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Ingénieur d’Etat
Par
Département
Management Industriel
Sujet :
Ingénieur d’Etat
Par
Département
Management Industriel
Sujet :
III
Sommaire
CHAPITRE I ............................................................................................................................................... 8
I. Présentation du groupe.......................................................................................................... 9
II. Historique de Lesieur-Cristal Maroc.................................................................................. 10
III. Structure et organisation ................................................................................................. 11
1. Répartition du capital ......................................................................................................... 11
2. Organigramme de LESIEUR CRISTAL .......................................................................... 12
L’organisme d’accueil est piloté par une direction générale suivi de neuf direction adjointe y
compris la direction d’exploitation, en concertation avec laquelle notre projet c’est effectué...... 12
IV. Les différentes unités de l’usine ..................................................................................... 13
1. Le raffinage .......................................................................................................................... 13
2. Savonnerie ............................................................................................................................ 14
3. Conditionnement ................................................................................................................. 16
A. Fabrication emballage ............................................................................................................... 16
1. PEHD ...................................................................................................................................... 16
2. PET ......................................................................................................................................... 16
B. Conditionnement des huiles de tables ...................................................................................... 17
CHAPITRE II ............................................................................................................................................ 18
I. Cadre général du projet........................................................................................................ 19
1. Contexte général .................................................................................................................. 19
2. Contexte du projet ............................................................................................................... 20
3. Problématique...................................................................................................................... 21
II. Démarche du projet .............................................................................................................. 24
III. Définir .................................................................................................................................. 25
1. La Value Stream Mapping ................................................................................................... 26
2. Planification du projet .......................................................................................................... 33
3. SIPOC ................................................................................................................................... 35
4. Charte du projet .................................................................................................................... 37
Chapitre III ............................................................................................................................................. 40
I. Mesurer ................................................................................................................................... 41
1. Le Taux de rendement synthétique ..................................................................................... 41
IV
2. La collecte des donnés .......................................................................................................... 42
3. Choix des informations pour l’élaboration des fiches TRS .................................................. 43
4. Calcul du TRS ......................................................................................................................... 47
5. Carte de contrôle (X/R) ......................................................................................................... 50
II. Analyser................................................................................................................................... 54
1. Analyse de disponibilité ....................................................................................................... 54
2. Analyse de d’efficacité ......................................................................................................... 65
Chapitre VI ............................................................................................................................................. 73
I. Innover .................................................................................................................................... 74
1. Amélioration du taux d’efficacité ........................................................................................ 74
2. Le Management visuel (5S) .................................................................................................. 75
Analyse économique du projet ..................................................................................................... 81
II. Contrôler ................................................................................................................................. 81
Bibliographie.......................................................................................................................................... 86
Webographie ......................................................................................................................................... 87
Annexe 1 ................................................................................................................................................ 89
Annexe2................................................................................................................................................. 92
Annexe 3 ................................................................................................................................................ 93
Annexe 4 ................................................................................................................................................ 98
Annexe 5 .............................................................................................................................................. 100
Annexe 6 .............................................................................................................................................. 101
Annexe ................................................................................................................................................. 113
Lancement du chantier lean pour la ligne ½ litre ................................................................................ 113
VII
Présentation de l’organisme d’accueil
CHAPITRE I
Présentation de
l'organisme . Historique de lesieur-Cristal
d'accueil
. Structure et organisation
. Les différentes unités de l'usine
8
Présentation de l’organisme d’accueil
Introduction
Lesieur-Cristal est le premier Producteur dans le secteur des corps gras au Maroc. Il
assure la trituration des graines la production et le raffinage d’huile brute ainsi que la
l’huile d’olive, le savon de ménage, le savon de toilette ainsi que les tourteaux
société est alors exposé. Nous allons ensuite procéder à une présentation des différentes unités
I. Présentation du groupe
marocaines. L’entreprise est également l’un des opérateurs leaders dans son secteur à l’échelle
continentale.
Depuis plus de 70 ans, Lesieur Cristal opère sur l’ensemble des métiers du secteur des
corps gras, dont elle stimule le développement par ses innovations constantes et par ses
conditionnement d’une gamme d’huiles de table et d’olive, ainsi qu’une gamme de savons
9
Présentation de l’organisme d’accueil
Lesieur Cristal est par ailleurs le premier fournisseur en huiles raffinées destinées
qualité.
qualité au cœur de son organisation. La totalité de ses processus sont certifiés ISO 9001, ISO
22000 et ISO 14001, plaçant l’entreprise en tant qu’opérateur pionnier œuvrant pour la
Lesieur Cristal s’appuie par ailleurs sur un capital humain performant, grâce à un
En 1908 fut la création de la Société Lesieur dans le nord de la France par Georges
1937 a connu l’apparition de la première société dans le secteur des corps gras au
10
Présentation de l’organisme d’accueil
1945a connu la création d’uneunion industrielle des grandes huileries (SIHAM, HSM,
commercialisation de l’huile au Maroc. Son activité était limitée au raffinage des huiles avant
de se diriger vers la production du savon en 1958.Cette l’union industrielle qui a par la suite
Durant la second guerre mondiale une autre société de raffinage d’huile de table fût crée
au Maroc sous le nom de Lesieur Afrique filiale de Lesieur France jusqu’à 1973.
En 1978, le groupe ONA achète Unigral Cristal.En 1990, Unigral fusionna avec Lesieur
Puis en 1993, un troisième leader dans le monde des huileries SEPO rejoint le groupe
Unigral.
Lesieur Cristal, Usine Ain Harouda a subit une forte concentration des activités et un
développement rapide elle est spécialisée dans le raffinage, la fabrication d’emballage (PET et
nettoyage.
1. Répartition du capital
Le capital de Lesieur est composé de 2 763 151 actions d’une valeur nominale de 100
restante 22% étant partagée entre les compagnies d’assurance, les sociétés financières ainsi
11
Présentation de l’organisme d’accueil
22%
Capital
43%
SOFIPROTEOL
35%
SNI
Assurances et autre
Il est à constater ici que SOFIPROTEOL détient la plus grande part du capital.
L’organisme d’accueil est piloté par une direction générale suivi de neuf direction
Direction générale
oléagineuse)
Raffinage
Conditionnement
1. Le raffinage
goût des huiles alimentaires, et conservé les composantes secondaires désirées tel que les
matières grasses.
Démucilagination
L’huile brute récupérée dans les cuves de stockage, est envoyée dans un échangeur à
plaque ou elle ressort à une température comprise entre 80 et 85 °C. Après, on y ajoute 3 à 5%
La neutralisation
Les acides gras libres sont les impuretés les plus représentées dans les huiles à raffiner.
13
Présentation de l’organisme d’accueil
l’huile. Elle se fait à l’aide de soude caustique et est suivie d’un lavage avec le l’eau adoucie
Décoloration
Sert à éliminerles pigments contenus dans l’huile, et à l’aider d’une terre décolorante
mélangée avec 10% de l’huile traitée dans un mélangeur. Après, on rajoute le reste de l’huile
traitée dans le mélangeur, à la sortie de la décoloration, l’huile subit une filtration pour
Désodorisation
Cette étape permet de débarrasser, l’huile de son odeur désagréable par distillation sous
Après tous ces étapes, l’huile désodorisée doit être refroidi jusqu’à 35°C avec de l’eau
glacée, filtrée par des filtres à papier, et enfin on obtient de l’huile raffinée stockée dans les
2. Savonnerie
Lors du raffinage d’huile brute, on tire au niveau de la neutralisation une matière grasse
en savon.
Pour fabriquer le savon, on utilise la matière première (la matière grasse liquide) et des
matières auxiliaires (l’eau, la soude, et le sel), et ceci en passant par les étapes suivantes:
La saponification
14
Présentation de l’organisme d’accueil
Une réaction chimique par laquelle le savon est formé à partir d’acides gras, de la soude
et du sel. Cette réaction se produit dans une grande cuve ou on mélange l’huile, la soude et le
sel. Cette opération se fait dans une température de 120°C et une pression de 2 bars.
Refroidissement
Lavage
Le produit se mélange avec les matières auxiliaires dans une colombe, ou l’eau est de
Séparation
l’humidité.
Neutralisation
Stockage
Filtration
Séchage
Refroidissement
Coupage
15
Présentation de l’organisme d’accueil
Conditionnement
3. Conditionnement
cela elle fabrique ses propres emballages à l’usine AIN HARROUDA (bouteilles et bidons), il
existe deux ateliers des emballages : PET et PEHD pour le conditionnement des huiles de
tables.
A. Fabrication emballage
1. PEHD
Ce procédé a pour objectif de fabriquer des bidons de 2L et 5L pour les huiles de table,
dans des machines de haute technologie avec l’utilisation de graines de plastique mélangées
avec des colorants selon la gamme (Jaune, blanc et orange).Après que ce mélange soit chauffé
à une température très élevée, il est ensuite injecté dans des moules dont il prend la forme à la
sortie à l’aide du soufflage avec l’air comprimé.Enfin les bidons sont refroidis, contrôlés et
2. PET
Cet atelier consiste à fabriquer des bouteilles PET (1/2L, 1L, 2L et 5L) à l’aide des
préformes qui sont plus pratiques et faciles à utiliser. Ces préformes sont chauffés, soufflés
16
Présentation de l’organisme d’accueil
Après le raffinage de l’huile et son stockage, elle subit un dernier filtrage avant de
commencer à alimenter les machines de remplissage. Les bouteilles sont positionnées puis
remplies et encapsulées avant d’y imprimer la date et de les étiqueter. Finalement elles sont
mises dans des cartons pour être expédiées au processus commercial [6].
Conclusion
Dans ce chapitre, une présentation détaillée de Lesieur-Cristal a été réalisé, ainsi qu’une
Dans le chapitre qui suit, la problématique, les objectifs du projet, la démarche qu’on a
suivie pour l’atteinte de ces objectifs ainsique la première étape de cette démarche sont
explicités.
17
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
CHAPITRE II
Présentation
du contexte
du projet et
. Problématique
analyse de
l'existant . Démarche du projet
. Définir
18
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
Introduction
Ce chapitre portera sur l’analyse de l’existant et la présentation du contexte générale du
projet. De ce fait nous allons dans un premier temps identifier la problématique, qui sera
suivie d’une mise en évidence des objectifs tracé à travers ce projet, puis nous allons présenter
et justifier le choix de la démarche utilisée et les différentes étapes de cette démarche avant de
Les clés du succès industriel ne changent pas (la qualité, le coût et le délai) mais par
contre le contexte industriel change beaucoup : la concurrence est de plus en plus accrue, le
client est désormais maître du jeu avec des exigences de plus en plus fortes, et l’équation
réduction des coûts tout en gardant un niveau de qualité qui satisfait le client.
Manufacturing » : une démarche qui trouve ses sources au Japon et dont le but est d’essayer
19
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
Lesieur-Cristal fait partie des entreprises qui ont adopté la démarche Lean avec
savonnerie était le premier atelier dans lequel ce chantier était réalisé,et dont les résultats sont
mis en évidence à travers des suivis adéquats. Le conditionnement est le deuxième atelier
visé par le même chantier est dont la mise en place nous a été confiée.
2. Contexte du projet
avec 5 lignes :
La ligne 1Litre est d’une importance prépondérante vu que la demande en calibre 1litre
est très grande par rapport aux autres calibres (représente 55% en volume du total de la
Souffleuse Positionneur
(Krones)
Remplisseuse
(Sérac)
Etiqueteuse
20
Formeuse Encaisseuse Encolleuse
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
Palettiseur
Figure 2-1 : Décomposition de la ligne de conditionnement 1L
autre atelier à savoir l’atelier fabrication d’emballage. Une fois la bouteille arrive sur la ligne,
elle est remplie et bouchonnée puis datée et étiquetée, avant d’être encaissée dans des cartons
déjà formés en parallèle, les caisses sont par la suite encollées et disposées en palettes par un
robot palettiseur.
3. Problématique
Nous avons commencé par calculer la productivité par ouvrier par jour pour avoir une
première idée sur l’état actuel dans la ligne. Pour ce faire nous avons eu recours à l’historique
22
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
18,000
16,000
14,000
12,000
10,000
4,000
2,000
Il est remarquable que la productivité est assez basse comparée à l’objectif fixé à
l’augmenter et de faire en sorte de réduire l’écart qui vient d’être mis en évidence.
23
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
notre cas nous avons opté pour la démarche DMAIC comme cadre général du projet qui a été
les coûts et d'améliorer la qualité des produits. Elle permet donc de faire du profit tout en
24
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
Nous avons défini la démarche qui a été choisie comme cadre général de notre travail,
en même temps nous avons procédé à une description détaillée du processus et les enjeux du
projet.
III. Définir
25
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
développé par TOYOTA au début des années 80 qui consiste à cartographier le processus
dans sa globalité, permettant ainsi de savoir ce qui se passe, quand ça se passe et pourquoi ça
se passe[2].
Parce qu’on ne peut pas améliorer sans mesurer, la VSM est la base afin de créer plus de
valeur et diminuer les gaspillages et les opérations qui n’ont pas une valeur ajoutée, innover
A.N:
-L’étiqueteuse avec un temps de cycle équivalent à 270pièce/minute ce qui donne pour le lot
un processing time de 167 secondes.
-Le palettiseur avec un temps de cycle équivalent à 400pièce/minute ce qui donne pour le lot
un processing time de 100 secondes.
Vitesse
nominal 28 000 28 200 32 000 27 000 22500 25 200 27 000
vitesse
démontrée 24 000 28 620 21 600 27 000 22 500 25 200 27 000
Vitesse de
la photo de
VSM 24 000 20 400 16 200 27 000 22 500 25 200 27 000
27
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
28
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
L’analyse des résultats de l’état actuel accompagné du plan d’action sont détaillés dans le tableau si contre
29
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
LEAD TIME Combien de jour le stock 9 heures Suppression des stocks a non-
final et en cours peuvent valeur ajouté
satisfaire la demande
Tableau 2-2: Analyse des chiffres clés de la VSM et mise en place du plan d'action
30
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
La suppression des temps en non-valeur et l’atteinte de 90% des vitesses démontrées des machines, donne l’état futur imaginé de la VSM
présent comme suit :
31
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
L’état futur espéré donne des valeurs de processing time et de lead time respectivement 484 secondes et 8,9 heures.
32
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
2. Planification du projet
Le projet de fin d’études a débuté le 1er lundi de Mars 2013 et a duré 3 Mois. La figure 8 présente le diagramme de GANTT qui représente
33
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
34
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
3. SIPOC
processus s’avère cruciale pour la réussite de notre projet. A cet égard SIPOC constitue un
outil efficace pour la représentation et la description du processus qui doit être amélioré.
Bien définir les sorties du processus au niveau des produits, services conformes et
livrables.
Identifier en conséquence les clients qui vont être destinataires des sorties.
Préciser les exigences dont le processus a besoin pour se réaliser selon les
spécifications définies
35
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
Déchets
Titre du projet Optimisation des flux : Implantation du Lean Manufacturing dans l’atelier de
conditionnement d’huiles
Description du projet La productivité réelle moyenne de la ligne qui est égale à 10 000Kg/Personne/Jour,
inferieureà l’objectif qui est au environ de 15 500 kg/Personne/Jour.
Gains en chiffre (Ecart de productivité) x (Nombre d’équipe par année) x (nombre de personnes par
d’affaire prévisionnels équipe) x (Prix unitaire) = (5300x859x8x16)= 582 000 000 DHS
Amélioration continue
DMAIC + outils du Lean Manufacturing
Type de projet
Etat actuel Etat souhaité
38
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant
Conclusion
Dans ce chapitre, le contexte ainsi que la problématique du projet ont été décrits, les
indicateurs clefs, à savoir TRS et carte de contrôle et finalement l’analyse des résultats
39
Mesurer/Analyser
Chapitre III
MESURER
ET
ANALYSER
. Mesurer
. Analyser
40
Mesurer/Analyser
Introduction
Ce chapitre portera dans un premier lieu surla collecte de données qui doit être faite de
manière critique pour obtenir des résultats fiables, ensuite sur la mesurede la performance du
processus et sa variabilité.
L’étape précédente nous aidera à identifier les problèmes graves de la ligne qui seront
I. Mesurer
1. Le Taux de rendement synthétique
Le taux de rendement synthétique est un indicateur qui permet d’évaluer la performance
du système de production, d’où sa grande importance pour notre projet. Il intègre trois taux: le
taux de disponibilité du système, le taux d’efficacité et le taux de qualité et le TRS est obtenu
Le premier taux, celui de la disponibilité, est influencé par les temps de pannes,
Le deuxième taux, celui de l’efficacité, est influencé par les micro-arrêts et les
(2.2)
41
Mesurer/Analyser
La vitesse démontrée est la vitesse de production maximale qu’on peut atteindre sans
avoir des problèmes de conformité. Elle peut ne pas être égale à la vitesse nominale de la
déduire celle de la ligne : Elle est égale à la vitesse du goulot (Le goulot étant la machine
Le troisième taux, celui de la qualité, est influencé par les rebuts et pertes, sa
42
Mesurer/Analyser
informations et de recueillir des faits qui permettront par la suite de confirmer ou d'infirmer
ses hypothèses de travail. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire de passer par l’étape de
collecte de données pour obtenir un jeu de données qui ne soit pas biaisé et qui soit
Dans un premier temps, nous avons eu recours à l’historique de plus d’une année de
maintenance (depuis janvier 2012 jusqu’au mois de mars 2013) pour identifier les pannes les
plus fréquentes et les machines qui génèrent le plus les temps d’arrêt.
opérateurs que nous avons réalisées (voir annexe 6), nous avons pu procéder au calcul du
TRS.
Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre
d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de "règle des
20/80".
Pareto
Les éléments à classer : les causes majeurs d’arrêt pour chaque machine.
A partir de l’historique des pannes d’une année fourni par le service maintenance nous
avons répartie les pannes selon les machines concernées en attribuant une fréquence et une
gravité (temps de réparation) de chaque panne pour obtenir le Pareto (voir les tableaux des
43
Mesurer/Analyser
pannes annexe 1). Cet outil va nous aider à affiner nos fiches TRS que nous allons élaborer
par la suite pour chaque machine. Ces fiches seront distribuées aux opérateurs et doivent être
Pareto
Encolleuse
350 120%
300 100% 100%
95% 97%
250 88%
80% 80%
200
60%
150
40% 40% critére
100
pourcentage
50 20%
0 0%
Photocellule Probléme de verin Problème de Reglage du Coincement
déréglée buse stoppeur de pompe à verin pli
carton colle carton
Déréglé
Pour l’encolleuse, les pannes les plus importante selon le critère Pareto sont la
photocellule déréglée et le problème de buse. Ces deux anomalies seront alors utilisées dans
Formeuse
44
Mesurer/Analyser
600 120%
500 98% 100% 100%
91% 94%
400 81% 80%
67%
300 60%
200 40%
100 20%
0 0%
dysfonctionnement du circuit de vide, à elle seule elle représente 67% du temps d’arrêt, ce qui
Etiqueteuse
450 120%
400
95% 100% 100%
350 91%
300 85% 80%
250 66% 60%
200 critére
150 40%
100 pourcentage
20%
50
0 0%
Probléme du reservoir de Coincement court-circuit Probléme de
systéme de lubrifiant vide courroie
colle froide
45
Mesurer/Analyser
Le problème du système de vide dans l’étiqueteuse enduit 66% des arrêts. Elle fera parti
Encaisseuse
100 120%
90
80 100%
70 80%
60
50 60% critére
40
40% pourcentage
30
20 20%
10
0 0%
Déréglage de verin Probléme de tulipes manque de Problème de
pression pompe à vide
en premier lieu. Ils seront donc mis dans les fiches TRS.
Palettiseur
46
Mesurer/Analyser
16 120%
14
97% 98% 100% 100%
12 90%
78% 80%
10
8 60%
6 48%
40%
4
20%
2
0 0%
Panne photocellule convoyeur Elimination Problème de Réglage de
tambour déréglée d'entrée court-circuit détente vis sans fin
d'entrée déréglé
4. Calcul du TRS
Pour la mise en place du TRS, nous avons eu recours à l’étude de l’historique des
pannes vu précédemmentpour élaborer des fiches de calcul TRS pour chaque machine de la
ligne 1L. Puis des réunions ont été menées avec le service maintenance et le chef de l’atelier
Comme dernière étape avant la mise en place, d’autres réunions ont été menées, cette
fois avec les opérateurs et chefs d’équipes, pour leur expliquer l’objectif de ces fiches et aussi
Pour synthétiser l’état de l’activité de la ligne pendant la durée 10 avril- 20 mai, ci-
TRS semaines
60% 54% 52% 51%
49%
50% 42% 44%
40%
30%
TRS
20%
10%
0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6
D’après le graphe il est remarquable que le TRS ne dépasse pas les 55% ce qui est assez
bas.
Pour mieux cerner ce TRS, les taux dont il se compose ont été mis en évidence,
notamment le taux de disponibilité et celui d’efficacité (le taux de qualité est toujours aux
48
Mesurer/Analyser
Taux de disponibilité
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6
Taux d’efficacité
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
S1 S2 S3 S4 S5
49
Mesurer/Analyser
Pour approfondir l’analyse des taux et mettre en évidence l’importance de chacun des
temps, nous avons opté pour un diagramme en camembert ou chacun des temps suivant est
Pannes
Changement de série
Ralentissement et micro-arrêts
5% Arrêts
29%
d'exploitation
Rallentissement 0% Non qualité
et
14% Pannes
micro-arrêts 2% Changement
de série
49% Temps
Utile
Le temps utile ne représente que 49%. 51% du temps est perdu et non exploité pour
50
Mesurer/Analyser
Cette mesure a pour objectif de donner les moyens de viser les sources de rebut et de
Puisque le problème de Poids est mesurable, la carte choisie est la carte de contrôle
N° d'échantillon X1 X2 X3 X4 X5 x̅ R
1 904 905 903 904 905 904,2 2
2 903 904 903 906 904 904 3
3 903 904 905 905 904 904,2 2
4 905 903 909 904 904 905 6
5 904 905 905 904 904 904,4 1
6 903 903 904 904 905 903,8 2
7 904 903 906 905 904 904,4 3
8 905 904 903 905 906 904,6 3
9 903 904 905 907 907 905,2 4
10 903 904 904 905 904 904 2
11 904 905 905 906 905 905 2
12 904 905 905 904 904 904,4 1
13 906 905 903 904 903 904,2 3
14 905 904 906 905 907 905,4 3
15 904 905 905 904 903 904,2 2
16 903 905 903 903 905 903,8 2
17 904 903 906 903 904 904 3
18 905 904 903 905 906 904,6 3
19 904 905 903 905 904 904,2 2
20 903 903 904 905 903 903,6 2
moyenne 904,36 2,55
51
Mesurer/Analyser
Limites de Contrôle
906.5
906
905.5
XI
905
LSC
904.5 LIC
904 lss
903.5 LIS
903 moyenne
902.5
902
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N° d'échantillon X1 X2 X3 X4 X5 X6 x̅ R
N° d'échantillon X1 X2 X3 X4 X5 X6 x̅ R
53
Mesurer/Analyser
II. Analyser
1. Analyse de disponibilité
Après les phases « Définir » et « Mesurer », le cycle DMAIC se poursuit avec la phase
« Analyser ».
54
Mesurer/Analyser
Il faut maintenant exploiter les données recueillies, et ce en utilisant les outils d’analyse
causale, dans le terrain et auprès des opérateurs, pour valider la réalité des constats qui seront
effectués.
Pareto
Les éléments à classer : les machines selon leur contribution au temps d’arrêt.
900 120%
800
99% 100%
100%
700 94%
89%
600 84% 80%
77%
500
60% 60%
400
43% critére
300 40%
200 Pourcentage
22% 20%
100
0 0%
Dans le 1er Pareto, les pannes à la fois fréquentes et graves concernant chacune ont
été identifiées, une analyse qui a été poussée par ce 2ème Pareto où les machines qui génèrent
80% des temps d’arrêt ont pu être relevées. Le résultat tiré de ces Pareto est représenté dans le
tableau ci-dessous.
la bande d’entrée
Problème de
buses
prenne sa forme, il est constitué d’une pompe, un filtre et des ventouses. Ce système tombe
souvent en panne et représente l’une des causes majeures des arrêts dans la ligne 1 litre : le
circuit de vide n’arrive plus à s’emparer du carton pour lui donner sa forme. Les arrêts
Problème de buse
Au niveau de l’encolleuse se trouve des buses qui appliquent la colle froide sur le carton
initiant la fermeture des caisses. Ces buses doivent être changées à chaque fois qu’elles sont
bouchées, ce qui cause des arrêts d’environ 25 minutes avec une fréquence d’apparition allant
jusqu’à 5 fois par mois. Cette anomalie induit une perte directe vue le prix de ces buses (1400
Dhs) en plus des pertes indirectes dues au « manque à gagner » dans la production.
56
Mesurer/Analyser
Photocelluledéréglée
Au niveau de l’encolleuse existe une photocellule qui détecte l’arrivée du carton. Cette
photocellule des fois n’arrive pas à remplir sa fonction, ainsi l’encolleuse ne reçoit pas de
signal pour déclencher son système à colle.Résultat : des lots de carton non collés et un arrêt
Pour mieux cerner ces anomalies et défaillances, une analyse Ishikawa est effectuée.
Cette analyse aidera à reconnaître les causes racines pour éviter qu’ils se reproduisent
57
Mesurer/Analyser
Ishikawa pour le
Carton humide
Filtre bouché
Milieu Main-d’œuvre
Figure 3-13: Diagramme ISHIKAWA pour le dysfonctionnement de circuit de vide
Les causes majeures de dysfonctionnement du circuit de vide sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus
58
Mesurer/Analyser
59
Mesurer/Analyser
Ishikawa pour le
Problème de
buse
Poussière
Milieu
Main -d’œuvre
Les causes majeures du problème de buse sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus
60
Mesurer/Analyser
Ishikawa pour la
Photocellule déréglée
Mauvaise manipulation
Photocellule en panne
Photocellule
déréglée
Milieu Main-d’œuvre
Figure 3-15: Diagramme ISHIKAWA pour le déréglage du photocellule
61
Mesurer/Analyser
Les causes majeures du déréglage de la photocellule sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus
62
Mesurer/Analyser
Le système de colle froide s’utilise uniquement pour la gamme Lesieur, lorsque il est en
arrêt la colle se solidifie dons les canaux et à l’intérieur de la pompe ainsi le système ne
Les sauts de colle sont ouverts ainsi tout type d’impureté (poussière, étiquète-le système
de colle froide se trouve au-dessus du 1èr stock d’étiquettes-….) peut tomber dedans et
Saut de colle
63
Mesurer/Analyser
l’année 2012 et s’est aggravé dans les 2 derniers mois avec une fréquence de changement
pouvoir séparer les cartons qui arrivent à l’entrée du palettiseur. Pour ce faire, le système
64
Mesurer/Analyser
deuxième roue entraîne le deuxième convoyeur à une vitesse V+α. La roue en dessous est
celle du moteur.
2. Analyse de d’efficacité
Durant notre étude du TRS, nous avons remarqué que c’est surtout le taux d’efficacité
qui réduit le taux de rendement synthétique. Pour bien mettre ceci en évidence, voici le graphe
120%
100%
80%
60%
Taux disponibilité
40% Taux efficacité
20%
0%
Figure 3-18: Evolution du taux de disponibilité et d'efficacité durant le mois de mai 2013
Le taux d’efficacité est toujours plus bas que celui de disponibilité. Il pénalise plus le
65
Mesurer/Analyser
Le taux d’efficacité concerne les ralentissements et micro-arrêts. Pour déceler les causes
de ces derniers et qui entravent un fonctionnement idéal de la ligne de production 1L, nous
avons effectué un suivi des cadences de toutes les machines de la ligne pendant 5 jours. Voici
les résultats :
Vitesse
démontrée
(pce/Heure) 24 000 28 620 21 900 27 000 22 500 25 200 27 000
principalement causé par l’étiqueteuse.Nous avons alors mené une étude pour déduire les
66
Mesurer/Analyser
Ishikawa
Qualité d’étiquettes
Ralentissement
Manque de motivation
Compétences en qualité
Milieu
Main -d’œuvre
Les causes majeures du ralentissement sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus
68
Mesurer/Analyser
Après avoir effectué l’analyse des causes par Ishikawa qui était basée sur un
utile de faire une analyse par diagramme spaghetti afin d’étudier les déplacements de
l’opérateur et les comparer par rapport aux autres opérateurs sur les autres machines.
Diagramme spaghetti
Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique
des pièces ou des individus [4]. Dans notre cas nous l’utilisons pour le flux des
individus.Cette visualisation sert à identifier les flux redondants et à mesurer le trajet parcouru
Pour chaque opérateur, tracer le chemin emprunté, et cela pour une durée de 20mn
chacun.
69
Mesurer/Analyser
Diagramme spaghetti
20 minutes d’observation
Souffleuse
Positionneur
Remplisseuse
Dateur
Etiqueteuse
Encaisseuse
70
Encolleus
e
Mesurer/Analyser
-Contrôler l’amont
Encaisseuse 6 23 -Contrôler l’aval
-Manipuler la machine
-Contrôler l’aval
Formeuse 2 10 -Manipuler la machine
71
Mesurer/Analyser
-Manipuler la machine
Souffleuse 3 12 -Contrôler les rebuts de
préformes
par rapport aux autres machines, mais aussi la présence de mouvements inutiles. Ainsi nous
pouvons constater que l’opérateur en charge de l’étiqueteuse doit remplir plusieurs Tâches :
Manipuler la machine
Conclusion
Au terme de ce chapitre, il a été possible de relever les problèmes qui causent une perte
72
Améliorer/Contrôler
Chapitre VI
INNOVER ET
CONTROLER
. Innover
. Contrôler
73
Améliorer/Contrôler
Introduction
Ce dernier chapitre propose des solutions, des méthodes et des plans d’actions qui ont
conditionnement 1litre, et ce tout en tenant compte des résultats de l’étude et analyse menées
Finalement, et pour assurer que ces actions d’améliorations se perpétuent, des moyens
I. Innover
précisément sont les multiple tâches confiés à l’opérateur responsable de cette machine. A
savoir :
Manipuler la machine
74
Améliorer/Contrôler
La solution qu’on propose est l’ajout d’un deuxième opérateur sur le poste
d’étiquetage.
Les tâches sont de cette manière partagées entre ces deux intervenants tels que chacun
est responsable d’un contrôle, un poste d’un stock d’étiquettes et d’un réservoir de colle.
Cette solution s’avère être convenable et rentable (Voir étude économique par la
suite).
maintenir son lieu de travail Les 5 S permettent de créer un espace de travail fonctionnel, régi
par des règles simples et efficaces afin de se donner les moyens d’augmenter la productivité et
la qualité.
Les 5 S, s’adressent à tous les membres du personnel et les premiers qui doivent
montrer l’exemple est la hiérarchie. Si celle-ci s’astreint aux règles, il est impensable qu’à
l’échelon inférieur on respecte les consignes. En considérant que les pertes causées par des
sources de salissure, sont des bénéfices potentiels, en les supprimant, nous allons augmenter
la rentabilité.
C’est une méthode japonaise et son nom provient de la 1ère lettre de chacune des actions à
mettre en œuvre :
Scintiller Seiso
La grille d’audit 5s
La grille d’audit est un document sous forme de check-list qui mène à une évaluation
Seiri ou « l’art de savoir jeter » Dans le contexte des 5S, signifie faire la différence
Il faut :
76
Améliorer/Contrôler
Eliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.
77
Améliorer/Contrôler
Object
Non Réparable
Elimination
Oui
Oui
Mettre Non
Spécifique pour Réparation
dans le une machine
réemploi
magasin
d’outillage
Oui
Mettre dans la
zone dédier a la
machine concerné
Non
Fréquence
d’utilisation
Le confié
Plusieurs Oui directement
fois/heure à
l’opérateur
Non
Object placé
Oui dans
Plusieurs
l’armoire de
fois/jour 78
la machine
concernée
Figure 4-1: Organigramme pour faire le tri du 1er S
Améliorer/Contrôler
Seiton, consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes
inutiles et les pertes de temps : une place pour chaque chose, chaque chose à sa place!
Puisque l’atelier travaille en trois équipes successives, il faut impliquer tous les chefs
Trier : Continuer à trier les objets en fonction de leur fréquence d’utilisation (étape
commencée au 1er S)
Nommer les objets : les techniciens doivent se mettre d’accord pour attribuer à chaque
objet un et un seul nom, on mettra des étiquettes pour que ce nom soit visible par tout le
monde.
Choisir le bon emplacement : la place de l’objet étant déterminée comme indiqué dans
le logigramme (1er S), il faut décider comment cet objet sera rangé : sur une étagère, accroché
Matérialiser l’emplacement : Il s’agit d’inscrire sur l’emplacement tous les noms des
objets qu’il contient et de le délimiter par des zones peintes au sol ou par des supports
particuliers.
Pour ce faire nous avons tout d’abord présenté l’état du lieu actuel, ensuite en s’aidons
du diagramme spaghetti -qui indique tous les déplacements des opérateurs et permet ainsi
Une fois débarrassé des objets inutiles et ayant déterminé une place pour chaque chose,
Quand le milieu de travail est propre, toute anomalie ou fuite est plus aisément
social (c’est nettement plus valorisant de travailler dans un atelier propre) ou le gain du temps
Ainsi, un premier grand nettoyage s’avère nécessaire, mais pas suffisant, puisqu’il faut
Ce quatrième S est surtout destiner à pérenniser les 3 premiers S, il n’est pas une
L’objectif visé est de maintenir la propreté et s’assurer qu’aucun outil inutile ne viendra
encombrer encore une fois l’atelier en question. Il est donc impératif d’inscrire les 3
affichant des indicateurs pour s’assurer que « les choses sont faites comme elles doivent être
faites ».
80
Améliorer/Contrôler
d’assurer l’atteinte des objectifs tracés à savoir une productivité d’environ 15 500
pièces/heure, cette mise en place garantira également la suppression des temps en non-valeur
et donc un gain annuel de 582 000 000Dhs en chiffre d’affaire, mais elle exige en revanche
II. Contrôler
d’apporter des moyens de contrôle pour ainsi suivre de près le bon fonctionnement de la ligne
1Litre. Dans cette perspective nous avons proposé la mise en place d’un tableau de bord que
81
Améliorer/Contrôler
18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Ce graphe élaboré sur Excel aide à visualiser l’évolution de la productivité par heure
dans la ligne 1L et l’écart par rapport à l’objectif établi. Le chef de l’atelier est le responsable
de ce suivi.
82
Améliorer/Contrôler
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13
Ce graphe aide à visualiser l’évolution de l’efficacité et son écart par rapport à l’objectif
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13
l’objectif fixé dans la ligne de conditionnement 1L. Le chef de l’atelier en est le responsable.
83
Améliorer/Contrôler
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13
par rapport à l’objectif fixé dans la ligne de conditionnement 1L. Le chef de l’atelier en est le
responsable.
Conclusion
pertinentes pour l’atteinte des objectifs fixés. Les moyens de contrôle élaborés permettront
84
Conclusion générale
85
Bibliographie
Bibliographie
BONNEFOUS. [2]
86
Annexes
Webographie
http://www.asqlongisland.org/seminars/2011_01_20_LSS_Tool_The_Spa
ghetti_Diagram.pdf [4]
http://www.ep-c.fr/services-industriel/les-outils-optimisations/114-le-
taux-de-rendement-synthetique.pdf [5]
www.lesieur-cristal.ma [6]
http://www.enomax.fr/ [7]
87
Annexes
Annexes
Annexe 1 :Historique des pannes de l’année 2012
88
Annexe 1
Annexe 1
L’historique de base pour les analyses Pareto
Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage
Serac
Nettoyage, réglage bouchon 19 8 152 152 100%
89
Annexe 1
91
Annexe 2
Annexe2
Le fichier Excel de calcul TRS
92
Annexe 3
Annexe 3
Grille d’audit 5S
SET IN
SORT ORDER SHINE STANDARDIZE SUSTAIN TOTAL
Total Score 8 20 14 13 0 55
# of
Questions 21 38,5 35 28 17,5 140
Rendement 38% 52% 40% 46% 0% 39%
SCORING GUIDELINES
0 1 2 3 3.5 (4) 4.5 (5)
ZERO EFFORT SLIGHT EFFORT MODERATE EFFORT MINIMUM ACCEPTABLE ABOVE AVERAGE RESULTS (3 AUDITS) OUTSTANDING
LEVEL RESULTS (6
AUDITS)
5) Only the required furniture is present at the workstation. All broken or unnecessary chairs,
shelves, lockers, workbenches, etc. not required to make the current product is removed 1
from the workplace.
6) Tripping dangers such as electrical cables, etc. are removed from standing/walking areas.
1
93
Annexe 3
8) Tools have a designated storage location that is within reach of the operator. The
location is properly labeled and tools can easily be identified if absent.
2
9) Paperwork is properly labeled and has a clearly defined and labeled location that
is visible to the operators and away from work surfaces.
2
10) Equipment is clearly identified (numbered, named, color coded, etc.) and placed in
a properly identified location. Critical maintenance points are clearlymarked. 2
11) Furniture is clearly identified (numbered, named, color coded, etc.) and placed in
a properly identified location. 2
12) Work areas requiring personal protective equipment are clearly labeled.
3
13) Stop switches and breakers are highly visible and located for easy access in case
of emergency. 1
14) Fire hoses, fire extinguishers and other emergency equipment are prominently
displayed and are unobstructed. 1
15) Working conditions are ergonomically friendly. Tools are stored at appropriate
heights, lift assist devices are provided where necessary, etc. 1
17) Walkways and vehicle paths are clearly identified and unobstructed. Exits are
clearlylabeled and unobstructed. 3
20
94
Annexe 3
95
Annexe 3
27) Equipment safety concerns are clearly identified. Safety guards are painted, in
0
good working condition and provide adequate protection.
14
29) Documents are labeled clearly as to contents and responsibility for control
and revision. The date and revisionnumber are clearly visible. 3
30) Equipment maintenance records are visible and clearly state when
maintenance last occurred and when next maintenance is scheduled. 1
96
Annexe 3
33) The results of the previous audit are posted and clearly visible to the
entire team. 2
34) Areas for improvement identified during the previous audit have been
completed. 0
35) The work environment satisfies the requirements of the work being
performed. Lighting (brightness and color), air quality, temperature, etc. 3
13
39) All operators, team leaders, supervisors, etc. are assigned 5S activities to
be completed at least once/week. 0
40) The team took the initiative to make improvements to the workplace that
werenot identified during the last 5S audit. 0
97
Annexe 4
Annexe 4
Plan de nettoyage
Objet Plan global de nettoyage Plan ponctuel
Opération réalisée Fréquence Opération réalisée Fréquence
Surfaces de travail Nettoyage et désinfection Fin de production (1 fois par
Machines jour) Prélavage et rinçage (en Lorsqu’il y a présence de
Convoyeurs l’absence de produits) résidus
Prélavage rinçage(en Fin de chaque poste
l’absence de produits)
Sols Nettoyage en cours de En tant que de besoin
Nettoyage et désinfection Fin de production (1 fois par production
jour)
Murs (Hauteur d’homme)
Nettoyage et désinfection Une fois par semaine _ _
par jet d’eau
-Grilles de ventilation
-Convoyeur de la KRONES Nettoyage et désinfection Une fois par trimestre _ _
Plafonds
Nettoyage et désinfection Une fois par trimestre
Vestiaire
Nettoyage 1 fois par jour _ _
98
Annexe 4
99
Annexe 5
Annexe 5
Calcule de répartition du temps d’ouverture
100
Annexe 6
Annexe 6
Les fiches de collecte de données TRS
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Serrage
Coincement
KRONES
Qualité de préforme
Autres
Conversion
Perte préformes
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Coincement
Positionneur
Autres
102
Annexe 6
103
Annexe 6
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Manque carton
Qualité carton
Pompe à vide
Formeuse
Décalage came
système de colle
Autres
Consommation carton
Cartons non conformes
104
Annexe 6
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Elimination coincement
Convoyeur
Autres
105
Annexe 6
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Tulipes
Encaisseuse
Convoyeur
Balance
Autres
106
Annexe 6
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Qualité étiquette
Manque étiquette
Qualité colle
Etiqueteuse
Qualité bouteille
Autres
107
Annexe 6
108
Annexe 6
Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Qualité bouchon
Manque bouchon
Qualité emballage
Manque emballage
Remplisseuse
(Serac) Huile chaude
Capsuleuse
Balances
Convoyeur
Autres
Conversion
109
Annexe 6
Réglage de
photocellule
Convoyeur
Déviateur
Palettiseur
Manque palette
Problème Clark
Autres
110
Annexe 6
Production de l'équipe
Date:
111
Annexe 6
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée
Qualité carton
Système de colle
Encolleuse
Plieur caisse
Autres
112
Annexe 8
Annexe
Serac
pannes frequence durée critere cumul Pourcentage
nettoyage des balais de comunication 11 15 165 165 31%
Reglage rompe bouchons 4 35 140 305 58%
nettoyage des charpon remplisseur 10 10 100 405 76%
réglage de photocellule 4 10 40 445 84%
Nettoyage tete bouchons 2 15 30 475 90%
Réglage des balances 2 10 20 495 93%
Conversion bouchon 1 15 15 510 96%
elimination du movais contact au niveau du redresseur 1 10 10 520 98%
Néttoyage et lubrification verin 1 10 10 530 100%
180 120%
160
100%
140
120 80%
100
60%
80
60 40%
40
20%
20 critere
0 0%
Pourcentage
113
Annexe 8
Formeuse
pannes Fre durée critere Cumul pourcentage
Réglage des buses 8 30 240 240 69%
débouchage circuit de colle 2 30 60 300 86%
réglage pression de la boite a colle 1 30 30 330 94%
réglage paramétres de colle 3 5 15 345 99%
coincement au niveau du verin 1 5 5 350 100%
300 120%
250 100%
200 80%
150 60%
100 40%
50 20% critere
0 0%
pourcentage
Encaisseuse
Pannes Fre Durée Critère Cumul Pourcentage
reparationmembrins et debouchage air 1 150 150 150 57%
Elimination vis cassé 1 60 60 210 79%
Réglage photocellule 2 15 30 240 91%
Fixation du verin d'entonnoir 2 10 20 260 98%
changement ressort tete encaisseuse 1 5 5 265 100%
114
Annexe 8
160 120%
140 100%100%
98%
120 91%
100 79% 80%
80 57% 60%
60 40%
40
20 20% Critère
0 0%
Pourcentage
positionneur
100 120%
90
80 100%
70 80%
60
50 60%
40
30 40%
20 20%
10 critére
0 0%
pourcentage
115
Annexe 8
Encolleuse
25 120%
20 100%
80%
15
60% critére
10
40% pourcentage
5 20%
0 0%
changement Reglage presse Réglage buses
bande carton
Etiqueteuse
116
Annexe 8
90 120%
80
100%
70
60 80%
50
60%
40
30 40% critére
20 pourcentage
20%
10
0 0%
Réglage réglage Blockage réparation Reglage
guide sortie boite a colle système ( guide sortie rompe de
machine relais bouteil bouchons
securité)
117
Annexe 8
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée
Qualité bouchon
Manque bouchon
Qualité emballage
Manque emballage
Huile chaude
Remplisseuse défauts de
(Serac) communication
rampe bouchons
photocellule
Convoyeur
Autres
Conversion
118
Annexe 8
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
Qualité carton
Qualité Colle
Encolleuse
presse papier
buses
Autres
119
Annexe 8
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
120
Annexe 8
Autres
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
121
Annexe 8
Qualité étiquette
Manque étiquette
Qualité colle
Autres
122
Annexe 8
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée
Manque carton
Qualité colle
Qualité carton
réglage buses
Formeuse
paramètre de colle
circuit de vide
Autres
123
Annexe 8
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
Elimination coincement
Convoyeur
Autres
124
Annexe 8
Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée
fin de course
Positionneur
réflecteur interne
Qualité bouteille
125
Annexe 8
Autres
126
Annexe 8
127
Annexe 8
128
Annexe 9
129