffrents chelons territoriaux pour examiner des questions communes ; de runir en formation commune des comits techniques paritaires de services dconcentrs de mme niveau relevant de diffrents dpartements ministriels ; dexaminer des questions communes plusieurs tablissements publics administratifs dans le cadre dun comit technique paritaire commun spcifique.

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1.3 les dmarches de contractualisation avec la direction du budget

Des engagements pluriannuels sectoriels ont t conclus par la direction du Budget, sous forme de contrats, avec huit administrations relevant de trois ministres : le ministre des Affaires trangres, le ministre de lquipement et le ministre des Finances1. 1.3.1. Lanne 2006 a t particulirement riche en matire de contractualisation. Entre le mois davril et de juillet 2006, sept contrats triennaux ont t signs, couvrant la priode 2006-2008 (le dernier contrat, qui concerne lInsee, porte sur la priode 2007-2009). Lanne 2006 a marqu un tournant et une extension de la dmarche de contractualisation, auparavant limite aux administrations des finances (DGI et DGCP). Les contrats couvrent aujourdhui 266.700 ETPT (soit 12% du plafond demploi global) et 13 Mds de crdits du titre 2 (soit 11% du total). Le schma demploi et la matrise des effectifs est en effet au cur de la dmarche de contractualisation, qui peut tre fonde : sur un taux de non remplacement des dparts en retraite (suprieur 100% dans le cadre du rseau international de la DGTPE, suprieur 50% pour lquipement) ; sur une analyse des gains de productivit pouvant tre raliss, notamment grce la dmatrialisation des tches (directions du Minefi notamment).
MAE volution des effectifs (ETPT) sur trois ans DGTPE Insee DGCP DGI DGDDI DGCCRF MTETM

- 3%

-5,9%

-3,8%

-3,5%

-3,6%

-2,3%

-0,8%

n.d.

Des rgles de gestion spcifiques compltent cette approche : un taux de retour catgoriel de 50% des conomies de personnel est ainsi prvu pour le MAE ou lquipement ; un taux de retour suprieur aux rgles gnrales est accord, dans certains cas, sur les cessions immobilires ; des rgles spcifiques sont fixes en matire de prise en compte des mesures salariales gnrales, de financement du GVT solde , de report de crdits, etc.

Enfin, les contrats sont fonds sur une stabilisation, voire une diminution en valeur des crdits hors personnel. 1.3.2 Quel avenir pour les contrats ? La dmarche de contractualisation prsente des avantages certains pour les gestionnaires, en terme de visibilit des moyens budgtaires ou de renforcement de leur capacit de management

Pour le MAE (change de lettres) et lquipement, le contrat a t sign au niveau des ministres respectifs. Dans le cas du ministre des Finances, les contrats ont t signs entre la direction du Budget et les six grandes directions rseau du ministre : DGCP, DGI, DGDDI, DGCCRF, DGTPE, Insee. Le Secrtaire gnral du ministre en tait galement signataire.

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interne. Elle peut faciliter la mise en uvre de rformes dampleur ou accompagner des dmarches visant accrotre la performance des administrations. Nanmoins, dans un cadre budgtaire qui reste annuel, lintroduction dune dmarche pluriannuelle partielle conduit aussi rigidifier la dpense et limiter les choix budgtaires, en sanctuarisant une part relativement importante des moyens. Lextension de la dmarche dautres ministres ne pourrait que renforcer ce trait : lajustement budgtaire annuel porterait alors sur une portion de plus en plus congrue du budget de ltat. Il pourrait en aller autrement dans le cadre dune budgtisation pluriannuelle plus globale. Les contrats pourraient, comme aujourdhui, dfinir des rgles de gestion transversales, partages entre les administrations tout en restant adaptes aux cas particuliers. Au sein dune enveloppe budgtaire pluriannuelle (au niveau du ministre ou au niveau de la mission), le contrat pourrait surtout redevenir un moyen dtablir des priorits, de scuriser les gestionnaires - notamment les responsables de programme - sur les moyens dont ils pourront disposer, de fixer un calendrier de rforme participant dune stratgie plus large, sans prempter les marges de manuvre dautres secteurs ou dautres politiques publiques. Dans un cadre budgtaire pluriannuel, la contractualisation pourrait ainsi devenir, pour chaque politique publique, le pivot de la mise en uvre dune stratgie de rforme moyen terme.

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Partie 2

Les dmarches de gestion prvisionnelle

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 Anticiper pour mieux grer : les trois fonctions publiques ont dsormais pris en compte la ncessit dintgrer une dimension prvisionnelle dans leurs politiques de gestion des ressources humaines. Les dmarches prvisionnelles prsentes dans cette partie montrent les progrs effectus. Elles refltent galement bien les diffrences de pilotage dans les trois fonctions publiques, qui prennent en compte les spcificits des contextes organisationnels et des missions. LObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire approfondit les questions de dmographie et de mtier en lien avec les travaux de lobservatoire de la dmographie mdicale. Ces thmes sont en effet essentiels pour la qualit de loffre de soins. Pour la fonction publique territoriale, la coopration entre les collectivits sur la base dun diagnostic partag est lenjeu principal des confrences rgionales. Pour ltat, la dmarche de gestion prvisionnelle a pour objectif stratgique de fonder les politiques de GRH des ministres sur des plans de gestion prvisionnelle, des effectifs, des emplois et des comptences (Gpeec). Trs concrtement, les parcours professionnels, la formation, le recrutement et toutes les autres actions de GRH doivent devenir des moyens pour satisfaire les besoins prvisionnels identifis. Aprs une premire tape de prise en compte collective de la ncessit de progresser en matire de matrise des donnes quantitatives, le moment est venu - partir partir de lexprience de certains ministres-, de dvelopper une gestion prvisionnelle plus qualitative et introduire une dimension locale en lien avec la nouvelle approche de GRH.

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2.1. La dmarche de gestion prvisionnelle dans la fonction publique territoriale

Depuis plusieurs annes, les initiatives visant amliorer le pilotage de lemploi public territorial se sont multiplies, au niveau tant local que national1. En appui aux collectivits, le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) et les centres de gestion (CDG) ont en effet men des travaux importants et, pour certains, novateurs : les outils danalyse ont t consolids. Sous lgide du CNFPT, le rpertoire des mtiers des agents des collectivits territoriales a t actualis2 (cf. partie 4.1). Paralllement, les outils de recueil des donnes des bilans sociaux ont t dvelopps. LAssociation nationale des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion (ANDCDG) propose aujourdhui lensemble des centres de gestion des logiciels mutualiss de recueil et danalyse des donnes sociales (logiciel bilan social et logiciel infocentre Gpeec , cf. partie 3.2.5 et annexe 7 au rapport OEP 2004-2005 pour une prsentation dtaille) ; des enqutes rgionales en partenariat avec lInsee ont t conduites par le CNFPT (parfois en collaboration avec les centres de gestion) afin de mieux connatre les secteurs dintervention et les mtiers des agents des collectivits territoriales. Complmentaires lenqute Colter de lInsee, qui ne recueille que des donnes de nature statutaire (donnes dcomposes seulement par cadres demplois et statuts), ces enqutes rgionales permettent davoir une vision plus prcise des comptences des personnels et par l mme dtablir des plans de formation adapts. Ces analyses sont frquemment mobilises lors des confrences rgionales pour lemploi (CREF) dont elles constituent alors le diagnostic inaugural (cf. ci-dessous) ; des tudes, enfin, ont t conduites par le CNFPT et les centres de gestion sur des thmes varis (analyses gnrales de lemploi ou plus spcifiques sur certains cadres demploi ou mtiers, ou encore synthses de dmarches Gpeec innovantes) afin dalimenter la rflexion tant nationale que locale. Ces tudes ont donn lieu de nombreuses publications, gnralement disponibles sur les sites du CNFPT www.cnfpt.fr ou des centres de gestion. On peut citer, par exemple, les publications du centre de gestion de la Petite couronne de la rgion le-de-France et, notamment, celle relative la Gpeec : La gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences (Gpeec) en pratique dans les collectivits territoriales de la Petite couronne 3 qui prsente de faon dtaille les dmarches mtiers dveloppes dans plusieurs collectivits (cf. www.cig929394.fr ).

Paralllement, les instances ou structures de mutualisation se sont renforces et les primtres de comptence respectifs se sont prciss : le Conseil suprieur de la fonction publique territoriale (CSFPT), et plus particulirement sa formation spcialise n 1, a approfondi ses rflexions et propositions en vue damliorer la connaissance et la gestion de lemploi public territorial (cf. www.csfpt.org). Il sest, dans ce cadre, attach assurer une veille permanente sur lensemble des initiatives prises aux niveaux local, rgional et national afin den favoriser larticulation, rle que la loi n 2007-209 du 19 fvrier 2007 relative la fonction publique territoriale vient dailleurs de

Cette synthse a t tablie en collaboration avec Anthony Colombani, responsable de lanalyse et de la prospective au CIG de la grande couronne. 2 Collection Les diagnostics de lemploi territorial, srie : lobservation des pratiques, n 1.

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confirmer. Par ses articles 8 10, la loi prcise en effet le rle du CSFPT, instance reprsentative de la fonction publique territoriale , et lui confre des comptences largies lui permettant, notamment, de sappuyer non seulement sur les collectivits et leurs tablissements publics rattachs, mais aussi sur le CNFPT pour raliser les tudes quil conduit. Le conseil suprieur peut procder toutes tudes sur lorganisation et le perfectionnement de la gestion du personnel des administrations territoriales. cet effet, le Centre national de la fonction publique territoriale ainsi que les collectivits et leurs tablissements publics sont tenus de lui fournir les documents, statistiques et renseignements quil demande dans le cadre des travaux dtudes et de statistiques quil conduit 1. Par le biais de son groupe de coordination statistique , pilot par la direction gnrale des collectivits locales (DGCL), le CSFPT a, par exemple, contribu la refonte des bilans sociaux (rcriture de certains indicateurs, prcisions mthodologiques, harmonisation des nomenclatures), contribuant ainsi une meilleure efficacit de ce dispositif central pour le pilotage de la FPT; de nombreuses confrences rgionales pour lemploi et la formation se sont tenues depuis leur mise en place en 20032. Dans le rapport de lOEP de 2004-2005, un premier bilan avait t prsent. En septembre 2005, date de la parution de ce rapport, douze confrences staient tenues3. Depuis, huit nouvelles confrences ont t organises4. La structuration et le mode dorganisation de ces confrences ont t raffirmes par la loi n 2007-209 du 19 fvrier 2007 relative la fonction publique territoriale dont est issu le nouvel article 27 de la loi n84-53 du 26 janvier 1984 ainsi rdig : Le centre de gestion coordonnateur prvu larticle 14 runit une fois par an au moins une confrence associant les centres de gestion et les reprsentants des collectivits non affilies. Cette confrence a pour objet dassurer une coordination de lexercice, par eux, de leurs missions en matire demploi public territorial et dorganisation des concours de recrutement. Les dlgations rgionales et interdpartementales du Centre national de la fonction publique territoriale ainsi que les organisations syndicales reprsentatives au niveau national et sigeant au Conseil suprieur de la fonction publique territoriale participent cette confrence pour toute question relative la formation des agents territoriaux . Cette loi instaure galement une confrence nationale qui runit, au moins une fois par an, lensemble des centres de gestion coordonnateurs . au niveau rgional. Pour faire suite aux confrences rgionales auxquelles participent gnralement de nombreux partenaires (les centres de gestion et les collectivits non affilies,

Enfin, des cooprations multiples se sont dveloppes : -

Dans sa version prcdente larticle 9 tait ainsi crit : Le conseil suprieur peut procder toutes tudes sur lorganisation et le perfectionnement de la gestion du personnel des administrations territoriales. Il constitue une documentation et tient jour les statistiques densemble concernant la fonction publique territoriale. Les collectivits et leurs tablissements publics sont tenus de fournir les documents ou les renseignements demands par le conseil suprieur dans le cadre des travaux dtudes et de statistiques que celui-ci conduit . 2 Le principe de la tenue de ces confrences avait t pose par le prsident du CNFPT lors du Conseil suprieur de la fonction publique territoriale du 18 dcembre 2002. 3 Alsace-Lorraine, Bourgogne (seule rgion avoir organis deux confrences cette date), Bretagne, Franche-Comt, Rhne-Alpes, Limousin, Languedoc-Roussillon, Midi-Pyrnes, Aquitaine, Poitou-Charentes et Picardie. 4 Bretagne (2me confrence), Alsace-Lorraine (2me confrence), Franche-Comt (2me confrence), Pays-de-la-Loire, le-de-France, Rhne-Alpes (2me confrence), Bourgogne (3me confrence) et Haute-Normandie.

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le CNFPT, lInsee rgional, les services rgionaux de lemploi et de la formation) des plans daction associant plusieurs des partenaires ont t labors. Ceux-ci permettent dengager des collaborations prennes entre les diffrents acteurs concerns ; mais aussi au niveau dpartemental. Pour rpondre aux demandes des collectivits affilies et non affilies, les CDG proposent une offre de services en collaboration, pour certaines actions, avec les dlgations rgionales du CNFPT.

2.1.1 Des confrences rgionales sur lemploi et la formation qui se consolident et dbouchent sur des plans daction concerts 2.1.1.1. Des confrences rgionales aux thmes varis Les confrences se multiplient De nombreuses confrences rgionales pour lemploi se sont tenues entre la fin de lanne 20051 et le premier semestre 2007. Le processus a donc continu et a rcemment t confort par des dispositions lgislatives instituant des confrences rgionales ou interrgionales, hritires directes des CREF. lheure actuelle, une grande partie du territoire mtropolitain a connu au moins une confrence rgionale, voire deux (en Bretagne, en Rhne-Alpes), ou trois (en Bourgogne) et dautres sont prvues pour la fin de lanne 2007 ou le courant de lanne 2008 (la 3me confrence bretonne sera organise Pontivy le 18 octobre).
Liste des confrences rgionales
2003 Alsace - Lorraine Aquitaine Bourgogne Bretagne Franche-Comt Haute Normandie le-de-France Languedoc-Roussillon Limousin Lorraine - Alsace Midi-Pyrnes Pays de la Loire Picardie Poitou-Charentes Rhne-Alpes 24-juin 17-oct. 11-dc. 22-oct. 30-janv. 18-oct. 20-oct. 20-oct. 24-mars 28-oct. 22-oct. 24-juin 11-dc. 29-nov. 24-avr. 8-avr. 8-juin 8-juin 20-oct. 2004 2005 20-oct. 5-avr. 13-oct. 2006

Comme en 2005, les confrences partagent un certain nombre de traits communs quant leur organisation (initiative conjointe ou, au moins, partage entre centres de gestion et CNFPT, forte implication des conseils rgionaux, rle des employeurs locaux) et leur contenu (prsentation inaugurale dun diagnostic partag , ateliers approfondissant certains points spcifiques). Les diagnostics peuvent tre gnraux (les titres sont alors vocateurs : les donnes rgionales de lemploi territorial en Bretagne , panorama de lemploi territorial en Bourgogne) ou sattacher des points plus spcifiques : les besoins de la population en matire de services publics locaux en le-de-France (cf. ci-dessous), lvaluation de la demande en matire de formation (Bretagne), limpact des transferts de personnels (Haute-Normandie, cf. ci-dessous). Des zooms peuvent tre galement prsents sur certains mtiers, notamment grce aux enqutes ralises par le CNFPT avec le concours des CDG ou de lInsee (les mtiers de la petite enfance et de la jeunesse en le-de-France, le secteur technique en Alsace-Lorraine, cf. ci-dessous).

Cf. le rapport annuel de lOEP 2004-2005.

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Un diagnostic partag en le-de-France Soucieuse de problmatiser le diagnostic territorial conclu par les partenaires lorigine de la CREF, les tables rondes inaugurant la rencontre avaient pour ambition de sinterroger sur ladquation des ressources humaines territoriales avec les services publics amens se dvelopper sur le territoire francilien. Ce diagnostic a[yant] pour but de poser les premiers jalons dun diagnostic commun partag par les collectivits et les institutions franciliennes . Trs axe sur les spcificits sociodmographiques de lle-de-France et sur la demande de services publics (population des jeunes enfants, vieillissement), la CREF souhaitait lancer le dbat en articulant clairement les services la population et la situation dmographique. Elle a donc insist nettement sur limportance des emplois publics dans une rgion capitale (3me chapitre du diagnostic prsent par lInsee et les logiques de rpartition de lemploi territorial. Lintervention de lInsee est, ce titre, exemplaire : En reliant les donnes concernant lemploi public territorial aux donnes dmographiques gnrales [franciliennes], il est possible de calculer un taux dadministration []. Ce calcul fait apparatre une dispersion assez caractristique dune rgion mtropole internationale. Paris possde le taux dadministration le plus lev, avec 35,6 agents pour mille habitants. Ce taux est de 29 pour mille dans la petite couronne et de 22,6 pour mille dans la grande couronne. Ce dernier taux se rapproche du taux dadministration de la province []. Les effectifs de la fonction publique territoriale ont augment beaucoup plus vite que ceux de la fonction publique de ltat au cours de la priode 1994-2002. Les taux de croissance respectifs sont de 16 % contre 9,5 % pour la rgion le-de-France . Une tude spcifique sur les mtiers des services petite enfance Une tude de cas a ensuite t prsente (1), portant sur les mtiers des agents travaillant dans les services petite enfance des collectivits franciliennes (ces services appartiennent au secteur dactivit enfance et jeunesse ). Cette analyse a permis de faire merger la notable surreprsentation de ces agents : si le secteur entier est surreprsent en le-de-France (31,4 % des agents y travaillent contre moins de 20 % en moyenne), lcart est encore plus fort pour la petite enfance (cf. tableau ci-dessous). Tableau 1 : les secteurs dactivit
Secteurs Direction et gestion des ressources Politiques publiques damnagement et de dvp. Interventions techniques Prestations sociales et culturelles Enfance et jeunesse - dont : petite enfance - dont : affaires scolaires - dont : jeunesse et animation Missions rgaliennes Autres, polyvalents Ensemble des secteurs Effectif 38 259 11 507 64 609 89 684 106 183 40 914 35 082 30 196 16 539 10 929 337 720 % en le-de-France 11,3 3,4 19,1 26,6 31,4 12,1 10,4 8,9 4,9 3,2 100,0 % France entire 14,7 4,2 28,5 25,3 19,6 7,6 7,8 4,2 6,2 1,5 100,0

Soucieux de dpasser le simple constat statistique, les intervenants ont soulign la forte demande sociale lie ces mtiers et ont insist sur la ncessit de mettre en place des politiques globales en matire daccueil et de garde des enfants et des jeunes enfants. Le dtail des mtiers de la petite enfance a ensuite t prsent, de mme que les perspectives de dpart la retraite. Il sagissait, avant tout, dclairer la dcision des lus locaux en matire de recrutement mais aussi de formation et de mobilit des agents concerns. Tableau 2 : les mtiers du sous-secteur petite enfance
Mtier
Assistante daccueil Agent dentretien des locaux ducateur de jeunes enfants Puricultrice Animateur de loisirs Assistant dducation Cuisinier Autres Ensemble

%
51 13 9 6 3 2 2 14 100

% femmes
100 96 98 10 76 95 75 96

% titulaires
62 86 89 94 62 79 85 72

Age moyen
40 42 39 40 36 45 42 41

50 ans et +
17 27 15 20 7 34 23 22

(1) La totalit de ltude ralise en commun par lensemble des partenaires (CDG et dlgations franciliennes du CNFPT, Conseil rgional, Insee, Ville de Paris) est disponible, par exemple, sur le site de la dlgation interdpartementale grande couronne du CNFPT : www.grandecouronne.cnfpt.fr / rubrique Collectivit .

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Les chiffres-cls de lemploi territorial en Haute-Normandie et limpact de la dcentralisation (1) Avant les premiers transferts de personnels, on comptait 50 000 emplois territoriaux en Haute-Normandie, soit 7 % de lemploi rgional. La rpartition par catgories hirarchiques y est conforme la moyenne nationale (7 % dagents de catgorie A, 13 % de B, 80 % de C). Il en va de mme pour la rpartition par filires et cadres demplois. Lanalyse sectorielle rvle que les interventions techniques dominent, suivies des prestations sociales et culturelles. Prs de 4 000 agents ont t transfrs en 2006 de la fonction publique de ltat (1 500 personnels techniques et ouvriers spcialiss TOS- et 2 500 agents dentretien des routes et agents du patrimoine). Cette dcentralisation ncessite la redfinition de la qualification, des comptences et de lexpertise dans le cadre de politiques de recrutement [renouveles]. Ces transferts [] placent les collectivits face de nouveaux enjeux dordre gestionnaire, organisationnel, managrial, ainsi que de culture professionnelle .
(1) Extraits de la premire table ronde.

Lanalyse de lemploi territorial en Alsace-Lorraine La deuxime confrence interrgionale dAlsace-Lorraine avait pour thme lemploi public territorial et la cohsion sociale . En introduction au dbat des analyses dtailles sur lemploi territorial ont t prsentes : sur les caractristiques des personnels par cadres demplois, statuts, ges,. Lenqute ralise par le CNFPT en collaboration avec lInsee(1) a permis de complter le panorama en prsentant la rpartition des personnels par secteurs dactivit. De cette enqute, il ressort que les deux principaux domaines dactivits des collectivits dAlsace-Lorraine sont ceux des interventions techniques et des prestations sociales et culturelles. eux deux, ils regroupent 56 % des personnels, un niveau lgrement suprieur celui constat nationalement et qui stablit 53,8 %. Le secteur enfance jeunesse est en revanche moins important, il ne reprsente que 15,6 % des personnels, contre 19,6 % nationalement (cf. encadr ci-dessus le-de-France).
Secteurs dintervention
Direction et gestion des ressources Pol. Publiques damnagement et de dveloppement

Effectifs
Nombre 14 087 3 475 % 16 4 Titulaires 79 68

Statut en %
Non titulaires 19 26 Emplois aids 2 6

Catgorie hirarchique (%)

A 25 25 B 17 24 C 58 51

Interventions techniques Prestations sociales et culturelles

Enfance et jeunesse Missions rgaliennes Polyvalents, autres Ensemble

27 897 20 950
13 690 5 454 2 233 87 786

31,8 23,9
15,6 6,2 2,5 100,0

75 67
59 91 60 71

19 30
33 7 29 24

6 3
8 2 11 5

2 12
2 3 17 10

7 32
9 8 4 16

91 56
89 89 78 74

Parmi les 88 000 agents employs par les 5 000 collectivits et tablissements territoriaux dAlsace-Lorraine fin 2004, on comptait 71 % de titulaires, 24 % de non-titulaires et 5 % demplois aids, soit une part de titulaires sensiblement suprieure la moyenne nationale qui nen compte que 69 %. La reprsentation hirarchique en catgorie A, B et C, correspond en revanche celle observe au niveau national.
(1) Prsents lors de la CREF, cette tude synthtique est disponible sur les portails rgionaux de lInsee ou du CNFPT.

et sont en voie dinstitutionnalisation

Au-del des contenus propres chaque confrence (qui peuvent varier en fonction du contexte local), on peut clairement faire la diffrence entre deux types de confrences. Les confrences inaugurales (les premires qui ont lieu dans un bassin demploi) sont essentiellement politiques et institutionnelles. Lieu de rencontre des acteurs de lemploi territorial1 (parfois pour la premire fois), elles permettent denclencher une dynamique et de baliser une rflexion sur la mise en place de politiques rgionales pour lemploi. Certaines permettent galement de nouer des partenariats plus ou moins formaliss (de la simple dclaration dintention jusqu la rdaction
1

Elles sont plus marginalement ouvertes aux autres partenaires : universits, services dconcentrs de ltat

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daccords-cadre engageant les parties en passant par la prennisation de structures informelles : confrences, comits, observatoires). Les partenariats mis en place contribuent alors la tenue dun deuxime type de confrence, les confrences de travail 1. Plus techniques, elles peuvent dcliner un thme prcis ( lemploi public territorial et la cohsion sociale , titre de la deuxime confrence qui sest tenue en Alsace-Lorraine2) ou approfondir des questionnements plus gnraux grce, notamment, la mise en place de structures prennes dobservation de lemploi territorial. Le dispositif dobservation de lemploi territorial peut tre, en effet, intgr et prenne. Si certaines CREF reposent sur la compilation dlments statistiques divers (compilation de bilans sociaux, extrait des bases carrire des CDG complts ou non par des questionnaires envoys aux collectivits non affilies, rapport dactivit des bourses dpartementales de lemploi)3, dautres sappuient sur des diagnostics raliss cet effet par un des partenaires (enqutes mtiers du CNFPT ou Colter de lInsee)4, ou encore, pour les confrences les plus intgres, sur un dispositif denqute spcifique et des diagnostics raliss en commun (ce fut le cas pour la premire CREF en le-de-France, ou pour la seconde en Rhne-Alpes). Dans ce dernier cas, lintervalle entre les deux vnements a t mis profit pour construire un vritable dispositif prenne et partag dobservation de lemploi public territorial et de production de diagnostics territoriaux (cf. ci-dessous). Dune manire gnrale, on peut parler de consolidation des confrences rgionales, dsormais mieux intgres dans le paysage institutionnel local. On constate que les confrences de 2006 et 2007 dpassent en effet le simple constat pour aboutir la mise en place de plans dactions rgionaux plus ou moins formaliss correspondant de vritables politiques rgionales de lemploi territorial (ce terme a t utilis en Bretagne, mais il pourrait tre repris par dautres confrences). Signe dune meilleure visibilit des confrences, la communication sest recentre sur les enjeux et les perspectives dvolution de lemploi public (plutt que sur des tableaux de lemploi public et autres diagnostics). Par exemple, la devise de la confrence qui sest tenue en Poitou-Charentes pourrait tre retenue pour lensemble des confrences rcentes : il sagissait de Faire face aux dfis des ressources humaines des prochaines annes [en] apportant un meilleur service aux usagers du service public [et] rechercher [collectivement] des rponses adaptes aux territoires [de la rgion Poitou-Charentes] .

Si, lors des confrences inaugurales, les diagnostics sont dordre gnral (les termes employs le montrent, dailleurs : on la dit, il est question de panorama ou de tableau), ds la deuxime confrence (mais aussi parfois ds la premire), au besoin en sappuyant sur un dispositif ad hoc, on constate que les diagnostics se prcisent. Ils peuvent ainsi devenir sectoriels ( le recrutement direct ou le handicap en Alsace-Lorraine) ou sinsrer dans des problmatiques plus vastes ( les services la population en le-de-France, le renouvellement des gnrations et les dparts la retraite en Alsace-Lorraine, le-de-France et Bretagne). Aux acteurs traditionnels de lemploi peuvent alors sajouter des reprsentants dautres fonctions publiques ou dautres organismes : services dconcentrs de lducation nationale (le-de-France, Bretagne), caisses de retraites (Languedoc-Roussillon, Bourgogne, Alsace-Lorraine) 2 Significativement, on constate dailleurs que si les premires confrences sont gnriques (le plus souvent elles nont pas de titre spcifique ou ne se rfrent qu leur caractre indit ou inaugural), les suivantes, sarticulant sur un thme prcis, ont un titre spcifique. 3 Des prsentations de ce type ont eu lieu, par exemple, dans les Pays-de-la-Loire, en Bourgogne et en Languedoc-Roussillon. 4 Alsace-Lorraine, Haute-Normandie

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Lobservation de lemploi territorial en Rhne-Alpes Une dmarche intgre, partage et prenne Pilot par un lu et sappuyant techniquement sur le Ple rgional dobservation CNFPT Rhne-Alpes , un groupe de travail prenne est charg de la mise en place dun dispositif spcifique dobservation. Comme pour les annes prcdentes, un plan daction a t ainsi tabli pour les annes 2007-2008. Tout dabord les objectifs sont clairement prciss. Il sagit de btir un vritable observatoire rgional, en lien direct avec les autres acteurs de lemploi public local : poursuivre lobservation rgionale de lemploi territorial sous ses trois dimensions statutaire, organisationnelle, mtier [] ; analyser les flux demploi [] les publics concerns, partir de sources comme les bourses de lemploi, les concours, les DADS ; territorialiser les donnes de lemploi public en lien avec les dmarches de territorialisation des politiques publiques demploi et de formation [] ; assurer la prise en compte de lemploi public et de ses acteurs dans les dmarches rgionales des plans et schmas rgionaux emploi / formation ; favoriser la diffusion des donnes sur lemploi territorial et le dveloppement du travail en rseau des divers partenaires FPT et externes sur les projets dobservation .

Le nombre important de partenaires mobiliss montre la forte volont politique daboutir un consensus sur la question de lemploi public territorial : outre les acteurs de la fonction publique territoriale (CNFPT, CDG), les collectivits non affilies et les institutions de la FPT, la Rgion et ltat dans leurs composantes Emploi Formation ont t sollicits. Par ailleurs, les structures dobservation rgionales sont galement concernes (Insee, Observatoire rgional emploi-formation OREF-) ainsi que les acteurs de lobservation de la fonction publique hospitalire. Enfin, les partenaires nationaux de lemploi public (Observatoire de lemploi public, Observatoire de la FPT, CSFPT) ont activement particip aux runions. Tourn vers laction et la diffusion la plus large possible dinformations communes, le dispositif de travail montre un engagement important des partenaires : groupe de pilotage restreint (dfinition des orientations prioritaires et suivi de la ralisation du programme) ; sminaires de travail largis assurant la capitalisation et la mutualisation des divers travaux dobservation rgionaux ; structure prenne facilitant les changes et la production des tudes prvues ; outils de diffusion pour assurer la mise disposition des donnes et des travaux auprs des acteurs de la FPT, des partenaires institutionnels et des acteurs de lemploi et de la formation.

Quant aux ressources mobilises, elles viennent confirmer lengagement des partenaires et soulignent limportance du consensus rgional autour de la question de lemploi public territorial : contribution du ple rgional dobservation CNFPT ; rfrents des structures territoriales contribuant aux travaux dobservation ; convention avec lInsee pour les travaux denqute et de territorialisation des donnes.

Le dfi des ressources humaines

Au-del des aspects statistiques ou conomiques, la gestion des ressources humaines a fait une entre remarque dans le paysage des confrences rgionales pour lemploi et la formation. Les employeurs territoriaux y ont eu une place plus nette que les annes prcdentes, que ce soit pour la prsentation dexpriences concrtes de gestion (les plans de formation en le-de-France et en

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Bretagne, linsertion des personnels handicaps en Alsace-Lorraine1, linsertion sociale en Rhne-Alpes2 ) ou pour prsenter des rflexions plus gnrales sur la notion mme de gestion des ressources humaines (professionnalisation, gestion prvisionnelle, formation). Les pratiques des collectivits en matire de ressources humaines ont galement t interroges via des enqutes spcifiques (en Haute-Normandie, par exemple, cf. ci-dessous) ou des tables rondes spcifiques (Poitou-Charentes, Alsace-Lorraine, le-de-France, Bretagne). Dune manire gnrale, les dbats ont le plus souvent port sur lenjeu que constituent les ressources humaines, le dfi 3 que reprsentent les recrutements et, plus spcifiquement, sur les facteurs dvolution de lemploi public territorial : dcentralisation4, intercommunalit, nouvelle demande de service public, volutions dmographiques ou sociodmographiques
Le dfi des ressources humaines Lexemple de la rgion Poitou-Charentes(1) Aprs une matine consacre la comptabilisation des effectifs territoriaux dans la rgion ( Diaporama sur lemploi territorial en Poitou-Charentes et projections des dparts la retraite ralises par les caisses de retraite), laprs-midi tait consacr aux politiques de gestion des ressources humaines. Le premier atelier, Les besoins de comptences dans la fonction publique territoriale et loffre de formation , sattachait mettre en vidence les facteurs impactant les ressources humaines territoriales en insistant sur les facteurs dvolution et dadaptation des savoirs et savoir-faire [dsormais] ncessaires aux agents territoriaux . Les dbats ont permis de mettre en vidence que llargissement des domaines de comptences des collectivits, [] lvolution de la demande sociale et du rapport lusager [ainsi que] lexigence defficacit de la dpense publique taient des facteurs puissants dvolution. Quelques rponses cette demande renouvele de services publics ont galement t esquisses : formation tout au long de la vie, dveloppement de lapprentissage, de la validation des acquis de lexprience (VAE) et mise en place de cursus professionnalisant (licence ou mastres professionnels). Le deuxime atelier entendait, quant lui, repositionner les ressources humaines dans le nouveau paysage administratif . Les dbats ont particulirement insist sur les mouvements de recomposition de lemploi public local (poursuite de la dcentralisation, dveloppement des cooprations intercommunales, mutualisation par les centres de gestion) et leurs impacts respectifs sur la gestion des ressources humaines : stratgies de recrutement, politiques de mobilit (interne ou externe). La question de lattractivit des collectivits locales a galement t pose, de mme que le risque du dveloppement des concurrences entre collectivits .
(1) Des dveloppements semblables ont marqu la confrence francilienne.

La Communaut urbaine de Strasbourg a prsent, lors de la CREF, la dmarche ville et handicap lors de la premire table ronde consacre lemploi public et la cohsion sociale . Celle-ci a pour objectif de prendre en compte lensemble des questions que pose ladaptation de lenvironnement [] pour contribuer lamnagement dun cadre de vie favorisant linsertion pleine des personnes en situation de handicap . Les impacts sur lorganisation professionnelle de la communaut urbaine ont t dtaills : restructuration des services autour dune Mission ville et handicap , cration dun groupe inter-services, mise en place dun rseau de correspondants dans les services de la collectivit. 2 Laccord rgional instituant les CREF note clairement en prambule : les lus territoriaux sont, de fait, amens agir en fonction de leur double implication en tant quemployeurs, et aux cts de ltat, en tant quacteurs des politiques publiques dinsertion, demploi et de formation . Quant larticle 1, il prcise que la tenue des CREF permet la prise en compte des potentialits demploi que reprsente lemploi public territorial, dans les politiques conduites par ltat, la Rgion et les partenaires sociaux . Cest dailleurs un des thmes largement repris dans les confrences rhnalpines. 3 La synthse des dbats bretons est significativement nomme Emplois territoriaux : les dfis relever pour lefficacit du service public local . 4 Souvent voqu, ce sujet a fait lobjet de peu danalyses dtailles (du moins quand le transfert des personnels TOS navait pas encore eu lieu). La CREF de Haute-Normandie, aprs une rapide analyse quantitative (cf. ci-dessus), a cependant souhait revenir sur les impacts de ces transferts de personnels : [ces transferts] ncessitent de renforcer lencadrement intermdiaire et les dispositifs de coordination, [] ils induisent le dveloppement des fonctions de gestion, le renforcement de la fonction juridique et laccroissement du patrimoine [dans les collectivits daccueil] . Un atelier tait galement consacr ce sujet en Bretagne.

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 Anticiper les emplois et les comptences en Haute-Normandie Lgitimit, enjeux, outils, mthodes (1) (2) Une enqute a t ralise afin de mettre en vidence les pratiques des collectivits en matire de gestion prvisionnelle des emplois, effectifs et comptences (Gpeec). Il sagissait galement [] didentifier les outils dont les collectivits souhaiteraient disposer pour mener bien [ces dmarches] . Si les rsultats sont contrasts (les collectivits sont encore peu nombreuses avoir entam ces dmarches), ils montrent un rel intrt pour la gestion prvisionnelle des ressources humaines et une professionnalisation croissante des responsables des ressources humaines (que rvle, par exemple, lutilisation de plus en plus frquente des fiches de postes, voire la mise en place de systmes dinformation sur les ressources humaines). Par ailleurs, la table ronde a contribu mettre en valeur chacun des acteurs de la gestion des ressources humaines et clarifier leur rle en sappuyant sur des expriences concrtes ou des outils de gestion des ressources humaines (3) : implication des lus dans la mise en place de plans de gestions prvisionnelle : la russite [de ces dispositifs] repose essentiellement sur limplication des diffrents acteurs de la collectivit et, plus particulirement, llu [] porteur du projet dvolution de la collectivit et du sens donn laction, il en fonde la lgitimit ; rle croissant du management public qui fonde la capacit analyser les besoins demplois et de comptences, la gestion de larticulation entre les impratifs statutaires [et] les exigences en matire de qualification et de mtier ; cartographie des mtiers et des comptences, assise, notamment sur la fiche de poste, outil de valorisation et de gestion des ressources humaines [qui permet] dadapter au mieux le projet politique et les moyens humains dont [la collectivit] dispose ; [].

(1) Extraits de lAtelier n2, consacr la gestion prvisionnelle des emplois, effectifs et comptences. (2) Les rsultats dtaills sont disponibles sur le site du CDG 76 (www.cdg76.fr) (3) Les interventions qui suivent manent des villes dYerville, du Havre, de Rouen et de Gonfreville-lOrcher.

2.1.1.2. Des plans dactions concerts pour dvelopper des politiques rgionales de lemploi. Des principes communs Si lobservation constitue un pralable oblig la mise en place dune politique ambitieuse de lemploi territorial, elle ne constitue plus le cur des confrences les plus abouties. En effet, les partenariats nous en le-de-France (ds la premire confrence) ou le travail dapprofondissement ralis en Rhne-Alpes (deuxime confrence) ou en Bourgogne (3me confrence et 4me en prparation) ont permis de donner du corps la notion mme de politique rgionale de lemploi. Le plus souvent, la mise en place de ces actions se fait dans le cadre dune convention-cadre Accord rgional de partenariat professionnel pour le dveloppement de laccs lemploi, la formation et linsertion dans les tablissements publics territoriaux en le-de-France, Convention-cadre pour le dveloppement de laccs lemploi, la formation professionnelle dans les collectivits territoriales en Bourgogne. Mais elle peut aussi prendre, comme en Bretagne, la forme de conventions spcifiques signes entre les partenaires directement concerns (les CDG, le CNFPT et les universits pour la mise en place dune licence professionnelle, cf. ci-dessous). La tenue des CREF elle-mme est intgre au partenariat mais selon des logiques diffrentes en fonction des rgions. En Bourgogne, par exemple, le partenariat se donne explicitement pour propos de prenniser lvnement. Annexe la convention-cadre la fiche action n3 52

commence par reprciser les enjeux auxquels sera confront lemploi territorial. Le renouvellement dmographique est au cur des proccupations du monde territorial : confronte des dparts massifs la retraite, soumise la concurrence (qui va redevenir pre) du secteur priv et handicape par la lourdeur de ses obligations statutaires en matire de recrutement et de formation, la fonction publique territoriale va se trouver [] face de srieuses difficults pour assurer le renouvellement de ses agents ; pour cela, la CREF se propose dabord de mesurer les carts entre les moyens humains actuels et les besoins prvisionnels, [pour] orienter les actions de recrutement et de formation en vue de combler progressivement cet cart, notamment sur les mtiers stratgiques, non disponibles sur le march du travail. La configuration est identique en Rhne-Alpes1, alors quen le-de-France, laccord rgional ne mentionne pas explicitement la tenue dune nouvelle confrence rgionale, mme sil sagit, par exemple, de dvelopper en commun lattractivit des collectivits et linformation sur la fonction publique territoriale. [Pour ce faire], les signataires conviennent de mettre en uvre des dispositifs de promotion spcifiques en fonction des publics intresss . Les accords ont toujours la mme structure : il sagit dabord de dvelopper lobservation de lemploi territorial (par le biais dune structure ddie en Rhne-Alpes, daccords spcifiques ailleurs), au besoin en approfondissant des thmes prcis (les tensions sur le march de lemploi territorial en le-de-France et en Bourgogne, le renouvellement des effectifs et les mtiers mergents en Bourgogne, par exemple). Ensuite, sur la base de diagnostics prcisment tablis, les partenariats se dclinent en actions spcifiques pilotes par un ou plusieurs partenaires (cf. ci-dessous) : actions de communication et promotion des mtiers territoriaux (dclines en sensibilisation des prescripteurs , sensibilisation du public et sensibilisation des stagiaires en Bourgogne), observation de lemploi (dans les trois accords), dveloppement de la relation avec les prestataires de formation (universits, centres de formation des apprentis), dveloppement de laccs aux carrires publiques et des mises en uvre diffrencies
Observer pour mieux grer : lexemple francilien la suite de la Confrence rgionale pour lemploi et la formation qui sest tenue en le-de-France, les diffrents acteurs ont dcid de prolonger leur action en signant un Accord rgional de partenariat professionnel pour le dveloppement de laccs lemploi, la formation et linsertion, dans les collectivits territoriales et les tablissements publics territoriaux franciliens (ARPP). Fond sur un solide diagnostic de la situation de lemploi territorial ralis en collaboration avec lInsee (exploitation de lenqute Colter et ralisation dune enqute sur les mtiers territoriaux), laccord vise amliorer la connaissance de lemploi territorial francilien pour contribuer sa rgulation. Son article 4 (titre II) prcise : Lobservation des emplois, des qualifications et des formations du secteur est indispensable pour dterminer la stratgie et dfinir les orientations en matire de formation professionnelle et, plus largement, de rgulation du march de lemploi territorial, [elle] est confie aux CDG. [] Les signataires sengagent favoriser les travaux et tudes qui permettent de prciser les besoins des collectivits et des agents en matire demploi et de formation professionnelle en le-de-France et leurs volutions prvisibles dans le temps au plan qualitatif et quantitatif . Soucieux de ne pas multiplier les enqutes mais de parvenir une rationalisation du systme dinformation, lARPP poursuit : Diverses donnes [statistiques] existent il est ncessaire de les rassembler, de les exploiter en vue dordonner un systme dinformation et de suivi fiable et pratique. [Les partenaires] sengagent galement limiter, autant que faire se peut, la diffusion de questionnaires aux collectivits, ou, dfaut, de mettre en uvre toute stratgie visant mutualiser ce type de dispositif (questionnaires communs ou partags, infocentre, systme dinformation) .

Laccord rgional prcise que les acteurs de la fonction publique territoriale [i.e. : collectivits non affilies, CNFPT et centres de gestion] organisent avec ltat et la Rgion [une] confrence rgionale de lemploi territorial et de la formation, pour approfondir lanalyse de cette situation, identifier les emplois pourvoir, imaginer les actions conduire .

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Lemploi territorial au cur de lemploi : la convention de coopration rhnalpine La dmarche conjointe des signataires (CDG, CNFPT, Conseil rgional), qui sinscrit dans une approche globale de lemploi dans la rgion Rhne-Alpes, au-del de la seule question de lemploi territorial, se dcline en quatre actions (dtailles aux articles 1 et 2), dont le dernier point constitue la spcificit : dveloppement dune observation rgionale partage destine renforcer lanalyse de la situation de lemploi et des mtiers ; renforcement des dispositifs dinformation et dorientation des publics vers les dbouchs offerts par les collectivits territoriales et amlioration de la connaissance mutuelle du systme demploi et de formation de la fonction publique territoriale et des politiques de lemploi et de la formation en organisant des rapprochements entre les acteurs de lemploi territorial et les prescripteurs ;

mise en place dun appui pour accder des emplois territoriaux durables en concevant et mettant en uvre des dispositifs facilitant le recrutement des demandeurs demploi sur les postes vacants des collectivits , en dveloppant lapprentissage et les formations en alternance dans les collectivits et en favorisant le recrutement de jeunes sans qualification. Enfin, il sagit de soutenir le dveloppement de filires de formations initiales orientes vers les dbouchs territoriaux et dtudier larticulation des dispositifs de droit commun relatifs la validation de lexprience avec les dispositifs de reconnaissance de lexprience professionnelle en vigueur dans la fonction publique territoriale . Dun point de vue organisationnel, un comit de pilotage et un comit technique runissent, respectivement, les reprsentants politiques et techniques des signataires. Ils dfinissent un programme annuel de travail prcisant les projets de coopration, leur pilotage, les partenariats et les ressources humaines et financires mobilises. Larticle 4, quant lui, prcise les moyens mettre en uvre, notamment en matire de coordination des dispositifs et des institutions : les partenaires sengagent mobiliser leurs expertises respectives dans la ralisation du programme annuel de travail. Les services de documentation, dobservation et dintervention des signataires pourront concourir sa mise en uvre dans le cadre de leurs missions respectives [] . Enfin, le suivi de la convention est organis, de mme que lvaluation des actions mises en place par les partenaires : le comit technique labore un bilan annuel soumis au comit de pilotage, ce qui permet de redfinir [] le programme de travail en rfrence au bilan de lanne prcdente . Des actions de sensibilisation : lexemple de Franche-Comt La rflexion rgionale sur lemploi est ancienne en Franche-Comt : les CDG se runissent depuis 2002 et, plus rcemment, les quatre CDG comtois et le CNFPT se sont engags dans une dmarche de type Ple rgional de lemploi territorial . Dans ce cadre, les laurats externes du concours dadjoint administratif ont t informs et sensibiliss sur les modalits dexercice du mtier de secrtaire de mairie en milieu rural (quinze jours de formation thorique et dix jours sur site). De la dfinition commune des enjeux aux actions concrtes : laccord rgional bourguignon Laccord entend dabord contribuer dterminer les enjeux de lemploi et de la formation dans les collectivits et les tablissements territoriaux en sattachant la rdaction dun panorama de lemploi territorial. Au-del des aspects quantitatifs (dtermins laide dune exploitation spcifique de lenqute Colter de lInsee), ce diagnostic partag(1) insiste sur la polarisation de lemploi territorial en Bourgogne : 74 % de lemploi territorial se concentre au sein dune centaine de collectivits [] et un peu plus du quart des emplois est dissmin au sein de centaines de collectivits notamment les communes rurales. [] 10 000 emplois, au sens large, se situent dans les communes de moins de 3 500 habitants et 3 000 se situent au sein des syndicats et communauts de communes, en grande partie en secteur rural. Parmi ces emplois, celui de secrtaire de mairie a vu les qualifications exiges saccrotre de manire significative [] Les enjeux de lemploi et de la formation professionnelle revtent donc une dimension particulire pour les communes rurales au regard du maintien des services publics . Larticle 3 revient sur les impacts du dfi dmographique , notamment au regard du maintien de la continuit du service public territorial : les travaux [mens loccasion des CREF] ont confirm limportance de lenjeu

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dmographique pour les collectivits. [] Dici 2012, 37 % des fonctionnaires territoriaux auront atteint soixante ans et plus en Bourgogne, contre 35 % lchelon national. [De plus], la croissance des dparts soprera dans un contexte susceptible de tensions sur le march du travail. Lajustement global entre le flux de sortie des diplms dun niveau bac + 3 et les besoins de lconomie franaise nest pas garanti dici 2015 [et] le nombre de diplms bac + 2 pourrait se rvler infrieur aux besoins [] . Sur cette base, les enjeux du partenariat sont alors clairement dfinis : Il devient, dans ce contexte, indispensable dengager une large concertation et des cooprations entre lensemble des oprateurs des formations initiale et professionnelle afin de mieux prendre en compte les besoins identifis , notamment en matire de dparts la retraite (art. 3.1) et dlvation continue du niveau des qualifications (3.2). Le lien avec la politique rgionale (et nationale) de lemploi est dailleurs assur par ce biais : les objectifs gnraux des collectivits convergent avec ceux traduits par laccord national interprofessionnel du 20 septembre 2003 relatif laccs des salaris la formation tout au long de la vie professionnelle . Sur cette base particulirement solide, laccord dfinit ensuite une vritable politique rgionale de lemploi territorial. Originalit de la dmarche : la grande place laisse lexprimentation et le soin apport lvaluation des dispositifs mis en place. Cette politique se dcline en plusieurs axes, eux-mmes dtaills en fiches dfinissant des actions concrtes confies un ou plusieurs partenaires (le relev nest pas exhaustif : seuls quelques points sont dvelopps ci-dessous) : suivi continu des emplois et des qualifications. Les signataires sengagent favoriser les travaux permettant de prciser les besoins [] en matire demploi et de formation professionnelle et leurs volutions prvisibles dans le temps sur le plan qualitatif et quantitatif [] ; ils sengagent galement rassembler [les donnes] et les exploiter en vue dordonner un systme dinformation et de suivi fiable et pratique. [] Un suivi particulier de certaines familles de mtiers en tension sera mis en place, tenant compte du volume demploi et du taux de renouvellement. [] Lemploi en zone rurale, les secteurs techniques, petite-enfance, social sont particulirement concerns . Trois fiches actions sont annexes cette partie de laccord. Elles concernent lobservation des emplois (confie aux CDG via, notamment, le logiciel mutualis infocentre Gpeec , lobservation des mtiers (confie au CNFPT) et lorganisation des CREF (confie aux CDG) ; promotion de lemploi territorial. Le secteur public local connat un dficit dimage [], les mtiers territoriaux et les comptences multiples des collectivits sont mconnus, [ce qui] nourrit une fausse image de lagent public territorial []. Les conditions daccs la fonction publique territoriale ncessitent [galement] dtre mieux connues []. Les signataires conviennent [donc] de mettre en uvre des dispositifs de promotion spcifiques en fonction des publics intresss en associant les services dconcentrs de lducation nationale, les universits et le CNFPT (via le Centre interrgional des concours du grand Est). Sur cette base, trois actions spcifiques de promotion des mtiers territoriaux sont dfinies ; volution du dispositif de formation professionnelle (tendu la VAE et lauto-formation, y compris en sappuyant sur des ressources dmatrialises). Soucieux de dresser un bilan des besoins en matire de formation et de comptences, les signataires conviennent, dabord, dengager [] une concertation rgulire afin dadapter au mieux les voies de formation [] une attention particulire sera porte aux formations diplmantes en lien avec les mtiers en tension dans les prochaines annes . Plusieurs pistes sont envisages pour adapter le dispositif de formation : dveloppement des formations professionnalises (licences et mastres professionnels) et de lapprentissage, meilleure intgration de lUniversit dans la prparation des concours daccs la fonction publique territoriale (sur la base dune exprimentation). Les fiches actions dcoulant de ce point sont plus spcifiquement orientes vers les mtiers en tension (difficults de recrutement, besoins spcifiques en matire de formation : ouvrier technique polyvalent , secrtaires de mairie en zone rurale une fiche spcifiquement ddie ces derniers agents, particulirement originale, entend faciliter leur accs des ressources mutualises (mise en place dun espace internet destin complter loffre gnrale de formation propose aux communes rurales en [permettant] aux secrtaires de mairie denrichir leurs connaissances, de faciliter les changes entre professionnels du mme secteur, de trouver de linformation utile ). En conformit avec les enjeux identifis en prambule (continuit du service public, ruralit) lobjectif vis, est-il prcis, relve dun impratif damnagement du territoire (fiche action n15) ; accompagnement des politiques demploi et dinsertion professionnelle dans les collectivits. Il sagit, tout dabord (art. 7.1), de contribuer la mise en place dun systme dinformation permettant de mieux anticiper lvolution des effectifs, des emplois et des comptences des collectivits qui leur sont affilies (il

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pourra tre mis disposition de celles qui ne sont pas affilies et faciliter ainsi une observation globale des mtiers et des qualifications . Les signataires conviennent ensuite de contribuer la mise en uvre du volet emploi du plan de cohsion sociale [qui] prvoit des dispositifs concernant directement le secteur public local : contrats daccompagnement lemploi, contrats davenir, complts par le pacte junior . La mise en place de maisons de lemploi et de la formation, associant lensemble des partenaires emploi-formation lchelle des territoires est notamment voque, alors quune place importante est laisse aux mesures mettre en uvre pour favoriser linsertion des personnes handicapes dans le monde des collectivits territoriales. La fiche action n17 prcise ainsi : il sagit daider les collectivits territoriales exercer leurs responsabilits, dans le cadre du dispositif induit par la loi sur le handicap du 11 fvrier 2005 .
(1) Ce diagnostic est bas sur les analyses prsentes durant les diffrentes CREF. Lensemble des documents est disponible, notamment, sur le site du CDG de Sane-et-Loire : www.cdg71.fr/conference .

Un projet rgional en faveur de l'emploi territorial La licence professionnelle de management des organisations, mention administration territoriale de lUniversit de Rennes II (1) Conue en partenariat avec les quatre CDG bretons, le CNFPT et trois universits bretonnes (Rennes I, Bretagne occidentale et Bretagne Sud), luniversit de Rennes II Haute-Bretagne a mis en place une licence professionnelle accueillant cent tudiants par promotion (dont soixante en formation continue ayant, notamment, bnfici des mesures de VAE). Cette formation vise explicitement rsoudre la situation de fortes pnuries en professionnels sur des catgories de postes qualifis de ladministration territoriale : les gestionnaires des secteurs de ladministration gnrale, des finances et des marchs publics, du personnel et de la communication, de laction sociale, de lamnagement et des affaires foncires . Pointant un trop grand dcalage entre les formations scolaires, universitaires, ou professionnelles et loffre des employeurs territoriaux ce cursus ambitionne de professionnaliser des tudiants la fois une spcialit parmi les quatre secteurs [prcdemment cits] (collectivits de plus de 3500 habitants), et de les former lexercice de fonctions plus polyvalentes de petites collectivits . Dispositif innovant , cette licence professionnelle entend rpondre aux besoins de professionnalisation de l'emploi territorial identifis par les employeurs locaux. La formation est assure, parit, par des intervenants universitaires rattachs aux quatre universits bretonnes et des intervenants professionnels et les modalits pdagogiques retenues renforcent lintgration professionnelle des tudiants : module spcifique, stage de six mois en collectivit, prparation des concours
(1) Le programme complet (dtail des units denseignement) est disponible sur le site de luniversit de Haute-Bretagne (Rennes II) : www.uhb.fr / rubrique Formation et diplmes . Dautres licences professionnelles et quelques mastres fonctionnent dans les universits franciliennes, ainsi qu Bordeaux o des partenariats identiques ont t nous entre lUniversit et les employeurs locaux.

2.1.2. Des services aux collectivits qui se dveloppent Le dveloppement de ces cooprations rgionales entre les diffrents acteurs de la FPT (CDG, CNFPT, grandes collectivits, Insee, services rgionaux de lemploi et de la formation) est all de pair avec un renforcement au niveau dpartemental de loffre de services adresse lensemble des collectivits quelles soient ou non affiles1 un CDG. La runion annuelle de lAssociation nationale des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion (ANDCDG) qui sest tenue en septembre 2006 a t loccasion den faire une premire synthse. Sans rechercher lexhaustivit, cette runion a permis de faire ressortir deux grandes thmatiques : 1

la gestion de lemploi ; lexpertise statutaire et le dveloppement des audits.

La loi dans son article 15 prvoit que seules sont affilies titre obligatoire un centre de gestion les collectivits ayant moins de trois cent cinquante titulaires et stagiaires temps complet. Les grandes collectivits peuvent toutefois saffilier titre volontaire.

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2.1.2.1. Une gestion partage de lemploi entre les diffrents partenaires Limportance des initiatives prises dans ce domaine est, pour partie, rvlatrice de la monte en puissance des proccupations lies aux difficults de recrutement des collectivits (relles ou supposes) qui ont galement merg lors des CREF. Elle est aussi, plus largement, imputable au dveloppement des politiques de gestion durable de lemploi territorial. Les dynamiques cres avec la mise en place des confrences rgionales y ont aussi fortement contribu. Parmi les initiatives voques lors de la runion annuelle de lANDCDG, plusieurs ont t mises en place lissue des confrences rgionales ou ont t annonces dans ce cadre et concernent, bien sr, lensemble des collectivits, quelles soient affilies ou non affilies un centre de gestion : on peut citer par exemple lenqute mene sur les mtiers de la fonction publique territoriale en rgion le-de-France, les actions de valorisation de la fonction publique territoriale et daccs certains mtiers (secrtaire de mairie en zone rurale, ouvrier technique polyvalent) de la rgion Bourgogne, ou encore la cration de la licence professionnelle des mtiers de ladministration territoriale de la rgion Bretagne (cf. ci-dessus). Dans tous les cas, ces actions ont t dfinies dans le cadre de convention associant un ou plusieurs partenaires, parmi lesquels figurent les grandes collectivits, les CDG, le CNFPT, lInsee, les diffrents services rgionaux de lemploi et de la formation. Pour assurer la prennit des actions ainsi engages, des accords-cadre ont parfois t signs entre les diffrents partenaires, que ce soit en le-de-France, en Bourgogne, ou encore en Rhne-Alpes, afin de maintenir notamment un ple permanent dobservation rgionale de lemploi territorial. Si la maille rgionale semble tre la plus pertinente pour tablir des partenariats actifs entre centres de gestion, CNFPT, grandes collectivits et autres partenaires pour la mise en place et le dveloppement de dispositifs dobservation et de pilotage de lemploi public territorial, le niveau dpartemental constitue toutefois un point dancrage indispensable pour la gestion de proximit comme en rendent compte dautres expriences prsentes. On peut citer, dans ce cadre, les actions conduites en partenariat avec les deux dlgations rgionales du CNFPT de Rhne-Alpes pour communiquer sur les mtiers de la fonction publique territoriale, dans le dpartement du Rhne, ou encore pour favoriser la mobilit professionnelle des agents territoriaux dans le dpartement de lIsre (cf. encadrs).
Les actions de communication sur lemploi avec les collectivits non affilies Lexprience du Rhne (CDG 69 en partenariat avec la dlgation rgionale du CNFPT Rhne-Alpes - Lyon) (1) Le contexte en matire demploi dans cette rgion se caractrise par limportance des recrutements par les collectivits non affilies (2 % des employeurs dclarent 60 % des offres) et par des difficults de recrutements sur certains mtiers. Aprs une large concertation, plusieurs constats ont t tablis : - importance des besoins de recrutement des collectivits ; - ncessit de mieux faire connatre les mtiers territoriaux ; - besoin dune action commune couvrant les besoins en matire demploi (petites et grandes collectivits) ; - obligation dimpliquer les professionnels de terrain aux cts des spcialistes de lemploi (CDG, CNFPT). Do la mise en place dactions : - laboration dune documentation mtiers commune lensemble des partenaires ; - deux actions de communications particulires : organisation dun forum des mtiers spcifiques la FPT et participation au Mondial des mtiers par lorganisation dun espace ddi aux mtiers territoriaux impliquant toutes les collectivits non affilies. Cette dmarche, cofinance par le centre de gestion du Rhne et la dlgation rgionale du CNFPT Rhne-Alpes-

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Lyon, sappuie sur limplication des collectivits non affilies. Le succs de ces actions garantit leur prennisation.
(1) Des initiatives du mme type sont noter en Ile-de-France (avec la participation du conseil rgional), en Bretagne (participation au salon ExplorEmploi ), cf. www.exploremploi.fr .

Les ateliers de la mobilit : lexprience de lIsre (CDG 38 en partenariat avec la dlgation rgionale du CNFPT Rhne-Alpes-Grenoble) Conduite en partenariat avec la dlgation rgionale du CNFPT de Rhne-Alpes-Grenoble (1), cette action vise favoriser la mobilit professionnelle (hors procdure dinaptitude physique) afin damliorer les carrires des personnels et lutilisation de leurs comptences. Pour ce faire, le CDG de lIsre et le CNFPT Rhne-Alpes-Grenoble ont cr, lintention de lensemble des collectivits (quelles soient ou non affilies) et de leurs agents, une maison de lemploi territorial laquelle il peut tre fait appel aprs accord des deux parties (agent/collectivit) pour un bilan professionnel suivi par la suite dun accompagnement dans une recherche demploi. lissue dun premier entretien exploratoire avec la collectivit puis avec lagent, permettant dvaluer la faisabilit de la demande, un contrat tripartite est conclu entre lagent, sa collectivit dappartenance et la maison de lemploi territorial. Ce contrat prcise les objectifs, les modalits et la dure de laccompagnement. Laccompagnement comprend des entretiens individuels et des ateliers collectifs regroupant des agents territoriaux issus de collectivits et dhorizons professionnels diffrents et anims par un des trois prestataires retenus lissue dun appel doffre lanc au dmarrage par la maison de lemploi territorial. Ces entretiens et ateliers doivent permettre lagent participant de btir son projet professionnel, de prparer sa recherche de mobilit, de rpondre une offre demploi et enfin de prparer une mise en relation avec la collectivit qui a propos loffre demploi. Cette initiative, qui a permis la date de fin septembre 2006 trente-deux agents de bnficier de ce service, a t lance pour lever un certain nombre de difficults comme la faible marge de manuvre des petites collectivits, lhsitation et le manque de connaissance des agents lgard des dispositifs de recherche demploi, le cot et linadaptation des prestations offertes par les organismes prestataires. Pour les collectivits le cot de ce service slve : - 80 pour les entretiens exploratoires raliss par les conseillers emploi (100 pour les collectivits non affilies) ; - 30 de lheure pour les collectivits affilies et 35 pour les collectivits non affilies ; - 780 (ou 910 ) pour un forfait de 26 heures.
(1) Par alternance, une session tant pilote par le CNFPT et une session ltant par le CDG 38.

On peut aussi citer lorganisation des concours, qui relve la fois du CNFPT et des CDG et qui relvera, au plus tard au 1er janvier 2010, conformment la loi du 19 fvrier 2007, lexclusion des concours de catgorie A+1, de la comptence des centres de gestion. Elle est assure, selon le niveau du concours et la taille du dpartement, par le CDG dpartemental ou dlgu dans le cadre dune convention un autre centre de gestion. Quant aux
La loi n 2007-209 du 19 fvrier 2007 relative la fonction publique territoriale a modifi le partage des comptences entre les CDG et le CNFPT en ce qui concerne lorganisation des concours. Seuls les concours dadministrateur, dingnieur en chef, de conservateur de patrimoine et de conservateur de bibliothques continuent de relever du CNFPT. Les concours de catgorie A qui relevaient antrieurement du CNFPT vont tre dsormais organiss par des CDG coordonnateurs dsigns cet effet au niveau rgional ou interrgional ; la dsignation du centre coordonnateur tant du ressort des centres de gestion : les centres de gestion sorganisent, au niveau rgional ou interrgional, pour lexercice de leur mission. Il laborent une charte cet effet, qui dsigne parmi eux un centre charg dassurer leur coordination et dtermine les modalits dexercice des missions que les centres de gestion dcident de grer en commun... (article 14 de la loi). Le transfert des concours aux CDG interviendra lissue de la signature de conventions rgionales de transfert entre le CNFPT et les centres coordonnateurs et, en tout tat de cause, le 1er janvier 2010 au plus tard.
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concours du CNFPT, ils relvent soit du niveau national (concours A+), soit du niveau interrgional (concours A et B). Une premire enqute ralise auprs de cinquante-cinq CDG montre quil sagit dun des services les plus importants offerts par les centres de gestion aux collectivits non affilies. Alors que la loi autorise ces collectivits organiser leurs propres concours pour les agents de catgorie C, ainsi que pour ceux des catgories A, B des filires sociale et mdico-sociale, la plupart ont tabli des conventions avec les centres de gestion pour lorganisation de ceux-ci. Comme le montre le tableau ci-dessous, peu de concours sont aujourdhui organiss par les collectivits non affilies et leur poids relatif dans lensemble des concours (hors concours CNFPT) est en diminution sur ces dernires annes. Cette tendance va encore saccentuer dans les annes venir la suite des modifications apportes lorganisation des concours de catgorie A par la loi n 2007-209 du 19 fvrier 2007 relative la fonction publique territoriale.
Les concours organiss par les CDG en 2004 et 2005 (Rsultat de lenqute auprs de 55 CDG)
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0
administrative animation technique culturelle mdicosociale scurit sportive

Nombre de concours organiss par les 55 CDG

Pourcentage de concours conventionns avec une CNA du dpartement

2004 53,1%
2004 2005 Pourcentage de concours

2005 57,3%

conventionns avec une CNA d'un autre dpartement

2004 4,6%

2005 5,4%

CNA : collectivit non affilie

Total du nombre de concours en 2004 : 431, en 2005 : 445

Les concours organiss par les collectivits non affilies en 2004 et 2005 dans les dpartements correspondants aux 55 CDG
nombre de concours nombre de dpartements concerns pourcentage de concours organiss par des CNA 2004 24 10 5,3% 2005 16 8 3,5%

Pour le centre de gestion du Rhne, par exemple, sur les 1 456 postes ouverts aux concours de 2005, 632 ltaient pour le compte de collectivits non affilies du Rhne, et seuls 340 ltaient pour des collectivits affilies, les autres postes ayant t ouverts par le CDG du Rhne soit au titre de sa fonction de rgulation de lemploi (cent soixante-dix huit postes en rserve pour lajustement des besoins), soit au titre des accords passs avec dautres CDG (pour le compte de leurs propres collectivits affilies), ou directement avec des grandes collectivits appartenant un dpartement dans lequel le concours nest pas organis par le CDG local.

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Rpartition des postes ouverts par le CDG du Rhne aux concours de 2005 (1 456 postes) pour les collectivits
affilies pour les collectivits non affilies du Rhne pour les collectivits et CDG hors Rhne

178 306

340

632

diffrentiel de postes ouverts par le CDG du Rhne

En fait, dans le dpartement du Rhne, le CDG est le seul organisateur des concours ne relevant pas de la comptence du CNFPT, toutes les grandes collectivits ayant sign une convention cadre avec ce dernier prcisant les modalits de lorganisation des diffrents concours : organisation dune concertation annuelle entre CDG et collectivits (affilies et non affilies) permettant de recenser lensemble des besoins ; participation des collectivits aux runions dinformation prsentant les concours de lanne aux futurs candidats ; collaboration des collectivits non affilies aux diffrentes oprations lies aux concours de recrutement (conception des sujets, correction des preuves crites, participation aux jurys pour les preuves orales et ladmission)1.

Le CNFPT, de son ct, se caractrise par une organisation de concours offrant systmatiquement une couverture de lensemble du territoire. Elle est mise en uvre soit par son niveau central pour les concours A+, soit par ses huit centres interrgionaux de concours pour les concours A et B. Lorganisation dun concours dattach, par exemple, correspond en fait louverture de huit concours interrgionaux. Le CNFPT a organis, au service de lensemble des collectivits territoriales : en 2004, treize concours (12 970 postes ouverts, 95 797 inscrits et 10 034 admis) et cinq examens professionnels (4 375 inscrits et 1 687 admis) ; en 2005, neuf concours (8 047 postes ouverts, 88 549 inscrits et 7 396 admis) et cinq examens professionnels (3 758 inscrits et 1 362 admis) ; en 2006, neuf concours (6 270 postes ouverts, 76 624 inscrits et 5 635 admis), neuf examens professionnels (3 155 inscrits et 1 190 admis) et onze concours rservs (1 098 postes ouverts, 380 inscrits et 264 admis). 2.1.2.2. Des missions dexpertise statutaire et daudit nombreuses au profit de lensemble des collectivits La runion annuelle de lAssociation des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion a galement permis de dresser un premier tableau des missions facultatives (ou optionnelles) quaccomplissent les centres de gestion au profit des grandes collectivits. Ces missions,

Les conventions peuvent aussi prvoir le prt au CDG organisateur par les grandes collectivits de locaux et/ou de matriel pour les preuves crites, orales, pratiques et sportives.

60

institues par larticle 25 et le 6me alina de larticle 22 de la loi du 26 janvier 841, concernent, notamment, lexpertise statutaire et laudit (dans plusieurs domaines : marchs publics, expertises RH, archivage, hygine et scurit). Les initiatives prises dans ces domaines sont nombreuses, on peut citer : lexpertise statutaire (exemple du CDG du Rhne), laccompagnement pour la gestion des personnels techniques et ouvriers spcialiss (TOS) transfrs par lducation nationale aux rgions et dpartements (exemple du centre de gestion de la Marne), laccompagnement pour la mise en place de politiques publiques et leur valuation (centre de gestion des Bouches-du-Rhne), ou encore laide la prvention des risques professionnels et au dveloppement de la sant au travail (exemples des centres de gestion de Haute-Garonne et de Corrze notamment).
Lexpertise statutaire Lexemple du Centre de gestion du Rhne (CDG 69) Depuis plusieurs annes, le Centre de gestion a sign des conventions annuelles ou ponctuelles avec plusieurs grandes collectivits de son dpartement : Des conventions dassistance-conseil annuelles avec le dpartement (1996), la ville de Vaulx-en-Velin (1997), la ville de Vnissieux et la rgion Rhne-Alpes (2003) (1) , pour : assurer la veille documentaire, lanalyse juridique des rgles statutaires et de leurs conditions dapplication, lassistance et le conseil sur la rglementation applicable toutes les catgories dagents ; prciser les modalits dexcution de chaque type dintervention : nature de laide (assistance tlphonique, tude de cas, intervention sur site), cadrage en nombre maximal de jours par type dintervention, dsignation des intervenants, les conditions financires.

Des conventions dassistance-conseil ponctuelles : En 1996, avec le dpartement, pour lexamen des possibilits dintgration des contractuels exerant des fonctions dinformaticien, darchologue et de mdecin, pour la rdaction dactes individuels et la tenue des dossiers individuels ; En 2003, avec la ville de Vnissieux, pour scuriser sur le plan juridique le fonctionnement des instances paritaires.

(1) Ces quatre collectivits reprsentent environ 7 000 fonctionnaires sur un total de 20 000 fonctionnaires dans les onze collectivits et tablissements non affilis ; les collectivits affilies regroupant quant elles 11 200 fonctionnaires.

Laccompagnement des politiques publiques Lexemple du centre de gestion des Bouches-du-Rhne (CDG 13) Le centre de gestion des Bouches-du-Rhne a cr un service compos de quatre chargs dtudes (experts en criminologie, droit et sociologie) chargs dapporter leur appui aux collectivits petites et grandes qui souhaitent mettre en place des politiques publiques locales dans les domaines sociaux, ducatifs, de jeunesse, de prvention et de scurit ou de les valuer. Parmi les modalits dintervention de ce service, on peut citer : 1

la ralisation de diagnostics locaux de scurit suivis dans la plupart des cas de llaboration de Contrats

Ces missions sont institues par larticle 25 : Les centres de gestion peuvent assurer toute tche administrative concernant les agents des collectivits et tablissements, la demande de ces collectivits et tablissements et leur financement par larticle 22 : Les dpenses supportes par les centres de gestion pour lexercice [des missions facultatives] sont finances par ces mmes collectivits ou tablissements, soit dans des conditions fixes par convention, soit par une cotisation additionnelle la cotisation obligatoire [] .

61

locaux de scurit (une douzaine de CLS ont t signs dans le dpartement des Bouches-du-Rhne dont : Aix-en-Provence, Vitrolles, Istres, La Seyne-sur-Mer, la Communaut de Communes Rhne-Alpilles-Durance) ; lvaluation de contrats locaux de scurit (Aubagne, Tarascon, Chateaurenard) ; le diagnostic sur la prvention et la scurit routire lchelle de la Communaut dagglomration du pays dAix (Capa) et la dfinition des missions de la Maison de la scurit routire ; la prparation et lanimation de journes confrence sur le rle des collectivits locales en matire de scurit routire, le secret professionnel et le concept de secret partag, lvaluation des dispositifs de mdiation sociale ; lvaluation mi-parcours de Contrats de Ville (Miramas, contrat de ville intercommunal de Nice, contrats de ville de Toulon, La Seyne-sur-Mer et Convention territoriale dobjectifs dHyres) ; []

La convention pour la gestion des carrires des personnels TOS Lexemple du centre de gestion de la Marne (CDG 51) (1) La rgion Champagne-Ardenne et le centre de gestion de la Marne ont sign une convention de gestion pour le suivi des carrires des personnels techniques et ouvriers spcialiss (TOS des EPLE) dont la gestion a t transfre la rgion suite la dernire loi de dcentralisation. Cette convention renouvelable annuellement dfinit les engagements respectifs des deux signataires : le CDG sengage assurer le secrtariat des CAP, transmettre par voie dmatrialise les tableaux de propositions davancements dchelon, de grade, de promotion interne et les fiches de notation , prparer les actes administratifs, tenir les dossiers individuels et enfin assurer le secrtariat des conseils de discipline et des conseils de discipline de recours ; la rgion sengage transfrer lintgralit des donnes concernant les personnels TOS, dmatrialiser progressivement les actes adresss au CDG et lui transmettre lintgralit des actes.

Cette convention prcise aussi les contraintes qui sattachent la gestion des personnels TOS. La rgion est le seul rfrent du CDG ; les actes relatifs aux carrires doivent tre revtus de la signature de lautorit territoriale comptente ; les modalits de fonctionnement de la rgion avec les chefs dtablissements pour la prparation aux dcisions relatives aux carrires doivent tre claires. Le schma suivant prsente le dispositif triangulaire CDG/rgion/tablissements mis en place.
ETABLISSEMENTS SCOLAIRES
Consultation des carrires via le module extranet (Agirhe Internet) Envoi dmatrialis des documents prparatoires : notation, avancement, promotion interne. Mise jour quotidienne des donnes. Transmission des actes prpars par le CDG suite la CAP revtus dun code barre sur support papier, puis en 2008 par voie dmatrialise

Transmission des documents sur support papier.

CDG

REGION

Transmission des documents valids par le Prsident relatifs la carrire pour saisine de la CAP. Transmission dun original de chaque acte sign pour mise jour de la base de donnes Agirhe local.

(1) Dautres accords de ce type sont en cours de signature en le-de-France notamment entre les CDG et le Conseil rgional et les conseils gnraux (prvention des risques professionnels, expertise statutaire, aide au transfert des personnels).

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La prvention des risques et le dveloppement de la sant au travail Les exemples des centres de gestion de Haute-garonne (CDG 31) et de Corrze (CDG 19) Acteurs historiques de la prvention dans les collectivits locales, les CDG ont largement contribu la diffusion des bonnes pratiques en matire de prvention (formation des ACMO, agents chargs de la mise en uvre des actions dhygine et scurit) ainsi qu la diffusion des textes rglementaires. En valorisant leurs comptences interdisciplinaires (expertise statutaire, ressources documentaires, mdecine professionnelle, conseil en organisation), certains CDG sont alls au-del : en constituant par exemple une quipe / projet pour la mise en uvre des actions de mdecine et de prvention pour la collectivit de Blagnac neuf cents agents- : CDG de la Haute-Garonne ;
La mise en uvre du projet
Mdecin mdicale de Tiers prvention temps
Visite

Visites locaux

Action sur le milieu professionnel lus

Conseiller de prvention

tat des lieu de la CT

Animation et formation du rseau ACMO

DRH

Pilotage des services

27 septembre 2005

ou en laborant un outil rfrentiel et mthodologique en matire de sant au travail, le Registre unique sant scurit au travail (RUSST), commun sept CDG (CDG 19 de la Corrze, CDG 31 de la Haute-Garonne, CDG 32 du Gers, CDG 46 du Lot, CDG 47 du Lot-et-Garonne, CDG 64 des Pyrnes-Atlantiques et CDG 97 de la Haute-Vienne) et trois collectivits non affilies du Grand Sud-Ouest (Talence, Limoges et La Teste-de-Buch).

Elles concernent aussi laccompagnement au recrutement (laboration de fiches de postes et ralisation dun diagnostic comportemental avec laide de la mthode Thomas) - CDG 29 du Finistre-, ou laide au dveloppement de dmarches qualit - CDG de la Grande Couronne de la rgion le-de-France. Toutes ces initiatives constituent autant de briques de loffre de services que les centres de gestion proposent aujourdhui aux collectivits, quelles soient ou non affilies, les confortant ainsi dans leur rle dacteurs essentiels pour la gestion des personnels de la fonction publique territoriale au niveau de chaque dpartement. De son ct, le CNFPT dans le cadre de sa mission principale de formation se positionne de plus en plus en accompagnement des collectivits dans leurs divers projets. Cette activit recouvre trois grandes catgories dactions :

63

laccompagnement de projets de gestion de ressources humaines

Les dlgations rgionales sont frquemment appeles par des collectivits qui souhaitent mener des actions de formation auprs de leur personnel ou engager des projets internes de management plus complexes. Dans ce cas, les dlgations rgionales peuvent leur apporter un appui mthodologique ou un accompagnement par des actions de formation (cf. encadr).
Accompagnement de la ville de Nancy (dlgation CNFPT Lorraine) La ville de Nancy souhaitait tre accompagne par le CNFPT dans une dmarche innovante et anticipatrice de la loi du 19 fvrier 2007, en intgrant la logique de lindividualisation, en prenant en compte les outils de mise en uvre prvus par la loi et en associant troitement les partenaires sociaux. Laccompagnement du CNFPT a consist notamment en un appui mthodologique auprs des comits techniques et de pilotage mis en place par la ville et a port dans un premier temps sur : un diagnostic partag des pratiques et outils de gestion des ressources humaines, une formalisation du rle des diffrentes instances, une aide la formalisation des outils.

En plus de ce coaching mthodologique , la dlgation Lorraine a accompagn, dans un rle plus classique dingnierie de formation, la dmarche dlaboration du plan de formation en organisant des actions de formation pour lensemble des cadres valuateurs qui auront recenser les besoins de comptences dans le cadre dentretiens professionnels et pour le comit de pilotage qui doit sapproprier un nouveau vocabulaire et de nouvelles pratiques.

laccompagnement des politiques publiques menes par les collectivits

La dlgation Pays- de-la-Loire, par exemple, a accompagn les conseils gnraux et le conseil rgional dans le recensement des besoins de formation des personnels transfrs de ltat dans le cadre de lacte II de la dcentralisation (cf. encadr).
Laccompagnement de la dcentralisation (dlgation CNFPT Pays de la Loire) Dans le prolongement des dcisions prises en lien avec les collectivits en 2005, la dlgation a procd un tat des lieux des besoins de formation des TOS sur les champs prioritaires : la restauration collective, l'hygine et la scurit du travail. Deux enqutes ont t ralises. La premire, par voie de questionnaires, a port sur tous les aspects lis lhygine et la scurit du travail. La dlgation a effectu le traitement de prs de 3 000 questionnaires qui ont servi la rdaction des synthses prsente aux collectivits et la dfinition des plans de formation. Lanalyse des besoins en restauration a t ralise au travers de runions des gestionnaires et chefs de cuisine regroups par bassin. Pour les collges, vingt-et-un groupes ont t constitus et la synthse a conduit la dfinition d'un programme de formation qui sera mis en uvre en 2007. Cette dmarche a t engage pour les lyces sur le premier semestre 2007. Conformment aux engagements pris par la dlgation rgionale, la continuit du service a t assure et tous les tablissements auront t destinataires dun guide des formations des agents des EPLE pour l'anne 2007. Le rseau des formateurs aura galement t renforc et accompagn par une formation de formateurs et un travail collectif sur les dispositifs et la documentation. Concernant les agents des DDE transfrs aux dpartements, une dmarche identique a t initie. La formation de prise de poste des agents d'exploitation reste une priorit. Le rseau des formateurs issus des DDE a galement t mobilis pour travailler sur le rfrentiel de formation et lorganisation du premier groupe ds le dbut de l'anne 2007. Un questionnaire adress aux directions des routes a permis de prciser les thmes techniques qui seront dvelopps dans le courant de lanne 2007. Les liens tablis avec le CIFP faciliteront llaboration des rfrentiels et la constitution du rseaux de formateurs et dexperts.

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laccompagnement de projets innovants.

Par exemple, la dlgation CNFPT Franche-Comt, en partenariat troit avec les CDG de la rgion et les associations dlus, et dans le cadre dune vritable approche intgre emploiformation, contribue llaboration des plans de formation des communes rurales. Depuis 1992, des dmarches de plans de formation ont t mises en place dans les quatre dpartements franc-comtois et ont fait lobjet de conventions avec les CDG. Au sein de chaque secteur est mis en place un comit de pilotage constitu dlus et dagents des communes, coanim par le CDG et le CNFPT. Des groupes-mtiers dfinissent, sous la conduite dun de leurs membres form cet effet, les contenus des emplois en activits et en comptences et identifient les besoins dacquisition de comptences. Les rsultats de ces travaux fournissent aux comits de pilotage les donnes ncessaires des arbitrages et des dcisions de programmation annuelle des formations. Cette dmarche dj ancienne a pu se prolonger et sapprofondir par des plans de formation de nouvelle gnration. Ces nouveaux plans de formation reposent sur : une analyse de la relation emploi-formation par une tude des emplois des nouveaux recruts dans les communes et les communauts de communes, mene en collaboration avec les CDG; la prise en compte de lintercommunalit en largissant les comits de pilotage des lus et des agents intercommunaux ; une recherche de diversification des modes de formation (parrainages, tutorat, groupes de travail, formation distance) ; le dveloppement de rponses formation aux besoins dexpertise des agents.

Cette dmarche permet un vritable partenariat des acteurs institutionnels (CDG, CNFPT) et des collectivits sur le territoire.
* * *

On assiste aujourdhui un double mouvement avec le renforcement de lchelon dpartemental et un dveloppement du niveau rgional. Ces volutions, loin dtre contradictoires, se renforcent lune lautre, comme les exemples prsents le montrent. Elles sont ingales sur le territoire, mais dune faon gnrale on constate que la mise en place de plans dactions au niveau rgional associant lensemble des partenaires (CDG, CNFPT, ensemble des collectivits - affilies et non affilies -, services rgionaux de lemploi et de la formation, dlgation rgionale de lInsee) consolide le rle des CDG dans leur relation avec les grandes collectivits non affilies et confirment le CNFPT, acteur de la formation, comme un vritable partenaire des collectivits dans leur gestion de projets. Inversement, limportance de loffre de services propose par les 65

CDG aux collectivits (affilies et non affilies) contribue largement la mise en place des collaborations rgionales. Si la maille rgionale apparat la plus pertinente pour tablir un diagnostic prospectif sur lemploi territorial, la gestion des ressources humaines impose le dveloppement de services de proximit. Le choix de la maille idale selon les actions reste toutefois difficile tablir et dpend de nombreux paramtres, parmi lesquels le nombre de personnes concernes ou la situation du march du travail local. De ce point de vue, les souplesses quautorise la loi en ce qui concerne loffre de services que chaque CDG peut proposer aux collectivits de son ressort, quelles soient ou non affilies, et aux conventionnements quil peut signer avec dautres centres ou partenaires est un avantage. Pour autant, la recherche dune plus grande efficacit dans la gestion des personnels la fois pour amliorer le service aux usagers et pour proposer des perspectives de carrires valorisantes tous les agents de la fonction publique territoriale rend de plus en plus ncessaires des coordinations actives entre les diffrents acteurs rgionaux. Comme le montrent les plans dactions dj signs en Bourgogne, Rhne-Alpes, le-de-France, Bretagne les quilibres sont trouver rgion par rgion en fonction des ralits locales. La prsentation au niveau national des bonnes pratiques doit pouvoir contribuer leur consolidation, la confrence nationale prvue par la loi n 2007-209 du 19 fvrier 2007 relative la fonction publique territoriale des centres coordonnateurs1 et le CSFPT en constituant les lieux naturels.

La loi n 2007-209 du 19 fvrier 2007 relative la fonction publique territoriale article 23 prcise : Aprs larticle 27 de la loi n 84-53 du 26 janvier 1984 prcite, il est insr un article 27-1 ainsi rdig : une confrence nationale runit, au moins une fois par an, lensemble des centres de gestion coordonnateurs ; ces centres tant eux-mmes chargs dorganiser leur niveau (rgional ou interrgional) une confrence annuelle associant les centres de gestion et les reprsentants des collectivits affilies, ainsi que les dlgations rgionales ou interdpartementales du CNFPT et les organisations syndicales.

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2.2 La dmarche de gestion prvisionnelle dans la fonction publique hospitalire

Les dmarches de gestion prvisionnelle dans la fonction publique hospitalire (FPH) ont connu une avance notable depuis la mise en place, le 17 avril 2002, de lObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire (ONEMFPH). clates entre diffrents acteurs les tablissements hospitaliers, au sein desquels sont grs les agents, les agences rgionales dhospitalisation, charges de dfinir et mettre en uvre la politique rgionale doffre des soins hospitaliers, ou encore la direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins, responsable de la rgulation globale du systme de soins les dmarches de Gpeec avaient en effet besoin dune impulsion nationale pour se consolider. En 2005, le rapport annuel de lObservatoire de lemploi public1 prsentait les travaux raliss par lONEMFPH ainsi que ceux de lObservatoire national de la dmographie des professions de sant (ONDPS) cr en 2003. Bien que le champ danalyse de ce dernier diffre de celui de la fonction publique hospitalire, puisquil couvre lensemble des professions de sant rglementes par le Code de la sant publique (tous modes dexercice confondus, salaris et libraux), il participe pleinement la rflexion sur les dmarches de gestion prvisionnelle des ressources humaines la concernant. Il existe, en effet, de par leurs missions et linterdpendance de leur champ danalyse, une trs forte complmentarit entre les travaux mens par ces deux Observatoires.
Les missions de lObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire
LONEMFPH, cr par le dcret n2001-1347 du 28 dcembre 2001, et dont la prsidence est assure par la directrice de lhospitalisation et de lorganisation des soins (1), sest vu assigner quatre missions : suivre lvolution des emplois dans la fonction publique hospitalire ; contribuer au dveloppement dune stratgie de gestion prvisionnelle et prospective et proposer des orientations prioritaires, en particulier en matire de formation ; apprcier lvolution des mtiers, des fonctions et des qualifications ;

- recenser les mtiers nouveaux et leurs caractristiques. (1) Cet observatoire comprend vingt-deux membres au total, dont la moiti est dsigne par les organisations sigeant au Conseil suprieur de la fonction publique hospitalire. Par ailleurs, afin dassurer une bonne coordination interministrielle, la secrtaire gnrale de lObservatoire de lemploi public assiste titre consultatif aux dbats de cet Observatoire.

Cf. Chapitre 5 du rapport 2004/2005 de lObservatoire de lemploi public, La Documentation franaise.

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Les missions de lObservatoire national de la dmographie des professions de sant

Les missions de lONDPS, cr par le dcret n2003-529 du 19 juin 2003 et dont la prsidence est assure par le Professeur Yvon Berland (1), sont les suivantes : rassembler et analyser les connaissances relatives la dmographie des professions de sant rglementes par le Code de la sant publique ; fournir un appui mthodologique la ralisation d'tudes rgionales et locales sur ce thme ; synthtiser et diffuser les travaux d'observation, d'tudes et de prospective raliss, notamment au niveau rgional ;

promouvoir les initiatives et tudes de nature amliorer la connaissance des conditions d'exercice des professionnels et de l'volution de leurs mtiers, dans le cadre des diffrents modes d'accs aux soins, en liaison avec le Centre national des professions de sant, le Conseil suprieur des professions paramdicales et l'Observatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire. (1) Le secrtariat de cet Observatoire, compos de personnalits qualifies et dadministrations centrales charges de la sant, est assur par la direction de la recherche, des tudes, de lvaluation et des statistiques du ministre de la sant.

Comme le montrent les tableaux ci-dessous, plus de 30 % des personnels de la fonction publique hospitalire appartiennent aux professions de sant rglementes par le Code de la sant publique, et plus de 50 % des professionnels non mdicaux appartenant aux professions de sant rglementes travaillent dans un hpital public ou dans un tablissement pour personnes handicapes ou pour personnes ges.

Rpartition des effectifs de la FPH par filire et poids des professions de sant rglementes Poids dans le total des effectifs de la FPH* Administrative 11,1% Soignante 69,8% dont professions de sant rglementes par le Code de la sant publique** 30,8% Socio-ducative 2,4% Mdico-technique 4,4% dont professions de sant rglementes par le Code de la sant publique*** 1,7% Technique et ouvrire 12,3% Total 100,0% *Titulaires, non titulaires sur emploi permanent, non titulaires sur crdits de remplacement **Ergothrapeutes, infirmiers (IDE, IADE, IBODE, puricultrices), masseurs-kinsithrapeutes, orthophonistes, orthoptistes, pdicures podologues, psychologues, psychomotriciens, sages-femmes, cadres de sant *** Manipulateurs d'lectroradiologie mdicale, cadres de sant Source : DHOS, enqutes SPE et SPS

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Rpartition par mode d'exercice et secteur d'activit des professions de sant rglementes par le Code de la sant publique, au 1er janvier 2005 en France mtropolitaine Secteurs d'activit Salaris tab.priv PSPH 26 705 672 2 538 257 17 223 9 1 110 1 958 33 489 5 763 29 433 6 225 tab.priv non PSPH 55 549 2 814 1 476 54 36 108 2 485 2 751 63 275 1 367
(3)

Total salaris tab.pour handicaps 3 449 1 077 1 657 2 634 1 018 9 835 nd tab.pour personnes ges 12 179 109 163 12 451 nd Autres secteurs 41 725 1 209 1 279 470 394 701 104 544 1 115 10 117 6 138 63 796 24 110 2 943 27 772 54 825 389 766 14 066 12 810 3 327 620 5 362 188 5 310 1 115 10 117 24 512 467 193 84 815 3 273 33 661 121 749

Libraux

Total

Part des salaris dans l'effectif total

Professions

Hpital public

Part des salaris de l'hpital public dans l'effectif total

Infirmiers Sages-femmes Masseurs-kinsithrapeutes Orthophonistes Orthoptistes Psychomotriciens Pdicures-podologues Ergothrapeutes Audio-prothsistes Opticiens-lunetiers Manipulateurs ERM Total professions non mdicales Mdecins (omnipraticiens et spcialistes) Chirurgiens dentistes Pharmaciens Total professions mdicales

250 159 9 371 6 440 889 173 1 587 73 1 990 13 665 284 347 53 575 301 4 482 58 358

(1) (2)

62 700 2 484 47 554 12 582 1 968 532 10 362 60 691 5 024 143 957 121 049 37 810 33 823 192 682

452 466 16 550 60 364 15 909 2 588 5 894 10 550 5 370 1 806 15 141 24 512 611 150 205 864 41 083 67 484 314 431

86,1% 85,0% 21,2% 20,9% 24,0% 91,0% 1,8% 98,9% 61,7% 66,8% 100,0% 76,4% 41,2% 8,0% 49,9% 38,7% 63,6%

55,3% 56,6% 10,7% 5,6% 6,7% 26,9% 0,7% 37,1% 55,7% 46,5% 26,0% 0,7% 6,6% 18,6% 37,0%

974 2 341

Total professions rglementes 342 705 39 714 65 616 9 835 12 451 118 621 588 942 336 639 925 581 Champ : France mtropolitaine, hors internes (1) Dont 8 salaris hospitaliers (2) Dont 4 salaris hospitaliers (3) Les 29 chirurgiens dentistes travaillent dans un tablissement priv (PSPH ou non PSPH). Ils sont comptabiliss ici dans la colonne "PSPH". Notes : -les chiffres prsents ici s'appuient sur la seule activit principale des professionnels -concernant les mdecins, la majorit des libraux travaillent en cabinet (indivuel ou de groupe) ou ont opt pour l'exercice en socit. Toutefois, certains exercent en secteur hospitalier. Inversement, les mdecins salaris hospitaliers (exerant l'hpital public, dans un tablissement priv PSPH ou non PSPH) peuvent avoir une activit librale. Source : Sicart Daniel (2005), "Les professions de sant au 1er janvier 2005", Srie Statistiques, n82, Drees, mai. Sicart Daniel (2005), "Les mdecins. Estimation au 1er janvier 2005", Srie Statistiques, n88, Drees, octobre.

La dmarche novatrice entreprise cette anne par lONEMFPH pour tablir une prospective des mtiers de la FPH sest ainsi appuye, en complment de ses propres travaux dmographiques, sur ceux raliss par lONDPS. Les prconisations qui en seront tires contribueront consolider les travaux engags par lONDPS. 2.2.1. Les travaux mens par lObservatoire national de la dmographie des professions de sant LObservatoire national de la dmographie des professions de sant (ONDPS), dont la mission premire est de mettre en perspective lvolution des effectifs des professionnels de sant avec lvolution de leur activit et de leur mtier, a publi en 2006 son deuxime rapport annuel. Les travaux prsents se situent trs clairement dans la continuit de ceux qui avaient t engags en 2004 : sur la connaissance des effectifs des diffrentes professions de sant ; afin damliorer lvaluation des besoins futurs, lONDPS a engag ds sa cration un travail dexplication et de consolidation des donnes. En 2004, ce travail avait port sur la profession dinfirmier (cf. rapport 2004/2005 de lOEP, page 108) et des explications avaient t donnes sur les raisons des carts entre les diffrentes sources existantes. En 2005, lONDPS a poursuivi lanalyse en comparant les donnes relatives aux effectifs de mdecins salaris hospitaliers issues des diffrentes sources statistiques (cf. Tome 1 du rapport 2005 de lONDPS). De ces travaux, il ressort que les carts de donnes entre les sources sont essentiellement dus des diffrences de champs dtude, de concepts ou de temporalit dans les dispositifs de recensement ; sur leur perspective dmographique : 69

si les nouveaux lments recueillis ont souvent confirm les grandes tendances quelles avaient t tablies en 2004, ils ont parfois conduit les noircir, par exemple pour les mdecins gnralistes. Mais ils ont surtout mis en vidence les limites de lanalyse cloisonne, profession par profession, pour valuer la qualit de loffre de soins, et ont raffirm dans ce cadre la ncessit dapprofondir lapproche territoriale. 2.2.1.1. Des volutions dmographiques contrastes selon les professions Le constat tabli en 2005 confirme trs largement celui prsent en 2004. Il met toutefois plus nettement en vidence les volutions dmographiques dfavorables de certaines professions. Alors que lensemble des professions mdicales et paramdicales a connu sur les cinq dernires annes des taux de croissance soutenus (suprieurs 3 % en moyenne annuelle, voire mme 5 % pour certaines professions), le vieillissement de certaines professions a t trs marqu. Entre 2004 et 2005, la part des 55 ans et plus est ainsi passe : de 24 % 26,2 % pour les mdecins ; de 24,2 % 26,4 % pour les chirurgiens-dentistes ; de 20,1 % 21,3 % pour les masseurs-kinsithrapeutes ; de 19 % 20,7 % pour les pharmaciens.
Principaux indicateurs dmographiques sur les professions de sant (2000-2005) Taux de Taux de croissance Part des croissance femmes annuel 2000-2005 moyen (en (en %) (en %) %) 18,2 3,4 87,1 15,3 2,9 99,0 16,0 3,0 44,0 18,0 3,4 95,7 21,1 3,9 92,2 28,5 5,1 85,5 20,0 3,7 68,0 38,1 6,7 85,1 37,5 6,6 41,0 51,2 8,6 46,3 13,5 2,6 72,6 6,1 1,2 38,0 1,3 0,3 34,7 15,5 2,9 64,2 2,8 68,4 ge moyen au 1er janvier 2005 42,6 41,9 42,9 42,3 39,5 39,9 40,9 37,2 43,1 38,8 42,3 48,5 47,1 45,9 41,4

Part des 55 Part des moins de 35 ans et plus (en %) ans (%) 28,5 29,8 30,3 29,8 39,1 36,1 38,1 47,4 35,2 51,2 28,2 7,4 14,0 15,8 23,1 15,6 14,0 21,3 15,8 11,8 7,8 16,9 7,7 22,3 15,4 13,8 26,2 26,4 20,7 19,0

Infirmires Sages-femmes Masseurs-kinsithrapeutes Orthophonistes Orthoptistes Psychomotriciens Pdicures podologues Ergothrapeutes Audio-prothsistes Opticiens Manipulateurs ERM Mdecins Chirurgiens dentistes Pharmaciens Ensemble de ces professions 14,5 rglementes par le Code de la sant publique Champ : France mtropolitaine Source : Rapport 2005 ONDPS-Rpertoire Adli

Pour les mdecins ce vieillissement constitue un sujet majeur de proccupation. En effet, sous leffet conjugu de dparts massifs la retraite et dentres plus faibles dans la profession, rsultant des numerus clausus dtermins neuf douze ans auparavant, le nombre de mdecins passerait, pour 100 000 habitants, de 340 290 entre 2005 et 2025 (encadr). Dans ce contexte certaines spcialits pourraient tre fragilises :

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en tout premier lieu, la mdecine gnrale, du fait de sa faible attractivit. Dans lhypothse dun maintien des rsultats constats ces dernires annes lexamen classant national (ECN), les mdecins gnralistes seraient les plus concerns par la baisse des effectifs ; en second lieu, certaines spcialits telles que la mdecine interne, la neurochirurgie, la pdiatrie et la rducation fonctionnelle, pour lesquelles le renouvellement des effectifs devrait tre important, notamment en secteur libral. Dans ces spcialits le taux des 55 ans et plus slve respectivement 41,5 % (49,8 % en libral), 33 % (39,2 % en libral), 32,5 % (39,6 % en libral), et enfin 31,7 % (36,3 % en libral).

Le secteur hospitalier, bien que plus jeune et non concern a priori par la baisse des effectifs -dans lhypothse dun maintien des rsultats constats ces dernires annes lexamen classant national (ECN)-, pourrait lui aussi connatre des difficults dans certaines spcialits, soit parce que les dparts la retraite devraient y tre importants (psychiatrie, radiothrapie et stomatologie1), soit parce quelles sont confrontes des taux de vacances de postes suprieurs la moyenne2 (psychiatrie, anesthsie ranimation, chirurgie, mdecine durgence et radiologie).

Pour ces trois spcialits les dparts la retraite entre 2005 et 2015 sont estims respectivement 28 %, 25,6 % et 48,5 % de leffectif actuel. 2 Un poste est considr vacant quand il nest occup ni par un praticien hospitalier titulaire, ni par un praticien hospitalier titre provisoire. En 2003, les vacances de postes touchaient 16 % environ des emplois temps plein et 28 % des emplois temps partiel.

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Renouvellement des mdecins selon le mode dexercice La question du renouvellement des mdecins est importante, compte tenu de la dure de leur formation. Selon les projections de la Drees, actualises en 20051, le nombre total de mdecins en activit baisserait compter de 2006, passant de 205 200 en 2002 185 000 en 2025, soit une diminution de 10 %. Les femmes, majoritaires dans les entres en activit et avec des dparts moindres du fait dune structure par ge plus jeune que les hommes (ge moyen de 45,4 ans contre 47,8 ans pour les hommes), seraient en constante augmentation sur la priode (+26 %), contrairement aux hommes (- 31 %). Cette baisse des effectifs affecterait par ailleurs davantage le nombre de mdecins gnralistes (-13 % de gnralistes lhorizon 2025) que les autres spcialistes (-7 %), compte tenu de la rpartition retenue entre ces qualifications lissue des ECN. Les gnralistes reprsenteraient alors 47 % des mdecins en 2025, contre 49 % en 2002. comportements (notamment dinstallation) constants et sans tenir compte de la limitation du nombre de postes hospitaliers ou encore de limpact sur lattractivit du secteur libral des nombreux dparts des mdecins libraux, cette diminution des effectifs mdicaux affecterait principalement le secteur libral (-17 %) et dans une moindre mesure le secteur salari non hospitalier (-8 %). Elle ne concernerait en revanche pas le secteur salari hospitalier, qui verrait ses effectifs augmenter de 4 % sur la priode (cf. graphique ci-dessous). Cette hausse rsulterait de deux effets : dune part, les cessations dactivit des hospitaliers seraient moins nombreuses au cours de la priode que celles des autres modes dexercice, leur population tant actuellement plus jeune2 ; dautre part, le nombre dentres dans ce secteur, comme dans les autres, augmentant fortement jusquen 20153, il compenserait alors largement les sorties.

volution des effectifs de mdecins par mode dexercice lhorizon 2025 selon lhypothse dun ratio nombre de places de spcialistes aux ECN sur numerus clausus cinq ans auparavant gal 60 %

Source : Drees En 2025, les mdecins salaris hospitaliers reprsenteraient un tiers des effectifs mdicaux, contre 29 % en 2002. Ils seraient alors un peu plus gs que la moyenne : 47,2 ans contre 46,8 ans pour lensemble des mdecins. La prise en compte des tudiants internes de troisime cycle dans loffre de soins hospitalire (si ces derniers devaient continuer raliser la quasi-totalit de leur formation de troisime cycle lhpital) modifierait cependant fortement lapprciation quil est possible de porter sur lvolution dcrite prcdemment, qui repose uniquement sur les mdecins actifs diplms. En effet, le nombre dtudiants de mdecine en troisime cycle (tel que lon peut lestimer partir du numerus clausus et du nombre de place linternat passs) augmente depuis 2002, priode laquelle les promotions dtudiants en troisime cycle correspondaient aux numerus clausus les plus faibles (numerus clausus de 3 500 3 576 des annes 1993 et 1997, soit cinq neuf ans plus tt). De ce fait, la participation loffre de soins des tudiants en troisime cycle de mdecine contribuerait augmenter leffectif du personnel mdical hospitalier de 75 400 en 2002 90 600 en 2025, soit une hausse de 23 % sur la priode. 1. Les hypothses retenues par la Drees pour lactualisation en 2005 de ses projections sont : la poursuite des comportements observs dans le pass rcent, un niveau du numerus clausus fix 7 000 compter de 2006 et un nombre de postes de spcialistes autres que gnralistes aux examens classants nationaux (ECN) fix, partir de 2005, 60 % du numerus clausus cinq ans auparavant. Pour plus de dtail sur la mthodologie des projections de la Drees, cf. contribution 3 du Tome 1 du rapport 2005 de lONDPS. 2. Les cessations dactivit concernent en moyenne par an 2,7 % des effectifs hospitaliers sur la priode, contre 3,4 % pour lensemble des mdecins. 3. Date laquelle le relvement du numerus clausus commencerait avoir un impact sur le nombre de mdecins entrant en activit, compte tenu de la dure des tudes mdicales. Source : Rapport 2005 de lONDPS

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Pour les autres professionnels de sant, la question du renouvellement semble se poser en des termes diffrents. Pour ces professions, en effet, les dures des formations sont moins longues permettant une capacit dajustement des effectifs aux dparts suprieure. Dans lhypothse dun maintien des quotas leur niveau actuel et de comportements inchangs des professionnels tant au cours de leur formation que dans leur vie professionnelle1 : le nombre dinfirmiers, pour 100 000 habitants, passerait de 747 1 028 entre 2005 et 2025 ; le nombre de sages-femmes, pour 100 000 femmes ges de 15 49 ans, passerait quant lui de 114 154 ; les masseurs-kinsithrapeutes verraient lvolution de leur nombre passer de 100 141 pour 100 000 habitants ; enfin, le nombre de pharmaciens pour 100 000 habitants resterait stable, il slverait 114.
Effectifs de mdecins, pharmaciens, infirmiers, masseurs kinsithrapeutes et sages-femmes depuis 1980 et projections lhorizon 2025

Comme le note le rapport de lONDPS, ces rsultats globaux ne suffisent toutefois pas pour tablir un diagnostic assur sur loffre de soins. Ceux-ci ne rendent compte ni des ralits territoriales, ni des interrelations existant entre les professionnels de sant, voire entre ces derniers et les professionnels du mdico-social. 2.2.1.2. Une offre de soins qui doit tre analyse rgionalement et dans sa globalit partir des tudes ralises par lONDPS en 2004, de premires cartographies rgionales et locales de loffre de soins avaient pu tre tablies. Celles-ci ont t compltes cette anne en sappuyant notamment sur les travaux des comits rgionaux, mais aussi sur des tudes du Conseil de lordre des mdecins2 ou de la Drees3.

Pour plus de prcisions, voir Les volutions dmographiques des professions de sant , Donnes sociales, 2006. Conseil national de lOrdre des mdecins : Dmographie mdicale franaise, les spcialits en crise, situation au 1er janvier 2005 . 3 R. Marquier la formation aux professions de sant en 2004 , Document de travail, sries statistiques, n86, Drees, aot 2005.
2

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Ces diffrentes tudes ont notamment permis didentifier dautres points de fragilit mais ont aussi confirm quil nexistait pas aujourdhui de difficults majeures daccs aux soins de premiers recours. Plus largement, ces tudes ont mis en vidence limportance quil y a apprhender globalement loffre de soins pour valuer la qualit des prises en charge. Des points de fragilit rgionales Lanalyse territoriale met en lumire la persistance de contrastes inter ou intra-rgionaux marqus : en ce qui concerne les mdecins spcialistes pour lesquels les carts de densit entre les rgions sont trs nets ; mais aussi pour les infirmiers, pour lesquels ladquation offre / demande savre dlicate dans certaines rgions.

Concernant les mdecins spcialistes, ltude ralise par le Conseil de lOrdre des mdecins met en lumire les contrastes parfois marqus dans les densits dpartementales de certains spcialistes : cest trs net pour la pdiatrie, la chirurgie quelle que soit la spcialit tudie, ou pour lophtalmologie. Pour cette spcialit, que lon considre de premier recours, les carts vont de 2,7 ophtalmologues pour 100 000 habitants en Lozre 29,7 pour Paris, avec une densit moyenne de 9,15 pour la France mtropolitaine. La difficult daccs aux spcialistes ressort ainsi trs nettement dans les travaux rgionaux qui ont approfondi la connaissance des interactions entre dmographie des professionnels et accs aux soins. Ltude de lORS de Franche-Comt sur la zone demploi de Morteau1 montre ainsi que, si loffre de soins de premier recours est juge satisfaisante -au prix toutefois de charges de travail lourdes-, les difficults daccs aux spcialistes sont elles unanimement soulignes par la population, les lus et les autres professionnels de sant, particulirement en ce qui concerne lophtalmologie, la pdiatrie et la psychiatrie, mais aussi la dermatologie, lORL et la cardiologie. Dans laccs aux soins de spcialistes se conjuguent des problmes de densit faible mais aussi de fortes concentrations des professionnels en exercice dans les espaces urbains. Lattraction des villes universitaires est particulirement marque pour les spcialistes, a fortiori pour les spcialits qui ncessitent une implantation hospitalire. Cest dailleurs lune des raisons pour lesquelles, dans les tudes du CNOM, les carts pour la chirurgie sont plus marqus au niveau dpartemental quau niveau rgional . Le rapport de lONDPS note ainsi que les mesures de rgulation entreprises au travers de la modulation du numerus clausus et des postes dinternes nont pas apport les effets escompts en termes de rquilibrage interrgional. Concernant les infirmiers, les tudes rgionales mettent elles aussi en vidence les difficults actuellement rencontres par certaines rgions pour maintenir une offre de soins infirmiers rpondant aux besoins de la population. Trois phnomnes permettent dexpliquer une telle situation :

Dmographie des professions de sant et accs aux soins : lexemple de la zone demploi de Morteau , tude de juillet 2003 de lORS pour la Drass, lAgence rgionale dhospitalisation ARH- et lUnion rgionale des caisses dassurance-maladie Urcam- de Franche-Comt

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lcart entre le nombre de places offertes en IFSI1 en premire anne dtudes (quotas) et le nombre rel dinscrits. Comme le met en vidence la carte ci-aprs, certaines rgions (Runion, Nord-Pas-de-Calais, le-de-France) ont de relles difficults atteindre le quota de places offertes ;

la dperdition des tudiants en cours de formation (cf. graphique ci-aprs). Alors que le taux de perte est de 20 % en moyenne au niveau national, il atteint 29 % dans le Nord-Pas-de-Calais. En fait en largissant ces dernires annes leur base de recrutement, les coles ont t confrontes plus dabandons en cours de cursus ;

Institut de formation en soins infirmiers

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Evolution du rapport entre diplms et inscrits en premire anne trois ans plus tt (donnes France entire)

88% 86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Source : Drees, rapport 2005 ONDPS

enfin, la fuite hors de leur rgion de formation des nouveaux diplms. Comme on peut le noter sur le graphique suivant, certaines rgions retiennent plus leurs diplms que dautres. Cest le cas notamment pour le Nord-Pas-de-Calais et la Lorraine, dans lesquelles respectivement 86,5 % et 86,3 % des infirmiers en activit y ont t forms. Cest en revanche moins vrai pour les DOM et la Corse, ou encore pour les Pays-de-Loire et la Bretagne, rgions dans lesquelles seuls 47,9 %, 51,1 %, 57,6 % 57,9 %, des infirmiers actifs ont t forms. Lle-de-France, bien qutant dans la moyenne pour son taux dinfirmiers forms en interne (80 %), apparat en fait comme la grande pourvoyeuse dinfirmiers pour les autres rgions. Cest trs net pour les DOM, la Bretagne et les Pays-de-Loire, rgions pour lesquelles la part des infirmiers forms en le-de-France slve respectivement 25,6 %, 23,5 % et 17,4 %.
Part au sein de chaque rgion des infirmiers qui ont t forms, soit en le-de-France, soit dans la rgion concerne

95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45

diplms lede-France diplms dans la rgion

Lecture : sur 100 infirmiers exerant en Alsace, 79,6 ont obtenu leur dipme en Alsace et 2,5 en le-de-France Champ : infirmiers actifs au 1er janvier 2005, France entire Source : Rpertoire ADELI, Drees

Alsace Aquitaine Auvergne Basse-Normandie Bourgogne Bretagne Centre Champagne-Ardenne Corse Franche-Comt Haute-Normandie le-de-France Languedoc-Roussillon Limousin Lorraine Midi-Pyrnes Nord-Pas-de-Calais Pays de la Loire Picardie Poitou-Charentes PACA Rhne-Alpes DOM

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Comme le note toutefois le rapport de lONDPS, si ces donnes de cadrage donnent une premire mesure de lattractivit de chaque rgion, des tudes plus approfondies doivent tre ralises pour en valuer les causes. Quelques tudes rgionales existent aujourdhui, mais leur synthse est dlicate dans la mesure o elles retiennent des champs danalyse et des moments de la carrire diffrents. Selon les cas, les tudes sintressent la dmographie des infirmiers libraux ou celle des infirmiers salaris, ou encore celle des infirmiers en soins gnraux ou des infirmiers spcialiss. La mobilit est analyse la sortie des IFSI ou encore en cours de carrire, et les secteurs dintervention retenus peuvent tre ou non distingus. En le-de-France, par exemple, qui connat un taux de dpart significatif de ses jeunes diplms (12 % environ des sortants dIFSI partent sinstaller dans dautres rgions, principalement en Bretagne ou PACA), plusieurs raisons sont voques : tout dabord, un comportement traditionnel des jeunes Bretons qui viennent depuis des annes faire leurs tudes en le-de-France pour rejoindre ensuite leur rgion dorigine, mais aussi un effet conjoncturel li la mise en place de la RTT et qui aurait constitu un appel dair en permettant des jeunes Bretons de retourner chez eux. En fait, les raisons des mobilits inter-rgions sont multiples, tant la sortie de la formation (manque de place dans sa rgion dorigine, taux de russite au concours, rputation de certaines coles, comportements traditionnels), quen cours de carrire (mobilit professionnelle du conjoint, choix de carrire et de mode dexercice -salari ou libral-, conditions dexercice) et mriteraient dtre prcises. mais peu de problmes daccs aux soins de premier recours Toutefois, mme si des carts de densit en mdecins gnralistes et en infirmiers perdurent, les difficults daccs gnralises lensemble des professions de premier recours1 sont rares, comme le confirment les diffrentes tudes de la Drees (2004) et de la CNAMTS (2005) sur ce champ dintervention. Ces tudes montrent, en effet, que lexamen de la seule densit dmographique par professionnels ne suffit pas qualifier loffre de soins, et que cest plus par la combinaison de loffre et la nature prcise de lactivit des diffrents professionnels de sant2 que les diffrents cantons se distinguent. On constate que lactivit infirmire volue sensiblement en fonction de la densit des diffrentes professions : la part des actes techniques dinfirmiers est particulirement forte dans les zones o les densits en professionnels sont les plus faibles. Au, contraire, mesure que les zones sont mieux dots en professionnels -et pas uniquement en infirmiers-, la part des actes mdicaux dinfirmiers se restreint au profit des actes infirmiers de soins Les rsultats relatifs loffre de soins de premier recours tmoignent donc de problmes limits daccs aux soins et de phnomnes spontans dajustement de loffre . Mme si laccs aux spcialistes de premier recours dans certaines zones peut tre problmatique (cf. exemple de la zone demploi de Morteau en Franche-Comt), des habitants pouvant renoncer vu les distances daccs un spcialiste de premier recours (ophtalmologie ou pdiatrie), les soins restent assurs ; la preuve
1

Mdecins gnralistes, chirurgiens-dentistes, infirmiers et masseurs-kinsithrapeutes (libraux pour toutes ces professions), pharmaciens dofficine (titulaires dofficine et salaris). 2 Mdecins gnralistes, mdecins spcialistes de premier recours (ophtalmologistes, pdiatres, gyncologues, psychiatres), infirmiers

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en est la surfrquentation rurale des mdecins gnralistes aux ges de la petite enfance compare celle des zones urbaines o le recours au pdiatre est plus frquent. Une approche ncessairement globale pour analyser loffre de soins Dune faon plus gnrale, le rapport de lONDPS met clairement en vidence limportance que revt la prise en compte des interactions existantes entre les professionnels des soins de premier recours, mais aussi entre mdecine de ville et mdecine hospitalire, pour valuer loffre de soins. Outre les soins de premier recours, dautres exemples sont prsents. Concernant par exemple les trois spcialits hospitalires cites plus-haut (psychiatrie, radiothrapie et stomatologie), et pour lesquelles les dparts la retraite seraient importants dans les dix prochaines annes, le rapport de lONPDS nuance lanalyse en notant que les consquences des dparts du secteur hospitalier sur la prise en charge des pathologies et des patients peuvent tre diffrentes dun lieu lautre et dune spcialit lautre. Dabord, ces dparts peuvent bien sr tre compenss par larrive de nouveaux praticiens. Les consquences de ces dparts peuvent aussi varier selon quil existe ou non des alternatives hors des structures hospitalires et des complmentarits entre les secteurs dactivit. Cest pourquoi il convient de considrer au cas par cas lensemble des ressources disponibles. Pour illustrer ce raisonnement, on prendra lexemple des trois spcialits hospitalires les plus ges... Les partages actuels entre les modes dexercice hospitalier et libral sont trs diffrents pour ces trois spcialits. Pour la radiothrapie, lexercice est majoritairement hospitalier. Il est partag de faon presque quilibre entre lhospitalier et la pratique librale pour la psychiatrie, et lexercice est majoritairement libral pour la stomatologie. La dstabilisation conscutive la diminution du nombre de praticiens hospitaliers peut de ce fait revtir, pour chacune de ces spcialits, une porte plus ou moins importante, pour la prise en charge des patients . Lanalyse rgionale de ces rpartitions savre dans ce cas dterminante. Plus largement, le rapport de lONDPS note aussi limportance des complmentarits qui existent entre les professionnels de sant et les professionnels de la sphre mdico-sociale. En premier lieu, lexercice mdical a besoin de collaborations pour que le bon droulement de son activit puisse se raliser. Des tudes rcentes confirment que les conditions dintervention des mdecins, en particulier lhpital, dpendent troitement de lorganisation et de la disponibilit des professions paramdicales1. En particulier, la disponibilit de ces derniers pour les soins peut diminuer parce quils consacrent une part grandissante de leur temps ce que lon peut appeler, par opposition la prise en charge soignante, la circulation des patients. () En second lieu, la prise en charge de la sant implique des ressources disponibles pour le suivi des maladies, la prvention et lducation des patients. () Ltat des lieux des effectifs des professions de sant, pour indispensable quil soit, doit tre complt, pour un diagnostic efficient de loffre de soins, par la prise en compte dautres aspects, qui en amont et en aval de la sphre sanitaire, permettent lefficacit de son intervention. La sphre du mdico-social constitue un de ces maillons2 . Dans ses conclusions et recommandations (encadr), lONDPS propose donc dapprofondir :
C. Moisdon, D. Tonneau, A. Lucas, mission nationale dexpertise et daudit hospitaliers : Temps de travail des soignants et organisation des services de soins dans les hpitaux et les cliniques , rapport de phase 1 et 2, MEAH, mai 2005. 2 Cf. M. Coldefy : Les disparits dpartementales de prise en charge de la sant mentale en France , tudes et Rsultats, n443, novembre 2005, Drees.
1

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les travaux permettant de mieux apprhender les mcanismes de substitution ou de compensation spontanment mis en place par les professionnels afin den apprcier plus finement les consquences sur laccs aux soins ; ceux relatifs la question des interactions entre mdecine de ville et mdecine hospitalire.

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Enseignements et prconisations de lONDPS (rapport 2005)

Trois prconisations dj formules en 2004 Les enseignements des travaux raliss en 2005 permettent de prciser le contenu de ces prconisations. 1. Le partage des donnes statistiques et administratives sur les professionnels de sant est essentiel pour la veille dmographique. - Il est ncessaire que le rpertoire partag des professions de sant (RPPS), qui doit tre un instrument effectivement partag, soit rapidement mis en uvre pour garantir sa crdibilit aux yeux des professionnels de sant ; - le RPPS doit tre tendu lensemble des professions de sant. 2. La fixation du numerus clausus 7000 en 2006 ne permettra pas avant de nombreuses annes de compenser les dparts annuels la retraite des mdecins aujourdhui encore en activit. La diminution globale du nombre de mdecins natteindra pas avec la mme ampleur chacune des spcialits mdicales. Le vieillissement est, en outre, plus accentu pour les mdecins exerant en secteur libral. - Il est essentiel de poursuivre et dapprofondir ltat des lieux, spcialit par spcialit, en adoptant une dmarche par domaine de sant, afin de dfinir sans tarder des solutions qui prservent une rpartition des ressources mdicales permettant la continuit des prises en charge des patients ; - cet tat des lieux doit tre fait lchelle nationale et rgionale par les comits rgionaux, en liaison avec les missions rgionales de sant (MRS). 3. Comme en 2004, lONDPS constate que le nombre actuel de mdecins, qui na jamais t aussi lev, saccompagne de fortes disparits de rpartition. Parmi les facteurs qui entretiennent ce phnomne, on peut relever que lECN montre ses limites pour une gestion rgionale des effectifs mdicaux ; la rpartition des effectifs dinternes sopre sans orientation vritable en termes de sant publique ; la mdecine gnrale est dlaisse alors que les politiques publiques la dfinisse comme un pilier central des volutions de la prise en charge des patients ; la spcialisation mdicale et chirurgicale au cours des tudes est trop prcoce, elle ne permet ni des choix clairs pour les tudiants ni une ractivit face aux besoins de sant publique. Des spcialits sont privilgies par la filiarisation aux dpens dautres non filiarises qui voient leurs effectifs fortement diminuer. - Il est indispensable dadopter une dmarche pluriannuelle pour dfinir les ouvertures de postes dinternes ainsi que de retenir une meilleure adquation entre le nombre de postes ouverts et le nombre de candidats lECN ; - les filires de linternat doivent tre totalement redfinies et des troncs communs de formation sont construire entre les diffrentes filires. - linterrgionalisation de lexamen classant, tenant compte des capacits de formation, doit tre rellement examine ; - lexercice de la mdecine gnrale doit tre rendu plus attractif par une meilleure connaissance de son exercice ds le deuxime cycle des tudes mdicales et une meilleure dfinition des stages du troisime cycle. Nouvelles prconisations 4. Les modifications frquentes et rcurrentes des repres et des rgles du jeu en matire de pilotage de la dmographie perturbent les comportements des professionnels de sant. - Les dcisions sur les numerus clausus et les quotas de formation doivent sinscrire dans des plans pluriannuels et tre vritablement fondes sur les donnes dmographiques nationales et rgionales prsent disponibles. 5. La multiplicit des systmes de suivi des effectifs aboutit une dispersion des informations. Les diffrentes donnes dmographiques, qui sont peu harmonises entre tous les territoires, sont insuffisamment intgres lors de llaboration des plans de sant publique et des schmas dorganisation des soins. Elles constituent pourtant un pralable pour leur mise en uvre. - Les employeurs des professions de sant (notamment les hpitaux et les tablissements sanitaires et mdico-sociaux) devraient mettre en place, selon des procdures pour partie harmonises, le suivi des ressources humaines. cet gard, le suivi des postes hospitaliers rellement vacants constitue une priorit ; - les besoins prvisionnels en effectifs doivent tre finement reprs. Lapproche par spcialit ou par mtier doit tre complte par lexamen des donnes dmographiques par domaines de prise en charge des patients. Les priorits de sant publique doivent porter une attention systmatique la question dmographique, afin de faciliter et dvaluer leur mise en uvre. 6. Lorganisation des stages, pour les mdecins, rencontre des difficults dans certaines spcialits. La priode qui souvre verra larrive dun nombre dinternes trs augment par rapport aux promotions des dernires annes et les tensions ne pourront que saccentuer. - La gestion des stages pour les internes de mdecine et de chirurgie doit faire lobjet de procdures harmonises entre les diffrentes rgions et interrgions ; - une planification des lieux de stages des tudiants, et notamment des internes en mdecine et en chirurgie, doit tre mise en place pour les futures promotions.

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7. La coopration des professions de sant est essentielle. Mais on peut faire le constat aujourdhui que les diffrents mtiers de la sant signorent, en sorte que la cooptation et le militantisme restent encore les leviers principaux dans le fonctionnement des rseaux et des cooprations entre les secteurs libral et hospitalier. - Des mesures doivent tre prises pour permettre aux professionnels de sant de faire lapprentissage de la coopration au cours de leur formation. Lvaluation des pratiques professionnelles peut aussi constituer une occasion de favoriser des modalits plus coopratives des prises en charge des patients ; 1 - les exprimentations en matire de dlgations de tches doivent faire lobjet dun bilan , afin que les professionnels de sant puissent en prendre connaissance et dbattre des volutions envisageables ; - les professionnels de sant doivent identifier et contribuer faire merger de nouveaux mtiers permettant de rpondre une offre de soins complte o chaque acteur interviendra en fonction des comptences acquises au cours de sa formation. 8. Le secteur sanitaire doit tenir compte et travailler avec son environnement. En particulier, les structures mdicosociales, les familles des patients et les patients eux-mmes assurent de faon complmentaire une part grandissante des soins et du suivi des pathologies. - Lvaluation des besoins en effectifs doit tenir compte de cet environnement qui modifie les parcours de soins des patients et les modes de prise en charge des pathologies. 9. Les pharmaciens dofficine assurent une fonction de proximit qui pourrait connatre des dveloppements importants en liaison avec les priorits de sant publique (prvention, bon usage du mdicament, observance, par exemple) ou les volutions des modes de prise en charge, comme le dveloppement de lambulatoire et le maintien domicile. - Louverture dun dbat avec les pouvoirs publics, en relation avec les mdecins, devrait permettre de dfinir ce rle et ces nouvelles missions sanitaires, ainsi que les modalits de formation et de reconnaissance leur associer. 10. Pour les infirmiers, les donnes actuellement disponibles font apparatre des disparits entre les territoires et entre les secteurs dexercice dont les causes sont insuffisamment apprhendes. Le pilotage rgional des effectifs de cette profession par les quotas de formation savre insuffisant pour assurer un maillage satisfaisant du territoire. - La profession infirmire devrait faire lobjet dtudes et de suivis rguliers dans loptique de permettre aux collectivits territoriales, en lien avec les dcideurs nationaux, de disposer de diagnostics et dvaluation. Ils sont indispensables pour la planification dactions permettant dassurer lattractivit de ce mtier dans tous les secteurs dexercice et dans toutes les fonctions soignantes. - Une rflexion doit souvrir sur les filires de promotion, notamment dans le domaine des soins, dans le secteur libral, comme dans le secteur hospitalier. Les pratiques existant dans dautre pays dvelopps doivent favoriser ces volutions. Extrait du rapport de lONDPS, La Documentation franaise, 2005.

2.2.2. Les travaux mens par lObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire Dans ce contexte, les travaux mens par lObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire apportent des clairages essentiels. Centrs sur la fonction publique hospitalire, ils permettent de prciser les difficults auxquelles sont confronts les hpitaux et les tablissements mdico-sociaux, dvaluer notamment les tensions qui sexercent en leur sein et leur priphrie, danalyser lvolution des activits et pratiques des diffrents professionnels, de mesurer limpact des coordinations mises en place entre les hpitaux et la mdecine de ville, et finalement de dfinir des perspectives dvolution des politiques de gestion des ressources humaines des diffrentes catgories de personnel concernes. De ce point de vue, la dmarche entreprise cette anne par cet Observatoire pour tracer un scnario probable dvolution de la fonction publique hospitalire et identifier dans ce cadre les mtiers sensibles pour lesquels des propositions de politiques RH doivent tre formules est trs significative.

ce sujet, voir le rapport sur les cinq exprimentations de coopration et de dlgation de tches entre professions de sant de juin 2006 prsent par le Professeur Yvon Berland et le Docteur Yann Bourgueil.

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Afin daccompagner les tablissements de la fonction publique hospitalire confronts depuis quelques annes aux volutions du secteur de la sant1 dans le pilotage de leurs ressources humaines, lONEMFPH tablit des diagnostics et propose aux professionnels des outils de gestion et daide la dcision. Rappelons que ces tudes concernent plus de 920 000 personnes (sans compter les mdecins hospitaliers qui ne relvent pas de la fonction publique hospitalire au sens strict et dont le nombre slve environ 95 000). Parmi elles, 840 000 dpendent dun hpital public et 80 000 dun tablissement mdico-social (cf. tableau). Plus de 84 % de ces personnels sont titulaires de la FPH, 8 % non titulaires sur emplois permanents et 8 % non titulaires sur crdits de remplacement.
Effectifs de la FPH rpartis par secteur d'activit et statut des personnels au 31 dcembre 2004 Rpartition par secteur d'activit et statut Effectif total Titulaires 78,0% 4,2% 4,2% 0,0% 2,3% 1,6% 0,7% 6,6% 84,5% Non titulaires Non titulaires sur sur emploi crdit de permanent remplacement 6,7% 0,6% 0,6% 0,0% 0,5% 0,4% 0,1% 1,1% 7,8% 6,2% 1,1% 1,1% 0,0% 0,4% 0,2% 0,1% 1,4% 7,7% Total 90,9% 5,9% 5,9% 0,0% 3,2% 2,2% 1,0% 9,1% 100,0%

Secteur sanitaire

Secteur social et mdico-social

Hpitaux Etablissements pour personnes ges -autonomes (maisons de retraite) -dpendant d'une collectivit territoriale (logements foyers) Autres tablissements sociaux et mdico-sociaux -autonomes -dpendant d'une collectivit territoriale Total secteur social et mdico-social

Total FPH

840 475 54 523 54 471 52 29 446 20 452 8 994 83 969 924 444

Source : Enqutes SPE et SPS de la DHOS Donnes hors mdecins et hors emplois aids Lecture : 78% des personnels de la FPH sont des titulaires qui travaillent dans des hpitaux.

En 2003, une analyse dtaille (par corps) des dparts la retraite lhorizon 2015 avait t ralise2. Fin 2004, le rpertoire des mtiers de la fonction publique hospitalire a t finalis, avec la participation active des professionnels concerns, En 2005-2006, lONEMFPH a poursuivi ses travaux dans deux directions : une enqute auprs des tablissements publics de sant (EPS) et des tablissements participant au service public hospitalier (PSPH) sur les dparts la retraite des personnels non mdicaux constats en 2005 et prvus en 2006, 2007, 2008 a t ralise ; ltude prospective voque ci-dessus a t lance.

2.2.2.1. LONEMFPH tudie la dmographie des personnels de la FPH Afin de donner des lments de cadrage aux directeurs de personnel et conduire le pilotage des politiques de recrutement court-moyen terme de la fonction publique hospitalire, la DHOS prsente rgulirement des tudes dmographiques. Celles-ci sont issues denqutes diverses : en premier lieu, les enqutes ralises tous les deux ans par la DHOS sur le champ hospitalier et mdico-social (enqutes SPE et SPS) permettent de dresser un tableau prcis des structures

Progrs des techniques mdicales, dveloppement du consumrisme, restructuration de loffre de soins, rorganisation des modes de prises en charge 2 Voir le rapport 2003 de lOEP pour une prsentation des rsultats de ltude.

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dmographiques par statut, filire, et corps mettant ainsi en vidence les catgories de personnel les plus ges ; en second lieu, les enqutes ponctuelles qui cherchent prciser lampleur des futurs dparts la retraite. Cest dans ce cadre quen 2005 la DHOS a ralis une enqute sur les dparts la retraite de 2005 2008 des personnels non mdicaux des tablissements publics de sant (EPS), mais aussi des tablissements privs participant au service public hospitalier (PSPH).

Des structures dge diffrentes selon les filires et les corps Lanalyse des statistiques sur lge des agents, par filire et statut, base sur les donnes des enqutes SPE1 et SPS2 de la DHOS, donne un premier aperu des caractristiques dmographiques des personnels. Ces dernires varient selon le statut, la filire professionnelle, mais aussi le corps dappartenance au sein dune mme filire.
Rpartition des effectifs et ges moyens dans la FPH, selon la filire et le statut, au 31/12/2004 Non titulaires sur emploi permanent 1,2% 35,8 ans 4,7% 35,2 ans 0,3% 36,9 ans 0,2% 32,5 ans 1,4% 37,8 ans 7,8% 35,7 ans Non titulaires sur crdit de remplacement 0,9% 31,9 ans 5,4% 30,6 ans 0,2% 31,7 ans 0,2% 27,0 ans 1,0% 33,7 ans 7,7% 31,1 ans

Titulaires Administrative Soignante et de rducation Socio-ducative Mdico-technique Technique et ouvrire Total 9,1% 44,3 ans 59,7% 40,8 ans 1,9% 42,7 ans 3,9% 43,3 ans 9,9% 44,6 ans 84,5% 41,8 ans

Total 11,1% 42,4 ans 69,8% 39,6 ans 2,4% 41,1 ans 4,4% 41,9 ans 12,3% 43,0 ans 100,0% 40,5 ans

Source : Enqutes SPE et SPS de la DHOS Donnes hors mdecins et hors emplois aids Lecture : les agents titulaires de la filire soignante et de rducation reprsentent 59,7% des effectifs de la FPH et sont gs en moyenne de 40,8 ans

Toutes filires confondues, les non-titulaires, particulirement ceux rmunrs sur crdits de remplacement, sont en moyenne plus jeunes que les titulaires. Tous statuts confondus, cest la filire soignante et de rducation qui est la plus jeune, avec un ge moyen de 39,5 ans. Inversement, cest la filire technique et ouvrire qui est la plus ge avec un ge moyen, tous statuts confondus, de quarante-trois ans. Des disparits sur lge des agents existent aussi au sein mme des filires ; elles sont lies au renouvellement des corps, leur date de cration pour les corps les plus rcents, ou encore lge moyen des dparts en retraite. Le graphique suivant prsente, par filire, la structure par ge des diffrents corps, value au 31/12/2004, sur le champ des agents titulaires de la FPH, soit prs de 85 % de leffectif total. Au sein de la filire administrative, les corps dadjoint administratif hospitalier, dagent administratif et de secrtaire mdical qui reprsentent eux trois plus de 78 % des titulaires de la filire, sont relativement jeunes en comparaison aux attachs dadministration
Statistique des personnels (non mdicaux) des tablissements publics de sant Statistique des personnels (non mdicaux) des tablissements publics sociaux et mdico-sociaux

1 2

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hospitalire ou aux personnels de direction (directeurs dhpital, dtablissement sanitaire et social, dcole paramdicale et autres) dont la part des cinquante ans et plus dpasse les 50 %. Dans la filire soignante et de rducation, les aides-soignants, ASHQ (agent de service hospitalier qualifi) et infirmiers diplms dtat (IDE) constituent prs de neuf agents titulaires sur dix de la filire. Parmi-eux, les aides-soignants et les ASHQ sont relativement plus gs avec une part de moins de trente ans gale 11,7 % pour chacun des deux corps contre 20,7 % pour les IDE. Les corps des puricultrices et sages-femmes ont une structure par ge similaire celle des IDE, avec une part de moins de trente ans relativement leve, avoisinant les 20 %. linverse, les cadres de sant sont relativement plus gs avec un ge moyen de quarante-huit ans chez les titulaires et une part de cinquante ans et plus de 43,9 %. Parmi les titulaires de la filire socio-ducative qui reprsentent moins de 2 % des effectifs de la FPH, plus dun agent sur deux appartient au corps des assistants socio-ducatifs. Ce corps dge moyen de quarante-deux ans a une structure par ge relativement jeune, proche de celles des moniteurs ducateurs et des ducateurs de jeunes enfants, les deux autres corps les plus reprsents chez les titulaires de la filire. Les cadres socio-ducatifs, les ducateurs techniques spcialiss et les moniteurs dateliers sont les plus gs avec un ge moyen respectivement de 50,2 ans, 47,5 ans et 45,9 ans. Les techniciens de laboratoire qui constituent prs de 45 % des titulaires de la filire mdicotechnique sont plus gs que les manipulateurs dERM, deuxime corps le plus reprsent dans la filire avec prs de 31 %. La part des cinquante ans et plus est de 32,7 % chez les premiers contre 16,8 % chez les seconds. Dans la filire technique et ouvrire enfin, les agents dentretien et les ouvriers professionnels qui reprsentent plus dun agent titulaire sur deux de la filire, sont relativement jeunes, compars aux autres corps. Ils se caractrisent respectivement par un ge moyen de 41,8 ans et 42,6 ans. Dans chacun de ces deux corps, un agent sur quatre est g de cinquante ans ou plus. Chez les matres ouvriers qui rassemblent prs dun quart des titulaires de la filire, la part des cinquante ans et plus avoisine les 50 %. Cette proportion dpasse 70 % chez les agents chefs et les chefs de garage.

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100%

20%

40%

60%

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0%

100%

20% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 20% 40% 60% 80% 0% 0% 0%

40%

60%

80%

0% Aide de laboratoire 2,2% ASHQ 15,3% Autres pers. soignants 0,1% Autres pers. de rducation 0,0% Agent administratif 14% Attach d'adm. hosp. 3,4% Cadre de sant 4,4% Ditticien 0,4% Directeur des soins 0,1% Ergothrapeute 0,3% IADE 1,4% Adjt des cadres hosp. 7,2% Animateur 1,2% Aide-soignant 35,9% Adjt adm. hosp. 36,7% Aide d'lectroradiologie 1,5% Assistant socioducatif 57,7% Aide pharmacie 1,4% Autres pers. socioducatifs 1,3% Aumnier 0,0% Aide technique d'lectroradiologie 0,2% Cadre socioducatif 5,7% Autres personnels mdicotechniques 1,4% Autres pers. adm. 0,2%

Agent chef 1,9%

Agt de serv. mort. et de dsinf. 0,5%

Agent d'entretien 16,9%

Agent techn. d'entretien 0,6%

PARM : Permanencier auxiliaire de rgulation mdicale

Autres pers. tech. et ouvriers 0,7%

Autres pers. Informat. 0,9%

Structure par ge par filire des titulaires de la FPH, au 31/12/2004

Chef de garage 0,2%

Conducteur ambulancier 3,8% Conseiller en conomie soc. et fam. 1,6% IBODE 1,0% IDE 35,7% Masseurkinsithrapeute 1,0% Orthophoniste 0,2% Orthoptiste 0,0% Pdicure podologue 0,0% Psychologue 0,9% Psychomotricien 0,3% Puricultrice 1,4% Sage-femme 1,6% Total filire 100%

Filire socio-ducative (2,2% du total des titulaires de la FPH)

Conducteur d'automobile 1,3% Cadre de sant 7,6% Educateur de jeunes enfants 9,0%

Autres pers. de direction 0,4% Directeur d'cole param. 0,3% Directeur d'hpital 3,7% Directeur d'tab. san. et social 1,5%

Filire soignante et de rducation (70,6% du total des titulaires de la FPH)

Contrematre 4,6% Manipulateur d'lectroradiologie mdicale 30,8% Educateur technique spcialis 2,6%

Filire administrative (10,7% du total des titulaires de la FPH)

Filire mdico-technique (4,7% du total des titulaires de la FPH)

Filire technique (11,8% du total des titulaires de la FPH)

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Prparateur en pharmacie 10,3% Radiophysicien 0,1% Moniteur d'atelier 4,6% Technicien de laboratoire 44,5% Moniteur ducateur 16,3% Total filire 100% Total filire 100%

ASHQ : agent de service hospitalier qualifi, IADE : infirmier anesthsiste diplm d'tat, IBODE : infirmier des blocs opratoires diplm d'tat, IDE : infirmier diplm d'tat

Lecture : les adjoints administratifs hospitaliers reprsentent 36,7% des titulaires de la filire administrative. Source : DHOS, enqutes SPE et SPS
PARM 1,3% Secrtaire mdical 27,7% Standardiste 3,5%

Dessinateur 0,3%

Ingnieur hospitalier 1,5%

Matre ouvrier 23,8%

Ouvrier professionnel 37,1%

Pers. Informat. de cat. A 0,5%

Pers. Informat. de cat. B 0,9%

Techn. Sup. 4,4%

part des 50 ans et plus part des 30-49 ans part des moins de 30 ans

Total filire 100%

Total filire 100%

Ces lments de base, qui donnent un premier clairage sur les enjeux dmographiques, ne suffisent toutefois pas prjuger des futurs dparts la retraite. Ceux-ci dpendent aussi des ges moyens de dpart1. Cest pourquoi, en 2005, la DHOS a lanc une enqute sur les dparts la retraite des personnels non mdicaux, auprs des tablissements publics de sant (EPS) et des tablissements participant au service public hospitalier (PSPH). Lenqute a port sur les dparts la retraite constats pour lanne 2005 et prvus pour les annes 2006, 2007 et 2008. Des dparts la retraite entre 2005 et 2008 plus ou moins levs selon les filires Ne sont comments ici que les rsultats relatifs aux tablissements publics de sant. Sur les 1 031 tablissements interrogs, 807 (soit 78 %) ont rpondu lenqute. Les donnes prsentes ci-dessous ont t redresses par filire afin de corriger la non rponse. En 2005, le nombre de dparts en retraite constats, toutes filires confondues, est estim 19 669 sur le champ des personnels non mdicaux (titulaires et non titulaires sur emploi permanent) des tablissements publics de sant de la France entire. Le nombre de dparts prvus atteint son maximum en 2006 avec 26 177 agents concerns contre 21 187 en 2007 et 22 939 en 2008. De par son poids, cest la filire soignante et de rducation qui est concerne par le plus grand nombre de dparts avec 76 % du total des dparts en 2005. Viennent ensuite les filires technique et ouvrire, et administrative.
Rpartition par filire des dparts constats en 2005 et prvus en 2006, 2007 et 2008
100% 80% 60% 40% 20% 0% 2005 2006 2007 2008

Filire administrative Filire socio-ducative Filire technique et ouvrire

Filire mdico-technique Filire soignante et de rducation

Source : DHOS-Enqute sur les dparts la retraite des personnels non mdicaux Champ : Personnels non mdicaux titulaires et non titulaires (hors ceux sur crdits de remplacement) des tablissements publics de sant-France entire Donnes estimes, corriges de la non-rponse

Lge moyen de dpart la retraite est plus faible chez les infirmires par exemple. En effet, classes en catgorie active, elles ont la possibilit de partir la retraite ds cinquante-cinq ans. Dautre part, la possibilit offerte toute fonctionnaire mre de trois enfants de liquider sa retraite ds quelle a accompli qinze annes de service, avec le droit de cumuler sa pension avec un revenu d'activit, est utilise par beaucoup dinfirmires. Elles trouvent en effet des reclassements aiss dans le secteur priv.

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Lvolution du nombre de dparts sur la priode tudie devrait tre diffrente entre les filires. Tandis que la filire soignante et de rducation devrait connatre un pic de ses dparts en 2006, les dparts des filires administrative et mdico-technique ne cesseraient de crotre entre 2005 et 2008. Les dparts de la filire technique et ouvrire devraient tre quasiment stables de 2005 2007 pour augmenter en 2008. Quant la filire socio-ducative, elle devrait connatre un accroissement significatif de ses dparts en retraite ds 2006.
Taux annuels de dpart en retraite par filire dans les tablissements publics de sant de 2005 2008
Taux annuel de dpart en retraite par rapport l'effectif 2004 5% 4% 3% 2% 1% 0% 2005 Filire administrative Filire socio-ducative Filire technique et ouvrire 2006 2007 2008

Filire mdico-technique Filire soignante et de rducation

Source : Enqute DHOS Champ : France entire Donnes estimes, corriges de la non-rponse

Au total, sur la priode 2005-2008, cest la filire soignante et de rducation qui devrait connatre le taux cumul de dpart le plus lev : 12,1 % des effectifs prsents fin 2004 devraient ainsi partir en retraite sur la priode tudie. Seules les filires administrative et mdico-technique connatraient un taux cumul de dparts infrieur 10 % de leffectif fin 2004.

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Taux cumul de dpart en retraite sur la priode 2005-2008 par rapport l'effectif 2004

Taux cumuls de dpart en retraite par filire sur la priode 2005-2008 dans les tablissements publics de sant
14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Filire administrative Filire socioducative Filire mdicotechnique Filire soignante et de rducation Filire technique et ouvrire Total

Source : Enqute DHOS Champ : France entire Donnes estimes, corriges de la non-rponse

2.2.2.2. LONEMFPH a aussi engag une tude prospective sur les mtiers, sur la base de son rpertoire La FPH sest engage cette anne dans une tude prospective afin dtablir, pour les mtiers de la FPH identifis comme les plus sensibles, des prconisations et plans daction (en termes de formation et de comptences, de niveau de qualification au recrutement, de passerelles de mobilit et de parcours professionnels, de formation initiale requise, de conditions dattractivit des mtiers.) permettant daccompagner les volutions anticipes. Ltude, en quatre tapes, sappuie sur une mthode de scoring Ltude se droule en quatre phases. Elle est ralise par la DHOS en collaboration avec un prestataire de service et des professionnels experts. Les rsultats de chacune des phases sont prsents et valids au sein de lONEMFPH.
Calendrier de ltude prospective sur les mtiers de demain dans la FPH Phase 1 : Reprage des principaux changements ou volutions probables 5-10 ans Phase 2 : Identification de 20 mtiers (ou groupes de mtiers) sensibles Phase 3 :tude spcifique sur 10 mtiers jugs prioritaires parmi les 20 et formalisation de propositions dactions Phase 4 : Suite de ltude sur les autres mtiers sensibles et actualisation globale du rpertoire des mtiers mai aot 2006 septembre octobre 2006 novembre 2006 mars 2007 avril mai 2007

La premire phase a permis de collecter, analyser et dbattre des diffrents facteurs dvolution qui devraient avoir un impact sur les mtiers des secteurs sanitaire, social et mdico-social. Dix grands facteurs (dordre technologique, organisationnel, social, juridique, conomique, dmographique) ont t identifis (cf. schma ci-dessous) : soit externes au champ de la FPH : volution dmographique de la population franaise avec le vieillissement marqu de la population ; volution de la demande des usagers ; volution 88

des technologies mdicales, de linnovation et de la recherche ; volution mdico-conomique avec la prise en compte des nouveaux modes de financement ; volution technologique de la fonction support avec le dveloppement des systmes informatiss de linformation ; volution des exigences rglementaires et normatives avec la mise en uvre de la certification et de lvaluation des pratiques professionnelles ; volution du systme de formation initiale et continue avec la mise en place du LMD et le dveloppement de la VAE ; soit internes : volution de lorganisation de loffre de soins avec les Sros de 3me gnration, et le dveloppement de la coordination entre les secteurs sanitaire, social et mdico-social, entre les secteurs public et priv, entre les tablissements et la ville ; volution des pratiques de soins avec lvolution des prises en charge ; volution de lorganisation interne et du management avec notamment la mise en uvre des dispositions de lordonnance du 2 mai 2005 nouvelle gouvernance .
Les dix grands facteurs dvolution qui ont dj ou devraient avoir dans les annes venir des impacts sur les RH, lorganisation du travail, les emplois ou les comptences de la FPH
1. Evolution de la demande des usagers 0. Evolution dmographique

4. Evolution des technologies mdicales

5. Evolution mdicoconomique

3. Evolution des pratiques de soins

2. Evolution de lorganisation de loffre de soins

6. Evolution de lorganisation interne et du management 7. Evolution technologique de la fonction de support technique 8. Evolution des exigences rglementaires et normatives

9. Evolution du systme de formation professionnelle initiale et continue

Note : lintrieur du cercle, figurent les facteurs endognes (internes aux tablissements de sant). Les autres facteurs sont dits exognes (externes aux tablissements de sant). Les liaisons entre les pastilles rectangulaires symbolisent les principales interactions entre les facteurs dvolution et montrent que les facteurs endognes et exognes sinfluencent mutuellement.

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Pour identifier ces diffrents facteurs dvolution, et leur impact sur lorganisation et les ressources humaines, des outils varis ont t utiliss : exploitation des tudes ralises dans le champ du sanitaire, du social et du mdico-social, entretiens en face face ou tlphoniques auprs dexperts du monde sanitaire, organisation de runions autour de huit groupes de travail thmatiques runissant des professionnels du monde de la sant. Cest sur cette base que, dans la deuxime phase de ltude, ont pu tre reprs plus prcisment les mtiers (ou groupes de mtiers) les plus sensibles ces facteurs dvolution : il sagit des mtiers en rupture forte (soit en raison de comptences nouvelles matriser, soit en raison de modifications importantes des volumes, tant des ressources que des besoins) et les mtiers mergents, pour lesquels des besoins sont susceptibles dapparatre dans les prochaines annes. Pour identifier ces mtiers, deux groupes de travail thmatiques (mtiers des soins et du socio-ducatif, mtiers support) runissant des experts ont t constitus. Ils ont t chargs danalyser les impacts des facteurs dvolution identifis sur chacun des cent quatre-vingttrois mtiers du rpertoire de la FPH. Une mthode de mesure dimpacts de type scoring (cf. encadr ci-aprs) a ainsi permis dtablir une pr-liste de trente-deux mtiers sensibles.
Mthodologie utilise pour slectionner les mtiers sensibles Dans un premier temps, deux groupes de travail mtier (mtiers des soins et du socio-ducatif, mtiers support) ont qualifi, sur la base du scnario dvolution retenu lissue de la premire phase de ltude, les impacts des facteurs dvolution sur les cent quatre-vingt-trois mtiers du rpertoire des mtiers de la FPH. Les critres de qualification ont t les suivants : identification des facteurs les plus impactants, force de limpact, chance de limpact, volutions quantitatives des mtiers, probabilit doccurrence de limpact. Ensuite, sur la base des critres de qualification prcdents, ont t identifis les mtiers les plus impacts. Parmi eux, ceux considrs comme stratgiques ont galement t points. Peuvent tre qualifis de stratgique plusieurs types de mtiers : des mtiers importants ou non en volume, dont la pnurie ventuelle ou la diminution des effectifs constituerait une difficult pour le bon fonctionnement des tablissements de sant et compromettrait la qualit des services rendus, mais aussi des mtiers dterminants dans la perspective des volutions venir ou changements en cours (mtiers de coordination par exemple). Afin de discriminer et hirarchiser les mtiers les plus sensibles aux facteurs dvolution identifis, une mthode de mesure dimpacts de type scoring a t utilise. Elle ne correspond pas une notation absolue dimportance du mtier mais constitue seulement un moyen pour synthtiser les informations rcoltes et, en associant un score chaque mtier, dgager les mtiers les plus impacts sur la base la plus objective possible. Ce score sinscrit sur une chelle de 0 8. Il est dautant plus lev que limpact est fort, chance proche, quil concerne des effectifs importants et quil concerne un mtier stratgique ou mtier cl (cf. exemple ci-dessous).

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Mtier cl

Types d'impacts (*)

Evolution effectifs

Mtier en tension

Force de l'impact +++ +++ +++

Effectifs

Mtier

Infirmier en soins gnraux + mtiers mergents : infirmire clinique/infirmire coordinatrice Aide-soignant Manipulateur ERM

+++ +++ + + Oui

Oui Oui

ABC ABC AC

(*)Les facteurs d'volution retenus pour la qualification des impacts ont t synthtiss en 5 grands domaines : A : volution quantitative et qualitative de la demande de soins (affectant l'ensemble des autres domaines) B : volution du contexte de l'offre de soins des tablissements publics (sanitaires, sociaux et mdico-sociaux) C : volution de la prise en charge du patient et des pratiques de soins D : volution de l'organisation des tablissements et des moyens mis en uvre E : volution du dispositif de formation professionnelle (qui va conditionner l'adaptation ncessaire des RH induite par les volutions prcdentes)

Ont t identifis comme sensibles les mtiers ayant un score suprieur ou gal 5.

La liste finale des vingt mtiers identifis comme prioritaires pour lanalyse, puis des dix premiers mtiers ou groupe mtiers qui feront lobjet de la troisime phase de ltude, a t arrte lors de la sance plnire de l ONEMFPH du 7 novembre 2006.
Liste des vingt mtiers sensibles identifis 1 - Infirmiers diplms dtat en soins gnraux et spcialits 2 - Aide soignant/Aide mdico-psychologique 3 - Manipulateur dlectroradiologie mdicale 4 - Cadres dunit et de secteur de sant (de ple) 5 - Secrtaire mdicale 6 - Technicien dinformation mdicale 7 - Contrleur de gestion 8 - Acheteur/responsable environnement 9 - Cadre administratif de ple (assistant de gestion de ple) 10 - Directeur des systmes dinformation, responsable informatique 11 - Gestionnaire de risques 12 - Assistant de recherche clinique/Technicien dtudes cliniques 13 - Conseiller htelier, responsable htellerie 14 - Gestionnaire de flux, logisticien 15 - Responsable dunit, responsable de service socio-ducatif 16 - Responsable de formation, conseiller en orientation et en formation 17 - Masseur kinsithrapeute/Ergothrapeute 18 - Responsable des services biomdicaux 19 - Responsable et technicien de maintenance biomdicale, lectrique, thermique, frigorifique 20 - Assistant social

La troisime phase ralise une analyse spcifique et prospective de chacun des dix premiers mtiers (ou groupes de mtiers) retenus par lONEMFPH. Cette analyse sappuie sur des entretiens avec des groupes de professionnels (du mtier, de lencadrement, des responsables mdicaux, de la direction des reprsentants du personnel) de dix-sept tablissements de taille et de secteur diffrents (CHU, CH, CHS, hpital local, tablissement mdico-social). Elle sera complte de travaux raliss dans des groupes mtiers et par une tude documentaire dtaille. La dernire phase de ltude prospective comprend lanalyse des autres mtiers sensibles et sur la base de lensemble des rsultats de ltude, lactualisation globale du rpertoire des mtiers de la FPH. Les produits de sortie de ltude prospective sont dtaills dans lencadr ci-aprs. 91

Score 8 7 7

Les produits de sortie de ltude prospective sur les mtiers de la FPH Pour chaque mtier ou groupe de mtiers, la monographie comprendra les quatre grandes rubriques suivantes: 1. Une description fine du mtier ou groupe de mtier actuel et notamment une fiche rcapitulant les points cls du mtier actuel, sur la base a minima des rubriques prsentes dans le rpertoire des mtiers : - dfinition, - spcificits ventuelles, - service, unit ou secteur dexercice, - activits principales pondres (%) et moyens utiliss pour raliser ces activits, - domaines de comptences et savoirs faire cls pour chaque domaine, - degrs de matrise requis actuels pour chaque savoir faire, domaines de connaissance et connaissances cls pour chaque domaine, - niveaux de connaissances (en terme de dure dacquisition) actuels requis pour le mtier, - indications, chaque fois que possible de volume actuel par mtier ou groupe de mtiers, - correspondances statutaires et effectifs par grade concern, - modalits de recrutement prvues par les statuts, - description des formations, titres et diplmes donnant accs au mtier. 2. Une identification des facteurs dvolution spcifiques par mtier ou groupe de mtiers : - identification des facteurs dvolution dmographiques, technologiques, organisationnels, lis lvolution des pratiques du mtier (cf. expriences trangres et notamment europennes, pratiques du secteur priv), - qualification des facteurs dvolution, en termes de probabilit de survenue, de dlai, et dimportance de limpact, - impacts sur chaque mtier ou groupe de mtiers (avec reprise ventuelle du classement thmatique des facteurs dvolution reprs dans la premire phase de ltude prospective). 3. Une visualisation du mtier ou groupe de mtiers demain, horizon 5 ans et 10 ans, dfinition ou redfinition du mtier ces deux chances avec mention notamment des : - changements ou transformations dactivit, - volutions des savoirs faire et particulirement nouveaux degrs de matrise des savoir-faire, - volutions des connaissances et nouveaux niveaux de connaissance, - passerelles avec dautres mtiers ou groupes de mtiers, - parcours professionnels internes pour accder ces mtiers, - niveaux de qualification requis au recrutement, - consquences prvisibles ou souhaitables sur la formation initiale, - effets de ces modifications sur dautres mtiers ou groupes de mtiers y compris mdicaux (en termes dvolution des relations professionnelles ou des comptences), - effets de ces modifications sur lorganisation du travail du mtier ou groupe de mtiers, voire sur dautres organisations du travail, - volumes prvisionnels (par mtier ou groupe de mtiers, chaque fois que possible, et par grade). 4. Un plan daction rcapitulant les moyens mettre en uvre pour anticiper ces volutions, sera propos par mtier ou groupe de mtiers : - prconisations en matire dvolution de la formation initiale et de la formation continue, - prconisations en matire dvolutions statutaires (modalits de recrutement et de rmunration), - identification des passerelles et laboration de parcours de professionnalisation.

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2.3 La dmarche de gestion prvisionnelle dans la fonction publique de ltat

La mise en uvre en 2006 de la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) a eu pour corollaire de rvler plus que jamais lobligation dune gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences. Certes, la DGAFP et les ministres nont pas attendu la loi du 1er aot 2001 pour faire de la Gpeec un objectif stratgique de modernisation des ressources humaines. Ds le dbut des annes 1990, certains ministres se sont en effet engags dans cette dmarche qui a t relance par la signature du protocole daccord sur la rsorption de lemploi prcaire en juillet 20001 puis confirme lors du comit interministriel de la rforme de ltat doctobre 2000. Depuis 2002, lensemble des ministres ont transmis chaque anne la DGAFP les lments de leurs dmarches, sous des formes plus ou moins structures ou globales, et les rapports de lObservatoire de lemploi public de dcembre 2003 et septembre 2005 ont mis en vidence leurs avances en termes de transparence et de prospective. En 2006, ces travaux se sont prolongs tout en connaissant une dynamique renouvele. La circulaire du 6 janvier 2006 a demand aux ministres de reconduire lexercice en ladaptant au nouveau cadre budgtaire. Outre les dmarches Gpeec des ministres, cette circulaire a permis de collationner des informations relatives la transparence sur lemploi public qui sont prsentes en partie 3.1 du prsent volume. Amorant une nouvelle tape sur le plan de la mthode et du fond, les circulaires des 31 janvier et 16 novembre 2006 qui fondent lexercice des confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines , sur la base des annonces faites par le ministre de la Fonction publique dans sa communication en conseil des ministres du 14 novembre 2005, invitent les ministres construire plus largement des schmas stratgiques de gestion des ressources humaines incluant leurs projets et dmarches visant laborer ou mettre en uvre des plans de Gpeec. En 2006, ces confrences staient tenues avec sept ministres volontaires (cf. communication du ministre de la Fonction publique lors du conseil des ministres du 14 juin 2006). Cette anne, elles concernent lensemble des ministres (cf. partie 1.1). Pour accompagner les ministres dans leur dmarche de gestion prvisionnelle, le ministre de la Fonction publique sest ainsi attach prciser les concepts, les mthodes et les outils indispensables son dveloppement et a cherch valoriser les bonnes pratiques et les tudes sy rapportant2 en sen faisant lcho dans le rapport annuel prsent devant le conseil dorientation de lOEP ou lors de colloques et journes dtudes consacrs cette question. 2006 apparat comme une anne de transition. Lanne 2006 aura ainsi t marque, au-del de la poursuite par chaque ministre de sa propre dmarche et de ses outils par :

Protocole daccord du 10 juillet 2000 sur la sur la rsorption de lemploi prcaire dans les trois fonctions publiques et sur une meilleure gestion de lemploi public. 2 Que ces tudes aient t ralises directement, commandes des quipes de recherche, voire portes la connaissance de lObservatoire.

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- limpact du nouveau cadre budgtaire, qui amne les ministres mieux cartographier leurs missions, ainsi que les postes et comptences qui devraient leur tre associes (en raisonnant par filires professionnelles et pas seulement par catgories statutaires) ; - leffort de mise en perspective de lensemble des composantes de la GRH, travers les schmas stratgiques de GRH, par laboutissement du Rpertoire interministriel des mtiers de ltat (cf. partie 4.3) ; - lapport dcisif que pourra constituer pour laboutissement et la convergence des SIRH le projet dOprateur national de paye (cf. partie 3.2.1). Par ailleurs, lenjeu pour le Parlement dune bonne connaissance des donnes essentielles sur lemploi public comme dune meilleure approche des projets et rsultats constats dans les administrations en matire de Gpeec ont conduit ladoption, en LFI 2007 , dun amendement parlementaire : Le Gouvernement prsente, en annexe gnrale au projet de loi de finances de l'anne, un rapport annuel sur l'tat de la fonction publique comportant, en particulier, un tat des effectifs des agents publics territoriaux, hospitaliers et de l'tat. Ce rapport comporte une information actualise sur les politiques de gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences au sein des administrations de l'tat. 1. Les exigences rsultant de cette nouvelle obligation et le souci de simplifier et rationaliser llaboration et la prsentation des donnes sur lemploi public conduisent galement une nouvelle tape partir de 2007, amenant la refonte du rapport annuel sur ltat de la Fonction publique qui se prsente en trois volumes. Les deux premiers volumes, Faits et chiffres et Gestion prvisionnelle des ressources humaines , prennent la suite de lancien Faits et chiffres et du Rapport annuel de lObservatoire de lemploi public en les rorganisant de manire complmentaire et en les enrichissant par des analyses plus approfondies. Le troisime volume est consacr lactivit ministrielle de la fonction publique. Lensemble des volutions trouvent, enfin, leur cho dans la rorganisation de la DGAFP, labore en 2006 et mise en uvre partir de 2007. La fonction accrue de la DGAFP en termes de pilotage, danimation et de suivi des politiques de Gpeec, au sein des stratgies de GRH, se traduit, par la cration du bureau de la gestion prvisionnelle de lemploi public (B4), un renforcement du travail collaboratif, une meilleure spcialisation sont ainsi oprs. Ce travail collaboratif avec les ministres s'appuie sur les orientations donnes lors des confrences de GPRH et se prolonge avec lanimation du rseau et autres groupes de travail. Ds lors ; pour viter toute redondance, le schma stratgique de gestion des ressources humaines constituera pour les ministres le vecteur unique permettant de prsenter les lments de leur politique de GRH y compris de Gpeec dont le plan figurera en annexe. En outre, pour veiller la cohrence des actions menes par les diffrents bureaux de la DGAFP en charge de la transparence de lemploi public (bureau des statistiques, des tudes et de lvaluation), des systmes dinformation (bureau de la lgistique et des systmes dinformation), et de la Gpeec (bureau B4), un comit de pilotage a t instaur au sein de la DGAFP pour notamment coordonner les travaux qui seront prsents devant le conseil dorientation de lOEP.

Art 113 de la loi de finances pour 2007

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2.3.1 Des plans de gestion prvisionnelle des emplois des effectifs et des comptences qui se prcisent En sappuyant sur les rponses des ministres la circulaire du ministre de la Fonction publique du 6 janvier 2006, un bilan gnral montre que si des difficults techniques demeurent, les freins la mise en place de la dmarche de Gpeec restent aussi de nature politique, compte tenu de la difficult que certaines administrations peuvent avoir finaliser ou scnariser lvolution de leurs emplois et des besoins en comptences associs. Les analyses prsentes ci-aprs montrent que les ministres ont progress en matire: de rflexions sur leurs missions ; de quantification des besoins en emplois ; dexercices de projection des entres-sorties des personnels ; de politiques de gestion des ressources humaines associes ces rflexions. 2.3.1.1. Des rflexions prospectives sur les missions et leurs exercices Les ministres sefforcent, de manire plus systmatique, de conduire des rflexions prospectives sur les missions et leurs conditions dexercice leur permettant de dresser un tableau des grandes tendances luvre. Dans le rapport de 2004-2005 de lOEP, les grandes orientations stratgiques retenues par le ministre des Transports, de lquipement, du Tourisme et de la Mer, la suite de la dcentralisation, ont t prsentes. Dautres ministres ont des dmarches similaires : on peut citer notamment les ministres de lcologie et du Dveloppement durable ou encore de lEmploi et de la Cohsion sociale (secteur emploi). Le ministre de l'cologie et du Dveloppement durable a par exemple identifi, sur la base d'une premire rflexion sur l'volution du contexte dans lequel il se situe (demande accrue de la socit pour la prvention des risques et la prservation de l'environnement, protocole de Kyoto), les domaines d'intervention et les comptences qu'il devait prenniser ou renforcer : le ministre a notamment identifi en premire analyse des besoins en hydrologues et hydrogologues, cologues (spcialistes faune flore, cosystmes), cotoxicologues (interactions Homme/milieux), chimistes (en administration centrale), paysagistes (approche grands paysages) et conomistes (en administration centrale, pour dvelopper, d'une part la connaissance des outils d'analyse conomique intgrant la valeur des biens environnementaux et, d'autre part, des instruments conomiques de dveloppement durable en complment des instruments lgislatifs et rglementaires et des instruments de rgulation sociale tels que les chartes et les labels) . Ce ministre prcise par ailleurs que ces besoins doivent tre affins qualitativement et quantitativement , et prsente dans ce sens les travaux qu'il a engags (prparation d'une directive nationale d'orientation parue le 11 juillet 2006, laboration d'un rpertoire ministriel des emplois articul sur le rpertoire interministriel des mtiers de l'tat pour connatre les besoins en comptences et prvoir les volutions quantitatives et qualitatives moyen terme, largissement de la rflexion sur les comptences la sphre des tablissements publics sous tutelle dans un objectif de mise en cohrence de mthodologie et de contenu ). Au ministre de lEmploi et de la Cohsion sociale (secteur travail), afin de tenir compte des modifications apportes aux missions du ministre par la loi de cohsion sociale dune part, et par le plan de modernisation de lInspection du travail dautre part, de premiers scnarii

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dvolution des effectifs et des mtiers des services dconcentrs ont t tablis. Ils ont un caractre exploratoire. Fonds sur une analyse mtiers et comptences, et sur des options organisationnelles stratgiques (renforcement du contrle, organisation de lappui linspection du travail, maintien des moyens ncessaires la russite des politiques de lemploi, en particulier du plan de cohsion sociale, consolidation des fonctions de support impactes par la mise en uvre de la Lolf), ils permettent didentifier les ressources autorisant des redploiements vers les mtiers en dveloppement (cf. partie 4.3.3). 2.3.1.2. Une quantification des besoins en emplois. Pour dautres ministres, cette dmarche prvisionnelle sest concrtise par ltablissement de directives nationales dorientation ou de lois de programmation, par la signature avec le ministre des Finances de contrats pluriannuels de performance, ou encore par llaboration de premiers lments de cadrage comportant des valuations chiffres dvolution des emplois. Plusieurs de ces dmarches ont dj t prsentes dans le rapport de 2004-2005 de lOEP et/ou dans des encadrs au paragraphe suivant (ministre de lIntrieur et de lAmnagement du Territoire -secteur secrtariat gnral et secteur police-, ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie). Deux autres sont noter : Le ministre des Affaires trangres stait engag lan pass dans une premire rflexion sur ses missions (cf. rapport de lOEP de 2004-2005). Elle stait traduite par une premire valuation de ses besoins en comptences en grandes tendances. Ce travail prliminaire a permis au ministre dtablir cette anne une directive nationale dorientation et de signer avec la direction du Budget un contrat de modernisation sur trois ans 2006-2008 (cf. encadr ci-dessous).

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Lexemple du ministre des Affaires trangres En 2006, le ministre des Affaires trangres a sign avec le ministre des Finances un contrat triennal de modernisation (2006-2008). Ce contrat, qui donne au ministre une visibilit suffisante sur lvolution de ses effectifs et de ses moyens de fonctionnement, prvoit une baisse des effectifs (1) par la mise en place de rformes structurelles. Ces rformes prcises lors du comit interministriel des moyens de ltat ltranger (CIMEE) sont reprises dans la Directive nationale dorientation du ministre. Elles visent adapter les rseaux de ltat ltranger, en rationalisant les moyens des diffrents dpartements ministriels concerns Affaires trangres, conomie, Finances et Industrie, Dfense et Intrieur-, en redployant les moyens en personnels vers la Chine, lInde, certains tats de la communaut des tats indpendants (CEI) et dAfrique, et en diminuant dautant notre prsence en Europe. Lanalyse des moyens mobiliss au service de laction extrieure de la France rvle en effet un dsquilibre entre les orientations de ltat, notamment dans les pays mergents, et les ressources publiques qui leur sont rserves. Sur la priode 2006-2008, ce redploiement diplomatique et consulaire concernera environ 1 500 postes de travail, soit 12 % de ses effectifs. En 2006, par exemple, les redploiements ont concern 9 % des effectifs, le solde des redploiements tant ngatif en raison des suppressions deffectifs (tableau).
Effectif (*) en juillet 2006 2 515 783 3 751 2 062 1 823 1 778 192 12 904 Suppressions ETP -85,3 -10,5 -381,0 -69,0 -39,5 -74,5 -8,0 -667,8 en % -3,4% -1,3% -10,2% -3,3% -2,2% -4,2% -4,2% -5,2% Crations ETP 69,0 22,3 224,5 63,0 37,0 68,5 12,0 496,3 en % 2,7% 2,9% 6,0% 3,1% 2,0% 3,9% 6,3% 3,8% Solde ETP -16,4 11,8 -6,0 -2,5 -6,0 4,0 en % -0,7% 1,5% -0,3% -0,1% -0,3% 2,1%

Rgions Europe Europe continentale Afrique et Ocan indien Afrique du Nord et Moyen-Orient Amriques et Carabes Asie et Ocanie (**) Reprsentations permanentes TOTAL :

-156,5 -4,2%

-171,5 -1,3%

(*) Il sagit de leffectif en quivalent temps plein. (**) L'effectif global en Asie-Ocanie apparat en baisse. Cela masque en ralit une rationalisation des effectifs par des crations de postes dans des pays prioritaires (Chine et Inde) et dans des mtiers forte valeur ajoute (Consulaire), et des suppressions de postes dans des pays moins prioritaires (Australie, Laos, Cambodge) dans des mtiers ne participant pas directement lactivit diplomatique (gardes de scurit, support).

NB : le tableau ci-dessus ne concerne pas lensemble du ministre et ne tient notamment pas compte des emplois des oprateurs et des emplois de recrutement local des tablissements autonomie financire. Les orientations relatives au rseau culturel et de coopration prsentes ci-dessous devront tre mises en uvre en tenant compte de ces tablissements et des emplois sous-jacents de faon favoriser les synergies.

Cest la mme recherche defficacit qui a prsid llaboration des orientations concernant le rseau culturel et de coopration, qui devrait lui aussi connatre des redfinitions avec : o o dune part, des ouvertures et fermetures de centres culturels, ou encore des fusions de certains avec les services de coopration des ambassades ou des consulats ;

dautre part, des redploiements entre services de coopration au profit de la zone de solidarit prioritaire (soit plus dagents dans les Balkans, en Russie, en Asie centrale et dans les Alliances franaises, moins dagents dans les pays de lOCDE et en Afrique du Nord). Comme le note le ministre des Affaires trangres, ces orientations ne sont pas sans consquences sur les besoins en comptences et souligne ce titre la ncessit de faire voluer les mtiers des personnels. Aussi le ministre sest-il engag dans llaboration dun rpertoire des mtiers en lien avec le Rime, qui lui permettra davoir une meilleure adquation entre les besoins en comptences et les profils professionnels des personnels et, aussi, de construire des parcours professionnels adapts chaque agent. (1) Depuis dix ans , le ministre a vu ses effectifs baisser de 11 %.

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Au ministre de lAgriculture, de mme, les rflexions engages depuis de nombreuses annes sur ses missions et leurs conditions dexercice se sont traduites cette anne par de premires valuations en tendance. La recherche dune meilleure efficacit, dans un contexte budgtaire contraint et des missions confirmes, a constitu le cadrage global de lexercice prvisionnel demand chaque responsable de programme : en raison de la varit des missions assures par le ministre de lAgriculture et de la Pche, chaque responsable de programme a t invit tablir une prvision de ses besoins en emplois et en comptences spcifiques ; cet exercice a t ralis sous contrainte deffectifs. Lexercice a pu tre t men bien pour les programmes 215 Conduite et pilotage des politiques de lagriculture , 154 Gestion durable de lagriculture et du dveloppement durable et 206 Scurit sanitaire de lalimentation . En revanche, la grille utilise pour ces secteurs sest avre moins oprationnelle pour le secteur de lenseignement, dont les rsultats ne sont pas encore utilisables . De cet exercice, quelques points marquants ressortent : o concernant ladministration centrale (programme 215-10), lvolution attendue des missions renforce les besoins en personnels qualifis au dtriment des personnels dexcution. Globalement, sous lhypothse dune baisse linaire des effectifs de 20 ETPT par an, cela se concrtiserait par une augmentation de la part des catgories A de plus de 5 points en cinq ans (celle-ci passerait de 59,4 % 65 %) ; ce mouvement se caractrisant par ailleurs par le passage dune logique de corps une dfinition des besoins en termes de qualification et de comptences moyen et long terme ; o concernant les DDAF et les Draf (programmes 154 et 215-30), la feuille de route de modernisation adopte en 2006, et qui prsente les enjeux1 auxquels les services dconcentrs doivent rpondre, a dfini le cadre des rformes. Lvolution des modalits dexercice de certaines missions traditionnelles (ingnierie) et les nouveaux modes dorganisation (services statistiques au niveau rgional, fusion DDAF/Draf, fusion exprimentale de huit DDAF et DDE) et de travail mis en place ou dvelopps (comme, par exemple la tldclaration pour les aides PAC, le dossier unique de lexploitant agricole) vont permettre de dgager les moyens ncessaires (de trente cinquante ETPT par an en moyenne) pour la monte en puissance de nouvelles missions (environnementale notamment). Au total, les gains de productivit pourraient atteindre 2,3 % par an pendant trois ans ; o concernant, enfin, la direction gnrale de lalimentation (programme 206) la rflexion prospective sest inscrite dans le champ de lvolution de la rglementation, franaise et communautaire et de lorganisation des contrles sanitaires (notamment linspection des viandes en abattoir). Celle-ci a conclu comme probable une volution du mode de gestion des crises (comme celles de lESB, de la fivre aphteuse ou de la grippe aviaire) pouvant se traduire par un renforcement des rgles communautaires et une volution de la rglementation

Les enjeux de la feuille de route de modernisation sont les suivants : simplifier les procdures administratives au bnfice des usagers et des agents (soixante-dix procdures ont t simplifies en 2006) ; organiser le travail pour assurer un service public de qualit ; organiser les structures administratives pour un meilleur service ; renforcer limplication des agents.

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allant dans le sens de la substitution dun contrle de 2me niveau au dispositif actuel dexamen exhaustif des carcasses. Dans le mme temps, le nouveau cadre budgtaire invite les ministres prsenter leur consommation demplois par programmes et catgories demplois, ces catgories pouvant tre selon les ministres les grandes catgories statutaires ou les grandes filires professionnelles entendues comme des regroupements de corps intervenant sur des champs professionnels proches. Le ministre de la Culture, par exemple, a retenu pour dfinir ses catgories demplois une nomenclature professionnelle lui permettant de regrouper ses quelque trente corps (hors agents non titulaires, occasionnels ou saisonniers) en quatre grandes filires : la filire administrative (qui reprsente 30 % des emplois) ; la filire ouvrire et technique (14 %) ; la filire scientifique (34 % dont 9 % denseignement) et la filire accueil, surveillance et magasinage (22 %).
Annexe 1 - tableau 2 : tableau des emplois par catgories statutaires et regroupement de corps par grandes filires professionnelles pour l'en
nom du ministre : Ministre de la Culture et de la Communication

Effectifs 2005 en quivalent temps plein travaill

administration Fonctionnaires titulaires et stagiaires . A+ .A .B .C Non-titulaires sur emplois permanents (hors emplois particuliers) . Niveau de la catgorie A+ . Niveau de la catgorie A . Niveau de la catgorie B . Niveau de la catgorie C . Non-titulaires, occasionnels ou saisonniers ouvrire et technique Formation et culture (scientifique) 1 901,2 1 609,9 737,6 2 966,2 2,8 209,9 surveillance et magasinage TOTAL

265,7 436,6 703,2 1 991,7 7,7 583,3

195,4 903,4 649,1 1,3 100,0

2 166,9 2 241,9 2 344,2 5 607,0 11,8 893,2

719,0

OTAL

3 988,1

1 849,3

4 461,3

2 966,2

13 983,9

(*) ce stade et par convention les personnels (en ETPT) sont dcompts en fonction de leur appartenance leur corps

Source : India Pour complter son approche par grandes filires professionnelles, le ministre charg de la Culture sest engag dans une dmarche de meilleure connaissance de ses mtiers afin dengager des rformes de ses filires professionnelles par repyramidage ou transformation demplois. Cette dmarche fait actuellement lobjet de plusieurs travaux : un outil de mesure des besoins fonctionnels des services, tout en respectant les contraintes en termes de volume demplois, a t labor afin de mesurer les besoins de transformation de la structure des emplois du ministre pour mieux rpondre aux demandes des services en termes de profils/comptences/corps ; deux tudes mtiers concernant deux filires importantes du ministre ( accueil, surveillance, magasinage et btiments de France ), lances dans le courant du dernier trimestre 2006. Elles permettront de raliser une cartographie des mtiers exercs dans ces filires et dvaluer les besoins en comptences associs. Ces deux dmarches accompagneront un double chantier de requalification.

2.3.1.3. Des exercices de projection des entres-sorties des personnels Les ministres ont cherch dvelopper des exercices prvisionnels sur leurs ressources humaines. Si tous ou presque se sont engags dans cette dmarche, peu ont pu raliser ce stade des exercices compltement aboutis. Dans les rapports de lObservatoire de 2003 et de 2004-2005, le caractre technique prononc de ces exercices avait t clairement mis en vidence. Pour les raliser il faut gnralement disposer de bases de donnes solides et de systmes dcisionnels performants (cf. partie 3). 99

En reprenant les exemples de trois dpartements ministriels, les ministres de lconomie, des Finances et de lIndustrie, de lIntrieur et de lAmnagement du Territoire (secteur police nationale et secteur secrtariat gnral) il est toutefois possible de faire ressortir les diffrents objectifs auxquels ces exercices peuvent rpondre. valuer globalement les marges de manuvre disponibles Comme le montrent les exercices trs globaux des ministres de lIntrieur et de lAmnagement du Territoire (secteur secrtariat gnral) et de lconomie, des Finances et de lIndustrie, de tels exercices permettent en premier lieu dvaluer limportance des marges de manuvre que donnent les dparts la retraite et dont les ministres peuvent ainsi disposer pour dfinir leur scnario de modernisation. Lexemple du ministre de lIntrieur et de lAmnagement du Territoire (secteur secrtariat gnral) Depuis 2003, le ministre de lIntrieur et de lAmnagement du Territoire (secteur secrtariat gnral) ralise des analyses prospectives afin dtablir sa directive nationale dorientation. Document prospectif, la DNO fixe le contour dvolution des missions et des moyens des prfectures dici 2010. Elle est accompagne dun tableau prvisionnel dvolution des missions et des effectifs. Il sagit dune DNO glissante qui peut ainsi sadapter en fonction des priorits ministrielles et des nouvelles missions confies aux prfectures . Dans ce cadre, pour conforter lexercice et prciser notamment les bases sur lesquelles peut stablir son scnario trois gagnants les usagers qui utilisent les services, les personnels qui en assurent le bon fonctionnement, et les contribuables qui les financent -, le ministre ractualise rgulirement son exercice de projection des dparts la retraite. Trs global ce stade, cet exercice permet toutefois de mettre en vidence une partie des marges de manuvre utilisables. Il montre ainsi que lobjectif de rduction de 1 400 effectifs dfini partir de lanalyse dtaille des volutions des missions des prfectures et de leurs exercices reste infrieur de moiti au nombre prvisible des dparts la retraite. Un tel cart permet de maintenir des recrutements des niveaux levs. Les donnes relatives aux dparts la retraite (y compris les bnficiaires des dispositifs de cong de fin dactivit) constates depuis 2001 et les prvisions jusqu 2010 sont les suivantes :
Dparts la retraite (y compris CFA) constats des personnels des prfectures sur la priode 2001 - 2005 750 650 550 450 350 250 2001 2002 2003 2004 2005 390 311 332 438 660
750 650 550 450 350 250 2006 2007 2008 2009 2010
481 512 673 631

Prvisions des dparts la retraite (y compris CFA) des personnels des prfectures sur la priode 2006 - 2010

740

Aprs un pic en 2003 li la mise en uvre de la rforme des retraites, le nombre de dparts annuels pour 2004 est redescendu au niveau des annes 2001 et 2002. Depuis, on constate une

100

nette tendance la hausse qui devrait se confirmer dans les prochaines annes, pour atteindre une augmentation de prs de 70 % du nombre de dparts dici 2010. Ce phnomne saccentuera pour des raisons dmographiques compter de 2010 . Ces dparts sont largement suprieurs aux baisses demplois envisages : Lexercice de projection dici lhorizon 2010 est tabli partir de lanne de rfrence 2005. Cet exercice permet dapprcier lvolution des catgories A, B, et C afin daboutir un horizon de cinq ans lobjectif de rduction de 1 400 effectifs environ sur le programme Administration territoriale : la rduction des effectifs se traduit par une diminution nette de 158 ETPT constate en 2006 puis, pour les annes 2007 2010, par une diminution prvisionnelle constante de 310 ETPT .
Annexe 2 - emplois du ministre sur le programme Administration territoriale par catgories
volution prvisionnelle cinq ans (anne de base 2005)

anne de base

prvision 2006 30 384 + + 30 226 -158 2007 30 226 + + 29 916 -310 2008 29 769 + + 29 459 -310 2009 29 507 + + 29 197 -310 2010 29 245 + + 28 933 -312 -1400 + + TOTAL

Programme ADMINISTRATION TERRITORIALE

ETPT au 1er janvier de l'anne . catgorie A . catgorie B . catgorie C ETPT au 31 dcembre de l'anne

2005 30 430 + + 30 384

SOLDE

Source : ministre de lIntrieur

Lexemple du ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie Le ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie note dans son plan de Gpeec que la poursuite de la politique de modernisation tourne vers le service lusager et la performance des services (rforme dorganisation - rationalisation des processus - dveloppement de nouveaux systmes dinformation mtiers ou au service des fonctions supports), qui a permis de supprimer plus de 5 500 emplois budgtaires sur la priode 2003-2005, va franchir un nouveau palier pour les annes venir avec laugmentation prvisible des dparts dfinitifs des agents . Bien que rajustes pour tenir compte notamment de leffet progressif de la rforme des retraites, les nouvelles prvisions de dparts ralises par le ministre des Finances confirment en effet la tendance laccroissement des dparts tous motifs sur les trois prochaines annes.
Estimation des dparts tous motifs Dparts dfinitifs (en ETP) Mission 1 Gestion et contrle des finances publiques Mission 2 Dveloppement et rgulation conomique Stratgie conomique et pilotage des finances Mission 3 publiques Total Minefi Constat 2005 3 042 786 185 4 013 Prvision 2006 3 333 808 261 4 402 Prvision 2007 3 987 837 273 5 097 Prvision 2008 4 240 978 317 5 535

Source : ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie Ainsi, pour les cinq directions rseaux du ministre -DGI, DGCP, DGDDI, DGCCRF et DGTPE-, reprsentant 89,5 % du plafond demplois ministriel de 2006, une rduction trs significative des emplois sur la priode 2006-2008, portant sur 7 438 ETPT, a t dcide .

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volution des effectifs DGI DGCP DGDDI DGCCRF DGTPE Contrats de performances 2006-2008 (Donnes exprimes en ETPT) 2006 Effectifs 155 688 2007 Rduction Effectifs d'effectifs -2 194 153 067 2008 Rduction Effectifs d'effectifs -2 621 150 444 Rduction Total des rductions d'effectifs deffectifs -2 623 -7 438

Cette volution globale des effectifs, qui concerne majoritairement les effectifs de la catgorie C, correspond une prvision globale de non remplacement de prs de deux agents sur trois, dautant plus sensible quelle recouvre une stabilisation des effectifs de la branche surveillance de la Douane, au regard de la priorit gouvernementale accorde la scurit, y compris conomique . Au total, le ministre valuait 2 500 environ ses recrutements prvisionnels 2006 et 2007.
Recrutements externes Catgorie Contractuels (concours externes, 3me concours, concours unique, recrutement ou Catgorie A Catgorie B C renouvellement de contractuels) 2004 (ralis) 749 655 2075 324 2005 (ralis) 2006 (prvisions) Mission 1 : Gestion et contrle des finances publiques Mission 2 : Dveloppement et rgulation conomique Mission 3 : Stratgie conomique et pilotage des finances publiques 2007 (Prvisions) Mission 1 : Gestion et contrle des finances publiques Mission 2 : Dveloppement et rgulation conomique Mission 3 : Stratgie conomique et pilotage des finances publiques 696 695 461 147 87 774 540 137 97 697 583 371 161 51 619 448 131 40 1846 1232 906 326 0 875 608 232 35 141 150 71 44 35 90 41 33 16 Total 3 803 3 380 2 660 1 809 678 173 2 358 1 637 533 188

valuer limpact des promotions internes

Lexemple de lIntrieur et de lAmnagement du territoire (secteur police nationale) permet de mettre en vidence limpact des politiques de promotion interne. Comme les rapports de lOEP de 2003 et de 2004-2005 lont dj prsent, les recrutements dpendent certes des dparts la retraite et des besoins en emplois, mais aussi, au niveau de chaque catgorie, des politiques de promotion mises en uvre. Le graphique ci-dessous montre notamment limportance que revt ce mcanisme au sein de la Police nationale.

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Les flux d'entres-sorties la Police nationale Effectifs physiques cumul 2006-2015

dparts fin de carrire 13 418 + 2 616 autres sorties 3786 + 9784 autres sorties

27 672 dparts fin de carrire 237+ 1 100 autres sorties

6 759 dparts fin de carrire

Adjoints de scurit

9 056 Promotions

corps d'encadrement et d'application

500 Promotions 355 autres Promotions (*)

Hautsfonctionnaires, commissaires, officiers

2 616 rintgrations

21 840 recrutements externes

9 784 rintgrations

27 158 recrutements externes

1 090 rintgrations

1 155 recrutements externes

(*) personnels issus d'autres corps

Sur la base des politiques antrieures, presque la moiti des adjoints de scurit recruts seraient promus entre 2006 et 2015 dans le corps dencadrement et dapplication. En fait, tous les niveaux, la part rserve la promotion interne dans les recrutements apparat importante : elle reprsenterait 25 % des recrutements au niveau du corps dencadrement et dapplication et mme plus de 40 % au niveau de la catgorie des hauts fonctionnaires, commissaires et officiers. Dans un contexte de baisse des effectifs de hauts-fonctionnaires, commissaires et officiers (leurs effectifs passant de 16 577 10 855), le nombre des recrutements externes apparat trs limit pour cette catgorie. 2.3.1.4. Des politiques de gestion des ressources humaines associes ces rflexions Les confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines ont permis de faire le lien entre les politiques de GRH et les plans Gpeec (cf. partie 1). Dans les dossiers Gpeec des ministres, ces diffrentes politiques sont voques. Parmi elles plusieurs sappuient sur les dmarches et rfrentiels mtiers (cf. partie 4.3) et concernent notamment la professionnalisation des recrutements ou encore la construction de parcours individualiss de carrire. On peut citer, par exemple, le ministre des Transports, de lquipement, du Tourisme et de la Mer qui pour accompagner ses rorganisations, dveloppe la politique de gestion par les comptences quil a mise en place depuis de nombreuses annes (encadr).

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La dmarche de modernisation au ministre des Transports, de lquipement, du Tourisme et de la Mer Le ministre de lquipement sest engag depuis trois ans dans une dmarche de modernisation de grande ampleur visant adapter ses ressources humaines ses nouvelles orientations stratgiques. Celles-ci, dfinies lissue dune rflexion conduite en amont, consistent : - dvelopper certaines missions (le maintien de la qualit du rseau routier dans son ensemble, la prvention des risques et la gestion de crise, la scurit dans les transports et btiments, lamnagement et le dveloppement durable) ; - en rorienter dautres (lexploitation des routes nationales, lingnierie publique -pour compte propre et au bnfice des politiques prioritaires-, la politique de la ville et la rnovation urbaine) ;

- sengager dans leur dsinvestissement progressif (en matire de conseil technique de proximit, en matire
dingnierie publique pour compte de tiers, en matire dinstruction des actes durbanisme, en matire de contrle de la distribution des nergies lectriques ). Pour accompagner ces volutions, qui se traduisent par plus de 15 000 mouvements, qu'il s'agisse d'une mobilit gographique, d'un changement de poste ou les deux avec la rorganisation des DDE et des DRE et la cration des DIR (directions interrgionales des routes), le ministre a renforc sa politique de gestion par les comptences, la fois : - en initiant, pour les agents touchs directement ou indirectement par les rorganisations, des diagnostics collectifs et individuels de comptences ;

- en mettant en place, dans le cadre des rorganisations, des instances spcifiques charges du suivi des
agents tant au niveau local quau niveau national, avec le concours actif des organisations syndicales. Paralllement, le ministre a prolong les travaux quil a engags depuis plusieurs annes : - en crant deux nouveaux comits de domaines qui sajouteront aux sept autres dj existants : ressources humaines, organisation et fonctions juridiques et amnagement, urbanisme, habitat et politique de la ville . Ces comits ont pour mission dvaluer les comptences techniques des spcialistes et experts du ministre ;

- en poursuivant son chantier rfrentiels demplois-types . Engag en 2005, ce chantier rfrentiels

a concern prioritairement les mtiers identifis comme mergents ou en volution afin de mettre en vidence les besoins en comptences associs et orienter les politiques de recrutement, de formation et de mobilit. l'initiative des directions, responsables de programmes, une centaine de fiches ont t produites pour les mtiers de la route, du maritime et dans le champ de lurbanisme et de lingnierie publique. Elles ont constitu un matriau trs utile pour aider les agents se positionner dans les futures organisations et pour mettre en place des politiques locales de formation. Certains champs dactivit restaient encore complter, particulirement l o les missions taient le moins bouleverses par la dcentralisation. Ainsi, la DGPA a lanc le chantier des mtiers du personnel et de ladministration gnrale lautomne 2006, en s'appuyant notamment sur le Rime. et envisage douvrir de nouveaux chantiers :

- une rflexion est notamment en cours visant faire voluer les preuves de certains concours
professionnels (attachs et attachs principaux, chargs dtudes documentaires) afin de permettre aux candidats bnficiant dune exprience professionnelle de la faire valoir et aux jurys de faire merger les profils de candidats et les comptences les plus profitables pour les services ;

- une rorganisation des services qui concourent au dveloppement des comptences, travers le projet de
rapprochement des centres interrgionaux de formation professionnelle et des conseillers de carrire GUEPARH sous forme de plates-formes de services en ressources humaines au bnfice des directeurs rgionaux de l'quipement, pilotes de la Gpeec en rgion. Dossier Gpeec quipement- dcembre 2006

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On peut aussi citer, lexemple du ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie qui dtaille dans son dossier Gpeec son projet de modernisation de la formation professionnelle en lien avec ses rflexions sur lvolution de ses besoins en comptences.

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Les projets de modernisation de la formation professionnelle au Minfi Dimportantes mesures relatives la formation professionnelle au Minfi ont t dcides ou proposes et font actuellement lobjet de discussions avec les organisations syndicales ; elles sorganisent autour de quatre axes de rflexion. Amliorer le recrutement Afin de renforcer la dimension professionnelle des preuves, trois volutions sont envisages : changer larchitecture des preuves pour la catgorie A en donnant une place plus importante un entretien oral pour apprcier les capacits dadaptation des candidats, en rorganisant les preuves techniques des externes autour de deux dominantes, juridique et conomique, et en accordant une pondration accrue lensemble des preuves orales ; engager une refonte des modes dorganisation des concours externes A puis B en prparant un dispositif de banque dpreuves combinant un socle ministriel pour les crits dadmissibilit et une autonomie directionnelle pour les preuves dadmission. Ce dispositif permet de mutualiser les cots et de simplifier les procdures pour les candidats ;

ouvrir le ministre sur lextrieur pour faciliter lgalit des chances, notamment en aidant les jeunes des quartiers difficiles prparer les concours du ministre. Adapter les cycles de formation initiale Il sagit de poursuivre les actions dj engages pour amliorer la pdagogie, de faire connatre par des stages pratiques la ralit des services, de mieux prparer lexercice du premier mtier. On peut progresser dans deux autres domaines : la construction de parcours personnaliss de formations pour tenir compte des comptences acquises par des publics diversifis, notamment des internes ;

une rvision des modes dvaluation des inspecteurs lves en amliorant le contenu pdagogique du stage pratique et en examinant la possibilit de lui donner un caractre probatoire. Reconnatre un droit la formation tout au long de la carrire Quatre orientations rpondent cet objectif : un parcours de remise niveau pour les agents qui nont suivi aucune formation depuis trois ans ; une formation systmatique lors dun changement de mtier ; un entretien de carrire aux moments cls de la vie professionnelle ;

une formation deuxime chance . Prendre en compte les formations et lexprience acquise dans le droulement des carrires La prise en compte des formations et de lexprience acquise dans le droulement des carrires est une possibilit nouvelle ouverte par le projet de loi de modernisation de la fonction publique. Le Minfi se propose de travailler dans deux directions : mettre en place des parcours de formation vocation qualifiante pour les cadres (management) ; professionnel. Une rflexion est engage sur lintrt de la cration dexamens professionnels ct des promotions par liste daptitude, ainsi que la possibilit dintgrer dans les concours internes ou examens professionnels des preuves permettant la reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle. Dossier Gpeec du Minfi dcembre 2006

sappuyer sur lexprience professionnelle pour faciliter la promotion par concours ou examen

2.3.2. Le dveloppement dune gestion prvisionnelle au niveau local Le dialogue de gestion doit tre nourri dinformations qui permettent de prendre en compte la dimension prvisionnelle. cette fin, les plans de Gpeec sont appels devenir le cadre dun 106

diagnostic et dune rflexion partags par les diffrents acteurs de la GRH. Comme le dialogue de gestion se dveloppe entre le niveau central et le niveau dconcentr, une Gpeec locale est ncessaire, comme le montre lexemple du ministre de lintrieur repris dans lencadr cidessous. La Gpeec au niveau oprationnel doit la fois : clairer les dcisions de GRH prises au titre des nouvelles responsabilits RH des chefs de services dconcentrs ; enrichir la Gpeec ministrielle en facilitant le recensement des besoins en emplois.
Larticulation entre la dmarche Gpeec ministrielle et la dmarche Gpeec locale Lexemple du ministre de lIntrieur (secteur secrtariat gnral) Gpeec nationale et Gpeec locale pour les prfectures Le scnario dvolution des emplois dfini au plan national constitue pour chaque prfecture un cadre de rfrence lui permettant de mieux dfinir sa stratgie dconcentre de gestion des ressources humaines : dfinition de sa structure demplois, des comptences recherches, des besoins de recrutement ou de rorientation Cest en mme temps un facteur de cohrence pour le pilotage et ladaptation au niveau national de la politique des ressources humaines, dans le cadre de la gestion des corps, conforme au statut de la fonction publique. Pour rpondre au besoin de larticulation entre ces grands objectifs et la responsabilit donne aux prfets dans le cadre de la globalisation puis de la Lolf, une directive nationale dorientation des prfectures a t rdige. Elle anticipe, jusquen 2010, lvolution des grandes missions des prfectures, en prenant en compte les contraintes de gestion, les nouvelles missions et les grands projets en cours (SIV, passeport biomtrique). L'volution des missions va se traduire par des mouvements contrasts. Certaines fonctions sont appeles voir leur effectif dcrotre, dautres sont appeles se renforcer. La dmarche de Gpeec est donc dveloppe par les prfectures grce lappui technique et mthodologique du ministre. Un guide dappui mthodologique la Gpeec a t formalis. Il vise donner des outils dapplication concrets aux prfectures, pour lesquelles la ralisation dun plan Gpeec est un objectif important de lanne 2007. Gpeec en administration centrale Sagissant de ladministration centrale, la dmarche de Gpeec se traduit en 2006 par la mise en uvre dentretiens de gestion ressources humaines conduits par la direction des ressources humaines avec chacun des programmes du MIAT (hors police). Ces entretiens de gestion vont permettre la direction des ressources humaines dexercer une fonction de contrle et daudit sur la politique de ressources humaines mise en uvre dans les diffrents programmes. Elle veillera ainsi la bonne rgulation de cette politique au niveau ministriel. De surcrot, ces entretiens ont pour objectif de permettre aux responsables de programme de faire part de lvolution de leurs missions et de ladquation qualitative et quantitative en terme de personnels. Ces entretiens vont tre entams ds 2006 et constituent le socle mthodologique de la Gpeec de ladministration centrale du MIAT. En effet, lintrieur de lvolution du plafond demploi ministriel et au regard de lvolution des missions du ministre, il sera dsormais possible dlaborer une Gpeec propre ladministration centrale grce lagrgation des donnes recueillies lors des entretiens de gestion. Plan Gpeec du ministre de lIntrieur (secteur secrtariat gnral) dcembre 2006

Par ailleurs, afin de dvelopper au niveau local des plans interministriels daction RH pour rpondre aux besoins des services dconcentrs, une exprimentation est en cours, sous lgide des prfets, dans les dpartements de lEure et de Meurthe-et-Moselle. La dmarche en cours repose sur :

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- la dtermination des besoins en emplois des services ( partir de la nomenclature du rpertoire interministriel des mtiers de ltat) ; - lanalyse de la ressource humaine disponible, en faisant ressortir les problmatiques locales (turn-over important, problme dattractivit, moyenne dge leve) ; - un plan daction proposant des solutions locales ad hoc : mutualisation de la formation, du recrutement, changes de comptences croiss entre services dconcentrs
* * *

Les profondes modifications touchant lorganisation et les missions de la fonction RH (cf. partie 1) suscitent auprs des gestionnaires un besoin renouvel de Gpeec. Pour y rpondre, lors dun sminaire qui les a runis le 16 mai 2007, les directeurs des ressources humaines des ministres et le directeur gnral de ladministration et de la fonction publique ont convenu : - que le caractre ministriel de la Gpeec impose de ladapter aux besoins et aux spcificits des ministres ; - que la mthodologie devait tre rnove pour lier les trois approches : emploi/comptences, statutaire et budgtaire ; - que le rle de DGAFP est de favoriser les changes de pratiques et dapporter un appui mthodologique. Cette feuille de route est celle du rseau interministriel Gpeec anim par la DGAFP et doit aboutir la rdaction dun guide mthodologique qui : dfinira les spcificits de la Gpeec locale ; intgrera toutes les consquences dune gestion en mode Lolf ; articulera la dimension mtier la gestion statutaire en corps et grades.

Ces travaux Gpeec sont bien sr complmentaires de ceux mens pour construire ou adapter les outils qui lui sont ncessaires : dmarches mtier, systme dinformation et infocentre... Ces outils ntant dailleurs pas exclusivement rservs un usage Gpeec. Sans nier linteraction entre ces chantiers, il est important de les distinguer pour les conduire en mode projet selon des objectifs et des chanciers propres et avec des quipes rassemblant des comptences spcifiques.

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Partie 3

La gestion des connaissances sur lemploi public : un enjeu majeur de modernisation

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Plus que jamais, la dimension de la connaissance est importante : pour nourrir le dbat dmocratique dinformations fiables, claires, et pertinentes ; pour piloter et rguler la gestion des ressources humaines ; pour mieux grer les ressources humaines et valoriser les qualifications et les comptences des agents ; pour le dialogue social, qui doit tre nourri dinformations partages. Un dialogue social de qualit ne peut pas reposer sur un accs asymtrique aux informations. La gestion des connaissances sur lemploi public constitue donc un enjeu de modernisation des politiques et des pratiques RH ainsi que du dialogue social, et a t au cur des efforts raliss sous lgide de lObservatoire de lemploi public, dont les rapports ont permis de mesurer les avances en quelques annes. Une gestion des connaissances de qualit implique une clarification des concepts et du cadre danalyse (partie 3.1) et ladaptation permanente des systmes dinformation aux besoins des utilisateurs (partie 3.2). Ds lors, un pilotage cohrent des projets touchant ces sujets est essentiel. La DGAFP en a pris la mesure pour ce qui la concerne, en se dotant dune sousdirection de linformation et de la lgistique charge dalimenter la rflexion sur les trois fonctions publiques en informations fiables et pertinentes.

111

3.1 Le cadre danalyse de lemploi public est clarifi

En 2001, la DGAFP avait dfini avec les ministres dans le cadre des travaux de lOEP un premier cadre danalyse permettant de prsenter les principales donnes ncessaires la bonne connaissance de lemploi public et llaboration dexercices prvisionnels. Les circulaires de 2002 et de 2004 ont repris ce cadre en le compltant. La circulaire du 6 janvier 2006 la adapt en prenant en compte les concepts Lolf . En effet, les travaux raliss avec la mise en place de la Lolf ont permis davoir une vision plus prcise des effectifs de ltat et de ses tablissements publics rattachs, que ce soient des effectifs rmunrs, des effectifs en fonction, ou des effectifs en gestion. Il faudra toutefois attendre que soient disponibles les donnes relatives lanne 2006, premire anne dapplication de la Lolf, pour disposer de chiffres consolids.
Larticulation entre les travaux de dcompte des effectifs dans la FPE et les sources dinformation
Les diffrents primtres de dcompte des effectifs des ministres sont dsormais bien connus et partags par les acteurs concerns : partir des effectifs physiques (cf. encadr sur les units de dcompte des effectifs), on distingue les effectifs rmunrs, les effectifs en fonction et les effectifs grs1 au 31 dcembre de lanne. Ces trois notions ne se recoupent pas ncessairement et sont donc utilises conjointement pour quantifier de manire prcise les effectifs dun ministre (de mme pour les tablissements publics). Les effectifs rmunrs dclars par les ministres sont, champs comparables, trs proches des donnes issues du fichier gnral des agents de ltat2 labor par lInsee. Les chiffrages au 31 dcembre 2005 contenus dans ce rapport, particulirement dans le volume 1 Faits et chiffres , et obtenus par lune ou lautre de ces deux sources, aboutissent des niveaux voisins. Une attention toute particulire a t porte la mise en cohrence des diffrentes sources dinformation utilises. La connaissance des effectifs en fonction et des effectifs grs ncessite par contre une enqute particulire auprs des services gestionnaires des ministres. En effet, il faut prendre en compte les informations de gestion qui retracent la position statutaire de lagent, non disponible au travers des seuls retours paye . Par exemple, un agent mis disposition dun ministre est en fonction dans ce ministre daccueil mais reste gr par son administration dorigine (cf. tableau ci-aprs Les effectifs des ministres, pays, en fonction et grs, au 31 dcembre 2005). Depuis la mise en place de la Lolf au 1er janvier 2006, les plafonds ministriels dautorisations demplois dfinis en loi de finances dlimitent le maximum demplois autoriss par ministre sur lanne. Ces plafonds sont exprims en ETPT (cf. volume 1, vue densemble n1) tout comme le suivi de leur consommation. Cette dernire est notamment rcapitule dans les RAP rapports annuels de performance- (cf. volume 1, fiches thmatiques, rubrique Emploi public/emplois en loi de finances ). Pour aider la dtermination des plafonds demplois et au suivi de leur consommation, le ministre charg de lconomie a mis en place en 2004 une application informatique India-Ode3 . Cet entrept de donnes est aliment, pour les agents civils, par les donnes issues des applications de paye de la DGCP, et pour les militaires, par le ministre de la Dfense. Un certain nombre de conventions ont t retenues pour le calcul automatique des ETPT dans India-Ode (notamment pour les agents non indics pris en charge par la Paye sans ordonnancement pralable (PSOP) ainsi que pour les agents non pris en charge par la PSOP). Ces conventions sont parfois diffrentes de celles retenues dans les applications ministrielles. Nanmoins, cet outil, mis la disposition des ministres, prsente lavantage de rassembler dans une seule application, au format Lolf (donnes disponibles par programme, action, sous action) et dans un dlai court (environ un mois et demi de dcalage) les informations issues de la paye. Les donnes sont mensuelles et agrges (non individuelles). Ode constitue aujourdhui le seul outil interministriel permettant de dcompter les ETPT selon une mthodologie commune et documente. Les rgles spcifiques de dcompte (qui ne seront pas automatises) ont vocation tre limites, au risque de faire de cet outil une somme de rgles particulires propres chaque ministre. Une nouvelle version dOde (version 4.2), qui sera disponible courant 2007, permettra de dcompter de manire plus exhaustive les agents de ltat, notamment les agents non indics dont certains ntaient pas dcompts dans la version actuelle.

112

India-Ode, le fichier gnral des agents de ltat de lInsee4 ou les systmes dinformation et outils de gestion des ministres sont encore en priode de rodage et dadaptation aux nouveaux concepts instaurs par la Lolf. Compte tenu de ce dlai dappropriation du nouveau contexte budgtaire, la convergence des sources disponibles sur la restitution des consommations demplois en ETPT passe par un travail commun entre les acteurs concerns (services gestionnaires des ministres, Direction du budget et Direction gnrale de ladministration et de la fonction publique).
1.Ici gestion au sens statutaire , gestion des corps : organisation des concours, des avancements 2.Le fichier gnral des agents de ltat est labor par lInsee ; la principale source est le fichier de paye des agents de ltat (issu des applications de paye sans ordonnancement pralable). Cette source est complte pour les militaires par des donnes provenant du ministre de la Dfense, pour les agents des tablissements publics et les complments de rmunration perus en sus de la PSOP par les DADS. Cest actuellement la source la plus complte sur le champ des personnels de la FPE. 3.Outil de dcompte des emplois intgr dans linfocentre national de la dpense et des informations associes (primtre des plafonds demplois ministriels) 4.La 1re version au format Lolf sera disponible sous une version provisoire lautomne 2007

Lenqute prsente ci-dessous revt dans ce contexte un caractre particulier : il sagit dune enqute de transition qui, bien que sappuyant sur les concepts de la Lolf, porte sur les donnes de lanne 2005. Par rapport aux exercices prcdents il a en effet t demand aux ministres de sinscrire dans le nouveau contexte dfini par la Lolf. Pour la premire anne, la photographie demande devait intgrer un calcul des emplois en quivalent temps plein travaill (ETPT). Mais ce concept nayant pas cours en 2005, cela a pu constituer une relle difficult. Le temps ncessaire ladaptation des systmes dinformation au nouveau cadre budgtaire et la charge de travail en rsultant ont en effet largement pes sur les capacits de rponse des ministres. Deux ministres -Jeunesse et Sports et Sant-Solidarit- nont pas transmis leur rponse, un autre -les services du Premier ministre- ne la fait que partiellement (sur le seul champ des personnels directement rattachs la DSAF). Pour ces derniers, lclatement, mais surtout lautonomie, de la gestion entre plusieurs services rend en effet lexercice compliqu. Plusieurs enseignements peuvent tre toutefois tirs de cette enqute. 3.1.1 La clarification des concepts demploi devrait permettre davoir une meilleure valuation des effectifs rmunrs Dans le cadre de la mise en place de la Lolf, les ministres ont t amens prciser les statuts de leurs personnels afin de distinguer clairement parmi les personnels quils rmunrent ceux qui sont employs titre occasionnel et saisonnier de ceux qui sont employs pour une tche ou un acte particulier (encadr). Les premiers sont en effet pris en compte pour le calcul du plafond demplois, les seconds en sont, en revanche, exclus, mme si leur rmunration est gnralement1 impute sur le titre II.

La rmunration des vacataires rmunrs sous forme dhonoraires est impute sur le titre III.

113

Personnels employs titre occasionnel ou saisonnier / vacataires pays lacte ou la tche / honoraires
Larticle 1er du dcret du 17 janvier 1986 fixant les dispositions gnrales applicables aux agents non titulaires prvoit quil existe une catgorie dagents engags pour excuter un acte dtermin laquelle les dispositions du dcret ne sappliquent pas. Ces vacataires , qui sont sans contrat, se distinguent des agents non titulaires engags sur contrat pour exercer des fonctions rpondant un besoin occasionnel ou saisonnier (article 6.2 de la loi n 84-16 du 11 janvier 1984 portant dispositions statutaires relatives la fonction publique de ltat). Cependant, aucun texte rglementaire ne dfinit clairement la ligne de partage entre ces deux catgories dagents. Ce nest en fait que par divers lments dapprciation dgags par la jurisprudence (1) que la qualit de vacataire est dfinie par lexcution dun acte dtermin ; labsence de continuit dans le temps ; la rmunration lacte et labsence de subordination lautorit administrative. Le Conseil dtat, dans son rapport annuel de 1996, a ainsi rappel que le support budgtaire des rmunrations verses est sans porte au regard de la situation juridique des agents. Par ailleurs, le fait dtre contractuel ninterdit pas que la rmunration soit calcule sur la base dun taux horaire ou vacation . Un vrai vacataire ne peut tre quune personne appele, la demande de ladministration, raliser un acte dtermin, non susceptible de se rpter de faon rgulire dans le temps (tude, expertise, etc.) et qui leffectue sans lien de subordination directe lautorit administrative. Cest en effet cet tat de subordination lautorit administrative qui constitue la caractristique premire du lien contractuel, et par consquent, du lien salarial (2). Lorsque lune ou lautre de ces conditions fait dfaut, le juge administratif tend ainsi considrer que lagent improprement qualifi de vacataire est en fait un agent non titulaire, employ soit pour exercer des fonctions rpondant un besoin permanent impliquant un service temps incomplet, soit pour exercer des fonctions rpondant un besoin occasionnel ou saisonnier. Dans cette dernire hypothse, il ne peut tre fait appel des agents contractuels que lorsque les fonctions correspondantes ne peuvent tre assures par des personnels titulaires. Au regard de ce faisceau dlments, et compte tenu de leur collaboration ponctuelle au service public, les vacataires sont en quelque sorte des prestataires de service qui, compte tenu des conditions dans lesquelles sexercent leur activit, peuvent, le cas chant, continuer paralllement exercer une activit librale ou salariale prive. Salaire ou honoraires Juridiquement lis ltat, la rmunration des vacataires -bien que nentrant pas dans le calcul du plafond demplois- est impute sur le titre 2 et ltat verse les cotisations de Scurit sociale. Toutefois, sur demande individuelle, il peut tre drog cette rgle -la rmunration tant dans ce cas qualifie dhonoraires- si lactivit occasionnelle constitue le prolongement dune activit librale exerce titre principal. Le dcret n 2000-35 du 17 janvier 2000 liste les activits mentionnes par le 21 de larticle L.311-3 du code de la Scurit sociale. (1) Tribunal des Conflits n 3143 du 5 juillet 1999 Madame Courchay ; Conseil dtat n 185343 du 28 juillet 1999 Monsieur Lassablire ; Cour administrative dappel de Marseille (2me chambre) n 96MA02814 du 16 mars 1999 Monsieur Poignard. (2) Dcision du Conseil dtat n 25248 du 24 avril 1981.

Une premire liste a t tablie pour distinguer les vacataires des personnels occasionnels et saisonniers . Les rponses des ministres la circulaire du 6 janvier 2006 prsentent quelques unes des clarifications opres. Au ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie, par exemple, figurent parmi les personnels rmunrs sur titre II hors plafond demplois : des manuvres du cadastre, des vacations et autres collaborations, des indemnits denseignement et de jury, des enquteurs rmunrs lacte et autres rtributions lacte, les correspondants locaux des douanes ainsi que les conservateurs des hypothques. Au ministre de lOutre-mer, les chefs coutumiers de Wallis et Futuna figurent dans cette catgorie. Ce travail mrite encore dtre consolid. Les systmes dinformation apprhendent encore mal ces situations. Une enqute lance conjointement par la DGAFP et la direction du Budget pour 114

harmoniser les nomenclatures de non-titulaires et de vacataires reprises dans les systmes dinformation sur les ressources humaines vise combler cette lacune. Cette question du partage entre les deux catgories de personnels que sont les non-titulaires occasionnels et saisonniers, dune part, et les vacataires dautre part est importante lorsque lon cherche valuer limportance de la prcarit ou que lon souhaite fiabiliser le calcul de la consommation dETPT. Il faut en effet pouvoir distinguer facilement des situations telles que les conseillers des prudhommes, les experts des tribunaux ou encore, les mdecins chargs des contrles antidopage, les architectes-conseils et paysagistes-conseils, les observateurs dannonce des crues Ltude ralise en 2002 pour valuer le nombre de personnes susceptibles de bnficier de la loi Sapin de rsorption de lemploi prcaire a montr la difficult de lexercice avec les systmes actuels dinformation. Cette tude sur les personnels en situation prcaire a aussi montr limportance que revt une bonne mesure des effectifs en cause : pour valuer la prcarit dans la fonction publique, la seule mesure au 31 dcembre ne suffit pas. Il faut aussi connatre le nombre de personnes qui se sont succdes sur un poste particulier. En 2002, lanalyse dtaille des situations ministrielles montrait que, sur les 105 300 personnes ayant travaill deux mois entre juillet 1999 et juillet 2000 et appartenant a priori une catgorie non exclue du dispositif de rsorption de lemploi prcaire, seules 81 900 taient encore prsentes dans un ministre au 31 dcembre 2000. Dans certains ministres, le nombre de personnes concernes par le dispositif de rsorption de lemploi prcaire pass[ait] du simple au triple selon que lon dnombr[ait] les personnes prsentes au 31 dcembre dans la catgorie dite non exclue du dispositif de rsorption de lemploi prcaire ou selon que lon comptabilis[ait] toutes celles ayant travaill deux mois, dans une telle catgorie, pendant la priode allant de juillet 1999 juillet 2000 (rapport OEP, octobre 2002). Afin damliorer la connaissance de ces situations et, plus largement, dvaluer limportance du turn-over, lenqute de 2006 retient pour lanalyse plusieurs mesures des effectifs rmunrs (cf. encadr ci-dessous). Les units de dcompte des effectifs
La mesure de lemploi public dpend non seulement des dfinitions de primtre adoptes mais aussi des conventions retenues pour dcompter les agents. La mesure en effectifs physiques reprsente le nombre de personnes relles une date donne. Cette unit de dcompte renvoie la notion de personnes occupant un emploi tablie par les normes internationales des fins dobservation macro-conomique. partir de ces effectifs physiques, on construit certains indicateurs de gestion. Le turn-over , par exemple, compare le nombre de personnes prsentes chaque mois en moyenne annuelle avec le nombre cumul de personnes prsentes au cours de cette mme anne. Le turn over mesure la rotation des effectifs sur les postes de travail. Si le poste examin est occup tous les mois par une personne diffrente, le premier lment est gal un mais le second douze : le turn over est lev. Si cest la mme personne qui occupe le poste tout au long de lanne les deux lments sont identiques et gaux un : le turn over est nul. Cet indicateur est particulirement utile pour lanalyse de populations spcifiques (non-titulaires par exemple) ou pour rendre compte de certaines formes de mobilit. Le dcompte en quivalents temps plein emploi (ETP ou ETPE) corrige les effectifs physiques de leffet du temps partiel ou incomplet (exemple : un agent ayant travaill 80 % dans lanne compte pour 0,8 ETP. On peut en outre prendre en compte leffet de la sur-rmunration ventuelle du temps partiel : on parle alors dquivalents temps plein rmunr (ETPR). Les ETP mesurent la capacit de travail un instant donn, c'est--dire le nombre de

115

postes de travail susceptibles dtre occups. Les gestionnaires de personnel tablissent, dans les plans de recrutement, leurs prvisions dentrs et de sorties dans les corps ou catgories demploi de la Lolf partir de cette unit de dcompte 1. La mesure en quivalents temps plein travaill (ETPT) corrige les effectifs physiques de leffet du temps partiel ou incomplet dune part et de leffet de la priode dactivit dans lanne dautre part (exemple : un agent ayant travaill six mois seulement dans lanne et 80 % compte pour 0,8*(6/12) soit 0,4 ETPT, son ETP restant 0,8). Les ETPT mesurent le volume de travail rellement disponible. La Lolf a retenu les ETPT, proportionnels lactivit des agents, pour la dtermination des plafonds dautorisation demplois dans la fonction publique de ltat. Cette unit est celle utilise pour suivre la consommation du plafond dautorisation demplois vot par le Parlement. Cet indicateur peut lui aussi tre affin par la prise en compte de la sur-rmunration ventuelle du temps partiel : on parle alors dquivalents temps plein financier (ETPF).
(1) Voir circulaire n 2115 du 9 fvrier 2006 prcisant le contenu de la circulaire du 10 mars 2005 relative aux procdures douverture de recrutements.

3.1.2 et dapprcier limportance du turn-over Les rponses la circulaire du 6 janvier 2006 montrent lintrt dune telle approche. Lexemple du ministre de lOutre-mer est particulirement clairant : la confrontation des diffrentes mesures permet en effet de mieux caractriser les conditions demploi des personnels et au-del de cette seule question de mettre en exergue certaines spcificits de la gestion des personnels. Pour ce ministre de petite taille et dpendant pour partie du ministre de lIntrieur pour la gestion de ses personnels, le turn-over des titulaires est loin dtre ngligeable (cf. encadr cidessous)
Lexemple du ministre de lOutre-mer Comme on peut le voir sur le tableau joint, le ministre de lOutre-mer connat un turn-over relativement lev de ses personnels, puisquau total le taux de rotation (rapport entre le nombre cumul dagents sur lanne et le nombre mensuel dagents en moyenne annuelle) est de 50 %. Une analyse plus dtaille montre que ce turn-over est en fait trs variable selon les catgories examines : - il apparat relativement faible pour les personnels civils des collectivits dOutre-mer (COM), dont le taux de rotation nest que de 10 % environ. En fait, seul lencadrement venant de mtropole connat un turn-over, les agents correspondants effectuant des sjours de deux quatre ans, les agents locaux tant en revanche peu mobiles ; - il est beaucoup plus fort en administration centrale, puisquil slve dans les services correspondants 20 % environ. Ladministration ne dispose que dun corps propre restreint, ce qui se traduit par laccueil et le dpart en dtachement dun nombre important dagents ; - il atteint 60 % pour les militaires, et slve mme plus de 65 % pour les volontaires. Bien que recrut gnralement pour un an, il nest pas rare que le jeune volontaire du SMA ne reste quune semaine ou quelques mois. Le taux de rotation est aussi lev pour les autres militaires, de 35 % environ, dans la mesure o ceux-ci ne sont en fonction en Outre-mer que de deux trois ans maximum.

116

Annexe 1 - tableau 1 : tableau global des emplois et des effectifs physiques pays sur emplois ou crdits de rmunration pour l'ensemble du ministre nom du ministre : Outre-mer Effectifs rmunrs en quivalent temps plein (1) Effectifs physiques mensuels en moyenne annuelle (2) Effectifs physiques cumuls sur l'anne (3)

Catgories de personnels

Effectifs physiques au 31/12 de l'anne

Personnels comptabiliss dans le plafond d'emplois

(4)

personnels civils titulaires et stagiaires (1) A+ A B C ouvriers Etat non-titulaires sur emplois permanents (hors emplois particuliers) A+ A B C non-titulaires sur emplois occasionnels et saisonniers A+ A B C non-titulaires sur emplois particuliers (2) A+ A B C emplois aids de droit public apprentis et emplois aids de droit priv autres non-titulaires de droit priv (2) personnels militaires (3) militaires de carrire Officiers Sous-officiers militaires sous contrat Officiers Sous-officiers militaires du rang volontaires dont volontaires SMA TOTAL des PERSONNELS DANS LE PLAFOND D'EMPLOIS

1054

1058

1184

1045

49 155 200 411 22

49 155 201 414 22

59 209 226 433 23

45 155 201 414 22

4 10 8 15

4 10 8 15

4 10 8 15

4 10 8 14

0 0 0 15

0 0 0 15

0 0 0 32

0 0 0 7

9 0 41

9 0 41

9 0 41

9 0 41

115 3616

115 3689

115 5945

115 3737

115 353

115 353

154 500

115 350

22 49 223 2854

22 49 223 2927

32 70 269 4920

22 49 218 2983 2289

4670

4747

7129

4782

Personnels non-comptabiliss dans le plafond d'emplois (2)

242

242

237

personnels externes l'Etat - collectivit de Mayotte - MAD rembourss Chefferies coutumires de Wallis et Futuna Personnels du ministre en CLD

169 67 6

169 67 6

164 67 6

117

Pour mmoire titre indicatif le plafond d'emplois estim en 2005 : 4732

correspond aux ETP au sens de la LOLF partir de 2006

nombre de personnes prsentes en moyenne chaque mois

nombre de personnes cumules sur l'anne

nombre de personnes prsentes au 31/12

(1) fonctionnaires titulaires et stagiaires, magistrats et personnels titulaires des cultes d'Alsace-Moselle ; (2) liste fournir en annexe ; (3) les militaires de la rserve sont supposs hors plafond d'emploi

permet de mesurer l'incidence du temps partiel et du temps travaill

permet d'apprcier l'importance du "turn over"

permet de calculer le taux d'emploi public / au priv

Or une telle situation, ds lors quelle apparatrait contrainte et non voulue, pourrait constituer un cot en gestion quil faudrait prendre en compte pour la mesure de lefficience de la fonction Ressources humaines (cf. partie 1.2.4). 3.1.3 Au total, une valuation des effectifs rmunrs proche de celle tablie par lInsee Comme en 2003, les effectifs pays dclars par les ministres sont proches de ceux issus des fichiers de paye de lInsee, lcart entre les deux sources nest que de 0,6 %. Lanalyse ministre par ministre montre toutefois, que nombre de ministres -comme en 2003nont pas t en mesure dvaluer prcisment leurs personnels occasionnels et saisonniers et ont report dans la colonne des effectifs rels pays lvaluation budgtaire correspondante. Comme on la not ci-dessus, le systme dinformation, qui sappuie gnralement sur les donnes de paye en PSOP (paiement sans ordonnancement pralable), nintgre pas ces personnels, gnralement pays avec ordonnancement pralable. Cela constitue lune des faiblesses identifies depuis dj plusieurs annes et qui devrait se rsoudre avec la mise en place de systmes rnovs dinformation sur les ressources humaines et dun circuit paye centralis (cf. partie 3.2.). 3.1.4accompagne dune photographie prcise des effectifs en fonction et des personnels grs Les ministres, en revanche, ont largement mis profit les divers travaux quils ont conduits ces deux dernires annes pour mieux identifier les personnels qui leur sont mis disposition. Une enqute conduite en 2004 par lInspection gnrale des finances la demande des ministres de lconomie, des Finances et de lIndustrie et de celui de la Fonction publique, de la Rforme de ltat et de lAmnagement du territoire avait permis de dresser un premier tableau des prts croiss de personnels. La mise en place de conventions de gestion entre les ministres dans le cadre du passage la Lolf a consolid lexercice. Mme si les donnes 2005 ne sont pas totalement cales entre les ministres, les tableaux prsentant pour chaque ministre les effectifs pays, en fonction et grs donnent une mesure plus prcise que celle qui avait pu tre tablie en 2003 des taux de dpendance et de participation extrieure (cf. les encadrs et le tableau ci-dessous).

118

Dfinition des concepts de taux de dpendance et de participation extrieure

Le taux de dpendance mesure la part relative des personnels en fonction grs par un autre dpartement ministriel. Il est gal au rapport entre les personnels en fonction grs par un autre dpartement ministriel et lensemble des personnels en fonction. Le taux de participation extrieure mesure limportance des personnels que le dpartement ministriel prte. Il est gal au rapport entre les personnels prts (mis disposition et affects) et les personnels grs (hors dtachs sortants et personnes en disponibilit, hors cadre). Ces concepts font lobjet de dveloppements dans le rapport 2004-2005 de lOEP.

119

Les effectifs pays, en fonction et grs au 31 dcembre 2005 (*)

Mad ou affects Mad ou affects sortants du Autres personnels entrants dans le ministre pris en Effectifs physiques rmunrs sur titre II ministre non pris en compte dans le "pays" et en fonction dans le compte dans le plafond d'emplois du comptabliss dans ministre (hors MAD plafond d'emplois du ministre et non les emplois du ministre et non et affects grs par leur ministre grs par ce rembourss) (**) ministre ministre d'affectation 16 915 42 408 DDSV npc 8 353 430 312 82 251 348 061 -1 189 1 169 1 320 669 -587 185 554 40 211 145 343 73 147 70 204 2 943 4 903 2 331 11 119 2 388 530 587 12 287 2 400 230 1 504 1 504 0 45 35 10 1 927 77 5 313 17 024 335 17 359 99 877 863 106 184 968 311 2 603 2 297 2 248 654 5 217 4 297 1 264 1 257 7 0 0 0 0 0 561 30 449 20 30 469 14 242 864 258 864 14 500 2 213 141 288 2 891 1 514 1 377 0 2 598 16 727 2 557 1 251 897 354 1 036 795 241 0 181 189 28 810 0 28 810 14 517 431 469 82 607 348 862 3 655 185 414 1 319 057 99 804 186 121 40 377 145 744 73 157 70 242 2 915 4 782 1 842 11 007 2 390 148 12 013 2 402 161 10 105 3 779 15 815 0 215 528 10 105 3 564 15 287 0 199 87 0 0 213 506 92 17 11 26 9 0 68 106 11 94 115 0 2 403 0 306 472 0 308 875 522 749 611 4 572 6 2 966 0 238 1 853 0 152 15 0 0 801 0 10 366 0 10 1 167 0 67 6 231 0 882 1 141 42 149 706 1 567 952 5 000 140 117 21 938 798 0 140 83 506 175 1 142 1 142 0 np [7] 1 971 8 755 1 548 736 87 649 552 542 10 6 15 161 15 650 0 15 650 318 925 527 6 470 2 713 3 757 np [9] 4 158 25 095 2 272 1 597 147 1 450 1 165 1 076 89 0 117 0 42 644 0 42 644 21 658 45 652 13 435 455 608 87 370 368 238 2 417 195 653 1 379 317 109 550 189 465 41 261 148 204 75 876 72 620 3 256 2 861 2 078 6 605 2 500 782 12 285 2 512 480

Personnels affects entrants ou sortants grs par leur ministre Effectifs en d'affectation - fonction dans le ministre imputs sur le plafond d'emplois d'un autre ministre (***)

Personnels en Mad ou affects Mad ou affects disponibilit, hors Effectifs sortants du ministre dtachs entrants "pays" sur cadres, cong "grs" par Personnels en "grs" par le sortants du emplois du ministre CLD, CFA parental et service le ministre ministre, mais ministre et "grs" par (*) national du "pays sur emplois " d'autres ministres ministre d'un autre ministre

dtachs entrants dans le ministre

Affaires trangres

1 719 455 613 263 263 0 101 1 155 nd 695 607 561 46 388 313 75 126 175 nd 78

Agriculture et pche

Culture et communication

Dfense

* personnels civils

* personnels militaires

Ecologie et dveloppement durable

Economie, finances et industrie (yc cour des comptes)

Education nationale

120

Equipement, transports (yc logement)

Intrieur

* secrtariat gnral

* police nationale

Justice (yc conseil d'tat)

* hors conseil d'Etat

* conseil d'tat (****)

Outre-mer Premier ministre Travail -emploi (hors logement)

Total

Aviation civile

Total gnral

Source : donnes provenant des ministres

(*) personnels grs entendus dans un sens strict : "gestion statutaire"

(**) Affaires trangres - recruts locaux des tablissements culturels ; Education nationale ATER et moniteurs de langue des EPSCP pris en compte dans le budget de l'tat en 2005 ; Equipement entretien des routes Mayotte, Conseil d'Etat magistrats;

(***) Correspond aux personnels des DRIRE et DDSV pays sur emplois de l'cologie et aux personnels de l'aviation civile pays sur emplois de l'quipement. Pour les DDSV cela correspond une quarantaine d'emplois environ

(****) Comme l'an pass le Conseil d'Etat a intgr dans ses personnels grs les personnels du ministre de l'Intrieur affects en Tribunal administratif ( soit 1 056 personnes selon le ministre de l'Intrieur)

Le taux de dpendance et de participation extrieure au 31 dcembre 2005

effectifs en taux de fonction dans le MAD et affects ministre entrants dpendance (1) effectifs grs (2) 21 658 541 2 383 990 10 503 5 369 5 134 0 8 727 50 577 6 377 3 584 1 131 2 453 2 753 72 620 3 256 2 861 2 078 6 605 0,9% 4,5% 0,9% 2 500 782 12 285 2 512 480 2 413 340 6 313 350 87 104 0 87 104 4 596 15 667 624 15 043 2 263 2 507 8 183 4 908 2 139 1 729 410 115 106 9 92 17 648 45 736 548 46 284 2 708 45 652 13 435 455 608 87 370 368 238 2 417 195 653 1 379 317 109 550 189 465 41 261 148 204 75 876 117 21 938 42 149 8 353 430 312 82 251 348 061 2 603 184 968 1 320 669 99 877 185 554 40 211 145 343 73 147 70 204 2 943 4 903 2 331 11 119 2 388 530 12 287 2 400 230 21 138 550 20 588 5 512 583 25,0% 49,6% 2 140 43,6% 36 1,2% 103 0,1% 139 0,2% 2 0,0% 1 810 4,5% 1 812 1,0% 1 612 1,6% 112 0,0% 549 0,3% 2 449 94,1% 0 0,0% 874 1,1% 874 0,2% 504 6,0% 1 588 3,8% 938 4,3%

dont dtachs sortants et CLD, CFA, MAD et affects disponibilit sortants 0,6% 6,3%

taux de participation extrieure (3)

Affaires trangres

Agriculture et pche Culture et communication (4)

36,9% 3,5% 0,8% 4,1% 93,6% 1,3% 0,6% 4,8% 1,2% 4,3% 0,3% 0,2% 0,2% 0,3% 3,2% 1,0% 10,4% 1,9% 4,5% 1,9%

Dfense

* personnels civils

* personnels militaires

Ecologie et dveloppement durable

Economie, finances et industrie (yc cour des comptes)

Education nationale

Equipement, transports (yc logement)

Intrieur

* secrtariat gnral

* police nationale

Justice (yc conseil d'tat)

121

* hors conseil d'Etat * conseil d'Etat (5)

Outre-mer

Premier ministre

Travail -emploi (hors logement)

Total

Aviation civile

Total gnral

(1) Le taux de dpendance est gal au rapport des personnels en fonction grs par d'autres ministres sur le total des personnels en fonction

(2) Personnels grs entendu au sens strict : gestion statutaire

(3) Le taux de participation extrieure est gal au rapport des personnels grs par le ministre en fonction dans d'autres ministres sur le total des personnels grs hors dtachs sortants, CLD, CFA et disponibilit (4) Pour le ministre de la Culture sont exclus du calcul du taux de dpedance et de participation extrieure les personnels de l'Education nationale mis la disposition de la Culture ses EP ou aux bibliothques municipales (soit 1 776 personnes)

(5) Comme l'an pass le Conseil d'Etat a intgr dans ses personnels grs les personnels du ministre de l'Intrieur affects en Tribunal administratif ( soit 1 056 personnes selon le ministre de l'Intrieur)

Lexemple du ministre de lAgriculture Comme le montre le tableau synthtique ci-dessous, le ministre de lAgriculture est aujourdhui en mesure de prsenter une photographie prcise de ses prts croiss de personnels.
Les mis disposition et affects entrants et sortants du ministre de l'Agriculture en effectifs physiques eu 31 dcembre 2005
MAD ou affects entrants pris en compte dans le plafond non pris en compte dans le plafond rembourss MSA : 341 MAD Insee : 202 Offices : 55 Divers : 82 non rembourss Divers : 404 dont 200 Colter MAD ou affects sortants pris en compte dans le plafond rembourss non rembourss Divers : 586 non pris en compte dans le plafond

Cemagref : 38 cologie : 692

Affects

Professeurs de l'EN 504

quip : 259 Haras et ONF : 530 Cemagref 555 Divers 21 Parcs nationaux : 27 478 1 588 404 0 1 141 2 708 1 567

Total

706

Il lui est ainsi possible dtablir une partition claire de ses personnels en fonction des critres dfinis par Dominique Lacambre dans son rapport sur le ratio defficience de la fonction RH dans les administrations de ltat. Sur les 47 240 personnes entrant un titre ou un autre dans la gestion du ministre de lAgriculture, seules 40 106 appartiennent la catgorie personnels en fonction intgralement grs par le ministre . Les autres ont pour 5 703 dentre elles des gestions partages, ou pour 1 431 nassurent aucune fonction (CLD, CFA, disponibilit). Notons quont t intgrs ici dans le primtre du ministre les enseignants de lenseignement priv sous contrat pays par ce dernier.
Les personnels du ministre de l'Agriculture en effectifs physiques au 31 dcembre 2005
Les effectifs pays et les effectifs en fonction (*) MAD et affects entrants non pris en compte dans le plafond d'emplois du ministre
(5) 214 668

Les effectifs pays et les effectifs grs (*) MAD et affects sortants du MAD et affects ministre grs entrants pris en par le ministre compte dans le mais pris en plafond d'emplois du compte dans le ministre et grs par plafond d'emplois d'autres ministres d'un autre ministre
(8) (9) 1037 530

Effectif physique rmunr sur le Dont dtachs plafond entrants d'emplois

MAD et affects sortants pris en compte dans le plafond d'emplois du ministre

(6)

Effectif physique en fonction (gestion de proximit)

Effectif physique rmunr sur le plafond d'emplois

Dtachs sortants

autres catgories de personnels Effectif physique gr grs (CLD, CFA, (gestion statutaire) disponibilit)

(4) ministres autres (**)

(14)

(7)=(4)+(5)-(6)

(4)

(10) 265 687

(11) et (12)

(13)=(4)(8)+(9)+(10)+(11)+(12)

42 408

455

882

1 141

42 149

42 408

706

1 567

952

1 431

45 652

(*) les numros des colonnes correspondent aux numros des colonnes du tableau 3 de l'enqute GPEEC (**) distinction faite uniquement pour l'identification des populations ncessaires au calcul du ratio d'efficience

Les diffrentes catgories de personnels grs par le ministre de l'Agriculture en effectifs physiques au 31 dcembre 2005
Les personnels rmunrs sur le plafond d'emplois intgralement grs Les personnels rmunrs sur le plafond d'emplois partiellement grs Les personnels hors plafond - grs pour le compte d'un autre ministre ou pour le ministre Les personnels hors plafond - grs pour le compte d'un autre organisme Les personnels hors plafond - grs n'exerant aucune fonction Les personnels entrant dans le primtre du ministre un titre ou un autre (4)-(14)-(8)-(6) (14)+(8)+(6) (9)+(10)+(5) (9)+(10)+(5) (11)+(12) total 40 106 2 302 1 516 1 885 1 431 47 240

Au total, compar dautres ministres, le ministre de lAgriculture apparat la fois peu dpendant de ses partenaires pour la gestion de ses personnels et aussi faiblement contributeur, mme si sa contribution est importante vis--vis du ministre de lcologie.
Les taux de dpendance et de participation extrieure du ministre de l'Agriculture en effectifs physiques au 31 dcembre 2005
Taux de dpendance (personnels en fonction grs par d'autres ministres/ total des personnels en fonction) Taux de participation extrieure (personnels grs par le ministre en fonction dans un autre ministre/ total des personnels grs hors dtachs sortants, CLD, 3,8% 6,3%

122

3.1.5 et dune prsentation des diffrents cercles demplois Les travaux raliss par les ministres dans le cadre de la mise en uvre de la Lolf ont aussi permis damliorer la connaissance de lemploi de leurs tablissements publics rattachs. Les ministres sont aujourdhui tenus de prsenter au Parlement des donnes sur les emplois de leurs oprateurs. On note ainsi que nombre de ministres ont pu cette anne complter leurs donnes sur ce primtre. Toutefois, 2005 tant une anne de transition, celles-ci restent partielles pour quelques ministres.
Les diffrents cercles de lemploi public Lexemple du ministre de la Culture La rponse du ministre de la Culture permet elle aussi de prsenter, comme lan dernier, les diffrents cercles demploi et met trs clairement en vidence limportance des affectations de personnels1 quil oprait en 2005 au profit de ses tablissements publics sous tutelle.

Les effectifs du m inistre de la Culture pays et en fonction au 31 dcem bre 2005 les diffrents cercles d'emploi Les EPIC 20% Le ministre 30%

Les EPIC 20% Les EPA 27% Le ministre 53%

Les EPA 50%

Cercle intrieur : effectifs pays Cercle extrieur : effectifs en fonction

Pour lessentiel, il sagit de personnel affect , la gestion continuant tre assure en administration centrale.

123

3.2 Vers une convergence des systmes dinformation des trois fonctions publiques

La dfinition et le suivi des politiques globales de GRH, la mesure de leur impact, la dimension croissante de lapproche prvisionnelle des effectifs et des comptences impliquent que ladministration dispose de systmes dinformation de gestion des ressources humaines complets, performants et aussi, terme, convergents. Il ne peut en effet y avoir de socle de connaissances solides sans systme dinformation de qualit et plus largement sans cohrence et fiabilit des sources statistiques sur les trois fonctions publiques. Or, aujourdhui, les systmes dinformation des trois fonctions publiques sinscrivent dans des logiques diffrentes : de centralisation pour la fonction publique de ltat, de dcentralisation pour la fonction publique territoriale et mixte pour la fonction publique hospitalire. En outre, selon les champs retenus en matire de ressources humaines, la convergence des systmes dinformation est plus ou moins facile mettre en uvre et les nombreux chantiers induits plus ou moins avancs. Pour la fonction publique de ltat, la DGAFP, en tant que pilote de la gestion des ressources humaines, a initi un mouvement de convergence des diffrents systmes dinformation des ministres autour dun noyau commun de rfrentiels et de nomenclatures partags. Ce mouvement de convergence doit dsormais se structurer, en cohrence notamment avec loprateur national de paye qui vient dtre cr et qui doit centraliser toute la procdure paye dans une application nationale pour en amliorer la qualit et lefficience. Ce projet, qui doit dboucher en 2012 sur un outil oprationnel, repose en amont de la chane de paye sur la mise en uvre de SIRH performants dans toutes les administrations, sur leur interoprabilit et donc sur leur convergence. Pour les trois fonctions publiques, le chantier de refonte du systme statistique autour de la DADS-U (dclaration automatise de donnes sociales unifie1) a nettement avanc. voqu ds 2004 au groupe administratif sur la FPT2 (mis en place sous lgide de lObservatoire de lemploi public), dont les travaux ont t prsents en mars 2004 la formation n1 du CSFPT et en janvier 2005 au conseil dorientation de lOEP, il devrait aboutir en 2009. Dautres chantiers montrent que lenjeu des systmes dinformation est dsormais partag. Pour la FPE, les ministres ont entrepris de moderniser leurs SIRH et pour certains de se doter dinfocentres ; pour la FPT, le chantier infocentre de lassociation des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion de la fonction publique territoriale3 tmoigne galement des progrs raliss.
DADS : dclaration annuelle de donnes sociales. Cette dclaration obligatoire, commune ladministration fiscale, aux organismes de protection sociale et lInsee, doit tre renseigne avant le 31 janvier de chaque anne par lensemble des employeurs publics et privs pour toutes les personnes quils ont employes lanne prcdente. Deux formats de transmission existent : le format DADS-U ( Unique , pour les transmissions automatises) et le format DADS-simplifi (pour les envois papier ou saisie en ligne). 2 Participent ce groupe des reprsentants des associations des directeurs des ressources humaines des grandes villes de France et des dpartements de France, de lAssociation des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion, des services administratifs de lUnion des centres de gestion, du CNFPT, de la DGCL, de la DGAFP et de lInsee. 3 Ce chantier est intgr au projet SIRH du plan daction de ladministration lectronique de 2004-2007 (mesure Adle 86), dont les caractristiques principales avaient t prsentes dans le rapport 2004-2005 de lOEP annexe 7.
1

124

3.2.1. La mise en place dun oprateur national de paye ouvre de nouvelles perspectives De nouvelles perspectives viennent de souvrir avec la cration de loprateur national de paye (dcret du 15 mai 2007) charg : dassurer la paie des traitements, salaires et accessoires servis par les ordonnateurs principaux et secondaires aux fonctionnaires et agents de ltat ; de concevoir et de mettre en uvre le systme dinformation relatif la paye des agents de ltat ; de concevoir et de mettre en uvre le systme dinformation interministriel destin favoriser lanalyse et le pilotage de la paye et des ressources humaines ; de concevoir, de dvelopper, de maintenir et de diffuser les spcifications et les rfrentiels communs auxquels doivent se conformer les systmes dinformation des ressources humaines de ltat et de veiller la conformit ces normes des systmes dinformation des ressources humaines des ministres. Il peut galement acqurir pour les ministres et autres services de ltat, des fournitures et des prestations de services relatives aux systmes dinformation des ressources humaines ou conclure des accords-cadres, ayant pour objet ces mmes fournitures et prestations de services. Il peut, enfin, acqurir des fournitures et des prestations de services relatives la paie des agents ou aux systmes dinformation des ressources humaines destins des organismes publics ayant la qualit de pouvoir adjudicateur au sens du code des marchs publics ou de lordonnance du 6 juin 2005 susvise ou conclure des accords-cadres, ayant pour objet ces mmes fournitures et prestations de services et destines ces mmes organismes .

La cration de cet oprateur fait suite aux rflexions et travaux engags en 2006 dans le cadre des audits de modernisation pilots par la DGME1 et qui avaient conduit la mise en place, sous lautorit de Sophie Mahieux, dune mission de prfiguration charge dexaminer lopportunit de crer un oprateur national de paye sappuyant sur le noyau SIRH commun. Dans la lettre de mission adresse Sophie Mahieux par les ministres chargs du budget et de la fonction publique, il tait prcis que ce projet doit permettre de promouvoir une organisation des processus de gestion des ressources humaines de ltat fonde sur des systmes dinformation convergents et intgrs avec une paye centralise . 3.2.1.1 Constats sur la chane paye actuelle partir des tudes et travaux antrieurs cette mission2, plusieurs constats avaient t tablis : 1

la ncessit imprieuse de porter le back office paye au niveau des meilleures pratiques en la matire, et de se placer dans la perspective de rendre certifiables les charges de personnel ; la ncessit davoir une vision longitudinale de la chane RH-paye pour en matriser pleinement la qualit et lefficience ;

Rapport daudit sur la fonction paye de ltat - rapport n2006-M-050 de lInspection gnrale des finances, novembre 2006. 2 Cf. aussi : les travaux du groupe interministriel sur les SIRH.

125

limportance des efforts consentis par les ministres pour se doter de SIRH, les difficults rencontres pour conduire de tels projets en matrisant lensemble des facteurs de cots, de dlais et de gains defficience, ainsi que les gains possibles par des mutualisations ; le besoin de systme dinformation dcisionnel tant pour la GRH que pour le pilotage de la masse salariale, des emplois et des effectifs ; les marges dvolution possibles en termes dorganisation et de processus pour fiabiliser la gestion, dconcentrer les dcisions porteuses de management, dgager des moyens en faveur dun pilotage plus stratgique en gagnant en efficience sur les fonctions susceptibles dconomies dchelle ; lutilit de capitaliser et de diffuser les meilleures pratiques en matire doutils, de processus et dorganisation.

De ces constats ressortait la ncessit de runir en un ensemble cohrent les comptences aujourdhui clates entre la DGCP, la DGAFP et la DGME, pour apporter aux ministres des prestations de service performantes et un appui professionnalis et renforc la chane RH-paye ministrielle. Actuellement, le processus de paye des agents de ltat sorganise en cinq tapes : 1. la collecte par les ministres des informations relatives lagent (cette collecte sappuie sur les SIRH ministriels) ; 2. la prparation -ou prliquidation- par les ministres de la paye (prparation et transmission au Trsor public des donnes ncessaires au calcul de la paye) ; 3. la prise en charge de la paye par le Trsor public (contrle par le Trsor Public des lments transmis) ; 4. le calcul de la paye par le Trsor Public (calcul automatis) ; 5. la production de la paye par le Trsor public (rglement aux agents, dclarations fiscales et sociales, dition des fiches de paye remises aux ministres, et retour paye aux ministres). Il sagit l dun schma classique que lon retrouve dans toutes organisations (cf. schma cidessous).

126

Le cycle de production du ne paye est un processus en 3 tapes

Etape 1 Pr-paye Etape 2 Paye Etape 3 Post-paye
tats de sorties

Mise jour des rgles de paye Dossier individuel Mise jour des rfrentiels
(Organisation, barmes) Contrle Masse salariale

Calcul de la paye
Principaux traitements et calculs dition des bulletins Traitements post-Paye

Saisie des donnes

Reporting

Interfaces

Donnes variables
sur la priode M -1 (absences, activits ) Virements

Priode de rfrence, communment le mois

Pour toute organisation, lobjectif dune paye reste, sur une p riode de rfrence, de : calculer la rmunration de tous les personnels dans toutes sescomposantes (traitement brut, primes et indemnits, positions administratives, prestations familiales , retenues et cotisations, oppositions, saisies-arrts, avantages en nature), assurer le rglement des montants dus, dlivrer en sortie les lments ncessaires tant internes quexternes.
Mission de prfiguration Oprateur national paye 5

Le schma -type dorganisation dun processus de paye

Laudit ralis par lInspection gnrale des finances avait toutefois mis en vidence les faiblesses du dispositif actuel dcoulant dune mauvaise synchronisation entre les donnes du dossier agent contenues dans les bases ministrielles avec celles de la base agents du Trsor public : la paye est en fait insuffisamment intgre au processus RH (de nombreux services sont privs dinterface automatise avec le Trsor public, ce qui entrane une ressaisie des donnes ; plusieurs ministres mme interfacs ont maintenu une sparation fonctionnelle entre leur GRH et leur paye) ; lorganisation demeure guide par une approche comptable et administrative (les niveaux territoriaux sont gnralement diffrents entre la GRH et la paye, avec paradoxalement une paye gnralement plus dconcentre que la GRH) ; le pilotage et la fiabilit des processus RH sont construire (les contrles sont rares au niveau RH et sont en fait concentrs au moment de la paye).

Une telle organisation pse ds lors sur lefficience du back office des processus RH et paye (anomalies rcurrentes excessivement leves du fait des doubles saisies, contrles trop lourds au niveau de la paye, calendrier trop long engendrant un nombre important doprations rtroactives) et atteint aujourdhui ses limites (un systme bout de souffle, avec une application ancienne devenue fragile dans son architecture et sa documentation, mal adapte dans son organisation territoriale, et qui manque enfin de souplesse pour la mise en uvre de la Lolf).

127

3.2.1.2 Un oprateur national RH-paye pour amliorer lefficience Sur la base de ce constat, la mission de prfiguration a examin la proposition consistant crer un oprateur national RH-paye au sein de ltat et a trac les premires orientations pour sa mise en uvre. Le dcret du 15 mai 2007 en a officialis la cration. Cet oprateur, qui est un service comptence nationale rattach conjointement la Direction gnrale de la comptabilit publique et la Direction gnrale de ladministration et de la fonction publique, va permettre une plus grande intgration de la chane RH-Paye par les choix technico-oprationnels retenus : de niveau national, ce choix rsout les problmes lis la gestion territoriale de la paye (mutations des personnels et perte dhistorique sur ces dossiers), et offre la possibilit de dvelopper une relation fonde sur une logique ministrielle ; sappuyant au plan technique sur les SIRH ministriels, ce choix permet de supprimer toute transcodification, ce qui simplifiera la prliquidation la charge des ministres. En consquence, les nombreuses anomalies actuellement recycles par les services du Trsor public devraient tre notablement rduites ; avec un back office tourn vers les clients, ce choix doit favoriser la qualit comptable et rglementaire et permettre un meilleur pilotage de la gestion publique. Les relations de loprateur RH-paye avec les ministres seront formalises par des conventions de service qui dtermineront les obligations rciproques des parties, les procdures et les objectifs de qualit de service. De nouveaux services seront offerts aux ministres clients (multiplicit des priodes de paye, visualisation des rsultats de payes provisoires avec possibilit de validation ou de correction par les ministres avant la paye dfinitive, dmatrialisation des bulletins de paye, possibilit de simulations individuelles, tableaux de bord).

Cet oprateur se voit confier, dans ce cadre, les missions pour lesquelles la mutualisation interministrielle permet de gagner en efficience : le back office paye et laudit et le conseil sur la qualit rglementaire et comptable en vue de la certification des comptes de ltat ; ladministration du noyau SIRH commun (maintenance des spcifications et des rfrentiels, administration des rfrentiels, relation de labellisation avec les diteurs de progiciels, pilotage oprationnel des niveaux de conformit, offre de services SIRH) ; le systme dcisionnel avec ladministration notamment de linfocentre trois fonctions publiques (cf. rapport OEP 2004-2005).

Restent, en revanche, hors de son champ dintervention les fonctions qui relvent du niveau ministriel : lanalyse de lefficience de la fonction paye ministrielle ; lanalyse de lefficience de la fonction RH ministrielle ; le suivi des audits sur la gestion administrative et la paye des personnels (audits GAPP).

128

Les fonctions prises en charge par l'oprateur

Hors ONP
Suivi des audits GAPP Efficience de la fonction paye ministrielle

Efficience de la fonction RH ministrielle Administration du noyau SIRH commun

Administration des rfrentiels

Back-office paye

Supervision de la conformit des SIRH

Offre de services aux ministres SI dcisionnel

Labellisation des progiciels

Mission de prfiguration Oprateur National Paye 31

La phase projet devrait staler de 2007 2009 ; un premier pilote devrait tre mis en production en 2010, avant sa gnralisation par paliers entre 2011 et 2014. Toutefois, sans attendre la mise en service du systme paye, un systme dcisionnel intermdiaire intgrant le projet infocentre trois fonctions publiques pourra tre construit. La DGAFP devra dans cette nouvelle configuration assurer linterface entre loprateur national RH-paye et les directions des ressources humaines ministrielles, garantir la qualit des rfrentiels juridiques et exprimer ses besoins dinformation ncessaires au pilotage qui devront tre intgrs dans les systmes dcisionnels. 3.2.2. Les travaux damlioration du systme dinformation statistique sur les trois fonctions publiques avancent Le diagnostic port sur le systme dinformation statistique actuel sur les trois fonctions publiques (cf. rapport de lOEP de 2004-2005) a mis en vidence sa complexit. Celui-ci, mis en place au milieu des annes 1970, repose en effet sur des sources statistiques nombreuses et htrognes : tout dabord, sur le fichier gnral des agents de ltat tabli par lInsee partir de sources elles aussi diverses1 ; lenqute Colter (collectivits territoriales) de lInsee pour les personnels de la fonction publique territoriale ; les enqutes SAE (statistique annuelle des tablissements de sant), EHPA (tablissements dhbergement pour personnes ges) et ES (tablissements sociaux et mdico-sociaux) de la Drees pour les personnels de la fonction publique hospitalire ;

Concernant la fonction publique dtat, la source de rfrence reprise par lInsee sur les personnels civils est le fichier de paye des agents de ltat (au titre de la Paye sans ordonnancement pralable, PSOP). Cette source, qui est la seule donner le grade de lagent et la dcomposition de sa rmunration entre salaire indiciaire et primes, est complte, pour les personnels militaires, par des donnes en provenance du ministre de la Dfense. Les agents des tablissements publics ainsi que les complments de rmunration perus en sus de la PSOP sont recenss par les DADS pour les non-titulaires et par la DGI (procdure dite TD-bilatral) pour les titulaires.

129

mais aussi, sur les enqutes spcifiques de la DGAFP pour les personnels de la FPE sur la formation, les concours ou encore les personnels handicaps ; lenqute biannuelle de la DGCL et du CNFPT dite bilans sociaux consistant faire remonter des fins statistiques les informations contenues dans les bilans sociaux des collectivits, ou encore les enqutes du CNFPT et des CDG sur des thmes particuliers couvrant le champ de la FPT ; enfin, les enqutes diverses de la DHOS sur le champ de la FPH (SPE -statistique du personnel non mdical des tablissements publics de sant-, bilans sociaux pour les personnels des hpitaux publics, et SPS -statistique du personnel non mdical du secteur mdico-social- pour les personnels des maisons de retraite autonomes et des tablissements pour personnes handicapes ou en difficult sociale) ; enfin, sur lexploitation de donnes issues de la DADS1 pour ce qui concerne les fonctions publiques territoriale et hospitalire.

Les risques doublis ou de doubles comptes ne sont pas ngligeables et supposent des retraitements statistiques lourds. La multiplicit des enqutes adresses aux diffrents employeurs ne peut tre considre comme un gage de qualit. Elle rend en effet le systme dinformation peu lisible, les employeurs publics sinterrogeant notamment sur la pertinence des diffrentes enqutes, voire sur la nature des informations qui leur sont demandes2. Dans bien des cas, les enqutes retiennent des concepts lgrement diffrents, loigns pour certains des concepts statutaires, introduisant ds lors des incomprhensions ou/et des confusions. Cest ainsi que la nomenclature des emplois territoriaux (NET), demande dans la DADS depuis 1999, nest renseigne que par la moiti des collectivits et par quasiment aucune de celles qui remplissent des dclarations papier. Les collectivits publiques ne remplissent en fait de manire prcise dans la DADS que les variables occasionnant un rejet de la part du systme informatique : en effet, la seule information qui intresse le rgime gnral de scurit sociale pour les titulaires du secteur public est la contribution CSG/CRDS, laquelle sont assujettis ces derniers au mme titre que les salaris du secteur priv. Afin damliorer la qualit des informations collectes, lorientation retenue lanne dernire (cf. rapport de lOEP 2004-2005) consiste rorganiser le systme dinformation statistique autour de la DADS (et de SIASP pour les agents de ltat) en en faisant la colonne vertbrale et en recentrant les diffrentes enqutes cites ci-dessus. Il apparat effectivement indispensable que les employeurs publics connaissent lutilisation qui est faite des informations collectes et aient une vision claire de lorganisation du systme de remonte dinformation. Ce nest qu cette condition que les employeurs publics verront, par exemple, lutilit de renseigner la NET dans la DADS.

Voir note 2 p. 121. Une note de la DGCL de janvier 2006 prcise, par exemple, que malgr de nombreuses relances, le taux de rponse lenqute bilans sociaux 2003 na pas dpass 42 % des collectivits (35 % en 2001), ce qui reprsentait 65 % des titulaires de la FPT (61 % en 2001).
2

130

3.2.2.1. Faire de la norme DADS la colonne vertbrale du systme dinformation statistique Faire de la DADS (et de SIASP pour ltat) la colonne vertbrale du systme dinformation sur les trois fonctions publiques prsente plusieurs avantages. Ils ont t prciss dans le rapport de lOEP de 2004-2005 : dclaration administrative obligatoire (que tout employeur est tenu de renseigner chaque anne, pour chacun de ses salaris, pour les besoins de ladministration fiscale et les organismes de scurit sociale), elle comprend des informations riches concernant les personnels, leurs conditions dexercice et leurs rmunrations ; base de donnes individuelles, tablie par tablissement daffectation, couvrant le champ salaris du secteur priv et du secteur public , elle permet dtablir prcisment les frontires (sans doubles comptes dus la pluriactivit) entre les fonctions publiques territoriale et hospitalire, et plus largement entre les fonctions publiques et le secteur priv ; base de donnes couvrant lensemble du champ salari, elle autorise des analyses transverses aux trois fonctions publiques, et mme plus largement des tudes comparatives secteur public/secteur priv. Pour la FPE, elle vient notamment complter les informations contenues dans les SIRH ministriels par lextension de son champ aux tablissements publics administratifs. de prciser les caractristiques et les conditions dexercice des personnels travaillant dans les trois fonctions publiques (leur situation personnelle -ge, sexe- ; leur situation professionnelle -statut, emploi occup, rmunration, temps de travail, lieu daffectation, etc.-) ; danalyser les mouvements intervenus en cours danne (les recrutements et les dparts par type de motifs : recrutement par concours, recrutement direct, dpart la retraite, dmission, fin de contrat, etc.), ainsi que les modifications apportes la situation professionnelle des agents en fonction (changement de statut, de corps, daffectation, de niveau de rmunration, etc.) ; de consolider les tudes actuarielles des diffrents rgimes de retraite des fonctions publiques en autorisant, notamment, des analyses plus prcises des comportements de dpart la retraite ; dtablir des comparaisons public/priv sur lensemble des items prsents ci-dessus et sur certains thmes particuliers (dmographie, galit homme/femme, prcarit, etc.) ; dvaluer limpact de mesures statutaires et rglementaires (impact financier dune revalorisation du point dindice et estimation du glissement-vieillesse-technicit, impact dune fusion de corps, etc.) et dalimenter le compte individuel retraite prvu par la loi du 21 aot 2003.

partir des donnes collectes, il est possible : -

Pour faire de la norme DADS la colonne vertbrale du dispositif dinformation statistique sur les trois fonctions publiques, il faut toutefois que les dclarations soient bien renseignes. Deux conditions complmentaires la restructuration du systme doivent tre remplies : le circuit DADS de remonte de linformation doit tre amlior et plusieurs nomenclatures de la DADS doivent tre revues de faon les rendre plus lisibles pour les gestionnaires de personnel.

131

Un groupe de travail inter-administratif1 sest runi entre janvier et mai 2006 sur ce projet de refonte du volet fonction publique de la DADS. Son rapport a t prsent la runion du conseil dorientation de lOEP du 23 mai 2006 (cf. rapport proposition de refonte du volet fonction publique de la DADS-U ladresse : www.fonction-publique.gouv.fr, rubrique Observatoire de lemploi public/activit 2006). Rorganiser le systme dinformation statistique sur les trois fonctions publiques en faisant de la DADS (et du SIASP) sa colonne vertbrale
Afin dassurer ses missions de pilotage de lemploi public et des rmunrations, mais aussi dapporter un soutien aux directions des ressources humaines des trois fonctions publiques dans le dveloppement de leur stratgie de gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences, un infocentre RH trois fonctions publiques pourra tre mis en place dans le cadre de la cration de loprateur national RH-paye. Cet infocentre sera aliment par plusieurs sources de donnes, notamment par : - des donnes issues du Systme dinformation sur les agents du secteur public (SIASP), en cours de refonte lInsee et qui intgrera notamment les donnes Fonction publique de la DADS ; - des donnes issues des SIRH des ministres ; - des donnes complmentaires recueillies par la DGCL et la DHOS dans le cadre de la centralisation et la synthse des bilans sociaux ; - . Lorganisation cible du systme dinformation statistique sur les trois fonctions publiques Pour les ministres, les SIRH et/ou infocentres ministriels devraient constituer terme lossature du dispositif, les informations contenues dans la DADS tant aussi prsentes dans les SIRH et/ou infocentres ministriels. Pour les fonctions publiques territoriale et hospitalire, mais aussi pour les tablissements publics de ltat, lexploitation de la DADS permettra de disposer annuellement dinformations sur les effectifs par statut, cadre demplois ou corps, mtier, sexe, ge Elles seront essentiellement compltes par des donnes issues de la remonte nationale des bilans sociaux ralise par la DGCL et le CNFPT ou encore par la DHOS. Les enqutes complmentaires Insee (Colter), CNFPT et centres de gestion seront recentres, voire supprimes, quand la qualit des donnes remontes par la DADS le permettra.

3.2.2.1.1 Simplifier le circuit de remonte des DADS Actuellement, le circuit de remonte des dclarations annuelles de donnes sociales (DADS) reste complexe. Selon les cas (transfert dmatrialis au format DADS-U ou envoi papier au format DADS-simplifie), les employeurs publics doivent transmettre deux -voire trois- dclarations, lune la direction gnrale des impts pour les titulaires (selon la disposition particulire du code gnral des impts article 39 B 1er alina de lannexe III2), une autre au Centre national de
Sous lgide lObservatoire de lemploi public, un groupe de travail inter-administratif sest runi entre janvier et mai 2006 sur le projet de refonte du volet fonction publique de la DADS. Il tait compos des ministres de la Fonction publique (OEP), de lconomie, des Finances et de lIndustrie (Direction gnrale de linstitut national de la statistique et des tudes conomiques, Direction gnrale des impts, Direction gnrale de la comptabilit publique), de la Sant et des Solidarits (Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins), de lIntrieur et de lAmnagement du territoire (Direction gnrale des collectivits locales), de la Caisse nationale dassurance vieillesse des travailleurs salaris (Centre national de transfert de donnes sociales), de la Caisse des dpts (direction des retraites), du Centre national de la fonction publique territoriale et de lAssociation nationale des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion.
Selon larticle 39 B 1er alina de lannexe III du code gnral des impts Sont souscrites auprs de la direction des services fiscaux du lieu du domicile de la personne ou du sige de l'tablissement ou du bureau qui a assur le paiement : 1 la dclaration prvue l'article 87 du code gnral des impts lorsqu'elle concerne des traitements, moluments, salaires ou rtributions verss des personnes ne relevant pas du rgime gnral de scurit sociale .
2
1

Cet article conduit ainsi exclure du dispositif de collecte de la DADS les rmunrations imposables des salaris des rgimes spciaux qui doivent tre envoyes directement ladministration fiscale

132

transfert de donnes sociales1, une autre enfin, en complment notamment pour les employeurs utilisant le format DADS-simplifie, aux rgimes de retraite rattachs la Caisse des dpts. En effet, mme si la norme DADS est commune aux diffrents partenaires (administration fiscale, organisme de protection sociale et Insee notamment2), les circuits de remonte des informations ncessaires chacun ne sont pas systmatiquement unifis. Cela constitue la fois un cot pour la collectivit, mais aussi un cot pour les diffrentes administrations qui doivent traiter les donnes. Ce cot est dautant plus lev que les envois sous format papier restent importants : en 2004, lInsee chiffrait plus de 14 % le nombre dagents des fonctions publiques territoriale et hospitalire pour lesquels la dclaration est faite sous format papier (2 % pour la fonction publique hospitalire, 23 % pour la fonction publique territoriale). Lobjectif des propositions contenues dans le rapport Proposition de refonte du volet fonction publique de la DADS-U est double : avoir un circuit unifi de remonte des donnes pour les fonctions publiques et supprimer terme tout envoi papier. Pour atteindre ce double objectif, trois orientations ont t proposes : confirmer le rle central du CNTDS vis--vis des employeurs des fonctions publiques comme collecteur des dclarations transmises par voie informatique. Le CNTDS doit tre le destinataire unique des transmissions dmatrialises au format DADS-U des dclarations sociales ; mettre en place pour les employeurs publics utilisant le format DADS-simplifie (avec envoi papier ou saisie en ligne), une saisie unique en ligne des donnes sociales adresses au CNTDS et la CDC. Cette orientation, mise en uvre conjointement par le CNTDS et la CDC, sera dveloppe par tape pour aboutir compltement en janvier 2009 (validit DADS 2008). cette date, lemployeur ne saisira quune seule fois lensemble des donnes -employeur et salari- communes au CNTDS et la CDC (cf. encadr sur le calendrier) ; modifier larticle 39 B annexe III du code gnral des impts, pour que les employeurs publics des fonctions publiques territoriale, hospitalire et des tablissements publics de ltat ne soient plus tenus denvoyer une dclaration particulire la DGI pour leurs titulaires, et envoient les informations demandes par la DGI via le CNTDS, comme ils le font dj pour leurs non-titulaires. Cette proposition consiste lgaliser une situation de fait largement mise en uvre par les employeurs publics.

Le CNTDS (Centre national de transfert de donnes sociales) est rattach la CNAVTS (Caisse nationale vieillesse des travailleurs salaris). Ce centre a t cr en 1985 quand la DADS a t institue. Il est charg de collecter les donnes DADS pour le compte de nombreux partenaires : la CNAVTS, lAcoss et les Urssaf, la CNAMTS, la DGI, lInsee, lUnedic, le ministre charg de lemploi, le CNFPT et les rgimes de retraite grs par la CDC : CNRACL, FSPOEIE, Ircantec, RAFP. 2 Les partenaires de la DADS incluent, outre les partenaires du CNTDS (cf. note de bas de page prcdente)-, lAgirc-Arrco, les institutions de prvoyance et la Caisse nationale de surcompensation du btiment et des travaux publics (CNSBTP).

133

Une refonte par tapes

pour simplifier le circuit et intgrer dans la norme de la DADS les nomenclatures fonction publique Pour viter les doubles saisies CNAVTS/CNTDS et CDC et supprimer terme la DADS papier : en janvier 2007 (DADS 2006), des liens croiss ont t crs entre les portails du CNTDS et de la CDC pour faciliter la saisie en ligne des diffrentes dclarations ; en janvier 2008 (DADS 2007), chaque employeur aura le mme identifiant sur les deux portails ; en janvier 2009 (DADS 2008), les donnes communes aux diffrents destinataires ne seront saisies quune seule fois. Pour viter les doubles dclarations CNAVTS/CNTDS et DGI : en janvier 2008 (DADS 2007), la dclaration complmentaire la DGI pour les agents titulaires sera supprime, larticle 39B annexe III du CGI sera modifi en consquence. Pour les titulaires, la dclaration fiscale transitera partir de cette date par le CNTDS. Pour intgrer dans la norme DADS les nomenclatures fonction publique : en janvier 2007 (DADS 2006), deux modifications ont t apportes la norme : intgration, comme cela est dj le cas pour la FPT, de la nomenclature corps grades de la FPH et amnagement de la nomenclature statut professionnel afin de mieux connatre le statut des salaris ; en janvier 2009 (DADS 2008), lensemble des nomenclatures spcifiques la fonction publique seront intgres la norme. Afin de permettre aux diteurs dadapter leurs logiciels de paye, cette nouvelle norme sera prsente officiellement au 3me trimestre 2007.

3.2.2.1.2 Amnager certaines nomenclatures Les nomenclatures actuellement utilises pour qualifier lemploi exerc ont t tablies initialement en rfrence au secteur priv. Lintgration des modalits fonction publique sest faite a posteriori. Cest la raison pour laquelle elles ne correspondent pas toujours celles utilises par les gestionnaires de personnel. Des amnagements sont donc proposs dans le rapport pour quelques nomenclatures, celles permettant de qualifier le statut et les conditions demplois des agents publics, ainsi que celles permettant danalyser les mouvements de personnel et notamment celles prcisant les flux dentres-sorties de la collectivit ou du ministre. 3.2.2.2. Une nouvelle norme, en janvier 2009, pour la DADS 2008 Depuis la publication du rapport Proposition de refonte du volet fonction publique de la DADS-U en mai 2003, la CNAVTS qui est charge de la gestion de la norme1 a engag une rflexion plus large pour en amliorer la qualit. Cette rflexion conduit la CNAVTS proposer une refonte de la norme DADS 2008 (dclaration janvier 2009), dont le cahier technique devrait tre publi dans le courant du 3me trimestre 2007. Cest dans ce cadre que seront intgres lensemble des demandes formules dans le rapport cit ci-dessus. Plusieurs nomenclatures devraient ainsi tre modifies ou intgres afin de tenir compte des spcificits de la gestion fonction publique . Il sagit des nomenclatures relatives : 1

au statut des personnels (fonction publique dappartenance, statut juridique, emploi statutaire et mtier) ;
Article 4 du dcret n85-1343 du 16 dcembre 1985, modifi par le dcret n2006-1750 du 23 dcembre 2006.

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leur situation administrative (position administrative -avec une prcision sur les situations de dtachement-, congs/absences) ; aux motifs entranant une modification du lien juridique qui les lie avec leur employeur (motifs dentre et de dpart).

Les nomenclatures pour lesquelles des modifications de la norme DADS ont t proposes
La norme DADS 2008 (janvier 2009) devrait permettre
De prciser :
Le statut de lagent
Sa fonction publique dappartenance (FPE, FPT, FPH) ; Son statut juridique (titulaires, non-titulaires de droit public, non-titulaires de droit priv, personnels pays lacte et la tche, militaires) ; Son emploi statutaire (son corps, son grade) ; Son mtier. La nature de son contrat (CDI, CDD, sans contrat) et ses caractristiques (temps plein, temps partiel, temps non complet temps plein, temps non complet temps partiel, sans objet) ; Sa position administrative (en activit, en dtachement, en hors cadre, en disponibilit) et ses congs / absences (en cong maladie, formation). en distinguant, les motifs de recrutement (concours, recrutement direct, mutation, dtachement) et les motifs de dpart (retraite, dcs, mutation, dtachement).

Sa situation administrative

Le motif ayant entran ltablissement ou la rupture du lien juridique avec lemployeur

Didentifier :
les situations de dtachement quel que soit lorganisme de dtachement (quil soit fonction publique ou secteur priv) :
Avec dans ce cas, la fonction publique, le statut juridique et lemploi statutaire dorigine.

Les rvisions proposes devraient ainsi permettre une vision plus prcise de la situation professionnelle des agents publics, quils travaillent dans le secteur public ou dans le secteur priv (les situations de dtachement tant notamment prcises). Les nomenclatures actuellement en vigueur, loignes dans certains cas de celles utilises par les gestionnaires de personnels, ne permettent pas en effet didentifier clairement toutes les situations juridiques et peuvent mme conduire, parce que mal interprtes, des incohrences dans les rponses. Au total, lensemble des donnes recueillies constituera une base de connaissance trs riche comprenant, outre les items prsents ci-dessus, lensemble des autres informations collectes pour les besoins de ladministration fiscale et les organismes de protection sociale : les bases de rmunration et les indices brut de rmunration, le temps de travail et les dures travailles et rmunres, ainsi que les autres donnes ncessaires au calcul des droits pension (NBI, modalits du CPA). 3.2.3 Les ministres ont entrepris de moderniser leurs systmes dinformation En appui au dveloppement de leurs dmarches de gestion prvisionnelle, mais plus largement pour amliorer lefficacit de leur gestion, les ministres se sont tous engags ces dernires annes dans la refonte de leurs systmes dinformation sur les ressources humaines (SIRH). Tous ont galement particip la dfinition des rfrentiels fonction publique et aux travaux de convergence (cf. partie 3.2.4).

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Quest ce quun SIRH ?

Un systme dinformation des ressources humaines (SIRH), cest lensemble des informations relatives aux ressources humaines et des processus qui permettent de les grer. Le SIRH sappuie sur un systme informatique (matriels et logiciels) qui peut tre dvelopp sur mesure ou sur la base dune solution prt--porter qui ncessite plus ou moins de retouches (progiciel). Son dveloppement peut tre pris en charge en interne ou sous-trait. La combinaison de ces deux types de choix donne une grande varit de solutions possibles.

MODELE D'ARCHITECTURE FONCTIONNELLE d dun SIRH

noyau de base gestion collective, plus spcifique Gestion Gestion du du dossier dossier individuel individuel Organisation, Organisation, moyens moyens et et comptences comptences

domaine dcisionnel

Gestion Gestion des des rfrentiels rfrentiels

modules ventuellement extrieurs et interfacs Pilotage Pilotage et et aide aide la la dcision dcision

Dialogue social

Gestion Gestion oprationnelle oprationnelle de de proximit proximit

Base(s) de donnes

Action sociale

Processus administratifs et financiers

Formation
Premire affectation et mobilit

Concours Pensions

Ce schma reprsente larchitecture fonctionnelle type du SIRH : une ou plusieurs bases de donnes qui permettent de stocker linformation ; des modules correspondant aux grands domaines fonctionnels (voir dtail ci-aprs) qui fournissent les fonctions ou services ncessaires l'automatisation de la gestion et de laide la dcision.

Certains modules (rectangles verts ombrs ou gris foncs) correspondent des fonctionnalits basiques et trs classiques, bien prsentes dans les progiciels du march : gestion des rfrentiels, gestion du dossier individuel, organisation, moyens et comptences, gestion oprationnelle de proximit. Ils constituent le noyau de base dun futur produit mutualis. Les processus administratifs et financiers (rectangles blancs) sont souvent lis l'organisation de lentit et constituent un domaine fonctionnel qui peut prsenter des diffrences importantes dune entit lautre. Lorsquils sorganisent selon des campagnes priodiques, le traitement automatis de ces processus peut s'appuyer sur une base de donnes temporaire constitue partir dune slection dindividus de la base principale. En fin de processus, la base principale est enrichie des nouvelles donnes concernant les individus traits. Les autres modules (rectangles gris) correspondent des domaines fonctionnels qui peuvent tre intgrs ou pris en charge par des systmes priphriques qui disposent de leur propre base de donnes. Cette dernire est alimente dinformations issues du noyau et une fonction dinterface permet de rinjecter de nouvelles informations dans la base centrale.

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Paralllement, nombre dentre eux se sont dot doutils de pilotage en mettant notamment en place des infocentres. Selon les ministres, les donnes contenues dans ces infocentres sont plus ou moins riches. ce stade, ces infocentres peuvent ntre aliments qu partir des fichiers de la paye, les donnes de gestion (et notamment les donnes relatives aux positions administratives) ny figurant pas et tant contenues dans dautres bases. Quest ce quun infocentre-RH ?
Un infocentre est un systme dcisionnel constitu : - de rfrentiels communs (concepts, donnes et nomenclatures associes), correspondant aux rfrentiels contenus dans les SIRH ; - dun entrept de donnes valides et conformes aux rfrentiels communs, aliment rgulirement partir des donnes contenues dans les SIRH ou plus largement partir de diverses sources statistiques (DADS-U par exemple, ou encore bilans sociaux de la FPT et de la FPH) ; les donnes individuelles contenues sont anonymises ; les droits daccs sont dfinis dans le respect des autorisations accordes par la CNIL ; - doutils danalyse et de simulation permettant dtablir des tableaux de bord et destimer, par exemple, les dparts prvisibles la retraite ou encore dvaluer limpact financier du repyramidage dun corps, dune modification des rgles de promotion

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La modernisation des systmes dinformation des ministres : lexemple du ministre de la Justice

Le ministre de la Justice sest rcemment dot dun infocentre RH (IRHIS) pour ses besoins de synthse, de restitution et de comptabilisation en termes deffectifs, notamment dans le cadre de la gestion Lolf. Cet infocentre est actuellement aliment partir de deux sources de donnes distinctes : les fichiers GAP qui contiennent les donnes de gestion relatives la situation administrative des agents et les fichiers paye qui contiennent lensemble des donnes relatives la paye des agents chaque fin de mois. terme, linfocentre du ministre sera aliment par H@rmonie (cf. ci-dessous). Linfocentre IRHIS est oprationnel depuis juillet 2006. Le projet H@rmonie de refonte du systme dinformation des ressources humaines destin la gestion de lensemble des personnels du ministre de la Justice a t lanc en 2004 et la version 1 doit tre oprationnelle en 2008 (fin 2007 sur sites pilotes), la version 2 (intgrant notamment la prliquidation de la paye) devrait tre disponible en 2009. Ce projet est construit partir du noyau interministriel SIRH. Cette nouvelle application doit remplacer un certain nombre dapplications RH actuellement utilises au sein des directions, et notamment lapplication de Gestion automatise du personnel (GAP) qui existe depuis 1986 H@rmonie disposera des fonctions permettant de : - grer le dossier individuel de lagent ; - grer sa carrire administrative ; - grer les rfrentiels statutaires, les rfrentiels Lolf, les rfrentiels mtiers ; - grer lorganisation des structures ; - grer les moyens de leur fonctionnement, notamment en version Lolf ; - grer et contrler toutes les donnes du dossier des agents ; - assurer la gestion oprationnelle de proximit (congs, absences, etc..) ; - automatiser un ensemble de fonctions gnriques ou transverses (production des arrts, ditions de listes), - grer les processus collectifs (nomination, titularisation, reclassement, mutation, notation) ; - assurer les interfaces avec certains outils du ministre. - assurer galement les interfaces lies aux changes avec dautres systmes dinformation : compte individuel retraite- paye, projet CHORUS.

Schma des interfaces de la future application

Infocentre 3FP

Paye TG

Gestion des Temps

CIR

H@Rmonie

Outils de Gestion financire

Infocentre IRHIS Annuaire LDAP

Concours

En clair : modules de la version 1 En sombre: modules de la version 2

138

3.2.4. Les premires ralisations du projet interministriel sur les systmes dinformations sur les ressources humaines (SIRH) Un premier tat des lieux des SIRH tabli en 20021 avait mis en vidence lclatement des systmes existants et la diversit de leurs normes : plus dune trentaine de SIRH conus des priodes diffrentes et bass sur des progiciels htrognes coexistaient ; plusieurs dpartements ministriels avaient lanc des projets de refonte ou denrichissement de leur SIRH, chacun de leur ct. Dans certains ministres, les projets de refonte taient mme dfinis au niveau de chaque grande direction. elle rendait difficile toute consolidation des donnes pourtant indispensable au pilotage interministriel, voire ministriel ; elle reprsentait une charge financire importante. Les projets SIRH cotent en effet trs cher, car la version standard des progiciels du march nest pas totalement adapte la gestion du secteur public et il est ncessaire de la complter par du dveloppement spcifique.

Une telle situation prsentait plusieurs inconvnients : -

Dans ce contexte, le projet interministriel SIRH conduit depuis octobre 2002 par la DGAFP et soutenu depuis fin 2003 par lAda dans le cadre du plan daction de ladministration lectronique (mesure A86 SIRH), puis par la DGME, poursuit plusieurs objectifs complmentaires : accompagner les ministres dans lvolution de leur SIRH et les aider dans la mise en uvre de la Gpeec et de la Lolf ; harmoniser les SIRH des ministres, renforcer leur cohrence et leur interoprabilit, faciliter la consolidation nationale des informations et faire collectivement des conomies de moyens ; mettre en place un infocentre afin de faciliter le pilotage des politiques ministrielles et interministrielles et plus largement des trois fonctions publiques. les rfrentiels communs lensemble des SIRH ministriels taient finaliss et rendus publics sur vit@min sur lespace public du projet A86 SIRH ; le groupe de travail noyau commun visant dfinir, partir de ces rfrentiels communs, les spcifications fonctionnelles et techniques communes tous les SIRH ministriels avait finalis le cahier des charges type dun SIRH ministriel ; Le principe directeur de la construction de ce noyau commun tait de conduire les diteurs progicialiser des fonctions qui ne font pas aujourdhui partie de leur standard (exemple : gestion de barmes, gestion des moyens, prparation de la paye, etc.), de faon limiter les dveloppements spcifiques onreux auxquels les ministres dj engags avec un
1

En septembre 2005, le bilan dactivit du groupe interministriel sur les SIRH tait le suivant : -

Rapport de lOEP, DGAFP, octobre 2002

139

diteur ont t obligs de recourir. Pour les projets de refonte des SIRH, lutilisation de ce noyau commun permet un dpartement ministriel la fois de raliser des gains de temps et dargent sur toute la phase dtude dtaille, sur le choix du produit et lintgration de son systme, et de construire un systme dinformation respectant les critres de cohrence et dinteroprabilit interministrielle ; en outre, dans le but de limiter les cots des licences des nouveaux projets, lAda avait lanc en juin 2004 un appel doffres pour mutualiser lachat dune version de ce noyau, les diteurs dj choisis par dautres ministres -autres que celui retenu dans le cadre de lappel doffres de lAda-, devant paralllement tre conduits rendre leur version secteur public conforme aux spcifications du noyau. Les rfrentiels fonction publique et le noyau SIRH commun
Les rfrentiels fonction publique sappuient sur lensemble des textes lgislatifs et rglementaires concernant les personnels. Ces rfrentiels comprennent : les concepts fonction publique , ainsi que la liste des donnes et nomenclatures associes (tables de valeur) que doivent contenir les SIRH ministriels (les donnes concernant la situation personnelle de lagent, sa situation administrative et sa situation financire, les donnes concernant les organisations et les postes de travail). Ils dcrivent aussi lensemble des vnements et rgles de gestion ayant un impact sur la situation personnelle, administrative ou financire de lagent, ainsi que ceux ayant un impact sur lorganisation administrative et la consommation des moyens (consommation du plafond demplois ministriel ou encore de la masse de crdits de rmunration). partir de ces rfrentiels peuvent tre dfinies les spcifications fonctionnelles et techniques communes au SIRH de la fonction publique de ltat. Ces spcifications fonctionnelles et techniques constituent le cahier des charges type dun SIRH ministriel appel noyau commun SIRH. Ce noyau nest pas un produit informatique prcis : plusieurs logiciels peuvent respecter ce cahier des charges et des versions diffrentes du noyau peuvent tre labellises . partir des rfrentiels fonction publique, il prsente les spcifications dtailles des fonctions de base ncessaires la gestion (gestion des dossiers personnel, administratif et financier des agents, gestion des structures organisationnelles et de leurs moyens RH, GRH de proximit, interfaces avec le systme PAY des TG, avec le service des pensions pour la tenue du compte individuel retraite (CIR)). Il ne dcrit pas en revanche les processus de gestion propres chaque ministre. Il prvoit en fait des outils informatiques qui vitent le recours du dveloppement spcifique et qui permettront la prise en charge des volutions rglementaires ou organisationnelles par paramtrage, notamment : - un moteur de rgles , mcanisme permettant dinterprter et dexcuter les rgles de gestion dcrites dans le rfrentiel des rgles ; - un moteur de calcul de barmes permettant dintroduire des rgles de classement sophistiques dans les processus de gestion collective ; - un outil de saisie de masse permettant de saisir des informations partir dune slection de population et dune slection de donnes mettre jour ; - un constructeur de processus , mcanisme permettant la dfinition et lexcution dun enchanement de fonctions lmentaires pour permettre lautomatisation dun processus, notamment un processus de gestion collective. La conformit dun SIRH ministriel avec le cahier des charges du noyau sera garante la fois du respect des rgles de gestion communes, de la capacit du systme prendre en compte rapidement lvolution de ces rgles et de sa cohrence et son interoprabilit avec les systmes des autres ministres.

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Organisation et fonctionnement cible du SIRH

Dcideur Manager Gestionnaire

Autre acteur Agent

Gestion Gestion Oprationnelle Oprationnelle de deproximit proximit Organisation, Organisation, moyens moyenset et comptences comptences

SIRH
Gestion Gestion des des rfrentiels rfrentiels Pilotage Pilotage et etaide aide la ladcision dcision

Dialogue social Action sociale

Formation Concours Pensions

Premire affectation et mobilit

Serveur daccs Portail acteurs Couche applicative Couche donnes Rfrentiels

Gestion Gestion du dudossier dossier individuel individuel

Processus administratifs et financiers

travers ce schma, plus technique, apparat le fonctionnement cible du SIRH : - le serveur daccs est charg de lauthentification des personnes qui souhaitent accder un service du SIRH ; - le portail permet au systme informatique de distribuer chaque type dacteur les services et les donnes pour lesquels il possde les autorisations. Son aspect et contenu peuvent s'adapter au profil de lutilisateur et/ou tre personnaliss par l'utilisateur lui-mme ; - les modules cits prcdemment, font partie de la couche applicative et fournissent lutilisateur les services et donnes demands ; - la couche donnes symbolise les bases de donnes qui permettent de stocker linformation ; - les rfrentiels, qui font partie des donnes, sont au cur du systme : ils sont porteurs dune grande partie de son intelligence . Pour atteindre cette cible, le noyau SIRH commun comprendra toutes les briques de base partir desquelles chaque ministre va pouvoir btir le cur de son propre SIRH : - les fonctions qui vont permettre de grer les rfrentiels statutaires (nomenclatures, rgles de gestion, visas, modles dactes), les rfrentiels Lolf (programmes, actions, sous-actions), les rfrentiels mtiers (emplois-types, comptences, activits) ; - les fonctions permettant de grer lorganisation des structures et les moyens de leur fonctionnement (plafonds demplois, masse salariale, postes et comptences) ; - les fonctions de gestion et de contrle de toutes les donnes du dossier des agents ; - les fonctions ncessaires la gestion oprationnelle de proximit (prsences, congs, activits) ; - un ensemble de fonctions gnriques ou transverses dont lassemblage va permettre chaque ministre dautomatiser les processus de gestion comme il le souhaite ; - les interfaces communes (changes TG, DGAFP, Accord ) ; - les fonctions communes du domaine dcisionnel.

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Une version du noyau commun a t acquise par ltat la suite de lappel doffres lanc en juin 2004. Livre fin 2005 par lditeur SAP, sa recette sest termine en mai 2006. LArme de Terre, la gendarmerie et le ministre de la Justice ont lanc chacun un march pour construire leur propre SIRH partir de cette version SAP. Par ailleurs, le chantier Convergence , ouvert en novembre 2005 et qui vise accompagner lensemble des ministres dans la mise en conformit de leur SIRH avec les spcifications du noyau commun continue ses travaux : des groupes de travail rassemblant les ministres ayant dvelopp leur SIRH partir du mme progiciel se runissent rgulirement de faon mutualiser les travaux de convergence ; une collaboration a t engage avec lditeur HR-Access qui souhaite proposer une solution conforme aux spcifications du noyau et obtenir ainsi la labellisation de son progiciel ; une valuation des charges et une programmation de la mise en conformit ont t demandes chaque ministre ou direction concerne. Pour faciliter cette tche, des grilles dvaluation ont t tablies.

3.2.5 Le logiciel infocentre Gpeec de lassociation nationale des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion se dploie La question des systmes dinformation est galement trs importante pour la fonction publique territoriale et fait lobjet de nombreux projets. LAssociation nationale des directeurs et directeurs adjoints des centres de gestion dveloppe depuis plusieurs annes des outils communs de recueil et danalyse de linformation. Cest le cas du logiciel bilan social , qui permet le recueil des donnes ncessaires ltablissement du bilan social que chaque collectivit (ou centre de gestion pour ses collectivits affilies employant moins de cinquante agents) est tenue de prsenter au moins tous les deux ans son CTP en vertu de larticle 33 de la loi n84-53 du 26 janvier 1984. Ce logiciel permet dtablir, partir des donnes agent de chaque collectivit, les tableaux de synthse que doit contenir ce bilan social et dont la copie informatique doit tre envoye la DGCL. Les collectivits peuvent transmettre sous trois formats leurs donnes agent au centre de gestion auquel elles sont affilies (via internet avec saisie en ligne, sous disquette, ou sous format papier), le centre de gestion se chargeant alors dtablir et de transmettre la DGCL les tableaux de synthse demands. Au total, quatre-vingt-deux centres de gestion ont utilis ce logiciel pour la remonte des donnes du bilan social 2005 . Un logiciel infocentre Gpeec1 a galement t finalis pour recueillir les donnes au champ largi (intgration de modules sur les difficults et besoins de recrutements) et aux fonctionnalits plus dveloppes (possibilit, par exemple, de prremplissage, partir des donnes issues des SIRH des centres de gestion, du questionnaire bilan social adress aux collectivits) que celui du logiciel bilan social . Dbut 2007, quatre-vingt-un centres de gestion avaient choisi dacqurir ce logiciel infocentre Gpeec .

Cf. annexe 7 du rapport OEP 2004-2005

142

Partie 4

Les dmarches mtier

143

Chaque fonction publique est dsormais dote dun rpertoire des mtiers. La territoriale a t la premire se lancer dans ce type de dmarche, suivie par lhospitalire et enfin par ltat. Ces rpertoires prsentent bien sr des diffrences qui tiennent compte des spcificits des organisations des trois fonctions publiques. Mais il apparat aussi trs clairement que de fortes similarits permettront dans un proche avenir de rapprocher ces trois rpertoires. Ces dmarches contribuent la fois mieux grer les ressources humaines et consolider lunit de la fonction publique. Elles permettent en effet didentifier les emplois et les comptences associes, pralable toute gestion qualitative des ressources humaines ; elles permettent galement de rendre cohrentes les diverses actions des administrations, des tablissements et des collectivits territoriales en ce domaine. Aprs avoir identifi les emplois, il faut sinterroger sur leurs viviers de recrutement, et les rpertoires de la FPT et de la FPH sont sur ce point bien avancs puisquils prcisent les conditions daccs lis chaque emploi. Pour ltat, cela aurait t possible pour certains emplois trs professionnaliss (exemple : infirmier-conseiller de sant), mais pour beaucoup dautres la correspondance entre emplois et viviers de recrutement doit tre effectue par chaque ministre dans le cadre de leur propre dmarche mtier. Une grille ex ante naurait pas permis que cette correspondance emplois/corps et grades soit le fruit dune vraie rflexion RH mene dans le cadre du dialogue social, rflexion qui prenne en compte les particularits ministrielles en termes dorganisation et de conditions dexercice des mtiers. En apportant une dimension qualitative la gestion des ressources humaines, les rpertoires permettent de progresser dans tous les domaines RH : parcours professionnels, formation, recrutement, gestion prvisionnelle... Ils rendent galement possible une rflexion prospective commune sur les mtiers. De tels travaux sont engags dans les trois fonctions publiques et rpondent des demandes trs fortes des responsable RH dlments permettant dclairer leurs dcisions stratgiques. Il sera l aussi ncessaire de faire converger ces travaux mtier lorsquils auront une dimension inter-fonction publique. Cest le cas, par exemple, de la filire mdicosociale, qui intresse les trois fonctions publiques confrontes aux mmes problmes de recrutement.

145

4.1. La dmarche mtier de la fonction publique territoriale1

La loi du 26 janvier 1984 a mis fin au systme de lemploi qui caractrisait la fonction communale et instaur le systme dit de la carrire pour l'ensemble des collectivits territoriales et leurs tablissements publics. Elle a permis ainsi une homognisation de la diversit des statuts des personnels dans les collectivits territoriales par la dfinition d'un cadre lgislatif unique de rfrence. La cration des cadres demplois (cf. encadr ci-aprs), structure large qui englobe plusieurs types d'emplois, permet de regrouper les fonctionnaires "soumis au mme statut particulier, titulaires dun grade leur donnant vocation occuper des emplois correspondant ce grade". Ce statut unique et homogne offre, l'instar des deux autres fonctions publiques, une garantie d'emploi et de carrire, tout en dfinissant le principe de la sparation du grade et de lemploi dans le respect de l'autonomie et de la gestion dcentralise des collectivits.

Les cadres demplois dans la fonction publique territoriale Dans la fonction publique territoriale comme dans les deux autres fonctions publiques, le fonctionnaire est titulaire de son grade mais pas de son emploi. Toutefois, la diffrence des deux autres fonctions publiques, le recrutement se fait non par corps mais dans un cadre demplois. Dans les filires culturelle, mdico-sociale, animation, scurit et sport, le cadre demplois correspond souvent un mtier. En revanche, dans dautres cadres demplois, il ny a pas de correspondance vidente et quasi univoque. Par exemple, le cadre demplois des attachs territoriaux regroupe aussi bien des chargs de communication ou des juristes que des responsables du dveloppement conomique ou des directeurs des ressources humaines.

Ce principe de dissociation du grade et du mtier pour les agents territoriaux rend ncessaire une double approche en termes de gestion des ressources humaines, statutaire d'une part, professionnelle d'autre part. Cest pourquoi une premire nomenclature des mtiers territoriaux avait dj t labore par le Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT), en 1993, avec un double objectif : donner de la lisibilit aux mtiers de la fonction publique territoriale ; mettre disposition des collectivits un outil de rfrence structurant de gestion des ressources humaines.

Face lobsolescence de ce premier travail et aux volutions majeures du monde territorial (juridiques, sociales, conomiques, dmographiques, technologiques, etc.), il tait devenu ncessaire dactualiser la nomenclature des mtiers territoriaux. Achevs en avril 20052, les travaux ont t conduits par le CNFPT dans le cadre dun dialogue social trs riche, puisque ses instances paritaires ont t troitement associes lensemble de la dmarche.

1 2

Cette partie est une contribution du CNFPT. Cf. site www.cnfpt.fr et rapport 2004-2005 de lOEP.

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4.1.1 Prsentation du rpertoire des mtiers territoriaux Le CNFPT a prpar le projet dactualisation du rpertoire en laborant deux guides mthodologiques spcifiques1 sur lesquels se sont appuys les diffrents groupes de travail. Il a choisi de se fonder la fois sur une approche par domaine d'activit, en rfrence aux champs d'intervention des collectivits et sur une approche transversale, partir des activits et comptences partages entre mtiers. Le recueil et l'analyse des donnes ont t raliss partir de : lanalyse documentaire relative l'emploi et l'organisation ; lanimation de groupes mtiers, impliquant le niveau de l'agent et de l'encadrant ainsi que des gestionnaires territoriaux de l'emploi ; la conduite d'entretiens auprs d'chantillons reprsentatifs d'agents du secteur, notamment dans le cas de mtiers mergents et/ou fortement recomposs.

Au final, le rpertoire est organis en cinq grands domaines dactivit et trente-cinq familles professionnelles (cf. encadr ci-dessous) et totalise deux cent-cinquante trois mtiers. Les fiches mtiers sont riches en informations. Les mtiers, activits et comptences sont dcrits laide de dix-huit items. De ce fait, dans le nouveau rpertoire, une fiche mtier reprsente trois quatre pages au lieu d'une demi page prcdemment. De nouvelles informations pertinentes permettent de cerner les facteurs d'volution de lemploi, les conditions d'exercice des mtiers, l'autonomie et les responsabilits des postes de travail, les moyens techniques disposition. Enfin, une rubrique permet dtablir des correspondances entre les emplois / mtiers de la fonction publique territoriale avec le cadre statutaire de la FPT, cest--dire les principaux cadres demplois (cf. encadr ci-aprs) ainsi que les conditions daccs lemploi public territorial.

Dossier sectoriel : guide mthodologique et Rfrentiels demploi-activits-comptences : guide mthodologique , Juin 2001, CNFPT.

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Les cinq grands domaines dactivits et les trente-cinq familles professionnelles du rpertoire de la FPT Pilotage, management et gestion des services publics Direction gnrale Affaires gnrales Affaires juridiques Finances et contrle de gestion Ressources humaines Systmes d'information et TIC Communication Politiques publiques d'amnagement et de dveloppement Dveloppement Environnement Urbanisme et amnagement Transports et dplacements Formation professionnelle Habitat-Logement Interventions techniques et environnement Entretien et services gnraux Vhicules Imprimerie Infrastructures et rseaux Espaces verts Patrimoine bti Propret et dchets Eau et assainissement Animation et services la population Social Education - Animation Restauration collective Sant Laboratoires Population et funraire Services culturels Arts et techniques du spectacle Bibliothques et centres documentaires Enseignements artistiques Etablissements et services patrimoniaux Sports Scurit, prvention et mdiation Prvention et scurit Incendie et secours

Source : CNFPT

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4.1.2 Un outil mis disposition des collectivits et tablissements territoriaux Le rpertoire des mtiers territoriaux est un outil que le CNFPT met la disposition des collectivits afin de contribuer la gestion de leurs personnels. De nombreuses utilisations sont possibles, soit pour nourrir le dialogue social partir dlments concrets, soit pour mettre en place une gestion prvisionnelle des emplois, des effectifs et des comptences. Il peut sagir : dtablir des profils de poste, lorsquune collectivit veut procder un recrutement et libeller une annonce ; de promouvoir des mobilits au sein de la collectivit et de faire des propositions aux agents en sappuyant sur les comptences quils dveloppent ; de mettre en place des procdures dvaluation des agents partir de fiches de poste et dobjectifs ; danticiper les procdures de reclassement par un travail en amont sur la pnibilit de certains mtiers et en proposant des formations ; de ngocier avec les partenaires sociaux une gestion plus individualise des primes ou du rgime indemnitaire.

travers ses dlgations rgionales, le CNFPT s'est engag ds 2005 prsenter aux collectivits les fonctionnalits et les usages possibles du rpertoire. Cet accompagnement s'est traduit par : la ralisation et la diffusion en 2006 d'un Guide d'utilisation des mtiers territoriaux l'usage des petites et moyennes collectivits , traitant des mthodes de dfinition des emplois polyvalents ; la mise en ligne sur le site internet de l'tablissement des rfrentiels mtiers sous la forme d'une base de donnes tlchargeable. ce jour, et afin de renseigner leurs systmes d'information, huit cent cinquante collectivits ont dj bnfici de cette fonctionnalit qui voluera terme vers la mise disposition de rfrentiels de comptences.

En 2007, les fonctionnalits du rpertoire en tant qu'outil dynamique d'appui aux dmarches de ressources humaines seront tendues notamment pour les rfrentiels comptences et pour une approche par fonction des mtiers et des activits professionnelles. L'un des objectifs prioritaires du rpertoire des mtiers consiste maintenant en faire un outil d'aide afin d'accompagner les collectivits dans la gestion croise des carrires et des aires de mobilit professionnelles. 4.1.3 Un outil volutif et une veille permanente Les mtiers, les comptences et les activits voluant, le rpertoire doit rester ouvert. tant volutif, il a vocation tre un "rfrentiel" partag par l'ensemble des acteurs de la FPT et de la formation, ainsi qu'une ressource au service du dialogue social entre les employeurs, les partenaires sociaux et les agents. Plac sous l'gide des instances paritaires du CNFPT, le programme de travail priorise annuellement les mtiers et familles professionnelles objet dobservation et de veille. Les principales volutions depuis 2005 ont t les suivantes :

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a) d'origine rglementaire1 et s'inscrivant de faon transversale par rapport une nomenclature "mtiers" qui privilgie une entre par familles professionnelles, les fiches "fonctions" d'ACFI et d'ACMO figurent depuis dbut 2006 en annexe du rpertoire des mtiers ; b) au niveau des volutions statutaires, le rpertoire des mtiers a t actualis en fonction de la nouvelle grille des cadres d'emploi modifie par le dcret du 22 dcembre 2006. Cette volution statutaire qui concerne essentiellement la catgorie C (cette catgorie passant de vingt-trois treize cadres d'emploi) a conduit actualiser la correspondance avec soixante-huit mtiers du rpertoire : - dix dans le pilotage, le management de gestion des ressources ; - trois dans les politiques publiques damnagement et de dveloppement ; - trente dans les interventions techniques ; - vingt-deux dans les services la population ; - trois dans la scurit. c) la dernire actualisation du rpertoire des mtiers porte en 2007 sur la mise jour des mtiers territoriaux, en lien avec les transferts des 93.500 agents de lducation nationale travaillant dans les tablissements publics locaux denseignement et les tablissements rgionaux denseignements adapts et des 30.000 personnels des directions dpartementales de l'quipement concerns par le transfert des infrastructures routires. Trois aspects ont t pris en compte afin d'intgrer au rpertoire des mtiers les diffrents corps d'origine des personnels transfrs : - le positionnement professionnel de l'agent et son identification un mtier rfrence en regard au rpertoire des mtiers, avec ventuellement la modification de la fiche mtier intgrant de nouvelles activits principales dclines en savoir faire/ savoirs ; - lidentification ventuelle dune nouvelle spcialit dans le mtier ; - la rvision des fiches mtiers afin dintgrer les comptences transfres. 4.1.4 Dvelopper la correspondance entre mtiers et ressources formatives Le CNFPT et l'Onisep ont tablit une convention dbut 2007 afin de permettre la mise en correspondance des mtiers territoriaux avec les titres et diplmes professionnels. Grce ce lien, le rpertoire des mtiers autorise dsormais une lecture croise entre deux codes de donnes : le niveau de qualification (niveau de I V) ; la nomenclature des spcialits de formation (code NSF).

Chaque mtier territorial est maintenant renseign avec les donnes actualises de lOnisep qui concernent : 1

plus de 53 000 formations

Dcret n85-603 du 10 juin 1985 relatif l'hygine et la scurit du travail ainsi qu' la mdecine professionnelle et prventive dans la fonction publique territoriale.

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plus de 8 600 titres et diplmes professionnels environ 10 300 tablissements

Cette nouvelle approche rpond un objectif d'information auprs du grand public et des acteurs de la formation en permettant : de renseigner les tudiants et les jeunes sur leurs dbouchs professionnels dans les collectivits au vu de leurs qualifications ; d'identifier les ressources formatives sur un territoire et les ventuels mtiers en tension.

Cette correspondance est galement un outil au service de la rgulation et du dialogue social dans les collectivits en permettant : de croiser l'information entre niveaux de qualification et conditions statutaires de recrutement, de rmunration et de gestion de lemploi dans les collectivits ; d'informer les collectivits et les agents sur la VAE et d'engager des parcours de qualification et de mobilit interne.

Pour l'tablissement CNFPT lui-mme, et au titre de sa mission de formation des personnels territoriaux, le rpertoire des mtiers permet d'initier et de structurer le dialogue avec les collectivits au moment de l'laboration des plans de formation, de reprer les volutions des mtiers, les besoins individuels et collectifs de formation. Grce au rpertoire, le CNFPT dveloppe une offre de formation et de services cible sur les mtiers travers : des cycles de formation professionnelle en regard des mtiers sensibles ; la mise en place de parcours et ditinraires individualiss de formation ; des bilans de comptences ; des rfrentiels objectifs permettant de valider les acquis de lexprience professionnelle. 4.1.5 Un outil au service de lobservation des emplois, des mtiers et des comptences la suite de la publication du rpertoire des mtiers, les tudes rgionales et nationales menes annuellement par le CNFPT permettent dsormais d'analyser les trois composantes de l'emploi territorial : les donnes statutaires ; les donnes organisationnelles avec le service d'affectation d'un agent ; la donne professionnelle qui permet de prciser le mtier exerc par un agent.

Ces enqutes vont quantifier et caractriser les effectifs par mtiers et par familles professionnelles, apportant ainsi une meilleure lisibilit sur leur rpartition et poids respectif. ce jour, cinq enqutes sur les emplois territoriaux ont t ralises : Corse avec 8 700 emplois Centre avec 62 000 emplois le-de-France avec 340 000 emplois Runion avec 31 300 emplois 151

Guyane 6 000 emplois Pays-de-Loire avec 80 700 emplois Rhne-Alpes avec 150 300 emplois Guadeloupe avec 15 000 emplois

Trois enqutes sont programmes en 2007 :

Les analyses rgionales de lemploi territorial (par statut, dmographie, organisation, mtier) sont compltes par une approche prospective dgageant les tendances d'volution et les besoins futurs de recrutement et de formation permettant dinstruire : le positionnement du CNFPT et son offre de formation et de services vis--vis des collectivits ; les dbats entre les acteurs rgionaux sur lemploi et de la formation.

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4.2 La dmarche mtier de la fonction publique hospitalire

Impuls par le ministre de la Sant, le rpertoire des mtiers de la fonction publique hospitalire (FPH) a t ralis dans le cadre des travaux de lObservatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire (ONEMFPH). 4.2.1 Prsentation du rpertoire de la FPH Avec le concours de centaines de professionnels, le rpertoire a t construit en reprant tout dabord la proximit des mtiers, des activits et des comptences, puis en regroupant : les mtiers proches dans la mme sous-famille ; les sous-familles proches dans la mme famille ; les familles proches dans le mme domaine fonctionnel.

Au final, le rpertoire de la FPH est constitu de cinq domaines fonctionnels, vingt-deux familles de mtiers, soixante-quatre sous-familles de mtiers et cent quatre-vingt-trois mtiers. Les fiches mtiers dcrivent les activits, les savoir faire et les connaissances requises, les relations professionnelles les plus frquentes, les passerelles, lquivalence statutaire, les conditions dexercice, et les tendances dvolution. Pour certains mtiers, des spcificits sont indiques lorsque lappartenance au mtier ncessite un apprentissage terrain et de courtes priodes de formation dadaptation.

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Liste des domaines fonctionnels et des familles professionnelles Domaine fonctionnel : soins Famille des soins et activits paramdicales Famille des soins mdicaux, obsttricaux, gyncologiques, prinataux Domaine fonctionnel : social, ducatif, psychologie Famille des mtiers du social, de lducatif et de la psychologie Domaine fonctionnel : logistique Famille des mtiers dachat et dapprovisionnement Famille des mtiers du bio-nettoyage et de lenvironnement Famille des mtiers du linge Famille des mtiers de la prvention et de la scurit des biens et des personnes Famille des mtiers de la restauration, de lhtellerie Famille des services aux usagers Famille des mtiers du transport de biens et de personnes Domaine fonctionnel : infrastructure et maintenance technique Famille des mtiers du management gnral des infrastructures, des quipements et de la maintenance technique Famille des mtiers du btiment et de lamnagement intrieur Famille des mtiers des quipements et installations Famille des mtiers des matriels mcaniques, lectromcaniques des vhicules Famille des mtiers de la voirie / espaces verts Domaine fonctionnel : pilotage, gestion et aide la dcision Famille des mtiers administratifs et daccueil Famille des mtiers de la communication, de ldition et de la culture Famille des mtiers des finances, contrle, comptabilit Famille des mtiers juridiques Famille des mtiers de lorganisation, de la qualit, de lhygine et de la gestion des risques Famille des mtiers des ressources humaines Famille des mtiers des systmes dinformation et tlcommunication

4.2.2 Les usages du rpertoire Le rpertoire de la FPH a t conu comme un outil :

de gestion des ressources humaines qui permet notamment : de quantifier les besoins en effectifs par mtier, court, moyen et long terme ; de complter des profils de recrutement, des supports dvaluation... de reprer des besoins de formation, soit par mtier, soit communs plusieurs mtiers et, sur cette base, de btir des actions de formation ; didentifier des passerelles (courtes et longues) entre des mtiers rendant possible la dfinition de parcours de mobilit; pour les agents, de faire un point sur leur carrire et lexprience acquise et notamment lutiliser pour prparer un bilan de comptences ; dlaborer des dmarches danticipation sur les mtiers et les secteurs critiques.

de communication interne mais galement externe afin de mieux faire connatre les mtiers de la FPH.

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Deux guides dutilisation du rpertoire ont t labors : un guide d'aide au classement des effectifs par mtier dans la nomenclature ; un guide mthodologique de simulation des besoins en effectifs par mtier.

Le premier guide, trs important, aide les tablissements classer les effectifs dans la nomenclature, pralable indispensable toute dmarche mtier/comptence. Il rappelle que le rpertoire des mtiers est une base de rfrence qui peut tre enrichie et dveloppe en fonction des situations locales et des besoins propres de chaque tablissement. Il prcise nanmoins que sagissant dun outil structurant pour les tablissements de la FPH, une cohrence indispensable est rechercher entre la nomenclature du rpertoire des mtiers de la FPH et la nomenclature de ltablissement. En effet, partir dune mme base de donnes, de trs nombreuses dclinaisons ou utilisations du rpertoire des mtiers sont possibles un niveau local (comparaisons avec dautres tablissements par exemple), rgional (volutions des effectifs par mtier dans une rgion), ou national (rpartition des effectifs FPH, projections dmographiques, donnes sociales par mtier) . Le deuxime guide a pour objet daider les tablissements mettre en place des outils de simulation et de projection de la ressource (cf. exemple repris dans lencadr ci-dessous). Exemple : dtermination des ressources probables cinq ans sur le mtier dinfirmier en soins gnraux
Le centre hospitalier Henri Matisse dcide de simuler lvolution probable de ses effectifs sur le mtier dinfirmier en soins gnraux. Cette simulation est ralise sur lhypothse de stabilit totale des effectifs, mais aussi des flux dentre et de sortie sur le mtier durant la priode de 2006 2010. La simulation consiste identifier un historique des flux (entre et sortie) dterminer une tendance dvolution et la prolonger sur une priode donne (cinq ans dans lexemple) La base de simulation est un effectif rput constant de six cents infirmiers en soins gnraux.

Commentaires du tableau Lensemble des flux dentre et de sortie des annes 2002 2005 ont t identifis partir des lments constats dans

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ltablissement de 2002 2005 (sources : gestion des carrires, de la formation, des effectifs, des mtiers, Bilan social 2002, 2003, 2004, 2005). Sur la plupart des indicateurs, une tendance peut tre identifie, correspondant une moyenne des observations effectues sur les annes 2002 2005, moyenne qui ncessite le plus souvent des corrections (par exemple, lvolution des CLD, CLM dpend largement de la situation actuelle des agents concerns et des perspectives dvolution de leur pathologie) Ce sont ces tendances, ventuellement corriges, qui sont prolonges sur la priode choisie, au cas particulier, de 2006 2010. Le solde annuel entre les flux dentre et de sortie correspond aux carts et donc aux besoins de recrutement probables, anne par anne. Ainsi, si les flux dentre et de sortie du mtier ne sont pas modifis, et sans prendre en compte le projet dtablissement, il sera ncessaire de recruter : - 70 infirmiers en soins gnraux en 2006 - 75 infirmiers en soins gnraux en 2007 - 80 infirmiers en soins gnraux en 2008 - 85 infirmiers en soins gnraux en 2009 - 89 infirmiers en soins gnraux en 2010 Il sagit bien videment dune prvision, dans laquelle une part dincertitude demeure, dautant que la prvision est plus loigne. La marge dincertitude pour la prvision 2006 est beaucoup plus troite que celle concernant la prvision pour 2010. Cela sous-entend un ajustement du modle au moins une fois par an, pour intgrer la fois lanne coul et faire glisser dune anne la prvision, mais aussi et surtout pour prendre en compte les vnements susceptibles davoir une influence sur les tendances (modification de lge ou des conditions de dpart en retraite, des conditions doctroi ou de compensation du temps partiel). Par ailleurs, si ce tableau identifie la ressource probable terme (si rien ne change dans la structure et le volume des effectifs et des mtiers), il nintgre pas les besoins nets de recrutement. Pour obtenir les besoins nets de recrutement, il est ncessaire dintgrer les changements venir dans ltablissement, et notamment tous les lments stratgiques contenus dans le projet de ltablissement. Extrait du guide mthodologique de simulation des besoins en effectifs par mtier, ministre de la Sant, DHOS.

4.2.3 Lutilisation oprationnelle dune dmarche mtier : lexemple de lAssistance Publique Hpitaux de Paris1 En 2003, e lAP-HP a t sollicite pour apporter sa contribution llaboration du rpertoire des mtiers de la FPH. Consciente de limportance de la dmarche dclenche par la construction participative de cet outil et de lintrt de ses dclinaisons en termes de GRH individuelle et collective, lAP-HP sest demble particulirement implique dans les travaux mens par la Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins. Pourquoi une telle motivation ? Pour deux raisons principales : le rpertoire sinscrit dans un dispositif de Gpeec initi depuis plusieurs annes ; les problmatiques de Gpeec sont plus que jamais centrales en GRH.

4.2.3.1 Un dispositif de Gpeec initi depuis plusieurs annes Le rpertoire des mtiers est arriv en terrain favorable lAP-HP, dans la mesure o lapproche Gpeec y a t initie depuis la fin des annes 1980, le fait dclencheur tant la prparation de louverture de lHpital europen Georges Pompidou. Cette opration majeure aboutissait en effet la fermeture de trois hpitaux, Boucicaut, Broussais et Laennec, et mouvementer

Cette partie a t rdige par Franoise Pivin, mission emploi, prospective, comptence, sige AP-HP, et Philippe Touzy, Chef du dpartement de la Gestion prvisionnelle des emplois et effectifs, sige AP-HP.

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prs de 4000 agents, occasion idale pour rflchir aux comptences existantes et/ou dvelopper. Une premire dmarche emplois sensibles mtiers du futur aboutit la description dune centaine demplois (embryon dun rpertoire), retenir quarante-trois emplois sensibles assortis de facteurs dvolution cinq ans, et mme reconnatre de nouveaux mtiers linstar des gouvernantes et infirmires daccueil et dorientation. Par la suite, lAP-HP sest approprie la nomenclature des emplois types de lhpital (ENSP) et a mis en place une table de correspondance grade/ fonction . Dans le mme temps, la direction du personnel du sige structurait un dpartement en son sein, charg, non seulement de faire vivre cette approche mais aussi dlaborer des outils quantitatifs de suivi par corps professionnel (courbes PEGASE ). Ce suivi est dsormais tendu la quasi totalit des corps et fonctionne en routine, permettant de nourrir les travaux prospectifs type plan stratgique , mais aussi les prvisions plus court terme de recrutement dans tous ses aspects (concours, promotion professionnelle, VAE, recrutement direct). Il est coupl une base de donne sous intranet (Pilote RH) qui restitue pour chaque site (chacun pouvant se comparer aux autres) ltat de ses effectifs sur quatre ans (permettant dlaborer des projections), les pyramides des ges par corps, par service, par ple les donnes dabsentisme et depuis peu les flux dentres/sorties dtaills. 4.2.3.2 Des problmatiques de Gpeec de plus en plus centrales Contrats dobjectifs, accrditation, nouvelle gouvernance, tarification lactivit (T2A) : lensemble des champs lgislatif et rglementaire converge dans le mme sens, celui dune approche qualit de la gestion des ressources humaines, rendant indispensable la dmarche de Gpeec. Elle est mme place au cur de lallocation de moyens via la production du Tableau prvisionnel des effectifs rmunrs (TPER), annex ltat prvisionnel des recettes et dpenses (EPRD). Les hpitaux doivent pour ce faire avoir anticip pour N+1 leurs mouvements dentres/sorties par catgories professionnelles et rflchi aux comptences ncessaires. La ncessit de produire un Plan global de financement pluriannuel doit mme conduire raliser cet exercice sur le moyen terme. Par ailleurs, lvaluation des comptences est dsormais au cur du dispositif RH. 4.2.3.3. Le rpertoire des mtiers : un outil au service des personnels et du futur Llaboration et la parution du rpertoire des mtiers ont constitu une vritable opportunit pour prolonger les actions en cours, renforcer la pertinence de la Gpeec dveloppe et en dmontrer lintrt pour les professionnels, linstitution et les patients. La direction gnrale de lAP-HP a inscrit trs clairement ds 2004 la mise en uvre du rpertoire des mtiers dans ses orientations de dveloppement des comptences : ancrer la logique mtier dans les pratiques GRH, dvelopper les utilisations du rpertoire des mtiers ; mieux prvoir les volutions quantitatives et qualitatives en fonction des volutions de lactivit et des multiples facteurs impactant emplois, mtiers et comptences : Gpeec partage avec les sites, observatoire des emplois et mtiers AP-HP ; professionnaliser les filires mtiers ;

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diversifier les modes dacquisition des qualifications : VAE, certification interne. effectuer le recensement des effectifs par mtier pour toute la population couverte par le rpertoire (hors personnel de direction et personnel mdical) ; sur la base de ce recensement, dvelopper une approche prvisionnelle des emplois et des comptences par mtier compltant celle dj existante par corps.

Deux objectifs ont notamment t dfinis :

Cet tat des lieux des effectifs par mtier, classique premire tape dune Gpeec, avait pour but dune part de permettre de mieux anticiper les besoins futurs en termes de mtiers et de comptences et en particulier de mieux grer les parcours individuels, dautre part damliorer la valorisation de la contribution de chaque professionnel. 4.2.3.4 La dmarche de recensement des mtiers Engage ds le deuxime trimestre 2004, cette dmarche aura ncessit plus dun an de prparation avant la ralisation concrte du recensement des mtiers. Coordonne par la direction du dveloppement des ressources humaines du sige, elle est le rsultat dune importante mobilisation tous les niveaux de linstitution et dun portage politique interne fort. Elle sest appuye sur le portage de lOnem et a t nourrie par les travaux complmentaires de la DHOS et son aide politique et technique. 4.2.3.4.1 La prparation LAP-HP a dclin linformation et la sensibilisation, fortement impulses par la DHOS, tant au niveau rgional (co-organisation dune journe de sensibilisation rgionale), quau niveau de son sige (comits de direction, rseaux RH) et de chaque hpital et service gnral. Les instances ont bien entendu t galement informes. Des rfrents rpertoire des mtiers issus des directions des ressources humaines locales et spcifiquement missionns pour loccasion, forms tout comme les directeurs des RH et des soins au rpertoire des mtiers (dclinaison adapte dune formation DHOS), ont relay cette sensibilisation au sein des sites. Ils ont favoris le partage des concepts fondateurs du rpertoire des mtiers et son appropriation par lensemble de lencadrement hospitalier. En parallle cette phase de communication, ce projet a ncessit un travail complmentaire sur la nomenclature des mtiers. En effet, lobjectif de lAP-HP tait de rendre compte de manire la plus exhaustive possible de la ralit du terrain sans perdre lintrt dune nomenclature commune lensemble des structures de la FPH. Dix-huit mtiers ont t ajouts cette nomenclature lissue de collaborations avec les directions fonctionnelles et dune consultation des organisations syndicales. Enfin, pour permettre lintgration de la notion de mtier dans les pratiques de GRH, lAP-HP a adapt son systme dinformation (codification et inscription du mtier dans le dossier administratif individuel et sur fiche de paye) ainsi quun bon nombre de ses outils (fiches de poste). 4.2.3.4.2 La mise en uvre du recensement Le recensement a t lanc en juillet 2005 avec un accompagnement par le sige des directions des RH tout au long de lopration (hot line pour aider aux positionnements, mise disposition dun guide technique, de procdures, doutils, dun site intranet). 158

Deux principes ont t dfinis en accord avec les hpitaux et services gnraux concernant lidentification du mtier : o elle est ralise par le cadre direct, dans le cadre de lentretien annuel dvaluation, sur la base de la fiche de poste, avec lagent concern ; o elle est valide par la filire fonctionnelle et par le Directeur des ressources humaines. Dbut 2007, plus de 95 % des personnels non mdicaux de lAP-HP sont positionns sur le mtier quils exercent. Ils ont connaissance de ce positionnement et peuvent avoir ou consulter leur fiche mtier sur intranet. Ils peuvent ainsi connatre les passerelles associes leur mtier, les facteurs dvolution de leur mtier et les consquences sur les comptences moyen terme. Ils ont aussi accs toutes les fiches mtiers du rpertoire et donc en particulier la description des activits de ces mtiers et des comptences requises pour les exercer. LAP-HP connat ainsi non seulement le nombre daide soignants, le nombre dagents administratifs et le nombre douvriers, mais aussi le mtier quils exercent : brancardier, agent de strilisation, agent de bionettoyage, technicien de recherche clinique, secrtaire, gestionnaire de personnel, agent de prvention scurit incendie, maon ou quelque autre mtier. Elle peut savoir quels sont les grades, et dans quelle proportion, de tous les agents qui exercent le mtier de technicien dinformation mdicale: adjoint administratif, infirmier, technicien de laboratoire, adjoint des cadres, cadre de sant Chaque hpital et service gnral de lAP-HP peut dsormais tablir, suivre et fiabiliser la cartographie de ses mtiers. Si quelques actions restent conduire pour mener terme cette premire tape, lAP-HP et ses sites peuvent ds prsent mettre en uvre une gestion de lemploi plus qualitative et adapter leurs politiques mtiers. Lamlioration de la qualit de la prise en charge des patients passe en effet par le reprage, la fidlisation des comptences ncessaires et leur dveloppement. Cependant, la mise en uvre de vritables politiques de dveloppement des comptences ne pourra se faire qu la condition dun consensus sur la question de lvaluation des comptences. Une autre condition de la prennit dune approche modernise des RH travers la notion de mtier est lactualisation permanente du rpertoire des mtiers de la FPH. Lidentification du mtier exerc par chaque agent a en effet soulev de nombreuses discussions et demandes auxquelles la prochaine mise jour du rpertoire devra apporter des rponses. Il est primordial pour lAP-HP de pouvoir continuer faire rfrence des arbitrages nationaux clairs par la ralit des mtiers du terrain. 4.2.3.5. Les perspectives : prvision et prospective La prochaine tape est celle de la prvision. Les sites de lAP-HP ont commenc faire des prvisions en termes de corps ; il va sagir ds que possible de se donner les moyens de faire des projections quantitatives et des simulations par mtier. Cela va ncessiter le dveloppement dapplications dans le systme dinformation et la mobilisation de nouvelles comptences de la fonction RH. Ces projections prendront sens dans le cadre dune visibilit stratgique interne, mais aussi dune prospective mtiers qualitative. Les travaux actuels de lOnem sur une vingtaine de mtiers

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sensibles constituent un apport mthodologique et de contenu dont il appartiendra lAP-HP de tirer parti tout comme elle la fait avec le rpertoire des mtiers. La Gpeec, enrichie dsormais de lapproche mtiers, complmentaire lapproche statutaire des corps, est prcieuse pour nous permettre de rpondre quatre objectifs : rpondre aux attentes des usagers en leur offrant des professionnels aux comptences requises ; rpondre lurgence dmographique en reprant les mtiers les plus menacs pour anticiper les remplacements ncessaires ; connatre et reconnatre le personnel en donnant de la cohrence aux volutions professionnelles et en assurant des droulements de carrire plus harmonieux ; matriser les cots en connaissant les comptences existantes ainsi que leur volution et utiliser les comptences adaptes au bon endroit.

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4.3 La dmarche mtier pour la fonction publique de ltat

Le rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime) est plus rcent que ceux des deux autres fonctions publiques, puisquil a t labor en 2005 et finalis en 2006. Il constitue dsormais la cl de vote de la dmarche mtier pour la Fonction publique de ltat. Tous les emplois de ltat sont pour la premire fois identifis et dcrits dans un document unique et selon la mme mthode. Ses nombreux usages ont pour point commun dtre tous rsolument tourns vers la satisfaction des besoins des services publics et la valorisation des qualifications, des comptences et des carrires des agents. 4.3.1 Prsentation du rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime) 4.3.1.1 Le Rime a t labor en troite concertation avec les ministres et les partenaires sociaux Le projet dlaboration du Rime a t lanc lors de la runion du conseil dorientation de lObservatoire de lemploi public du 21 janvier 2005 et sest achev au moment de la prsentation du rpertoire, le 23 mai 2006. Entre ces deux dates, le projet a t conduit en trois phases. La premire phase, la plus longue, a permis de constituer lquipe projet1 et surtout de dfinir la mthode. Sur la base dun premier travail effectu par lquipe projet, de nombreuses runions (bilatrales ou plnires) avec les ministres et les organisations syndicales ont abouti la publication dun guide mthodologique dbut septembre 20052. La deuxime phase -dune dure de cinq mois- a t consacre la production proprement dite, c'est--dire lidentification et la description des emplois. Ce travail conduit au sein de vingt groupes de travail a associ trois cent vingt participants de tous les ministres et une grande majorit dorganisations syndicales. Pour assurer la cohrence densemble et effectuer les arbitrages intergroupes ncessaires, un collge des prsidents de groupe sest runi trois fois sous la prsidence du Directeur gnral de ladministration et de la fonction publique. Il est noter que les travaux des groupes et les diffrentes versions consolides du rpertoire ont t rendus accessibles par un accs extranet lensemble des participants mais galement aux DRH des ministres et aux partenaires sociaux. La troisime phase -dune dure de trois mois- a consist prsenter et expliquer aux ministres et aux organisations syndicales le travail effectu sur la base dune premire version du Rime. Le rpertoire a t ajust en tenant compte de certaines observations mises cette occasion et prsent ensuite au conseil dorientation runi le 23 mai 2006. 4.3.1.2. Les caractristiques du Rime La premire caractristique du Rime est sa parfaite compatibilit avec la fonction publique de carrire, dont lun des principes est la distinction du grade et de lemploi. Or, aucune nomenclature interministrielle ne permettait jusqu prsent didentifier les emplois de ltat, alors que lon connat bien les corps et grades. Le rpertoire interministriel fait ressortir ces
Avec la participation dun groupement constitu du Centre dtudes et de recherches sur les qualifications (CEREQ), de lassociation Dveloppement et Emploi et du cabinet Algo. 2 Le guide mthodologique labor par lquipe projet est disponible sur le site du ministre de la Fonction publique ladresse suivante : www.fonction-publique.gouv.fr.
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emplois qui ont vocation tre pourvus, sauf exception prvue par les textes, par un agent appartenant la fonction publique. Il sagit daffecter des agents (dans le cadre de carrires et identifis par des grades et par lappartenance des corps) des emplois en fonction des besoins volutifs des services publics (principe dadaptabilit du service public). La deuxime caractristique du Rime est sa dimension interministrielle. Cette dimension imposait de mettre le plus possible en avant les points communs entre les emplois en faisant abstraction des distinctions tablies par les organisations, les corps et les grades. Pour y parvenir, il a fallu dvelopper le concept de domaine fonctionnel comme niveau suprieur de larborescence du rpertoire. Un domaine fonctionnel comprend les emplois qui concourent la mme fonction au-del des primtres ministriels. Cette approche transversale permet didentifier tout la fois des fonctions caractristiques de telle ou telle mission ou activit oprationnelles des services de ltat et des fonctions communes de pilotage ou de soutien. Par exemple, la mission scurit met en uvre des emplois dune fonction scurit stricto sensu (de sret, dinvestigation), mais aussi des emplois de fonctions trs varies comme ceux de la fonction gestion budgtaire et financire , de la fonction logistique immobilire et technique ou encore de la fonction laboration et pilotage des politiques publiques . Cette approche par les domaines fonctionnels (analyse descendante) et non par les situations de travail (analyse ascendante) a vit une tude systmatique des postes de travail, dont le trop grand nombre et lextrme diversit nauraient pas rendu possible la construction dun cadre harmonis et simplifi d'analyse. Elle a permis galement de mettre en vidence certains emplois qui, bien que tenus par un faible nombre dagents, nen sont pas moins stratgiques pour ltat (exemple : expert en risques majeurs de scurit civile). Elle a aussi rvl des fonctions mergentes qui tendent se professionnaliser ou se spcialiser (fonction d'accueil des usagers par exemple) en raison de l'volution des services publics.
Liste des vingt-trois domaines fonctionnels
1 laboration et pilotage des politiques publiques 2 tudes et valuation des politiques publiques 3 Diplomatie 4 Scurit 5 Justice 6 Contrle 7 ducation et formation tout au long de la vie 8 Recherche 9 Soutien au dveloppement 10 Sant et inclusion sociale 11 Services aux usagers 12 Territoire et dveloppement durable 13 Culture et patrimoine 14 Dfense 15 Finances publiques 16 Administration gnrale 17 Gestion budgtaire et financire 18 Affaires juridiques 19 Logistique immobilire et technique 20 Laboratoires 21 Ressources humaines 22 Systmes et rseaux dinformation et de communication 23 Communication

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Pour chaque domaine fonctionnel, le Rime identifie des emplois-rfrences. Ceux-ci constituent les briques de base du rpertoire sur lesquelles pourront sarticuler les emplois-types des rpertoires ministriels. Un emploi-rfrence, notion volontairement nouvelle et distincte de celles utilises jusqu prsent par les ministres, dcrit de faon synthtique les emplois de l'tat. Chaque ministre prendra en compte les particularits de ses emplois-types dans son propre rpertoire mtier . En consquence, le rpertoire interministriel ne se substitue pas aux rpertoires ministriels existants mais assure leur interoprabilit comme le montrent les deux schmas suivants :
Niveau interministriel

Emploi-rfrence

Emploi-type Ministre x Niveau ministriel

Emploi-type Ministre y

Emploi-type Ministre z

Poste

Poste

Poste

Poste

Poste

Poste

Poste

Poste

Poste

Charg de prvention des pollutions et des risques Emploi-rfrence du RIME (domaine fonctionnel : Territoire et Dveloppement durable)

Emplois-type du ministre de lcologie, du ministre de lAgriculture et du ministre de lquipement

Charg des risques naturels en DIREN

Charg de projet environnement, risques et amnagement en DDE

Charg de projet environnement, risques et amnagement en DDAF

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Il faut noter que le parti pris de fonder la dmarche sur la distinction du grade et de lemploi et la vocation interministrielle du Rime ont conduit identifier des emplois-rfrences qui, en fonction des contextes lis aux ministres mais galement aux organisations (taille des structures, modes dorganisation du travail...), peuvent correspondre des besoins diffrents en qualification (en termes de diplmes et/ou dexpriences professionnelles). Cette correspondance na pu tre tablie dans le cadre du Rime, car un dcoupage plus fin des emplois-rfrences pour tenir compte de ces diffrentes situations suppose une analyse beaucoup plus dtaille qui relve de lchelon ministriel. Cette mise en relation entre les emplois, la qualification et les catgories statutaires correspondantes aura donc vocation tre dveloppe dans chaque ministre dans le cadre de sa propre dmarche danalyse de ses mtiers. 4.3.2. Les usages du Rime Le Rime sadresse de nombreux utilisateurs : les citoyens et leurs reprsentants, les agents de ltat et des autres fonctions publiques, les organisations syndicales, le march du travail, lappareil de formation initiale, les ministres et les oprateurs publics, la DGAFP. Ses usages sont galement relativement nombreux : il peut servir notamment communiquer sur les mtiers de ltat, mettre en oeuvre une gestion prvisionnelle des ressources humaines, construire des parcours professionnels, mieux recruter et former. 4.3.2.1 Un outil dinformation sur les mtiers de ltat Le Rime permet tous de mieux mesurer la richesse et la varit du travail des femmes et des hommes qui ont ltat pour employeur. Il permet aussi de mieux comprendre, la lecture des emplois du Rime et des domaines fonctionnels, les finalits et la complmentarit de leurs mtiers. En cela, le Rime contribue la valorisation du rle social des agents exerant leurs mtiers au service de ltat. En direction des tudiants et de ceux qui sont la recherche dun emploi, le Rime constitue galement un premier outil de communication sur les mtiers de ltat. Certaines universits lutilisent dores et dj pour dterminer la cible professionnelle de leurs formations. 4.3.2.2 Un outil de gestion prvisionnelle des ressources humaines Le Rime et les rpertoires ministriels des mtiers sont des cadres danalyse des emplois au regard des missions et des activits. Ils compltent les lments dj existants danalyse de la ressource humaine (catgories, corps et grades...). Ces outils danalyse sont indispensables pour dfinir une politique RH visant la bonne allocation des ressources humaines aux emplois dcoulant de lanalyse des missions comme le montre lexemple de lvolution de lingnierie publique repris ci-dessous.

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LEVOLUTION DE LINGENIERIE PUBLIQUE La directive nationale dorientation labore en 2005 par le ministre des Transports, de lquipement, du Tourisme et de la Mer et le ministre de lAgriculture et de la Pche, rformant lingnierie publique affirme la ncessit dun repositionnement des missions de leurs services, en privilgiant les missions de conseil, dassistance ou de conduite dopration auprs dun matre douvrage au dtriment des activits de matrise duvre. En matire de gestion des ressources humaines, cette volution ncessite de : - dfinir les comptences attendues dans ces nouvelles missions (utilisation des emplois-rfrences du Rime et des fiches demplois-types des ministres) ; - identifier les macro-grades au sein du ministre pouvant tenir ces emplois ainsi que les catgories de personnel des autres ministres ; - quantifier les besoins sur le territoire ; - ajuster progressivement la ressource aux besoins. Les nouvelles missions impliquent des comptences juridiques, techniques et financires que les agents chargs de la conception de projets damnagement simple ntaient pas appels mobiliser jusque-l. La politique des ressources humaines dans ce champ ncessite lorganisation dune filire de production, pilote en administration centrale et dans chaque service dconcentr. Elle passe par une rorganisation des services et des mthodes, des recrutements plus cibls sur les catgories A, un accompagnement des agents pour lesquels une monte en comptences sur ces nouvelles missions doit seffectuer (actions de formation) et une orientation vers dautres mtiers pour les personnels dont certaines des tches sont appeles disparatre du fait de ces volutions.

4.3.2.3. Un outil pour construire des parcours professionnels Nombreux sont les agents qui souhaitent effectuer une mobilit en dehors du primtre de leur administration de gestion. Grce au Rime, ils ont une vision panoramique de lensemble des emplois de ltat et peuvent reprer plus facilement les emplois susceptibles de les intresser. Ils peuvent alors dposer des candidatures en utilisant le langage mtier interministriel du Rime pour prsenter leur C.V. Les agents peuvent aussi se servir du Rime pour complter leur formation en vue dune mobilit professionnelle. Mais au-del de ces initiatives individuelles, lintrt de ladministration est dorganiser et de construire avec les agents leurs parcours professionnels. Ces parcours doivent alors tre ouverts, riches et diversifis pour rpondre aux besoins des services et aux souhaits des agents. Dans cette perspective, les DRH pourront utiliser la nomenclature mtier du Rime pour construire des parcours interministriels visant ouvrir les espaces de mobilit des agents mais galement tablir des enrichissements mutuels entre ministres par lacquisition des savoir-faire particuliers dvelopps dans chaque service. 4.3.2.4. Un outil pour le recrutement En matire de recrutement, la nomenclature du Rime, en facilitant la lecture des correspondances entre emplois ministriels, rend possible lmergence dun march de lemploi interministriel. Il permet en effet aux directeurs des ressources humaines dun ministre de savoir si le type demploi recherch existe dj au sein de ltat et, le cas chant, de lancer un appel candidatures au-del du primtre de leurs administrations. Les annonces peuvent alors tre publies sur la bourse interministrielle de lemploi public ou sur une bourse rgionale.

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DES FICHES DE POSTE INTERMINISTERIELLES - Lutilisation de fiches de poste, pour ouvrir le vivier de recrutement et mieux rpondre aux besoins, est de plus en plus systmatique. La nomenclature du Rime permet didentifier les postes de travail proposs en utilisant un langage interministriel. Les candidats pourront ainsi plus facilement savoir quel est le type demploi offert.

LES BOURSES REGIONALES - La circulaire du Premier ministre du 2 janvier 2006 a prvu lexprimentation de bourses locales de lemploi public en Champagne-Ardenne et Lorraine. Elles sont aujourdhui oprationnelles et accessibles sur les sites des prfectures : - www.lorraine.sit.gouv.fr et - www.champagne-ardenne.pref.gouv.fr

Lappel candidatures pourra aussi tre orient en direction des agents appartenant certains corps.
L'ACCES DES MILITAIRES A DES EMPLOIS DU MINISTERE DE LINTERIEUR (dans le cadre des dispositifs rgis par l'article 62 de la loi n 2005-70 du 24 mars 2005 / ex Loi 70-2) Dans le cadre de sa gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences, la direction des ressources humaines du ministre de l'Intrieur et de l'Amnagement du territoire prvoit des dparts significatifs dans certains des emplois relevant du domaine des systmes d'information et de communication (SIC). Afin de rsorber le dsquilibre prvisionnel qui se dessine dans la pyramide des ges de ces mtiers, il cherche diversifier ses viviers de candidatures. C'est ainsi qu'il s'intresse notamment au recrutement de militaires qui souhaiteraient entamer une deuxime carrire. Afin d'analyser l'efficience potentielle d'une telle dmarche, il mne une tude de correspondance des emplois SIC des deux ministres. Le bilan positif de cette analyse lui a permis de proposer des emplois de Technicien des quipements locaux dans le cadre du dispositif de la loi n 2005-70 tendant faciliter l'accs des militaires des emplois civils.

4.3.2.5. Un outil pour la formation Le Rime peut aider la rflexion sur les politiques et les contenus de formation au niveau national ou au niveau local. Ainsi, le projet dcole de la GRH (cf. partie 1.2.4) utilise le Rime pour dterminer les besoins en comptences des emplois de la fonction RH. Le Rime permet aussi aux DRH des ministres, aux responsables des services dconcentrs, aux dlgus interdpartementaux la formation et aux coles de formation de reprer de possibles espaces de formation partags et dorganiser des sessions communes de formation au plus prs des agents, en engendrant des conomies dchelle. 4.3.3. Les perspectives Les perspectives de travail sont multiples. Il sagit tout dabord darticuler les dmarches mtier ministrielles au Rime. Ce chantier avance ; lors des confrences de GPRH, la plupart des ministres ont indiqu avoir mis ou allant mettre en place une dmarche mtiers en

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correspondance avec le Rime (cf. exemple de la mission ministrielle travail et emploi cidessous).

tablir une cartographie des emplois pour valuer ses besoins futurs en comptences Lexemple de la mission ministrielle travail et emploi
Dans le contexte de forte volution de ses missions, et devant la ncessit danalyser les consquences de ces dernires en terme de gestion des ressources humaines, le ministre de lEmploi a labor un rpertoire des mtiers en articulation avec le rpertoire interministriel des mtiers de ltat (Rime), dans le but de donner une image plus prcise des mtiers exercs, danalyser les volutions passes et futures des comptences, de dfinir les actions de formation, les preuves des examens professionnels, voire de construire des parcours professionnels. Il a servi, titre exploratoire, btir des scnarios dvolution des effectifs des services dconcentrs et de leur rpartition entre mtiers reposant sur les options suivantes : le renforcement du contrle (rglementation du travail, recherche demploi, formation professionnelle) ; lorganisation de lappui linspection du travail prvu par le plan de modernisation et de dveloppement de linspection du travail et le plan sant au travail ; le maintien des moyens ncessaires la russite des politiques de lemploi, et en particulier le plan de cohsion sociale ; la consolidation des fonctions support impactes par la mise en uvre de la Lolf. Ont pu tre identifies, paralllement, les ressources permettant des redploiements vers les mtiers en dveloppement. Elles trouvent leur origine : dans la baisse des effectifs des mtiers de gestionnaire de dossier et dinformation et dassistant en service gestionnaire ; dans la mise en place dune filire administrative (affectation dattachs dadministration centrale dans les services dconcentrs et transformation demplois dadjoint administratif en emplois de secrtaire administratif), mesure inscrite au schma stratgique de gestion des ressources humaines 2006 de la mission ministrielle travail et emploi. Le tableau ci-dessous prsente pour chaque mtier, class par domaine mtier, la rpartition des ETPR par cadre demploi (A, B et C). Une des spcificits du rpertoire des mtiers de la mission ministrielle tient au fait que certains mtiers sont exercs par des agents appartenant des catgories demploi diffrentes. Cette situation sexplique, par exemple, par une logique de gradation du niveau de responsabilit pour un mtier donn, en fonction notamment : du niveau de technicit plus ou moins lev des activits exerces ; de lexercice de fonction dencadrement. Par exemple, le mtier de gestionnaire de dossier et dinformation, premier mtier du ministre, est ainsi exerc par des adjoints administratifs (un peu plus des trois cinquimes des ETP concerns), mais galement par des contrleurs du travail (environ un quart du total) et plus marginalement par des agents de catgorie A. Cette diversit ne remet pas en question lunit de ce mtier. Elle se justifie, suivant les situations et les dispositifs, de niveaux de responsabilit et dautonomie varis, lis dans le cas de ce mtier : la complexit des mesures et procdures gres la ncessit de mobiliser pour une partie de ces mesures des connaissances juridiques, notamment en matire de droit du travaillant la prise en charge de fonction de contrle administratif, le cas chant sur place.

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Rpartition par mtier et domaine mtiers des ETPR des services dconcentrs de la mission ministrielle travail et emploi en 2005 : perspectives dvolution
Nouvelle nomenclature (45 mtiers) Tendances prvues ou anticipes Maintien Maintien En recul Effectif estim au 31/12/2005 170 398 561 2197 3326 108 470 900 125 183 1785 En accroissement En accroissement En accroissement 43 25 25 25 118 180 691 720 1591 Maintien Maintien 230 469 698 En accroissement Avis diffr Mtier non examin Maintien 26 13 6 122 166 En accroissement Maintien En accroissement Maintien Maintien Maintien Non discut DE Maintien 78 135 33 10 256 46 65 135 246 17 Dont catgorie A 153 386 337 62 938 104 470 0 68 0 642 43 25 23 13 103 1 0 1 3 0 0 0 12 7 2 1 22 31 1 13 0 46 16 0 0 17 17 Dont catgorie B 17 12 213 697 939 3 0 900 55 183 1140 0 0 3 13 15 25 4 16 45 4 398 402 14 6 4 37 61 47 41 16 10 113 30 23 5 58 0 Dont catgorie C 0 0 11 1438 1449 0 0 0 3 0 3 0 0 0 0 0 154 687 703 1544 226 70 296 0 0 0 84 84 0 93 4 0 98 0 42 130 172 0

Responsable de ple "politiques et dispositifs dintervention" Charg de lanimation et de lingnierie de projets territoriaux Pilote oprationnel de dispositif

Gestionnaire de dossier et dinformation En recul SOUS-TOTAL CONCEPTION, PROMOTION ET MISE EN UVRE DES POLITIQUES ET DES DISPOSITIFS Responsable de ple "contrle" Maintien Inspecteur charg du contrle des entreprises Contrleur charg du contrle des entreprises Charg du contrle de la formation professionnelle Charg du contrle de la recherche demploi SOUS-TOTAL REGLEMENTATION ET CONTRLE Mdecin inspecteur rgional du travail et de la main duvre Ingnieur de prvention Charge de lappui ressources mthodes de linspection du travail En accroissement En accroissement En accroissement En accroissement

Charg de lappui juridique et des recours En accroissement SOUS-TOTAL EXPERTISE ET APPUI AUX SERVICES OPERATIONNELS Assistant de direction Maintien Assistant au contrle des entreprises Assistant / Secrtaire dun service SOUS-TOTAL SECRETARIAT ET ASSISTANCE ADMINISTRATIVE Charg de laccueil - standardiste Charg du renseignement droit du travail et de la formation professionnelle SOUS-TOTAL ACCUEIL ET RENSEIGNEMENT DES USAGERS Responsable budgtaire et financier Contrleur de gestion Charg de la programmation des moyens Charg du contrle interne, de lexcution et de la qualit de la dpense SOUS-TOTAL RESSOURCES BUDGETAIRES ET FINANCIERES Responsable des ressources humaines Gestionnaire des ressources humaines, de laction sociale et des relations sociales Correspondant de formation Assistant de service social SOUS-TOTAL RESSOURCES HUMAINES Responsable de la logistique et des moyens de fonctionnement Gestionnaire des moyens de fonctionnement Charg de services ou dinterventions techniques SOUS-TOTAL LOGISTIQUE ET MOYENS FONCTIONNEMENT Responsable systme dinformation En accroissement En recul

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Informaticien Assistant technique maintenance et exploitation Assistant fonctionnel applications informatiques SOUS-TOTAL SYSTEMES DINFORMATION Charg de communication Documentaliste Concepteur et ralisateur de supports graphiques et multimdia SOUS-TOTAL COMMUNICATION ET DOCUMENTATION Responsable des tudes, de la statistique et de lvaluation Statisticien Charg dtudes Charg de statistiques Assistant saisie et contrle des donnes SOUS-TOTAL ETUDES, STATISTIQUES ET EVALUATION Directeur de service dconcentr Secrtaire gnral de la direction rgionale Adjoint au directeur Organisateur rgional - conduite de projet SOUS-TOTAL PILOTAGE ET ANIMATION DES SERVICES ET DES GRANDS PROJETS TOTAL GENERAL

Maintien En accroissement En accroissement Maintien Maintien En recul Maintien Maintien Maintien En accroissement En recul Maintien En accroissement Maintien Maintien

108 98 64 287 18 75 12 105 24 26 48 63 36 197 127 22 100 10 260 9038

3 0 3 23 9 14 1 24 24 20 43 9 2 99 127 22 100 10 260 2175

84 10 14 108 7 44 4 55 0 5 5 44 13 67 0 0 0 0 0 3002

20 88 48 156 2 18 7 27 0 0 0 9 22 31 0 0 0 0 0 3860

Il sagit ensuite dapprofondir la rflexion pour certains mtiers. Des groupes mtier ont t mis en place avec la Direction gnrale de la modernisation de ltat sur le contrle de gestion, la fonction achat. Lobjectif est de dterminer prcisment les besoins en comptences pour adapter ensuite loffre RH (recrutement, parcours professionnels, formation). Dautres groupes mtier vont tre mis en place et leurs conclusions serviront aussi actualiser le Rime. Ce dernier a vocation en effet voluer en permanence pour tenir compte des retours dexprience et des changements que connaissent les mtiers. Son actualisation sera confie un comit mtier charg de la validation des propositions qui lui seront faites. Dans ce processus, le comit veillera la cohrence mthodologique du rpertoire et procdera la collecte des avis et expertises qui lui sembleront ncessaires. Dune manire gnrale, le Rime a vocation servir la fois de point dappui et deffet de levier pour les dmarches mtiers/comptences que les ministres tendent chacun amorcer ou approfondir dans leur domaine, tout en favorisant une cl de lecture interministrielle et la poursuite du travail dharmonisation et de simplification statutaire, au profit dune approche plus fine des missions et des emplois de chaque agent ; lappropriation du Rime par les administrations et le dveloppement de leurs propres dmarches doivent galement fournir loccasion dune rflexion renouvele sur ce que font aujourdhui les agents du service public et sur lavenir de leurs mtiers et des valeurs qui sy attachent.

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Glossaire des sigles ACFI : agent charg de fonction dinspection ACMO : agent charg de la mise en ouvre des rgles d'hygine et de scurit Acoss : Agence centrale des organismes de scurit sociale Agirc-Arrco : Association gnrale des institutions de retraite des cadres- Association pour le rgime de retraite complmentaire des salaris BOP : budget oprationnel de programme CAP : commission administrative paritaire CDC : Caisse des dpts et consignations CFA : cong de fin dactivit CGI :code gnral des impts CLD : cong de longue dure CLM : cong de longue maladie Cnamts : Caisse nationale dassurance maladie des travailleurs salaris Cnavts : Caisse nationale dassurance vieillesse des travailleurs salaris CNOM : conseil national de lOrdre des mdecins CNRACL : Caisse nationale de retraite des agents des collectivits locales CNTDS : Centre national de transfert des donnes sociales Colter : collectivits territoriales CREF : confrences rgionales pour lemploi CSG : contribution sociale gnralise CRDS : contribution au remboursement de la dette sociale CTP : commission technique paritaire DADS : dclaration annuelle de donnes sociales DDAF : direction dpartementale de lagriculture et de la fort DDE : direction dpartementale de lquipement DGCCRF : direction gnrale de la concurrence, de la consommation et de la rpression des Fraudes DGCP : Direction gnrale de la comptabilit publique DGDDI : direction gnrale des douanes et des droits indirects

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DGI : Direction gnrale des impts DGME : Direction gnrale de la modernisation de ltat DGTPE : Direction gnrale du trsor et de la politique conomique DHOS : Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins DNO : directive nationale dorientation Draf : direction rgionale de lagriculture et de la fort DRE : direction rgionale de lquipement ECN : examen classant national (facults de mdecine) ENSP : cole nationale de sant publique EPLE : tablissement public local denseignement ETPT : quivalent temps plein FPE : fonction publique de ltat FPH : fonction publique hospitalire FPT : fonction publique territoriale FSPOEIE : Fonds spcial des pensions des ouvriers des tablissements industriels de ltat GAPP : Groupe danalyse des politiques publiques Gpeec : gestion prvisionnelle des effectifs, des emplois et des comptences GPRH : gestion prvisionnelle des ressources humaines Ircantec : Institution de retraite complmentaire des agents non titulaires de l'tat et des collectivits publiques LMD : licence, master, doctorat MAE : ministre des affaires trangres MIAT : ministre de lIntrieur et de lAmnagement du territoire Minefi : ministre charg des finances MTETM : ministre des transports, de l'quipement, du tourisme et de la mer ONDPS : Observatoire national de la dmographique des professions de sant Onem : Observatoire national des emplois et des mtiers ONEMFPH : Observatoire national des emplois et des mtiers de la fonction publique hospitalire ORS : observatoire rgional de sant RAEP : reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle

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RAFP : retraite additionnelle de la fonction publique RTT : rduction du temps de travail SIASP : Systme d'information sur les agents du secteur public SIRH : systmes dinformation sur les ressources humaines SIV : systme dimmatriculation des vhicules SMA : service militaire adapt SPE-SPS (enqute) : statistique du personnel des tablissements publics de sant et des tablissements sociaux et mdico-sociaux Sros : schma rgional dorganisation sanitaire TG : trsorerie gnrale TIC : technologies de linformation et de la communication Urssaf : Union pour le recouvrement des cotisations de la scurit sociale et des allocations familiales VAE : validation des acquis de lexprience

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