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Tableau synoptique du chapitre 2

Le meilleur candidat à un poste vacant dans l’entreprise moderne est celui qui, pour exécuter avec succès ses tâches, agence avec efficacité son savoir, son savoir-faire, son savoir-être et son savoir-interagir. De plus, il doit pouvoir et vouloir constamment améliorer et élargir ses compétences, ce qui le rendra apte à évoluer dans un environnement en constant changement et dans un contexte de mobilité horizontale et verticale de la main-d’œuvre. Le meilleur candidat est donc celui qui peut et qui veut bien faire son travail.

L’embauche d’une personne non qualifiée et non motivée occasionne à l’entreprise des coûts supplémentaires, dus à un manque à gagner, à la formation supplémentaire qu’exigera le nouvel employé, au remplacement qu’entraînera tôt ou tard sa démission ou son congédiement et à son attitude négative au travail.

Les trois étapes du processus d’embauche

Étape 1 : la préparation au processus d’embauche Avant de s’engager dans un processus d’embauche, le superviseur doit s’y préparer. Cette préparation comporte trois sous-étapes :

Sous-étape 1 : la planification des besoins en ressources humaines. Elle permet au superviseur de connaître le type d’employé recherché ainsi que le moment opportun de procéder à l’embauche.

Sous-étape 2 : l’analyse du poste à combler. Elle permet au superviseur d’avoir une connaissance détaillée des exigences et des caractéristiques reliées à l’emploi offert.

Sous-étape 3 : la détermination du profil du meilleur candidat. Elle permet au superviseur de distinguer, à partir de l’analyse du poste, les compétences requises pour effectuer les tâches relatives au poste à combler et de déterminer les critères de sélection qui en découlent afin de mieux mesurer le potentiel de rendement des candidats.

Étape 2 : le processus de recrutement

Il est important, lorsque l’on choisit une source de recrutement, de tenir compte de la nature du poste offert, du temps et du budget alloués pour choisir le meilleur candidat.

Les sources internes de recrutement. Le recrutement interne s’effectue auprès des employés de l’entreprise par voie de promotion, de transfert, de rotation de poste, de rappel (dans le cas de mise à pied) ou de mutation.

Les sources externes de recrutement. Le recrutement externe s’effectue auprès des employés de l’entreprise, des médias écrits, des bureaux de placement, des établissements d’enseignement, ou à partir du réseau Internet, d’offres de service, de salons de recrutement.

Tableau synoptique du chapitre 2 (suite)

Étape 3 : le processus de sélection

L’objectif du processus de sélection consiste à recueillir le plus de renseignements possible sur les compétences personnelles du candidat (son savoir, son savoir-faire, son savoir-être et son savoir-interagir). Ces renseignements permettent de vérifier l’adéquation entre l’emploi et le postulant, c’est-à-dire de prévoir son comportement et son rendement au travail. Le processus de sélection comporte trois sous-étapes :

Sous-étape 1 : le choix des outils de sélection. Pour obtenir les renseignements professionnels, psychologiques et personnels dont il a besoin sur les candidats, le superviseur peut utiliser différents outils de sélection, tels que le curriculum vitæ, le formulaire de demande d’emploi, l’appréciation par simulation, les tests, les références, l’examen médical, l’entrevue, la période d’essai, la graphologie, etc.

Sous-étape : la préparation des fiches d’évaluation. Le superviseur met en relation les outils et les critères de sélection. Pour chaque outil de sélection, il prépare une fiche d’évaluation où il attribue un pourcentage à chacun des critères.

Sous-étape 3 : la prise de décision. À chaque étape du processus de sélection, le superviseur décide d’une façon impartiale s’il retient ou écarte le candidat. Chaque fois, il analyse le profil du candidat en fonction du poste offert et de l’environnement de travail. Il fait alors abstraction de ses préjugés et des stéréotypes. Il prête attention à l’effet de halo, il se méfie de l’effet de miroir, de la première impression, etc. Il analyse les faits non pas à travers le prisme de son propre système de valeurs, mais de façon objective, à la lumière de l’analyse des tâches et des critères de sélection.

La non-discrimination dans l’emploi

Le superviseur doit prêter une attention particulière aux intrusions qu’il pourrait faire dans la vie privée des candidats. Il doit respecter les articles 10, 16, 18, 20 de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec.

Corrigé des exercices liés à la connaissance

TERMES ET CONCEPTS À DÉFINIR

1. Compétence organisationnelle.

Par « compétences », on entend les compétences organisationnelles requises pour accomplir les tâches actuelles du poste et celles que l’employé devra acquérir ou développer dans l’avenir pour faire face aux changements de l’environnement de l’entreprise.

2. Compétence personnelle au travail.

La compétence personnelle au travail implique le savoir, le savoir-faire, le savoir-être et le savoir-interagir.

3. Travailleur autonome.

Le travailleur autonome est celui qui offre ses services à l’entreprise à titre d’entrepreneur. En échange de ses services, l’entreprise doit lui payer des honoraires. Elle n’a pas à cotiser pour lui à un régime d’assurances collectives ni aux régimes publics ; elle n’a pas non plus à lui accorder de vacances, ni à s’engager à lui fournir du travail ou des outils de travail, etc. Le contractuel ne profite donc d’aucune garantie et d’aucune protection, mais il a la liberté de son horaire de travail, des méthodes de travail, du choix de ses clients, etc.

4. Salarié.

Le salarié est celui qui s’oblige, pour un temps limité et moyennant rémunération, à effectuer un travail sous la direction ou le contrôle de l’employeur pour une durée déterminée ou indéterminée.

5. Description des tâches.

La description des tâches est un document officiel qui, pour l’essentiel, comprend la liste – par ordre d’importance ou chronologique – de toutes les tâches rattachées à un poste ainsi que les compétences organisationnelles requises pour les exécuter avec succès.

6. Critères de sélection.

Les critères de sélection permettent d’analyser et d’évaluer les compétences personnelles (savoir, savoir-faire, savoir-être et savoir-interagir) des candidats à un poste de travail.

7. Outils de sélection valides, fidèles et qui permettent la corrélation.

Outils de sélection : moyens permettant d’obtenir des renseignements professionnels, psychologiques et personnels concernant les candidats à un poste. Valides : outils de sélection mesurant ce qu’ils ont à mesurer. Fidèles : outils de sélection reproduisant les mêmes résultats dans des conditions identiques d’utilisation.

Qui permettent la corrélation : outils de sélection prédisant le rendement et le comportement au travail des candidats.

8. Fiches d’évaluation.

La fiche d’évaluation comprend les critères de sélection évalués à partir de l’outil de sélection, ainsi que leur pondération respective. Le superviseur prépare une fiche d’évaluation pour chaque outil de sélection. Il obtient ainsi une évaluation quantitative en attribuant aux candidats des points pour chaque critère.

9. Effet de halo.

L’effet de halo consiste à porter un jugement global sur une personne à partir d’une seule de ses caractéristiques.

10. Effet de miroir.

L’effet de miroir consiste à rechercher des candidats qui nous ressemblent.

QUESTIONS À DÉVELOPPEMENT

1. Qu’est-ce qu’un meilleur candidat à un poste offert ?

Le meilleur candidat est celui qui peut et qui veut bien faire son travail.

2. Qu’est-ce qu’un employé compétent pour l’entreprise moderne ?

Un employé compétent est celui qui est capable de s’adapter à différents types d’environnements de travail et, par conséquent, de transférer ses savoirs d’une situation à une autre.

3. Quels sont les risques potentiels reliés à l’embauche d’une personne surqualifiée ou sous-qualifiée pour un poste donné ?

Dans le cas d’une personne surqualifiée, le risque de décrochage est élevé, car l’employé ne trouvera probablement pas dans son travail des défis à sa mesure, à moins qu’une promotion ne pointe à l’horizon.

Dans le cas d’une personne sous-qualifiée, le risque de découragement est élevé, car l’employé trouvera probablement son travail trop difficile et il ne fournira pas le rendement escompté, à moins qu’une formation ne vienne compenser la sous-qualification.

4. Énumérez les étapes et les sous-étapes du processus d’embauche du personnel.

Étape 1 : la préparation au processus d’embauche

Le superviseur planifie ses besoins en ressources humaines (sous-étape 1), ce qui lui permet de connaître le type d’employé recherché ainsi que le moment opportun de l’embauche. Ensuite, il analyse le poste à combler pour avoir une connaissance détaillée des exigences et des caractéristiques de l’emploi (sous-étape 2). Enfin, il distingue, à partir de l’analyse du poste, les compétences requises par le poste et détermine les critères de sélection qui en découlent afin de mieux mesurer le potentiel de rendement des candidats (sous-étape 3).

Étape 2 : le processus de recrutement

Le processus de recrutement consiste essentiellement à attirer des candidats potentiellement intéressants pour l’entreprise (compte tenu de leurs compétences personnelles) et potentiellement intéressés par les incitatifs intrinsèques et extrinsèques du poste offert (compte tenu de leur motivation). Et, en corollaire, nous pouvons dire que le processus de recrutement vise aussi à décourager les personnes qui ne répondent pas à ces deux conditions de présenter leur candidature. En ce sens, le processus de recrutement est aussi une présélection.

Étape 3 : le processus de sélection

Le processus de sélection comporte trois sous-étapes : le choix des outils de sélection, éléments qui servent à obtenir les renseignements professionnels, psychologiques et personnels concernant les candidats (sous-étape 1) ; la préparation des fiches d’évaluation, au

moyen desquelles il évalue les critères de sélection à partir des outils de sélection (sous- étape 2) ; et la prise de décision (à chaque étape du processus de sélection, le superviseur décide s’il retient ou écarte le candidat (sous-étape 3).

5. En quoi la planification des besoins en main-d’œuvre est-elle nécessaire pour se préparer au processus d’embauche ?

La planification des besoins en ressources humaines aide le superviseur à prévoir le nombre d’employés dont il a besoin pour atteindre les objectifs de son service et aussi à dégager leurs qualifications et leurs compétences. Il s’agit, pour lui, de comparer le nombre de postes à combler avec le nombre d’employés actuel dans son service. Ainsi, dans le cas d’embauche, la planification des besoins en ressources humaines permet de savoir quel poste offrir, à quelle date l’offrir et le nombre de personnes à engager.

6. En quoi l’analyse du poste est-elle nécessaire pour se préparer au processus d’embauche ?

C’est à partir de l’analyse du poste que le superviseur détermine ce que fera le futur titulaire du poste, pourquoi il le fera, comment il le fera, avec qui il le fera, dans quelles conditions de travail il le fera, ainsi que les compétences à posséder et celles à acquérir pour exécuter son travail avec succès.

7. Expliquez la correspondance qui existe entre les tâches, les compétences organisationnelles et les critères de sélection.

Le superviseur détermine les compétences organisationnelles que l’employé devra posséder pour accomplir adéquatement les tâches reliées au poste. Après quoi, pour chaque compétence organisationnelle requise, le superviseur définit les compétences personnelles recherchées (le savoir, le savoir-faire, le savoir-être, le savoir-interagir) chez le candidat. Ces compétences personnelles seront analysées et évaluées à l’aide de critères de sélection.

8. Le recrutement permet déjà une présélection des candidats. Expliquez.

Le processus de recrutement consiste essentiellement à attirer des candidats potentiellement intéressants pour l’entreprise (compte tenu de leurs compétences personnelles) et potentiellement intéressés par les incitatifs intrinsèques et extrinsèques du poste offert (compte tenu de leur motivation). Et, en corollaire, nous pouvons dire que le processus de recrutement vise aussi à décourager les personnes qui ne répondent pas à ces deux conditions de présenter leur candidature. En ce sens, le processus de recrutement est aussi une présélection.

9. Décrivez les principales sources de recrutement.

Le superviseur peut recourir à deux sources de recrutement : les sources internes et les sources externes.

Sources de recrutement internes : le recrutement interne s’effectue auprès des employés de l’entreprise par voie de promotion, de transfert, de rotation de poste, de rappel (dans le cas de mises à pied) ou de mutation.

Sources de recrutement externes : le recrutement externe s’effectue auprès des connaissances, des parents ou des amis des employés au service de l’entreprise, des médias écrits, des bureaux de placement gouvernementaux, des agences privées, des associations professionnelles, des établissements d’enseignement, ou à partir du réseau Internet, des offres de service reçues ou des salons de recrutement.

10. « Le choix de la source de recrutement dépend de la nature du poste à combler, du budget et du temps alloué. » Expliquez cette affirmation à l’aide d’un exemple.

Prenons l’exemple d’une entreprise ayant deux postes à combler : celui de vice-président et celui de commis à l’emballage.

Dans le premier cas, où l’entreprise dispose d’un budget de 75 000 $ et d’une période de six mois, elle pourra recourir à une agence privée de placement. Dans le deuxième cas, où le budget alloué est de 200 $ et où l’embauche doit se faire la semaine même, l’entreprise demandera plutôt à ses employés de lui proposer des candidats.

11. Décrivez les principaux outils de sélection.

Curriculum vitæ et formulaire de demande d’emploi : ils fournissent des données descriptives sur les candidats : le nombre d’années d’études, les lieux de travail, la chronologie des expériences de travail, le type d’expérience de travail et les données personnelles.

Entrevue : communication verbale, structurée, au cours de laquelle deux personnes tentent de se connaître afin de vérifier leurs chances de réussite dans une relation d’affaires.

Appréciation par simulation : technique par laquelle on tente, en reproduisant le plus possible des situations de travail, de découvrir si le candidat sera capable d’accomplir des tâches.

Tests : ils peuvent fournir des renseignements sur les aptitudes, les connaissances, les capacités et la personnalité des candidats.

Références : ils permettent d’obtenir des renseignements sur les candidats auprès de personnes qui les ont côtoyés au travail.

Examen médical : il sert à écarter les candidats qui ne possèdent pas les capacités physiques nécessaires pour accomplir efficacement les tâches du poste à pourvoir, ou qui risquent de contracter une maladie en les exécutant.

Graphologie : elle permet d’analyser la personnalité des candidats à partir du style d’écriture.

Période d’essai : elle permet au superviseur de voir le candidat à l’œuvre pendant un certain temps.

12. Quelle différence y a-t-il entre la période d’essai et les autres outils de sélection ?

La période d’essai est un outil d’observation et non un outil de prédiction, comme c’est le cas des autres outils de sélection.

13.

Expliquez la correspondance qui existe entre les tâches, les compétences organisationnelles, les critères de sélection et les outils de sélection.

Le superviseur détermine les compétences organisationnelles que l’employé devra posséder pour accomplir adéquatement les tâches reliées au poste à combler. Après quoi, pour chaque compétence organisationnelle requise, le superviseur définit les compétences personnelles recherchées chez le candidat. Ces compétences personnelles seront analysées et évaluées à l’aide de critères de sélection. Ensuite, le superviseur utilisera les outils de sélection pour évaluer les critères de sélection.

14. Pour réussir une entrevue de sélection, il faut respecter certaines règles. Nommez-en cinq.

Pour réussir une entrevue de sélection, il faut respecter cinq règles essentielles :

1.

Préparer l’entrevue.

2.

Écouter le candidat.

3.

Parler « en sachant garder le silence ».

4.

Savoir observer le candidat.

5.

Structurer l’entrevue en trois parties.

15.

Quels sont, dans un contexte d’embauche, les motifs de discrimination en vertu de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec ?

Les motifs illégaux de discrimination au moment de l’embauche sont les suivants : la race et la couleur, le sexe, la grossesse, l’orientation sexuelle, l’état civil, l’âge, la religion, les convictions politiques, la langue, l’origine ethnique ou nationale, la condition sociale et le handicap (art. 10).

De plus, en vertu de l’article 18.2 de la Charte des droits et libertés de la personne, un superviseur ne peut refuser d’embaucher un candidat qui a été déclaré coupable d’une infraction pénale ou criminelle si cette infraction n’a aucun lien avec l’emploi sollicité ou si le candidat a obtenu le pardon.

Marche à suivre pour faire les exercices d’application

Nous avons appris que pour embaucher un employé, il faut franchir les trois étapes suivantes :

Étape 1 : la préparation au processus d’embauche

Sous-étape 1 : la planification des besoins en ressources humaines

Vous calculez le nombre de postes à combler (besoins en heures de travail moins la disponibilité en ressources humaines internes). Avant d’embaucher un employé, vous devez envisager diverses solutions : réorganiser les postes au sein du service touché, redistribuer les tâches entre vos employés ou replacer vos employés. Pour combler les besoins en ressources humaines, vous pouvez aussi recourir aux heures supplémentaires, aux employés surnuméraires, à la sous-traitance ou à des travailleurs autonomes.

Sous-étape 2 : l’analyse du poste de travail

Vous déterminez ce que fera le futur titulaire du poste, pourquoi il le fera, comment il le fera, avec qui il le fera, dans quelles conditions de travail il le fera, ainsi que les compétences à posséder et celles à acquérir pour exécuter son travail avec succès.

Sous-étape 3 : la détermination du profil du meilleur candidat

Pour chaque compétence organisationnelle exigée par le poste à combler (étape 2), vous définissez les critères de sélection associés au savoir, au savoir-faire, au savoir-être et au savoir-interagir du meilleur candidat.

Vous pouvez vous servir du modèle proposé dans le tableau 2.1 pour établir la relation suivante :

Tâche(s)

Compétence(s) organisationnelle(s)

Critères de sélection

 

Tableau 2.1

Tâches

   

Compétence

   
 

Connaissance théorique :

Savoir

Connaissance professionnelle :

 

Connaissance linguistique :

Savoir-faire

 

Capable de :

Savoir-être

Attitude/motivation

Savoir-interagir

 

Capable de :

Utilisez le modèle proposé au tableau 2.2 pour établir la correspondance entre l’ensemble des compétences requises par le poste à combler et les critères de sélection.

Tableau 2.2

Critères de sélection

Compétences

organisationnelles

Savoir

Savoir-faire

Savoir-être

Savoir-

interagir

Étape 2 : le processus de recrutement

Il est nécessaire de vous préparer d’une façon structurée et d’utiliser les sources de recrutement qui tiennent compte de la nature du poste offert, du temps imparti pour choisir le meilleur candidat et du budget alloué pour mener à bien le processus d’embauche. Pour y arriver, vous pouvez recourir à deux sources de recrutement : les sources internes et les sources externes.

Notez que ces deux sources de recrutement ne sont pas inconciliables. En effet, elles sont utilisables simultanément, ce qui permet aux employés de l’entreprise comme aux candidats de l’extérieur de postuler pour l’emploi.

Étape 3 : le processus de sélection

Le processus de sélection permet de prédire le comportement et le rendement au travail des candidats. Il comporte trois sous-étapes : le choix des outils de sélection, la préparation des fiches d’évaluation et la prise de décision.

Sous-étape 1 : le choix des outils de sélection

Parmi les outils de sélection suivants, choisissez ceux qui serviront à évaluer les critères de sélection indiqués à l’étape 2.

– le curriculum vitæ ;

– le formulaire de demande d’emploi ;

– l’appréciation par simulation ;

– les tests ;

– les références ;

– l’examen médical ;

– l’entrevue ;

– la période d’essai ;

– la graphologie ;

– etc.

Tableau 2.3

Outils de sélection

Critères de sélection

Curriculum vitæ

 

Entrevue

 

Appréciation par simulation

 

Vérifications des références

 

Tests de capacité

 

Période d’essai

 

Sous-étape 2 : la préparation des fiches d’évaluation

Dans un premier temps, vous mettez en relation les outils et les critères de sélection. Pour ce faire, servez-vous du tableau 2.3.

Dans un deuxième temps, pour chaque outil de sélection, vous préparez une fiche d’évaluation dans laquelle vous attribuez un pourcentage à chaque critère de sélection.

Vous pouvez vous servir de la fiche d’évaluation proposée ci-dessous. Il vous est possible de la modifier à votre guise.

Critères Total Pondération 100 Candidats
Critères
Total
Pondération
100
Candidats

Sous-étape 3 : la prise de décision

Une fois les fiches d’évaluation remplies, vous choisissez le candidat qui a récolté le plus de points. Toutefois, vous devez vous rappeler que les gens forment un tout et ne sont pas nécessairement la somme de diverses composantes.

En outre, durant la prise de décision, vous devez :

– rester impartial.

– mettre de côté vos préjugés et les stéréotypes.

– être vigilant par rapport à l’effet de halo et à l’effet de miroir.

– vous méfier de la première impression.

– respecter la Charte des droits et libertés de la personne du Québec.

Questions à se poser pour faire les exercices d’analyse

Pour analyser un cas, vous pouvez adopter la marche à suivre suivante :

1. Résumer brièvement le cas en répondant aux questions suivantes : « Qui ? », « Quoi ? », « Comment ? », « Quand ? » et « Pourquoi ? ».

2. Décrire le problème soulevé par le cas.

3. Dégager les éléments importants au regard du problème.

4. Établir des liens pertinents entre ces différents éléments.

5. Interpréter l’information ainsi recueillie à partir des principes de gestion étudiés dans le chapitre.

6. Recenser toutes les causes possibles du problème.

7. Définir la cause principale du problème.

8. Tirer des conclusions.

Les questions suivantes vous aideront à analyser les cas du chapitre.

1. La planification des besoins en ressources humaines a-t-elle permis de savoir quel poste offrir, à quelle date l’offrir et le nombre de personnes à engager ?

2. L’analyse du poste à combler a-t-elle permis de déterminer ce que fera le futur titulaire du poste, pourquoi il le fera, comment il le fera, avec qui il le fera, dans quelles conditions de travail il le fera ainsi que les compétences acquises et à acquérir pour réaliser avec succès son travail ?

3. La description des tâches comprend-elle une définition générale du poste ainsi que la liste des tâches et des compétences organisationnelles ?

4. Les critères de sélection ont-ils été définis à partir des compétences organisationnelles ?

5. Les quatre catégories de critères de sélection ont-elles été indiquées ?

6. La source de recrutement a-t-elle été choisie en fonction de la nature du poste à combler, du temps et du budget alloué pour choisir le meilleur candidat ?

7. Le processus de recrutement a-t-il joué son rôle qui consiste à attirer des candidats potentiellement intéressants et intéressés, et à décourager les autres ?

8. L’annonce dans le journal contient-elle les cinq éléments de présentation d’une offre d’emploi ?

9. La relation entre les critères et les outils de sélection a-t-elle été établie ?

10. Des fiches d’évaluation ont-elles été préparées pour chaque outil de sélection ?

11. L’association établie entre les outils et les critères de sélection est-elle claire et pertinente ?

12. Les critères de sélection sont-ils tous repris par les fiches d’évaluation ?

13. Les cinq règles essentielles au succès d’une entrevue d’embauche ont-elles été suivies ?

14. Le recruteur a-t-il pris le temps d’analyser les candidatures en fonction des critères de sélection ?

15.

Le recruteur a-t-il obtenu l’autorisation écrite des candidats avant de vérifier leurs références ?

16. Toutes les étapes du processus d’embauche se sont-elles déroulées dans le respect des dispositions de la Charte des droits et libertés de la personne du Québec en matière d’embauche du personnel ?

17. Le recruteur s’est-il prémuni contre les erreurs généralement commises quand on porte un jugement sur un candidat ?

Lectures recommandées

Recruter le candidat idéal en structurant vos entrevues France Veillet, Les Affaires 6 février 2003

20 février 2003

13 février 2003

Les cadres sont plus méfiants France Lajoie, Les Affaires 1 er février 2003

11 janvier 2002