Tableau synoptique du chapitre 2

Le meilleur candidat un poste vacant dans lentreprise moderne est celui qui, pour
excuter avec succs ses tches, agence avec efficacit son savoir, son savoir-faire, son
savoir-tre et son savoir-interagir. De plus, il doit pouvoir et vouloir constamment
amliorer et largir ses comptences, ce qui le rendra apte voluer dans un
environnement en constant changement et dans un contexte de mobilit horizontale et
verticale de la main-duvre. Le meilleur candidat est donc celui qui peut et qui veut bien
faire son travail.

Lembauche dune personne non qualifie et non motive occasionne lentreprise des
cots supplmentaires, dus un manque gagner, la formation supplmentaire
quexigera le nouvel employ, au remplacement quentranera tt ou tard sa dmission ou
son congdiement et son attitude ngative au travail.

Les trois tapes du processus dembauche

tape 1 : la prparation au processus dembauche

Avant de sengager dans un processus dembauche, le superviseur doit sy prparer. Cette
prparation comporte trois sous-tapes :
Sous-tape 1 : la planification des besoins en ressources humaines. Elle permet au
superviseur de connatre le type demploy recherch ainsi que le moment opportun de
procder lembauche.
Sous-tape 2 : lanalyse du poste combler. Elle permet au superviseur davoir une
connaissance dtaille des exigences et des caractristiques relies lemploi offert.
Sous-tape 3 : la dtermination du profil du meilleur candidat. Elle permet au superviseur
de distinguer, partir de lanalyse du poste, les comptences requises pour effectuer les
tches relatives au poste combler et de dterminer les critres de slection qui en
dcoulent afin de mieux mesurer le potentiel de rendement des candidats.

tape 2 : le processus de recrutement

Il est important, lorsque lon choisit une source de recrutement, de tenir compte de la
nature du poste offert, du temps et du budget allous pour choisir le meilleur candidat.
Les sources internes de recrutement. Le recrutement interne seffectue auprs des
employs de lentreprise par voie de promotion, de transfert, de rotation de poste,
de rappel (dans le cas de mise pied) ou de mutation.
Les sources externes de recrutement. Le recrutement externe seffectue auprs des
employs de lentreprise, des mdias crits, des bureaux de placement, des
tablissements denseignement, ou partir du rseau Internet, doffres de service,
de salons de recrutement.

gatan morin diteur, 2003

Supervision et direction des ressources humaines, 3e dition (Grard-Philippe Rhayem)
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 Tableau synoptique du chapitre 2 (suite)

tape 3 : le processus de slection

Lobjectif du processus de slection consiste recueillir le plus de renseignements

possible sur les comptences personnelles du candidat (son savoir, son savoir-faire, son
savoir-tre et son savoir-interagir). Ces renseignements permettent de vrifier ladquation
entre lemploi et le postulant, cest--dire de prvoir son comportement et son rendement
au travail. Le processus de slection comporte trois sous-tapes :
Sous-tape 1 : le choix des outils de slection. Pour obtenir les renseignements
professionnels, psychologiques et personnels dont il a besoin sur les candidats, le
superviseur peut utiliser diffrents outils de slection, tels que le curriculum vit, le
formulaire de demande demploi, lapprciation par simulation, les tests, les rfrences,
lexamen mdical, lentrevue, la priode dessai, la graphologie, etc.
Sous-tape : la prparation des fiches dvaluation. Le superviseur met en relation les
outils et les critres de slection. Pour chaque outil de slection, il prpare une fiche
dvaluation o il attribue un pourcentage chacun des critres.
Sous-tape 3 : la prise de dcision. chaque tape du processus de slection, le
superviseur dcide dune faon impartiale sil retient ou carte le candidat. Chaque fois, il
analyse le profil du candidat en fonction du poste offert et de lenvironnement de travail. Il
fait alors abstraction de ses prjugs et des strotypes. Il prte attention leffet de halo,
il se mfie de leffet de miroir, de la premire impression, etc. Il analyse les faits non pas
travers le prisme de son propre systme de valeurs, mais de faon objective, la lumire
de lanalyse des tches et des critres de slection.

La non-discrimination dans lemploi

Le superviseur doit prter une attention particulire aux intrusions quil pourrait faire dans
la vie prive des candidats. Il doit respecter les articles 10, 16, 18, 20 de la Charte des
droits et liberts de la personne du Qubec.

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 Corrig des exercices lis la connaissance
TERMES ET CONCEPTS DFINIR

1. Comptence organisationnelle.

Par comptences , on entend les comptences organisationnelles requises pour accomplir

les tches actuelles du poste et celles que lemploy devra acqurir ou dvelopper dans
lavenir pour faire face aux changements de lenvironnement de lentreprise.

2. Comptence personnelle au travail.

La comptence personnelle au travail implique le savoir, le savoir-faire, le savoir-tre et le

savoir-interagir.

3. Travailleur autonome.

Le travailleur autonome est celui qui offre ses services lentreprise titre dentrepreneur.
En change de ses services, lentreprise doit lui payer des honoraires. Elle na pas cotiser
pour lui un rgime dassurances collectives ni aux rgimes publics ; elle na pas non plus
lui accorder de vacances, ni sengager lui fournir du travail ou des outils de travail, etc. Le
contractuel ne profite donc daucune garantie et daucune protection, mais il a la libert de
son horaire de travail, des mthodes de travail, du choix de ses clients, etc.

4. Salari.

Le salari est celui qui soblige, pour un temps limit et moyennant rmunration, effectuer
un travail sous la direction ou le contrle de lemployeur pour une dure dtermine ou
indtermine.

5. Description des tches.

La description des tches est un document officiel qui, pour lessentiel, comprend la liste
par ordre dimportance ou chronologique de toutes les tches rattaches un poste ainsi que
les comptences organisationnelles requises pour les excuter avec succs.

6. Critres de slection.

Les critres de slection permettent danalyser et dvaluer les comptences personnelles

(savoir, savoir-faire, savoir-tre et savoir-interagir) des candidats un poste de travail.

7. Outils de slection valides, fidles et qui permettent la corrlation.

Outils de slection : moyens permettant dobtenir des renseignements professionnels,

psychologiques et personnels concernant les candidats un poste.
Valides : outils de slection mesurant ce quils ont mesurer.
Fidles : outils de slection reproduisant les mmes rsultats dans des conditions identiques
dutilisation.

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Qui permettent la corrlation : outils de slection prdisant le rendement et le comportement
au travail des candidats.

8. Fiches dvaluation.

La fiche dvaluation comprend les critres de slection valus partir de loutil de

slection, ainsi que leur pondration respective. Le superviseur prpare une fiche
dvaluation pour chaque outil de slection. Il obtient ainsi une valuation quantitative en
attribuant aux candidats des points pour chaque critre.

9. Effet de halo.

Leffet de halo consiste porter un jugement global sur une personne partir dune seule de
ses caractristiques.

10. Effet de miroir.

Leffet de miroir consiste rechercher des candidats qui nous ressemblent.

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QUESTIONS DVELOPPEMENT

1. Quest-ce quun meilleur candidat un poste offert ?

Le meilleur candidat est celui qui peut et qui veut bien faire son travail.

2. Quest-ce quun employ comptent pour lentreprise moderne ?

Un employ comptent est celui qui est capable de sadapter diffrents types
denvironnements de travail et, par consquent, de transfrer ses savoirs dune situation une
autre.

3. Quels sont les risques potentiels relis lembauche dune personne surqualifie ou
sous-qualifie pour un poste donn ?

Dans le cas dune personne surqualifie, le risque de dcrochage est lev, car lemploy ne
trouvera probablement pas dans son travail des dfis sa mesure, moins quune promotion
ne pointe lhorizon.

Dans le cas dune personne sous-qualifie, le risque de dcouragement est lev, car
lemploy trouvera probablement son travail trop difficile et il ne fournira pas le rendement
escompt, moins quune formation ne vienne compenser la sous-qualification.

4. numrez les tapes et les sous-tapes du processus dembauche du personnel.

tape 1 : la prparation au processus dembauche

Le superviseur planifie ses besoins en ressources humaines (sous-tape 1), ce qui lui permet
de connatre le type demploy recherch ainsi que le moment opportun de lembauche.
Ensuite, il analyse le poste combler pour avoir une connaissance dtaille des exigences et
des caractristiques de lemploi (sous-tape 2). Enfin, il distingue, partir de lanalyse du
poste, les comptences requises par le poste et dtermine les critres de slection qui en
dcoulent afin de mieux mesurer le potentiel de rendement des candidats (sous-tape 3).

tape 2 : le processus de recrutement

Le processus de recrutement consiste essentiellement attirer des candidats potentiellement

intressants pour lentreprise (compte tenu de leurs comptences personnelles) et
potentiellement intresss par les incitatifs intrinsques et extrinsques du poste offert
(compte tenu de leur motivation). Et, en corollaire, nous pouvons dire que le processus de
recrutement vise aussi dcourager les personnes qui ne rpondent pas ces deux conditions
de prsenter leur candidature. En ce sens, le processus de recrutement est aussi une
prslection.

tape 3 : le processus de slection

Le processus de slection comporte trois sous-tapes : le choix des outils de slection,

lments qui servent obtenir les renseignements professionnels, psychologiques et
personnels concernant les candidats (sous-tape 1) ; la prparation des fiches dvaluation, au

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moyen desquelles il value les critres de slection partir des outils de slection (sous-
tape 2) ; et la prise de dcision ( chaque tape du processus de slection, le superviseur
dcide sil retient ou carte le candidat (sous-tape 3).

5. En quoi la planification des besoins en main-duvre est-elle ncessaire pour se

prparer au processus dembauche ?

La planification des besoins en ressources humaines aide le superviseur prvoir le nombre

demploys dont il a besoin pour atteindre les objectifs de son service et aussi dgager leurs
qualifications et leurs comptences. Il sagit, pour lui, de comparer le nombre de postes
combler avec le nombre demploys actuel dans son service. Ainsi, dans le cas dembauche,
la planification des besoins en ressources humaines permet de savoir quel poste offrir,
quelle date loffrir et le nombre de personnes engager.

6. En quoi lanalyse du poste est-elle ncessaire pour se prparer au processus

dembauche ?

Cest partir de lanalyse du poste que le superviseur dtermine ce que fera le futur titulaire
du poste, pourquoi il le fera, comment il le fera, avec qui il le fera, dans quelles conditions de
travail il le fera, ainsi que les comptences possder et celles acqurir pour excuter son
travail avec succs.

7. Expliquez la correspondance qui existe entre les tches, les comptences

organisationnelles et les critres de slection.

Le superviseur dtermine les comptences organisationnelles que lemploy devra possder

pour accomplir adquatement les tches relies au poste. Aprs quoi, pour chaque
comptence organisationnelle requise, le superviseur dfinit les comptences personnelles
recherches (le savoir, le savoir-faire, le savoir-tre, le savoir-interagir) chez le candidat. Ces
comptences personnelles seront analyses et values laide de critres de slection.

8. Le recrutement permet dj une prslection des candidats. Expliquez.

Le processus de recrutement consiste essentiellement attirer des candidats potentiellement

intressants pour lentreprise (compte tenu de leurs comptences personnelles) et
potentiellement intresss par les incitatifs intrinsques et extrinsques du poste offert
(compte tenu de leur motivation). Et, en corollaire, nous pouvons dire que le processus de
recrutement vise aussi dcourager les personnes qui ne rpondent pas ces deux conditions
de prsenter leur candidature. En ce sens, le processus de recrutement est aussi une
prslection.

9. Dcrivez les principales sources de recrutement.

Le superviseur peut recourir deux sources de recrutement : les sources internes et les
sources externes.

Sources de recrutement internes : le recrutement interne seffectue auprs des employs de

lentreprise par voie de promotion, de transfert, de rotation de poste, de rappel (dans le cas de
mises pied) ou de mutation.

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Sources de recrutement externes : le recrutement externe seffectue auprs des connaissances,
des parents ou des amis des employs au service de lentreprise, des mdias crits, des
bureaux de placement gouvernementaux, des agences prives, des associations
professionnelles, des tablissements denseignement, ou partir du rseau Internet, des offres
de service reues ou des salons de recrutement.

10. Le choix de la source de recrutement dpend de la nature du poste combler, du

budget et du temps allou. Expliquez cette affirmation laide dun exemple.

Prenons lexemple dune entreprise ayant deux postes combler : celui de vice-prsident et
celui de commis lemballage.

Dans le premier cas, o lentreprise dispose dun budget de 75 000 $ et dune priode de six
mois, elle pourra recourir une agence prive de placement. Dans le deuxime cas, o le
budget allou est de 200 $ et o lembauche doit se faire la semaine mme, lentreprise
demandera plutt ses employs de lui proposer des candidats.

11. Dcrivez les principaux outils de slection.

Curriculum vit et formulaire de demande demploi : ils fournissent des donnes descriptives
sur les candidats : le nombre dannes dtudes, les lieux de travail, la chronologie des
expriences de travail, le type dexprience de travail et les donnes personnelles.

Entrevue : communication verbale, structure, au cours de laquelle deux personnes tentent de

se connatre afin de vrifier leurs chances de russite dans une relation daffaires.

Apprciation par simulation : technique par laquelle on tente, en reproduisant le plus possible
des situations de travail, de dcouvrir si le candidat sera capable daccomplir des tches.

Tests : ils peuvent fournir des renseignements sur les aptitudes, les connaissances, les
capacits et la personnalit des candidats.

Rfrences : ils permettent dobtenir des renseignements sur les candidats auprs de
personnes qui les ont ctoys au travail.

Examen mdical : il sert carter les candidats qui ne possdent pas les capacits physiques
ncessaires pour accomplir efficacement les tches du poste pourvoir, ou qui risquent de
contracter une maladie en les excutant.

Graphologie : elle permet danalyser la personnalit des candidats partir du style dcriture.

Priode dessai : elle permet au superviseur de voir le candidat luvre pendant un certain
temps.

12. Quelle diffrence y a-t-il entre la priode dessai et les autres outils de slection ?

La priode dessai est un outil dobservation et non un outil de prdiction, comme cest le cas
des autres outils de slection.

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13. Expliquez la correspondance qui existe entre les tches, les comptences
organisationnelles, les critres de slection et les outils de slection.

Le superviseur dtermine les comptences organisationnelles que lemploy devra possder

pour accomplir adquatement les tches relies au poste combler. Aprs quoi, pour chaque
comptence organisationnelle requise, le superviseur dfinit les comptences personnelles
recherches chez le candidat. Ces comptences personnelles seront analyses et values
laide de critres de slection. Ensuite, le superviseur utilisera les outils de slection pour
valuer les critres de slection.

14. Pour russir une entrevue de slection, il faut respecter certaines rgles. Nommez-en
cinq.

Pour russir une entrevue de slection, il faut respecter cinq rgles essentielles :
1. Prparer lentrevue.
2. couter le candidat.
3. Parler en sachant garder le silence .
4. Savoir observer le candidat.
5. Structurer lentrevue en trois parties.

15. Quels sont, dans un contexte dembauche, les motifs de discrimination en vertu de la
Charte des droits et liberts de la personne du Qubec ?

Les motifs illgaux de discrimination au moment de lembauche sont les suivants : la race et
la couleur, le sexe, la grossesse, lorientation sexuelle, ltat civil, lge, la religion, les
convictions politiques, la langue, lorigine ethnique ou nationale, la condition sociale et le
handicap (art. 10).

De plus, en vertu de larticle 18.2 de la Charte des droits et liberts de la personne, un

superviseur ne peut refuser dembaucher un candidat qui a t dclar coupable dune
infraction pnale ou criminelle si cette infraction na aucun lien avec lemploi sollicit ou si
le candidat a obtenu le pardon.

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 Marche suivre pour faire les exercices dapplication
Nous avons appris que pour embaucher un employ, il faut franchir les trois tapes
suivantes :

tape 1 : la prparation au processus dembauche

Sous-tape 1 : la planification des besoins en ressources humaines

Vous calculez le nombre de postes combler (besoins en heures de travail moins la

disponibilit en ressources humaines internes). Avant dembaucher un employ, vous devez
envisager diverses solutions : rorganiser les postes au sein du service touch, redistribuer les
tches entre vos employs ou replacer vos employs. Pour combler les besoins en ressources
humaines, vous pouvez aussi recourir aux heures supplmentaires, aux employs
surnumraires, la sous-traitance ou des travailleurs autonomes.

Sous-tape 2 : lanalyse du poste de travail

Vous dterminez ce que fera le futur titulaire du poste, pourquoi il le fera, comment il le fera,
avec qui il le fera, dans quelles conditions de travail il le fera, ainsi que les comptences
possder et celles acqurir pour excuter son travail avec succs.

Sous-tape 3 : la dtermination du profil du meilleur candidat

Pour chaque comptence organisationnelle exige par le poste combler (tape 2), vous
dfinissez les critres de slection associs au savoir, au savoir-faire, au savoir-tre et au
savoir-interagir du meilleur candidat.

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Vous pouvez vous servir du modle propos dans le tableau 2.1 pour tablir la
relation suivante :

Tche(s) Comptence(s) organisationnelle(s) Critres de slection

Tableau 2.1

Tches

Comptence

Connaissance thorique :

Savoir Connaissance professionnelle :

Connaissance linguistique :

Savoir-faire Capable de :

Savoir-tre Attitude/motivation

Savoir-interagir Capable de :

Utilisez le modle propos au tableau 2.2 pour tablir la correspondance entre lensemble des
comptences requises par le poste combler et les critres de slection.

Tableau 2.2

Critres de slection

Comptences Savoir-
Savoir Savoir-faire Savoir-tre
organisationnelles interagir

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tape 2 : le processus de recrutement

Il est ncessaire de vous prparer dune faon structure et dutiliser les sources de
recrutement qui tiennent compte de la nature du poste offert, du temps imparti pour choisir le
meilleur candidat et du budget allou pour mener bien le processus dembauche. Pour y
arriver, vous pouvez recourir deux sources de recrutement : les sources internes et les
sources externes.

Notez que ces deux sources de recrutement ne sont pas inconciliables. En effet, elles sont
utilisables simultanment, ce qui permet aux employs de lentreprise comme aux candidats
de lextrieur de postuler pour lemploi.

tape 3 : le processus de slection

Le processus de slection permet de prdire le comportement et le rendement au travail des

candidats. Il comporte trois sous-tapes : le choix des outils de slection, la prparation des
fiches dvaluation et la prise de dcision.

Sous-tape 1 : le choix des outils de slection

Parmi les outils de slection suivants, choisissez ceux qui serviront valuer les critres de
slection indiqus ltape 2.
le curriculum vit ;
le formulaire de demande demploi ;
lapprciation par simulation ;
les tests ;
les rfrences ;
lexamen mdical ;
lentrevue ;
la priode dessai ;
la graphologie ;
etc.

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 Tableau 2.3

Outils de slection Critres de slection

Curriculum vit

Entrevue

Apprciation par simulation

Vrifications des rfrences

Tests de capacit

Priode dessai

Sous-tape 2 : la prparation des fiches dvaluation

Dans un premier temps, vous mettez en relation les outils et les critres de slection. Pour ce
faire, servez-vous du tableau 2.3.

Dans un deuxime temps, pour chaque outil de slection, vous prparez une fiche
dvaluation dans laquelle vous attribuez un pourcentage chaque critre de slection.

Vous pouvez vous servir de la fiche dvaluation propose ci-dessous. Il vous est possible de
la modifier votre guise.

Critres Total

Pondration 100

Candidats

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Sous-tape 3 : la prise de dcision

Une fois les fiches dvaluation remplies, vous choisissez le candidat qui a rcolt le plus de
points. Toutefois, vous devez vous rappeler que les gens forment un tout et ne sont pas
ncessairement la somme de diverses composantes.

En outre, durant la prise de dcision, vous devez :

rester impartial.
mettre de ct vos prjugs et les strotypes.
tre vigilant par rapport leffet de halo et leffet de miroir.
vous mfier de la premire impression.
respecter la Charte des droits et liberts de la personne du Qubec.

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 Questions se poser pour faire les exercices danalyse
Pour analyser un cas, vous pouvez adopter la marche suivre suivante :
1. Rsumer brivement le cas en rpondant aux questions suivantes : Qui ? ,
Quoi ? , Comment ? , Quand ? et Pourquoi ? .
2. Dcrire le problme soulev par le cas.
3. Dgager les lments importants au regard du problme.
4. tablir des liens pertinents entre ces diffrents lments.
5. Interprter linformation ainsi recueillie partir des principes de gestion tudis dans
le chapitre.
6. Recenser toutes les causes possibles du problme.
7. Dfinir la cause principale du problme.
8. Tirer des conclusions.

Les questions suivantes vous aideront analyser les cas du chapitre.

1. La planification des besoins en ressources humaines a-t-elle permis de savoir quel poste
offrir, quelle date loffrir et le nombre de personnes engager ?
2. Lanalyse du poste combler a-t-elle permis de dterminer ce que fera le futur titulaire
du poste, pourquoi il le fera, comment il le fera, avec qui il le fera, dans quelles
conditions de travail il le fera ainsi que les comptences acquises et acqurir pour
raliser avec succs son travail ?
3. La description des tches comprend-elle une dfinition gnrale du poste ainsi que la liste
des tches et des comptences organisationnelles ?
4. Les critres de slection ont-ils t dfinis partir des comptences organisationnelles ?
5. Les quatre catgories de critres de slection ont-elles t indiques ?
6. La source de recrutement a-t-elle t choisie en fonction de la nature du poste combler,
du temps et du budget allou pour choisir le meilleur candidat ?
7. Le processus de recrutement a-t-il jou son rle qui consiste attirer des candidats
potentiellement intressants et intresss, et dcourager les autres ?
8. Lannonce dans le journal contient-elle les cinq lments de prsentation dune offre
demploi ?
9. La relation entre les critres et les outils de slection a-t-elle t tablie ?
10. Des fiches dvaluation ont-elles t prpares pour chaque outil de slection ?
11. Lassociation tablie entre les outils et les critres de slection est-elle claire et
pertinente ?
12. Les critres de slection sont-ils tous repris par les fiches dvaluation ?
13. Les cinq rgles essentielles au succs dune entrevue dembauche ont-elles t suivies ?
14. Le recruteur a-t-il pris le temps danalyser les candidatures en fonction des critres de
slection ?

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14
15. Le recruteur a-t-il obtenu lautorisation crite des candidats avant de vrifier leurs
rfrences ?
16. Toutes les tapes du processus dembauche se sont-elles droules dans le respect des
dispositions de la Charte des droits et liberts de la personne du Qubec en matire
dembauche du personnel ?
17. Le recruteur sest-il prmuni contre les erreurs gnralement commises quand on porte un
jugement sur un candidat ?

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gatan morin diteur, 2003

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