LORGANISATION DES TACHES DU VENDEUR

I) INTEGRATION DU VENDEUR DANS LENTREPRISE

Quelle que soit la mthode de formation employe (sminaire ou
accompagnement-terrain), l'intgration de nouveaux commerciaux ncessite une
premire phase informative. Il s'agit alors de :

Prsenter au vendeur l'entreprise pour laquelle il va travailler.

Fournir les informations relatives aux produits de l'entreprise et de la
concurrence.

Donner les principales caractristiques des principaux intervenants du march.

Donner la typologie de la clientle qui il va vendre les produits.

Expliquer les lois en vigueur relatives la vente.

1) La prsentation de l'entreprise

Prsenter l'entreprise est l'tape qui va conditionner la bonne intgration du
vendeur dans la socit, sa motivation. Il est donc important dans la formation de
lui communiquer l'histoire de l'entreprise, son fonctionnement, le nombre de
salaris...

2) Les produits de l'entreprise et de la concurrence

Le vendeur doit apprendre dans sa formation identifier les produits : gamme,
marque, norme, tiquette, prix, emballage.

Il doit connatre les services et la qualit qui leur sont attribus : livraison,
installation, rparation, conditions de garantie, service aprs-vente, modalits de
paiement, conditions de fabrication, caractristiques techniques, provenance.

Par ailleurs, il est utile de renseigner le vendeur sur les produits concurrents pour
qu'il monte une argumentation comparative par exemple.

3) Les principaux acteurs du march

Pour que le vendeur n'ait pas une vue parcellaire des choses, il est important de
l'informer sur les diffrents circuits de distribution : directs, courts, longs, intgrs et
acteurs du march que sont les fabricants, les intermdiaires et les distributeurs.



4) Typologie de la clientle

Le vendeur doit trouver la meilleure adquation entre les besoins des clients et les
produits proposs, ce qui implique d'apprendre au vendeur connatre la clientle
et d'en dresser une typologie : regroupement des clients selon des caractristiques
spcifiques. critres gographiques, critres socio-dmographiques, segmentation
psychographique, segmentation comportementale.

5) Les lments juridiques

Tout vendeur se doit de connatre la loi. Ainsi, il est important de le former aux
textes principaux lis la vente, sur la concurrence, les prix, la publicit.

Quelle que soit la mthode de formation employe (sminaire ou
accompagnement-terrain), l'intgration de nouveaux commerciaux ncessite une
premire phase informative. Il s'agit alors de :

Prsenter au vendeur l'entreprise pour laquelle il va travailler.

Fournir les informations relatives aux produits de l'entreprise et de la
concurrence.

Donner les principales caractristiques des principaux intervenants du march.

Donner la typologie de la clientle qui il va vendre les produits.

Expliquer les lois en vigueur relatives la vente.

1) La prsentation de l'entreprise

Prsenter l'entreprise est l'tape qui va conditionner la bonne intgration du
vendeur dans la socit, sa motivation. Il est donc important dans la formation de
lui communiquer l'histoire de l'entreprise, son fonctionnement, le nombre de
salaris...

2) Les produits de l'entreprise et de la concurrence

Le vendeur doit apprendre dans sa formation identifier les produits : gamme,
marque, norme, tiquette, prix, emballage.

Il doit connatre les services et la qualit qui leur sont attribus : livraison,
installation, rparation, conditions de garantie, service aprs-vente, modalits de
paiement, conditions de fabrication, caractristiques techniques, provenance.

Par ailleurs, il est utile de renseigner le vendeur sur les produits concurrents pour
qu'il monte une argumentation comparative par exemple.



3) Les principaux acteurs du march

Pour que le vendeur n'ait pas une vue parcellaire des choses, il est important de
l'informer sur les diffrents circuits de distribution : directs, courts, longs, intgrs et
acteurs du march que sont les fabricants, les intermdiaires et les distributeurs.

4) Typologie de la clientle

Le vendeur doit trouver la meilleure adquation entre les besoins des clients et les
produits proposs, ce qui implique d'apprendre au vendeur connatre la clientle
et d'en dresser une typologie : regroupement des clients selon des caractristiques
spcifiques. critres gographiques, critres socio-dmographiques, segmentation
psychographique, segmentation comportementale.

5) Les lments juridiques

Tout vendeur se doit de connatre la loi. Ainsi, il est important de le former aux
textes principaux lis la vente, sur la concurrence, les prix, la publicit.




II) FIXATION DES OBJECTIFS DU VENDEUR

La fixation des objectifs commerciaux est un acte fort de management. Un acte
ardu, dlicat, mais aussi engageant et dcisif. Autant dire qu'il ne doit pas tre pris
la lgre. Pour Nicolas Caron, directeur associ du cabinet de conseil Halifax
Consulting, le processus doit tre engag deux mois avant la fin de l'exercice en
cours pour l'exercice suivant. Cela laisse le temps de runir et d'analyser toutes
les donnes, argumente-t-il. Et si on s'y prend plus tt, on risque fort de dmobiliser
ses commerciaux sur la dernire ligne droite. Pendant ces quelques semaines, il
vous faut dterminer les objectifs entreprise, qui seront ensuite dclins en
objectifs vendeurs.

Pour ce faire, trois approches doivent tre corrles: financire, environnementale
et terrain. Dans un premier temps, vous analysez l'volution de votre chiffre
d'affaires, de votre marge et de votre gamme. Demandez-vous quels sont vos
priorits et vos moyens en termes d'effectif, d'outils d'aide la vente ou
d'oprations marketing. Ensuite, intervient la conjoncture: votre march est-il
porteur? Vos rivaux directs lancent-ils un nouveau produit? Enfin, les commerciaux
constituent des allis prcieux pour faire remonter des informations sur les projets
de vos clients ou sur les mouvements de la concurrence, par exemple. Ainsi, quand
il dtermine ses objectifs, Ghislain Chaumond, prsident de Data Syscom, diteur
de solutions ditiques, consulte ses deux vendeurs. Cela les incite rflchir
notre march, leur zone de couverture, examiner la segmentation de la clientle
et son potentiel de dveloppement. Les donnes qu'ils me fournissent me servent
ajuster les chiffres. Pour Nicolas Caron (Halifax Consulting), en demandant leur


avis aux commerciaux, vous les impliquez dans le processus. Ainsi, ils se sentent
responsabiliss et rassurs sur leur rle au sein de l'entreprise.

Ambition et ralisme. De ce travail d'analyse dcoule la fixation des objectifs de
vente (tablis partir des prvisions de l'entreprise), des objectifs de rentabilit et
de marge, mais aussi des objectifs d'activit (nombre de visites de clients,
nouveaux clients, sminaires, animations). Ils doivent tre ambitieux mais ralistes
et inscrits dans le temps (trimestriels ou annuels). Les objectifs commerciaux ne
sont pas uniquement quantitatifs, rappelle Thierry Gordillo, formateur en stratgie
commerciale pour le cabinet Demos. S'il est indispensable de fixer des objectifs
mesurables (de chiffre d'affaires ou de rentabilit), l'aspect qualitatif ne doit pas tre
oubli. La qualit du reporting ou du service, la veille clients, l'acquisition de
nouvelles comptences peuvent toujours tre amliores. Attention ne pas
rendre vos vendeurs prisonniers de la dmarche. Ces derniers ont besoin d'une
marge de manoeuvre et de pouvoir prendre des initiatives, prvient Thierry
Gordillo, qui conseille de procder un dcoupage des objectifs. Si l'objectif global
de croissance est de 15%, divisez-le, par exemple, en 10% de croissance sur le
portefeuille existant et 5% de conqute de nouveaux clients. Les 10% peuvent
galement tre rpartis par secteurs d'activit prioritaires, par clients et par zones
gographiques.

A chaque vendeur son objectif.

Autre rgle d'or: individualisez les objectifs. Vous souhaitez raliser 100 avec 10
commerciaux? Vous voici tent de fixer un objectif de 10 chacun. Ce n'est pas
une bonne ide, tranche Nicolas Caron (Halifax Consulting). Car, dans les faits,
tous les commerciaux ne se valent pas: un junior galera rarement un senior, tel
portefeuille client (ou telle zone gographique) a davantage de potentiel que telle
autre, certains collaborateurs ont besoin de plus de temps que d'autres pour
finaliser des affaires... S'ils sont tous logs la mme enseigne, les meilleurs ne
se sentiront pas pousss et les moins bons se dcourageront, explique Nicolas
Caron. Mais le sur-mesure implique une transparence absolue sur les critres de
dtermination des objectifs, prcise Thierry Gordillo (Demos). Faute de quoi, vous
risquez de dmotiver tout le monde.

Ngociez, mais pas trop. Vous avez planch sur les objectifs de chacun? Il est
temps de passer la phase de ngociation. Quand vous prsentez,
individuellement, les objectifs assigns vos commerciaux, gardez en tte que,
mme si vous avez sollicit leur avis, c'est vous qui aurez le dernier mot. La
ngociation ne doit pas se transformer en round salarial, souligne Nicolas Caron
(Halifax Consulting). Vous devez justifier le seuil des objectifs et mettre en avant
les moyens d'y parvenir. En effet, il ne faut pas vous laisser enfermer dans une
ngociation purement salariale.

Une des solutions, en cas de rsistance forte, consiste opter pour un fixe
important assorti de primes de dpassement d'objectifs par palier. Autre conseil:
Etablissez un systme de primes bas sur des seuils simples, suggre l'expert.
Ghislain Chaumond, prsident de Data Syscom, fonctionne de cette manire. Les


primes sont perues comme une cerise sur le gteau et non comme la source
principale de revenus.

Bien entendu, il peut arriver qu'un commercial se braque, considrant que ses
objectifs sont trop levs. Dans ce cas-l, Nicolas Caron prconise de distinguer
l'objectif contractuel de l'ambition. En clair, il s'agit de se mettre d'accord sur un
objectif 100 - palier qui dclenchera l'obtention d'une prime - mais de le
convaincre, chiffres de l'anne prcdente et projections du march l'appui, qu'il
est capable d'atteindre les 120.

Un dernier conseil: une fois les objectifs dtermins, mieux vaut viter de les
modifier en cours d'exercice, sauf renversement du march (lire L'oeil du
consultant p. 55). Vos vendeurs pourraient douter de vos comptences en matire
d'anticipation du business.

> LES 5 QUALITES DES OBJECTIFS COMMERCIAUX
- Ambitieux: motivants pour la force de vente.
- Ralistes: adapts au profil du commercial et au secteur.
- Mesurables: chiffrs (pourcentage du chiffre d'affaires, nombre de clients, etc.).
- Supportant des carts: ajustables par des actions correctives.
- Souscrits: accepts par le collaborateur.



III) DETERMINATION DES SECTEURS DE VENTE

Un secteur de vente correspond au territoire octroy un vendeur par son
entreprise pour commercialiser ses produits. Il doit tre clairement dfini
gographiquement, en termes de potentiel de vente, de types et nombre de clients
visiter, de produits commercialiser. La rgion de vente reprsente le territoire
sur lequel oprent plusieurs vendeurs sous la tutelle dun chef des ventes, chef de
district... Elle regroupe plusieurs secteurs. Elle est gre par un directeur rgional,
directeur de succursale

1. Les enjeux
Une bonne dlimitation des secteurs (territoire octroy un vendeur par son
entreprise pour commercialiser ses produits)doit tenir compte:
des aspects gographiques: varit du relief, lieu dhabitation des vendeurs
des aspects conomiques: proximit des centres de dcision, potentiel de vente
des moyens que lentreprise consacre sa force de vente.
Une rgion de vente regroupe plusieurs secteurs gographiques, donc plusieurs
vendeurs placs sous la responsabilit dun suprieur hirarchique (chef des
ventes, chef de rgion,directeur rgional...). Le dcoupage en nombre de rgions
de vente dpend de la dispersion de la clientle, des moyens financiers de
lentreprise et de ses objectifs commerciaux.

2. Les critres de dcoupage
Les secteurs peuvent tre dfinis partir de critres divers, tels que:


la gographie: on attribue chaque vendeur une zone clairement dlimite;
le produit: le vendeur est spcialis sur une seule gamme de produits;
la clientle: le vendeur visite un type de clientle prcis.





IV) ORGANISATION DU TRAVAIL DU VENDEUR


Dans un dernier temps, la formation doit tre pdagogique. Il s'agit alors
d'apprendre au vendeur :

S'organiser : gestion du temps, des stocks, du secteur, rpartition des tches ;

Se servir des outils d'aide la vente appartenant l'entreprise : les fichiers-clients,
la documentation commerciale, les argumentaires de vente, le matriel de
dmonstration, les donnes chiffres....

1) Les fichiers clients

Apprendre utiliser un fichier client revient :

Savoir identifier les bons prospects en analysant, via les donnes "historiques",
les comportements d'achat des clients.

Dterminer la frquence optimale et / ou la nature des offres destins aux
diffrents segments du fichier.

Le mettre jour si ncessaire, en fonction des ventes ralises.

Pour ce faire, le vendeur doit rapporter de chaque tourne les caractristiques
socio-conomiques de ses clients, et des donnes enrichies sur leurs
comportements.

En outre, il est important que le vendeur prte attention orthographier
correctement les noms et que le ciblage soit prcis afin qu'il y ait le moins de
dperdition possible.

2) La documentation commerciale

Il peut s'agir de documents internes l'entreprise (volution des ventes, prix...) ou
de donnes secondaires, c'est--dire d'tudes ralises non pas par l'entreprise
elle-mme mais par des organismes extrieurs. Au vendeur d'aller y piocher les
informations utiles son argumentaire de vente par exemple.

3) Les argumentaires de vente



Pour tablir une bonne argumentation, il faut avant tout bien connatre les produits.

4) Le matriel de dmonstration

Une dmonstration est ncessaire dans le cas o le produit comporte des
caractristiques techniques complexes qui ncessitent une manipulation
particulire. Elle permet galement au client de tester les produits en vente.

Ainsi, le vendeur doit apprendre se servir du produit et du matriel de
dmonstration, la PLV notamment (ou publicit sur le lieu de vente) pour la mise en
rayon et l'implantation des linaires.

5) Les donnes chiffres

Le formateur doit apprendre au vendeur exploiter les statistiques et jongler avec
les oprations de base : calcul du prix de revient, pourcentages, marge
bnficiaire, taux de rotation...

Le vendeur pourra ainsi consacrer plus de temps la relation commerciale qu'est
l'entretien de vente.
<b><i>Le vendeur doit apprendre se servir du matriel de dmonstration.</i></b>

Dans un deuxime temps, la formation doit tre pdagogique. Il s'agit alors
d'apprendre au vendeur :

S'organiser : gestion du temps, des stocks, du secteur, rpartition des tches ;

Se servir des outils d'aide la vente appartenant l'entreprise : les fichiers-clients,
la documentation commerciale, les argumentaires de vente, le matriel de
dmonstration, les donnes chiffres....

1) Les fichiers clients

Apprendre utiliser un fichier client revient :

Savoir identifier les bons prospects en analysant, via les donnes "historiques",
les comportements d'achat des clients.

Dterminer la frquence optimale et / ou la nature des offres destins aux
diffrents segments du fichier.

Le mettre jour si ncessaire, en fonction des ventes ralises.

Pour ce faire, le vendeur doit rapporter de chaque tourne les caractristiques
socio-conomiques de ses clients, et des donnes enrichies sur leurs
comportements.



En outre, il est important que le vendeur prte attention orthographier
correctement les noms et que le ciblage soit prcis afin qu'il y ait le moins de
dperdition possible.

2) La documentation commerciale

Il peut s'agir de documents internes l'entreprise (volution des ventes, prix...) ou
de donnes secondaires, c'est--dire d'tudes ralises non pas par l'entreprise
elle-mme mais par des organismes extrieurs. Au vendeur d'aller y piocher les
informations utiles son argumentaire de vente par exemple.

3) Les argumentaires de vente

Pour tablir une bonne argumentation, il faut avant tout bien connatre les produits.

4) Le matriel de dmonstration

Une dmonstration est ncessaire dans le cas o le produit comporte des
caractristiques techniques complexes qui ncessitent une manipulation
particulire. Elle permet galement au client de tester les produits en vente.

Ainsi, le vendeur doit apprendre se servir du produit et du matriel de
dmonstration, la PLV notamment (ou publicit sur le lieu de vente) pour la mise en
rayon et l'implantation des linaires.

5) Les donnes chiffres

Le formateur doit apprendre au vendeur exploiter les statistiques et jongler avec
les oprations de base : calcul du prix de revient, pourcentages, marge
bnficiaire, taux de rotation...

Le vendeur pourra ainsi consacrer plus de temps la relation commerciale qu'est
l'entretien de vente.


Le vendeur est naturellement d'un temprament indpendant et il exerce parfois
loin de l'entreprise ; il faut orienter son travail, le contrler, l'assister, le former donc
l'encadrer; c'est le rle des inspecteurs des ventes ou chefs de rgion (ils doivent
connatre le mtier et la psychologie du vendeur pour tre crdibles).

- ils aident la prparation des tournes et au travail administratif

- ils fournissent le matriel promotionnel et les argumentaires de vente

- ils veillent la meilleure comprhension des objectifs et de la politique
commerciale.



Au dessus de l'Inspecteur des ventes on peut trouver des chefs des ventes et le
directeur des ventes auxquels il rend compte.

Fixation des objectifs de vente :

Les objectifs dcoulent du plan mercatique, ils ont une influence sur :

- le C.A. : nombre de produits vendus, rductions accordes, crdit clients,
impays. .

- les cots : rmunration de la force de vente, formation, animation, promotion,
cot de la visite...

Souvent un objectif global est ventil en objectifs individuels soit hirarchiquement
soit participativement (souvent les 2 la fois par confrontation).

La mthode des quotas :

Trs courante, les objectifs de chacun tiennent compte des objectifs globaux de
vente de la St et de la ncessit de rpartir correctement l'ensemble des ventes
entre les vendeurs (fonction du potentiel du secteur etc...) Les quotas peuvent tre
tablis en pourcentages ou en valeur absolue. Il faut toujours expliquer les quotas
et leur mthode de dtermination.

La mthode par points :

Consiste fixer un certain nombre de points pour la ralisation de tches (vente
d'un produit, nouveau client...). Cette mthode pousse le vendeur adapter ses
activits aux objectifs de l'entreprise mais les calculs sont complexes et la gestion
de l'adaptation du barme la conjoncture parfois dlicate.