Manuel de partenariat ACF

Outil 1.1 - Analyse des parties prenantes

Une analyse des parties prenantes dsigne un ensemble de techniques pour
cartographier et comprendre le pouvoir, la position et les perspectives des
parties prenantes pouvant avoir un intrt dans un programme/un projet/une
action spcifique et/ou susceptibles d'tre affectes par un programme/un
projet/une action spcifique.
En apportant des informations sur la faon dont les parties prenantes ragissent
une problmatique spcifique, une analyse des parties prenantes peut
permettre de faire de meilleurs choix sur la faon de s'engager auprs des
diffrentes parties prenantes dans le cadre du programme/du projet/de l'action.
Diffrentes approches existent et peuvent tre utilises pour raliser cet
exercice. Trois cadres inspirs respectivement de ceux de DFID, Handicap
International et Enda Graf Diapol sont prsents ci-aprs :

I.

Cadre s'appuyant sur le Manuel oprationnel de DFID

Qu'est-ce qu'une partie prenante ?

Une partie prenante est un individu, une communaut, un groupe ou une
organisation intress(e) par l'objectif d'un programme, soit parce qu'il/elle est
affect(e) positivement ou ngativement par lui, soit parce qu'il/elle est capable
d'influencer positivement ou ngativement l'activit.
Pourquoi raliser une analyse des parties prenantes ?
Une analyse des parties prenantes est utilise dans la conception et la gestion de
projets pour identifier :
-

L'intrt de toutes les parties prenantes pouvant affecter ou tre affectes

par le projet ;
Les conflits et risques potentiels pouvant compromettre le projet ;
Les opportunits et relations qui pourraient tre exploites dans la mise en
uvre du projet pour mener celui-ci bien ;
Les groupes qui devraient tre encourags aux diffrents stades du cycle
du projet ;
Les moyens d'amliorer le projet, et de rduire, voire d'liminer, les
impacts ngatifs sur des groupes vulnrables.

Quand la raliser ?
Une analyse des parties prenantes peut tre entreprise chaque stade important
du Cycle de gestion de projet, et doit tre entreprise aux stades de l'identification
et de la formulation. Un processus de revue aux stades ultrieurs doit tre
intgr la structure du projet.
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En quoi consiste le processus ?

1. Identifier toutes les parties prenantes ou groupes d'intrt associs votre
objectif, projet, problme ou enjeu (un petit groupe de 6 8 personnes
aux perspectives diffrentes sur le problme devrait suffire pour crer une
session de remue-mninges).

Les parties prenantes peuvent tre des organisations, groupes,

dpartements, structures, rseaux ou individus, mais la liste doit tre
relativement exhaustive pour veiller n'exclure personne. Le tableau
suivant peut permettre dorganiser le remue-mninges, ou structurer la
rtroaction lors dune assemble plnire si vous travaillez en petits
groupes :

Parties prenantes du
secteur priv

Socit de capitaux
et entreprise
Association
commerciale
Organisme
professionnel
Chef dentreprise
Institution financire

Parties prenantes du
secteur public

Ministre
et
conseiller
(excutif)
Fonctionnaire et ministre
civil (bureaucratie)
Reprsentant
lu
(lgislature)
Cour (judiciaire)
Parti politique
Gouvernement local / conseil
local
Militaire
Organisation
non
gouvernementale
quasiautonome et commission
Organisme international

Parties
prenantes de la
socit civile
Mdia
glise / Religion
cole
et
Universit
Mouvement
social et Groupe
militant
Syndicat
ONG nationale
ONG
internationale

2. Identifier l'intrt des parties prenantes dans le projet et remplir le tableau

des parties prenantes suivant.
Lintrt identifie dans quelle mesure elles sont susceptibles dtre concernes
par le projet, et limportance quelles y attachent ou la faon dont elles sen
proccupent.
Parties prenantes

Intrt

Positif (+) / Ngatif

(-)

Page | 2

3. Classer les parties prenantes selon leur importance et influence

L'influence est le pouvoir qu'une partie prenante a pour faciliter ou freiner la
ralisation des objectifs d'un projet. L'importance est la priorit accorde pour
satisfaire les besoins et les intrts de chaque partie prenante.
Dans un programme destin aux moyens de subsistance dans les zones urbaines,
les politiciens locaux peuvent avoir beaucoup d influence sur un projet, en
favorisant ou en entravant laffectation des ressources ncessaires, alors que les
citadins pauvres (du moins au dpart) peuvent avoir trs peu de pouvoir pour
influer sur le rsultat du projet. Paralllement cela, les politiciens locaux
peuvent avoir trs peu d importance en ce qui concerne lactivit, tant
donn quelle nest pas destine rpondre leurs besoins, alors que les citadins
pauvres sont les destinataires de cette activit et sont donc trs importants.
Pour noter chaque partie prenante, utilisez une chelle allant de 1 5, o 1 =
trs peu dimportance ou dinfluence, et 5 = normment dimportance ou
dinfluence.
4. laborer une matrice des parties prenantes
Notez les rsultats du Tableau dans la Matrice Importance / Influence ci-dessous.
La Matrice donne les situations relatives des diverses parties prenantes ; celles
qui se trouvent dans les Cases A, B, et C peuvent dsormais tre identifies
comme tant des parties prenantes cls .

Importance
Peu/Pas
Quelque
d'importanc
importance
e

Infuence

Inconnue
Considra
ble
influence
Quelque
influence
Peu/Pas
d'influenc
e

Considrabl
e
importance

Inconnue

Dans la case A figurent les parties prenantes qui semblent avoir une trs grande
influence sur le projet et qui sont galement d'une grande importance pour sa
russite. Cela implique de dvelopper de bonnes relations de travail avec elles
pour assurer au projet un rassemblement des appuis.
Dans la case B figurent les parties prenantes qui ont une grande importance
pour la russite du projet mais qui ont peu d'influence. Elles ncessiteront des
initiatives spciales si leurs intrts doivent tre protgs.
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Le case C comprend les parties prenantes qui ont un degr de priorit peu lev,
mais qui peuvent ncessiter un contrle limit. Elles ne seront probablement pas
au centre du projet.
La case D comprend les parties prenantes ayant une grande influence, et qui
peuvent donc influer sur les rsultats du projet, mais dont les intrts ne sont pas
forcment en adquation avec lobjectif global du projet. Elles peuvent tre
amenes bloquer le projet, et constituent donc un risque potentiel.
Une autre matrice peut tre labore en fonction de lanalyse (pouvoir et intrt,
bonne volont et pouvoir, etc.). Enfin, le tableau suivant peut tre utilis pour
indiquer le genre de participation (du simple fait dtre inform du projet jusquau
contrle rel de ce dernier) des parties prenantes aux diffrentes tapes du cycle
de gestion du projet.
tapes

Informer

Consulter

Partenaria
t

Contrle

Programmation
Identification
Formulation
Mise en uvre
valuation
&
Audit

Page | 4

II.

Cadre fond sur le manuel de Handicap International

Quel que soit le but de l'intervention d'ACF dans un pays, ACF devient un
acteur majeur dans la socit/la vie locale de ce pays. Le fait d'identifier
les autres acteurs permettra de dtermine la place d'ACF. Mais rpertorier
les acteurs n'a d'intrt que si vous tenez galement compte de leur
interaction. En effet, aucun acteur n'existe indpendamment des autres.
Toutefois, les relations sont souvent complexes. Ainsi, si vous cherchez
comprendre le fonctionnement dune socit, vous devez rester modeste
dans votre analyse, et accepter que votre comprhension puisse tre
incomplte et simplifie.
Il faut que vous ralisiez lexercice en procdant par secteur, et que vous fassiez
des choix dans le cadre de votre observation. Cela permettra ainsi didentifier les
acteurs :
-

Ayant une influence directe sur votre prsence dans le pays d'intervention
et travaillant dans les mmes domaines que vous ;
Travaillant dans les secteurs (gographiques) que vous ciblez.

Aprs avoir rpertori ces acteurs, vous devez analyser la faon dont ils
interagissent : quels liens existent entre eux, entre eux et ACF, entre eux
et la population/communaut laquelle leur action est destine. Vous
essaierez dexaminer attentivement tous les liens avec les acteurs qui :
-

Avoir un impact sur l'environnement gnral de votre programme et vos

projets ;
Avoir un impact direct sur les capacits d'ACF (administration, donateurs,
fournisseurs, prestataires, etc.) ;
Sont directement et indirectement concernes par les activits d'ACF
(parties prenantes).

Vous tudierez les relations de pouvoir et d'opposition mais rechercherez

galement tous les lments de complmentarit, de concurrence et mme
parfois de rivalit. Votre analyse sera complte par l'identification des lments
suivants :
-

Quelles sont leurs relations avec vos groupes cibles ?

Quelle est leur politique et quelles sont leurs pratiques concernant les
facteurs dterminants de la vulnrabilit et du dveloppement de ces
groupes cibles ?

Les acteurs doivent tre pris en considration en fonction de leur genre et de

leurs marges de manuvre en vue danticiper, autant que possible, limpact
indirect que lintervention d'ACF aura sur leur environnement et sur
lenvironnement de leurs bnficiaires.
Vous pouvez compiler les informations l'aide du tableau suivant :
Acteur 1

Acteur 1
Qui
est

Acteur 2
Impact de

Acteur 3
Impact de

Acteur 4
Impact de

Acteur X
Impact de
Page | 5

Acteur 2

Acteur 3

Etc.

l'Acteur 1
? (but et
objectifs)
Impact de
l'Acteur 2
sur
l'Acteur 1
Impact de
l'Acteur 3
sur
l'Acteur 1

l'Acteur 1
sur
l'Acteur 2
Qui
est
l'Acteur 2
?
Impact de
l'Acteur 3
sur
l'Acteur 2

l'Acteur 1
sur
l'Acteur 3
Impact de
l'Acteur 2
sur
l'Acteur 3
Qui
est
l'Acteur 3
?

l'Acteur
sur
l'Acteur
Impact
l'Acteur
sur
l'Acteur
Impact
l'Acteur
sur
l'Acteur

1
4
de
2
2
de
3
4?

l'Acteur
sur
l'Acteur
Impact
l'Acteur
sur
l'Acteur
Impact
l'Acteur
sur
l'Acteur

1
X
de
2
X
de
3
X

Un tel exercice peut tre ralis sur la base des acteurs dun domaine/secteur
spcifique (nutrition, approvisionnement en eau/assainissement/hygine, lutte
contre le SIDA, etc.) ou dun point de vue gographique (rgion, district, zone,
village, quartier, etc.) ou en combinant les deux (les acteurs qui luttent contre la
malnutrition aige dans la ville X).
Enfin, l'analyse peut tre ralise en clarifiant certains lments de la stratgie
des acteurs slectionns comme suit :
-

Ressources : tous les moyens que l'acteur peut mobiliser (financires,

humaines,
techniques,
logistiques,
connaissances
des
rgles
institutionnelles et capacit les utiliser, comptences, communication,
etc.);
Valeurs : critres de base sous-tendant le choix de l'acteur ;
Contraintes : tous les lments internes et externes pouvant empcher
l'acteur travailler comme il l'entend ;
Enjeux : tous les biens matriels (argent, locaux, outils, quipements, etc.)
et immatriels (influence, pouvoir, honneur, respectabilit, etc.) que
l'acteur peut perdre ou gagner dans un projet.

Ces informations peuvent tre rsumes dans le tableau suivant :

Acte
urs
ACF
1
2

Objectif
s

Ressour
ces

Contrain
tes

Enje
ux

Vale
urs

Opposan
ts

Allianc
es

Page | 6

III.

Cadre fond sur le manuel d'Enda Graf Diapol

Avoir une bonne connaissance d'un secteur signifie connatre ses acteurs et ses
dynamiques. Cela ncessite gnralement du temps et de l'exprience mais
analyser objectivement la faon dont les acteurs interagissent permet chacun
de comprendre des blocages ou d'viter des tensions. Cela permet galement de
mieux comprendre et prendre en considration les intrts des diffrentes parties
prenantes et de btir des relations gagnant-gagnant en consquence.
Une telle analyse peut tre ralise selon l'approche suivante :
1. Faire une prsentation de tous les acteurs existants pour
cartographier et reprsenter leurs relations (relation positive,
pouvoir, opposition, dpendance, tensions, alliance, concurrence, etc.).
Cela impliquera les tapes suivantes :
-

Identifier l'ensemble des acteurs/parties prenantes ;

Clarifier ce que sont leurs rles (rles potentiels, mme s'ils ne sont pas
compltement assums, et rles rels) ainsi que les enjeux et la position
qu'ils reprsentent dans votre contexte spcifique ;
Raliser une analyse SWOT rapide des diffrentes catgories d'acteurs :
quelles sont les principales difficults (organisationnelles, oprationnelles,
institutionnelles, etc.) ? Quels sont leurs principaux actifs ?
Identifier comment ces diffrents acteurs interagissent, ce que sont leurs
relations ;
Clarifier leur lgitimit et reprsentativit (la faon dont ils reprsentent un
groupe spcifique) ;

Vous pouvez ajouter tout autre critre ou explorer tout autre axe relatif votre
situation spcifique.
2. Utiliser cette prsentation pour dterminer la porte collective
des actions en tenant compte des diffrents genres dacteurs
concerns par lintervention.
Les objectifs sont ensuite d'analyser les possibilits de compenser les difficults
identifies, de renforcer les capacits existantes, d'ouvrir le champ des actions et
de rechercher des opportunits synergiques pour contribuer au but vis.
Une telle analyse peut tre fonde sur la connaissance acquise par ACF grce
son exprience dans le domaine, mais il est toujours intressant de revrifier
cette exprience avec des donnes/informations plus objectives, rassembles par
le biais dune valuation rapide ou de discussions avec les diffrents genres
dacteurs identifis.
Les rsultats de l'analyse peuvent tre consigns dans un schma des parties
prenantes comme suit :

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Partie
prenante A
Support
technique
Partie
prenante B
Support
technique

Partie
prenante C
Support
financier

Partie
prenante F
Interface
3

Partie
prenante D
Rglementation/
Contrle

Relation :
Critres :
Domination
Gouvernance
Tension
1 = faible 5 = leve
Allis
Concurrence
Reprsentativit
Rglementation/Contrle
Dpendance
1 = faible 5 = leve
Superficielle

Partie
prenante E
Support
scientifique

Rles :
Support technique
Soutien financier
Support scientifique

Interface

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