++la Gestion Des Ressources Humaines Bibliotheque Numerique Algerie PDF

ROOTS
12 ROOTS
Gestion des
ressources
humaines
ROOTS : Ressources pour les organismes offrant des opportunits pour transformer et partager
ROOTS 12
Gestion des ressources humaines ROOTS 7 La participation des enfants. Ce guide tudie
limportance de lintgration des enfants dans la vie
par Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald
communautaire et dans la planification, la mise en uvre et
dit par Rachel Blackman
lvaluation des projets.
quipe de traduction : Edith Bourlon, No Ngueffo,
Laura Craggs ROOTS 8 VIH et sida : agir. Ce livre tudie la manire
dont les organisations chrtiennes peuvent rpondre aux
Dessins : Bill Crooks
dfis lancs par le VIH et le sida : rduire limpact du VIH
Conception : Wingfinger
et du sida, prvenir la propagation du VIH, aborder les
Les auteurs souhaiteraient remercier les partenaires de problmatiques du VIH et du sida au sein des organisations.
Tearfund en gypte et au Kirghizistan qui ont particip aux
ROOTS 9 Rduire les risques de catastrophes dans nos
ateliers de Tearfund sur la gestion des ressources humaines. Les
communauts. Ce livret tudie un processus appel
enseignements tirs de ces ateliers ont grandement contribu
valuation participative des risques de dsastres , qui
la production de ce livre. Les auteurs souhaitent galement
permet aux communauts de rflchir aux dangers auxquels
remercier Ben Emmens, Ted Lankester, Dewi Hughes, Katy
elles doivent faire face, leurs capacits et la faon dont
Murray et tous les membres du personnel qui ont pris le temps
elles peuvent agir pour rduire les risques de catastrophe.
de relire les brouillons. Nous adressons enfin un grand merci
aux organisations partenaires de Tearfund qui ont test ce livre ROOTS 10 La gouvernance au sein des organisations.
sur le terrain. Ce livret tudie les principes et les problmes de gouver-
nance afin de permettre aux organisations damliorer leur
Savoir comment les publications de Tearfund sont utilises par
structure de gouvernance ou de mettre en place un conseil
les partenaires et autres organisations nous aide amliorer
dadministration si elles nen ont pas encore.
la qualit de celles qui seront produites ultrieurement. Si
vous souhaitez nous envoyer un retour dinformation sur ROOTS 11 Partenariats avec lglise locale. Ce guide
ce livre, veuillez crire Tearfund ou adresser un courriel : examine la faon dont les organisations chrtiennes peuvent
roots@tearfund.org travailler en collaboration plus troite avec les glises locales.
Tous ces guides sont disponibles en anglais, en franais, en

Les autres titres parus dans la srie ROOTS sont les suivants :
espagnol et en portugais.
ROOTS 1 et 2 Le guide du plaidoyer.
Pour obtenir des dtails supplmentaires, veuillez crire :
Un livre en deux volumes distincts :
Resources Development, Tearfund, 100 Church Road,
Bien comprendre un plaidoyer (ROOTS 1) et
Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni.
Conseils pratiques pour approcher un plaidoyer (ROOTS 2).
Vous pouvez aussi adresser un courriel : roots@tearfund.org
Les volumes ne sont pas disponibles sparment.
ROOTS 3 Auto-valuation des capacits. Un outil Tearfund 2008

dvaluation organisationnelle permettant aux organisations
ISBN 978 1 904364 78 8
didentifier leurs besoins en renforcement des capacits.
Publi par Tearfund. Une socit limite par garantie.
ROOTS 4 Renforcer la paix dans nos communauts.
Enregistre en Angleterre sous le numro 994339.
lments pdagogiques tirs dtudes de cas de partenaires
Association caritative numro 265464.
de Tearfund qui ont particip des actions dencouragement
la paix et de rconciliation dans les communauts. Tearfund est une organisation chrtienne de dveloppement et
de secours, visant tablir un rseau mondial dglises locales
ROOTS 5 Gestion du cycle de projet. tudie le processus
pour contribuer lradication de la pauvret.
de planification et de gestion des projets laide du cycle
de projet. Ce guide dcrit des outils de planification comme Tearfund, 100 Church Road, Teddington, TW11 8QE,
lvaluation des besoins et des capacits et lanalyse des Royaume-Uni
parties prenantes. Il explique clairement comment mettre au Tl. : +44 (0)20 8977 9144
point un cadre logique. Email : roots@tearfund.org
Web : http://tilz.tearfund.org/francais
ROOTS 6 Les collectes de fonds. Ce guide explique
comment mettre au point une stratgie pour collecter des
fonds. Il contient des ides pour aider les organisations
diversifier leur base de financement.
ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U RC E S H U M A I N E S
Gestion des
ressources humaines
par Christine Williamson, Gary Colvin
et Amy McDonald
T E A R F U N D 2 0 0 8 1
2 R E S S O U R C E S R O O T S D E T E A R F U N D
Table des matires

Introduction 5
SECTION 1 Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation 7
SECTION 2 Classement, salaires et avantages sociaux 11

2.1 Classement et salaires 12
2.2 Avantages sociaux 20
SECTION 3 Modalits et conditions demploi 27

3.1 Contrat de travail 27
3.2 Guide lintention du personnel 30
SECTION 4 Recrutement de personnel 35
SECTION 5 Expos de mission et stage dintroduction 55

5.1 Expos de mission 55
5.2 Stage dintroduction 57
SECTION 6 Gestion de la performance 61
SECTION 7 Perfectionnement du personnel 69

7.1 Questions prendre en compte au niveau de lorganisation 70
7.2 Questions prendre en compte par les responsables 71
Ressources et contacts 83
Glossaire 85
Index 87
T E A R F U N D 2 0 0 8 3
Introduction
Au cur des organisations chrtiennes de dveloppement, on trouve les gens :
Ces organisations existent pour librer les gens de la pauvret matrielle et spirituelle.
Ces organisations ont besoin des gens pour faire le travail.
Sans personnel, les organisations ne peuvent pas exister. Il est donc vital que les organisations
ne tiennent pas leur personnel pour acquis. Ce livre vise aider les organisations chrtiennes de
dveloppement rflchir la faon dont elles recrutent, perfectionnent et prennent soin de leur
personnel et aussi amliorer tous ces aspects. Lexpression qui est souvent utilise pour dcrire cette
dmarche est la gestion des ressources humaines :
Humain(s) les gens, avec leur exprience, leurs comptences, leurs connaissances et leurs qualits
personnelles.
Ressources humaines les gens, ainsi que les rglements et les pratiques qui les affectent sur leur
lieu de travail.
Gestion des ressources humaines la gestion des gens et des rglements et pratiques applicables
au personnel qui permettent une organisation de faire son travail. Cela affecte le personnel depuis le
moment o une personne contacte lorganisation en rponse une offre demploi, jusquau moment
o elle quitte cette organisation. La gestion des ressources humaines, cest permettre au personnel
dutiliser ses qualits pour remplir son rle et pour apporter sa contribution la mission et lobjet de
lorganisation.
Une bonne gestion des ressources humaines est essentielle si les organisations veulent attirer et
retenir un bon personnel. Si les gens voient quune organisation apprcie son personnel, ils seront plus
susceptibles de prsenter leur candidature un poste dans cette organisation et seront plus disposs
y rester une fois recruts. Une bonne gestion des ressources humaines signifie quune organisation
rduit le risque encouru par son personnel et sa rputation. Elle peut faire cela en rflchissant des
questions telles que le droit du travail, la protection de lenfance ainsi que la sant et la scurit. Une
bonne gestion des ressources humaines peut galement rduire les frais pour une organisation. Par
exemple, de bons rglements et processus de recrutement signifient que les organisations peuvent
recruter efficacement des gens qui feront leur travail tout aussi efficacement. De bons systmes de
gestion de la performance signifient que les organisations peuvent sassurer du fait quelles tirent
le meilleur parti de leur personnel. Il est important de noter que les bnvoles constituent une
ressource significative pour de nombreuses organisations. Certaines sections de ce livre, comme
celles concernant les salaires et les contrats de travail, ne sappliquent pas aux bnvoles. Toutefois,
ces derniers sont concerns par des sections comme celles relatives aux avantages sociaux, la
gestion de la performance et au perfectionnement du personnel. Les organisations de dveloppement
devraient rflchir attentivement aux rglements et pratiques qui devraient galement tre utiliss
avec les bnvoles.
Les organisations chrtiennes de dveloppement devraient fonder leur gestion des ressources
humaines sur les valeurs chrtiennes. tant donn que le personnel est constitu dtres humains faits
limage de Dieu, les organisations devraient donc le traiter avec quit et respect. Les organisations
chrtiennes devraient tre de bons intendants de leurs ressources, en permettant leur personnel
dutiliser les dons que Dieu leur a donns et en investissant dans le perfectionnement de leur
potentiel. Une organisation chrtienne de dveloppement qui prtend aimer les peuples dmunis
quelle cherche servir ne sera probablement pas efficace si elle ne dmontre pas aussi lamour du
T E A R F U N D 2 0 0 8 5
Introduction ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U RC E S H U M A I N E S
Christ lgard de son personnel. Le personnel qui se sent sous-estim peut perdre sa motivation
daimer les autres et, en consquence, lorientation et limpact de lorganisation pourraient tre
perdus. La gestion des ressources humaines est un domaine o les organisations chrtiennes de
dveloppement peuvent reprsenter un modle de bonne pratique pour les autres.
Ce livre est destin ceux qui dirigent du personnel et ceux qui sont tout particulirement impliqus
dans les aspects de la gestion des ressources humaines. Dans certaines organisations, les suprieurs
hirarchiques pourraient tre les seules personnes qui rflchissent la gestion des ressources
humaines. Dautres organisations pourraient employer une ou plusieurs personne(s) pour superviser
la gestion des ressources humaines. Les rglements et les conseils relatifs la pratique de la gestion
des ressources humaines quune telle /que de telles personne(s) peut/peuvent offrir sont utiliss par
les suprieurs hirarchiques. Ces derniers sont donc autant responsables de la gestion des ressources
humaines que toute quipe quelconque consacre cet aspect.
Ce livre fournit des outils que les organisations de dveloppement peuvent utiliser pour tablir une
bonne gestion des ressources humaines. Beaucoup de ces outils peuvent tre utiliss pour apporter
des amliorations nexigeant quune dpense modique, mais produisant des avantages normes.
Certains de ces outils aident les organisations employer les personnes appropries, alors que dautres
permettent aux organisations de mettre au point de bons systmes. La conjugaison de personnes
appropries avec de bons systmes conduit une organisation efficace, cest--dire une organisation
qui ralise sa mission et son objet. Tout au long du livre, vous dcouvrirez des questions de rflexion
qui peuvent tre utilises par le personnel, titre individuel ou en groupe, pour rflchir aux mesures
quil pourrait prendre.
SECTION
1 Gestion des ressources

humaines au niveau de
lorganisation
La gestion des ressources humaines comporte de nombreux aspects. Certaines organisations
pourraient se sentir dpasses et indcises quand il sagit de savoir o commencer apporter des
amliorations. Cela est particulirement le cas pour les organisations qui ne disposent pas dune
quipe ou dun service spcifiquement charg(e) de la gestion des ressources humaines.
Quand il nexiste pas dquipe spcifique, il vaut la peine denvisager de confier quelquun la
responsabilit des aspects de la gestion des ressources humaines, cette tche pouvant constituer
une partie ou lensemble de ses attributions. Le fait davoir un membre du personnel assumant la
responsabilit de la gestion des ressources humaines prsente de nombreux avantages. Par exemple :
Lorganisation peut tre tenue informe des tous derniers aspects des questions juridiques.
Une approche coordonne peut tre adopte en ce qui concerne la stratgie, les rglements et les
pratiques. Cela aide faire en sorte que lorganisation traite son personnel de manire quitable et
cohrente.
Le personnel a accs de bons conseils sur les questions le concernant.
Les salaires sont quitables et cohrents.
On peut mettre en place de bons rglements et pratiques.
Les descriptions de poste peuvent tre maintenues jour. Le personnel et les suprieurs
hirarchiques savent alors ce quoi ils peuvent sattendre et la performance peut tre mesure
avec succs.
Les procdures de recrutement peuvent tre minutieuses et permettre de recruter les meilleures
personnes.
Un expos de mission et un stage dintroduction destins au personnel sont programms et bien
organiss.
mesure que lorganisation montre quelle pense que la gestion des ressources humaines est
importante, le personnel se sent apprci et encourag y rester.
Certaines organisations pourraient tre assez grandes

pour crer leur propre quipe charge de la gestion
des ressources humaines. Dans ce cas, il est important
dobtenir dabord la permission de la direction de
lorganisation, y compris le Directeur gnral et le
Conseil dadministration. Il pourrait tre ncessaire de
les informer des avantages prsents par la gestion des
ressources humaines afin quils puissent en comprendre
limportance. Il vaut la peine de noter que certains
bailleurs de fonds offriront des fonds pour des activits
lies la gestion des ressources humaines.
T E A R F U N D 2 0 0 8 7
1 Gestion des
ressources
humaines
au niveau de
lorganisation
O commencer ?
Ce guide prsente les principaux domaines de la gestion des ressources humaines. Certains de ces
domaines devront tre traits en premier car ils ont un impact direct sur dautres. Par exemple, il est
important dtablir une bonne structure de classement pour fixer des niveaux de salaire quitables. Le
tableau ci-dessous montre les diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et ce dont ils
dpendent. La plupart des domaines dpendent dun bon systme de classement et dune bonne grille
des salaires, cest donc un bon point de dpart.
Il est prfrable de traiter la gestion des ressources humaines lment par lment. Il pourrait y avoir
des domaines dont le traitement ne prend pas beaucoup de temps, mais qui ont un impact important.
Par exemple, sassurer que les suprieurs hirarchiques tiennent des runions de mise jour rgulires
avec leur personnel et mettre au point une fiche dvaluation que ce personnel utilisera peuvent avoir
un impact norme sur la performance du personnel.
Principaux domaines de la Dpend(ent) du / de la / des :

gestion des ressources humaines
Classement Bonne qualit de la planification du personnel, de la structure

organisationnelle, des descriptions de poste et de lvaluation de
poste
Salaire Classement, financement, valeurs de lorganisation, registre des
salaires, impts, scurit sociale, fiches de paie
Avantages sociaux Pratique courante, financement, valeurs de lorganisation, types
davantages sociaux comme lassurance-maladie, les congs, les
allocations
Recrutement Priorits et besoins de lorganisation, planification du personnel,
bonne pratique de recrutement, classement, salaires, avantages
sociaux, contrat de travail
Expos de mission / stage Recrutement, gestion de la performance
dintroduction
Gestion de la performance Recrutement, expos de mission, runions de mise jour et
valuations en temps opportun
Contrats de travail / guides Classement, salaires, avantages sociaux, discipline et rglements

lintention du personnel applicables aux griefs, recrutement, loi nationale
Perfectionnement du personnel Priorits, besoins et valeurs de lorganisation, recrutement,

gestion de la performance
Prparation lamlioration de la gestion

des ressources humaines
Il y a deux choses importantes identifier avant de rflchir la gestion des ressources humaines :
La vision, lobjet, la mission et les valeurs de lorganisation.
La structure de lorganisation.
1 Gestion des
ressources
humaines
au niveau de
lorganisation
1 Vision, objet, mission et valeurs

Une bonne gestion des ressources humaines dpend du fait que lorganisation possde ou non une
vision, un objet, une mission et des valeurs clairement dfinis. La vision est ncessaire pour motiver
le personnel. Lobjet est indispensable pour faire en sorte que lensemble du personnel travaille pour
atteindre un mme but. Sans mission, il est impossible pour lorganisation de savoir quel est le travail
faire et, de ce fait, les descriptions de poste ne peuvent pas tre identifies. Les valeurs montrent
comment lorganisation doit faire son travail et de quelle sorte de personnel on a besoin pour le faire.
Lencadr ci-dessous donne des exemples de vision, dobjet, de mission et de valeurs. Il est important
quune organisation ait identifi ces lments avant dexaminer et damliorer sa gestion des
ressources humaines.
LA VISION concerne la faon dont nous aimerions que le monde change pour le mieux. Par exemple :
un monde sans faim.
LOBJET concerne ce pour quoi lorganisation existe, afin de contribuer la vision. Par exemple : aider
les gens augmenter la production de nourriture.
LA MISSION est ce quoi sengage lorganisation et elle identifie les gens que lorganisation sert,
lendroit o ils se trouvent et comment ils sont servis. Par exemple : rduire la faim dans notre pays en
formant les agriculteurs, en renforant leurs capacits et en les soutenant.
LES VALEURS font rfrence ce que reprsente lorganisation. Elles influencent la faon dont
lorganisation agit et lui donnent son identit. Les valeurs rendent souvent une organisation diffrente
des autres organisations qui traitent la mme question. En voici quelques exemples : lengagement
lgard de Dieu, lhumilit, lintendance, lengagement lgard de lapprentissage, lengagement dans le
domaine des relations, lengagement lgard de lexcellence.
2 Structure de lorganisation
Il est utile de rflchir la structure du personnel de lorganisation. Le meilleur moyen de faire cela,
cest de dresser un organigramme de lorganisation montrant o sinsrent les postes du personnel
dans lorganisation et comment ils sont hirarchiss. Cet organigramme :
rend les systmes de classement plus faciles laborer et permet dtablir des processus de
recrutement allgs.
aide comprendre combien de personnes sont gres par un seul responsable. Il est conseill de
limiter huit le nombre maximum de personnes sous les ordres dun seul responsable.
aide maintenir les intituls de poste cohrents. Par exemple, le titre de Responsable pourrait
ntre donn quau personnel dencadrement de lorganisation.
montre quand il pourrait y avoir des lacunes ou des chevauchements dans les postes au sein de
lorganisation.
T E A R F U N D 2 0 0 8 9
1 Gestion des
ressources
humaines
au niveau de
lorganisation
EXEMPLE Directeur gnral

de structure
organisationnelle
Directeur gnral
Chef de projet
adjoint
Responsable des Responsable des Assistant

finances ressources humaines administratif
Assistant ressources
Assistant finances Charg de projet
humaines
Bnvoles
RFLEXION Dans quelle mesure notre personnel et les valeurs de lorganisation ?

est-il important pour le succs de Utilisons-nous le personnel et
notre organisation ? Considrons- investissons-nous dans ce personnel
nous certains membres du personnel comme il le faut ? Dans la ngative,
comme plus importants que dautres ? comment pouvons-nous amliorer
Comment notre organisation montre- cela ?
t-elle au personnel quil est apprci ? quoi ressemble notre structure
Comment notre personnel sintgre- organisationnelle ? Quels enseigne-
t-il dans la vision, lobjet, la mission ments pouvons-nous en tirer ?
SECTION
2 Classement, salaires et
avantages sociaux
Cette section examine comment classer les postes et fixer les niveaux de salaires et davantages
sociaux offerts au personnel.
Les salaires et les avantages sociaux sont accords aux personnes en contrepartie du travail quelles
font pour lorganisation. Le niveau de salaire fait une diffrence dans la faon dont un membre du
personnel se sent apprci. Le salaire et les avantages sociaux jouent un rle important en attirant les
gens qui souhaitent travailler pour lorganisation et en les encourageant rester.
Pour de bonnes relations de travail, il est essentiel de fixer des niveaux de salaire et des avantages
sociaux quitables et appropris. Il est donc important de ne pas prendre prcipitamment des
dcisions quelconques concernant les niveaux de salaire et les avantages sociaux avant davoir travers
les tapes indiques dans la prsente section.
Les salaires devraient tre lis au travail spcifique quune personne excute. Par exemple, un
responsable serait normalement pay plus quun administrateur.
Les avantages sociaux sappliquent habituellement lensemble du personnel, bien quils puissent
dpendre du type de contrat conclu avec les personnes. Par exemple, des avantages sociaux diffrents
pourraient tre accords au personnel permanent par rapport ceux qui sont accords au personnel
ayant conclu un contrat dure dtermine, de travail temporaire ou de travail occasionnel.
tude biblique
Lisez Lvitique 19:13 ; Deutronome 24:14-15 ; qui le personnel devrait-il chercher plaire ?
Luc 10:1-7 ; 1 Corinthiens 9:7-9 et 1 Timothe Pourquoi ?
5:17-18. Que nous disent ces versets sur la sorte de
Quest-ce que ces passages nous enseignent sur caractre que nous devrions souhaiter voir dans
la valeur du travail ? notre personnel ?
Comment cela nous aide-t-il quand nous qui les employeurs devraient-ils chercher
rflchissons aux salaires que nous devrions plaire ? Pourquoi ?
payer notre personnel et aux avantages Quelle responsabilit les organisations ou les
sociaux que nous offrons ? suprieurs hirarchiques assument-elles/ils
pour garantir que les instructions nonces
Lisez Colossiens 3:22-4:1. Ce passage examine la
dans les versets 2224 peuvent tre suivies ?
relation entre les matres et leurs serviteurs, mais
Dans le chapitre 4, verset 1, que veut dire
les mmes principes peuvent tre utiliss pour
juste et quitable dans la pratique ?
une relation entre un employeur et son personnel.
T E A R F U N D 2 0 0 8 11
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
2.1 Classement et salaires

Il y a trois questions cl prendre en compte lorsquon rflchit aux salaires :
Les salaires devraient tre cohrents avec la structure de classement de lorganisation plus le
grade est lev, plus le salaire est important. Cela assure que le principe dun salaire gal pour un
travail gal est suivi.
Les salaires devraient tre quitables. Tenez compte de ce que dautres organisations similaires
paient aux personnes pour excuter des tches similaires.
Le systme de classement et de salaires devrait tre transparent et facile comprendre. Cela
signifie que les membres du personnel peuvent voir clairement o sintgre leur salaire dans
lensemble de la structure de classement et de salaires de lorganisation. Cela aide assurer
lquit et la cohrence parce que cela permet au personnel de tenir lorganisation responsable
son gard.
Pour fixer un salaire relatif un poste particulier, il faut suivre quatre tapes :
FIXER UN SALAIRE
AFFECTER UN CLASSEMENT
VALUER LE POSTE
RDIGER LE PROFIL DU POSTE
TAPE 1 Rdiger le profil du poste

Dans un premier temps, il est ncessaire de rflchir ce quimplique un poste particulier. Cela peut
tre nonc dans un profil de poste. Des conseils pour la rdaction des profils de poste sont donns
la Section 4. Nous donnons ici un exemple de profil de poste de chauffeur que nous utiliserons
travers tout le reste de cette section pour montrer comment le poste peut tre class et le salaire fix.
PROFIL DE POSTE DE CHAUFFEUR
Description du poste Cahier des charges pour la personne

Rend compte au logisticien Permis de conduire vierge de toute infraction
Sassure que le vhicule est entretenu Deux ans dexprience de la conduite en zone
Conduit le personnel, en toute scurit, dans rurale
des endroits dsigns Ponctuel, accommodant, poli, patient
Fait des courses, va chercher des articles Conduit avec prudence et est au courant des
bonnes pratiques de conduite sans danger
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
TAPE 2 valuer le poste

Pour tablir un classement de poste, il faut valuer le profil du poste. Une manire de faire cela
consiste utiliser une mthode de notation systmatique des postes de faon quils puissent tre
compars les uns aux autres et assurer ainsi quit et cohrence. Lvaluation des postes devrait
tre effectue par un membre du Service des ressources humaines et le suprieur hirarchique de la
personne dont le poste est valu. eux deux, ils possdent une vue densemble de lorganisation et
ils possdent une bonne comprhension du poste.
Voici un exemple de systme simple. Quel que soit le systme appliqu, il devrait tre utilis pour
valuer tous les postes dans lorganisation.
Conception du systme
On utilise trois critres par rapport auxquels les profils de poste peuvent tre valus. Les critres
peuvent varier dune organisation lautre, mais les trois critres que nous utilisons dans cet exemple
sont les suivants :
NIVEAU DE COMPTENCES
Le niveau de comptences qui serait normalement considr comme essentiel pour faire le travail.
NIVEAU DE RESPONSABILIT
Le degr de responsabilit assum par la personne dans le cadre de son travail, comme la gestion
dautres membres du personnel ou une responsabilit financire.
NIVEAU DE REPRSENTATION
La mesure dans laquelle la personne occupant le poste reprsente lorganisation lextrieur.
Il y a quatre niveaux pour chaque critre, auxquels sont attribus un certain nombre de points. Pour
chacun de ces critres, il est accord moins de points aux niveaux de responsabilit, de comptences
et de reprsentation infrieurs quil nen est accord aux niveaux suprieurs. Il est accord plus
de points la colonne responsabilit parce que, dans cet exemple, lorganisation considre la
responsabilit comme plus importante que les comptences. Cest sur la reprsentation quon insiste
le moins et cest pourquoi il lui est donc attribu le nombre de points le plus faible.
Ces informations sont incorpores dans un tableau comme celui de la page 14. Chaque colonne
reprsente lun des trois critres et chaque range reprsente un niveau pour chaque critre.
T E A R F U N D 2 0 0 8 13
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
RESPONSABILIT COMPTENCES REPRSENTATION
POINTS
POINTS
POINTS
DESCRIPTION DESCRIPTION DESCRIPTION
3 Peu ou pas de responsa- 2 Excute un petit nombre / 1 Na que peu ou pas de

bilit concernant le une petite gamme de contact avec les gens
matriel, les quipements tches de routine simples lextrieur de son propre
ou les aspects financiers groupe de travail
Faible
Aucune responsabilit
lgard du travail des
autres
Travaille sous supervision
troite
6 Doit rendre compte de 4 Effectue des tches qui 2 Est frquemment

lutilisation, du contrle exigent discrtion et en contact avec des
et/ou de la protection jugement personnes au sein de
des ressources de Possde une connaissance son groupe de travail
lorganisation de toute une varit de et avec dautres dans
Moyen
Pourrait tre responsable procdures, mthodes et lorganisation

de la supervision de techniques
personnel
Travaille sous une
supervision modre
9 Doit rendre compte 6 Excute des tches 3 A des contacts

dune partie du travail de hautement complexes, frquents avec les
lorganisation impliquant plusieurs personnes lintrieur
Responsable dun budget aspects diffrents de et lextrieur de
lorganisation lorganisation
lev
important et/ou dun

nombre important de Il lui est souvent
membres du personnel demand dutiliser ses
Travaille sous une capacits dinfluence
supervision minimale
12 Entirement responsable 8 Traite une varit de 4 A des contacts rguliers

dun domaine complet missions hautement avec des personnes de
des travaux de complexes dans toute niveau cadre, la fois
lorganisation lorganisation lintrieur et lextrieur
de lorganisation
Trs lev
Travaille de faon ind-

pendante dans les limites Une partie fondamentale
dun rglement, de du poste consiste
normes professionnelles dvelopper et maintenir
et dun budget qui lui des relations et
laissent une assez grande influencer des personnes
marge de manuvre
Une fois que ce tableau a t conu, il est utilis pour valuer tous les postes dans lorganisation.
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Mthode pour valuer un poste

Commencez avec la premire colonne du tableau qui reprsente la responsabilit. Examinez le profil
du poste et identifiez le niveau de responsabilit qui convient. Donnez au poste une note approprie
pour la responsabilit. Parfois, les postes se situent entre deux niveaux. Dans ce cas, on peut donner
une note approprie comprise entre les points mentionns plus haut.
Rptez ensuite le mme processus pour les comptences et la reprsentation.
Quand les trois critres ont t nots, faites la somme de tous les points pour obtenir le nombre total
de points correspondant au poste.
EXEMPLE Nous examinons le profil du poste de chauffeur (voir page 12) et nous regardons le tableau dvalua-
tion pour noter le poste relativement la responsabilit, aux comptences et la reprsentation.
RESPONSABILIT Le chauffeur sera responsable dentretenir le vhicule et de le conduire en
toute scurit. Cependant, le chauffeur ne sera responsable daucun autre membre du personnel. Le
chauffeur sera sous les ordres du logisticien mais, quand il conduira le vhicule, le chauffeur sera seul.
Nous pourrions donc dire que le poste de chauffeur se place entre les niveaux de responsabilit faible
et moyen. Une note de 5 pourrait tre approprie.
COMPTENCES Conduire en toute scurit est une tche qui requiert un bon jugement. Cependant,
comme la tche principale consiste conduire, le chauffeur na pas besoin de connatre de nombreuses
procdures, mthodes et techniques. Donc, une note de 3 pourrait tre approprie.
REPRSENTATION Le poste implique le transport de personnel mais pas dinvits. Une note de 2
pourrait donc tre approprie.
Nous faisons ensuite la somme des notes : 5 + 3 + 2 = 10.
TAPE 3 Affecter un classement

valuer un poste en lui donnant une note ne constitue que la premire tape dans le processus
de classement. Le poste doit galement tre compar aux autres postes dans lorganisation pour
garantir que lvaluation du poste a t effectue de faon quitable. En consquence, une fois que le
poste a t valu et quune note a t identifie, il devrait tre vrifi par rapport la structure de
classement de lorganisation.
La structure de classement repose sur la notation effectue au cours de lvaluation du poste. Les
postes qui ont le plus de points occupent un rang de classement plus lev que ceux qui ont moins de
points. Un exemple est donn la page 16. Le nom des familles de postes variera selon lorganisation.
Chaque organisation devrait consulter son personnel pour tablir une structure de classement qui
reflte ses propres besoins, objets et valeurs.
T E A R F U N D 2 0 0 8 15
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
EXEMPLE GRADE POINTS FAMILLE DE POSTES

de structure de
classement A1 24
A2 23
Direction
A3 21 / 22
A4 20
A5 19
Gestion de projet
A6 18
B1 17
Responsables
B2 16
B3 15
Administrateurs
B4 14
C1 13
Assistants
C2 12
C3 11
Chauffeur
C4 10
D1 9
D2 8
Domestique
D3 7
D4 6
EXEMPLE Le poste de chauffeur qui a t valu totalise une note de 10. Cela correspond la structure de
classement qui indique quun chauffeur devrait obtenir une note de 10 ou 11 points. Le poste qui a t
valu obtient le grade C4.
Aprs avoir compar une note dvaluation de poste avec la structure de classement de lorganisation,
il pourrait tre ncessaire daffecter au poste un grade lgrement plus lev ou plus bas que celui
indiqu par la note, afin de mettre ce poste en cohrence avec les autres postes dans lorganisation.
TAPE 4 Fixer un salaire

Certaines organisations ont un salaire par grade. Dans ce cas, quand un grade est affect un poste,
le salaire est facile identifier. Cependant, de nombreuses organisations ont une fourchette de salaires
pour chaque grade, il est donc ncessaire didentifier un salaire particulier pour chaque poste au sein
de cette fourchette.
Quand une organisation fixe ses niveaux de salaire, il est utile de connatre ce que des organisations
similaires paient leur personnel pour assumer des rles quivalents.
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Le processus dtablissement dune grille des salaires est indiqu dans le schma suivant.
Obtenir des organigrammes, des descriptions de poste

et des salaires de la part dautres organisations
Analyser et comparer, calculer les moyennes
Fixer un salaire pour chaque poste, en utilisant les grades comme guide
Sassurer de la cohrence avec les autres postes dans lorganisation
Rflchir aux contraintes financires
Fixer de nouveaux salaires
Quand vous identifiez les salaires, tenez compte des aspects suivants :
Droit du travail et pratiques demploi au niveau local, comme limpt lemploi, le salaire
minimum et la scurit sociale. Quand cest possible, demandez conseil un juriste ou un expert
local spcialis en matire demploi.
Pratique locale courante concernant les salaires, les indemnits et autres allocations.
Cela implique de mener des recherches auprs dautres organisations (installes localement, si
possible) participant des travaux similaires. Quand il ny a pas dorganisations locales, recueillez
des informations dans une ville proche ou dans la capitale et adaptez les donnes selon le cot
de la vie local. Pour identifier la pratique courante, il est prfrable de contacter au moins huit
organisations similaires. Il est recommand quun spcialiste des ressources humaines rende visite
dautres organisations car il peut tre parfois difficile de comparer des postes entre diffrentes
organisations. Les organisations utilisent des intituls de poste diffrents et il se peut que les
fonctions assumes par des rles similaires ne soient pas identiques. Il est donc utile de rassembler
des organigrammes et des profils de poste auprs dautres organisations et de comprendre
comment chacune delles calcule ses salaires afin de dcider si cela relve dune mthode
quitable et cohrente.
Localisation du poste. Si le poste est bas loin du bureau principal, il pourrait tre ncessaire
deffectuer une recherche distincte pour cette localisation. Cependant, le temps requis pour ce
faire ne peut tre justifi que si le cot de la vie est sensiblement diffrent de celui du lieu o se
trouve le bureau principal.
Budget disponible pour payer les salaires. En principe, les niveaux de salaire ne devraient pas tre
dpendants du niveau de financement disponible. Au lieu de cela, les salaires devraient reflter les
salaires pays leur personnel par des organisations similaires. Cependant, les fonds sont parfois
limits, ce qui pourrait avoir un impact sur les niveaux de salaire.
Puisque lanalyse des donnes de salaire peut tre difficile et prendre beaucoup de temps, il est
conseill de demander de laide un membre du personnel possdant des connaissances financires
ou un consultant professionnel local. Une enqute sur les salaires locaux ralise par une autre
T E A R F U N D 2 0 0 8 17
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
organisation pourrait galement tre utile. Cependant, vrifiez que les donnes de lenqute sont
exactes et rpondent aux exigences de lorganisation.
Nous vous offrons ici quelques ides pour lanalyse des donnes de salaires et ltablissement de ces
derniers :
Dessinez un tableau dans lequel vous reportez les donnes de salaires recueillies auprs dautres
organisations. Nutilisez que les donnes provenant dorganisations ayant des rles similaires et
aussi des salaires quitables et cohrents. Chaque range reprsente un poste qui est compar
travers les diffrentes organisations. Les colonnes reprsentent ces diffrentes organisations.
Une fois que les salaires ont t reports, calculez une moyenne entre les organisations pour le
mme poste. Il est suggr que les chiffres les plus levs et les plus bas sur chaque range soient
exclus du calcul. Pour trouver la moyenne, faites la somme de tous les salaires restants pour
chaque poste et divisez cette somme par le nombre de salaires compris dans le calcul.
EXEMPLE Organisation :
1 2 3 4 5 6 7 8 Moyenne
Responsable
1 000 1 500 1 250 1 100 1 050 1 100 1 300 1 250 1 175
sur le terrain
Responsable
900 1 020 1 100 1 000 980 1 000 950 1 010 993
des finances
Pour trouver le salaire moyen correspondant au poste de Responsable sur le terrain :

liminez le salaire le plus lev (1 500) et le salaire le plus bas (1 000).
Ensuite, faites la somme des salaires restants : 1 250 + 1 100 + 1 050 + 1 100 + 1 300 + 1 250 = 7 050
Divisez le total par le nombre de salaires compris dans le calcul : 7 050 / 6 = 1 175
La moyenne pour le poste de Responsable des finances est :
1 020 + 1 000 + 980 + 1 000 + 950 + 1 010
= 993
6
Utilisez ces moyennes calcules pour chaque poste comme point de dpart pour ltablissement
des salaires. Dcidez comment lorganisation veut se comparer par rapport ces autres
organisations. Elle pourrait souhaiter payer des salaires suprieurs ou infrieurs la moyenne.
Les salaires devraient suivre le mme modle que les grades. Dans lexemple de structure de
classement donn la page 16, les salaires devraient tre plus levs pour les grades A que pour
les grades B.
Quand un poste ne peut pas tre compar aux postes dautres organisations, les grades peuvent
servir de guide, comme le montre lexemple prsent la page 19. Lutilisation de ce systme
signifie que les salaires sont calculs dune manire simple et que les suprieurs hirarchiques
ne reoivent pas de salaires normes par rapport au personnel quils supervisent. Cependant, il
est possible que des postes correspondant au mme grade ne reoivent pas toujours le mme
salaire. Par exemple, il se pourrait quun responsable travaillant sur un projet mdical ait besoin
de qualifications mdicales et quil lui soit donc accord un salaire plus lev que celui dun
responsable travaillant sur un projet de dveloppement communautaire.
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Une fois quune srie de niveaux de salaire a t identifie, rflchissez lensemble des dpenses
par rapport aux fonds disponibles. Si ncessaire, rptez le processus jusqu lobtention dune
solution acceptable.
EXEMPLE IDENTIFICATION DU SALAIRE DUN ADMINISTRATEUR PARTIR DE LA STRUCTURE

DE CLASSEMENT
Il na pas t possible dobtenir des donnes de salaire pour un poste dAdministrateur de la part
dautres organisations. Il a t accord au poste une note dvaluation de 15 points et le grade
B3. Insrez les salaires pour les autres postes de la structure. En utilisant les donnes que nous
avons dj pour le Responsable et lAssistant, il est possible de dterminer ce que sera le salaire
de lAdministrateur. Le salaire le plus lev pour un Responsable est de 2 000 et le salaire le plus
bas du niveau dAssistant est de 1 000. Il y a quatre grades entre ces diffrents rles. Pour assurer
une augmentation rgulire, divisez la diffrence entre les deux salaires par le nombre de grades
entre les deux rles. Dans cet exemple, laugmentation entre chaque grade est de 200. Le salaire de
lAdministrateur devrait donc tre de 1 600.
Postes Points Grade Salaire Augmentation

Responsable 17 B1 2 000 200
16 B2 1 800 200
Administrateur 15 B3 1 600 200
14 B4 1 400 200
Assistant 13 C1 1 200 200
12 C2 1 000 200
Autres questions concernant les salaires
Informer les Les membres du personnel devraient tre informs de leur salaire, et de tout changement y affrent,
membres du par lettre. Dautre part, le grade devrait tre nonc dans le contrat de travail.
personnel de leur
salaire
Paiement du salaire Le salaire devrait tre pay directement au membre du personnel concern. Quand le paiement est en
espces, lorganisation et le membre du personnel devraient tous les deux conserver une fiche de paie
signe comme preuve de reu. Le paiement des impts et de la scurit sociale devrait tre dduit du
salaire du membre du personnel quand cela constitue une exigence lgale.
Rvision des Le niveau des salaires individuels devrait tre rvis chaque anne pour tenir compte des augmen-
salaires tations du cot de la vie ainsi que des conditions ou coutumes locales. Des informations sur le cot de
la vie peuvent tre obtenues auprs dun spcialiste des questions demploi ou dun service public de
lemploi. Il est prudent de recueillir des donnes de salaire rcentes auprs dautres organisations tous
les deux ou trois ans pour sassurer que les salaires de lorganisation sont comptitifs
T E A R F U N D 2 0 0 8 19
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
RFLEXION Comment fixons-nous les salaires dans Classons-nous les postes ? Dans la
notre organisation ? Est-ce que cette ngative, quels seraient les avantages si
mthode est quitable, transparente et nous le faisions ?
cohrente ? Comment pouvons-nous Quels aspects prenons-nous en compte
lamliorer ? quand nous dcidons combien un
Avons-nous des descriptions de poste membre du personnel va tre pay ?
claires ? Dans la ngative, comment Y a-t-il dautres choses que nous
peut-on les amliorer ? Rflchissons- devrions prendre en considration ?
nous de faon approfondie la sorte de
personne que nous recherchons quand
un poste vacant se prsente ?
2.2 Avantages sociaux

Quand nous effectuons une recherche sur les pratiques locales en matire de salaires, il est galement
utile de collecter des informations sur les avantages que les autres organisations fournissent leur
personnel. Des organisations qui ne peuvent pas se permettre de payer des salaires levs pourraient
offrir un ensemble davantages sociaux intressants pour attirer le personnel.
Ces avantages pourraient comprendre :

une couverture mdicale
des dispositions relatives au dcs en cours demploi
des dispositions relatives la retraite
diffrents types de congs
des indemnits, comme la gratuit des transports entre le domicile et le lieu de travail
des horaires de travail amnags
des opportunits dapprentissage
des journes de rflexion pour le personnel
lutilisation personnelle du matriel de bureau
lhbergement.
Dans cette section, nous examinons en dtail certains de ces types davantages sociaux. Il nest
pas toujours ncessaire ou possible de les offrir tous au personnel, mais, selon la situation locale, il
pourrait tre appropri den accorder quelques-uns. Quels que soient les avantages accords, il est
important, quand cela est possible, de les offrir toutes les catgories de personnel.
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Les types de contrat Salaires et avantages Permanent Fixe temps Occasionnel Bnvoles
et les salaires et sociaux partiel
avantages sociaux
Salaire Paiement dun
que chacun deux salaire plus lev
pourrait recevoir pour compenser le
manque davantages
sociaux
Couverture mdicale Prise en considration

dune couverture
mdicale applicable
la suite dun incident
ventuel sur le lieu de
travail
Dispositions relatives au Envisagez des disposi-

dcs en cours demploi tions relatives au
dcs en cours
demploi pour les
bnvoles
Dispositions relatives la
retraite
Diffrents types de congs,
comme le cong annuel, le
cong de maladie et le cong
pour raison familiale
Indemnits telles que la Des indemnits
gratuit des transports entre de transport et de
le domicile et le lieu de djeuner pourraient
travail, nourriture et boissons tre accordes
gratuites pendant les heures
de travail
Horaires de travail amnags
Opportunits dapprentissage
Journes de rflexion pour
le personnel
Utilisation titre personnel
du matriel de bureau
Rcompense de lanciennet
dans le service, comme
des jours de cong ou un
paiement supplmentaires
pour ceux qui restent dans
lorganisation pendant
plusieurs annes
Pour la couverture mdicale et le cas de dcs en cours demploi, une assurance est parfois disponible.
Dans certains pays, le droit du travail mentionne que certains types dassurance doivent tre fournis. Les
types dassurance que pourraient fournir les organisations sont numrs dans le tableau de la page 22.
Les organisations trouvent habituellement plus facile de fournir des avantages en souscrivant des
polices dassurance auprs de compagnies dassurance commerciales. Cependant, cela nest pas toujours
possible. Quand elle ne peut pas avoir accs aux compagnies dassurance, lorganisation devrait se
demander si elle ne peut pas offrir elle-mme ces avantages. Lencadr de la page 22 donne quelques
conseils cet gard.
T E A R F U N D 2 0 0 8 21
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Types dassurance Type Pour qui ? Ce que garantit Exemples dexceptions

dassurance lassurance
Frais Personnel Couvre habituellement : Frais de : soins dentaires
mdicaux lhospitalisation rguliers, kinsithrapie,
ventuellement le/la
les soins en externe pathologies antrieures,
conjoint(e) et les
les honoraires de mdecin mdicaments non soumis
enfants lgalement
les ordonnances ordonnance.
charge
Dcs Personnel La somme prvue pourrait tre au
en cours Le personnel minimum lquivalent du salaire de
demploi occasionnel base annuel. Elle devrait reflter le
pourrait tre pris en droit local et la pratique courante.
considration Une contribution aux frais dobsques
pourrait galement tre envisage.
Dplace- Personnel, quand il se Prjudice corporel

ments et dplace dans le cadre Frais mdicaux et de dplacement
accidents du travail durgence
Le personnel occa- Perte de biens personnels
sionnel pourrait tre
pris en considration
QUAND DES COMPAGNIES QUAND LASSURANCE NEST PAS DISPONIBLE :

DASSURANCE SONT DISPONIBLES : Renseignez-vous pour savoir ce quest la pratique
Dcidez quelle compagnie vous adresser : courante parmi les organisations locales. Ont-elles
Si possible, recherchez des conseils fix des limites budgtaires pour les frais mdicaux
en utilisant un courtier en assurances. et le dcs en cours demploi ?
Autrement, renseignez-vous sur les Pour tablir un budget de couverture des frais
compagnies utilises par des organi- mdicaux et de dcs en cours demploi, calculez
sations similaires. les anciens frais de couverture mdicale pour le
Faites une petite enqute sur la rputa- personnel et faites-en la moyenne. Multipliez
tion de la compagnie. Depuis combien cette moyenne par le nombre demploys pour
de temps existe-t-elle ? Comment sest- obtenir un total. Quand il nexiste pas de donnes
elle comporte dans le pass lors dune anciennes, demandez aux autres organisations
demande dindemnisation ? locales ce que serait le cot probable.
Rflchissez combien cela cotera pour Pour rduire le risque financier pesant sur la
souscrire un type dassurance particulier couverture mdicale, il est sage de fixer une
pour tout le personnel. Souvenez-vous quil limite montaire pour chaque membre du
est possible que des franchises doivent tre personnel, quand le droit local le permet. Les
payes lors de la demande dindemnisation. membres du personnel pourraient aussi apporter
Faites en sorte que les membres du une contribution aux frais mdicaux, comme,
personnel remplissent les formulaires par exemple, 20% de toutes les demandes
ncessaires et se prsentent toute dindemnisation. Il pourrait y avoir des exceptions
visite mdicale requise par la compagnie ces limites. Par exemple, si un employ a besoin
dassurance. dun traitement mdical la suite dun incident
li son activit, lorganisation pourrait couvrir la
Rflchissez ce qui arrivera si un membre
totalit des frais.
du personnel est impliqu dans un sinistre
Les organisations devraient dcider de la faon
qui est exclu de la couverture dassurance.
Est-ce que lorganisation couvrira les frais ? dont elles aborderaient les longues maladies
comme le cancer, lhpatite, le VIH et le diabte.
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Une fois que le plan de chaque type dassurance a t mis en place, ses dtails doivent tre
communiqus aux membres du personnel. Il faudrait informer ces derniers de la base de la couverture,
des critres et des exclusions essentiels et de la faon dont ils devraient prsenter une demande
dindemnisation au titre de la police dassurance.
NOTE : Il y a certains types de dispositions mdicales dont dpendent les personnes pour assumer
leurs fonctions, en particulier en ce qui concerne les personnes qui voyagent. Ces dispositions
pourraient comprendre des vaccinations, un traitement contre la malaria et des moustiquaires. Ces
protections devraient faire partie du matriel fourni aux membres du personnel dans la mesure o
elles sont lies leur rle, plutt que dtre considres comme un avantage.
Dispositions Dans certains pays, que ce soit par habitude ou quil sagisse dune exigence lgale, les employeurs
relatives la contribuent la retraite future des membres du personnel. Ces contributions correspondent
retraite normalement un pourcentage du salaire des employs et sont accordes en plus du salaire. Une telle
contribution devrait tre clairement indique sur la fiche de paie.
Indemnit de Il vaut la peine denvisager loctroi dune indemnit de rinstallation pour le personnel qui doit
rinstallation dmnager vers une autre rgion du pays afin de travailler pour lorganisation. Une telle indemnit
pourrait tre une contribution aux frais de transport de la famille et des effets personnels vers
le nouveau lieu de rsidence. Elle pourrait aussi prvoir un hbergement temporaire aprs la
rinstallation.
Congs
Les rglements relatifs aux types de congs suivants devraient reflter la loi locale et la pratique
courante.
Cong annuel Il est trs important pour les membres du personnel davoir une certaine priode de repos en dehors
des priodes de travail, au cours de leur contrat. Tous les membres du personnel devraient avoir droit
un nombre de jours de cong annuel pays.
Les aspects suivants sont prendre en compte :

Comment le cong annuel sera calcul pour les contrats de travail temps partiel ou court
terme. Par exemple, on pourrait accorder une personne titulaire dun contrat de trois mois un
quart du droit au cong annuel octroy au personnel permanent. Une personne travaillant mi-
temps pourrait avoir le droit de prendre la moiti du nombre de jours que peut prendre au cours
dune anne un membre du personnel travaillant plein temps.
Comment le personnel demandera bnficier de son cong annuel. Il est important que tous
les membres du personnel ne prennent pas leur cong annuel en mme temps. Quand cela est
possible, ce cong devrait tre pris proportionnellement tout au long de lanne.
Si les membres du personnel peuvent ou non reporter lanne suivante le cong annuel non
utilis.
Jours fris Une liste des jours fris nationaux et locaux reconnus devrait tre prpare et distribue tous les
nationaux membres du personnel. Il faudrait prendre des dispositions concernant les membres du personnel qui
doivent travailler pendant lun ou plusieurs de ces jours fris quelconques. Par exemple, ils pourraient
recevoir un supplment de salaire ou prendre un/des jour(s) de cong pay supplmentaire(s).
T E A R F U N D 2 0 0 8 23
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Heures Les organisations devraient rflchir la faon dont le personnel est rmunr sil travaille plus
supplmentaires que le nombre dheures normal par semaine. Par exemple, il pourrait tre pay pour ces heures
supplmentaires, parfois un tarif horaire plus lev, ou il pourrait lui tre accord du cong
supplmentaire.
Cong de maladie La maladie court terme est dfinie comme une maladie qui dure moins quun certain nombre de
court terme semaines. Parfois, le droit ou la pratique local(e) exige que le membre du personnel concern prsente
un certificat mdical sil est absent de son lieu de travail pendant plus dun certain nombre de jours.
Le cong de maladie ne devrait jamais tre considr comme un cong annuel supplmentaire. Une
certaine dure de cong de maladie devrait tre paye, mais il est sage de fixer une limite annuelle
pour dcourager le personnel dabuser de cet avantage.
Cong de longue Le cong de longue maladie est habituellement dfini comme une priode de maladie dpassant la
maladie priode fixe pour le cong de maladie court terme. Souvent, les indemnits de longue maladie
varient selon lanciennet dans lemploi. Par exemple, les membres du personnel qui ont travaill pour
lorganisation pendant plus dune anne pourraient avoir droit plus de cong de longue maladie pay
que ceux qui ont servi lorganisation moins longtemps.
Si un membre du personnel est incapable de travailler pendant une priode prolonge en consquence
dun accident de travail, il pourrait tre appropri pour lorganisation de fournir une telle personne
un soutien plus important que le soutien habituel.
Le personnel en cong de longue maladie devrait tre suivi avec beaucoup dattention. Les
organisations devraient rester en contact avec les membres du personnel qui sont en cong de longue
maladie pour manifester leur souci leur gard et pour apprcier le moment o ils peuvent reprendre
le travail. Si un membre du personnel est incapable dexcuter son travail en raison dune maladie ou
dun accident, il se pourrait que lorganisation soit oblige de revoir son poste et de se demander si un
poste plus appropri pourrait lui tre offert.
Le cong de maladie pay ne sapplique habituellement quau personnel titulaire dun contrat de
travail. Il ne concerne normalement pas les personnes effectuant des travaux occasionnels.
Cong de Les questions prendre en compte comprennent :

maternit et Pendant combien de temps un membre du personnel doit avoir travaill pour lorganisation avant
de paternit
davoir droit un cong de maternit ou de paternit pay.
Combien de semaines de cong de maternit pay peuvent prendre les femmes. Demandez-vous si
ce cong devrait tre pris un moment particulier, comme, par exemple, une certaine proportion
du cong prise immdiatement aprs la naissance de lenfant. Demandez-vous si les femmes
peuvent cumuler leur cong annuel pendant quelles sont en cong de maternit. Demandez-vous
si lon peut permettre aux femmes de prendre du cong supplmentaire sans solde.
Combien de semaines de cong de paternit pay peuvent prendre les hommes et quel moment
ils peuvent le prendre.
Envisagez de rdiger des conseils lintention du personnel, comprenant des informations sur les
documents qui seront ncessaires, comme les dclarations mdicales et les certificats de naissance.
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
Cong pour Le cong pour raison familiale ne devrait normalement sappliquer quaux situations o un parent
raison familiale proche, comme le/la conjoint(e), une personne lgalement charge, un parent ou un frre/une
sur du membre du personnel est dcd(e). Dans les cultures o la famille largie est forte, il est
important de rflchir soigneusement ce type de situation et dnoncer clairement les circonstances
dans lesquelles on peut prendre du cong pour raison familiale.
RFLEXION Quels avantages sociaux notre Y a-t-il de nouveaux avantages

organisation offre-t-elle au personnel ? sociaux que nous devrions envisager
Est-ce que tout le personnel peut doctroyer ?
bnficier de ces avantages ? Les
bnvoles peuvent-ils bnficier de lun
ou lautre de ces avantages ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 25
2 Classement,
salaires et
avantages
sociaux
SECTION
3 Modalits et conditions
demploi
Les modalits et conditions demploi sont nonces dans le contrat de travail des membres du
personnel. Elles exposent les grandes lignes de ce qui est attendu de la part du personnel et de ce que
fournira lorganisation, comme le salaire et les avantages sociaux. Il pourrait y avoir dautres modalits
et conditions qui ne sont pas spcifiquement mentionnes dans le contrat de travail mais auxquelles
le contrat fait rfrence. Ces dernires sont habituellement incluses dans un guide lintention du
personnel.
Les aspects cl qui doivent tre pris en compte lors de ltablissement des modalits et conditions sont
les suivants :
Sont-elles lgales ? Assurez-vous que les modalits et les conditions sont lgales et quitables.
Consultez toujours un juriste quand vous rdigez des contrats de travail. Il est utile de demander
un juriste dexaminer aussi le guide lintention du personnel.
Sont-elles cohrentes avec les rglements et les pratiques de lorganisation ?
Sont-elles cohrentes avec les pratiques courantes ?
Sont-elles accessibles et claires ? Les modalits et conditions devraient tre communiques
clairement au personnel. La langue utilise devrait tre adapte lensemble du personnel. Si des
membres du personnel ne savent pas lire, il sera ncessaire, plutt que dutiliser un guide lintention
du personnel, de trouver une manire diffrente de leur communiquer ces modalits et conditions.
La plupart des modalits et conditions devraient sappliquer tout le personnel. Cependant, il pourrait
y avoir des variations selon la catgorie de personnel considre ou le type de contrat dtenu par les
membres du personnel (voir lencadr la page 28).
3.1 Contrat de travail

Le contrat de travail est un accord lgal entre un employeur et un membre du personnel. Il nonce la
relation daffaires existant entre eux, y compris la rmunration que le membre du personnel recevra
en contrepartie du travail quil fournit. Il donne les grandes lignes des modalits et conditions demploi.
Il est toujours prfrable davoir un contrat crit qui devrait tre rdig de faon claire afin dviter
toute mauvaise interprtation. Ce contrat protge la fois lemployeur et le membre du personnel tout
au long de leur relation de travail. Les organisations disposent souvent dun modle de contrat qui peut
tre utilis pour la plupart des membres du personnel. Il est important quun expert juridique vrifie le
modle de contrat une fois quil a t labor. Quand un nouveau membre du personnel
est recrut, les renseignements ncessaires le concernant, comme son nom, lintitul de son poste et
son salaire, sont insrs dans le contrat. Il nest ncessaire de vrifier les contrats individuels avec un
expert juridique que si des changements de formulation de laccord doivent tre effectus pour des
membres du personnel spcifiques.
Le contrat devrait tre sign et dat la fois par le membre du personnel et par un reprsentant de
lemployeur et chacun de ces derniers devrait en conserver un exemplaire.
T E A R F U N D 2 0 0 8 27
3 Modalits et
conditions
demploi
Variations dans CATGORIES DE PERSONNEL

les catgories de
Une organisation qui travaille dans de nombreux lieux gographiques pourrait trouver utile de dfinir ses
personnel et les
catgories de personnel. Par exemple, il pourrait tre appropri que certaines modalits et conditions
types de contrat
tiennent compte du personnel qui vit loin de son domicile permanent. On pourrait accorder cette
catgorie de personnel une indemnit de logement et son salaire pourrait tre adapt si la rgion o il vit
et travaille a un cot de la vie plus lev ou plus faible que celui du lieu o se trouve le bureau principal.
Ces catgories pourraient inclure :
Le personnel expatri Bas temporairement hors de son pays de rsidence permanente.
Le personnel national Bas dans son pays de rsidence permanente, mais travaillant loin de son
lieu de rsidence permanente.
Le personnel local Bas de faon permanente dans son pays et dans son lieu de rsidence
permanente.
TYPES DE CONTRAT
dure illimite Le contrat dure jusqu ce que la personne souhaite quitter lorganisation ou jusqu
ce que lorganisation ait un motif de rsiliation du contrat (comme un renvoi ou un licenciement en cas
de surnombre du personnel).
dure limite Le contrat dure pendant une priode de temps spcifique, comme un an ou trois ans.
Travail occasionnel Le personnel occasionnel est recrut en tant que de besoin. Il pourrait, chaque
fois, ne travailler que pendant une journe ou une semaine et ne dtient normalement pas de contrat
de travail normalis.
Le tableau ci-dessous prsente les grandes lignes de ce quil faudrait envisager dinclure dans un
contrat de travail.
Questions Ce quil faut prendre en compte

examiner
Nom et adresse En haut du contrat, il faudrait mentionner le nom et ladresse la fois de lemployeur et
du membre du personnel.
Emploi intitul du poste (reportez-vous au profil du poste)
lieu daffectation
qui rend compte le membre du personnel (suprieur hirarchique)
date de commencement
type de contrat dure illimite, dure limite, de travail occasionnel
Priode dessai La priode dessai correspond gnralement aux quelques premires semaines de la
relation demploi. Pendant cette priode, le membre du personnel sinstalle dans son
rle au sein de lorganisation et lemployeur suit ses progrs. Pendant la priode dessai,
il devrait y avoir des occasions pour le suprieur hirarchique et le membre du personnel
dchanger des retours dinformation. Cela aidera btir des relations et sassurer que
le membre du personnel est bien soutenu et remplit son rle avec efficacit.
Cependant, sil y a des problmes qui ne peuvent pas tre rsolus, il est utile que
lorganisation ou le membre du personnel puissent se retirer facilement de la relation
contractuelle durant les premires tapes. Pour cette raison, la priode de pravis
requise pour mettre fin un contrat au cours de la priode dessai est normalement
plus courte quelle ne lest habituellement. Par exemple, si la priode dessai est de
six semaines, pendant cette priode le dlai de pravis pour un membre du personnel
pourrait tre de deux semaines. Une fois que le membre du personnel aura termin sa
priode dessai avec succs, le dlai de pravis pourrait passer quatre semaines.
Suite du tableau la page suivante
3 Modalits et
conditions
demploi
Suite Questions Ce quil faut prendre en compte

examiner
Grade et salaire grade
salaire annuel de base
mode de paiement du salaire espces, chque, virement sur un compte bancaire
date de paiement du salaire par exemple, le dernier jour ouvrable de chaque mois du
calendrier civil
le salaire devrait augmenter chaque anne en fonction de linflation nationale. Il est
donc utile dinclure une phrase stipulant que les salaires seront rviss chaque anne
et que les membres du personnel seront informs par crit de tout changement.
Pour trouver des informations sur ltablissement des salaires, veuillez consulter la
Section 2.
Retenues Il est utile dinclure un paragraphe stipulant que lorganisation a le droit de dduire du
salaire du membre du personnel les impts dus aux services gouvernementaux et toute
somme quil pourrait devoir lorganisation. Une telle somme pourrait reprsenter
des pertes subies par lorganisation du fait dune ngligence ou dune infraction un
rglement de lorganisation.
Indemnits comme les indemnits de logement ou de transport fournies
Horaires de horaires de travail normaux, y compris les jours de la semaine, les heures darrive et
travail de dpart et les pauses-djeuner
nombre dheures de travail accomplir par semaine
le fait que le membre du personnel a droit ou non un paiement supplmentaire en
cas de travail en heures supplmentaires
Droit au cong nombre de jours compris dans le droit au cong annuel de base
dtermination de la priode dapplication du droit au cong annuel dans lorganisation,
par exemple, de janvier dcembre
nombre de jours qui peut tre report sur lanne suivante
ce qui arrive lors de la cessation demploi si trop ou pas assez de cong annuel a t
pris au cours de lanne en cours
si les congs correspondant aux jours fris peuvent tre ou non pris en plus du cong
annuel de base
Maladie et combien de jours de cong de maladie seront pays chaque anne. Il y a habituel-
autres absences lement une limite, par exemple, dix jours, qui peut tre augmente partir dune
certaine anciennet dans le service
comment et quand les membres du personnel devraient informer leur suprieur
hirarchique sils doivent sabsenter de leur lieu de travail, par exemple, pas plus tard
quune heure aprs le commencement de la journe de travail
Dispositions rela- Sil existe un fonds de retraite ou dpargne, donnez les dtails de la somme qui sera
tives la retraite paye au membre du personnel et quand elle sera paye.
Assurance- Donnez un rsum de toutes les dispositions prises par lorganisation concernant
maladie / lassurance-maladie ou le dcs en cours demploi.
Dcs en cours
demploi
Dlai de pravis dlai de pravis au cours de la priode dessai

dlai de pravis aprs la priode dessai
comment le pravis devrait tre donn
T E A R F U N D 2 0 0 8 29
3 Modalits et
conditions
demploi
Suite Questions Ce quil faut prendre en compte

examiner
Griefs et qui le membre du personnel devrait contacter sil a un grief quelconque relativement
procdures son emploi. Cette personne contacter pourrait tre son suprieur hirarchique.
disciplinaires les attentes en matire de discipline. Il pourrait tre utile de consulter le guide
lintention du personnel o sont rsums les rglements et procdures.
les organisations qui prennent au srieux la protection de lenfance pourraient prendre
des mesures disciplinaires particulires (comme un renvoi immdiat) lencontre des
membres du personnel qui ne respectent pas le rglement ou qui refusent de fournir
certains renseignements. Cela devrait tre mentionn dans le contrat.
Sant et scurit consultez le rglement de lorganisation en matire de sant et de scurit
comment informer lorganisation dun accident, dune maladie ou dautres urgences
qui peuvent affecter le membre du personnel
Frais comment seront pays les frais lis au travail, par exemple, sur prsentation de reus
Matriel Il est utile davoir un paragraphe sur la restitution du matriel fourni par lorganisation,
en fin de contrat. Si cela nest pas mentionn dans le contrat, les membres du personnel
pourraient dcider quils peuvent conserver du matriel comme les ordinateurs
portables ou les moustiquaires.
Changement Il se peut quultrieurement lorganisation rvise ses modalits et conditions et quen
affectant les con- consquence elle doive modifier ses contrats de travail conclus avec le personnel
ditions demploi existant. Il est important de mentionner cela dans le contrat.
3.2 Guide lintention du personnel

Guide
Un guide lintention du personnel est un outil de
rfrence pour les responsables et pour le personnel.
Il contient habituellement des renseignements utiles
sur lorganisation et sur les modalits et conditions
demploi, et il nonce les grandes lignes des
rglements adopts par lorganisation.
Il devrait tre rdig clairement de faon que le

personnel puisse le comprendre et un exemplaire
devrait tre mis la disposition de tous les membres
du personnel.
Le contenu dun guide lintention du personnel

pourrait comprendre :
UNE PRSENTATION DE LORGANISATION

Cette section devrait donner un aperu de lorganisation. Elle pourrait inclure : lhistorique, le logo,
lobjet et la dclaration de mission, lnonc de foi, une dclaration des valeurs, les dtails de la
stratgie de lorganisation long terme, des informations sur la prire au sein de lorganisation, un
organigramme de lorganisation.
LES CATGORIES DE PERSONNEL

Cette section devrait mentionner les diffrentes catgories de personnel quemploie lorganisation.
3 Modalits et
conditions
demploi
Sant, scurit La sant, la scurit et la sret du personnel SCURIT

et sret doivent constituer lune des responsabilits Quelles sont les procdures existantes
essentielles de toute organisation. Les pour la prvention des incendies et les
membres du personnel pourraient se interventions au cas o ils surviennent, comme
trouver travaillant dans des situations qui un entreposage bien organis, lutilisation
mettent en danger leur bien-tre physique et sans danger des prises lectriques, des voies
motionnel. dvacuation durgence bien dfinies et
Voici quelques questions qui aideront les des mthodes dextinction des incendies
organisations rflchir aux questions de appropries ?
sant, de scurit et de sret concernant Les vhicules sont-ils entretenus rgulire-
leur personnel. ment, y compris la vrification des pneus
et la vrification de la prsence effective
SANT
de deux roues de secours dans le vhicule ?
Est-ce que les membres du personnel
Les vhicules sont-ils quips de ceintures
sont suffisamment en bonne sant pour
de scurit lavant et larrire avec des
faire leur travail ? Ont-ils pass une visite
instructions concernant leur utilisation ?
mdicale ou rempli un questionnaire qui a
Les chauffeurs sont-ils qualifis pour conduire
t ensuite vrifi par un mdecin ?
et engags lgard de la scurit routire ?
Les membres du personnel ont-ils subi les
Sont-ils informs de la ncessit dviter la
vaccinations ncessaires pour les rgions
consommation dalcool et de drogues usage
dans lesquelles ils travaillent ?
rcratif quand ils conduisent ?
Sils travaillent dans une rgion o svit la
malaria, les membres du personnel ont-ils SRET
Lorganisation comprend-elle lenvironnement
t aviss de la ncessit de se procurer
des mdicaments antipaludiques et de la dans lequel son personnel travaille et
faon de se les procurer ? comment y mener ses activits en toute
scurit ?
Le personnel a-t-il reu des instructions
Lorganisation dispose-t-elle dun plan de
sur les risques sanitaires frquents et
graves et sur la faon dont on peut les sret ? Cela comprendrait des aspects tels
minimiser ? que la scurit du personnel dans les situations
de conflit, la scurit lors des dplacements
Le personnel sait-il comment sassurer
(par exemple, les couvre-feux, les routes sres
que la nourriture et les liquides quil
et praticables), le risque denlvement, la
consomme sont sains et sans danger ?
protection des biens comprenant lentreposage
Lorganisation a-t-elle un rglement sur
du matriel et les btiments usage de bureau
les horaires de travail et le droit au cong
(par exemple, des gardiens).
pour assurer le bien-tre du personnel ?
Lorganisation a-t-elle des procdures GNRALITS
durgence pour le personnel qui devient Des notes sont-elles conserves au sujet des
gravement malade ou se blesse ? incidents et maladies lis au travail et ces

derniers sont-ils valus pour rduire tout
Le personnel est-il couvert par une
risque ultrieur encouru par le personnel ?
assurance-maladie adquate ?
Quel est le meilleur moyen de communiquer
au personnel les rglements sur la sant,
la scurit et la sret de faon quil les
comprenne et les utilise ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 31
3 Modalits et
conditions
demploi
CONDUITE PERSONNELLE
Cette section devrait rsumer le rglement de lorganisation en matire de conduite personnelle,
prcisant le comportement et lattitude attendus de la part du personnel pendant les heures de travail
et en dehors de ces priodes.
MODALITS ET CONDITIONS
Cette section devrait prsenter les grandes lignes des rglements et pratiques associs aux modalits
et conditions des membres du personnel. Cela devrait reflter le contrat de travail et contenir toute
procdure dtaille ncessaire qui doit tre suivie par le membre du personnel pour recevoir son
salaire et ses avantages sociaux. Elle devrait aussi donner un aperu des procdures concernant les
griefs et la discipline, y compris le rle et les responsabilits assums par les suprieurs hirarchiques
dans ce processus.
Cette section pourrait inclure des informations sur : les contrats de travail, la priode dessai, les profils
de poste, le classement, le salaire, les indemnits, les heures supplmentaires, les frais, les horaires
de travail, les dlais de pravis, les griefs / procdures disciplinaires, le matriel, la confidentialit,
les changements de conditions demploi, les principaux avantages sociaux : assurance, dispositions
relatives la retraite, congs.
RECRUTEMENT ET SLECTION
Cette section devrait souligner limportance dun processus de recrutement et de slection quitable
et transparent et faire rfrence la politique de lorganisation en matire de recrutement et de
slection. Elle pourrait inclure : un rsum des 11 tapes du processus dcrit la Section 4 et des
informations sur le recrutement de chrtiens, la protection de lenfance, la protection des donnes, les
dossiers du personnel, la publicit, la slection, lexpos de mission et le stage dintroduction.
RENVOI DE PERSONNEL
Il est important de rechercher des conseils juridiques propos du renvoi de personnel dans le pays o
travaille lorganisation. Les employeurs qui ne respectent pas le droit local pourraient tre accuss de
renvoi injustifi et tre assigns en justice. Les motifs de renvoi pourraient inclure :
La capacit ou la qualification requise pour le travail Un membre du personnel na pas amlior
sa performance en dpit du soutien reu et des avertissements (verbaux et crits) de lemployeur.
La conduite personnelle Le guide lintention du personnel devrait contenir un rglement
de conduite personnelle dcrivant les grandes lignes du comportement attendu de la part des
membres du personnel.
Licenciement d lachvement dun projet ou dun programme de dveloppement, une
restructuration de lorganisation ou le cas o un rle nest plus ncessaire Un rglement sur le
licenciement devrait mentionner le dlai de pravis respecter quand un membre du personnel
doit tre inform de la rsiliation de son contrat, les indemnits de licenciement et les autres
possibilits demploi disponibles dans lorganisation.
Un devoir ou une restriction lgal(e) qui empche la poursuite de lemploi Par exemple, un
chauffeur qui perd son permis de conduire pour des raisons lgales ne peut plus exercer ses
fonctions.
Soyez conscient du fait que le renvoi injustifi est souvent li la discrimination (par exemple : genre,
situation de famille, handicap ou origine ethnique).
Toute dcision de renvoi dun membre du personnel devrait tre prise sur la base de preuves clairement
documentes et en suivant les procdures convenues.
3 Modalits et
conditions
demploi
EXPOS DE MISSION ET STAGE DINTRODUCTION (voir la Section 5)
PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
Cette section comprendrait des dtails sur les dispositions relatives au perfectionnement du personnel
au cours de son emploi.
SANT ET BIEN-TRE
Cette section pourrait inclure : le rglement sur la sant et la scurit, des conseils gnraux sur la
sant et la scurit, les procdures de premiers soins, les principes de scurit, les principes de soins
pastoraux et les principes concernant le VIH/sida sur le lieu de travail.
RGLEMENTS CONCERNANT LE PERSONNEL

Cette section pourrait inclure les rglements sur la conduite personnelle, lgalit des chances, la
retraite, la reprsentation du personnel, la protection de lenfance, lutilisation des installations de
lorganisation.
Lorsque vous laborez ou rvisez un guide lintention du personnel, les conseils pratiques suivants
pourraient tre utiles :
Assurez-vous que le guide a pris en compte le contexte juridique local et les pratiques courantes
du pays. Demandez toujours un juriste de vrifier la version finale.
Vrifiez que le guide et le contrat de travail sont cohrents lun lgard de lautre.
Tenez compte de toute nouvelle politique ou pratique en cours dlaboration.
Si ncessaire, traduisez le guide.
Communiquez le guide au personnel et aux responsables et formez-les son utilisation.
Rvisez le guide chaque anne pour vous assurer que tout changement affectant le droit local ou
les pratiques courantes a t pris en compte.
RFLEXION Dans notre organisation, quest-ce qui Quels sont les types de contrat
est inclus dans les contrats de travail ? proposs par notre organisation ?
Ces contrats sont-ils lgaux ? Quels aspects des contrats de travail
Est-ce que tous les membres du doivent tre rexamins ?
personnel peuvent comprendre ce Est-ce que notre organisation a un
qui est dans leur contrat ? Comment guide lintention du personnel ?
pouvons-nous les aider mieux Quels seraient les avantages lis
comprendre ? la production dun tel guide ? Quel
Quelles sont les catgories de en serait le contenu ? Qui devrait le
personnel qui existent dans notre rdiger ?
organisation ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 33
SECTION
4 Recrutement de personnel
Les personnes constituent la ressource la plus prcieuse dune organisation. Lefficacit dune
organisation dpend de son personnel. Un travail de bonne qualit exige des personnes de bonne
qualit. Une organisation qui applique un processus de recrutement quitable et efficace est plus
susceptible demployer la bonne personne pour chaque poste. Une organisation qui a un mauvais
processus de recrutement est peu susceptible de recruter les bonnes personnes. Cela pourrait mener
une mauvaise performance, des projets de mauvaise qualit et des risques ventuels dans des
domaines tels que la protection de lenfance.
Cette section examine le processus de recrutement du personnel, depuis lidentification dun nouveau
rle jusqu la dcouverte et au recrutement de la bonne personne. En plus de son utilisation pour le
personnel permanent, il est prudent dutiliser aussi ce processus dans toute la mesure du possible pour
le recrutement du personnel occasionnel et des bnvoles.
TAPES ACTIVITS COMPRISES DANS LE PROCESSUS
1 Identifier le besoin de recrutement

2 Dcrire le poste (profil de poste)
3 Remplir un formulaire de demande de recrutement
4 Convenir du grade et du salaire pour le poste
5 Faire une annonce doffre demploi
6 Slectionner les candidats pour des entretiens
7 Organiser des entretiens avec les candidats
8 Rassembler des rfrences pour le candidat retenu
9 Offrir le poste
10 Informer les candidats rencontrs qui nont pas t retenus
11 Ouvrir un dossier de personnel sur la nouvelle recrue
TAPE 1 Identifier le besoin de recrutement

Le processus de recrutement commence quand un poste devient vacant. Il peut sagir dun nouveau
poste ou dun poste libr suite au dpart dun membre du personnel qui quitte lorganisation. Pour
chaque poste vacant, il est important quune personne ayant une vue densemble de lorganisation
rflchisse aux aspects suivants :
Le rle sinscrit-il dans la mission, les valeurs et lobjet de lorganisation ? Sinscrit-il dans la
stratgie de lorganisation et dans sa structure actuelle ?
Le rle ajoute-t-il de la valeur lorganisation ? Les organisations devraient investir des fonds l o
limpact sera le plus fort.
Comment ce rle sera-t-il financ ? Les organisations devraient toujours rflchir au cot de
lemploi de personnel dans leur budget annuel. Ce cot comprend : les frais de recrutement, le
salaire, les avantages sociaux, lespace de bureau, le matriel (comme les ordinateurs), dautres
services.
T E A R F U N D 2 0 0 8 35
4 Recrutement
de personnel
Le suprieur hirarchique devrait normalement identifier le poste vacant au sein de sa propre quipe
ou de son propre service. Il devrait dcrire ce poste en rdigeant un profil de poste. Un profil de poste
devrait tre labor pour chaque poste, quil soit destin une personne titulaire dun contrat de
travail ou un personnel occasionnel et des bnvoles.
TAPE 2 Dcrire le poste le profil de poste

Le profil de poste consiste habituellement en deux parties : une description du poste et un cahier
des charges pour le futur titulaire. Pour dcrire le travail, il faut se poser deux questions :
Quels sont les principaux rles et responsabilits du poste ? La rponse cette question constitue
la description du poste. Cette dernire donne les grandes lignes du poste et ce que lon attend de la
personne qui loccupe. Elle indique aussi comment le poste sinscrit dans le reste de lorganisation.
De quelles comptences et qualits la personne aura-t-elle besoin pour assumer ce poste ? La
rponse cette question constitue le cahier des charges de la personne. Ce dernier dfinit le type
de personne requis et joue un grand rle dans le processus de slection des personnes admises
un entretien. Il est important que les exigences inscrites dans le cahier des charges de la personne
soient directement lies aux besoins du poste. Si les exigences sont suprieures celles qui sont
rellement requises pour le poste, quelquun pourrait tre du et malheureux dans un nouveau
poste quand il dcouvre quil ne peut pas pleinement utiliser ses dons.
Description de poste
Rflchissez aux principaux rles et responsabilits quimplique le poste. Ensuite, rdigez une
description de poste sur cette base. Ci-dessous, nous vous proposons une structure de description
de poste.
Principal objet Deux phrases maximum indiquant pourquoi le poste existe. Par exemple, lobjet du poste pour un
du poste administrateur pourrait tre : Fournir un soutien administratif au Directeur des finances .
Hirarchie / Cela indique comment le poste sinscrit dans lorganisation. Dans quel service le poste sera-t-il bas ?
Position dans Qui sera le suprieur hirarchique de la personne occupant le poste ? Le poste implique-t-il la gestion
lorganisation dautres membres du personnel ? Dans laffirmative, de quel personnel ? Avec qui le titulaire du poste
travaillera-t-il troitement ? Cette section devrait galement mentionner les dcisions que le titulaire
du poste peut prendre sans en rfrer son suprieur hirarchique, comme :
Peut-il recruter et renvoyer du personnel ?
Combien peut-il dpenser ou permettre dautres membres du personnel de dpenser ?
Peut-on lui confier des fonds ? Dans laffirmative, de quel volume de fonds est-il responsable ?
Par exemple, pour un rle dAdministrateur, cette section pourrait indiquer : Ce rle est bas dans
le Service des finances et sera gr par le Directeur des finances. Le rle consiste pour lessentiel
excuter des tches administratives pour le Directeur des finances. Il implique aussi un appui
administratif accorder au Responsable de la paie au cours de la dernire semaine de chaque mois.
4 Recrutement
de personnel
Contenu du poste Cette section est utilise pour identifier les principales activits du poste. Huit activits principales au
maximum devraient tre donnes. Elles devraient tre classes par ordre de priorit relativement au
temps que passera le titulaire du poste sur chacune delles, en commenant par lactivit rclamant le
plus de temps. Cette section pourrait ne pas tre ncessaire quand il ny a quune activit majeure.
Par exemple, pour un rle dAdministrateur, il pourrait y avoir deux activits cl : fournir un appui
administratif au Directeur des finances et aider le Responsable de la paie relativement au paiement
du personnel.
Devoirs et Sous chaque activit principale, numrez les devoirs et responsabilits spcifiques. Commencez
responsabilits chaque devoir ou responsabilit par un verbe. Lencadr ci-dessous donnant une liste de verbes
pourrait tre utile. Il nest pas ncessaire de donner une description de la faon dont le travail doit
tre fait.
Par exemple, les devoirs et responsabilits dun Administrateur pourraient inclure :

Tenir jour lagenda du Directeur des finances
Dresser des procs-verbaux prcis lors des runions dquipe et les distribuer
Faire les rservations de voyage pour les membres de lquipe.
Exemples de verbes Actualiser Coordonner Former Prsenter / Sassurer/Assurer

utiliser quand vous Aider Crer Fournir
soumettre
Soccuper de
rdigez les devoirs et Planifier
les responsabilits Approuver Diriger Grer Slectionner
Prparer
Assumer la prise laborer Inspecter Soutenir
en charge Produire
mettre Mener Superviser
Assurer un Raliser
tablir Mettre en uvre Surveiller
contact
Recevoir
valuer Mettre en place Tenir jour
Compiler
Recruter
Excuter Organiser Vrifier
Concevoir
Remplir
Faire des Orienter
Conseiller
recherches sur Reprsenter
Participer
Cahier des charges du titulaire du poste

Cette partie du profil de poste est utilise pour apprcier si une personne possde les qualits et
lexprience appropries pour le poste. Le tableau de la page 12 peut tre utilis pour le cahier des
charges du titulaire du poste.
La colonne Essentiel contient les qualits et lexprience minimum requises pour le poste.
Tous les candidats devraient tre jugs par rapport elles. Si certaines dentre elles ne sont pas
satisfaites par le candidat, ce dernier pourrait ne pas tre pris en considration pour le poste.
La colonne Souhaitable numre les qualits et lexprience qui ne sont pas ncessaires pour
le poste mais qui seraient utiles. Si de nombreux candidats satisfont les exigences essentielles, la
colonne Souhaitable peut tre utilise pour identifier un plus petit nombre de candidats qui
peuvent tre convis un entretien.
T E A R F U N D 2 0 0 8 37
4 Recrutement
de personnel
CAHIER DES CHARGES DU TITULAIRE DU POSTE

ESSENTIEL SOUHAITABLE
Qualifications Cest le degr dducation formelle qui Inscrivez ici les quali- Inscrivez ici les quali-
permettrait quelquun de remplir le rle efficacement. fications essentielles fications qui seraient
pour le poste. utiles pour le poste.
Exprience Cest la quantit dexprience pertinente qui Inscrivez ici Inscrivez ici
permettra quelquun de bien remplir son rle. Soyez aussi lexprience lexprience qui serait
spcifique que possible. Par exemple, un Coordinateur de essentielle pour le utile pour le poste.
projet deau et dassainissement pourrait ncessiter une expri- poste.
ence en qualit dingnieur en hydrologie et assainissement
ayant travaill sur des puits creuss la main dans un
contexte communautaire.
Comptences et aptitudes Il sagit de comptences dans Inscrivez ici les Inscrivez ici les
des domaines tels que la communication, les prsentations comptences et comptences et
et linformatique, les langues trangres, les comptences aptitudes essentielles aptitudes qui seraient
en matire de hirarchisation prioritaire des tches, pour le poste. utiles pour le poste.
dorganisation et dadministration. Les aptitudes seraient la
capacit de rsister la pression, de travailler en quipe, de
prendre des initiatives et de travailler avec dautres personnes.
Qualits personnelles Ce sont les aspects du caractre Inscrivez ici les Inscrivez ici les
dune personne, comme la maturit dans sa foi chrtienne, le qualits personnelles qualits personnelles
fait quelle soit dun abord facile ou non et celui quelle soit essentielles pour le qui seraient utiles
accommodante ou non. poste. pour le poste.
tude biblique
Lisez 1 Corinthiens 12:1-11, Romains 12:6-8 et Dans notre organisation, quels sont les rles qui
1 Pierre 4:10. pourraient bnficier de dons particuliers ?
Quelles sortes de don donne le Saint-Esprit ? Remarquez que certains des dons sont lis au
Est-ce que chaque chrtien a des dons ? caractre plutt qu laptitude.
Est-ce que tous les chrtiens ont les mmes Pourquoi le caractre est-il aussi important que
dons ? laptitude ?
quoi sont destins ces dons ? Comment pouvons-nous recruter du personnel
Comment notre organisation peut-elle mieux chrtien qui dmontre la fois des aptitudes et
bnficier des dons que possde le personnel ? un bon caractre ?
Une fois que le brouillon de la description de poste et du cahier des charges du titulaire a t prpar,
examinez le profil et posez-vous les questions suivantes :
Est-il raliste ?
Rflchissez et demandez-vous sil est possible quune seule personne assume ces tches et
responsabilits.
Assurez-vous quil ny a ni trop ni trop peu faire.
Demandez-vous sil sera possible de trouver quelquun pour occuper le poste. Si la gamme des
tches est trop vaste, il pourrait tre trs difficile de trouver du personnel possdant lensemble
des comptences ncessaires.
4 Recrutement
de personnel
Est-il clair ?
Demandez-vous si quelquun qui ne connat pas lorganisation sera capable de comprendre ce
quimplique le poste.
Une description de poste claire devrait attirer les bonnes personnes vers le poste.
Y a-t-il une galit des chances pour tous ?
Assurez-vous du fait que ce qui est demand dans le cahier des charges du titulaire peut
sappliquer galement tous les groupes, dans la mesure du possible. Par exemple, vrifiez que
le cahier des charges du titulaire ne contient aucune discrimination relative au genre ou au
handicap.
TAPE 3 Remplir un formulaire de demande de recrutement

Une fois que le profil de poste a t rdig, il est important davoir un processus o les suprieurs
hirarchiques prsentent officiellement une nouvelle demande de poste au Service des ressources
humaines ou la direction de lorganisation. Nous suggrons ci-dessous un modle de demande de
recrutement.
DEMANDE DE RECRUTEMENT
Intitul du poste
Lieu daffectation
Suprieur hirarchique
Requis partir de Date de commencement Date de fin (sil ne sagit pas dun contrat
dure illimite)
Motif de la demande Remplacement pour un poste Nouveau poste, avec motifs

(indiquez le motif dans existant
la case concerne)
Financement (cochez, Fonds gnraux Fonds provenant dun donateur spcifique

le cas chant) (veuillez donner les dtails)
Profil de poste Joint ?
Protection de lenfance Le poste implique-t-il de travailler avec des enfants ?

Annonce de loffre Suggestions dendroits appropris o faire lannonce doffre demploi
demploi
Demand par Nom Signature Date
Approuv Nom Signature Date
TAPE 4 Convenir du grade et du salaire pour le poste

Une fois que le profil du poste a t labor et approuv, il est ncessaire de convenir de ce que
devraient tre le grade et le salaire correspondants. Pour trouver des informations dtailles ce sujet,
veuillez consulter la Section 2.
T E A R F U N D 2 0 0 8 39
4 Recrutement
de personnel
TAPE 5 Faire une annonce doffre demploi

veau
du nou
Une fois que la description du poste, le cahier des charges herche
On rec el !
n
person
du titulaire et le salaire ont t finaliss, il est temps de faire Venez cher
de candid cher vos formulai
ature ici res
savoir aux gens quil y a un poste vacant. !
cherche
On re veau
Il y a plusieurs faons de faire une annonce doffre demploi. du nou nel !
person
Envisagez denvoyer une annonce par courriel au personnel
ou dautres organisations, de placer une annonce sur le
panneau daffichage dun bureau ou de la communaut et
de la publier sur Internet ou dans les journaux. Il vaut la
peine de rflchir attentivement au ciblage des endroits o
les personnes possdant les comptences et les qualits
personnelles voulues seront susceptibles de voir lannonce.
Par exemple, une organisation chrtienne pourrait envoyer
son annonce aux glises locales. Il pourrait y avoir des sites
Internet particuliers qui publient les annonces doffres demploi dans le domaine de laide humanitaire,
du dveloppement et des travaux de plaidoyer. Le bouche--oreille est souvent la meilleure mthode.
Partout o que le poste fait lobjet dune annonce, les principes dlaboration de cette annonce sont
les mmes. Lannonce doffre demploi devrait tre claire et bien prsente car il se pourrait que ce soit
la premire fois que les personnes entrent en contact avec lorganisation. Elle devrait comprendre les
informations suivantes :
Brve description de lorganisation : quelle sorte de travail elle fait et o ; valeurs de
lorganisation.
Comment le rle sinscrit dans les travaux de lorganisation.
Localisation du poste.
Ce quimplique le rle : cela est tir de la description du poste. Pour attirer lattention des
personnes, cela pourrait tre rdig dune faon personnalise, comme : Vous possdez
dexcellentes comptences en communication . Lintroduction de lannonce pourrait tre
rdige sous forme de question, comme : Aimez-vous travailler avec les enfants ? .
Quelle est la sorte de personne recherche par lorganisation : cela a dj t identifi dans le
cahier des charges du titulaire. Si une organisation chrtienne recherche quelquun qui soit un
chrtien engag, cela devrait tre mentionn dans lannonce sil est lgal et sr de ce faire.
Salaire : la fourchette des salaires pour ce poste.
La date de commencement si le poste vacant doit tre pourvu durgence.
Date de clture pour la rception des candidatures : certaines organisations invitent les
candidats un entretien quel que soit le moment o ils prsentent leur candidature pour le
poste, mais il est utile de fixer une date limite pour la rception des candidatures et de soumettre
plusieurs candidats la fois.
Comment prsenter sa candidature : certaines organisations fournissent un formulaire de
prsentation de candidature alors que dautres demandent un curriculum vit (CV) avec une lettre
de motivation. Dautres permettent aux gens de prsenter leur candidature en utilisant lInternet.
Dautres enfin prfrent recevoir les candidatures par messagerie lectronique ou par la poste.
Si le poste implique de travailler avec des enfants, il faudrait faire rfrence la politique de
lorganisation concernant la protection de lenfance.
4 Recrutement
de personnel
tude biblique
Lisez Gense 1:26-27. Lisez Jacques 2:1-13.
Quest-ce que ces versets nous disent sur la Quest-ce que ce passage nous apprend sur la
faon dont Dieu apprcie les tres humains ? discrimination ?
Lisez Galates 3:26-28.

Pourquoi devrions-nous veiller ne pas favoriser
une personne par rapport dautres ?
Comment Dieu voit-il les gens dans son
Que pouvons-nous apprendre quand nous
royaume ? Quelle est leur identit ?
recrutons du nouveau personnel ou quelle
Que pouvons-nous apprendre partir de cela leon pouvons-nous tirer de la faon dont nous
quand nous recrutons du personnel ? traitons actuellement notre personnel ?
Formulaire de prsentation de candidature

Il pourrait tre utile de fournir un formulaire de prsentation de candidature parce quil est plus facile
de comparer les candidats et de slectionner les personnes inviter un entretien si les candidatures
sont toutes prsentes sur le mme modle.
Comme les personnes fournissent des informations personnelles sur ces formulaires de candidature,
ces informations devraient toujours tre traites comme prives et confidentielles. Cela devrait tre
clairement indiqu en haut du formulaire pour rassurer les candidats. Quand un poste est pourvu, les
formulaires prsents par les candidats non retenus ne devraient tre conservs que si ces candidats
ont souhait tre contacts au cas o un poste leur convenant deviendrait ultrieurement vacant.
Autrement, ces formulaires devraient tre dtruits pour protger leur nature confidentielle.
Contenu des formulaires de prsentation de candidature

Le tableau prsent la page 42 suggre une structure et un contenu pour le formulaire de
prsentation de candidature.
Toutes les candidatures reues devraient faire lobjet dun accus de rception. Par exemple, un
courriel normalis pourrait tre rdig pour accuser rception des demandes de candidatures et
un autre modle de courriel pourrait tre prpar pour informer ultrieurement les candidats non
retenus. Cependant, si les courriels ne sont pas couramment utiliss et quil est probable que de
nombreuses personnes prsenteront leur candidature un poste, il pourrait tre utile de mentionner
dans lannonce que les candidats devraient se considrer comme non retenus sils nont pas reu de
rponse de la part de lorganisation dans les deux semaines suivant la date de clture de la priode de
prsentation des candidatures.
T E A R F U N D 2 0 0 8 41
4 Recrutement
de personnel
TITRES EXEMPLES DE QUESTIONS ou DINFORMATIONS REQUISES

Poste sollicit Intitul du poste
Renseignements Nom complet, adresse postale, adresse de messagerie lectronique, date de
personnels naissance, nationalit
Disponibilit Si vous tes slectionn(e) pour ce poste, quand seriez-vous disponible pour
commencer ?
ducation et formation Veuillez fournir les dtails de vos diplmes et qualifications professionnelles. Pour
chacun(e) dentre eux/elles, donnez les dates, le nom de lcole/de luniversit, la
qualification et le niveau correspondants.
Postes occups Veuillez donner les dtails des emplois antrieurs. Pour chacun deux, veuillez
antrieurement prciser les dates, lemployeur, le dtail des attributions et responsabilits et la
raison pour laquelle vous avez quitt cet emploi.
Autres comptences Veuillez fournir les dtails des autres comptences pertinentes que vous possdez,
pertinentes comme des connaissances en informatique et en langues trangres.
Centres dintrt Veuillez citer vos centres dintrts, activits et passe-temps en dehors du travail.
Rfrences Il est utile de demander deux ou trois rfrences, y compris une provenant de
lemployeur actuel ou le plus rcent. Les organisations chrtiennes pourraient
souhaiter que lune de ces rfrences provienne du chef de lglise du candidat.
Sant Votre sant est-elle gnralement bonne ? Bonne, passable, mauvaise.
Combien de jours de maladie avez-vous pris au cours de lanne dernire ?
Vie et exprience Dcrivez le commencement et la croissance de votre foi chrtienne, votre
chrtiennes (pour participation lglise locale et la faon dont vous cherchez vivre votre foi chez
les organisations vous, au travail, lglise et dans votre vie sociale. Comment abordez-vous les
chrtiennes) problmes et les dfis que vous rencontrez dans votre vie ?
Acte de candidature Pourquoi souhaitez-vous travailler pour cette organisation ?
pour le poste
Pourquoi pensez-vous que vos antcdents, votre formation, vos comptences et
votre exprience vous permettent de rpondre aux exigences de ce poste ?
Que considrez-vous comme vos atouts et vos faiblesses dans votre candidature
ce poste ?
Dclaration Je confirme que, pour autant que je le sache, tous les faits mentionns dans le
prsent acte de candidature sont exacts.
Sign : Date :
Les organisations chrtiennes pourraient aussi utiliser cette section pour

demander aux candidats de mentionner sils sont daccord ou non avec lnonc
de foi de lorganisation.
Candidatures libres
Certaines personnes pourraient souhaiter faire enregistrer leur envie de travailler pour lorganisation
sans pour autant prsenter leur candidature un poste spcifique. Cela sappelle une candidature
libre. Il pourrait tre demand ces personnes de remplir un formulaire de candidature gnral de
faon quelles puissent tre contactes quand un poste leur convenant devient vacant. Cela peut tre
utile dans les endroits o il est parfois difficile de trouver le personnel qui convient.
4 Recrutement
de personnel
TAPE 6 Slectionner les candidats pour des entretiens

Quand la date limite de prsentation des candidatures est passe, il est temps dexaminer ces
candidatures pour slectionner les candidats inviter pour un entretien. Il ne convient pas dinviter
un entretien toutes les personnes qui font acte de candidature pour un poste parce que :
Le formulaire de candidature montre souvent que les personnes ne conviennent pas au poste.
Donc, plutt que de demander ces candidats de participer un entretien, on devrait leur dire que
leur demande na pas t retenue.
On a rarement le temps de soumettre un entretien tous les candidats. Un entretien dure
habituellement une heure, il nest donc possible de mener que six entretiens le mme jour. Il
convient donc de ne slectionner que quatre ou cinq personnes pour les convier un entretien.
Les personnes qui slectionnent les candidats pour un entretien devraient idalement tre celles qui
mneront ces entretiens. Pour viter toute partialit, les candidats invits aux entretiens devraient
tre slectionns par plus dune seule personne.
Pour slectionner ces candidats, comparez chaque candidature au cahier des charges du titulaire du
poste. Pour ce faire, vous pouvez utiliser le formulaire ci-aprs.
Reportez les critres Essentiels et Souhaitables du cahier des charges du titulaire sur le
formulaire. Ajoutez de nouvelles ranges pour les critres supplmentaires. Dans la colonne suivante,
mentionnez si ces critres sont essentiels ou souhaitables. Puis, rservez une colonne chaque
candidat. Il pourrait tre utile de donner un numro chaque candidat pour viter toute confusion si
des candidats portent le mme nom. Le formulaire ci-dessous a t rempli en utilisant un cahier des
charges simple pour un(e) infirmier/infirmire.
CANDIDATS
Intitul du poste : Infirmier/Infirmire
2 David
1 Alice
3 Ruth
CRITRES DU CAHIER DES CHARGES DU ESSENTIEL /
TITULAIRE DU POSTE SOUHAITABLE
ducation Diplme dinfirmier/infirmire E 2 2 2
Diplme universitaire S 0 0 2
Exprience Travail avec des patients victimes E 2 F 2
dun traumatisme
Gestion de personnes S 1 2 1
Comptences Parle langlais E 1 2 1
Comptences en informatique S F 1 1
Qualits Accommodant(e) E 2 1 2
personnelles
Bon(ne) communicateur / E 2 1 2
communicatrice
NOTE TOTALE : Essentiel 9 X 9
NOTE TOTALE : Souhaitable 1 X 4
T E A R F U N D 2 0 0 8 43
4 Recrutement
de personnel
Examinez tous les formulaires de candidature et mettez une note dans la colonne de chaque candidat
en face de chaque critre en utilisant le systme de notation ci-dessous :
Note Description
2 Suprieur aux critres
1 Rpond absolument aux critres
0 Infrieur(e) aux critres mais peut probablement tre form(e)
F Infrieur aux critres
? Aucune preuve fournie, identification impossible partir des

dtails fournis
Quand vous notez, il est important dtre strict. Il ny a aucun intrt soumettre un entretien des
personnes qui pourraient ne pas convenir au poste. Si personne nest assez bon pour tre invit un
entretien, il est prfrable de publier de nouveau loffre demploi.
Une fois que chaque candidat et sa note ont t ajouts au formulaire, barrez tout candidat ayant un
F ou un point dinterrogation en face de lun quelconque des critres essentiels. Ces candidats ne
devraient plus tre pris en considration. Dans lexemple prcdent, la candidature de David devrait tre
rejete parce quil na aucune exprience dans le travail avec des patients victimes dun traumatisme.
Bien quAlice ne possde pas de comptences en informatique, sa candidature est quand mme prise en
considration car ces comptences ne sont pas essentielles pour le poste. Pour les candidats restants,
faites la somme des notes de chaque personne pour les critres essentiels , puis faites la somme des
notes de chaque personne pour les critres souhaitables .
partir de ces totaux, on peut voir qui satisfait fortement les critres essentiels et qui satisfait fortement
les critres souhaitables. Consacrez un moment discuter des informations donnes dans le tableau
pour dcider quel(s) candidat(s) devrai(en)t tre convi(s) un entretien pour le poste.
Assurez-vous, quand vous faites cela, de ne discuter que de la capacit des candidats satisfaire les
critres. Veillez ce quaucune discrimination ne soit manifeste lgard des personnes du fait de
leur genre, de leur race, de leur handicap, etc.
Examinez soigneusement la section du formulaire sur les emplois antrieurs. Vrifiez quil ny a pas
de priodes prolonges entre deux emplois. Il pourrait y avoir des raisons valables pour expliquer de
telles priodes, mais elles ne peuvent tre lucides quau cours de lentretien.
Demandez-vous dans quelle mesure il est probable que le candidat restera dans le poste. Par
exemple, si une personne a occup de nombreux emplois au cours de ces quelques dernires annes
et nest jamais reste dans un emploi plus que quelques mois, il est peu probable quelle restera
longtemps dans ce poste. Cela signifie quil faudrait de nouveau consacrer du temps et de largent au
recrutement dun(e) remplaant(e) dans quelques mois.
Si une personne seulement satisfait tous les critres essentiels , et quil sagit donc de la seule
personne qui puisse tre invite un entretien, il faudrait quand mme que cet entretien ait lieu.
Certains formulaires de candidature donnent limpression que les personnes sont parfaites pour le
poste, mais il pourrait apparatre, au cours de lentretien, quen fait le candidat ne convient pas.
Il se pourrait que les qualits personnelles, comme avoir une attitude positive et tre un lment
solide dans une quipe, soient plus importantes que le fait de possder lexprience et les comp-
tences correctes. Les formulaires de candidature ne montrent pas cela, mais les entretiens le peuvent.
Il est courant que les personnes exagrent leurs comptences et leur exprience sur un formulaire
de candidature. Lentretien offre loccasion dinterroger le candidat face--face.
4 Recrutement
de personnel
Quand vous recrutez du personnel, faites en sorte que le processus soit quitable et transparent.
Prenez soin de ne pas crire de penses ou dopinions personnelles sur les formulaires de candidature et
assurez-vous que tout ce qui est crit est bas sur des faits et quitable. Il est important dtre prpar
pour expliquer la raison pour laquelle certains candidats nont pas t retenus.
Une fois que les candidats ont t slectionns en vue dun entretien, contactez-les pour les inviter
venir pour cet entretien ou pour leur dire que leur candidature na pas t retenue. Assurez-vous que
les lettres dinvitation lentretien adresses aux candidats comprennent :
la date et lieu de lentretien, avec une carte.
les dtails de tous tests et prsentations qui seront attendus de leur part dans le cadre de
lentretien. Ils devraient tre informs de la dure de ces tests et prsentations.
les documents quils devront apporter avec eux, comme leur passeport, leur permis de travail et
leurs diplmes.
TAPE 7 Organiser des entretiens avec les candidats

Lobjectif dun entretien est de dcouvrir quel point une personne convient un poste. Lentretien
offre une occasion de rencontrer le candidat et dexplorer de faon plus approfondie ce quil a crit sur
son formulaire de candidature.
Les entretiens devraient normalement tre mens une semaine ou deux aprs la slection des
candidats. Identifiez une date laquelle toutes les personnes devant mener les entretiens seront
prsentes et faites en sorte quune salle approprie soit retenue.
Il relve de la bonne pratique quau moins deux personnes soient prsentes lors de chaque entretien. Il
devrait sagir habituellement du suprieur hirarchique de la personne qui occupera le poste vacant et
dun membre du Service des ressources humaines. Pour garantir lquit des entretiens, les candidats
ne devraient pas tre interrogs par un membre de leur famille. Pour les rles dencadrement, ce serait
une bonne ide de renforcer le nombre de personnes constituant le comit charg de lentretien, y
compris par la prsence dun autre cadre suprieur.
Prparation lentretien
Chaque personne charge de lentretien devrait sassurer quelle a lu et sest familiarise avec les
documents dentretien, y compris les formulaires de prsentation de candidature des personnes
interroger et leurs rfrences, si elles sont disponibles. Le comit charg de lentretien devrait se runir
avant les entretiens pour prparer les questions qui seront poses. Ces questions devraient concerner
la description du poste, le cahier des charges du titulaire du poste et les formulaires de candidature. Au
cours des entretiens, essayez den savoir plus sur :
Les priodes entre les emplois Lexprience pertinente pour le poste
Les raisons pour lesquelles le Les aptitudes personnelles.
candidat a quitt un poste particulier
Les diplmes et titres pertinents
Pour garantir lquit et la cohrence, tchez de faire en sorte que les mmes questions soient
poses chaque candidat, mais sachez quil pourrait tre ncessaire de poser des questions
supplmentaires pour explorer les sujets soulevs dans les rponses des candidats ou dans leur
formulaire de candidature. Des conseils pratiques sur la faon de poser les questions sont donns
dans lencadr de la page 47.
T E A R F U N D 2 0 0 8 45
4 Recrutement
de personnel
Explorer diffrents Exprience professionnelle Quand vous explorez lexprience professionnelle dun candidat,
points lors dun demandez des exemples spcifiques. Essayez de comprendre la faon dont le travail tait effectu et
entretien lattitude du candidat cet gard.
Comptences et aptitudes Demandez au candidat de fournir des exemples spcifiques dmontrant
quil possde les comptences et aptitudes ncessaires.
Travail en quipe Cherchez dcouvrir si le candidat sinsrerait bien dans un environnement
dquipe. Par exemple :
Dans quelle mesure trouvez-vous facile de vous adapter aux styles de travail des autres, surtout
quand ils sopposent la faon dont vous prfrez travailler ?
Au cours de votre exprience antrieure, comment avez-vous dmontr votre capacit de
communiquer de faon efficace ?
Motivation Cherchez en savoir plus sur lengagement du candidat lgard de lorganisation et du
rle en lui demandant pourquoi il veut travailler pour lorganisation.
Protection de lenfance (pour un rle impliquant un contact avec des enfants) Il est important
dtre assur que le candidat est peu susceptible de maltraiter les enfants. Les questions poser
comprennent :
Quelle exprience de linteraction avec des enfants avez-vous ?
Quels types de comportement particuliers viteriez-vous quand vous vous trouvez avec des enfants
qui ne sont pas les vtres ?
Que feriez-vous si vous tiez inquiet propos du comportement dune autre personne lgard des
enfants ?
Il pourrait tre utile de dresser les grandes lignes dune situation de protection de lenfance imaginaire
pour dcouvrir comment un candidat ragirait et identifier tout besoin dapprentissage.
Questions spirituelles (pour les organisations chrtiennes) Demandez aux candidats chrtiens de
dcrire leur relation avec Dieu, leur connaissance de la Bible et leur vie dans lglise. Pour les candidats
qui ne sont pas chrtiens, cherchez connatre leur sentiment lgard dun emploi ventuel dans une
organisation chrtienne.
Avant les entretiens, le comit qui en est charg devrait convenir de lattribution des responsabilits
suivantes :
prsidence de lentretien
accueil du candidat
prsentation du comit charg de lentretien
veiller au respect du temps allou pour lentretien
poser les questions : chacun des membres du comit pourrait tre charg de poser une srie de
questions.
Au cours de lentretien
Souvenez-vous quun entretien fonctionne dans les deux sens. Alors que lorganisation value si le
candidat conviendra ou non au poste, le candidat dcide sil veut travailler pour lorganisation. Ce
candidat sera gnralement nerveux, il est donc important de le mettre laise. Si le candidat est
dtendu, il sera plus susceptible de donner des rponses honntes et ralistes aux questions. Voici
quelques conseils :
Offrez une boisson au candidat.
4 Recrutement
de personnel
Vrifiez que le candidat peut sasseoir confortablement.

Assurez-vous que les personnes charges de lentretien ont t prsentes.
Expliquez la manire dont lentretien va se drouler, y compris le moment o le candidat fera sa
prsentation, le cas chant.
Il convient, pour les organisations chrtiennes, de commencer lentretien par une prire
demandant Dieu daccorder chacun sagesse et conseils.
Faites en sorte que la premire question concerne une chose dont le candidat sera susceptible de
parler sans gne, comme les passe-temps, par exemple.
Au cours de lentretien, manifestez de lintrt pour ce que le candidat a dire. Ne linterrompez
que sil commence donner des rponses trop longues ou qui ne sont pas directement lies la
question.
Conseils sur la Il y a diffrents types de questions :

faon de poser les
Les questions ouvertes encouragent le candidat parler, comme :
questions
Quest-ce qui vous a conduit solliciter ce poste ?
Dcrivez une situation o Comment avez-vous abord cette situation et quel en a t le
rsultat ?
Donnez des exemples de
O avez-vous appris le plus au sujet de ?
Pourquoi avez-vous fait ce choix ? (Sachez que les questions commenant par le mot
pourquoi peuvent parfois paratre agressives)
Les questions fermes peuvent tre utiles pour obtenir des informations spcifiques et prcieuses
si le candidat ne cesse de donner des rponses longues et hors sujet par rapport aux questions.
Les questions fermes appellent habituellement une rponse en un seul mot comme oui ou
non . Par exemple :
Aimez-vous travailler seul(e) ?
Les questions de suivi sont utiles pour explorer un sujet de faon plus approfondie, comme :
Vous avez dit que vous tiez familier avec les programmes informatiques. Quels sont ceux que vous
avez utiliss ?
Quels sont ceux que vous connaissez le mieux ?
Quelle a t la tche la plus difficile que vous ayez accomplie dans ce poste ?
Rsumer les questions permettra la personne qui interroge de vrifier quelle a bien compris ce
qua dit le candidat, par exemple :
Vous avez dit que vous prfriez travailler dans le cadre dune quipe. Dois-je comprendre ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 47
4 Recrutement
de personnel
Choses faire FAIRE

et ne pas faire Laissez le candidat assurer la plus grande partie de la conversation.
lors des entretiens
Posez des questions supplmentaires si des claircissements ou des dtails sont ncessaires.
Demandez des exemples concrets.
NE PAS FAIRE
Ninterprtez pas et nesprez pas que les autres personnes charges de lentretien aient compris
une chose que le candidat aura dite si vous-mme ne lavez pas comprise. En cas de doute, posez
dautres questions.
Ne dites pas au candidat quil/elle a donn une mauvaise rponse. Si ncessaire, posez-lui
dautres questions.
Ne posez pas de questions sur la famille du candidat, sauf si elles sont directement lies au rle,
par exemple : chercher savoir si la famille accompagnera le candidat quand un dmnagement est
ncessaire.
Ne posez pas de questions suggestives car ce type de question tend reposer sur des suppositions
et peut pousser les candidats donner une rponse quils nauraient pas forcment donne. Par
exemple :
Vous naimiez pas votre dernier suprieur hirarchique, nest-ce pas ?
Ne posez pas plus dune seule question la fois car cela pourrait troubler le candidat. Par exemple :
Quest-ce qui vous a dcid(e) quitter ce travail et pourquoi avez-vous prsent votre
candidature ici ?
Il est important que chaque personne charge de lentretien prenne des notes pendant son
droulement et que ces notes contiennent ce qui est dit plutt que lavis de ceux qui interrogent. Par
exemple, il serait prfrable dcrire Na dmontr aucune exprience en matire de procdures
comptables plutt que Ne convient pas un poste comptable .
Chaque personne charge de lentretien peut utiliser une liste de contrle pour enregistrer les
rponses du candidat, comme celle qui est propose ci-dessous. Les critres sont tirs dune
spcification de titulaire de poste.
LISTE DE CONTRLE DES PERSONNES CHARGES DES ENTRETIENS

Nom du candidat :
Non dmontr
Passable
Trs bon
Faible
Bon
Critres Notes
Exprience en Aide parfois le responsable de la comptabilit

comptabilit dans ses fonctions actuelles.
Comptences en Utilise Microsoft Word. Ses collgues demandent

informatique souvent au candidat de les aider utiliser ce
programme.
Etc.
Etc.
4 Recrutement
de personnel
Tches et tests
Les tches et les tests sont des mthodes utiles pour valuer les candidats, en plus de lentretien.
Les valuations choisies devraient dpendre des comptences requises pour le rle. Les valuations
pourraient comprendre des tests dinformatique, des prsentations orales, des exercices en langue
crite, la rdaction dune lettre et des tests financiers. Il nest pas ncessaire dutiliser tous ces types
dvaluation pour un seul rle, mais cela vaut la peine den envisager un ou deux.
Choix du candidat retenir

Noffrez jamais le poste un candidat lissue de lentretien. Mme si un seul candidat est invit
un entretien pour le poste, il est important que toutes les personnes charges de cet entretien
se runissent pour sassurer quelles sont toutes satisfaites du recrutement de cette personne pour
remplir le rle. Il se pourrait aussi que le candidat ait besoin de temps pour rflchir et dcider, si le
poste lui est offert, sil est dispos laccepter ou non. Si plus dun candidat est invit un entretien,
il est prfrable dattendre que le dernier candidat soit pass avant de discuter de la personne qui
conviendra au poste. Chaque membre du comit charg des entretiens devrait se reporter sa liste
de contrle lors de la discussion sur les candidats et le comit devrait remplir une liste de contrle
commune pour chaque candidat.
Si deux candidats ou plus conviennent pour le poste, les rsultats des tches ou tests dvaluation
devraient tre pris en considration. Si le comit charg des entretiens ne peut toujours pas choisir
lun dentre eux, il pourrait tre ncessaire de les inviter de nouveau un deuxime entretien. Si aucun
des candidats ne convient, il faudra publier de nouveau loffre demploi.
Il est important dindiquer clairement sur la liste de contrle dentretien commune les raisons pour
lesquelles un candidat a t retenu ou non. Le comit charg de lentretien devrait noter par crit les
domaines o une formation ou un soutien sont requis pour le candidat retenu.
TAPE 8 Rassembler des rfrences

Les rfrences jouent un rle trs important dans le processus de recrutement. Les renseignements
donns par les anciens employeurs sont souvent le meilleur moyen de comprendre comment un
nouveau membre du personnel sinscrira dans le rle et dans lorganisation. Les rfrences devraient
aussi permettre de soulever tout sujet de proccupation.
Les rfrences sont souvent recueillies aprs lentretien pour le(s) candidat(s) ayant le mieux russi.
Bien quil soit utile de disposer des rfrences avant lentretien, elles pourraient demander longtemps
pour les obtenir.
Les rfrences peuvent tre recueillies sous forme crite ou par tlphone. Sachez que les rfrences
crites disent rarement quelque chose de mal sur les gens car ceux qui les fournissent sont souvent
diplomates et rflchissent soigneusement ce quils crivent. Quand vous examinez des rfrences,
il vaut la peine de noter si ceux qui les ont donnes ont vit de rpondre une/des question(s)
quelconque(s). Demandez-vous si cela pourrait tre d au fait quils ont des doutes au sujet du
candidat cet gard. Il est important de tlphoner ceux qui ont fourni une rfrence crite pour
confirmer que la rfrence est authentique. Les rfrences donnes au tlphone pourraient donner
une image plus raliste de ce quest le candidat puisque les personnes fournissant ces rfrences nont
pas beaucoup de temps pour rflchir des rponses diplomatiques aux questions. Il est important
de prendre des notes dtailles de la conversation tlphonique de faon pouvoir les consulter
ultrieurement.
T E A R F U N D 2 0 0 8 49
4 Recrutement
de personnel
Assurez-vous que des questions relatives aux enfants soient poses aux personnes fournissant
les rfrences si le poste implique de travailler avec des enfants. Cela aidera garantir quaucune
personne maltraitant les enfants nessaie de profiter de tels postes.
Questions poser ceux qui fournissent les rfrences

La rfrence devrait dabord confirmer la relation du candidat avec celui/celle qui fournit la rfrence :
comment ils se connaissent et depuis combien de temps.
Voici une gamme de questions quon peut poser aux personnes fournissant des rfrences :
Certaines questions devraient concerner le poste spcifique postul. Assurez-vous que les
personnes fournissant les rfrences disposent des renseignements concernant le poste et les
critres de slection. Il pourrait tre demand aux personnes fournissant les rfrences de donner
leur avis sur la capacit du candidat relativement chacun des critres ou on pourrait leur poser
une question plus gnrale sur ses atouts et ses faiblesses en relation avec le poste.
Certaines questions devraient concerner le caractre du candidat, comme son honntet, son
assiduit, ses relations avec les autres membres du personnel, sa rponse face aux critiques et ses
absences.
Il devrait y avoir une question demandant la personne fournissant la rfrence si elle
recommanderait le candidat pour le poste.
Assurez-vous que toutes les rfrences ont t reues et examines avant doffrir le poste.
TAPE 9 Offrir le poste

Quand cela est possible, le suprieur hirarchique devrait tlphoner au candidat retenu pour lui offrir
le poste. On ne devrait pas attendre du candidat une dcision immdiate sur son acceptation ou son
refus du poste, mais un dlai devrait tre convenu. Si le travail exige spcifiquement une personne en
bonne sant, loffre du poste pourrait tre conditionne par une visite mdicale positive. Si le candidat
naccepte pas le poste, il se pourrait quil y ait un second choix de candidat qui on pourrait proposer
ce poste. Sil ny a pas dautre candidat convenable, il sera ncessaire de publier une nouvelle annonce
doffre demploi.
Quand un candidat retenu accepte un poste, la date de dmarrage devrait tre convenue. Un dossier
demploi devrait alors tre prpar et envoy au candidat.
Dossier demploi
Le dossier demploi contient tous les documents ncessaires pour que le candidat retenu commence
son travail dans lorganisation.
Les documents suivants, contenus dans le dossier demploi, devraient tre signs et renvoys
lorganisation o ils seront conservs dans le dossier du personnel :
FORMULAIRE DACCEPTATION
Ce formulaire constitue une acceptation officielle du poste.
4 Recrutement
de personnel
CONTRAT DE TRAVAIL
Les organisations devraient utiliser un modle de contrat normalis qui a t vrifi par un juriste
qualifi pour garantir quil rpond toutes les exigences lgales nationales. Tous les contrats de travail
doivent tre signs par la nouvelle recrue et par son suprieur hirarchique et tous deux devraient en
conserver un exemplaire. Le cas chant, ces contrats devraient tre rdigs dans la langue locale en
plus de la langue nationale officielle. Le contrat devrait tre lu aux nouvelles recrues qui ne savent pas
lire. Veuillez consulter la Section 3 pour trouver des conseils sur ce qui doit tre inclus dans un contrat.
FICHE DE DONNES MDICALES EN CAS DURGENCE

Cette fiche peut tre consulte si des renseignements mdicaux sont requis en cas durgence.
FORMULAIRE DE DCLARATION SUR LHONNEUR

En labsence dune vrification policire/dun extrait de casier judiciaire pour savoir si la nouvelle
recrue a fait lobjet de condamnations, cette nouvelle recrue devrait signer un formulaire de
dclaration sur lhonneur. Elle signe ce formulaire pour certifier quelle na fait lobjet daucune
condamnation.
FICHE DE RENSEIGNEMENTS PERSONNELS

Les renseignements demands pourraient inclure : des dtails sur la famille et sur le plus proche
parent, des dtails du passeport ou de lidentit, les coordonnes bancaires si le salaire doit tre vir
directement sur un compte en banque, les dtails de lglise laquelle appartient la recrue.
Les documents suivants, contenus dans le dossier demploi, ne sont fournis la nouvelle recrue qu
titre dinformation seulement :
LETTRE DOFFRE DEMPLOI

Cette lettre devrait donner la nouvelle recrue tous les dtails pratiques concernant son emploi,
comme son rle, son lieu de travail, son salaire et ses avantages sociaux.
GUIDE LINTENTION DU PERSONNEL

Le guide lintention du personnel donne un aperu des modalits et conditions gnrales demploi
ainsi quune explication de lenvironnement de travail de lorganisation. Si les modalits et conditions
sont diffrentes pour un rle spcifique, cela devrait tre mentionn dans le contrat de travail.
Veuillez consulter la Section 3 pour trouver plus de dtails sur la rdaction dun guide lintention du
personnel.
TAPE 10 Informer les candidats non retenus

Il faut informer les candidats qui nont pas t retenus ds que le candidat retenu a accept le poste.
Il nest pas ncessaire de mentionner pourquoi ils nont pas t retenus, mais soyez prt(e) fournir
un retour dinformation constructif si la question est pose. Les notes dentretien et les tests effectus
par les candidats non retenus devraient tre conservs dans un dossier aussi longtemps que la loi
locale lexige. Ce dossier pourrait tre utile si la dcision est conteste par le candidat ou si le candidat
demande un retour dinformation sur son entretien.
T E A R F U N D 2 0 0 8 51
4 Recrutement
de personnel
TAPE 11 Ouvrir un dossier de personnel

Un dossier de personnel devrait tre ouvert pour chaque nouveau membre du personnel. Ce dossier
est confidentiel et seuls le Service des ressources humaines et le suprieur hirarchique y ont accs.
Il devrait donc tre conserv dans une armoire ferme cl. Le dossier du personnel devrait contenir
toutes les informations concernant le membre du personnel. Il est important de le tenir jour et
il incombe la responsabilit du Service des ressources humaines ou du suprieur hirarchique de
sassurer quil est tenu jour conformment la loi locale.
Chaque dossier du personnel devrait contenir, pour chaque membre du personnel, certains des
lments suivants ou tous ces lments la fois. La quantit des renseignements dtenus dpendra du
rle de la personne considre.
DTAILS PERSONNELS
Situation de famille et nombre denfants avec Coordonnes de la personne contacter

leur ge, le cas chant durgence et plus proche parent
Date et pays de naissance glise du domicile / coordonnes du
Adresse du domicile responsable de lglise
Numro de tlphone Photographie
Adresse de messagerie lectronique Dtails du permis de conduire

personnelle
Dtails de la carte didentit, des documents
dimmigration, du passeport, du visa et du
permis de travail
INFORMATIONS SUR LE RECRUTEMENT
Formulaire de prsentation de candidature ou Rsultats des tests de slection

curriculum vit Contrat de travail et lettre doffre demploi
Note dentretien pralable lemploi Rsultats de la vrification policire / extrait de
Rfrences casier judiciaire
RENSEIGNEMENTS CONCERNANT LEMPLOI
Emplois antrieurs Dossier de salaire

Rapports et notes mdicaux et psychologiques Dossier de frais
Notes dvaluation et de perfectionnement Coordonnes bancaires
Dossier disciplinaire Dtails de scurit sociale et dimpt sur le
Notes et correspondances sur des points lis revenu
lemploi, comme les demandes de cong sans Correspondance avec des agences et socits
solde externes, comme les banques, les avous
Dossier de cong de maladie et dabsence Cong annuel
4 Recrutement
de personnel
RFLEXION De quel processus de recrutement pour les convier un entretien,

notre organisation dispose-t-elle ? comment pouvons-nous nous assurer
Quels sont les avantages dun que nous faisons cela dune manire
processus clair ? quitable et cohrente ?
Est-ce que tous les postes de notre De quelles manires pouvons-nous
organisation sinscrivent dans la amliorer nos processus dentretien ?
mission, la vision et la stratgie de Le personnel prsent dans les comits
lorganisation ? dentretien pourrait-il bnficier dune
formation pour garantir que nous
Est-ce quil y a une description de
obtenons les personnes appropries ?
poste pour chaque poste de notre
organisation ? Dans la ngative, qui Quels sont les avantages lis
serait responsable de sassurer que la collecte de rfrences pour les
chaque membre du personnel en a candidats retenus ? Y a-t-il des faons
une ? dont nous pourrions amliorer ce
processus ?
O notre organisation publie-t-elle
ses annonces doffres demploi ? Y a-t- Quelles informations donnons-nous
il dautres endroits o nous pourrions aux candidats retenus avant leur
les publier ? premier jour de travail ? Devrions-
nous mettre au point un dossier
Comment les gens postulent-ils un
demploi et le leur envoyer ?
emploi dans notre organisation ?
Devrions-nous produire un formulaire Quels sont les renseignements que
de prsentation de candidature lorganisation conserve propos
normalis si nous nen avons pas de son personnel ? Sont-ils sous
dj un ? Quels renseignements cl ? Est-ce que certains de ces
demanderait-il ? renseignements sont inutiles ? Y a-
t-il des renseignements quelconques
Quels sont les inconvnients lis
quil serait utile que lorganisation
la conduite dentretiens pour tous
connaisse propos de son personnel ?
les candidats un poste ? Si nous ne
slectionnons que quelques candidats
T E A R F U N D 2 0 0 8 53
SECTION
5 Expos de mission et stage

dintroduction
Quand un nouveau membre du personnel entre dans lorganisation, il est important de lui donner un bon
soutien pour laider comprendre son rle et lorganisation. Expos de mission est le terme utilis
pour prparer un nouveau membre du personnel son rle spcifique. Stage dintroduction est
lexpression utilise pour prsenter lorganisation un nouveau membre du personnel. Dans les grandes
organisations, lexpos de mission et le stage dintroduction peuvent tre organiss sparment. Dans les
organisations plus petites, il est peut-tre plus raliste que lexpos de mission et le stage dintroduction
aient lieu de faon plus informelle et sans quil soit ncessaire de faire une grande distinction entre eux.
5.1 Expos de mission

Lobjectif dun expos de mission est de prparer quelquun son rle spcifique. Le contenu de lexpos
de mission aura un impact positif sur la faon dont la personne travaille, surtout dans les premiers temps
de son emploi. Lexpos de mission devrait commencer le premier jour de lemploi dune personne.
Comme le suprieur hirarchique est responsable du nouveau membre du personnel, il ou elle devrait
superviser cet expos de mission, mme si dautres personnes y prennent part quand certains sujets sont
exposs la personne en question.
Planification de lexpos de mission

Avant lexpos de mission, le suprieur hirarchique devrait mettre au point un programme pour cet
expos. Il doit prendre en compte les divers aspects du travail et identifier ce que la recrue a besoin de
connatre ainsi que la personne qui devrait lui prsenter un expos sur chacun de ces aspects.
EXEMPLE Une organisation a recrut quelquun pour le poste de Responsable financier. Lune des tches du
Responsable financier consiste traiter les demandes de remboursement de frais du personnel. Le
suprieur hirarchique dtermine que pour ce faire la nouvelle recrue doit savoir quoi ressemble le
formulaire de demande de remboursement de frais, comment traiter ces formulaires en utilisant le
systme informatique, o classer les formulaires utiliss et comment informer les personnes du fait
que leur demande a t traite. Comme lAdministratrice a assum le rle du Responsable financier
depuis que lancien Responsable financier a quitt lorganisation, le suprieur hirarchique lui a
demand de faire un expos de mission la nouvelle recrue ce sujet. Le suprieur hirarchique remet
lAdministratrice une liste des questions quil souhaiterait la voir couvrir avec la recrue. La veille de
lexpos, un membre du personnel prsente un formulaire de demande de remboursement de frais.
Aprs avoir obtenu la permission de ce membre du personnel, lAdministratrice attend le moment de
lexpos de mission pour traiter le formulaire de faon que la nouvelle recrue puisse voir comment
effectuer les tches dans la pratique.
Dans le tableau de la page 56, nous suggrons certains des sujets quun expos de mission pourrait
couvrir. Ces sujets pourraient tre couverts au cours de plusieurs sessions diffrentes ou seulement
au cours dune ou deux sessions. Ce tableau pourrait tre transform en programme en ajoutant des
colonnes supplmentaires pour montrer qui est responsable de la prise en charge de chaque partie de
lexpos et quand cela aura lieu.
T E A R F U N D 2 0 0 8 55
5 Expos de
mission et stage
dintroduction
Types dexpos de Contenu suggr

mission
Expos sur le rle Mission, croyances et valeurs de lorganisation
avec le suprieur Description du poste rles et responsabilits (fixation des objectifs)
hirarchique
Besoins en perfectionnement
Attentes
Notes de passation de consignes, procdures crites
Expos plus large Organigramme le contexte du poste au sein de lorganisation et de lquipe
sur le poste Dontologie et toutes questions juridiques concernant le rle
La vie en quipe, comme les heures de prire et de runion
Expos sur la Toute question relative au contrat restant discuter
condition du Avantages sociaux, comme les congs pays et les aides mdicales
personnel
Guide lintention du personnel
Rglement concernant le VIH et le sida sur le lieu de travail *
* Ces questions devraient Codes reconnus par lorganisation, comme celui de People In Aid * (voir page 83)
tre couvertes au cours Protection de lenfance * (voir page 84)
du stage dintroduction,
mais elles devraient aussi Expos technique Utilisation du matriel de communication et du matriel informatique
tre traites au cours de Expos sur la Emplacement des btiments et des sites emplacement des toilettes, des sorties de
lexpos de mission si elles sant, la scurit secours et de lendroit o trouver des fournitures de bureau
sont particulirement et la sret Plan et rglement de scurit
pertinentes pour le rle.
Questions concernant la sant et la scurit
Par exemple, la nouvelle
recrue devrait recevoir un Expos financier Utilisation des feuilles de frais pour couvrir les dpenses personnelles et les frais de
expos sur la protection projet
de lenfance si son rle Paie
comporte un contact Prire Prire pour la nouvelle recrue alors quelle commence dans son nouveau rle
direct avec des enfants.
Pour les rles qui impliquent la ralisation de projets daide humanitaire et de dveloppement, il
pourrait tre utile de donner la nouvelle recrue des renseignements sur le contexte et la situation
actuelle du projet. Des sujets couvrir sont suggrs dans le tableau ci-dessous.
Pays
Informations gn- Carte de la rgion
rales sur la rgion Informations gnrales sur les plans historique, politique, social
et la communaut et conomique
Informations courantes, comme des bulletins dinformation
Programme ou projet
Vue densemble Zones de projet

du projet ou Propositions de projet
des projets du
Donateurs et financement
programme
chancier
Stratgie Stratgie de lorganisation
Stratgie dquipe
Rapports Rapports adresss rcemment aux donateurs et au conseil
dadministration de lorganisation
5 Expos de
mission et stage
dintroduction
Il peut aussi tre utile dorganiser des sessions dexpos de mission pour la nouvelle recrue avec
dautres membres de lquipe, mme sils ne doivent pas travailler troitement ensemble. Cela aidera
la nouvelle recrue comprendre leur contexte et la faon dont leur rle sinscrit dans le travail de
lquipe.
Notes de passation de consignes

Il est prfrable que la personne qui a antrieurement occup le poste puisse prsenter lexpos de
mission la nouvelle recrue face face. Cependant, cela nest pas toujours possible et des notes de
passation de consignes sont donc essentielles. Le suprieur hirarchique devrait faire en sorte que la
personne qui a prcdemment occup le poste ait le temps de rdiger ces notes avant de terminer
son contrat. Les notes de passation de consignes sont utiles, mme quand il y a une passation de
consignes en face face. Ces notes peuvent guider la discussion et on peut sy rfrer plus tard.
Les notes de passation de consignes pourraient inclure ce qui suit :

Le contexte actuel du rle, comme les personnes cl, lenvironnement extrieur, la faon dont le
rle sinscrit dans la stratgie de lorganisation.
Tous objectifs et buts quelconques associs au rle. Le suprieur hirarchique devrait fixer les
principaux objectifs avec le nouveau membre du personnel. Pour plus dinformations, veuillez
consulter la Section 6 sur la gestion de la performance.
Les processus et procdures expliquant comment le rle est pratiqu au jour le jour.
Les normes associes au rle, comme les rglements de lorganisation et les lois nationales qui
affectent ce que la personne est capable de faire ou la faon dont elle le fait.
Tous modules de travail quelconques qui doivent tre excuts ou termins.
Les notes de passation de consignes devraient tre rdiges en coopration avec le suprieur
hirarchique, car ce dernier pourrait souhaiter modifier le rle ou changer les processus et procdures.
5.2 Stage dintroduction

Le but du stage dintroduction est de prsenter lorganisation la nouvelle recrue. Ce stage devrait
sensibiliser la nouvelle recrue tous les aspects de lorganisation de faon quelle puisse reprsenter
lorganisation de manire approprie. Il aura un impact significatif sur la mesure dans laquelle une
personne se sent apprcie par lorganisation.
Que les nouveaux membres du personnel en sachent

dj beaucoup sur lorganisation, ou trs peu, il est
important que tous suivent un stage dintroduction. Les
DOSSIER
gens qui pensent dj connatre lorganisation pourraient DINTRODUCTION
ne connatre que certains domaines de ses travaux. Le
stage dintroduction devrait tre le mme pour tous les
membres du personnel.
Il est recommand que les nouvelles recrues suivent

un stage dintroduction au cours du premier ou du
deuxime mois suivant le dbut de leur emploi. Si
plusieurs nouveaux membres du personnel entrent dans
lorganisation au cours dune priode de deux mois, il
pourrait leur tre utile de suivre ce stage dintroduction
T E A R F U N D 2 0 0 8 57
5 Expos de
mission et stage
dintroduction
ensemble. Cela permet une utilisation efficiente du temps et peut permettre aux nouvelles recrues de
faire la connaissance des autres membres du personnel provenant dautres parties de lorganisation.
Ces relations personnelles entre les services peuvent tre bnfiques long terme pour lorganisation
parce que de bonnes communications peuvent renforcer le rendement dune organisation.
Contenu du stage dintroduction

LES GENS une occasion pour les nouveaux membres du personnel de rencontrer des personnes
provenant de diffrentes parties de lorganisation, y compris des responsables comme les directeurs et
les membres du conseil dadministration.
LES PROJETS une occasion de visiter une communaut qui bnficie des travaux de lorganisation.
LHISTORIQUE DE LORGANISATION des informations cl sur lorganisation, y compris la faon

dont elle a t fonde, les vnements cl de lhistoire de lorganisation, combien de personnes elle
emploie, son revenu annuel et comment elle est rgie.
LE TRAVAIL DE LORGANISATION la vision, les valeurs et lobjet de lorganisation ; les sortes de

projets quelle ralise.
LES THMES CL DES RESSOURCES HUMAINES DE LORGANISATION

Les thmes cl des ressources humaines de lorganisation devraient tre communiqus au cours du
stage dintroduction parce quils affectent tous les membres du personnel, quel que soit leur rle. Ces
thmes pourraient inclure :
Protection de lenfance. Toutes les organisations devraient avoir un rglement sur la protection de
lenfance pour protger les enfants contre la maltraitance par le personnel et pour aider protger
le personnel contre les fausses accusations de maltraitance (voir page 84).
Avantages sociaux. Alors que les salaires varieront selon le rle, les avantages sociaux devraient
tre les mmes pour tous les membres du personnel titulaire dun contrat de travail. Ces avantages
pourraient inclure des congs annuels pays et des plans de protection mdicale. Ils devraient tre
rsums dans le guide lintention du personnel ou dans le contrat.
Griefs et procdures disciplinaires. Une procdure de dclaration des griefs assure que les
membres du personnel ont un moyen formel de porter plainte, par exemple, au sujet de la faon
dont ils sont traits par un autre membre du personnel. Une procdure disciplinaire permet
lorganisation de prendre des mesures quand la conduite ou la performance de quelquun est
considre comme inacceptable. Pour plus de dtails, consultez la Section 6.
Les normes que lorganisation reconnat, comme celles relatives aux questions de scurit,
denvironnement et de genre ou aux questions dordre juridique.
Sant et scurit. Les membres du personnel devraient tre sensibiliss aux procdures concernant
la sant et la scurit. Par exemple, ils devraient savoir que faire en cas dincendie ou dautre cas
durgence. Ils devraient savoir quels membres du personnel peuvent dispenser les premiers secours.
Lorganisation devrait chercher protger le personnel contre tout prjudice corporel quand il
assume son rle, par exemple, en donnant des conseils sur la faon de transporter des objets
lourds, dutiliser le matriel informatique et de conduire les vhicules de lorganisation.
Les rglements de lorganisation, par exemple, un rglement sur le VIH et le sida sur le lieu de
travail (voir ROOTS 8 : VIH et sida : agir), un rglement sur lgalit des sexes ou un rglement sur
lenvironnement.
Perfectionnement du personnel. Les nouveaux membres du personnel devraient tre informs des
opportunits dapprentissage. En offrant de telles opportunits, lorganisation peut amliorer la
performance du personnel et le motiver.
5 Expos de
mission et stage
dintroduction
Ces thmes, sujets et rglements sont susceptibles dtre noncs en dtail dans le guide lintention
du personnel (voir la Section 3). Le stage dintroduction peut donc offrir une bonne occasion de
distribuer des exemplaires de ce guide auquel il peut tre fait rfrence au cours des sessions
concernes.
Dossier dintroduction
Il peut tre utile de rassembler un dossier dintroduction contenant des informations destines
soutenir les sessions dintroduction. Il se pourrait que certains prsentateurs se rfrent au dossier
dintroduction au cours de leur session. Une fois que lintroduction est termine, les membres du
personnel pourront se rfrer au dossier dintroduction quand cela sera ncessaire.
RFLEXION Comment les nouveaux membres Comment les nouveaux membres

du personnel sont-ils introduits dans du personnel sont-ils prsents
leur rle quand ils entrent dans notre lorganisation ? Comment peut-on
organisation ? Est-ce suffisant ? Dans amliorer cela ?
la ngative, quest-ce qui devrait tre Veillons-nous introduire les
inclus dans un expos de mission ? bnvoles dans leur rle et leur
prsenter lorganisation ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 59
SECTION
6 Gestion de la performance
Diriger une quipe peut tre une exprience enrichissante quand chaque personne contribue au
succs de toute lquipe. Cependant, les dfis quaffronte un suprieur hirarchique sont la mauvaise
performance et les mauvaises relations parmi les membres de lquipe. Il est parfois facile de penser
que les problmes disparatront deux-mmes, mais cela se produit rarement. La prsente section
explore la question de la performance du personnel. Elle offre des conseils sur lidentification et
la faon de traiter une mauvaise performance et elle aborde la manire damliorer une bonne
performance.
tude biblique
Le Nouveau Testament nous en dit beaucoup sur Paul inclut Timothe dans les salutations
la relation de Paul avec Timothe : de certaines de ses lettres (2 Corinthiens,
Paul a invit Timothe laccompagner en Philippiens et Colossiens)
suivant les recommandations de chrtiens partir de cela, que peuvent apprendre les
locaux (Actes 16:1-5) suprieurs hirarchiques de notre organisation
Timothe a continu exercer son ministre sur la faon dont ils devraient considrer et
sur les conseils et les instructions de Paul grer leur personnel ?
(Actes 17:15 ; 19:22 ; 1 Thessaloniens 3:2) Lisez 1 Timothe 3:14-15 ; 4:11-16 ; 5:21-22 ;
Paul appelle Timothe son fils (1 Corinthiens 6:20-21 ; 2 Timothe 1:8-12 et 2:14-16.
4:17 ; 1 Timothe 1:2)
partir de ces lettres que Paul a crites
Paul cherche protger Timothe Timothe, que pouvons-nous apprendre en
(1 Corinthiens 16:10-11) termes de :
Paul loue Timothe (Philippiens 2:19-23) dtermination des tches, dinstruction,
Paul crit deux lettres Timothe. dducation et dexplication ?
louange et dencouragement ?
dlgation de responsabilit ?
Gestion de la performance
La gestion de la performance est le processus consistant examiner la fois lavenir et le pass avec
un membre du personnel. Ce processus comprend :
La dtermination dobjectifs clairs et accepts. Le conflit se produit trop souvent parce que le
suprieur hirarchique suppose que le membre du personnel sait ce quil doit faire. Le membre
du personnel est surpris quand il dcouvre que les attentes de son suprieur sont diffrentes des
siennes. Les descriptions de poste et les tches doivent tre claires et acceptes la fois par le
suprieur et par le membre du personnel.
Lapprciation et lvaluation de la performance par rapport ces objectifs. La performance
dune personne dans le cadre de son travail est observe par son suprieur hirarchique. Ce que
cette personne devrait faire est directement li ce quon lui a demand : les objectifs.
T E A R F U N D 2 0 0 8 61
6 Gestion de la
performance
La fourniture dun retour dinformation sur la performance. Le retour dinformation consiste

dire quelquun dans quelle mesure il/elle fait bien son travail. Quand la performance est
mauvaise, cest la fois la partie la plus dure et la plus importante de la gestion de la performance.
Parfois, il se peut quune personne ne soit pas consciente du fait que son comportement inquite
les autres ou quelle naccomplit pas ce qui est attendu delle en termes de quantit ou de qualit.
La planification, ltablissement dun ordre de priorit et ltablissement dun consensus
sur la voie en avant. Tous les six mois ou tous les ans, il est utile de rvaluer les objectifs pour
lanne suivante. Certains objectifs restent encore accomplir et peuvent tre reports. Il se
pourrait quil y ait quelques nouveaux objectifs bass sur la stratgie de lorganisation. Le membre
du personnel doit savoir quelles sont les priorits afin de pouvoir planifier son travail. Le suprieur
hirarchique ne devrait pas lui dire exactement ce quil doit faire, mais plutt lui donner la capacit
de choisir comment il va atteindre les objectifs.
Objectifs
fixs
Le cycle de la gestion
de la performance
GESTION DE LA
PERFORMANCE
Examen formel des progrs

grce au systme dvaluation Suivi continu et
de lorganisation informel des progrs
La gestion de la performance est un cycle qui commence avec la fixation des objectifs. La description
de poste montre les tches et les responsabilits. La gestion de la performance concerne les
rsultats dun travail et comment ce travail est effectu. Des objectifs doivent tre fixs pour
mesurer cela. Ensuite, le cycle se poursuit avec des examens informels (apprciations pralables) tout
au long de lanne. la suite de ces apprciations pralables, les objectifs sont parfois ajusts. Une
apprciation formelle devrait normalement avoir lieu tous les six ou douze mois et serait suivie par la
fixation dobjectifs pour lanne suivante.
Apprciations pralables
Lexpression apprciation pralable est utilise quand un suprieur hirarchique parle avec un
membre du personnel de la performance de ce dernier. Il est utile pour les organisations de mettre
au point un processus crit pour les apprciations pralables, de fournir des formulaires remplir aux
suprieurs hirarchiques et aux membres du personnel et de sassurer quun soutien est disponible
pour le personnel (par exemple, des opportunits dapprentissage) aprs son apprciation formelle.
Certaines apprciations sont formelles et ont lieu tous les six ou douze mois. Des apprciations
peuvent aussi tre effectues sur une base plus informelle tout au long de lanne.
Les apprciations prsentent de nombreux avantages. Par exemple, elles peuvent :

Aider crer de bonnes relations de travail. Loccasion de parler du travail de faon formelle
peut aider le membre du personnel et le suprieur hirarchique se comprendre mutuellement et
renforcer leur confiance.
6 Gestion de la
performance
Permettre dentendre les griefs. Mme si les suprieurs hirarchiques doivent demander
au personnel, au cours de runions rgulires, sils ont des proccupations quelconques, les
apprciations offrent galement une occasion au personnel de soulever des problmes.
Montrer comment travaille le personnel. Le membre du personnel peut supposer quil travaille
bien ou mal, alors que sa performance dmontre tout fait le contraire.
Rendre le personnel confiant quand sa performance est bonne. Il est important de fliciter
le personnel quand il fait du bon travail. Cela le motive et lui montre quil contribue au travail de
lorganisation.
Identifier les besoins personnels en perfectionnement. Un examen de la performance pourrait
identifier les domaines dans lesquels des opportunits dapprentissage doivent tre offertes.
Montrer au personnel que lorganisation se proccupe de son perfectionnement. tre apprci
est important pour la plupart des gens. Un processus dapprciation minutieux offre une occasion
au suprieur hirarchique de passer du temps avec une personne et de lcouter. Il montre que
lorganisation ne se proccupe pas seulement de la performance, mais aussi du bien-tre et du
perfectionnement de la personne.
Fournir une structure. Le membre du personnel est conscient, par lintermdiaire dun formulaire
dapprciation, que la discussion sera concentre sur la faon dont il est performant dans son
travail. Comme chacun dans lorganisation suit le processus formel de bout en bout avec son
suprieur hirarchique, cela crera un sentiment dquit.
Conseils sur la Voici quelques bons conseils destins aux Communiquez toute critique de faon
faon deffectuer suprieurs hirarchiques quand ils effectuent constructive. valuez la performance du
les apprciations les apprciations : membre du personnel et non pas la personne.
Donnez un pravis suffisant avant Soulignez ses atouts et ce quil a ralis.
lapprciation de faon que vous-mme Suggrez des moyens de surmonter les
et le membre du personnel puissiez vous y faiblesses et offrez un soutien supplmentaire
prparer. ou des opportunits dapprentissage.
Faites en sorte que tout document soit rdig
Mfiez-vous de votre humeur. Votre
humeur affectera la faon dont le membre rapidement aprs lapprciation. Cela est
du personnel vous peroit au cours de particulirement important pour lapprciation
lapprciation. Essayez de mettre vos formelle. Les gens aiment savoir ce qui est not
motions de ct et de vous concentrer leur sujet et pourraient tre anxieux jusqu
calmement sur lapprciation. Si cela nest ce quils puissent voir le document.
pas possible, reportez lapprciation un Assurez-vous que les gens comprennent ce
autre jour. qui est attendu de leur part. Ne vous attendez
Assurez-vous que vous disposez pas ce que les membres du personnel
de beaucoup de temps. Cela est travaillent bien si ce quon attend deux nest
particulirement important si vous devez pas clair, surtout quand ils sont nouveaux
donner un certain retour dinformation dans leur poste. noncez la fois la norme
ngatif. Donnez beaucoup de temps au de performance qui est requise et les buts
membre du personnel pour exposer son atteindre. Vrifiez quils sont bien compris.
opinion. Jugez la performance et non pas la personne.
Faites en sorte de ne pas tre interrompu. Ne dites pas quelquun quil est paresseux,
Choisissez une pice o vous ne serez car cela pourrait tre peu constructif. Au lieu
pas drang et o vous pouvez parler en de cela, dites que le rapport na pas t produit
toute confiance. teignez votre tlphone lheure. Cela est une dclaration de fait et de
portable. performance.
T E A R F U N D 2 0 0 8 63
6 Gestion de la
performance
Types et contenu des apprciations

Il y a trois principaux types dapprciation :
INSTANTAN sur le champ, pourrait avoir lieu nimporte quel moment de la journe.
RGULIER runions hebdomadaires, toutes les deux semaines ou mensuelles.
FORMEL tous les six ou douze mois. Ce type dapprciation donne lieu un enregistrement
officiel en utilisant des formulaires pour dcrire les progrs par rapport aux objectifs et prsenter
les remarques du suprieur hirarchique sur la performance.
Apprciations Le travail est dynamique et les choses changent tout moment. Un exemple dapprciation
instantanes instantane est la louange ou la reconnaissance. Cela pourrait tre fait publiquement ou en priv et
pourrait tre la moindre des remarques comme : Cest bien ! ou Jai vraiment apprci cela ! .
Il est plus difficile de donner une apprciation instantane quand le travail na pas t remis lheure
ou quand le comportement a t inappropri. Il convient parfois de traiter cela rapidement mais, dans
certaines situations, il est prfrable de retarder la rponse. Assurez-vous que la question est traite en
priv et donnez la personne le temps de lexpliquer de son point de vue.
Apprciations Les apprciations rgulires impliquent habituellement de courtes runions entre un membre du
rgulires personnel et son suprieur hirarchique. Ces runions sont parfois appeles mises jour .
Les mises jour rgulires sont essentielles. Il est important de programmer des runions
rgulires et de sassurer quelles ne sont pas ignores quand le personnel est occup. La dure et
la frquence des mises jour variera selon la situation, mais elles devraient normalement avoir lieu
chaque semaine ou toutes les deux semaines et durer environ une heure.
Les mises jour devraient avoir une structure claire. Assurez-vous que le personnel est au fait
de lobjet des mises jour et, aprs avoir consult les membres du personnel, laborez un ordre du
jour pour chacun deux. Le contenu dun ordre du jour pourrait inclure :
Un bilan de la progression du travail
Un bilan des progrs effectus en vue de latteinte des objectifs de la personne
Travail prvu pour la semaine suivante
Toute question discuter concernant le travail ou les relations avec les autres
Les domaines de perfectionnement.
La mise jour devrait impliquer une conversation dans les deux sens. Donnez toute latitude
la personne pour partager ses soucis et poser des questions et aussi pour recevoir le retour
dinformation offert par le suprieur hirarchique. De mme que vous discutez de son travail,
demandez-lui comment elle se sent et comment on peut la soutenir.
Les mises jour offrent une occasion idale de donner et de recevoir des retours
dinformation ngatif et positif. Le retour dinformation devrait se faire dans les deux sens. En
plus du retour dinformation offert par le suprieur hirarchique la personne, cette dernire
devrait tre encourage offrir un retour dinformation au suprieur sur la performance de ce
dernier. Lencadr ci-contre montre un modle utilis pour fournir un retour dinformation qui
autorise lhonntet tout en minimisant le mcontentement.
6 Gestion de la
performance
Modle de retour DONNER UN RETOUR DINFORMATION EFFICACE

dinformation
1 Donnez le retour dinformation ds que 4 Laissez la personne le temps de rpondre.
possible aprs lvnement. 5 Offrez des ides pratiques pour quelle fasse
2 Donnez le retour dinformation positif aussi mieux la fois suivante. Une fois encore,
bien que le retour dinformation ngatif. Le laissez la personne le temps de rpondre.
retour dinformation ngatif devrait tre 6 Assurez-vous que votre but principal est
constructif. damliorer les choses pour lquipe, y
3 Concentrez-vous sur des faits plutt que sur compris le membre de lquipe qui vous
des opinions. parlez.
Exemple 1
Personne 1 Est-ce que je peux vous donner quelque retour dinformation ?
Personne 2 Oui, bien sr.
Personne 1 Ce matin, au cours de lentretien que vous avez men, jai remarqu
que vous donniez la personne que vous interrogiez beaucoup de La Personne 1
parle de faits
temps pour rpondre chaque question. cause de cela, je crois
La Personne
1 donne que nous avons obtenu de bien meilleures rponses. [Pause pour
un retour permettre la Personne 2 de rpondre] La Personne
dinformation 1 fait une
Personne 2 Merci, japprcie vraiment cela. pause et
immdiat
Exemple 2 permet la
Personne 2
Personne 1 Est-ce que je peux vous donner quelque retour dinformation ? de rpondre
Personne 2 Oui, bien sr.
Personne 1 Ce matin, quand nous avons eu la runion dquipe, jai remarqu
que vous secouiez la tte quand je parlais de ce quil fallait faire
au cours de la prochaine runion avec les donateurs. La Personne 1
La Personne
Cela ma donn le sentiment que vous pensiez que je disais des parle de faits
1 donne
un retour sottises. [Pause pour permettre la Personne 2 de rpondre]
dinformation Personne 2 Oh ! Je ne me rendais vraiment pas compte que je faisais cela. Je
immdiat
suis absolument dsol. Je ne pense pas que vous dites des sottises.
Dites-le moi si jamais je recommenais !
Concluez chaque mise jour par une liste de mesures prendre. En consquence des
discussions, la personne et le suprieur hirarchique devraient convenir des mesures quils
prendront et des dlais. Chacun devrait tenir lautre responsable des mesures quil doit prendre.
Au cours de la runion suivante, ils devraient faire le bilan des progrs raliss.
Apprciations Il y a deux situations diffrentes o une apprciation formelle a lieu :

formelles BILANS DE PRIODE DESSAI
APPRCIATIONS ANNUELLES OU SEMESTRIELLES
T E A R F U N D 2 0 0 8 65
6 Gestion de la
performance
BILANS DE PRIODES DESSAI

La priode dessai dure pendant les quelques premires semaines de lemploi. la fin de la priode
dessai, une runion est organise pour examiner la performance de la nouvelle recrue et dcider si
elle convient ou non au rle. Si elle convient, son emploi devrait tre confirm. Si elle ne convient pas,
dcidez soit de mettre fin au contrat, soit de prolonger la priode dessai pour avoir le temps de traiter
les problmes ou de fournir une formation.
Pendant toute la dure de la priode dessai, des mises jour rgulires devraient tre organises pour
sassurer que les problmes sont abords ds quils surviennent. Cela rduira le risque de surprise pour
la nouvelle recrue la fin de sa priode dessai. Il faudrait lui accorder un soutien particulier au cours
de la priode dessai, comme une formation, et loccasion dobserver dautres membres du personnel.
APPRCIATIONS ANNUELLES OU SEMESTRIELLES

Le deuxime type dapprciation formelle a normalement lieu tous les six mois ou, au moins, tous
les ans.
Une apprciation pourrait se concentrer sur :

La progression vers latteinte des objectifs pour lanne en cours
Lexamen de la faon dont le membre du personnel a excut ses tches et de ses relations avec
les autres membres du personnel
La fixation dobjectifs pour lanne venir (voir lencadr ci-dessous)
Lidentification dun plan de perfectionnement pour lanne venir. Un plan de perfectionnement
aide le membre du personnel planifier comment il acquerra les nouvelles comptences,
connaissances et exprience qui lui sont ncessaires pour mieux faire son travail et lui permettre
de dvelopper sa carrire (pour plus de dtails, consultez la Section 7).
FIXATION DES OBJECTIFS

Les objectifs devraient tre clairs et aussi mentionner les besoins satisfaire et les dlais dexcution.
Il peut tre utile de faire de ces objectifs des objectifs FUTS :
Faisables Lobjectif peut-il tre ralis en utilisant le temps et les ressources disponibles ?
Utiles Quel sera le rsultat ? Par exemple, Runir une somme de 1 000 auprs des
donateurs dici la fin du mois de fvrier en rdigeant une proposition est un objectif
FUTS. Mener des travaux sur la collecte de fonds auprs des donateurs est une
activit et non pas un objectif FUTS.
Temporaires Est-ce que lobjectif a une date limite claire avant la prochaine apprciation formelle ?
valuables Comment la ralisation de lobjectif sera-t-elle mesure ?
Spcifiques Lobjectif est-il clair ?
6 Gestion de la
performance
Exemple de FORMULAIRE DAPPRCIATION

formulaire Nom :
dapprciation
quipe :
Intitul du poste :
Date de lapprciation :
Objectifs pour lanne en cours Remarques sur la performance
1
2
3
4
5
6
Dans quelle mesure le membre du personnel sest-il bien acquitt de ses autres tches pour lanne ?
Identifiez six objectifs FUTS au plus pour lanne venir

1
2
3
4
5
6
Objectifs de perfectionnement Mesures prendre pour le Date limite (Pour quand cela
(Quesprez-vous accomplir ?) perfectionnement (Comment sera-t-il accompli ?)
cela sera-t-il obtenu ?)
Remarques du membre du personnel
Signature Date
Remarques du suprieur hirarchique
Signature Date
T E A R F U N D 2 0 0 8 67
6 Gestion de la
performance
La performance dun membre du personnel est une combinaison de :

Connaissances
Capacits
Comportement.
Par exemple, quelquun pourrait raliser une mauvaise performance sil :

ne comprend pas ce quil a faire (connaissances)
nest pas capable de faire son travail de faon cohrente (capacits) ou sil
dcide quil ne va pas faire ce qui est demand (comportement).
Pour ces raisons, il est important de demander au membre du personnel pourquoi il na pas t
performant avant de porter tout jugement. Sil a mal compris son rle ou sil nest pas capable de
lassumer un niveau de qualit lev, il a besoin de soutien. Sil refuse dlibrment de faire quelque
chose, il sagit dun problme de comportement qui exige de la discipline.
Demandez la personne quelle est la meilleure manire de laider.
Rdigez toujours des notes sur la discussion et enregistrez toute dcision prise. Il se pourrait
quon ait besoin de ces notes au cours dun conseil de discipline. Ds que possible, le suprieur
hirarchique devrait laborer un plan daction pour soutenir le membre du personnel dans
lamlioration de sa performance.
Fixez une date pour examiner les progrs et informez le membre du personnel des consquences
si sa performance ne samliore pas. Par exemple, un mauvais comportement peut mener un
conseil de discipline ayant pour rsultat la perte de lemploi.
Procdures En dernier ressort, en cas de mauvaise performance, on peut organiser un conseil de discipline. Il est
disciplinaires de bonne pratique, pour une organisation, davoir une procdure disciplinaire qui est nonce dans les
conditions demploi. Voici quelques exemples de principes disciplinaires :
Les normes de travail devraient tre clairement expliques de faon ce quil ny ait aucun
malentendu.
Les descriptions de poste devraient tre prcises.
Le personnel devrait comprendre les conditions dune priode dessai.
Les consquences dun dfaut de satisfaction des normes requises devraient tre clairement
expliques.
RFLEXION De quelles manires les suprieurs Est-ce que notre organisation a

hirarchiques valuent-ils la des processus dvaluation formels
performance du personnel dans quelconques ? Dans la ngative,
notre organisation ? Est-ce efficace ? devrait-elle en avoir ?
Pourquoi ? Comment une mauvaise performance
Notre organisation devrait-elle valuer est-elle traite dans notre
la performance de ses bnvoles ? Dans organisation ? Est-ce appropri ?
laffirmative, quels aspects de leur
performance devraient tre valus ?
SECTION
7 Perfectionnement
de personnel
Il est important de penser la faon de perfectionner le personnel pour amliorer le travail de
lorganisation. Le perfectionnement du personnel pourrait impliquer une ducation, des opportunits
dacqurir de lexprience et lapprentissage auprs des autres. Certains des avantages lis
linvestissement dans le personnel sont rsums ci-dessous :
Pour lorganisation
Pour tre efficace, une organisation a besoin dun personnel possdant les connaissances, les
comptences et lexprience requises pour assumer ses fonctions et concrtiser la stratgie
de lorganisation. Il nest pas toujours possible de recruter les personnes adquates, il vaut
donc parfois la peine dembaucher des personnes possdant un potentiel et de leur offrir des
opportunits dapprentissage pour leur permettre de satisfaire les besoins du poste.
Quand les personnes trouvent sur leur lieu de travail des opportunits de croissance et de
perfectionnement, elles sont susceptibles de devenir plus motives. Une motivation accrue mne
un travail plus efficace.
Le personnel est plus susceptible de rester dans une organisation qui fournit des opportunits de
perfectionnement pour le personnel. Une telle organisation est habituellement plus efficace parce
quelle conserve les connaissances et lapprentissage organisationnels.
Le contexte dans lequel une organisation travaille change constamment. Il est donc essentiel
dapprendre sans cesse.
Pour les personnes

Les opportunits dapprentissage et de croissance mnent une satisfaction dans le travail et un
sens de laccomplissement accrus.
Les opportunits dapprentissage et de croissance permettent aux membres du personnel de
dvelopper leur carrire la fois au sein et lextrieur de lorganisation.
tude biblique
Lisez Philippiens 3:12-14. En quoi ce passage est-il pertinent pour notre
vie au travail ?
Est-ce que les chrtiens savent tout ce quil y a
savoir ? Sont-ils parfaits ? Quel rle joue notre organisation dans
linspiration du personnel et quand elle permet
Que dit ce passage ceux qui se sentent
ce dernier de se porter vers ce qui est en
satisfaits de leur vie chrtienne ?
avant ?
Quel est le danger associ au fait de ne pas
courir vers le but ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 69
7 Perfectionne-
ment du
personnel
Perfectionner les gens, cest comme faire pousser une plante. Nous ne pouvons pas faire pousser les
graines, mais nous pouvons fournir lenvironnement dont elles ont besoin pour spanouir : de leau,
une bonne terre, la quantit de soleil et dombre approprie, de lengrais et une protection contre
les mauvaises herbes et les insectes nuisibles. De la mme manire, nous ne pas pouvons pas forcer
les gens se perfectionner, mais les organisations devraient essayer doffrir lenvironnement dont le
personnel a besoin pour prosprer. Cette section examine comment les organisations peuvent crer
cette sorte denvironnement.
7.1 Questions prendre en compte au niveau de

lorganisation
Pour crer un environnement o le personnel peut prosprer, il y a plusieurs choses qui doivent se
produire au niveau de lorganisation. Ces choses sont indpendantes de la volont des responsables
ou des membres du personnel individuels et elles doivent faire lobjet dun accord au niveau de la
direction ou du conseil dadministration. Il y a cinq aspects importants prendre en compte :
1 Une stratgie claire

Chaque organisation a besoin dune vision claire et dune stratgie et aussi dobjectifs nonant la
faon dont lorganisation concrtisera sa vision. Chaque membre du personnel devrait comprendre
comment son rle contribue la ralisation de la stratgie. Le perfectionnement du personnel garantit
que lorganisation peut raliser sa stratgie.
La direction de lorganisation devrait se demander : o se trouvent, dans lorganisation, les lacunes

dans les connaissances, les comptences ou lexprience qui nous empcheront datteindre notre but ?
La rponse cette question permettra didentifier les besoins de perfectionnement stratgiques. Les
lacunes seront souvent associes de nouveaux domaines que lorganisation souhaite dvelopper
dans sa stratgie ou des changements qui sont susceptibles de survenir.
2 Politique de perfectionnement du personnel

Le personnel doit savoir que les dcisions concernant son perfectionnement sont cohrentes et
quitables. Il peut tre utile davoir une politique sur le perfectionnement du personnel de faon que
ce dernier sache ce quoi il peut sattendre. Une politique de perfectionnement du personnel pourrait
noncer lengagement de lorganisation perfectionner les personnes, lordre de priorit affect aux
demandes de soutien, les opportunits de perfectionnement que lorganisation soutiendra ou non,
les responsabilits du suprieur hirarchique, des personnes et du Service des ressources humaines et,
enfin, une description des processus suivre.
3 Des processus clairs

Les processus aident le personnel identifier les besoins, trouver des options, dterminer les
priorits, prvoir et faire le bilan des progrs. Ces processus comprennent lexpos de mission et
le stage dintroduction, des mises jour rgulires, des apprciations formelles et la planification du
dveloppement personnel.
Tout cela fait partie du processus de gestion de la performance qui est le point focal de la Section 6.
7 Perfectionne-
ment du
personnel
4 Comptences en gestion des personnes

Faire le bilan des progrs, donner un retour dinformation, encadrer et fixer des objectifs sont toutes
des comptences dont les responsables ont besoin pour encourager le personnel progresser. Les
responsables auront souvent besoin dopportunits dapprentissage et de soutien pour pouvoir faire
cela correctement.
5 Ressources disponibles
Investir dans les personnes exige du temps et de largent. Le financement correspondant devrait
tre inclus dans le budget annuel. Une rubrique budgtaire pour le perfectionnement du personnel
pourrait tre incluse dans les propositions de projet qui sont envoyes aux donateurs institutionnels,
condition de pouvoir dmontrer que cela augmentera lefficacit du projet. Il peut tre utile de
fournir des conseils sur la proportion du temps du personnel qui peut tre utilise pour les activits
dapprentissage. Par exemple, on pourrait permettre chaque membre du personnel de consacrer
jusqu cinq jours par an lapprentissage ou son dveloppement personnel.
7.2 Questions prendre en compte par les responsables

Pour crer un environnement o le personnel peut prosprer, les responsables devraient soutenir ce
personnel tout au long de sept tapes. Il sagit dun processus continu et il est utile dy penser comme
un cycle.
Partager lapprentissage
avec les autres 7 1 Identifier les besoins de
perfectionnement
Rviser lapprentissage et
le mettre en pratique 6 2 Identifier les priorits
Mettre le plan
en uvre 5 3 Identifier les options de
perfectionnement
4 Planifier
Les tapes de ce cycle peuvent aussi tre utilises pour planifier le perfectionnement du personnel au
niveau de lorganisation.
TAPE 1 Identifier les besoins de perfectionnement

Les besoins de perfectionnement devraient tre identifis la fois au niveau de lorganisation et de
la personne. Au niveau dune personne, ces besoins rsideront dans les domaines o une personne
particulire a besoin de se dvelopper pour devenir plus efficace dans son travail. Ce dveloppement
pourrait concerner ses connaissances, ses comptences ou son exprience.
Les besoins de perfectionnement ne sont pas ncessairement dus une faiblesse. Un membre du
personnel peut tre fort dans un domaine et quand mme bnficier dun perfectionnement pour tre
T E A R F U N D 2 0 0 8 71
7 Perfectionne-
ment du
personnel
encore plus efficace dans son rle. En fait, renforcer ses atouts produit habituellement la plus grande
amlioration dans la performance dune personne. Cependant, il se pourrait quil y ait galement des
domaines de mauvaise performance traiter.
Un dveloppement peut tre ncessaire dans lun ou plusieurs des domaines suivants :
Connaissances Il y a deux principaux types de connaissances. Les connaissances techniques se

rapportent aux tches du travail, par exemple : crer un tableur sur un ordinateur. Les
connaissances organisationnelles concernent la faon dont travaille lorganisation,
par exemple : savoir o trouver les informations ou pourquoi les choses se produisent
dune certaine faon, ou tirer une leon de la dernire fois o une chose a t
essaye. Les connaissances techniques sont beaucoup plus faciles remplacer si
quelquun quitte lorganisation. Les connaissances organisationnelles seront perdues
moins que des efforts ne soient faits pour les conserver.
Comptences Chacun a besoin de comptences personnelles comme des comptences en

communication et en prsentation ou laptitude organiser son travail. Les
comptences techniques sont plus spcifiques un rle, comme laptitude traiter
un patient, former dautres personnes ou faire cuire un repas.
Exprience Lexprience est le produit de ce quune personne a fait de ses connaissances et de

ses comptences. Lexprience peut sacqurir par lintermdiaire dun emploi formel,
dactivits bnvoles ou dans la vie de tous les jours.
Attitude Les attitudes concernent la faon dont les personnes abordent leur travail et
comprennent lengagement, la motivation, linitiative et la dtermination. Cest un
domaine difficile perfectionner mais qui est essentiel pour le succs.
Pour identifier nos besoins de perfectionnement, nous avons tous besoin :

dobjectifs clairs de faon savoir ce quil nous est demand de produire (voir la Section 6).
dune bonne comprhension des comptences, de lexprience et des connaissances requises pour
raliser les objectifs. Certains de ces derniers seront inclus dans le profil du poste.
dun retour dinformation sur le degr defficacit de notre travail : cela nous aide comprendre
nos atouts et les domaines o nous pouvons nous amliorer.
Il incombe au suprieur hirarchique de sassurer que ces trois choses sont en place et daider le
membre du personnel identifier ses besoins. Cela pourrait intervenir au cours dune mise jour
rgulire ou dune apprciation formelle.
Loutil ci-contre pourrait aider le personnel rflchir ses propres besoins de perfectionnement. Cela
peut tre ensuite utilis pour dmarrer une conversation avec son suprieur hirarchique.
7 Perfectionne-
ment du
personnel
QUEST-CE QUE JE SAIS BIEN FAIRE ? SUR QUOI DOIS-JE FAIRE DES EFFORTS ?
QUEST-CE QUI POURRAIT MAIDER QUEST-CE QUI POURRAIT MARRTER ?

Y ARRIVER ?
Les besoins de perfectionnement peuvent dcouler dune mauvaise performance. Quand il fait face
une mauvaise performance, un responsable devrait toujours essayer de dcouvrir la cause profonde
du problme au cas o il serait ncessaire de dvelopper les connaissances, lexprience ou les
comptences de la personne. Cependant, sachez quune mauvaise performance pourrait tre due
dautres facteurs, comme le montre lexemple ci-dessous.
EXEMPLE Pierre est un Administrateur qui doit rdiger des rapports mensuels pour son suprieur hirarchique
au sujet de la quantit de correspondance que reoit le service. Il ne produit pas toujours tout fait
ce que son suprieur hirarchique, Anita, souhaite. Au cours de son apprciation, ils ont discut des
besoins de perfectionnement. Pierre dit quil veut suivre un stage dinformatique car cela laidera
produire de bons rapports. Toutefois, Anita sait que Pierre est dj comptent dans lutilisation
dun ordinateur. En discutant de la question, Anita ralise quil y a deux problmes rels. Pierre ne
comprend pas entirement quelles informations le rapport devrait contenir et il ne reoit jamais de
retour dinformation sur le contenu du rapport car Anita le lit habituellement la dernire minute.
Ils conviennent quAnita expliquera plus en dtail ce qui est demand dans le prochain rapport et elle
donne Pierre quelques exemples de rapport de bonne qualit. Elle dcide aussi de donner Pierre
des conseils et un retour dinformation sur les trois prochains rapports pour quils puissent travailler
ensemble leur amlioration.
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7 Perfectionne-
ment du
personnel
Rdaction des Aprs avoir identifi un domaine de perfectionnement, il est utile de rdiger un objectif de
objectifs perfectionnement . Cela devrait dcrire ce que vous souhaitez accomplir.
tapes faciles TAPE 1 Identifier : le domaine que vous souhaitez amliorer.

suivre pour rdiger
des objectifs de TAPE 2 claircir : soyez aussi spcifique que possible propos de lapprentissage.
perfectionnement TAPE 3 Dfinir : ce que vous voulez tre capable de faire avec ce que vous aurez appris.
TAPE 4 Tester : comment vous saurez que vous tes capable de le faire.
Rdiger un Aprs avoir identifi un domaine de perfectionnement, rdigez un objectif de perfectionnement en

objectif de utilisant la structure suivante :
perfectionnement
tre capable de de faon pour le
vitez dutiliser des mots vagues comme comprendre ou connatre . Utilisez plutt des mots
qui expliquent ce qui peut tre fait avec cette comprhension, par exemple : dcrire ; expliquer ;
former les autres ; appliquer ; dmontrer ; conseiller.
EXEMPLE TAPE 1 Identifier

Approfondir la comprhension de la bonne pratique en matire de VIH.
TAPE 2 claircir
tre capable de dcrire des exemples de bonne pratique en matire de VIH parmi les femmes
enceintes.
TAPE 3 Dfinir
enceintes de faon que je sois capable de rdiger une proposition de financement.
TAPE 4 Tester Rendre lobjectif FUTS (faisable, utile, temporaire, valuable et spcifique)
enceintes de faon que je sois capable de rdiger une proposition de financement qui sera
approuve par la direction de lorganisation dici la fin de dcembre 2009.
TAPE 2 Identifier les priorits

On doit hirarchiser les besoins individuels par rfrence aux priorits stratgiques. On devrait
accorder une haute priorit aux besoins individuels qui sinscrivent dans les priorits stratgiques.
Aprs avoir hirarchis les besoins par rapport aux priorits stratgiques, les suprieurs hirarchiques
devraient rpartir les ressources destines satisfaire les besoins en perfectionnement du personnel,
dune manire quitable et cohrente. Le tableau ci-contre prsente quelques questions qui peuvent
aider un responsable hirarchiser les besoins de perfectionnement dans son quipe. Les Questions
principales font rfrence aux domaines qui devraient tre la plus haute priorit de toute organi-
sation quelconque. Les questions sur le Retour sur investissement aident les responsables
utiliser leur jugement et quilibrer les cots et les avantages des options particulires. Les questions
sur les Ressources soulvent les problmes de financement.
7 Perfectionne-
ment du
personnel
Il est important de mettre de ct une somme dargent raisonnable pour le perfectionnement du

personnel, par exemple, trois pour cent des dpenses de personnel. Mme quand cela se produit, il y
aura souvent des opportunits dapprentissage que lorganisation na pas les moyens de soutenir. Le
temps du personnel est galement limit. cause de ces contraintes, la hirarchisation des besoins est
un processus essentiel.
QUESTIONS REMARQUES
Y a-t-il une exigence lgale ? Y a-t- Par exemple, une formation aux premiers
il une exigence relative la sant et secours.
la scurit ?
Y a-t-il une exigence ou un besoin Par exemple, si le VIH est une priorit pour
stratgique ? lorganisation, il pourrait tre ncessaire de
donner la priorit la formation au travail avec
des gens vivant avec le VIH.
QUESTIONS
PRINCIPALES Y a-t-il un changement de Par exemple, lorganisation pourrait commencer
pratique ? traiter une nouvelle question technique.
Y a-t-il un risque important Par exemple, la protection des enfants.

traiter ?
Y a-t-il une exigence de bonne Par exemple, il pourrait avoir t dcid de

pratique ? sassurer que tous les programmes doivent tre
sensibles la spcificit des genres.
Y a-t-il des avantages directs Par exemple, une formation dans des comp-
spcifiques ? tences directement lies la performance dans
le travail. Quel est lavantage pour la personne ?
Quel avantage apportera-t-elle aux autres ?
Y a-t-il des avantages indirects Par exemple, la motivation et le moral, la

spcifiques ? rtention du personnel.
Quels sont les cots ? Cela comprend les honoraires de formation et le

cot de lloignement dun membre du personnel
par rapport ses tches habituelles pendant la
RETOUR SUR priode de formation.
INVESTISSE-
Les bnfices vont-ils dpasser les Cela sera habituellement une question de
MENT
cots ? jugement.
Cette personne est-elle la bonne ? Rflchissez limpact sur le travail de

lorganisation et lengagement, le rle et la dure
du contrat de la personne. Sest-elle engage
appliquer et partager son apprentissage ?
Est-ce que maintenant est le bon Rflchissez la charge de travail et aux priorits
moment ? pour la personne et pour lorganisation.
Est-ce la meilleure mthode ? Rflchissez aux diverses options.
Y a-t-il des ressources disponibles ?

RESSOURCES
La formation peut-elle tre
finance titre externe ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 75
7 Perfectionne-
ment du
personnel
TAPE 3 Identifier les options de perfectionnement

Quand un suprieur hirarchique et un membre du personnel sont convenus dun objectif de
perfectionnement, ltape suivante consiste rflchir aux options disponibles. Rflchissez la
faon dont le membre du personnel aime apprendre : apprend-il mieux en faisant ou en lisant ?
Aime-t-il apprendre par lui-mme ou en parlant quelquun dautre ?
Prvoyez toute une srie de moyens pour aider la personne apprendre.
Rflchissez aux ressources disponibles, comme le temps, largent et la comptence. Le lieu
dterminera aussi les options qui pourraient tre choisies.
Pensez aux opportunits offertes au membre du personnel de partager son apprentissage et de
lappliquer dans son travail. Lapprentissage est rapidement perdu sil nest pas partag et utilis.
Nous donnons souvent trop de poids aux stages de formation. La plus grande partie de ce que nous
apprenons en tant quadultes est appris en faisant ou en exprimentant, en lisant ou en observant
quelquun dautre au travail. La formation formelle ne joue quun petit rle dans lapprentissage. En fait,
il se pourrait que nous napprenions que trs peu dans le cadre dune formation, moins que celle-ci
nintervienne au bon moment, quelle soit au bon niveau et quelle rponde nos besoins spcifiques.
Nous avons galement besoin dopportunits dappliquer notre apprentissage aprs le stage.
Le tableau ci-dessous nonce une srie de mthodes qui pourraient tre utilises pour perfectionner le
personnel.
Option Description
dapprentissage
APPRENDRE AUPRS DES AUTRES

Apprendre auprs Une autre personne dans lquipe ou dans lorganisation pourrait possder les
dun collgue connaissances, les comptences ou lexprience ncessaires.
Observation Lobservation consiste regarder quelquun faire son travail dans le but
dapprendre. Un membre du personnel pourrait observer quelquun dun grade
plus lev ou une personne assumant le mme rle. Lobservation pourrait avoir
lieu pendant deux heures, une journe, une semaine ou plus longtemps. Il est
important de prendre des notes au cours de lobservation et de se rserver du
temps pour discuter les observations avec la personne qui tait observe.
Visite dchange Il est souvent utile de visiter un autre projet ou une autre organisation. Pour tirer
le meilleur parti dune telle visite, il est important davoir des objectifs clairs et
de communiquer vos attentes votre hte. Rservez du temps la rflexion sur
lapprentissage pendant et aprs la visite et dressez un plan daction pour appliquer
lapprentissage.
Mentorat Le mentorat est le processus dapprentissage auprs dune personne plus com-
ptente ou plus exprimente. Le mentor encourage, conseille et se lie damiti
avec une personne moins comptente ou moins exprimente en la rencontrant
rgulirement, par exemple, pendant une heure toutes les deux semaines. Il est
important de fixer des objectifs et de convenir ce qui sera discut au cours des
runions. chaque runion, le mentor pourrait demander : que sest-il pass cette
semaine ? Quas-tu appris ? Que feras-tu diffremment la prochaine fois ?
7 Perfectionne-
ment du
personnel
Suite
Option Description
dapprentissage
Encadrement Lencadrement consiste aider un membre du personnel amliorer sa perfor-

mance en lui posant des questions plutt quen lui disant ce quil faut faire. Celui
qui encadre encourage la personne trouver sa propre solution et la soutient
dans cette dmarche. Les suprieurs hirarchiques devraient viser encadrer leur
personnel. Dans certaines circonstances, il peut tre utile demployer une personne
extrieure lorganisation pour assurer cet encadrement.
Groupes Les membres du personnel peuvent apprendre les uns auprs des autres dans
dapprentissage le cadre dun groupe. Les groupes devraient convenir lobjet de la runion, la
internes frquence des runions et la faon dont ils utiliseront le groupe pour soutenir
leur apprentissage. Les groupes dapprentissage peuvent tre utiliss pour
explorer ensemble un sujet particulier, partager leur apprentissage, rpondre
mutuellement leurs questions ou pour apprendre auprs dexperts externes. Il
nest pas ncessaire que les groupes se rencontrent en personne : certains groupes
communiquent par courrier lectronique ou utilisent lInternet.
Faire partie dun Il y a de nombreux rseaux externes diffrents dont le personnel pourrait faire
rseau externe partie pour partager son apprentissage et sa comptence. Pour trouver les rseaux
appropris dans la zone locale, interrogez les autres organisations ou faites une
recherche sur lInternet.
Appartenance Lappartenance une association professionnelle offre souvent des opportunits de

une association perfectionnement.
professionnelle
APPRENTISSAGE DAPRS LEXPRIENCE

Dlgation dun La dlgation consiste transmettre la responsabilit de quelque chose un autre
projet spcial membre du personnel. Les responsables dlguent souvent des responsabilits
aux personnes de leur quipe. La dlgation devrait tre vue comme un moyen
de perfectionner les personnes tout comme une manire, pour le suprieur
hirarchique, de gagner du temps. Bien que le suprieur conserve la responsabilit
du rsultat final, la dlgation offre au membre du personnel une occasion
dutiliser son initiative, de perfectionner ses comptences et dacqurir de
lexprience. Il est important que le suprieur :
dfinisse et explique la tche (les objectifs, les normes, les comptences et les
ressources ncessaires)
dtermine clairement les dcisions que le membre du personnel peut ou ne
peut pas prendre
convienne dune date pour faire le bilan de lavancement
encourage la responsabilisation et laisse le membre du personnel rsoudre tous
problmes quelconques, en assurant un encadrement si ncessaire
rcompense et loue les progrs et la russite de la ralisation.
Dtachement dans Dtacher quelquun vers un autre rle au sein ou lextrieur de lorganisation
un autre rle offre une puissante opportunit de perfectionnement. Rflchissez aux aspects
suivants :
combien de temps durera le dtachement ?
qui peut couvrir le rle de la personne concerne ? (est-ce galement une
opportunit de perfectionnement ?)
comment utiliserons-nous les nouvelles connaissances, exprience et
comptences de la personne quand elle reviendra ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 77
7 Perfectionne-
ment du
personnel
Suite
Option Description
dapprentissage
APPRENDRE EN LISANT, EN FAISANT DES RECHERCHES ET EN TUDIANT

Livres et journaux Faire des recherches et lire sont de bons moyens daccumuler des connaissances
sur un sujet particulier, den savoir plus sur la bonne pratique et dapprendre
partir de ce que dautres font dans un domaine spcifique.
Internet De nombreuses informations sont dsormais disponibles sur lInternet. Cela peut
tre une source de renseignements faible prix et fiable, mais rappelez-vous que
nimporte qui peut poster des informations sur lInternet, donc leur qualit sera
variable. Beaucoup dorganisations bien connues publient des documents utiles sur
leurs sites web, comme des rapports, des conseils, des ressources de formation, des
articles et des tudes de cas.
Qualifications Si quelquun veut tudier pour obtenir une qualification formelle, vrifiez toujours
formelles que :
la norme denseignement dans linstitution concerne est leve
la qualification est pertinente pour le besoin identifi
le membre du personnel peut faire cadrer son temps dtude avec les exigences
de son rle
le matriel concern est disponible, par exemple : un ordinateur, un accs
lInternet, une messagerie lectronique fiable ou un accs un lecteur de DVD
ou de cassettes vido.
APPRENTISSAGE PAR LA FORMATION

Utilisation de Souvent, un membre du personnel aura une comptence en formation. Assurez-
formateurs vous que le formateur comprend pourquoi on lui demande de dispenser une
internes formation et quels sont les objectifs du stage. Faites en sorte quil utilise les
techniques de formation appropries.
Engagement Sil y a un besoin de formation spcifique, ou beaucoup de personnel qui a besoin

dun formateur de la mme formation, il pourrait valoir la peine dengager un formateur extrieur
extrieur lorganisation. Il est essentiel de :
lorganisation recueillir des rfrences
sassurer que le formateur comprend les besoins de formation et les objectifs du
stage
sassurer quil existe un contrat crit pour les services fournis.
Suivre des stages La formation en externe sera habituellement disponible au niveau local ou
externes national. Les organismes de formation existent pour vendre de la formation, il est
donc important de sassurer que le stage sera rentable. Avant quune personne ne
suive un stage, rflchissez aux aspects suivants :
Est-ce le bon stage ? Quels sont les objectifs ? Sont-ils pertinents ? Comment la
formation sera-t-elle dispense ? Son style encouragera-t-il lapprentissage ? Le
stage est-il au niveau adquat ? Est-ce la bonne personne envoyer en stage ?
Mme si le stage est offert gratuitement, il est important dexaminer
soigneusement la formation car lorganisation investit dans cette dernire le
temps de son personnel.
Aprs tout stage de formation, les suprieurs hirarchiques devraient toujours
aider les membres du personnel appliquer leur apprentissage. Il relve de la
bonne pratique dlaborer un plan daction lissue du stage.
7 Perfectionne-
ment du
personnel
EXEMPLE Philippe a besoin damliorer ses comptences en langue anglaise pour assumer son nouveau rle.
Aprs avoir parl son suprieur hirarchique, il a convenu un objectif de perfectionnement pour les six
mois venir :
Amliorer mon anglais crit afin de pouvoir communiquer clairement avec les bailleurs de fonds anglais
par courriel dans six mois.
Philippe aime apprendre en lisant. Il aime pouvoir travailler son propre rythme mais il a ralis
quil avait besoin dun certain retour dinformation pour savoir sil samliorait. Avec son suprieur
hirarchique, il a convenu les options suivantes :
Philippe travaillera seul sur un cours de grammaire anglaise offert sur lInternet. Il fera cela pendant
ses heures de loisir.
Philippe passera une heure par semaine au travail lire des rapports anglais publis sur lInternet et
qui sont pertinents pour son rle.
Philippe passera une heure par semaine au travail avec un autre membre du personnel qui parle
couramment anglais. Ce membre du personnel fournira un retour dinformation et fera des
remarques sur les courriels que Philippe rdige en anglais.
RFLEXION Pensez quelque chose que vous avez Quelles sont les mthodes que nous
appris rcemment : comment lavez- pourrions utiliser plus ?
vous appris ?
Quelles mthodes dapprentissage
utilisons-nous dans notre organisation
en ce moment ?
TAPE 4 Planification
Un plan de perfectionnement est un outil utile pour trois raisons principales :
Il permet une personne denregistrer les objectifs et de suivre les progrs.
Il fournit une base pour les conversations entre un suprieur hirarchique et un membre du
personnel sur le perfectionnement.
Il permet un suprieur hirarchique davoir un aperu des besoins de perfectionnement
dans lquipe ou travers toute une organisation de faon pouvoir rpartir les ressources
efficacement.
Un plan de perfectionnement devrait contenir :

les objectifs de perfectionnement
les activits dapprentissage prvues
le cot de ces activits
le temps requis
les dfis ventuels et la faon de les relever
qui est responsable de quoi.
T E A R F U N D 2 0 0 8 79
7 Perfectionne-
ment du
personnel
Il est utile quune personne ait un aperu des besoins et priorits de perfectionnement dans une
organisation. Cela signifie que les opportunits dapprentissage peuvent tre coordonnes pour le
personnel qui a des besoins de perfectionnement similaires et que les priorits stratgiques sont
prises en compte. Il est donc utile que les suprieurs hirarchiques envoient une copie des plans de
perfectionnement des membres de leur quipe cette personne.
TAPE 5 Mettre le plan en uvre

Chaque membre du personnel devrait tre responsabilis lgard de son plan de perfectionnement.
Il incombe sa responsabilit de le mettre en uvre avec le soutien de son suprieur hirarchique. Ce
dernier devrait faire le bilan des plans de perfectionnement avec chaque membre du personnel tous
les six mois.
Exemple de plan de Nom

perfectionnement
Rle
Suprieur hirarchique
Date
Objectifs de Activits de Cot Responsabilit et Date Remarques faites

perfectionnement perfectionnement soutien limite au cours du bilan
Signature du suprieur hirarchique Date
Signature du membre du personnel Date
TAPE 6 Rviser lapprentissage et le mettre en pratique

Il est important de sassurer que le personnel retient ce qui a t appris. Voici quelques conseils pour
favoriser cela :
ENCOURAGEZ LE PERSONNEL APPLIQUER SON APPRENTISSAGE ds que possible de faon quil ne

loublie pas.
FAITES LE BILAN DE LACTIVIT DAPPRENTISSAGE AVEC LE MEMBRE DU PERSONNEL EN LUI

DEMANDANT :
Quavez-vous appris ?
Que voulez-vous faire de faon diffrente en consquence de cet apprentissage ?
Avez-vous atteint vos objectifs ?
Que devez-vous faire maintenant ?
7 Perfectionne-
ment du
personnel
EN TANT QUE SUPRIEUR HIRARCHIQUE, RFLCHISSEZ AU SUCCS DE LACTIVIT

DAPPRENTISSAGE en apprciant si la capacit du membre du personnel sest amliore dans le
domaine concern. En cas de doute quelconque, rflchissez aux points suivants :
Le besoin a-t-il t valu correctement ?
Loption approprie a-t-elle t choisie ?
Quest-ce qui devrait tre fait diffremment la prochaine fois ?
TAPE 7 Partager lapprentissage avec les autres

Les organisations devraient encourager les membres du personnel partager leur apprentissage.
Cest une manire importante de tirer le meilleur parti de cet apprentissage. Et cela aide galement
renforcer ce qui a t appris. Quelques ides sur la faon de procder ce partage sont numres
ci-dessous.
Invitez le personnel une runion dapprentissage mensuelle et offrez-lui lopportunit de partager
son propre apprentissage.
Encouragez les membres du personnel assumant des rles similaires se runir rgulirement pour
partager leurs apprentissages.
Incluez le partage de lapprentissage dans le cadre rgulier des runions dquipe.
Chaque semaine, commencez une journe par une session de 30 minutes pour partager les
apprentissages. chaque fois, demandez un membre diffrent de lquipe de diriger cette
session.
Encouragez le personnel mettre ce quil a appris par crit et lenvoyer par courrier lectronique
aux autres personnes qui pourraient tre intresses.
Si lorganisation a un site Intranet, crez une zone dapprentissage o le personnel peut partager
son apprentissage.
RFLEXION Comment notre organisation voit- Quels processus pourrait-on

elle son personnel ? Offre-t-on mettre en place pour encourager le
aux membres du personnel des perfectionnement du personnel ?
opportunits de perfectionnement ?
Les bnvoles reoivent-ils des
opportunits de perfectionnement ?
T E A R F U N D 2 0 0 8 81
7 Perfectionne-
ment du
personnel
Ressources et contacts
Le code de bonne Le code de People in Aid est un outil destin aider les organisations amliorer leur gestion des
pratique de ressources humaines et renforcer leur capacit de remplir leur mission. Ce code a t labor en rponse
People in Aid aux questions de ressources humaines affectant les organisations qui travaillent dans le domaine de laide
humanitaire et du dveloppement.
Le principe directeur est que les gens sont au cur de laccomplissement de la mission des organisations.
Les gens qui travaillent pour une organisation mritent le respect et une bonne gestion. Lefficacit et le
succs dune organisation dpendent des contributions de tout le personnel et des bnvoles.
1 Stratgie pour les ressources humaines Une stratgie pour les ressources humaines sinscrit au
centre de la stratgie dune organisation. Le succs dune organisation dpend du fait que le personnel
comprend le rle quil joue dans la ralisation des objectifs de lorganisation.
2 Politiques et pratiques relatives au personnel Les politiques relatives aux ressources humaines
devraient tre efficaces, quitables et transparentes. Ces politiques doivent permettre aux organisa-
tions de parvenir la fois lefficacit dans leur travail et une bonne qualit de vie professionnelle
pour leur personnel.
3 Grer les personnes Une bonne qualit de soutien, de gestion et de direction du personnel est un
lment cl de lefficacit dune organisation. Les politiques, procdures et formations concernant
la gestion des ressources humaines donnent aux responsables les outils ncessaires pour prparer et
soutenir le personnel dans la tenue efficace de son rle, pour dvelopper son potentiel ainsi que pour
encourager et reconnatre une bonne performance.
4 Consultation et communication Llaboration, la mise en uvre et le suivi efficaces des politiques
et pratiques relatives aux ressources humaines reposent sur une consultation et une communication
appropries avec les personnes qui travaillent pour une organisation.
5 Recrutement et slection Les politiques et les pratiques devraient viser attirer et slectionner
une main duvre diverse possdant les comptences et aptitudes ncessaires pour rpondre aux
exigences dune organisation.
6 Apprentissage, formation et perfectionnement Des opportunits de formation, de perfection-
nement et dapprentissage pertinentes sont importantes pour aider le personnel travailler
efficacement et de manire professionnelle. La capacit dune organisation atteindre ses buts et
ses objectifs est nettement renforce par un investissement dans lapprentissage.
7 Sant, scurit et sret La sret, la bonne sant et la scurit du personnel sont une responsa-
bilit primordiale pour une organisation. Les organisations ont le devoir de veiller au bien-tre
physique et motionnel de leur personnel avant, pendant et la fin de son emploi.
En appliquant ce code, les organisations montrent aux diverses parties prenantes la qualit de leur gestion
des ressources humaines. Par exemple :
Le personnel et les bnvoles reconnatront les efforts que fait lorganisation pour amliorer le soutien
et la gestion qui leur sont accords.
Le personnel et les bnvoles potentiels verront lorganisation comme un employeur de choix.
Les bailleurs de fonds verront les signes dun engagement lgard du renforcement des capacits et
des systmes internes pour amliorer la qualit des secours dlivrs.
Les personnes dmunies auront lassurance que leurs besoins sont satisfaits par un personnel
comptent et soutenu.
Pour obtenir des informations plus dtailles sur le code, des renseignements sur la faon de devenir
membre de People in Aid ou pour obtenir une reconnaissance pour la mise en uvre du code, consultez le
site web www.peopleinaid.org ou envoyez un courriel info@peopleinaid.org.
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Ressources ROOTS 12 G E S T I O N D E S R E S S O U RC E S H U M A I N E S
et contacts
Protection de Il relve de la bonne pratique de demander une enqute de police sur le personnel et les bnvoles
lenfance avant quils ne travaillent directement avec des enfants. Ils devraient aussi recevoir des informations
sur la protection de lenfance au cours de leur stage dintroduction dans lorganisation. Il incombe
la responsabilit de chacun de minimiser les risques encourus par les enfants, par soi-mme et par
lorganisation. La maltraitance est gnralement dcrite dans ces grandes catgories :
Physique, par exemple : frapper, secouer, jeter, empoisonner, brler, noyer ou touffer.
Sexuelle, par exemple : forcer un enfant tre le tmoin dune activit de nature sexuelle ou y
participer, ou faire quun enfant soit tent dagir de la sorte. Cela comprend aussi lutilisation dun
langage associ des questions sexuelles.
Ngligence, par exemple : manquer de satisfaire les besoins physiques et psychologiques de base
dun enfant, comme : ne pas nourrir un enfant, ne pas lhabiller ou ne pas le protger contre les
dangers.
motionnel, par exemple : une maltraitance motionnelle persistante qui provoque une atteinte au
dveloppement motionnel de lenfant, comme : dire un enfant quil ne vaut rien, quon ne laime
pas et quil nest pas sa place, ce qui le rend craintif et sujet lexploitation ou la corruption.
Il est utile de rdiger un rglement sur la protection de lenfance qui fixe les normes de comportement
acceptables de la part du personnel et des bnvoles. Ce rglement fournirait galement des conseils sur
la faon de se protger soi-mme et de protger les enfants et lorganisation ; de mme, il indiquerait
aussi comment grer les questions de protection de lenfance quand les enfants les soulvent.
Conseils cl
1 Soyez visible par dautres personnes quand vous travaillez avec des enfants, chaque fois que cela
est possible.
2 Respectez les limites des enfants et tenez vos distances.
3 Soyez conscient des situations qui pourraient prsenter des risques et grez-les.
4 Prvoyez et organisez votre travail et le lieu de travail pour minimiser le risque.
5 Soyez ouvert. Crez et maintenez une attitude non-dfensive et une culture ouverte dans le cadre
desquelles les problmes et proccupations peuvent tre discuts.
6 Crez une culture de responsabilisation mutuelle de faon pouvoir contester tout comportement
abusif ventuel.
7 coutez les enfants qui disent quils ont t maltraits, ragissez calmement et faites en sorte quil
y ait un soutien pour ces enfants, comme la fourniture de soins mdicaux durgence si ncessaire.
8 Dclarez toute inquitude ds que possible ceux qui exercent une autorit de faon que la
question puisse tre porte lchelon suivant.
9 Cherchez en savoir plus sur les lois et directives nationales sur la protection de lenfance. Dans la
plupart des pays, il est attendu des organisations quelles dclarent les allgations de maltraitance
denfant la police locale et aux services sociaux pour quils puissent prendre des mesures
supplmentaires cet gard.
Sites web utiles
Droits des enfants Le personnel dans le travail humanitaire

www.unicef.org/French/ www.hapinternational.org
Documents de formation publis par Keeping International Society for the Prevention
Children Safe of Child Abuse and Neglect
www.keepingchildrensafe.org.uk www.ispscan.org
Conseils pour les glises / organisations chrtiennes
www.ccpas.co.uk
Glossaire
Ce glossaire explique la signification de certains mots selon la manire dont ils sont utiliss
dans ce livre.
apprciation un bilan ou une valuation de performance

au pro rata proportionnellement
avantages sociaux un aspect de la gestion des ressources humaines li aux dispositions non-salariales en faveur du
personnel, comme une assurance-maladie ou le cong pay
bouche--oreille communication verbale
capacit laptitude ncessaire pour faire quelque chose
cohrent quand un principe est appliqu de faon gale tout le personnel dune organisation
commission un petit dplacement quelque part pour faire quelque chose pour le compte de quelquun, comme
dlivrer un message ou acheter quelque chose
conduite comportement personnel
conseil un groupe de personnes assumant lensemble de la responsabilit pour une organisation
dadministration
courtier en un agent qui vend des assurances

assurances
coutumier habituel ou normal en un endroit particulier

curriculum vitae un rsum des qualifications, des comptences et de lexprience dune personne
dduction une somme dargent qui est retire du salaire dun membre du personnel
dlguer quand quelquun demande une autre personne de faire quelque chose sa place
dtachement le transfert temporaire dun membre du personnel vers un rle diffrent au sein de la mme
organisation ou dans une organisation diffrente
discriminer traiter une personne diffremment des autres, habituellement cause dun prjug
encadrer aider un membre du personnel amliorer sa performance en posant des questions plutt quen
donnant des solutions
exceptions lments qui ne sont pas couverts par une disposition, comme une assurance
expatri un membre du personnel qui est citoyen dun pays diffrent de celui dans lequel il travaille
faute grave un comportement qui est infrieur aux normes morales ou professionnelles et qui est susceptible de
mener un renvoi
fiche de paie un tat imprim indiquant la somme qui est paye un employ
fournisseur de quelquun qui on demande de donner son avis sur le caractre, les comptences et lexprience
rfrence dune personne qui prsente sa candidature un poste
grade le niveau dun poste selon les comptences requises, la responsabilit quassumera le membre du
personnel et le degr auquel il reprsentera lorganisation
grief un motif de plainte
intranet un rseau informatique, similaire lInternet, auquel seul le personnel peut accder
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licencier mettre fin lemploi de quelquun parce son rle nest plus ncessaire
litige dsaccord
mentor une personne qui fournit des conseils et un soutien ceux qui sont moins expriments
moral le niveau de confiance ou doptimisme ressenti par un groupe de personnes
paie la somme dargent totale payer aux employs un moment donn
passation de le transfert de responsabilit par un membre du personnel qui quitte son rle au membre du personnel
consignes qui est nouveau dans ce rle
priode dessai une priode de temps au dbut de lemploi dune personne pendant laquelle on value si elle convient
au poste
priode de pravis la priode de temps scoulant entre le moment o une personne ou une organisation notifie son
souhait de mettre fin au contrat et la fin de ce contrat
plus proche parent le parent le plus proche dune personne, comme un poux/une pouse, un pre ou une mre
politique/rglement une srie de rgles ou de directives convenues qui dcrivent comment une organisation traitera une
situation spcifique
ponctuel qui arrive lheure
poste vacant un poste qui nest pas pourvu
pratique le processus par lequel on excute une chose
procdure une manire tablie de faire quelque chose
procs-verbal un enregistrement officiel de ce qui est dit ou convenu lors dune runion
processus une srie dactivits qui mnent la ralisation dun objectif particulier
recruter employer un membre du personnel pour un poste particulier
redevabilit une situation o lon attend dune personne ou dune organisation quelle explique ses dcisions et ses
actions aux autres
rfrence une dclaration sur le caractre, les comptences et lexprience dune personne, fournie un
employeur potentiel
renvoi retirer quelquun son emploi dans lorganisation
retour dinformation communiquer dans quelle mesure quelquun a bien fait ou mal fait quelque chose
retraite quitter un poste volontairement ou lorsquon a atteint une limite dge maximum pour travailler fixe
par le droit du travail local ou par lorganisation
salaire une somme dargent paye un employ intervalles rguliers en contrepartie de son travail pour
lorganisation
scurit se rapporte lenvironnement de travail plac sous le contrle de lorganisation
suprieur un responsable qui est charg dun ou plusieurs membres du personnel
hirarchique
sret se rapporte lenvironnement de travail chappant au contrle de lorganisation

systme une combinaison de rglements et de pratiques
transparent ouvert plutt que secret. Dans une organisation, la transparence signifie que les employs peuvent
connatre et comprendre pourquoi les dcisions sont prises
Index
Pages
Annonce 35, 39, 4041, 44, 49, 50, 53
Apprciations 8, 6268, 70, 72, 73
Assurance 2123, 31
Avantages sociaux 8, 11, 17, 2025, 32, 51, 56, 58
Bnvoles 5, 21, 25, 35, 36, 59, 68, 81, 84
Budget/ressources 8, 17, 22, 35, 71, 7475, 76, 79
Cahier des charges du titulaire 12, 36, 3739, 40, 43, 45, 48
(du poste)
Catgories de personnel 20, 27, 28, 30, 33
Comptences 1315, 36, 38, 40, 42, 4344, 46, 49, 66, 69, 70,
7173, 7677
Cong 8, 20, 21, 2324, 29, 32, 52, 56, 58
Connaissances 66, 68, 69, 70, 7173, 7678
Contrat de travail 8, 11, 19, 21, 23, 24, 2730, 32, 33, 51, 52, 56, 58, 66
Description de poste 8, 12, 17, 20, 3639, 40, 45, 53, 56, 6162, 68
Dossier demploi 5051, 53
Dossier du personnel 32, 35, 50, 52
galit des chances 32, 39, 41, 44
Entretiens 35, 36, 37, 40, 41, 4349, 51, 52, 53
tude biblique 11, 38, 41, 61, 69
valuation de poste 8, 12, 1316, 19
Exprience 3738, 4346, 66, 70, 7173, 7677
Expos de mission 8, 33, 5557, 59, 70
Formulaire de demande 4142, 4345, 52, 53
Gestion de la performance 8, 32, 58, 6168, 70, 71, 73
Grade/classement 8, 9, 1120, 29, 35, 39
Guide lintention du personnel 8, 27, 29, 3033, 51, 56, 58, 59
T E A R F U N D 2 0 0 8 87
Loi 8, 17, 21, 22, 2324, 27, 32, 33, 51, 52, 57, 84
Modalits et conditions 2730, 51, 68
Objectifs (fixation) 56, 57, 6162, 64, 6667, 70, 72, 74, 76, 77, 78, 79, 80
Perfectionnement du personnel 8, 32, 58, 6981
Priode dessai 28, 29, 32, 6566, 68
Priode /dlai de pravis 2829, 32
Plan de perfectionnement 66, 70, 7980
Profil de poste 12, 13, 15, 17, 28, 30, 35, 3639, 72
Procdures disciplinaires 8, 30, 31, 52, 58, 68
Protection de lenfance 29, 32, 39, 40, 46, 50, 56, 58, 75, 84
Recrutement 8, 27, 32, 3553
Rfrences 35, 42, 45, 4950, 52, 53, 78
Renvoi 28, 29, 32
Responsabilits (du poste) 1315, 3638, 56, 62, 77
Retraite 2021, 23, 29, 33, 32
Salaire 8, 11, 12, 1620, 21, 23, 27, 28, 29, 32, 39, 40, 51, 52
Sant 30, 31, 33, 42, 50, 56, 58, 75
Scurit 29, 31, 32, 56, 58, 75
Service des ressources humaines 7, 13, 39, 45, 52, 70
Stage dintroduction 8, 33, 55, 56, 5759, 70, 84
Stratgie 7, 30, 35, 53, 56, 57, 62, 69, 70
Structure de lorganisation 8, 910, 17, 30, 35, 56
Sret 31, 33, 56
Gestion des ressources humaines
par Christine Williamson, Gary Colvin et Amy McDonald
ISBN 978 1 904364 78 8

Publi par Tearfund
100 Church Road, Teddington, TW11 8QE, Royaume-Uni
F 18556 (0808)

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ROOTS

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ROOTS 3 Auto-valuation des capacits. Un outil Tearfund 2008

dit par Rachel Blackman

Table des matires

SECTION 1 Gestion des ressources humaines au niveau de lorganisation 7

SECTION 2 Classement, salaires et avantages sociaux 11

SECTION 3 Modalits et conditions demploi 27

SECTION 4 Recrutement de personnel 35

SECTION 5 Expos de mission et stage dintroduction 55

SECTION 6 Gestion de la performance 61

SECTION 7 Perfectionnement du personnel 69

1 Gestion des ressources

Certaines organisations pourraient tre assez grandes

Principaux domaines de la Dpend(ent) du / de la / des :

Classement Bonne qualit de la planification du personnel, de la structure

Contrats de travail / guides Classement, salaires, avantages sociaux, discipline et rglements

Perfectionnement du personnel Priorits, besoins et valeurs de lorganisation, recrutement,

Prparation lamlioration de la gestion

1 Vision, objet, mission et valeurs

EXEMPLE Directeur gnral

Responsable des Responsable des Assistant

RFLEXION Dans quelle mesure notre personnel et les valeurs de lorganisation ?

2.1 Classement et salaires

RDIGER LE PROFIL DU POSTE

TAPE 1 Rdiger le profil du poste

PROFIL DE POSTE DE CHAUFFEUR

Description du poste Cahier des charges pour la personne

TAPE 2 valuer le poste

RESPONSABILIT COMPTENCES REPRSENTATION

3 Peu ou pas de responsa- 2 Excute un petit nombre / 1 Na que peu ou pas de

6 Doit rendre compte de 4 Effectue des tches qui 2 Est frquemment

Pourrait tre responsable procdures, mthodes et lorganisation

9 Doit rendre compte 6 Excute des tches 3 A des contacts

important et/ou dun

12 Entirement responsable 8 Traite une varit de 4 A des contacts rguliers

Travaille de faon ind-

Mthode pour valuer un poste

Rptez ensuite le mme processus pour les comptences et la reprsentation.

TAPE 3 Affecter un classement

EXEMPLE GRADE POINTS FAMILLE DE POSTES

TAPE 4 Fixer un salaire

Obtenir des organigrammes, des descriptions de poste

Analyser et comparer, calculer les moyennes

Sassurer de la cohrence avec les autres postes dans lorganisation

Rflchir aux contraintes financires

Fixer de nouveaux salaires

Pour trouver le salaire moyen correspondant au poste de Responsable sur le terrain :

EXEMPLE IDENTIFICATION DU SALAIRE DUN ADMINISTRATEUR PARTIR DE LA STRUCTURE

Postes Points Grade Salaire Augmentation

Autres questions concernant les salaires

2.2 Avantages sociaux

Ces avantages pourraient comprendre :

Couverture mdicale Prise en considration

Dispositions relatives au Envisagez des disposi-

Types dassurance Type Pour qui ? Ce que garantit Exemples dexceptions

Dplace- Personnel, quand il se Prjudice corporel

QUAND DES COMPAGNIES QUAND LASSURANCE NEST PAS DISPONIBLE :

Les aspects suivants sont prendre en compte :

Cong de Les questions prendre en compte comprennent :

RFLEXION Quels avantages sociaux notre Y a-t-il de nouveaux avantages

3.1 Contrat de travail

Variations dans CATGORIES DE PERSONNEL