Articulation budgétaire

Le processus budgétaire part de l'éclatement des objectifs au niveau de chaque entité de

l'entreprise (centre de responsabilité ou grande fonction).
Les budgets sont dépendants les uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les élaborer sans
tenir compte de cet état de dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie. Il y a, par
conséquent, hiérarchie des budgets.
Le budget des ventes et dans une moindre mesure, le budget de production sont les budgets
déterminants, en ce sens que les autres budgets (approvisionnements, investissements,
trésorerie...) en découlent pour une grande part.
 Le budget des ventes récapitule les prévisions de ventes HT et TTC de produits finis
ou de marchandises en valeur pour les mois à venir.
 Dans les entreprises industrielles, le budget de production récapitule les quantités et
coûts de production HT pour les mois à venir.
 Le budget des approvisionnements récapitule les prévisions d’achat HT et TTC de
matières premières et de marchandises pour les mois à venir.
 Le budget des autres frais récapitule les autres charges qui seront mises en œuvre dans
le cadre du processus de production à venir. Il peut s’agir des charges de personnel, de
charges patronales, … Lorsque les charges sont soumises à TVA, elles seront retenues
pour leur montant TTC.
 Le budget des investissements récapitule les prévisions HT et TTC d’investissement
pour les mois à venir.
 Le budget de TVA récapitule les prévisions de TVA à décaisser ou de crédit de TVA à
reporter pour les mois à venir.
 Le budget des décaissements récapitule les prévisions de dépenses pour les mois à
venir. Il est établi à partir des prévisions de flux monétaires, plus précisément des
dates de sorties effectives d’argent
 Le budget des encaissements récapitule les prévisions de recettes pour les mois à
venir. Il est établi à partir des prévisions de flux monétaires, plus précisément des
dates de rentrées effectives d’argent
 Le budget de trésorerie récapitule les prévisions de trésorerie pour les mois à venir.

Le contrôleur de gestion est chargé d'assurer la compatibilité de l’ensemble en construction en

réalisant le bouclage des différents budgets à travers le compte de résultat et le bilan
prévisionnel. Il vérifie aussi l'équilibre financier à court terme à l’aide du budget de trésorerie.
En cas d'incohérences, si les différents documents de synthèse ne bouclent pas entre eux, ou si
les résultats obtenus sont insuffisants, le contrôleur doit assurer des itérations budgétaires afin
d’assurer la faisabilité et la fiabilité de la construction.
Les budgets sont le plus souvent mensuels (ils tiennent donc compte des variations
saisonnières) et révisables périodiquement pour tenir compte des fluctuations de
l’environnement quelquefois difficilement prévisibles même à un horizon annuel.
L’évolution de l'outil informatique rend ces mises à jour facilement réalisables
techniquement.
 Budget des
ventes

Budget de
production

Budget des Budget des Budget des

approvisionnements autres frais investissements

Budget de
TVA

Budget des Budget des

encaissements décaissements

Budget de
trésorerie

Procédure d’élaboration du budget

La diffusion de la Note d’orientation générale aux cadres dirigeants en fixant les objectifs
de vente et de production les prix de vente, le taux de marge, le niveau des effectifs, la
politique de stockage les prévisions concernant l’environnement économique…
L’élaboration d’un pré budget : chaque responsable est amené à établir son propre budget
compte tenu: des instructions communiquées par la direction et les contraintes propres à leur
centre de responsabilité
Navette budgétaire et négociation : faut définir une procédure permettant d’harmoniser de
coordonner, de trouver des compromis, de réaliser des arbitrages entre les différents
responsable
Le budget définitif : fixer un projet globalement acceptable on respectant les différentes
contraintes, et satisfaisant à la fois les responsables fonctionnels et la Direction générale.
Suivi budgétaire :tous les mois, le contrôle de gestion calcule et analyse les écarts entre les
prévisions budgétaires et les performances effectives enregistrées par le système comptable

Les outils de contrôle de gestion

les outils prévisionnels :

le plan :
a ) Le plan stratégique : qui sert à définir à long terme (de 5 à 10 ans) et formaliser la
vocation de l'entreprise et son objectif global.
b ) Le plan opérationnel : il vise le moyen terme (de 2 à 5 ans) en comprenant
-le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan
d'investissement).
-les modes de financement retenus pour compléter l'autofinancement (plan de financement).
-des comptes de résultats prévisionnels.
le budget : est la traduction en termes monétaires, des objectifs, des politiques et des moyens
élaborés
les outils de suivi de la réalisation :
la comptabilité générale : permet de déterminer le résultat d'une période grâce au compte de
résultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de période par le biais de bilan
la comptabilité analytique : est un système d ’information permettant de :
 Calculer les coûts de revient des biens et services de l ’entreprise.
  Favoriser la réactivité des responsables.
 Evaluer les performances des unités de production.

le contrôle budgétaire : le suivi budgétaire a pour objectif de comparer le niveau des

réalisations aux prévisions préétablis
le tableau de bord : est un instrument de pilotage à court terme dirigé vers l'action, il
comporte un nombre limité d'indicateurs clairs et pertinents.
Le reporting: il permet de faire remonter les informations des unités élémentaires jusqu'au
sommet de la hiérarchie
les outils d'appui
le réengenering : il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin d'améliorer la
qualité du service rendu au client.
le benchmarking : c'est le processus qui consiste à identifier, analyser et adopter les
meilleures pratiques des autres en vue d'améliorer les performances de l'organisation