Management stratgique

Catherine Voynnet Fourboul

Pierre-Franois DELOMMEZ
Annabelle SOBRAL
Philibert BIZOUART
Leila BEN MOUSSA

Eric LUCAT
Marina MITROVICH
Nathalie OMARINI
Hombeline ROUGE

Bibliographie
Hodgetts R.M, Luthans F., Doh J.P, International Management: Culture, Strategy
and Behaviour, Mc Graw Hill, 2006
Johnson G., Scholes K., Whittington R., Frery F., Stratgique, Exploring Corporate
Strategy, Pearson Education, Paris, 8e d., 2008
Bartlett C.A., Ghoshal S., Le management sans frontire, Editions Organisations,
1991, traduit de Managing across Border : The Transnational Solution, Harvard
Business School Boston, 1989
Helfer JP , Kalika M. , Orsoni J. , Management Stratgie et Organisation, Vuibert
7me ed., 2008
Modalits juridiques et fiscales des Investissements franais en Fdration de
Russie , Les petites affiches, n90 6/05/03
Ministre de lconomie, La fiscalit franaise, et La fiscalit Allemande,
www.ilo.org/global/lang--fr/index.htm (site de lOIT)
www.interex.fr
www.wikipedia.fr
www.legifrance.gouv.fr
www.douane.gov.ma/

Sommaire
MANAGEMENT STRATGIQUE et
laboration dune stratgie dentreprise
STRATGIES
DINTERNATIONALISATION Matrice de
Bartlett et Ghoshal coordination ractivit,
facteur lgal et rglementaire
INTERNATIONALISATION ET
POLITIQUES RH
3

1- Strategic IHRM

1- Le management stratgique

Dterminer pour l'entreprise une VISIONune mission et des

objectifs long terme puis mettre en place un plan d'action
permettant la ralisation des objectifs dfinis.

Un lment cl face :

La globalisation des marchs (accroissement des IDE)

Intensification de la concurrence
Environnement international en mouvement perptuel

Le management stratgique permet:

Lanticipation
Laction
La mobilisation

(Michel Godet)

Whittingtons perspective on
Strategy [2001]
Profit maximizing

Classical

Evolutionary

outcomes

WILLIAMSON

Strategys

Systemic

processes
Strategys

Deliberate

PORTER
CHANDLER

WHITLEY

Processual
CYERT & MARCH
MINTZBERG

Many goals

Emergent

1-a Elaboration dune

stratgie dentreprise
Elment
politique

Elment
conomique

Construction
d'une stratgie

Elment relatif
la qualit

Coordination
stratgique
administrative
7

1-b Les tapes du diagnostic

Externe

Interne

Analyse de
lenvironnement

Analyse de
lentreprise

Opportunits
menaces
Vision stratgique

Forces faiblesses
comptences &
ressources
Choix
stratgique

Implmentation stratgique

1-c Diagnostic externe

Analyser lattractivit et le potentiel du secteur
Dterminer les opportunits et menaces
Comprendre les enjeux auxquels sont confronts les
entreprises

Environnement
global

Facteurs Cls
de Succs
Analyse du
secteur
9

1-d Les outils utiliss

Environnement Global: SPECTRED

Env. social
Env. dmo
Env. ecol
Env.
rglement.

Env. politique
Entreprise

Env. co
Env. culturel

Env. techno

Analyse du secteur:
Offre/ Demande/ Intensit concurrentielle: les 6 forces de Porter

Facteurs cls de succs:

Formulent un diagnostic sur les seuls facteurs dterminants du
succs de lentreprise dans un secteur concurrentiel donn.
Analyse du march
Analyse de la comptition

10

1-e Diagnostic interne

Mise en vidence des forces et faiblesses
Elaborer des choix stratgiques adapts aux ressources et
au potentiel de lentreprise

Etudier les fonctions /processus/ ressources/comptences

Analyser la chane de valeur (Porter)

fonctions primaires

Services

Commerc.
& vente

Logistique
externe

Production

Logistique
interne

Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Dveloppement technologique
Approvisionnements

11

1-f Outils utiliss

Synthse du diagnostic interne et externe

SWOT

Diagnostic
externe

Diagnostic interne
Forces

Faiblesses

Opportunits

Stratgies de
croissance,
dveloppement

Stratgies de
partenariat

Menaces

Stratgies de
protection (ex:
riger barrires
lentre)

Stratgies de
recentrage,
dsinvestissement

12

1-g Les diffrentes approches stratgiques de lentreprise

Economique

- Stratgie
applicable toutes
ses filiales
(globalisation)

Qualitative

Politique

Administrative

- Satisfaction et
anticipation des
attentes du client
- Innovation
constante

CONSEQUENCES RH POUR LENTREPRISE

Grer la masse
salariale dans le but
doptimiser les cots
fixes et les cots
variables

Total quality
management :
Salaris
multicomptents ;
formation ;
rcompense ;
limination des
tches inutiles

Employs locaux
dans des rles de
managers ou au sein
du comit de
direction.
(PENNINGS 1981)

Employs locaux

1-h Le management stratgique dans les Ressources Humaines

PERSONNEL

RESSOURCES HUMAINES

Exploitation - Excution

Exploration - Conception

Direction
Ressources
Humaines

Chef
de
Personnel

GPEC
N+1
Responsable

MANAGEMENT

Dpartement

Direction
Gnrale

Le facteur humain et ceux qui sen chargent

[Source : F. Bournois P. Poirson, 1989]

Exploration
Stratgique

Dcisionnel

Business plan
GPEC

Management
Oprationnel

Organisationnel

Exploitation
[Source : Marsh, Ghoshall et Bartlett]

Fonction

2- Evolution of the MNC

Degree of internationalization

Depth

James J Kennelly, Eric E Lewis. Degree of internationalization and

corporate environmental performance: Is there a link?
International Journal of Management. Poole: Sep 2002. Vol. 19, Iss. 3; pg.
478, 12 pgs

Foreign sales/ total sales,

Foreign assets/total assets,

Scope
number of functional activities pursued abroad: sales, production, R&D
Overseas subsidiaries/total subsidiaries

Dispersion
number of foreign countries with research labs, manufacturing facilities, sales
offices & sales subsidiaries, respectively).
psychic dispersion of international operations (dispersion of subsidiaries
around the 10 psychic cultural zones as identified in Ronen & Shenkar (1985),
who clustered countries into 10 cultural zones based on Hofstede and others

Top management's international experience

(as a percentage of total top management experience).

2- Stratgies dinternationalisation
/ Matrice de Bartlett et Ghoshal
Nom: Bartlett

Nom: Ghoshal

Prnom: Christopher
Nationalit: Britannique

Prnom: Sumantra
Nationalit: Indienne

Professions: Professeur Harvard

Consultant
Ecrivain

Professions: Physicien
Professeur London Business School
Consultant
Ecrivain

Diplme: Universit de Harvard

Diplme: Universit de Harvard

Autre exprience: consultant chez Mc Kinzey

Autre exprience: professeur lINSEAD

Encore en activit
Crateur de la matrice de Bartlett et
Ghoshal
In Management Accros borders : The
transnational solution (1998)

Dcd en 2004
Crateur de la matrice de Bartlett et Ghoshal
In Management Accros borders : The
transnational solution (1998)

17

2-a Le modle de Bartlett et Ghoshal (Annes 90)

Lentreprise individualise : Une nouvelle logique de management
Hypothses :
Lentreprise doit tre conue comme une organisation sociale : lHomme est
la nouvelle ressource rare de lentreprise (avantage concurrentiel)
la performance dune entreprise quelle quelle soit dpend de la force des
entits qui la composent et de leur intgration
Le partage de linformation est source du progrs
Les individus ne changent pas, cest lenvironnement qui les fait changer
Lentreprise idale serait une entreprise qui allierait la souplesse dune
petite entit et la puissance de ngociation et les conomies dchelle dune
trs grande entreprise.

2-b Le modle de Bartlett et Ghoshal (Annes 90)

Lentreprise individualise : Une nouvelle logique de management

Suite une tude ralise auprs dune centaine dentreprises

amricaines et europenne, les auteurs observent 3 points :
Le modle dorganisation hirarchique devient de plus en plus
dpass (On tend vers une organisation horizontale)
Les organisations doivent voluer vers une entreprise individualise
(Dfinition)
Le rle des managers change :
Organisation

Dirigeant

Manager

Oprationnel

Verticale

Stratge

Contrleur

Excutant

Horizontale

Leader

Coach

Entrepreneur

2-c Le modle de Bartlett et Ghoshal (Annes 90)

Lentreprise individualise : Une nouvelle logique de management

Les tapes proposes par les auteurs pour passer une

Entreprise Individualise :
Insuffler lesprit dinitiative
Acqurir des connaissances
Se renouveler en permanence
Modeler le comportement des individus en changeant latmosphre
au travail

2-d Configurations des multinationales

COORDINATION

R
E
A
C
T
I
V
I
T
E

Faible

Eleve

Eleve

2- Filiales
Internationales
multi domestics multicountry

4- Structure
Transnationale

faible

1- Division
Internationale
Global Product division

3- Produits
Globaux

Matrice de Bartlett et Ghoshal

2-e Division Internationale

COORDINATION

R
E
A
C
T
I
V
I
T
E

Division
Internationale

Pays
A

Pays
B

Pays
C

Faible

Eleve

Eleve

2- Filiales
Internationales
multi domestics multicountry

4- Structure
Transnationale

faible

1- Division
Internationale
Global Product division

3- Produits
Globaux

2-f Filiales Internationales

Filiale
Pays
A

Filiale
Pays
B
Filiale
Pays
C

COORDINATION

R
E
A
C
T
I
V
I
T
E

Faible

Eleve

Eleve

2- Filiales
Internationales
multi domestics
multi- country

4- Structure
Transnationale

faible

1- Division
Internationale
Global Product division

3- Produits
Globaux

2-g Produits Globaux

COORDINATION

R
E
A
C
T
I
V
I
T
E

Faible

Eleve

Eleve

2- Filiales
Internationales
multi domestics multicountry

4- Structure
Transnationale

faible

1- Division
Internationale
Global Product division

R&
D

3- Produits
Globaux

Produit
A

Pays
A

Produit
B

Pays
B

Produit
C

Pays
C

2-h Structure transnationale

COORDINATION

R
E
A
C
T
I
V
I
T
E

Faible

Eleve

Eleve

2- Filiales
Internationales
multi domestics multicountry

4- Structure
Transnationale

faible

1- Division
Internationale
Global Product division

3- Produits
Globaux

3- Choice of entry strategy

Avantages et Inconvnients
des diffrents partenariats
Avantages
Exportation
Licence
Franchise

Joint ventures
Alliances

- Minimise les risques et investissement

- Economies dchelles
- Uniquement choix du fournisseur
- Minimise linvestissement et risque de
lopration

Inconvnients
- Cots de transport et taxes douanires
- Capacit limite de mobilisation de
lnergie du distributeur

- Ne permet pas les conomies

dchelles
- Le choix du partenaire est crucial
- Franchis porte le poids de
- Contrle de qualit difficile
linvestissement et le risque de la cration
- Cohrence de limage
dentreprise
- Standard dun pays lautre
- Bonne adquation avec lenvironnement et - Partage des profits
le gouvernement local
- Transfert dune partie des
- Partage de linvestissement
connaissances
- Forces complmentaires
- Risque de conflit
- Comptences nouvelles
- Perte de contrle
- Acquisition de part de march
- Intrt propre de lalliance
- Technologies nouvelles
- Dfi culturel dune intgration
- Rseaux de distributions
- Synergies des oprations entre deux
entreprises la culture diffrente
27
- Marques

Croissance externe
Fusions : opration par laquelle deux ou
plusieurs socits se runissent pour nen
former quune seule.
Absorption
Cration

Acquisitions :
Stratgie de portefeuille
Stratgie filialisation

2-i Encadrement lgal et rglementaire

La lgislation des Etats : un critre important dans le
choix dun pays dimplantation pour lentreprise
Les contraintes lgales peuvent rendre plus coteuse
et/ou plus complexe la mise en place de la stratgie
dinternationalisation.
La lgislation du pays choisi : un enjeu majeur lors de
la mise en uvre de la stratgie (obligations lgales et
rglementaires qui psent sur les entreprises)
La lgislation du pays choisi : un enjeu majeur dans le
cadre des First-Mover Strategies et de lvaluation des
risques.

29

2-j Encadrement lgal et rglementaire

Comment connatre concrtement la lgislation des pays trangers ?
Identifier la manire dont lentreprise souhaite sinternationaliser (cration

dune socit ou dune filiale ltranger, export de produits ou service )

Cette premire phase va permettre didentifier les domaines lgislatifs
concerns par cette stratgie (rglementation de lexport/import,
rglementation douanires, droit du travail)
Identifier le ou les pays viss par la stratgie dinternationalisation

Rechercher les lois, rglements, jurisprudence applicable dans ces thmes

Les supports de recherche: sites gouvernementaux (ministre du

commerce extrieur, site lgislatif ex: legifrance), site de lOIT (droit du

travail)
Cette recherche peut savrer difficile, lentreprise peut donc faire appel

des cabinets spcialiss notamment Lamy Lexel et Socit davocats

ERNST & YOUNG

30

2-k Encadrement lgal et rglementaire

Fiscalit

Droit du travail

Cots salariaux

Impt sur les socits (IS) sur les

bnfices raliss sur le territoire
CSB(1)/IFA(2) /TVA(4)/
taxe professionnelle

CDI/CDD (recours limit)

Droit du licenciement

SMIC (8,71 lheure)/Charges

salariales et patronales assez
leves/ taxes assises sur le montant
global des salaires

IS/ TVA/ Taxe professionnelle

CDI/CDD
Licenciement: pas de rgle de
forme, motivation par lemployeur

Pas de salaire minimum

cotisations patronales (20,9%)
salariales (20,9%)

Royaume-Uni

IS pour les bnfices des socits

et des succursales raliss sur le
territoire britannique

Contract of service (employees) or

for services (self-employed)/
Droit du licenciement

salaire minimum 16.36 pound (18,

82 ) par heure / cotisations
patronales (12,8%) salariales (11%)

Etats-Unis

Pas de TVA mais taxe sur le CA

ou sur les services
IS

formalisme du contrat de travail/

conditions du licenciement rigide
conditions d'embauche plutt
souples

salaire minimum 5.85 dollars par

heure
cotisations patronales (6,2%)
salariales (6,2 %)

Russie

IS (pour les socits et succursale)

le taux varie selon les rgions
TVA

Caractre rigide et trs protecteur

des salaris
CDI/CDD (recours limit)
Licenciement (8 hypothses)

Salaire minimum : 81,6 Rouble par

heure (2,2) / Impt social unifi sur
les salaires (taux de base lev 35,6%
mais dgressif)/ exonration pour les
salaris trangers qui ne bnficient
pas dun rgime de scurit sociale

Chine

IS /Impt sur les plus values long

terme
TVA

Prohibition du droit de grve

Un syndicat unique
condition d'embauche sont souples
alors que conditions de
licenciement rigides

Pas de protection sociale donc

salaires trs comptitifs/ cot du
travail bas avec de forte disparit
selon les rgions
cotisations patronales (60%)
salariales (11%)

Maroc

IS /Impt sur les plus values long

terme
TVA

CDI/CDD/contrat pour accomplir

un travail
Rglementation de la rupture
(dmission ou licenciement)

Cotisations patronales (16,1%) et

salariales (4,29%)

France

Allemagne

31

2-l Encadrement lgal et rglementaire

Import/export

IDE

Douane

Restriction de le domaine
agricole du fait de la PAC (1)

Plus dautorisation pralable sauf

pour certaines activits
Dclaration administrative

Pas de droits de douane entre pays

membre de lUE/ Etats tiers :
harmonisation dans lUE (droits peu
levs pour produits industriels)

Allemagne

Restriction de le domaine
agricole du fait de la PAC

Aucune restriction, ni dclaration ni

licence en rgle gnrale
Mais licence spciale

Idem

Royaume-Uni

Restriction de le domaine
agricole du fait de la PAC

Aucun texte spcifique relatif aux

investissements trangers (mme
rgime que les nationaux)

Idem

France

Etats-Unis

Licence dimportation
Quotas
Procdure denregistrement

Systme Douaniers Harmoniss (2) /

Droits de douane calculs ad valorem
sur la valeur CIF (3) /Tarif en principe
peu lev

Russie

Exportation libre en gnral

Licences pour certains produits
spcifiques

Loi du 15/07/99: caractre trs

gnral et ambigu de la loi,
instabilit et opacit du cadre
lgislatif

Tarifs trs levs/ Rapatriement des

dividendes en devise trangre
difficile (disponibilit et imposition)

Chine

Prohibition ou restriction
Quotas
Licence

Restrictions

Systme Douaniers Harmonis

Droits de douane calculs Ad
Valorem sur la valeur CIF

Maroc

Quotas + licence
Engagement dimportation
Dclaration pralable

Secteurs d'investissement interdit

par le droit musulman

Systme Douaniers Harmonis

Droits de douane calculs Ad
Valorem sur la valeur CIF

32

2-m Encadrement lgal et

rglementaire
Focus sur la fiscalit
Fiscalit
France
Allemagne

Royaume-Uni
Etats-Unis

Impt sur les socits = sur l'ensemble des bnfices raliss sur le territoire franais (33,33% ou 15%
pour CA de 76 000) + CSB (3,3%) + IFA (sauf pour CA de de 76 000)
TVA: taux standard = 19,6% (taux rduits: 5,5% et 2,1) (1)
Impt sur les socits = taux unique de 25% des bnfices
Contribution de solidarit = 5.5% du montant d de l'impt sur les socits
TVA: taux standard = 16% (taux rduits : 7% ou 0%) (2)
Taux de l'impt sur les socits est progressif de 0 30%
TVA Taux standard 17,50% Taux rduit 0% et 5%
Pas de TVA mais taxe sur CA ou les services
Impt fdral sur les socits dont le taux varie selon le revenu imposable sur les socits (entre 15 et 35%)

Russie

Impt sur les socits rsidente de 20 24% selon les rgions idem pour succursale/ plus values long
terme mme taux d'imposition/ taux standard de TVA 18%/ taux rduit entre 0 (mdicaments, produits
pharmaceutiques) et 10% (produits alimentaires de 1re ncessit, vtement d'enfant)

Chine

Impt sur les socits capitaux trangers 33% de leurs revenus

TVA 17% , taux rduit de 3 ou 6% pour les petites entreprises

Maroc

IS = 35% des bnfices

TVA Taux standard 20% taux rduits de 7%, 10% et 14% en fonction des produits et services concerns.
Sont exonrs de TVA les produits alimentaires basiques, les livres et les journaux, certains prts et
instruments financiers.

4- model for strategic IHRM

A model of IHRM
Type of
employees

Countries

Human
ressource
activities

Host country
nationals
(HCNs)

Host

Procure

Parent country
nationals (PCNs)

Home

Manage

Third-country
nationals (TCNs)

Other

Outprocess

Strategic HRM: matching HRM

to IB strategy

Tous DRH des contrastes en

Europe

A decade of assignment rankings for European countries:

More responsibilities for line management!

Brewster 2003

Career paths vary widely in

Europe
HRM specialists rarely reach the highest
positions except in Scandinavia)
Greatest level of HRM experience
(>5years: D, Ir, F, NL, UK)
Coming from non-personnel functions: Dk,Ir
decentralisation
Coming from other organizations: (most
countries)

Role of HRM function

most European organizations with more than 200
employees determine HRM policies centrally, but
share responsibility for most issues between the HRM
function and the line.
In Holland and Belgium high specialized (difficulty to
meet the needs of line managers)
UK Denmark more decentralized
In France an advisory role
in Spain, Italy low integration of HRM activities into
line management.

HR representation on the
board and involvement in
corporate strategy 1993 Brewster

100
80

HEAD OF PERSONNEL
ON THE MAIN BOARD

60
40

HR INVOLVED IN
STRATEGY

20

WRITTEN PERSONNEL
STRATEGY

0
CH D DK SP

NL S

UK

The integration devolvement

matrix Brewster Larsen 1993
Guarded strategists
+

Pivotal

Norway

Sweden

France
Switzerland

Spain
Integration
UK
-

Netherlands

Italy
Germany

Mechanics
-

Denmark

The wild west

Devolvement