La Gestion de La Relation Client Cas de BMCE Bank

Universit ABDELMALEK ESSADI
FSJES de Tanger
Master : Finance, Banque et Marchs
Discipline : Ateliers & Sminaires
Travail de recherche sur :
La Gestion de La Relation
Client : Cas de BMCE Bank
Encadr par :
Mr. HARIRI MADINI
ABDELHAFID
Elabor par
: ANOUK OUSSAMA
Anne Universitaire : 2010-2011
La Gestion de la Relation Client : Cas de BMCE Bank
Plan
Introduction
..
Partie I : Dfinition et primtre de la gestion de la

relation client
4
.
Chapitre
enjeux
1:
La
client :
Dveloppement
et
Section
client
1:
Histoire
tourmente
de
relation
relever
2:
Des
nouveaux
dfis
..
Chapitre
2:
La
Gestion
de
Section
1:
La
CRM,
............................................................................................................................................................................................
Section
2:
Le
Relation
12
quest
cest ?
la
CRM
la
Section
Client
relation
ce
que
12
positionnement
..
du
15
Partie II : La Gestion de la Relation Client dans la

banque
22
.
Chapitre
banque
1:
Le
Marketing
Relationnel
..
dans
la
23
Section 1 : Du marketing de la transaction au marketing de la

relation
23
Section 2 : Les services financiers tourns vers le marketing

relationnel
23
Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client au sein de BMCE

BANK
26
Chapitre 3 : Les consquences organisationnelles de la

GRC
28
Section
1:
segmentation
Section
agences
Conclusion
Une
rorganisation
..
2:
Une
volution
des
clients :
la
28
de
la
place
des
29
..
..
Bibliographie
31
..
...
32
Introduction
Le client est gnralement la principale source de revenus pour les
entreprises. Or, avec le changement de l'conomie d notamment
l'intgration des nouvelles technologies dans les relations cliententreprise, la concurrence devient de plus en plus serre et les clients
peuvent ainsi dsormais se permettre de choisir leur fournisseur ou d'en
changer par un simple clic. Les critres de choix des clients sont
notamment des critres financiers, de ractivit de l'entreprise mais
galement des critres purement affectifs (besoin de reconnaissance,
besoin d'tre couts, ...). Ainsi dans un monde de plus en plus
concurrentiel, les entreprises souhaitant augmenter leurs bnfices ont
plusieurs alternatives :
Augmenter la marge sur chaque client,
Augmenter le nombre de clients,
Augmenter le cycle de vie du client, c'est--dire le fidliser.
Les nouvelles technologies permettent aux entreprises de mieux

connatre leur clientle et de gagner leur fidlit en utilisant les
informations les concernant de telle manire mieux cerner leurs besoins
et donc de mieux y rpondre.
Ainsi il s'est avr que fidliser un client cotait 5 fois moins cher que
d'en prospecter des nouveaux. C'est la raison pour laquelle un grand
nombre d'entreprises orientent leur stratgie autour des services proposs
leurs clients.
Ce travail que je propose, intitul La gestion de la relations client : Cas
de BMCE Bank , essayera de dvoiler ce thme dune part thoriquement
et dautre part par une tude de cas concrte, travers une dmarche en
deux grandes parties.
La premire partie, portera le titre Dfinition et primtre de la
gestion de la relation client et traitera le dveloppement et les enjeux de
la relation client pour se terminer sur le positionnement du CRM.
La seconde partie, sous le titre La Gestion de la Relation Client dans la
banque , dveloppera le marketing relationnel au niveau des banques, en
passant par ltude qui concrtise le cas de BMCE Bank, aux consquences
organisationnelles de la gestion de la relation Client.
Partie I :
Dfinition et primtre de la Gestion de la
Relation Client
Chapitre 1 : La relation client : Dveloppement

et enjeux
force de se consacrer lamlioration de leurs produits et de leur
fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la
composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. On
assiste depuis prs dune dcennie un retour de balancier ; les
entreprises se tournent aujourdhui avec passion et ferveur vers leurs
clients.
Dans cette rue vers lor, certaines en ont pourtant oubli les principes
lmentaires de matrise des cots. Expertes dans la mesure de la qualit
des produits, elles ont t incapables de transposer leurs mthodes de
mesure la gestion de leur clientle. En oubliant ces principes de mesure
et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses
premires dceptions. Trop despoirs ont parfois t placs dans les
technologies, au dtriment dune rflexion sur lorganisation, les processus
ou les comptences des hommes.
Ce chapitre introductif prsente dans un premier temps lhistorique de

ce virage du produit au client, volution dlicate, rcente et somme toute
peu matrise tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons
comment et pourquoi cette volution a entran des modifications du
comportement du client et les impacts sur la stratgie des entreprises.
Ensuite, nous mettrons en vidence les nouveaux enjeux de la relation
client pour la mise en place de cette stratgie.
Section 1 : Histoire tourmente de la relation

client
Lmergence du concept de gestion de la relation client est le rsultat
dune lente volution de la mentalit des entreprises. Il est toujours
difficile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing,
mais un historique rapide montre quun nouveau concept est apparu tous
les dix ans pour modeler les orientations stratgiques.
Dune orientation produit une orientation client
Lre prindustrielle sest termine plus ou moins rcemment selon
les secteurs. Pour prendre lexemple du commerce, lapparition des
grandes surfaces, les concentrations des centrales dachat et les pressions
concurrentielles sur les petits commerces ont dbut il y a quelques
dizaines dannes.
Auparavant, le commerce destination du grand public tait avant
tout bti sur un modle de valeurs de proximit, de fonds de commerce
taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage.
Les annes 1950 et 1960 furent les annes de la production de masse.
Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour rpondre une
demande explosive. La demande tait simple, loffre devait ltre
galement.
Pendant cette priode, les entreprises se sont essentiellement
concentres sur la cration de nouveaux produits et llargissement de
loffre.
Les annes 1970 furent les annes de la rationalisation. Loptimisation
de la production visait baisser les cots de fabrication. Il fallait, par la
combinaison dune baisse des cots, dune amlioration des processus de
vente et de la cration de nouveaux moyens de toucher la clientle,
largir la taille de leurs marchs potentiels. Les entreprises ont commenc
segmenter leurs clientles et ont largi leurs gammes de produits.
Les annes 1980 furent les annes de la qualit. Les exigences des
consommateurs commenaient se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire
ceux-ci, amliorer la qualit des produits. Les entreprises se sont lances
dans la mesure de la qualit des produits et dans le dveloppement des
services aux clients.
Pendant plus de trente ans, les entreprises ont perfectionn leurs

techniques de production et de gestion pour mieux connatre et matriser
les produits. Dans la mme priode, elles ont videmment dvelopp des
approches du client, mais celles-ci sont restes pisodiques et peu
industrielles.
Depuis le dbut des annes 1990, le march connat une profonde
modification avec linversion du paradigme marketing : passage dune
orientation produit une orientation client. Les annes 1990 marquent le
dbut de lre du client. Les bases de donnes client se multiplient. Lessor
du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la
relation directe. Les canaux daccs et dinformation prolifrent.
Sans aucun doute, les annes 2000 marquent lintensification de cette
tendance client avec lmergence du concept de marketing one to one :
une offre spcifique pour chaque client, possible essentiellement grce
lavnement de lInternet. Les entreprises, quels que soient leurs secteurs
dactivit, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la
relation client.
En parallle, les nouveaux horizons ouverts par les technologies de
communication et de linformation dessinent galement une inversion des
rles : le consommateur joue un rle de plus en plus actif jusqu se
substituer aux distributeurs, sauto-conseiller et assurer lui-mme son
propre service client.
Aprs avoir cd leuphorie gnrale et lanc sans compter des
projets parfois pharaoniques, les entreprises marquent une pause dans
leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM. Cette
pause est loccasion de tirer un premier bilan des retours sur
investissements, bilan parfois mitig avec de rels succs mais aussi de
vritables flops, certains allant jusqu labandon pur et simple du projet.
la lumire de ce bilan, les entreprises reconfigurent leurs attentes en
matire de CRM, ce qui a conduit une volution dans la nature de la
demande et donc des solutions proposes par le march. Aprs une
priode de draison, les projets sont valus sur leurs perspectives de
retour sur investissement court terme.
Un client de plus en plus acteur

Dans le mme temps que le systme se complexifie, le client volue. Il
nest plus le consommateur passif des dbuts de la socit de
consommation ; il simplique davantage dans le processus dachat.
Les clients sont de moins en moins nafs ; ils ne se laissent plus prendre
aussi facilement aux offres exceptionnelles que leur promettent les
hommes de marketing. Plus opportunistes, ils ont appris dcoder les
mcaniques promotionnelles des entreprises. Ils ont compris leur
puissance avec les techniques de ciblage et les bases de donnes, qui ont
mis nu les processus de relances systmatiques en cas de non-rponse.
De plus en plus habitus avoir des offres de plus en plus attractives sur
des produits qui les intressent, certains clients modifient leur
comportement :
Il est inutile de rpondre une offre de remise moins 20 % si dans
trois semaines, le client sait quil recevra une offre moins 40 % en
restant inactif.
Il est prfrable dindiquer dans son questionnaire sur les produits
mnagers lutilisation des marques non consommes pour
augmenter sa probabilit de recevoir des offres sur ses marques
prfres.
Lanalyse des bases de donnes et les tudes de fidlisation montrent
que 20 30 % des clients dveloppent ce comportement opportuniste.
Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et
les produits, mais aussi sur les disponibilits des produits et sur les
informations consommateur.
Les entreprises mettent en place de nouvelles mthodes pour que les
clients puissent sexprimer. Ceux-ci disposent aujourdhui de numros
verts, de service Minitel, de clubs de consommateurs, voire de
communauts virtuelles Internet pour faire part de leurs remarques,
transmettre leurs questions ou leurs commandes.
Labolition du temps de rponse devient alors un facteur de croissance
des besoins dinteraction des clients. La capacit rpondre dans un dlai
court devient un lment diffrenciant. Ce rapport au temps est un
lment cl dans le dveloppement du self-service
Son acceptation trs large a permis le dveloppement de services
additionnels des cots toujours plus bas.
Les entreprises doivent tirer un avantage de cette prfrence de plus en
plus marque des clients faire eux-mmes certaines oprations. Il leur
faut pour cela diffuser toujours plus dinformations leurs clients.
Pour rendre le march accessible aux consommateurs, les entreprises
augmentent leurs communications mais, paradoxalement, laugmentation
des messages se traduit par une difficult de plus en plus grande obtenir
lattention du client. En effet, le client est soumis un vritable brouhaha
vantant les mrites de produits de plus en plus nombreux. La
dmultiplication des messages tend en affaiblir la force sur le
consommateur.
Alors que le marketing de masse avait russi crer une demande forte
par des campagnes de masse (TV, affichage, presse), le marketing
diffrenci se proposait didentifier et de satisfaire des besoins sur des
segments de clients. Toutefois, ces deux approches supposaient quil tait
possible davoir le contrle de lattention des clients. Or, ils deviennent de
plus en plus difficiles orienter dans leur choix et rejettent les contraintes.
La multiplication des nouveaux canaux fait seffondrer les barrires
daccs aux informations. Aujourdhui, pour identifier une offre
concurrente ou changer de fournisseur, il suffit simplement de taper
quelques mots-cls sur un moteur de recherches... et de recevoir une liste
de 1 000 fournisseurs potentiels.
Cette tendance extrme est illustre par lmergence de bots ,
agents intelligents sur le Net, programms pour vous aider acheter.
De plus en plus, cest le client qui contrle les mthodes dapproche de
lentreprise. Dans ce contexte totalement invers, les entreprises devront
inventer de nouveaux leviers pour capter lattention du client.
Entre 1999 et 2003, la proportion de temps pass par les salaris
collecter et saisir des donnes est passe de 70 % 30 % : le client est de
plus en plus acteur dans le processus de collecte de donnes par
exemple, en saisissant lui-mme les donnes de sa commande. Sur la
mme priode, lutilisation des donnes de lentreprise par des acteurs
externes lentreprise est passe de 30 70 % de lutilisation totale des
donnes de lentreprise.
Les informations, auparavant usage interne, sont de plus en plus
ouvertes aux acteurs externes et notamment aux clients. Ainsi, le
catalogue produits ou la liste de prix sont, notamment sur Internet,
frquemment fournis aux clients, ce qui tait loin dtre une vidence il y a
dix ou vingt ans.
Les entreprises sont contraintes de prendre en considration cette
volution inluctable dans leurs stratgies. Le matre du jeu nest plus le
producteur mais le client, qui exerce de mieux en mieux sa libert de
choix, sur un march dont il a appris faire jouer les lois de la
concurrence.
Le client est nouveau roi. Il retrouve en fait une place quil naurait
jamais d perdre. Il prend de plus en plus la main, et cest lentreprise qui
rencontre le client, qui le guide, qui rpond ses questions. Le pouvoir est
en train de sinverser. Lentreprise avait la connaissance, maintenant le
client ou les clients ont le pouvoir !
Section 2 : Des nouveaux dfis relever

La mise en place de processus et doutils de gestion de la relation client
ncessite tout dabord un travail important de sensibilisation des
entreprises. Il faut changer les mentalits pour dpasser les dclarations

dintention et entreprendre une vritable rflexion sur les techniques
ncessaires pour mieux grer la relation client.
Un tat des lieux proccupant
Les entreprises se sont, pendant de nombreuses annes, contentes du
minimum acceptable en matire de satisfaction client. Elles
privilgiaient lacquisition de nouveaux clients et le lancement de
nouveaux produits. Face ce ddain gnralis, les consommateurs ont su
rcompenser les entreprises qui sintressaient un peu plus eux. Une
tude montre que :
68 % des clients abandonnent une marque par dsaffection,
manque de
contact et dinformation.
14 % ne sont pas satisfaits du produit ou du service.
Pourtant, les responsables marketing clament lunanimit les bienfaits
de lexploitation du capital information comme une des actions prioritaires
engager pour mieux faire face lenvironnement concurrentiel turbulent.
Mais la ralit reste proccupante. En effet, mme si les entreprises
dclarent quelles considrent de plus en plus leur capital client au mme
titre que leur capital financier, leur capital marque et leur capital humain,
les efforts quelles font sont encore loin dtre perus par les clients.
Daprs lenqute de lAssociation des agences conseils en communication
(AACC) de 2000 sur le capital client, 45 50 % des clients, selon les
secteurs dactivit, sont incapables de dterminer si oui ou non les
enseignes les considrent comme de bons clients. La mme tude AACC
montre que 60 90 % des consommateurs ne sont pas interrogs sur leur
satisfaction, alors quils sont 50 70 % dsirer ltre.
Une indiffrence lourde de menace lorsquon apprend que 27 % des
clients sont insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour
seulement 4 % qui se manifesteront par une rclamation).
la lumire de ces rsultats, il apparat que les responsables marketing
sont conscients des faiblesses de leur systme dinformation et quils le
considrent comme leur handicap majeur. Ce constat est dautant plus
proccupant que la mme tude souligne que deux des trois premires
priorits des dirigeants dentreprise sont lies au marketing, savoir la
conqute de nouveaux clients et la fidlisation des clients existants.
Toutefois, il ne suffit pas de crer une base de donnes et des moyens
daccs cette base, puis dy appliquer des analyses de donnes pour
russir la gestion de la relation client. Il est ncessaire dapporter un
bnfice ou, plus exactement, de la valeur au client et lentreprise, cest- dire du profit. Il ne doit pas y avoir dquivoque sur ce point : la gestion
de la relation client est un moyen de construire une relation profitable. Or
la mesure mme de la profitabilit reste dficiente : ltude

susmentionne souligne que 66 % des responsables marketing prouvent
des difficults accder aux donnes descriptives de la rentabilit client.
Dans la pratique, cela signifie quen majorit les responsables marketing
ne peuvent pas apprhender correctement la performance sur laquelle ils
seront jugs et ignorent parfois des informations cls comme la rentabilit
de leur portefeuille de clientle ou les facteurs influant sur les taux de
fidlisation ou de changement de marque de leurs clients.
Cette lacune est dautant plus grave que la fidlisation est aujourdhui
essentielle dans les stratgies marketing : le cot de la fidlisation est cinq
fois infrieur au cot dacquisition. Les travaux de Reichheld, expert
reconnu en fidlit client montrent les effets dramatiques de la perte de
clients sur le rsultat dexploitation. Le fait de rduire le taux dattrition de
5 % se traduit par une croissance des revenus de 75 % dans certains
secteurs dactivit.
Cependant, malgr ces certitudes affiches dans les colloques :
Le marketing continue dpenser dix fois plus pour conqurir des
clients que pour valoriser les clients existants.
Le service client reste encore peu informatis : une entreprise sur
deux ne possde pas de progiciel pour la gestion des relations aprs-vente
avec le client. Et, pourtant, si un client satisfait en vaut deux, un client
mcontent en fait fuir jusqu dix !
Il y a dans ce paradoxe une des causes dchec de la gestion de la
relation client. Labsence dindicateurs financiers pour valuer le client ne
permet pas de mesurer les bnfices dune politique de fidlisation.
linverse, les gains financiers dun nouveau processus de production sont
souvent estimables. Les indicateurs de succs sont encore trop basiques
(nombre de clients) et peu relis aux critres financiers.
Lautomatisation du cycle de vente
Loffre du march pour automatiser les fonctions marketing et
commerciale est de plus en plus importante. Elle rpond une attente
forte des dirigeants de mieux contrler lefficacit de lactivit
commerciale. Dans un environnement hyper comptitif, il nest plus
concevable de laisser la vente avec des processus sous-optimiss. Nous
avons tous connu la frustration de tlphoner une entreprise pour
recevoir une documentation ou demander que quelquun rappelle pour un
rendez-vous et constater que nous avons t oublis.
Lautomatisation couvre les besoins suivants :
multiplication des campagnes ;
multiplication des mthodes de ciblage ;
focalisation moyen terme sur des cibles dtermines ;
connexion plus forte entre les canaux dinteraction avec le client.
Cette multiplication des contraintes seffectuera dans un contexte global

dvaluation des performances sur des critres financiers.
Cette industrialisation traduit une profonde volution dans la complexit
de la gestion commerciale. Il faut faire plus, plus vite, de manire plus
varie et en matrisant les cots et les dlais. Une nouvelle culture de
rsultat pour un domaine qui a pu longtemps dpenser sans pouvoir
rellement mesurer. Un fameux publicitaire na-t-il pas dit : Dans la
publicit, la moiti des dpenses ne sert rien, mais malheureusement on
ne sait jamais laquelle ! Un langage qui passera de moins en moins au
niveau des directions gnrales : il faudra apprendre savoir quelle est la
partie utile.
Le marketing automatis, utilise les rsultats dune campagne
prcdente pour affiner la cible suivante ou amliorer les produits ou
loffre. Il y a constitution dune mmoire des actions et des ractions ; il y
a galement une meilleure coordination du tactique et du stratgique : les
campagnes marketing ne sont plus conues comme des lments
spars ; elles sintgrent dans un processus global de communication
avec le client. Les lments tactiques comme les vnements, les
propositions sinsrent de manire automatique dans un processus global
de communication avec le client. Ce dernier appartient un segment sur
lequel des objectifs stratgiques ont t mis en place. Le CRM permet
cette alliance du local (li la zone gographique, la situation du client)
et du global (la stratgie court et moyen termes de lentreprise).
Lautomatisation du marketing contribue la productivit, mais elle
apporte surtout des gains en termes defficacit :
Les recommandations marketing sont reprises par tous les canaux
dinteraction.
La rtention des clients est amliore grce un meilleur
ajustement des propositions dans le temps.
Les campagnes marketing sont globalement plus efficaces donc plus
rentables.
La relation aux clients est mieux individualise.
Les dlais de mise en uvre et doptimisation des campagnes
commerciales sont rduits.
La mise en place de cette mmoire partage impose de formaliser les
processus marketing et service client. Laspect le plus rvolutionnaire
consiste mettre la connaissance au centre de la rflexion. Il ne faut plus
imaginer le CRM comme un simple moyen de traiter et de stocker des
informations. Il faut dpasser cette vision rductrice pour dvelopper une
culture transversale oriente vers le client :
Il faut rapprocher de la clientle le personnel des dpartements de
lentreprise ayant peu de contacts avec elle : avant denvoyer une relance
de paiement, lemploy de la comptabilit peut vrifier les propositions
commerciales en attente de dcision.
Il faut donner aux agents sur le terrain un accs aux informations

dordre administratif : lagent dassistance peut vrifier le compte du client
avant daccder sa demande.
Il faut avoir une ide globale des modes dinteraction des clients avec
lentreprise : le responsable marketing peut mettre au point un nouveau
produit ciblant un segment de clientle repr par des demandes
damlioration identiques.
Il faut dvelopper des interactions avec la clientle suivie par le
systme comme des cas et non comme des transactions isoles.
Il faut coordonner les dpartements et autoriser une intgration des
partenaires commerciaux, tels que les fournisseurs.
Il faut ouvrir des bases de connaissances, accessibles aux employs
de divers niveaux de comptence, apportant des prcisions sur les clients,
les
produits,
les
suggestions
damlioration,
les
opportunits
commerciales, la rsolution des problmes clients.
Il faut permettre une utilisation du systme par les clients, les
employs, les partenaires commerciaux et les prospects, leur permettant
davoir un accs dynamique aux informations, de commander et de
communiquer de manire interactive par diffrents canaux.
Il sagit dexploiter le savoir explicite existant sous forme de donnes,
de manuels ou de procdures, mais aussi et surtout le savoir implicite qui
chappe toute codification. Ce savoir implicite est relatif au savoir
comment alors que le savoir explicite fait rfrence au savoir-faire. Le
partage de la connaissance est certes impossible sans une infrastructure
technique de communication mais il ncessite surtout une volont de
partage.
Chapitre 2 : La Gestion de la Relation Client (GRC

ou CRM)
Larrive dun nouveau sigle pose toujours problme : sagit-il de
quelque chose de totalement nouveau, ou encore dun habillage
marketing dun problme ancien. Ni tout fait lun, ni tout fait lautre,
rpondrons-nous. Non, le CRM nest pas un nouveau concept, car les
entreprises ont toujours cherch satisfaire le client. Non, le CRM est plus
quune cration marketing des cabinets de consultants, car il propose une
vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client.
Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une
approche unifie et dcloisonne, des problmatiques qui ont t
spares pendant de nombreuses annes : stratgie marketing, gestion de
la force de vente, service client, ringnierie des processus, rentabilit des
clients, conception assiste des produits par les clients, etc. Le CRM est un
terme fdrateur pour dfinir un objectif commun des fonctions encore
trop souvent cloisonnes. Afin dtablir la vision fdratrice du concept
CRM, il nous a sembl important de faire un travail prliminaire
dinventaire des thories et des composants du CRM.
Section 1 : Le CRM, quest ce que cest ?

En quelques annes, les acteurs ont multipli les acronymes pour tenter
de se diffrencier. Chaque mois apporte sa nouvelle dnomination. Suivre
cette volution devient un vritable casse-tte. Mais au risque de passer
pour des hrtiques, nous avons choisi de classer dans la grande famille
du CRM les dnominations suivantes qui mettent en avant une spcificit
de lapplication :
CMS : Customer Management Software met en avant laspect
informatisation et progicielisation.
CIS : Customer Interaction System insiste sur la croissance de
linteractivit entre les entreprises et leurs clients.
CCM : Continuous Customer Management donne la dimension
temporelle comme facteur de diffrenciation.
EMA : Enterprise Marketing Application met la dimension marketing
au centre du mtier de lentreprise et introduit une notion de formalisation
du marketing oprationnel.
ERM : Enterprise Relationship Management repousse les frontires de
lentreprise aux partenaires pour donner naissance au concept
dExtraprise de Siebel.
ERM : Employee Relationship Management transpose aux salaris des
grandes entreprises les principes de fidlisation appliqus par le CRM aux
clients. Le principe gnral est doffrir des services personnaliss aux
salaris dans loptique de les fidliser.
CRM : Citizen Relationship Management applique aux administrations
les prceptes de la gestion de la relation client. Nous avons vu la Direction
des Impts lancer en France un projet de GRU (Gestion de la relation
usagers).
PRM : Partner Relationship Management dcline sur la population des
partenaires, les techniques de gestion de la relation dveloppes
initialement pour les clients.
e-CRM : la dclinaison sur Internet des principes de personnalisation
et de fidlisation sous-tendant le CRM.
Pour compliquer la visibilit du march, il reste signaler que derrire
les trois lettres CRM se cachent plusieurs dfinitions : Continuous
Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou
Customer Relationship Management, dfinition la plus classique, que nous
retiendrons. Cette guerre des dnominations met en vidence diffrents
aspects de la gestion de la relation client :
la mise en uvre dune mthodologie fonde sur les nouvelles
technologies de linformation pour aider les entreprises atteindre
lamlioration de la satisfaction des clients ;
une approche marketing pour construire des relations de
proximit avec ses clients et ses prospects, afin de les encourager
concentrer une forte part de leurs achats, en les travaillant
diffremment selon leur cycle de vie, leur potentiel et leurs attentes
une vision globale qui dpasse les frontires naturelles de

lentreprise pour associer les fournisseurs, les partenaires, les
collaborateurs et les clients dans un dispositif global damlioration
du service au client.
Un essai de dfinition
Toutes les acceptions saccordent, malgr ces nuances, pour dire que le
CRM permet de dvelopper et damliorer les relations avec les clients. Il
existe une autre dimension commune qui nest pas aussi vidente au
premier abord : la rentabilit.
Le CRM est une dmarche qui doit permettre didentifier,
dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de
chiffre daffaires et de bnfices.
Cette dfinition, qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait
de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de
rentabilit.
Sous-tendant cette dfinition, trois dimensions sont implicites dans le
CRM :
une dimension temporelle avec la ncessaire construction dune
relation profitable sur le long terme ;
une dimension relationnelle avec le souhait dtre le plus proche
possible du client, quels que soient le point de contact et le moment
choisis par ce dernier ;
une dimension oprationnelle avec le besoin de grer la
complexit de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils
ddis.
Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de dfinir
le CRM de la faon suivante : Le CRM est la capacit btir une
relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en
capitalisant sur lensemble des points de contacts par une
allocation optimale des ressources.
La construction de la profitabilit de la relation impose de sappuyer sur
le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire
des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les
technologies analytiques des systmes dinformation pour raccourcir ce
temps. Elles doivent identifier au plus tt les bons clients, cest--dire ceux
avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long
terme. Ensuite, elles doivent augmenter et prserver la relation avec ce
cur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le
marketing doit recourir des techniques spcifiques :
la slection du cur de cible par la mise en uvre de
techniques
de
segmentation
partir
de
donnes
sociodmographiques ou de comportement dachat ;
la mise en place dalertes sur des variations significatives du

comportement ou doutils prdictifs du comportement futur ;
lactivation des cibles prioritaires pour attirer une part plus
importante de leurs dpenses au profit de lentreprise ;
la mise en uvre de politiques de communication permettant
damliorer le recrutement des cibles prioritaires ;
la fidlisation par la mise en uvre dun programme de fidlit,
mesur par un taux de rtention lev et un allongement de la
dure de la relation ;
lorientation client avec une approche active, oriente vers le
client plutt que par la seule organisation de campagnes produit.
Le CRM doit permettre de construire une relation significative, long
terme, individualise avec les clients qui gnreront les revenus de
demain, tout en assurant moindre cot la relation avec des clients plus
opportunistes. Lobjectif du CRM est devenu plus complexe : il ne sagit
pas seulement de passer dun marketing de masse un marketing
capable de traiter chaque client de manire individuelle, mais de savoir
multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de
relation, tant du point de vue de lentreprise que du client. Cela implique
dapprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque
client, danticiper sur ses besoins, de modifier les processus internes et de
trouver de nouvelles opportunits dajouter de la valeur la relation. Cette
dmarche permet de positionner le client au cur du processus de
cration de valeur.
Le CRM vise dvelopper une proximit et une relation continue avec
les clients. Pour cela, lentreprise cherche en permanence mieux
comprendre les besoins prsents et futurs de chacun deux. Grce cette
connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manire la plus conomique
possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les
produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux
besoins.
Le CRM est le moyen dassurer une cohrence globale entre :
des clients aux enjeux et aux attentes trs diffrents ;
des offres de plus en plus personnalises ;
des canaux de contacts de plus en plus nombreux.
Les huit leviers du CRM
Le CRM place le client au centre de la stratgie de lentreprise. ce
titre, il reprsente une opportunit importante de reconnaissance de la
fonction marketing.
La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de
marketing, des canaux dinteraction, des outils permettant de rassembler,
danalyser et dexploiter les donnes reprsente une opportunit pour les
fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, lapport des
technologies de linformation permet de diriger, de structurer,
dautomatiser et doptimiser les investissements marketing. Les dirigeants

souhaitent avoir, lgal de ce quils observent en finance ou en
production, une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses
marketing.
Dans lenvironnement hypercomptitif actuel, il nest plus concevable
de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de
contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent prouver
davantage lefficacit et lefficience de leurs dpenses. Il nest plus
suffisant de bien dpenser, il faut dpenser au mieux.
Cette pression pousse une refonte profonde des processus actuels, qui
ne peut tre ignore par les hommes de marketing. Elle impose de mieux
intgrer la fonction marketing en amont avec les fonctions de production
et vers laval avec les fonctions de support client, en sappuyant sur les
systmes dinformation.
Cette mutation du marketing sappuie sur lintgration des huit
tendances suivantes :
La ringnierie des processus

La ractivit
La personnalisation de masse
Le marketing relationnel
Lamlioration de la satisfaction client
Le one to one marketing
La modification du mix marketing
Lintelligence des clients et du personnel
Section 2 : Le positionnement du CRM

Les objectifs
Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon le Baromtre du
CRM 2003, sont les suivants :
43 % pour fidliser les clients existants,
26 % pour acqurir de nouveaux clients,
20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables,
11 % pour rduire les cots.
Selon ce baromtre, lvolution la plus notable sur quelques annes est
laugmentation de la part de lobjectif damlioration de la productivit et
de rduction des cots dans lensemble des raisons qui motivent le
lancement dun projet de gestion de la relation client.
Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une
perspective de conserver le client et daugmenter les revenus a toujours
t une priorit des forces de vente, mais le retour dexpriences des
entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction
des cots. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits

pour atteindre ces objectifs.
Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight
Technology Group montre une volution intressante sur les dix dernires
annes. Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses
par une amlioration de la productivit des vendeurs (augmentation du
temps pass la vente, diminution des tches administratives et du
papier). Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de
lefficacit des vendeurs nest plus suffisante. Il ne sagit plus seulement
damliorer leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de
latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif
dans loptique damliorer la qualit du service au client.
Lobjectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les
entreprises ralisent quun produit ne peut pas leur assurer un avantage
concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon
dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long
terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports
du CRM comme un moyen damliorer la relation entre le vendeur et le
client, ainsi quun moyen de contrler les cots commerciaux.
Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de
communication sinscrit dans ce contexte. Il faut la fois assurer une
proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de service.
Le service, certes, mais pas mimporte quel cot et sans condition. Le
bilan des premiers projets CRM a t celui de lhumilit : il ne faut pas
croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilit. Loin
de cette utopie, les entreprises ont compris quil existe un pas important
franchir pour passer dun systme simple, qui couvre une fonction de la
chane de la relation client, un systme intgr, multifonction multicanal.
Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. Lapproche
unifie du client intgre dans un tout cohrent :
le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ;
le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir
assurer une meilleure liaison entre concept et mise en uvre ;
le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de
productivit et reconnaissance des meilleurs clients ;
la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec
lvidence quelle ne matrise plus lensemble de la relation client. Le
partage est ncessaire et profitable pour tous.
Les avantages
Au-del des retours chiffrs, la mise en place dune solution de CRM
impacte la force de vente, le client et par consquent lentreprise.
Aujourdhui, les forces de vente, quelles soient itinrantes ou fixes, en

face face ou par tlphone, proposent des solutions qui dpassent
souvent leurs capacits techniques (complexit des produits et manque de
formation). La mise en place dun outil de CRM leur permet daccder
des aides pour les grilles tarifaires, la lecture des stocks et la configuration
de produits. Cette assistance leur permet de construire une offre
cohrente et de minimiser les risques derreurs (factures, conception). Les
rclamations sur les factures sont encore une des causes majeures
dinsatisfaction des clients en B to B ( Business to Business ) : pouvoir
assurer que les prix facturs seront bien ceux noncs fait partie du
respect des fondamentaux.
Plus sophistiques, les bases documentaires en ligne facilitent la
diffusion dinformations sur les produits de lentreprise et sur ceux de la
concurrence ; elles contribuent galement amliorer la performance
commerciale. Toutefois, le recul montre que la volont de corriger les
dfauts courants dans les livraisons et la facturation est un levier
important dans la russite du projet.
Le deuxime objectif dans la mise en place de logiciels de CRM est
dacclrer les processus de vente. Les logiciels de CRM apportent une
aide mthodologique pour lapplication des mthodes de vente prouves,
comme la fameuse mthode Xerox. Ils guident les nouveaux commerciaux
travers le cycle de vente (proposition, relance, etc.). Ils rduisent les
cots de formation et dinformation, et permettent didentifier le
comportement purement opportuniste de certains clients qui recherchent
lavantage immdiat.
Beaucoup de ventes rsident sur la connaissance qui est dans la tte
des vendeurs, ce qui limite la profondeur des offres et services proposs.
La capacit daccder une connaissance globale par des interfaces
conviviales amliore considrablement lefficacit du vendeur. Le CRM
permet une meilleure capitalisation du fichier client car la perte
dinformation est plus faible en cas de dpart dun employ.
La troisime fonction des logiciels de CRM est damliorer la productivit
et, partant, dacclrer la vente. Ils assurent pour cela un support
informatique pour les fonctions administratives ou rptitives dans la
vente : laboration des devis et propositions, aide la configuration de
produits, accs on-line aux grilles tarifaires, suivi des cots de vente. Ces
outils diminuent donc les tches administratives en automatisant certains
processus manuels et rcurrents pour les commerciaux. Ceux-ci passent
ainsi plus de temps la vente, et les lments de reporting ncessaires au
contrle de gestion sont fiabiliss (cls de rpartition des cots).
Le but majeur du CRM est daugmenter lefficacit commerciale, cest-dire le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la
marge gnre par celui-ci. Le principe gnral consiste centraliser un
maximum dinformations structures sur le client pour mieux anticiper des
vnements et trouver le bon moment, le canal optimal et le bon prtexte

pour le prochain contact ou la prochaine action. Cette approche gnrale,
applique au prospect, mais aussi au client, doit dvelopper les offres
complmentaires et donc le chiffre daffaires unitaire par client.
Le CRM oriente les efforts commerciaux vers les bons clients. Il a un
impact sur la mise en portefeuille, lorganisation des visites par les VRP ou
le cycle de relance par tlphone. Il rassemble les informations
pertinentes pour crer des offres et des suivis personnaliss. Au final, il
amliore la part des achats effectus par ce client, tout en optimisant la
pression commerciale.
Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure
dont voici quelques exemples :
laugmentation du temps pass la vente avec les clients existants,
mesure par le nombre dappels par jour ;
laugmentation du nombre de prospects visits, mesure par le ratio
de nouveaux clients sur le nombre de clients par mois ou semaine ;
le temps pass par les responsables de vente avec les clients et la
force de vente ;
lamlioration de la satisfaction du personnel par la baisse du taux
de turn over du personnel ddi la vente ;
lamlioration du niveau de comptences des vendeurs par la
facilit de diffusion des nouveaux produits ou des procdures ;
le temps pass pour convertir un prospect en un client avec le suivi
des contacts dans le temps ;
la rpartition des rendez-vous entre les diffrentes cibles de clients
pour valuer ladquation entre les ressources commerciales et les
enjeux des segments de clients
laide au changement avec la rduction du temps de formation pour
les nouveaux vendeurs.
Pour lentreprise :
Laffectation des investissements marketing sur des segments plus
petits, le narrow casting, entrane une diminution des cots de marketing
direct, sous rserve dune industrialisation des cots de conception.
Lefficacit des propositions se traduit par une amlioration du taux de
transformation des propositions en vente et de la fidlit du client (je le
connais mieux et il prend conscience quil nest plus un anonyme). Cette
capacit de mieux le cibler se traduit immdiatement par une amlioration
des rendements de la fonction commerciale.
La mise en uvre dinstruments de mesure et dvaluation des actions
facilite la prolifration de tests et loptimisation des actions sur la base
dun apprentissage progressif. Lentreprise redcouvre une certaine forme
de crativit au moyen des tests et acquiert une courbe dexpriences.
Lanalyse de lefficacit des ventes par canaux permet de mieux allouer
les dpenses par canal, segment ou client. La multiplication des critres
pour valuer les impacts ncessite de rviser les mthodes traditionnelles
de test car il devient difficile de tester toutes les combinaisons. La mise en

uvre de nouveaux plans dexpriences, limitant les combinaisons est
obligatoire. Les stratgies se multiplient pour optimiser les combinaisons
(plan-mdia-cible), mais les mthodes dvaluation voluent en
consquence.
La mise disposition de bases de donnes documentaires en ligne
rduit les frais ddition des documents commerciaux et facilite le travail
de mise jour des tarifs. La limitation des volumes de papiers est le
premier gain, mais la rduction des erreurs de facturation est aussi un
gain apprciable.
Elle amliore la qualit de la relation et limite les frictions non
productives. La possibilit offerte aux clients de contrler certaines
oprations et de trouver par eux-mmes la rponse leur problme baisse
les cots. La mise en ligne de FAQ, voire la possibilit de poser des
questions sur un groupe de discussion, permet lentreprise de sinformer
et de faciliter le dlai de traitement des incidents. De nombreuses
entreprises sponsorisent, de manire plus ou moins directe, des sites
communautaires sur leurs produits, car ils apportent une rponse aux
problmes des clients dune manire plus souple et plus rapide que les
services internes.
Certaines fonctions typiquement centres de cots comme le service
client sont partiellement transformes en centres de profit ds lors
que, grce aux outils de CRM, un appel au service client peut se
transformer en occasion de ventes additionnelles. Ainsi, les oprateurs de
tlphonie mobile et les organismes financiers ont tous, des degrs
diffrents, insr des oprations de rattrapage sur les appels entrants des
clients identifis comme fragiles ou fort potentiel. Les processus de
traitement de certains incidents deviennent des opportunits de rebond
commercial, en fonction du profil du client ou de lvnement dtect.
Lorchestration efficace des diffrents canaux de recrutement et leur
optimisation permanente gnrent plus de prospects et moins de perte de
clients. Ces prospects mieux renseigns ds lamont sont plus rapidement
et plus efficacement transforms en clients. Les clients, qui prsentent
certains signes prdictifs dattrition, se voient allouer des efforts
spcifiques (offres spciales, prise de contact, entretien dcouverte, etc.)
afin dessayer de modifier leurs comportements.
Une meilleure connaissance de la valeur conomique des clients permet
dattribuer les ressources financires en priorit aux clients ou prospects
ayant le plus fort potentiel. Les politiques de communication ou de
promotion peuvent tre modifies pour attirer les meilleurs profils de
clients et viter de dvelopper des tendances opportunistes, axes sur les
prix ou les remises, chez les clients. Les techniques de segmentation
offrent la possibilit de construire des offres plus adaptes avec un
meilleur mix des offres et des canaux. Elles amliorent la part de march
par client ( share of customer ) et elles diminuent lattrition.
La possibilit de mettre en place des processus de traitement des
informations se traduit par un raccourcissement des dlais de mise sur le
march et le lancement de nouveaux produits. Lentreprise peut plus
rapidement identifier les tendances mergentes dans le comportement
des clients, suivre la croissance du chiffre daffaires et mettre en oeuvre
des politiques commerciales ddies. Le phnomne du Home Cinma
sest dabord rvl dans une tude des associations entre les produits.
Cette tude a permis de constater lingniosit dont faisaient preuve
certains clients pour connecter leurs tlviseurs et leurs chanes hi-fi, et
elle a mis en vidence les besoins de crer une offre plus simple pour
rpondre cette attente inscrite dans le contexte du cocooning .
La connexion des outils CRM avec les systmes des fournisseurs dans
une logique de flux tendus diminue les cots dapprovisionnement, qui
sont 70 % imputables la gestion des ruptures et des surstocks. La
livraison dun bloc opratoire dans une clinique ou un hpital ncessite de
collecter et dorganiser les plannings de multiples fournisseurs. Laccs au
stock, au planning et au tarif est absolument ncessaire pour construire le
devis ou finaliser la date de livraison.
Lattrition, dans le secteur des tlcommunications, exprime la
dsaffection des clients. Elle se mesure en taux, en prenant sur une
cohorte de clients arrivs dans la mme priode, le ratio des clients partis
ou perdus sur la population totale recrute dans la priode. Un taux
dattrition de 20 % exprime quune clientle change totalement en cinq
ans (ce qui est faux car le noyau de gens trs fidles est stable). Les
tudes sur la profitabilit montrent quune amlioration de cinq points
dun taux dattrition entrane dans certains secteurs une croissance des
profits de 75 %.
Le fait de disposer dinformations riches et nombreuses sur les clients
peut contribuer rduire ce taux dattrition : par une plus grande
personnalisation des offres, par lanticipation des tendances au churn
grce des analyses statistiques, par un partage des informations et des
clignotants entre tous les canaux et les acteurs en relation avec le client.
La dtection de lattrition nest toutefois que le dernier lment de la
chane. Un score dattrition ne fait quvaluer les facteurs prdictifs. Il est
souvent difficile de rattraper un client qui a dcid de vous quitter. Il est
par contre important didentifier les causes. Le bon sens dun consultant
en restauration illustre bien ce problme : la personne la plus importante
dans un restaurant nest ni le cuisinier, ni le serveur, mais le plongeur
lequel est capable de vous dire ce qui nest pas consomm !
Le partage des informations entre un nombre important dutilisateurs,
bien encadr par des procdures organisationnelles, assure une meilleure
intgrit des donnes. Un fichier client subit chaque anne une
obsolescence minimale et naturelle de 5 %. Il y a donc potentiellement 5
% des budgets marketing et commerciaux qui peuvent tre gagns par

une meilleure gestion de la qualit des fichiers (en particulier les
adresses).
Les incohrences de donnes ou les informations obsoltes ont plus de
chances dtre dtectes et corriges avec un systme partag et unifi.
Lobjectif mme du CRM est le partage de linformation entre les canaux
dinteractions : le mailing, le tlmarketing, les centres de rception
dappels, la force de vente, les services administratifs, le service aprs
vente, le Minitel, le serveur vocal interactif ou Internet. Cette homognit
par les systmes amliore globalement la perception du client et permet
lentreprise dtre plus efficace dans sa gestion de la relation lorsquelle
choisit de favoriser linteractivit avec le client.
Le CRM a un impact important sur laugmentation de la valeur vie des
clients, ce que les Anglo-Saxons appellent Lifetime Value ou LTV, en
capitalisant sur les informations acquises lors de chaque interaction. En
amliorant les taux de transformation lors de lacquisition, les ventes
croises et la rtention des clients fidles, une entreprise accrot de facto
sa capitalisation boursire. Le CRM contribue crer de la valeur sur
chaque client de lentreprise et par consquent sur lentreprise elle-mme
(notion de capital client ). Ce potentiel de diffrenciation est bien peru
par les analystes financiers, qui considrent que les entreprises quipes
de logiciels de CRM ont plus de facilits de communication avec des
partenaires et sont donc plus faciles fusionner. Cette capacit de
communication est tant dirige vers lamont (architecture en flux tendus
avec des systmes dEAI) que vers laval. Le CRM est un actif immatriel
reconnu par le march boursier pour estimer le goodwill dune entreprise.
Pour le Client :
Grce aux outils de CRM, le client est globalement mieux accueilli,
orient et conseill lorsquil entre en relation avec lentreprise.
laccueil, il est reconnu par son nom, et les informations sur les
relations prcdentes peuvent tre mises profit pour orienter et
personnaliser le dialogue.
En cas dorientation entre diffrents dpartements, lintgration de
linformatique et du tlphone permet de transmettre lappel au bon
interlocuteur en mme temps que le dossier informatique suit : le client
na pas raconter son histoire encore et encore chaque nouvel
interlocuteur.
Grce aux fonctions de conseil et daide la vente quoffrent les outils

de CRM, le client se voit proposer des offres sur-mesure en fonction de son
profil ou de son comportement lors de lentretien. Cette personnalisation,
si elle est correctement paramtre par lentreprise, se traduit
naturellement par une intensification de la relation avec les clients, et un
dveloppement du taux de multiventes.
La confiance dveloppe doit se traduire par des recommandations
auprs de prospects. La recommandation reste le stade ultime de la
satisfaction : le client se transforme en ambassadeur de lentreprise. Cette
reconnaissance peut se traduire de diffrentes faons : obligations de
passer par un fournisseur en B to B, communication de coordonnes
clients ou parrainage en B to C (Business to Consumer). Ce mode de
recrutement par le bouche oreille ou par des formes plus structures de
parrainage reste de loin le mode dacquisition le moins coteux, le plus
efficace et le plus fidlisant.
Partie II :
La Gestion de la Relation Client dans la
banque
Le marketing relationnel a pris une place importante dans le secteur des

services. Ce dveloppement dabord soulign par Berry en 1983, est
aujourdhui analys par de nombreux auteurs. La banque, soumise une
concurrence croissante, sest intresse cette volution du marketing
pour dvelopper une Gestion de la Relation Client. Cette nouvelle
orientation ncessite une volution de lorganisation pour tre pleinement
efficace. Clients et personnel bancaire ne sont pas toujours favorables
ces changements.
Chapitre 1 : Le Marketing Relationnel dans la

banque
La premire apparition de la notion de marketing relationnel date des

travaux de Berry en 1983. Il dfinit le marketing relationnel comme le
fait d attirer, maintenir et renforcer la relation client . On est donc bien
au cur de la problmatique de la relation client.
Section 1 : Du marketing de la transaction au

marketing de la relation
Le marketing relationnel sappuie sur un largissement du concept
dchange.
Lchange relationnel est oppos lchange transactionnel sur trois
dimensions : une dimension temporelle, une dimension stratgique et une
dimension sociale. Dans une dimension temporelle, lchange relationnel
est situ sur le long terme. Sa dure est indtermine contrairement
lchange transactionnel qui est instantan. Sa dure donne une nouvelle
perspective lchange.
Dans sa dimension stratgique, lchange transactionnel ne ncessite
que peu dinvestissements, les cots de changement dun fournisseur sont
considrs comme faibles, la dimension stratgique de lchange est donc
peu tendue. A loppos, lchange relationnel ncessite des
investissements importants et changer de fournisseur a un cot lev. Des
investissements spcifiques ont pu tre mis en place pour construire la
relation rendant ces changements plus difficiles. Ces investissements
peuvent tre constitus doutils technologiques mais on peut les largir au
temps pass mieux connatre son partenaire. La dimension stratgique
de lchange relationnel est donc trs leve.
Enfin, la prise en compte de la dimension sociale de lchange distingue
lchange
transactionnel
de
lchange
relationnel.
Lchange
transactionnel considre principalement la dimension conomique de
lchange. Le lien social est absent de cette relation. Lapproche
transactionnelle reprend les thmes de lconomie classique en plaant
lchange dans un simple mcanisme dallocation des ressources.
Lchange relationnel, en se plaant dans le long terme, intgre donc une
dimension sociale lchange.
Section 2 : Les services financiers tourns vers le

marketing relationnel
Lapproche du marketing relationnel est particulirement bien adapte
aux services, et donc aux services bancaires, pour quatre raisons (Berry,
1995) :
Lessence mme du service rend la relation interpersonnelle
fondamentale. La rptition des contacts entre les clients et les
fournisseurs de services facilite lapproche relationnelle de lchange. La
recherche dune qualit de service par lentreprise vise favoriser la
fidlit du client et donc une relation de long terme. Le secteur bancaire a
longtemps recherch la qualit de service par la performance des produits

et services financiers commercialiss. Depuis quelques annes la qualit
de la relation interpersonnelle est envisage, conduisant lentreprise vers
le dveloppement dun marketing relationnel. Lintangibilit du service
rend difficile lvaluation a priori du service et apport un risque
lacheteur. Il doit donc faire confiance son fournisseur avant dacqurir le
service. Le marketing relationnel est adapt cette problmatique.
le secteur des services a t boulevers ses dernires annes par la
drgulation. Les transports, la distribution dnergie, la banque ont vu les
conditions de la concurrence se durcir et le consommateur plus courtis.
Reichfeld et Sasser ont montr que fidliser les clients favorise
laugmentation des bnfices. Leur tude clbre a montr quune
rduction de 5% de linfidlit des clients pouvait augmenter les bnfices
en moyenne dans les entreprises de 25%. Cette augmentation est due au
cot de recrutement lev de nouveaux clients aussi bien qu
laugmentation du panier moyen des clients les plus fidles. Une analyse,
mene dans le secteur des cartes de crdit aux Etats-Unis par ces auteurs,
a montr que la baisse du taux de dfection des clients de 20 10% avait
doubl la dure de vie moyenne dun client, la faisant passer de 5 10
ans. De la mme faon le produit net par client passait de 134 300 $.
Ces auteurs ont soulign que si ce taux baissait encore de 5 points,
passant ainsi 5%, la dure de la relation doublait nouveau et le produit
net passait alors 525 $. Lentreprise a donc tout intrt mettre en
place un marketing relationnel.
Une meilleure connaissance de son fournisseur rduit le risque peru
du client. La construction dune relation entre le fournisseur de service et
le client valorise ce dernier qui aime se sentir reconnu. Cette
reconnaissance sociale a t mise en vidence dans de nombreux
secteurs de service et en particulier dans le secteur bancaire. Le secteur
bancaire cumule deux difficults : il fournit un service intangible qui rend
la relation interpersonnelle entre le charg de clientle et le client
fondamental, il traite dun produit forte connotations pour le client :
largent.
A ce double titre lapproche relationnelle de lchange est
particulirement bien adapte.
Une faon de rpondre ce dfi est de renforcer limage de marque
de lentreprise. Or la plupart des banques franaises et europennes ont
pris conscience de linsuffisante diffrenciation de leur marque. En
labsence dun rel positionnement, le client choisit lentreprise la moins
coteuse ou la plus proche de chez lui. Les banques qui vont gagner cette
lutte concurrentielle seront donc celles qui pratiquent des prix faibles ou
ont le rseau de distribution le plus dense. La grande distribution se lance
sur le march financier avec des avantages sur ces deux points. Badoc
appelle la cration dune politique de marque pertinente pour les
banques europennes pour gagner cette lutte concurrentielle. On
associera alors la relation interpersonnelle, une relation entre le client et
lentreprise travers sa marque. Kapferer reprsente lidentit de la

marque par un prisme six facettes quon peut appliquer la banque : la
facette physique comprend les caractristiques propres de la banque
quant ses produits et ses services. Cest la facette la plus facile imiter
pour des concurrents ; la facette personnalit permet de personnifier la
banque. La facette du reflet repose sur un mcanisme didentification pour
les clients. La facette de la mentalisation reprsente laspect intrieur
du client. Quelle image de lui mme lui renvoie la banque : un crateur, un
bon gestionnaire La facette de la relation reprsente le type de relation
propose par la banque. Est-ce un rapport de partenariat ou un rapport de
pdagogie. Enfin, la facette culturelle rappelle lenracinement culturel de
lentreprise. Certaines banques choisissent par exemple dinsister sur leur
caractre rgional ou mutualiste. Limage cre pour la banque une relation
particulire avec le client en lui permettant de la distinguer de ces
concurrents et en crant un attachement la marque.
Le dveloppement des technologies de linformation (TIC) a
incontestablement favoris le dveloppement de la relation dans les
services. Elles ont permis une meilleure connaissance des comportements
dachat des clients, une personnalisation des services, une meilleure
coordination entre les services proposs au client et un enrichissement
des services proposs. Les TIC ont galement permis le dveloppement de
la communication ascendante et descendante entre le client et lentreprise
avec une acclration des changes.
On trouve bien sr cette volution des TIC dans le secteur bancaire. Les
TIC sont utilises la fois dans les processus de gestion interne et dans la
relation avec les clients.
Elles ont ouvert la voie au marketing relationnel. En interne les fichiersclients ont t dvelopps et qualifis afin de mieux suivre lvolution des
acheteurs. La difficult pour les oprateurs est davoir un fichier fiable
pour un suivi optimal de la clientle. Or si les informations sont
correctement saisies lorsque lindividu devient client de la banque, la mise
jour est plus difficile. Pourtant elle est une condition fondamentale la
russite des politiques de fidlisation mene dans le cadre dun marketing
relationnel.
Lensemble
des
informations
recueillies
sur
les
consommateurs ou les concurrents forme le Systme dInformation
Marketing. En externe lexplosion des moyens dchange renforce les liens
entre la banque et ses clients par lenvoi de messages personnaliss
ascendants et descendants permettant au particulier ou lentreprise de
rester en relation constante avec son organisme financier.
En mme temps que dune certaine manire les TIC renforcent le
caractre relationnel de la relation entre la banque et ses clients, les
rsultats dune tude ralise au Canada auprs des jeunes montre que le
niveau dutilisation des technologies bancaires libre-service (guichets
automatiques et lInternet) naffecte pas la perception du niveau
relationnel dune institution financire ni lintrt du client sengager
dans une relation long terme avec une institution. Les TIC sont donc peut
tre un lment facilitant la mise en place dun marketing relationnel,
mais ne sont pas suffisants pour sa russite.
Cette ouverture vers le marketing relationnel a naturellement conduit
sintresser la gestion de la relation client. Lefbure et Venturi la
dfinissent comme la capacit didentifier, dacqurir et de fidliser les
meilleurs clients dans loptique dune augmentation du chiffres daffaires
et des bnfices .
Si on compare cette dfinition la dfinition du marketing relationnel de
Berry que nous avons donne au dbut, nous pouvons constater lajout de
la slection des meilleurs clients et de lexpression claire de lobjectif
qui est daugmenter le chiffre daffaires et le bnfice.
Chapitre 2 : La GRC au sein de BMCE BANK

Mener des stratgies intensives de dveloppement pour apporter de la
valeur ajoute aussi bien aux clients quaux actionnaires tout en maintenant
une politique de diminution des cots est le dfi majeur auquel est confronte
la banque de demain. Dans cette perspective, le marketing devra tre au
cur de lactivit bancaire, renforcer son rle stratgique et promouvoir les
Nouvelles Technologies de lInformation.
Le marketing bancaire de demain

Le marketing bancaire est appel dvelopper une image de marque
distinctive qui est considre comme le capital-rputation de linstitution
financire. Le choix dun positionnement spcifique diffrenciateur, la
cration dune identit propre que tous les collaborateurs de la banque
sen rfrent et lattribution de moyens commerciaux pour favoriser un tel
positionnement sont les diffrentes phases du processus de la cration de
ces marques.
Loptimisation de la comptitivit des rseaux est considre comme le
deuxime dfi du marketing bancaire de demain. Le rle du marketing
sera la formulation dune stratgie cohrente face la prolifration des
canaux de distribution et des segments de clientle.
Enfin, le marketing bancaire devra intgrer les Nouvelles Technologies
de lInformation dans la stratgie marketing de la banque et assurer
loptimisation du maillage de la distribution via lagence bancaire et
lmergence du commerce lectronique. Ainsi, le marketing mix
traditionnel (place, produit, promotion et prix) devra cder la place un
marketing mix moderne (information, technologie, logistique et ressources
humaines et commerciales). Le E-marketing devra faire bnficier la
banque en matire de gestion de linformation commerciale, la mise jour
des segments et llaboration de nouveaux modes de communication avec
un nouveau segment de clientle on-line. Le dveloppement du Emarketing ncessitera une parfaite collaboration entre les deux directions
du marketing et de linformatique.
Comment rentabiliser la relation client ?
La banque possde diverses informations sur la production bancaire. De
ce fait, le marketer doit identifier les informations pertinentes, apprcier
leur utilit et les mettre en valeur afin daugmenter la rentabilit par
client. Ces informations aideront le marketer rechercher les
comportements pouvant amliorer la rentabilit de la relation client et
prenniser la relation banque-client.
Ainsi, la rentabilit de la relation client repose sur quatre axes :
- Le raccourci du dlai de rentabilisation ;
- Loptimisation du profil de la relation ;
- La lutte contre les pertes de client ;
- Loptimisation des cots commerciaux.
Le charg de clientle devra travailler, conjointement, avec la direction
du marketing sur linstitution dun processus commercial ayant pour but
principal le suivi du comportement du client et laugmentation de sa
marge commerciale. Le processus commercial se dcline en cinq tapes :
- La prtention du comportement ;
- Le risque dun tel comportement ;
- Le ciblage de la clientle et la communication de lobjectif de la
campagne ;
Le Customer Relationship Management (CRM)
Lmergence doutils permettant de grer la relation client CRM a
rvolutionn le marketing bancaire. Il sagit dune solution intgre,
articule autour doutils de gestion, danalyse et dexploitation de donnes
destination du marketing oprationnel. Cette solution du CRM permet de
comprendre les problmatiques de manire globale et structure. La mise
en place dun tel outil permettra la dcentralisation des oprations
marketing dun niveau tactique un niveau oprationnel. Ainsi, le frontoffice des agences bancaires sera apte tablir des plans marketing et
sera responsabilis sur la ralisation des objectifs commerciaux. Partant, le
CRM sera invitablement un vecteur de diffrenciation et de comptitivit
par rapport aux concurrents et permettra de grer des campagnes
promotionnelles de type one to one ou one to few .
Lobjectif principal du marketing travers le CRM est de satisfaire les
besoins de la clientle tout en veillant sur la sphre concurrentielle. Ceci
implique un changement au niveau du processus de vente et de
communication, et par consquent une vritable ringnierie de la
banque. Dans cette optique, un Systme dInformation Marketing orient
client reprsente un outil dcisionnel (segmentation, scoring) et
oprationnel (action de ciblage) incontournable.
La fidlisation travers un cas concret

Le Relationship marketing se passe par la fidlisation de la clientle
et ce, en connaissant, en premier lieu, ses modes de vie et de
consommation. La fidlit du client est directement lie la
reconnaissance, la rcompense et la qualit des relations.
A titre dexemple, Barclays, le groupe bancaire et financier de plus de
20 millions de clients, a dvelopp un programme de fidlisation de sa
clientle bas sur la personnalisation du service. Aprs avoir identifi la
clientle active, quelle soit particuliers ou entreprises , et cern ses
modes de consommation et ses besoins de financement, Barclays a
labor un programme de fidlisation qui a permis lalimentation de la
base de donnes clientles.
Enfin, Barclays a adopt un plan de fidlisation de la clientle
particuliers dans le but de la prennisation de la relation. Ses
collaborateurs organisent des runions avec les clients fort potentiel,
laborent un bilan personnalis refltant la situation patrimoniale du client
et, enfin, recommandent des conseils.
Chapitre 3 : Les consquences

organisationnelles de la GRC
La russite de la gestion de la relation client repose sur une double
rorganisation : une rorganisation des clients autour de nouveaux
segments et une rorganisation des agences, donc de loutil commercial,
faisant voluer ses fonctions pour intgrer les nouvelles orientations
stratgiques.
Section 1 : Une rorganisation des clients : la

segmentation
La segmentation marketing traditionnelle divise les clients en groupes
aux attentes homognes. Elle permet de dfinir des objectifs commerciaux
adapts chacun de ces segments
Les outils de segmentation de clientle doivent contribuer mieux
construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant
la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun. Une tude rcente
mene par Mercer Oliver Wyman auprs de 46 banques europennes
montre que 56% des banques calculent un produit net bancaire par client
et que seules 16% valuent leur part de portefeuille chez leurs clients.
Lajout de cette donne permettrait pourtant damliorer lefficacit des

rseaux de vente.12
Lunit danalyse pose question : faut il prendre en compte le compte, la
personne, le foyer bancaire, le mnage conomique, le foyer
conomiqueLe compte, utilis pendant de nombreuses annes, a montr
ses limites. Laction commerciale est dmultiplie et aucune approche
globale des clients nest alors possible. On est ici dans une vision
totalement produit de lactivit en oubliant lapproche client. La personne
est une vision individualise de la relation bancaire. Dans cette seconde
approche, lindividu a plusieurs produits bancaires et lapproche est dj
enrichie par rapport au premier niveau danalyse.
La notion de mnage ou de foyer conomique est encore largie. Elle
permet davoir comme unit de segmentation Monsieur et Madame ou
le couple ainsi que les enfants habitants la mme adresse. Elle donne
une vision transversale du client. Cette approche est complte par la
notion de foyer bancaire qui ne prend corps que si les membres du foyer
conomique possdent ensemble un produit bancaire : compte joint,
compte titreLa dmarche commerciale ncessite une vue globale du
foyer bancaire permettant doptimiser son potentiel dfini partir
dtudes externes sur le montant des actifs financiers dtenus par la
population franaise. Chacun des segments est galement dfini en
fonction du PNB quil procure. Par exemple trois segments peuvent
merger : le segment des foyers les plus profitables (65% du PNB, 15%
des clients), le segment des foyers les moins profitables
(5% du PNB, 25% des clients), et le segment moyen (30% du PNB, 60%
des clients). Cette premire segmentation est affine par le potentiel
estim des foyers.
La base de donnes est loutil fondamental ncessaire la russite des
politiques marketing. Une analyse des comportements passs des clients
en rponse des campagnes portant sur des produits de crdit ou
dpargne permet de dfinir des scores dapptence par segment de
clients. Le profil des clients acheteurs est ensuite compar avec les non
acheteurs sur la mme priode. Le scoring permet de dfinir les profils des
clients dont la probabilit dacheter un produit bancaire est forte et ainsi
de mieux cibler laction commerciale.
Lefficacit de ces campagnes est relle : sur une campagne de crdit,
le CCF a constat que le taux de vente ralis sur les clients avec
apptence, donc cibls partir des analyses prcdentes passait de 2,1
4,8%.
La segmentation savre efficace condition quelle associe le potentiel
du client et son mode de consommation des services bancaires. Elle
permet alors de choisir le canal de communication qui alliera rentabilit et
efficacit pour chacun des clients. Elle est la base de la mise en place
dune dmarche CRM dans la banque.
Section 2 : Une volution de la place des agences

Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises
et acceptes par lensemble du personnel bancaire, en particulier le
personnel des agences. Or la mise en place dune nouvelle segmentation
est associe de nouvelles dmarches commerciales proposes en
agence ncessitant ladhsion de tous.
Les obstacles cette adhsion sont nombreux : ils viennent du
personnel comme des clients. Les chargs de clientle ont des
portefeuilles clients quils grent souvent depuis plusieurs annes. Ils
estiment parfois que linvestissement quils ont pu raliser dans lapproche
de ces clients est ananti par la nouvelle organisation. Lanciennet de
nombreux salaris rend leurs techniques de travail inadaptes aux
nouveaux impratifs de la relation client. La division de la relation client en
un ensemble dactes commerciaux grs par diffrents canaux remet en
cause la vue globale quil possdait sur leurs clients et il leur est demand
dtre plus efficaces dans la vente de produits bancaires. De nombreux
agents ont des difficults intgrer ces volutions en mettant jour
rgulirement les donnes sur les clients. La formation des agents
bancaires est donc primordiale dans ce nouveau contexte, cette formation
doit expliquer les objectifs de la segmentation, limportance de la relation
client et du one to one et laide apporte par le multicanal aux chargs
de clientle.
La mission de lagence est donc roriente vers le conseil personnalis
et la vente.
Toutes les fonctions transactionnelles qui occupaient jusque-l les
agences sont dportes vers les automates et les canaux distants,
permettant daugmenter le temps consacr aux oprations valeur
ajoute. Les canaux distants remplissent dsormais trois fonctions
historiquement assumes par le personnel des agences : les transactions
basiques, dont le standard tlphonique, la proposition de produits simples
et la prise de rendez vous avec un conseiller, la diffusion dinformations
financires dordre gnral ou sur la banque.
Nanmoins, on constate que les clients restent attachs leur
conseiller. Largent est un produit impliquant qui ncessite une relation de
confiance entre le client et le conseiller. Certains ont du mal accepter
dutiliser des automates pour les oprations courantes. Bien sr, les plus
jeunes, habitus aux technologies de linformation sont plus ouverts
cette volution. Un effort dexplication doit donc tre fait vers certains
segments de clientle moins rceptifs au multi-canal afin de les
convaincre des avantages quils peuvent en retirer par exemple en
horaires daccessibilit.
La productivit des services financiers naugmente pas en proportion
des efforts raliss en matire de relation client, les causes
organisationnelles sont majeures. Lorganisation de nombreuses banques
en caisse nationale et caisses rgionales rend difficile les changes entre
les diffrents niveaux de la structure. Les systmes dinformations ne sont

pas toujours unifis entre toutes les structures et les logiciels ne sont pas
encore tous en phase avec cette nouvelle approche du client. Ces
difficults viennent renforcer les freins au changement de la part du
personnel.
Les applications de GRC ne sont pas des outils miracles pour
comprendre le client et rpondre ses besoins, elles ncessitent une
implication de lensemble de lentreprise bancaire et une rorganisation
des fonctions vers le client. Sans cette rorganisation, la
GRC ne devient quun cot et reste sans intrt pour la productivit
bancaire.
Conclusion
En conclusion, nous dsirons nous interroger sur la question de la

fidlit bancaire. La mise en place de la GRC vise augmenter la
rentabilit des clients par des ventes additives, une rduction du cot de
gestion des clients et une augmentation de la fidlit des clients. La
personnalisation de la relation mise en uvre ne peut pas tre gnralise
lensemble des clients. Comme nous lavons montr, la multiplication
des canaux de contact doit permettre de choisir le meilleur canal pour
chacun des clients en fonction de son potentiel. Tous nont pas vocation
tre fidliss. Il faut galement distinguer deux types de fidlit : la
fidlit attitudinale qui reflte une prfrence ou un engagement vis
vis de la banque et une fidlit comportementale qui peut se mesurer
par le nombre de produits dtenus et la possession dun interlocuteur
bancaire unique. Une relation client russie implique une vritable fidlit
de la part du client incluant les deux facettes de la fidlit : la prfrence
pour la banque et un comportement exclusif envers cette banque. La
vente de packages bancaires en plus en plus courant dans la banque
commerciale donne seulement une impression de fidlit des clients, elle
les met dans un tat de dpendance qui surestime le succs des
oprations commerciales et penser que le client est devenu fidle savre
dangereux pour le long terme.
Oprations marketing, orientation client et stratgie bancaire sont lies,
elles ncessitent une rflexion globale sur les cibles privilgier, les
canaux mettre en uvre et les systmes dinformation ncessaires.
Cest dans une rflexion plus large sur lorganisation de lentreprise
bancaire quon trouvera le succs de ces oprations.
Pour la Gestion de la Relation Client (GRC) au niveau de tous les types
dorganismes (entreprise, banque,) est une approche trs importante et
stratgique, cest pour cela il reprsente un dveloppement stratgique
chaque moment pour les responsables des banques, qui permet de
fidliser la clientle et dtre plus proche de lui pour une efficacit et une
excellence au niveau des biens et services offerts.
Enfin, la Gestion de la Relation Client est enjeu global, elle porte de
limportance majeure travers un ensemble doutils et techniques
dveloppes par les responsables de domaine comme le logiciel CRM, le eCRM, ou bien le CRM social.
Bibliographie
Ouvrage : Ren Lefbure, Gilles Venturi. (2005), Gestion de la
Relation Client.
Article : Vronique des Garets. La Gestion de la relation Client dans
la Banque.
Publication : BMCE BANK publications, (2002) Le MARKETING
BANCAIRE.

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