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ECOLE NATIONALE DE L’INDUSTRIE MINERALE

Mémoire de fin d’études


Présenté en vue de l’obtention du titre :

Ingénieur d’Etat

Par

Amina ZOUINI& Hajar HJIRA

Département

Management Industriel
Sujet :

Implantation du Lean Manufacturing dans


l’atelier de conditionnement des huilesde la ligne
1litre au sein de Lesieur-Cristal
Jury :

M. OUAZZANI Président du jury (ENIM)


Mme. BENMILOUD Rapporteur (ENIM)
Mme. LEBBAR Encadrant (ENIM)
M.BENCHAKIR Parrain industriel(Lesieur-Cristal)

Année universitaire 2012-2013


ECOLE NATIONALE DE L’INDUSTRIE MINERALE

Mémoire de fin d’études


Présenté en vue de l’obtention du titre :

Ingénieur d’Etat

Par

Amina ZOUINI& Hajar HJIRA

Département

Management Industriel
Sujet :

Implantation du Lean Manufacturing au niveau


de la ligne de conditionnement des huiles de la
ligne 1litre au sein de LESIEUR-Cristal
Jury :

M. OUAZZANI Président du jury (ENIM)


Mme. BENMILOUD Rapporteur (ENIM)
Mme. LEBBAR Encadrant (ENIM)
M.BENCHAKIR Parrain industriel(Lesieur-Cristal)
Année universitaire 2012-2013
I
II
Liste des abréviations

SIHAM: société industriel des huiles au Maroc.

PET:Préforme et polyéthylène téréphtalate.

PEHD: Polyéthylène haute densité.

SNI : Société nationale d’investissement.

INMAA : Initiative marocaine de l’amélioration.

DMAIC : Définir, Mesurer, Analyser, Innover, Contrôler.

VSM: Value StreamMapping.

SIPOC: Supplier Input Process Output Customer.

TRS: Taux de rendement synthétique.

TD: Taux de disponibilité.

TE: Taux d’efficacité.

5S:Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu et Shitsuke.

LSC : Limite supérieure de contrôle.

LIC : Limite inférieure de contrôle.

LSS : Limite supérieure de surveillance.

LIS : Limite inférieure de surveillance.

RDM : Résistance des matériaux.

SMED : Single minute exchange of die.

III
Sommaire
CHAPITRE I ............................................................................................................................................... 8
I. Présentation du groupe.......................................................................................................... 9
II. Historique de Lesieur-Cristal Maroc.................................................................................. 10
III. Structure et organisation ................................................................................................. 11
1. Répartition du capital ......................................................................................................... 11
2. Organigramme de LESIEUR CRISTAL .......................................................................... 12
L’organisme d’accueil est piloté par une direction générale suivi de neuf direction adjointe y
compris la direction d’exploitation, en concertation avec laquelle notre projet c’est effectué...... 12
IV. Les différentes unités de l’usine ..................................................................................... 13
1. Le raffinage .......................................................................................................................... 13
2. Savonnerie ............................................................................................................................ 14
3. Conditionnement ................................................................................................................. 16
A. Fabrication emballage ............................................................................................................... 16
1. PEHD ...................................................................................................................................... 16
2. PET ......................................................................................................................................... 16
B. Conditionnement des huiles de tables ...................................................................................... 17
CHAPITRE II ............................................................................................................................................ 18
I. Cadre général du projet........................................................................................................ 19
1. Contexte général .................................................................................................................. 19
2. Contexte du projet ............................................................................................................... 20
3. Problématique...................................................................................................................... 21
II. Démarche du projet .............................................................................................................. 24
III. Définir .................................................................................................................................. 25
1. La Value Stream Mapping ................................................................................................... 26
2. Planification du projet .......................................................................................................... 33
3. SIPOC ................................................................................................................................... 35
4. Charte du projet .................................................................................................................... 37
Chapitre III ............................................................................................................................................. 40
I. Mesurer ................................................................................................................................... 41
1. Le Taux de rendement synthétique ..................................................................................... 41
IV
2. La collecte des donnés .......................................................................................................... 42
3. Choix des informations pour l’élaboration des fiches TRS .................................................. 43
4. Calcul du TRS ......................................................................................................................... 47
5. Carte de contrôle (X/R) ......................................................................................................... 50
II. Analyser................................................................................................................................... 54
1. Analyse de disponibilité ....................................................................................................... 54
2. Analyse de d’efficacité ......................................................................................................... 65
Chapitre VI ............................................................................................................................................. 73
I. Innover .................................................................................................................................... 74
1. Amélioration du taux d’efficacité ........................................................................................ 74
2. Le Management visuel (5S) .................................................................................................. 75
Analyse économique du projet ..................................................................................................... 81
II. Contrôler ................................................................................................................................. 81
Bibliographie.......................................................................................................................................... 86
Webographie ......................................................................................................................................... 87
Annexe 1 ................................................................................................................................................ 89
Annexe2................................................................................................................................................. 92
Annexe 3 ................................................................................................................................................ 93
Annexe 4 ................................................................................................................................................ 98
Annexe 5 .............................................................................................................................................. 100
Annexe 6 .............................................................................................................................................. 101
Annexe ................................................................................................................................................. 113
Lancement du chantier lean pour la ligne ½ litre ................................................................................ 113

Liste des figures


Figure 1-1: Répartition du capital de Lesieur-Cristal ............................................................................. 12
Figure 1-2:Organigramme de Lesieur-Cristal…………………………………………………………………………………….…7
V
Figure 2-1 : Décomposition de la ligne de conditionnement 1L ........................................................... 21
Figure 2-2: Suivie de productivité de l'année 2012 ............................................................................... 23
Figure 2-3 : Explication de la démarche DMAIC .................................................................................... 25
Figure 2-4: La cartographie de chaine de valeurs du processus conditionnement 1L (état actuel) ..... 29
Figure 2-5 : La cartographie de chaine de valeurs du processus conditionnement 1L (2tat futur) ...... 32
Figure 2-6 : Ordonnancement des étape du Projet .............................................................................. 34
Figure 2-7: Diagramme SIPOC ............................................................................................................... 37
Figure 2-8: La charte du projet .............................................................................................................. 38
Figure 3-1: Diagramme Pareto pour les pannes de l'encolleuse ........................................................... 44
Figure 3-2 : Diagramme Pareto pour les pannes de la formeuse.......................................................... 45
Figure 3-3: Diagramme Pareto pour les pannes de l'étiqueteuse......................................................... 45
Figure 3-4: Diagramme Pareto pour les pannes de l'encaisseuse......................................................... 46
Figure 3-5: Diagramme Pareto pour les pannes du palettiseur ............................................................ 47
Figure 3-6: Suivi du TRS par semaine .................................................................................................... 48
Figure 3-7: Suivi du TD par semaine ...................................................................................................... 49
Figure 3-8 : Suivi du TE par semaine...................................................................................................... 49
Figure 3-9: Répartition du TRS du mois d'avril 2013 ............................................................................. 50
Figure 3-10: Carte de contrôle du poids ligne 1L .................................................................................. 52
Figure 3-11: Diagramme Pareto sur les machines................................................................................. 55
Figure 3-12: Buse d'injection ................................................................................................................. 56
Figure 3-13: Diagramme ISHIKAWA pour le dysfonctionnement de circuit de vide ............................. 58
Figure 3-14: Diagramme ISHIKAWA pour le problème de buse ............................................................ 60
Figure 3-15: Diagramme ISHIKAWA pour le déréglage du photocellule ............................................... 61
Figure 3-16: Illustration du système de colle froide.............................................................................. 64
Figure 3-17: Photos représentant le système de transmission de puissance ....................................... 64
Figure 3-18: Evolution du taux de disponibilité et d'efficacité durant le mois de mai 2013 ................ 65
Figure 3-19: Diagramme ISHIKAWA pour le problème de ralentissement ........................................... 67
Figure 3-20: Diagramme Spaghetti pour la ligne conditionnement 1L ................................................. 71
Figure 4-1: Illustration du système de transmission ................................. Error! Bookmark not defined.
Figure 4-2: Exemple de sauterelle ............................................................. Error! Bookmark not defined.
Figure 4-3: Organigramme pour faire le tri du 1er S ............................................................................. 78
Figure 4-4: Suivi de la productivité/heure de la ligne ........................................................................... 82
Figure 4-5: Suivi de l'efficacité par mois................................................................................................ 83
Figure 4-6: Suivi de la disponibilité par mois......................................................................................... 83
Figure 4-7: Suivi du TRS par mois .......................................................................................................... 84

Liste des tableaux


VI
Tableau 2-1: Suivi de productivité 2012 ................................................................................................ 22
Tableau 2-2: Analyse des chiffres clés de la VSM et mise en place du plan d'action............................ 30
Tableau 3-1: Suivi des vitesse des machines ......................................................................................... 42
Tableau 3-2: Valeurs de l'échantillonnage ............................................................................................ 51
Tableau 3-3: Résultats de calcul des limites de contrôle et de surveillance ......................................... 52
Tableau 3-4 : Les pannes critique associé au machines critique ........................................................... 55
Tableau 3-5: Suivie de vitesses des machines ....................................................................................... 66
Tableau 3-6: Données prélevés à partir du diagramme Spaghetti........................................................ 72
Tableau 4-1: Solutions et recommandations pour les pannes .................. Error! Bookmark not defined.
Tableau 4-2: estimation de la durée de chaque tâche de la conversion .. Error! Bookmark not defined.
Tableau 4-3: Grille d'audit avant l'application du chantier 5S .............................................................. 76
Tableau 4-4: Analyse économique du projet ........................................................................................ 81

VII
Présentation de l’organisme d’accueil

CHAPITRE I

Présentation de
l'organisme . Historique de lesieur-Cristal
d'accueil
. Structure et organisation
. Les différentes unités de l'usine

8
Présentation de l’organisme d’accueil

Introduction
Lesieur-Cristal est le premier Producteur dans le secteur des corps gras au Maroc. Il

assure la trituration des graines la production et le raffinage d’huile brute ainsi que la

production du savon de ménageet toilette. Lesieur-Cristal commercialise l’huile de table,

l’huile d’olive, le savon de ménage, le savon de toilette ainsi que les tourteaux

Ce chapitre est l’occasion de présenter l’activité et l’historique de Lesieur-Cristal et

de décrire le Marché huilier au Maroc.Un résumé de la structure organisationnelle de la

société est alors exposé. Nous allons ensuite procéder à une présentation des différentes unités

et des différentes activités de l’entreprise.

I. Présentation du groupe

Lesieur Cristal occupe la première place au sein des sociétés agro-industrielles

marocaines. L’entreprise est également l’un des opérateurs leaders dans son secteur à l’échelle

continentale.

Depuis plus de 70 ans, Lesieur Cristal opère sur l’ensemble des métiers du secteur des

corps gras, dont elle stimule le développement par ses innovations constantes et par ses

standards de qualité. La trituration des graines oléagineuses, le raffinage des huiles, le

conditionnement d’une gamme d’huiles de table et d’olive, ainsi qu’une gamme de savons

représentent le cœur d’activité de l’entreprise. Un portefeuille riche et diversifié de marques

fortes et mythiques permet à l’entreprise de fidéliser et contribuer au bien-être de millions de

consommateurs à travers plusieurs générations.

9
Présentation de l’organisme d’accueil

Lesieur Cristal est par ailleurs le premier fournisseur en huiles raffinées destinées

notamment aux professionnels de l’agro-industrie, faisant bénéficier ses partenaires de son

expérience et de sa dimension internationale, dans une démarche de proximité orientée

qualité.

Acteur engagé pour la qualité dans une logique de renforcement de sa démarche de

développement durable, Lesieur Cristal a mis depuis plusieurs années le management de la

qualité au cœur de son organisation. La totalité de ses processus sont certifiés ISO 9001, ISO

22000 et ISO 14001, plaçant l’entreprise en tant qu’opérateur pionnier œuvrant pour la

qualité, la sécurité des aliments et la préservation de l’environnement.

Lesieur Cristal s’appuie par ailleurs sur un capital humain performant, grâce à un

encadrement moderne et dynamique. Cet encadrement couronné par la création de l’académie

d’entreprise Excellium, un centre de développement des compétences et de partage de valeurs

fortes et de la culture de l’Excellence à tous les niveaux de l’entreprise.

II. Historique de Lesieur-Cristal Maroc

En 1908 fut la création de la Société Lesieur dans le nord de la France par Georges

Lesieur, ancien Président de la Chambre de Commerce de Paris.

1937 a connu l’apparition de la première société dans le secteur des corps gras au

Marocsous le nom de SIHAM. Elle appartenait à des hommes d’affaires danois et sa

production d’huile ne dépassait pas les cinq tonnes par jours.

10
Présentation de l’organisme d’accueil

1945a connu la création d’uneunion industrielle des grandes huileries (SIHAM, HSM,

GALIA et SIOM) qui a constitué une étape importante dans la production et la

commercialisation de l’huile au Maroc. Son activité était limitée au raffinage des huiles avant

de se diriger vers la production du savon en 1958.Cette l’union industrielle qui a par la suite

porté le nom d’Unigral Cristal en 1973.

Durant la second guerre mondiale une autre société de raffinage d’huile de table fût crée

au Maroc sous le nom de Lesieur Afrique filiale de Lesieur France jusqu’à 1973.

En 1978, le groupe ONA achète Unigral Cristal.En 1990, Unigral fusionna avec Lesieur

Afrique donnant naissance à Lesieur-Cristal.

Puis en 1993, un troisième leader dans le monde des huileries SEPO rejoint le groupe

Unigral.

Lesieur Cristal, Usine Ain Harouda a subit une forte concentration des activités et un

développement rapide elle est spécialisée dans le raffinage, la fabrication d’emballage (PET et

PEHD), le conditionnement des huiles de table, la fabrication du savon et des produits de

nettoyage.

III. Structure et organisation

1. Répartition du capital

Le capital de Lesieur est composé de 2 763 151 actions d’une valeur nominale de 100

DH chacune, détenu, principalement par SOFIPROTEOL de 43%, La SNI de 35%, et la part

restante 22% étant partagée entre les compagnies d’assurance, les sociétés financières ainsi

quelques actionnaires privés.

11
Présentation de l’organisme d’accueil

22%
Capital
43%
SOFIPROTEOL
35%
SNI
Assurances et autre

Figure 1-1: Répartition du capital de Lesieur-Cristal

Il est à constater ici que SOFIPROTEOL détient la plus grande part du capital.

2. Organigramme de LESIEUR CRISTAL

L’organisme d’accueil est piloté par une direction générale suivi de neuf direction

adjointe y compris la direction d’exploitation, en concertation avec laquelle notre

projet c’est effectué.

Direction générale

Secrétariat Direction de l’audit du


contrôle interne et du
risque management
Département
qualité, sécurité &
environnement

Direction du Direction Direction Direction marketing


développement des commerciale financière et et communication
systèmes informatiques du CDG
& du support logistique

Direction Direction des achats Direction des 12


d’approvisionnement & ressources
industrielle
de la gestion des risques humaines
du marché
Présentation de l’organisme d’accueil

IV. Les différentes unités de l’usine

Lesieur-Cristal a cinq activités principales :

 Chaufferie (production de la vapeur)

 Trituration (extraction de l’huile brute et des tourteaux à partir des graines

oléagineuse)

 Raffinage

 Conditionnement

 Savonnerie (production du savon à partir de la matière grasse)

1. Le raffinage

Le raffinage a pour objet d’enlever les substances nuisibles à la santé et améliorer le

goût des huiles alimentaires, et conservé les composantes secondaires désirées tel que les

matières grasses.

 Démucilagination

L’huile brute récupérée dans les cuves de stockage, est envoyée dans un échangeur à

plaque ou elle ressort à une température comprise entre 80 et 85 °C. Après, on y ajoute 3 à 5%

de l’acide phosphorique dans un mélangeur à disque afin de dégrader le degré de

phospholipide dans l’huile qui peut entraîner une oxydation d’huile.

 La neutralisation

Les acides gras libres sont les impuretés les plus représentées dans les huiles à raffiner.

L’étape de neutralisation sert à éliminer ces composés susceptibles d’accélérer l’oxydation de

13
Présentation de l’organisme d’accueil

l’huile. Elle se fait à l’aide de soude caustique et est suivie d’un lavage avec le l’eau adoucie

chauffés à 90°C et d’un séchage pour vaporiser cette eau.

 Décoloration
Sert à éliminerles pigments contenus dans l’huile, et à l’aider d’une terre décolorante

mélangée avec 10% de l’huile traitée dans un mélangeur. Après, on rajoute le reste de l’huile

traitée dans le mélangeur, à la sortie de la décoloration, l’huile subit une filtration pour

éliminer la terre décolorante.

 Désodorisation

Cette étape permet de débarrasser, l’huile de son odeur désagréable par distillation sous

vide poussé à température élevée (180°C-200°C).

Après tous ces étapes, l’huile désodorisée doit être refroidi jusqu’à 35°C avec de l’eau

glacée, filtrée par des filtres à papier, et enfin on obtient de l’huile raffinée stockée dans les

cuves et prête à être conditionnée.

2. Savonnerie

Lors du raffinage d’huile brute, on tire au niveau de la neutralisation une matière grasse

ou la patte de savon.Cette matière est destinée à l’atelier « savonnerie » ou elle se transforme

en savon.

Pour fabriquer le savon, on utilise la matière première (la matière grasse liquide) et des

matières auxiliaires (l’eau, la soude, et le sel), et ceci en passant par les étapes suivantes:

 La saponification

14
Présentation de l’organisme d’accueil

Une réaction chimique par laquelle le savon est formé à partir d’acides gras, de la soude

et du sel. Cette réaction se produit dans une grande cuve ou on mélange l’huile, la soude et le

sel. Cette opération se fait dans une température de 120°C et une pression de 2 bars.

 Refroidissement

La température du mélange diminue à 80°C, afin de séparer la lessive du produit

 Lavage

Le produit se mélange avec les matières auxiliaires dans une colombe, ou l’eau est de

grande quantité. Cette étape consiste à nettoyer le produit.

 Séparation

Dans une centrifugeuse, on sépare le produit de l’eau, afin de diminuer le taux de

l’humidité.

 Neutralisation

Dans cette étape on neutralise le produit de la soude, en diminuant quantité à 0,08%

 Stockage

Le produit fini de la transformation est stocké en deux catégories à savoir le savon de

ménage (EL MENJEL, EL KEF, LAAROUSSA) et celui de toilette (TAOUS).

 Filtration

A l’aide D’un filtre, le savon est filtré des impuretés

 Séchage

On sèche le savon avec de la vapeur, dont la température atteint 106°C.

 Refroidissement

Le produit prend une température ambiante.

 Coupage
15
Présentation de l’organisme d’accueil

Le savon est coupé en morceaux, selon les normes prédéfinis.

 Conditionnement

Le savon est ensuite enveloppé et cartonné avant d’être stocké.

3. Conditionnement

Lesieur-Cristalconditionne une large gamme d’huile de table, et d’huile d’olive, et pour

cela elle fabrique ses propres emballages à l’usine AIN HARROUDA (bouteilles et bidons), il

existe deux ateliers des emballages : PET et PEHD pour le conditionnement des huiles de

tables.

A. Fabrication emballage
1. PEHD

Ce procédé a pour objectif de fabriquer des bidons de 2L et 5L pour les huiles de table,

dans des machines de haute technologie avec l’utilisation de graines de plastique mélangées

avec des colorants selon la gamme (Jaune, blanc et orange).Après que ce mélange soit chauffé

à une température très élevée, il est ensuite injecté dans des moules dont il prend la forme à la

sortie à l’aide du soufflage avec l’air comprimé.Enfin les bidons sont refroidis, contrôlés et

transférés dans des silos prêts à l’utilisation dans l’atelier conditionnement.

2. PET

Cet atelier consiste à fabriquer des bouteilles PET (1/2L, 1L, 2L et 5L) à l’aide des

préformes qui sont plus pratiques et faciles à utiliser. Ces préformes sont chauffés, soufflés

dans les moules, contrôlés et enfin stockés dans des silos.

16
Présentation de l’organisme d’accueil

B. Conditionnement des huiles de tables

Après le raffinage de l’huile et son stockage, elle subit un dernier filtrage avant de

commencer à alimenter les machines de remplissage. Les bouteilles sont positionnées puis

remplies et encapsulées avant d’y imprimer la date et de les étiqueter. Finalement elles sont

mises dans des cartons pour être expédiées au processus commercial [6].

Conclusion

Dans ce chapitre, une présentation détaillée de Lesieur-Cristal a été réalisé, ainsi qu’une

description de ses différentes activités.

Dans le chapitre qui suit, la problématique, les objectifs du projet, la démarche qu’on a

suivie pour l’atteinte de ces objectifs ainsique la première étape de cette démarche sont

explicités.

17
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

CHAPITRE II

Présentation
du contexte
du projet et
. Problématique
analyse de
l'existant . Démarche du projet
. Définir

18
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Introduction
Ce chapitre portera sur l’analyse de l’existant et la présentation du contexte générale du

projet. De ce fait nous allons dans un premier temps identifier la problématique, qui sera

suivie d’une mise en évidence des objectifs tracé à travers ce projet, puis nous allons présenter

et justifier le choix de la démarche utilisée et les différentes étapes de cette démarche avant de

présenter une analyse complète de l’état actuel.

I. Cadre général du projet


1. Contexte général

Les clés du succès industriel ne changent pas (la qualité, le coût et le délai) mais par

contre le contexte industriel change beaucoup : la concurrence est de plus en plus accrue, le

client est désormais maître du jeu avec des exigences de plus en plus fortes, et l’équation

économique a alors changé :

Ancienne équation : COUT + MARGE = PRIX DE VENTE

Nouvelle équation : PRIX DE VENTE (fixé) - COUT = MARGE

Toutes ces données prises en compte, l’enjeu majeur de toute entreprisedevient la

réduction des coûts tout en gardant un niveau de qualité qui satisfait le client.

Dans cette vision, et suite à la signature du Pacte National pour l’Emergence

Industrielle, INMAA offre d’accompagner 2 personnes par entreprise participante (le «

responsable progrès » et le « pilote ») dans la mise en œuvre des principes du « Lean

Manufacturing » : une démarche qui trouve ses sources au Japon et dont le but est d’essayer

de tendre vers l’excellence opérationnelle.

19
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Lesieur-Cristal fait partie des entreprises qui ont adopté la démarche Lean avec

l’accompagnement de INMAA afin d’améliorer la performance de son outil industriel. La

savonnerie était le premier atelier dans lequel ce chantier était réalisé,et dont les résultats sont

mis en évidence à travers des suivis adéquats. Le conditionnement est le deuxième atelier

visé par le même chantier est dont la mise en place nous a été confiée.

2. Contexte du projet

Lesieur-Cristal compte comme activité principale le « conditionnement des huiles »,

avec 5 lignes :

Ligne ½ Litre, 1Litre, 2Litre, 5Litre PEHD et 5L PET.

La ligne 1Litre est d’une importance prépondérante vu que la demande en calibre 1litre

est très grande par rapport aux autres calibres (représente 55% en volume du total de la

production de l’huile). Elle se compose de 8 machines.

Locale Export/ Huilore

Souffleuse Positionneur
(Krones)

Remplisseuse
(Sérac)

Etiqueteuse

20
Formeuse Encaisseuse Encolleuse
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Palettiseur
Figure 2-1 : Décomposition de la ligne de conditionnement 1L

Dans le cas de production locale, la bouteille est soufflée dans l’atelier

conditionnement.Quant à l’export et la gamme de Huilore, la bouteille est réalisée dans un

autre atelier à savoir l’atelier fabrication d’emballage. Une fois la bouteille arrive sur la ligne,

elle est remplie et bouchonnée puis datée et étiquetée, avant d’être encaissée dans des cartons

déjà formés en parallèle, les caisses sont par la suite encollées et disposées en palettes par un

robot palettiseur.

3. Problématique

i. Définition du périmètre du Projet

A l’instar de la savonnerie avant implantation du Lean, l’atelier conditionnement des

huiles connait un manque d’outils de suivi ou de visibilité d’efficacité et une certaine

désorganisation, causant ainsi des pertes de performance, une baisse de productivité et

générant des coûts supplémentaires.

Notre travail consiste à implanter le Lean Manufacturing au sein de cet atelier de

conditionnement de Lesieur-Cristal, il nous a été proposé de travailler sur la ligne 1L comme

étant celle la plus pertinente dans le processus.

ii. Fixation des Objectifs

Nous avons commencé par calculer la productivité par ouvrier par jour pour avoir une

première idée sur l’état actuel dans la ligne. Pour ce faire nous avons eu recours à l’historique

de l’année. Les résultats étaient comme suit :


21
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Tableau 2-1: Suivi de productivité 2012

22
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

18,000

16,000

14,000

12,000

10,000

8,000 Productivité réel


6,000 Objectif

4,000

2,000

Figure 2-2: Suivie de productivité de l'année 2012

Il est remarquable que la productivité est assez basse comparée à l’objectif fixé à

15500Kg/heure par le service planification de LESIEUR CRISTAL. Notre but sera de

l’augmenter et de faire en sorte de réduire l’écart qui vient d’être mis en évidence.

23
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

II. Démarche du projet


Le choix de la démarche à tenir est crucial pour le bon déroulement d’un projet. Dans

notre cas nous avons opté pour la démarche DMAIC comme cadre général du projet qui a été

approuvé par le service planification. L'approche DMAIC permet de réduire considérablement

les coûts et d'améliorer la qualité des produits. Elle permet donc de faire du profit tout en

améliorant l'image de l'entreprise [1].

24
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

• Quel est le problème? Quel est l'objectif du projet?


• Quel est son périmètre?
Définir • Qui sont les parties prenantes?

• Quels sont les mesures objectives permettant de comprendre la


performance réelle du prcessus?
Mesurer • Identification des principaux problèmes sources de sous-performance?

• Quels sont les problèmes les plus critiques?


• Quand, où et comment les problèmes se produisent? Quels sont les
Analyser impacts?

• Quels sont les solutions d'améliration?


• Quel est l'impact de l'application de ces solutions?
Innover • Que peut-on encore améliorer?

• Comment piloter les variables clé pour garder toujours l'avantage?


• Comment sera assuré le suivi?
Contrôler

Figure 2-3 : Explication de la démarche DMAIC

Nous avons défini la démarche qui a été choisie comme cadre général de notre travail,

en même temps nous avons procédé à une description détaillée du processus et les enjeux du

projet.

III. Définir

25
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

1. La Value Stream Mapping

Ou la cartographie de la chaine des valeurs, c’est un outil du Lean Manufacturing

développé par TOYOTA au début des années 80 qui consiste à cartographier le processus

dans sa globalité, permettant ainsi de savoir ce qui se passe, quand ça se passe et pourquoi ça

se passe[2].

Parce qu’on ne peut pas améliorer sans mesurer, la VSM est la base afin de créer plus de

valeur et diminuer les gaspillages et les opérations qui n’ont pas une valeur ajoutée, innover

dans les relations avec les fournisseurs et les clients.

Les icones utilisées dans la VSM sont :

Clients et fournisseurs Processus

Cheminement du produit fini Poste de contrôle

Flux d’information Opérateur

Transport Manutention (Clark)

Note de calcul VSM


Takt time = Temps ouvrable / La demande
26
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

- Takt time= 180 secondes


Lead time =Quantité en stock / Demande

A.N:

Lead time 1 = (707/6000000) × 25 ×16= 0, 04 heures

Lead time 2 = (262/6000000) × 25×16 =0, 017 heures

Lead time 3 =(134 384/6000000) × 25 × 16 =8, 96 heures

- Lead lime total = 9, 02 heures


-Le sous-processus soufflage remplissage avec un temps de cycle équivalent à
340pièce/minute ce qui donne pour le lot un processing time de 132 secondes.

-L’étiqueteuse avec un temps de cycle équivalent à 270pièce/minute ce qui donne pour le lot
un processing time de 167 secondes.

-Le sous-processus encaissage encollage avec un temps de cycle équivalent à 375pièce/minute


ce qui donne pour le lot un processing time de 120 secondes.

-Le palettiseur avec un temps de cycle équivalent à 400pièce/minute ce qui donne pour le lot
un processing time de 100 secondes.

- Processing time = 519 secondes


Le suivi des vitesses démontré de chaque machine Comparé à leurs vitesses réel

KRONES SERAC ETIQUETEUSE ENCAISSEUSE ENCOLLEUSE FORMEUSE PALETTISEUR

Vitesse
nominal 28 000 28 200 32 000 27 000 22500 25 200 27 000

vitesse
démontrée 24 000 28 620 21 600 27 000 22 500 25 200 27 000

Vitesse de
la photo de
VSM 24 000 20 400 16 200 27 000 22 500 25 200 27 000

27
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

La cartographie initiale est alors présentée comme suit :

28
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Figure 2-4: La cartographie de chaine de valeurs du processus conditionnement 1L (état actuel)

L’analyse des résultats de l’état actuel accompagné du plan d’action sont détaillés dans le tableau si contre
29
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Chiffres clés description valeurs Plan d’action

TAKT TIME Temps pour le 180 Diagnostique et répartition des


conditionnement d’un lot secondes temps non utiles et recherche
pour satisfaire la demande de solutions

LEAD TIME Combien de jour le stock 9 heures Suppression des stocks a non-
final et en cours peuvent valeur ajouté
satisfaire la demande

PROCESSING Temps nécessaire pour 519 Diagnostique de l’efficacité de


TIME qu’un lot passe dans le Secondes la ligne, ciblage de causes de
processus et sorte en ralentissements, recherche de
produit fini solution
Ratio Processing time/Lead 1,6%
time = pourcentage
d’application du flux tiré

Tableau 2-2: Analyse des chiffres clés de la VSM et mise en place du plan d'action

30
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Cette analyse sera suivie de l’état futur dans le graphe si dessous :

La suppression des temps en non-valeur et l’atteinte de 90% des vitesses démontrées des machines, donne l’état futur imaginé de la VSM
présent comme suit :

31
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Figure 2-5 : La cartographie de chaine de valeurs du processus conditionnement 1L (2tat futur)

L’état futur espéré donne des valeurs de processing time et de lead time respectivement 484 secondes et 8,9 heures.
32
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

2. Planification du projet

Le projet de fin d’études a débuté le 1er lundi de Mars 2013 et a duré 3 Mois. La figure 8 présente le diagramme de GANTT qui représente

le planning qui a été suivit pour mener à bout ce projet.

33
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Figure 2-6: Ordonnancement des étapes du Projet

34
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

3. SIPOC

Avant d’aborder la démarche de la résolution du problème, la compréhension totale du

processus s’avère cruciale pour la réussite de notre projet. A cet égard SIPOC constitue un

outil efficace pour la représentation et la description du processus qui doit être amélioré.

L’élaboration de ce document passe par les étapes suivantes :

 Préciser le processus dans lequel le problème a été constaté.

 Bien définir les sorties du processus au niveau des produits, services conformes et

livrables.

 Identifier en conséquence les clients qui vont être destinataires des sorties.

 Préciser les exigences des clients pour chaque sortie.

 Bien définir les entrées.

 Identifier en conséquence les fournisseurs des entrées.

 Préciser les exigences dont le processus a besoin pour se réaliser selon les

spécifications définies

35
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

S : suppliers I : imput P : process O : output C:


custumers
Exigence Exigence

Satisfaction de Livrable et -Respect des délais


la demande rapport -Respect des mesures
Planification  Plan de production clients Ordonnancement
-indicateur de performance
Gestion de
de la semaine production
Rapport de -Chaque fin de poste
Composition production
conforme Palettes -Produit finis en palette stocké Plate-
Raffinerie  Huile raffiné La ligne 1L se
Température conformément forme
compose de huit
conforme Rebut en -Préforme rejeté par la souffleuse à
machines : une préforme cause de sa qualité ou de défaut de
 Préforme Conforme Déchets
souffleuse préchauffage

 bouteille Conforme (positionneur en


cas d’export), une Bouteille rejeté par la souffleuse ou
 Habillage : identifié après par les contrôles visuels
-Etiquette bien remplisseuse, une Rebut emballage Déchets
ou rejeté après un défaut de
Etiquette placé étiqueteuse, une remplissage
Magasin -Bouchon
Bouchon encaisseuse, une
conforme
encolleuse, une Rebut carton -Carton ne satisfaisant pas les exigences Fournisseur
Colle -colle de bonne
formeuse et un -carton avec des défauts de formage
qualité
Carton -carton épais, robot palettiseur Rebut habillage -rejet à cause de défaut bouchage- 36
sans défaut de étiquetage
coupure et sans
ondulation Retour en huile -retour à cause de défaut de remplissage
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Déchets

4. Charte du projet Raffinerie


Figure 2-7: Diagramme SIPOC
Un document autorisant formellement un projet ou une phase de projet et formulant les attentes et exigences des parties prenantes.

Date Du 04/03/2013 Au 31/05/2013

Titre du projet Optimisation des flux : Implantation du Lean Manufacturing dans l’atelier de
conditionnement d’huiles

Description du projet La productivité réelle moyenne de la ligne qui est égale à 10 000Kg/Personne/Jour,
inferieureà l’objectif qui est au environ de 15 500 kg/Personne/Jour.

Gains en chiffre (Ecart de productivité) x (Nombre d’équipe par année) x (nombre de personnes par
d’affaire prévisionnels équipe) x (Prix unitaire) = (5300x859x8x16)= 582 000 000 DHS

Amélioration continue
DMAIC + outils du Lean Manufacturing
Type de projet
Etat actuel Etat souhaité

 Les pannes, les micros arrêts, le  Augmentation de la productivité37


ralentissement, les rebuts et mise à niveau du lieu de
l’aménagement et les conditions travail
au niveau du chantier affectent
la productivité de la ligne
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Figure 2-8: La charte du projet

38
Présentation du contexte du projet et analyse de l’existant

Conclusion
Dans ce chapitre, le contexte ainsi que la problématique du projet ont été décrits, les

objectifs ont étés fixés et la démarche du travail a été décrite.

Le chapitre suivant sera consacré à la collecte de données, la mise en place des

indicateurs clefs, à savoir TRS et carte de contrôle et finalement l’analyse des résultats

obtenus à partir du calcul de ses indicateurs.

39
Mesurer/Analyser

Chapitre III

MESURER
ET
ANALYSER
. Mesurer

. Analyser

40
Mesurer/Analyser

Introduction
Ce chapitre portera dans un premier lieu surla collecte de données qui doit être faite de

manière critique pour obtenir des résultats fiables, ensuite sur la mesurede la performance du

processus et sa variabilité.

L’étape précédente nous aidera à identifier les problèmes graves de la ligne qui seront

analysés par la suite.

I. Mesurer
1. Le Taux de rendement synthétique
Le taux de rendement synthétique est un indicateur qui permet d’évaluer la performance

du système de production, d’où sa grande importance pour notre projet. Il intègre trois taux: le

taux de disponibilité du système, le taux d’efficacité et le taux de qualité et le TRS est obtenu

à partir de la multiplication de ses trois dernier taux [5].

 Le premier taux, celui de la disponibilité, est influencé par les temps de pannes,

arrêts d’exploitation et changements de série, sa formule est la suivante :

T(Disponibilité) = ((Temps requis – Temps d’arrêts) / Temps requis) x 100 (2.1)

 Le deuxième taux, celui de l’efficacité, est influencé par les micro-arrêts et les

baisses de cadence, sa formule est la suivante :

T(Efficacité)= (Quantité produite/Temps de fonctionnement brut)/ Vitesse démontrée x 100

(2.2)

41
Mesurer/Analyser

La vitesse démontrée est la vitesse de production maximale qu’on peut atteindre sans

avoir des problèmes de conformité. Elle peut ne pas être égale à la vitesse nominale de la

machine, qui est celle donnée par le fournisseur à sa conception.

En calculant la vitesse démontrée pour chaque machine de la ligne, il est possible de

déduire celle de la ligne : Elle est égale à la vitesse du goulot (Le goulot étant la machine

possédant la plus petite vitesse).

Tableau 3-1: Suivi des vitesses des machines

KRONES SERAC ETIQUETEUSE ENCAISSEUSE ENCOLLEUSE FORMEUSE PALETTISEUR


Vitesse
nominale 28 000 28 200 32 000 27 000 22500 25 200 27 000
vitesse
démontrée
(pce/Heure) 24 000 28 620 21 600 27 000 22 500 25 200 27 000

-Le temps brut de fonctionnement = Temps requis-(Temps d’arrêt d’exploitation

+Temps de changement d’outil + Temps de panne)

 Le troisième taux, celui de la qualité, est influencé par les rebuts et pertes, sa

formule est la suivante :

T(Qualité) = Production conformes / Production total. (2.3)

Finalement nous obtenons le TRS dont la formule est la suivante

TRS = T(Disponibilité) x T(Efficacité) x T(Qualité) (2.4)

2. La collecte des donnés

42
Mesurer/Analyser

La préparation de la phase actuel qui est la mesure, nécessite d’obtenir des

informations et de recueillir des faits qui permettront par la suite de confirmer ou d'infirmer

ses hypothèses de travail. C’est pour cette raison qu’il est nécessaire de passer par l’étape de

collecte de données pour obtenir un jeu de données qui ne soit pas biaisé et qui soit

représentatif de la problématique concernée.

Dans un premier temps, nous avons eu recours à l’historique de plus d’une année de

maintenance (depuis janvier 2012 jusqu’au mois de mars 2013) pour identifier les pannes les

plus fréquentes et les machines qui génèrent le plus les temps d’arrêt.

Ensuite, en utilisant des informations recueillies à partir de fiches destinés aux

opérateurs que nous avons réalisées (voir annexe 6), nous avons pu procéder au calcul du

TRS.

3. Choix des informations pour l’élaboration des fiches TRS

Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre

d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de "règle des

20/80".

Pareto

 Les éléments à classer : les causes majeurs d’arrêt pour chaque machine.

 Le critère de classement : la fréquence × la gravité.

A partir de l’historique des pannes d’une année fourni par le service maintenance nous

avons répartie les pannes selon les machines concernées en attribuant une fréquence et une

gravité (temps de réparation) de chaque panne pour obtenir le Pareto (voir les tableaux des

43
Mesurer/Analyser

pannes annexe 1). Cet outil va nous aider à affiner nos fiches TRS que nous allons élaborer

par la suite pour chaque machine. Ces fiches seront distribuées aux opérateurs et doivent être

faciles à comprendre et remplir par ce dernier.

Pareto

Encolleuse

350 120%
300 100% 100%
95% 97%
250 88%
80% 80%
200
60%
150
40% 40% critére
100
pourcentage
50 20%

0 0%
Photocellule Probléme de verin Problème de Reglage du Coincement
déréglée buse stoppeur de pompe à verin pli
carton colle carton
Déréglé

Figure 3-1: Diagramme Pareto pour les pannes de l'encolleuse

Pour l’encolleuse, les pannes les plus importante selon le critère Pareto sont la

photocellule déréglée et le problème de buse. Ces deux anomalies seront alors utilisées dans

l’élaboration des fiches TRS.

Formeuse

44
Mesurer/Analyser

600 120%
500 98% 100% 100%
91% 94%
400 81% 80%
67%
300 60%
200 40%
100 20%
0 0%

Figure 3-2 : Diagramme Pareto pour les pannes de la formeuse

En ce qui concerne la formeuse, la panne la plus prépondérante est le

dysfonctionnement du circuit de vide, à elle seule elle représente 67% du temps d’arrêt, ce qui

nous conduit à la mettre dans les fiches TRS.

Etiqueteuse

450 120%
400
95% 100% 100%
350 91%
300 85% 80%
250 66% 60%
200 critére
150 40%
100 pourcentage
20%
50
0 0%
Probléme du reservoir de Coincement court-circuit Probléme de
systéme de lubrifiant vide courroie
colle froide

Figure 3-3: Diagramme Pareto pour les pannes de l'étiqueteuse

45
Mesurer/Analyser

Le problème du système de vide dans l’étiqueteuse enduit 66% des arrêts. Elle fera parti

alors des rubriques à mettre dans les fiches en question.

Encaisseuse

100 120%
90
80 100%
70 80%
60
50 60% critére
40
40% pourcentage
30
20 20%
10
0 0%
Déréglage de verin Probléme de tulipes manque de Problème de
pression pompe à vide

Figure 3-4: Diagramme Pareto pour les pannes de l'encaisseuse

En ce qui concerne l’encaisseuse, le déréglage de vérin et problème de tulipes viennent

en premier lieu. Ils seront donc mis dans les fiches TRS.

Palettiseur

46
Mesurer/Analyser

16 120%
14
97% 98% 100% 100%
12 90%
78% 80%
10
8 60%
6 48%
40%
4
20%
2
0 0%
Panne photocellule convoyeur Elimination Problème de Réglage de
tambour déréglée d'entrée court-circuit détente vis sans fin
d'entrée déréglé

Figure 3-5: Diagramme Pareto pour les pannes du palettiseur

Pour le palettiseur, le problème de tambour d’entrée et celui de la photocellule déréglée

seront à leur tour mis dans les fiches TRS.

Le reste des machinesne représentent qu’une seule panne chacune.

4. Calcul du TRS
Pour la mise en place du TRS, nous avons eu recours à l’étude de l’historique des

pannes vu précédemmentpour élaborer des fiches de calcul TRS pour chaque machine de la

ligne 1L. Puis des réunions ont été menées avec le service maintenance et le chef de l’atelier

conditionnement pour améliorer et valider ces fiches(Voir annexe pages6).

Comme dernière étape avant la mise en place, d’autres réunions ont été menées, cette

fois avec les opérateurs et chefs d’équipes, pour leur expliquer l’objectif de ces fiches et aussi

la façon de bien les remplir.

Cette démarche a mené à la déduction du taux de rendement synthétique pour chaque

équipe et pour chaque jour (fichier Excel du calcul annexe 2).


47
Mesurer/Analyser

Pour synthétiser l’état de l’activité de la ligne pendant la durée 10 avril- 20 mai, ci-

dessous sont présentés les résultats du calcul du TRS par semaine :

TRS semaines
60% 54% 52% 51%
49%
50% 42% 44%
40%
30%
TRS
20%
10%
0%
S1 S2 S3 S4 S5 S6

Figure 3-6: Suivi du TRS par semaine

D’après le graphe il est remarquable que le TRS ne dépasse pas les 55% ce qui est assez

bas.

Pour mieux cerner ce TRS, les taux dont il se compose ont été mis en évidence,

notamment le taux de disponibilité et celui d’efficacité (le taux de qualité est toujours aux

environs de 99% voire 100%).

48
Mesurer/Analyser

Taux de disponibilité

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6

Figure 3-7: Suivi du TD par semaine

Le taux de disponibilité varie entre 69% et 90%.

Taux d’efficacité

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
S1 S2 S3 S4 S5

Figure 3-8 : Suivi du TE par semaine

Le taux d’efficacité dépasse rarement les 60%.

49
Mesurer/Analyser

Pour approfondir l’analyse des taux et mettre en évidence l’importance de chacun des

temps, nous avons opté pour un diagramme en camembert ou chacun des temps suivant est

mis en évidence (Méthode de calcul voir annexe 5):

 Temps utile (temps de production conforme)

 Pannes

 Arrêts d’exploitation (arrêts dus à la qualité ou au manque de matière première)

 Changement de série

 Ralentissement et micro-arrêts

 Temps net de fonctionnement

 Temps de non qualité(temps perdu en produisant non conformément)

5% Arrêts
29%
d'exploitation
Rallentissement 0% Non qualité
et
14% Pannes
micro-arrêts 2% Changement
de série

49% Temps
Utile

Figure 3-9: Répartition du TRS du mois d'avril 2013

Le temps utile ne représente que 49%. 51% du temps est perdu et non exploité pour

causes de ralentissements, pannes, changement de série et arrêts d’exploitation.

5. Carte de contrôle (X/R)

50
Mesurer/Analyser

Cette mesure a pour objectif de donner les moyens de viser les sources de rebut et de

défauts de qualité et d’étudier l’acceptabilité et de ces défauts, Dans notre cas :

 La KRONES est menu d’un système de détection de défauts, chaque défaut

détecté est automatiquement rejeté du processus.

 Le contrôle qualité de l’huile est effectué au cours du raffinage.

 La possibilité de contrôle qui nous resteconcerne le poids.

Puisque le problème de Poids est mesurable, la carte choisie est la carte de contrôle

(X/R), dont les spécificationssont les suivantes [3] :

• Taille de l’échantillon < 10 ;

• Nombre d’échantillons : environ 20 ;

• Fréquence de contrôle toute les 30 minute ;

Le tableau ci-dessous présente les résultats obtenus :

N° d'échantillon X1 X2 X3 X4 X5 x̅ R
1 904 905 903 904 905 904,2 2
2 903 904 903 906 904 904 3
3 903 904 905 905 904 904,2 2
4 905 903 909 904 904 905 6
5 904 905 905 904 904 904,4 1
6 903 903 904 904 905 903,8 2
7 904 903 906 905 904 904,4 3
8 905 904 903 905 906 904,6 3
9 903 904 905 907 907 905,2 4
10 903 904 904 905 904 904 2
11 904 905 905 906 905 905 2
12 904 905 905 904 904 904,4 1
13 906 905 903 904 903 904,2 3
14 905 904 906 905 907 905,4 3
15 904 905 905 904 903 904,2 2
16 903 905 903 903 905 903,8 2
17 904 903 906 903 904 904 3
18 905 904 903 905 906 904,6 3
19 904 905 903 905 904 904,2 2
20 903 903 904 905 903 903,6 2
moyenne 904,36 2,55

Tableau 3-2: Valeurs de l'échantillonnage

51
Mesurer/Analyser

Limites de Contrôle

LSC x̅ = x̅ + KR̅ (2.5) Le coefficient de limite de contrôle pour un


échantillon de taille 5 est :
LIC x̅ = x̅ - KR̅ (2.6)
k= 0,577
Limite de surveillance
𝟐
LSS ̅x = x̅ + 𝟑 K R̅ (2.7)
𝟐
LIS ̅x = x̅ - 𝟑 K R̅ (2.8)
 Résulte alors les valeurs de limites de contrôle et de surveillance suivantes

Tableau 3-3: Résultats de calcul des limites de contrôle et de surveillance

Limite de Limite de Limite de Limite de Limite de


contrôle contrôle Contrôle surveillance surveillance
supérieure inférieure supérieure inferieure
905,90 902,88 905,34 903,37

 A partir de ses résultats nous avons tracé la carte de contrôle poids

906.5
906
905.5
XI
905
LSC
904.5 LIC
904 lss
903.5 LIS
903 moyenne
902.5
902
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Figure 3-10: Carte de contrôle du poids ligne 1L

D’après la carte tracée ci-dessus, on peut tirer les points suivants :

 Le nombre d'éléments défectueux est stable.

 Aucun point n’est hors limite


52
Mesurer/Analyser

 Le procédé est sous contrôle

N° d'échantillon X1 X2 X3 X4 X5 X6 x̅ R

1 4526 4523 4522 4520 4520 4520 2

2 4520 4524 4522 4523 4520 4521 3

3 4526 4524 4520 4520 4520 4522 904,2 2

4 4524 4520 4526 4528 4520 4522 905 6

5 4520 4522 4526 4524 4521 4520 904,4 1

6 4526 4520 4521 4520 4521 4520 903,8 2

7 4526 4524 4520 4520 4521 4522 904,4 3

8 4526 4524 4526 4522 4521 4520 904,6 3

9 4526 4524 4522 4520 4521 4520 905,2 4

10 4526 4526 4526 4522 4521 4520 904 2

11 4526 4524 4520 4522 4522 4520 905 2

12 4520 4524 4522 4520 4520 4520 904,4 1

13 4520 4520 4526 4523 4522 4520 904,2 3

14 4526 4520 4522 4520 4521 4520 905,4 3

15 4526 4526 4523 4520 4520 4520 904,2 2

16 4520 4520 4523 4526 4522 4526 903,8 2

moyenne 904,36 2,55

N° d'échantillon X1 X2 X3 X4 X5 X6 x̅ R

1 4526 4523 4522 4520 4520 4520 4521,83 6

2 4520 4524 4522 4523 4520 4521 4521,67 4

3 4526 4524 4520 4520 4520 4522 4522 6

4 4524 4520 4526 4528 4520 4522 4523,33 8

53
Mesurer/Analyser

5 4520 4522 4526 4524 4521 4520 4522,17 6

6 4526 4520 4521 4520 4521 4520 4521,33 6

7 4526 4524 4520 4520 4521 4522 4522,17 6

8 4526 4524 4526 4522 4521 4520 4523,17 6

9 4526 4524 4522 4520 4521 4520 4522,17 6

10 4526 4526 4526 4522 4521 4520 4523,5 6

11 4526 4524 4520 4522 4522 4520 4522,33 6

12 4520 4524 4522 4520 4520 4520 4521 4

13 4520 4520 4526 4523 4522 4520 4521,83 6

14 4526 4520 4522 4520 4521 4520 4521,5 6

15 4526 4526 4523 4520 4520 4520 4522,5 6

16 4520 4520 4523 4526 4522 4526 4522,83 6

17 4526 4524 4522 4521 4520 4522

18 4526 4520 4520 4521 4520 4522

19 4526 4523 4522 4520 4520 4521

20 4520 4524 4522 4521 4520 4520

moyenne 4522,21 5,88

II. Analyser
1. Analyse de disponibilité
Après les phases « Définir » et « Mesurer », le cycle DMAIC se poursuit avec la phase

« Analyser ».

54
Mesurer/Analyser

Il faut maintenant exploiter les données recueillies, et ce en utilisant les outils d’analyse

causale, dans le terrain et auprès des opérateurs, pour valider la réalité des constats qui seront

effectués.

Pareto
 Les éléments à classer : les machines selon leur contribution au temps d’arrêt.

 Le critère de classement : la somme des [fréquences × gravités (temps de réparation)].

900 120%
800
99% 100%
100%
700 94%
89%
600 84% 80%
77%
500
60% 60%
400
43% critére
300 40%
200 Pourcentage
22% 20%
100
0 0%

Figure 3-11: Diagramme Pareto sur les machines

Dans le 1er Pareto, les pannes à la fois fréquentes et graves concernant chacune ont

été identifiées, une analyse qui a été poussée par ce 2ème Pareto où les machines qui génèrent

80% des temps d’arrêt ont pu être relevées. Le résultat tiré de ces Pareto est représenté dans le

tableau ci-dessous.

Tableau 3-4 : Les pannes critique associé au machines critique

Formeuse Encolleuse Etiqueteuse Palettiseur

Dysfonctionnement de Photocellule Problème du Problème de


circuit de vide déréglée système de colle tambour
froide d’entrainement de
55
Mesurer/Analyser

la bande d’entrée

Problème de
buses

 Dysfonctionnement du circuit de vide


Dans la formeuse, le circuit de vide représente le système qui ouvre le carton pour qu’il

prenne sa forme, il est constitué d’une pompe, un filtre et des ventouses. Ce système tombe

souvent en panne et représente l’une des causes majeures des arrêts dans la ligne 1 litre : le

circuit de vide n’arrive plus à s’emparer du carton pour lui donner sa forme. Les arrêts

générés par ce dysfonctionnement sont d’environ 30 minutes.

 Problème de buse

Au niveau de l’encolleuse se trouve des buses qui appliquent la colle froide sur le carton

initiant la fermeture des caisses. Ces buses doivent être changées à chaque fois qu’elles sont

bouchées, ce qui cause des arrêts d’environ 25 minutes avec une fréquence d’apparition allant

jusqu’à 5 fois par mois. Cette anomalie induit une perte directe vue le prix de ces buses (1400

Dhs) en plus des pertes indirectes dues au « manque à gagner » dans la production.

Figure 3-12: Buse d'injection

56
Mesurer/Analyser

 Photocelluledéréglée

Au niveau de l’encolleuse existe une photocellule qui détecte l’arrivée du carton. Cette

photocellule des fois n’arrive pas à remplir sa fonction, ainsi l’encolleuse ne reçoit pas de

signal pour déclencher son système à colle.Résultat : des lots de carton non collés et un arrêt

machine. Ce problème pénalise la production par des arrêts d’environ 16mn.

Pour mieux cerner ces anomalies et défaillances, une analyse Ishikawa est effectuée.

Cette analyse aidera à reconnaître les causes racines pour éviter qu’ils se reproduisent

57
Mesurer/Analyser

Ishikawa pour le

Dysfonctionnement du Circuit de vide

Matière Matériel Méthode


Carton ondulé Ventouses usées

Carton humide
Filtre bouché

Carton mal coupé


Dysfonctionnement
du circuit de vide

Mauvaise manipulation et stockage carton Compétences en qualité

Milieu Main-d’œuvre
Figure 3-13: Diagramme ISHIKAWA pour le dysfonctionnement de circuit de vide

Les causes majeures de dysfonctionnement du circuit de vide sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus
58
Mesurer/Analyser

59
Mesurer/Analyser

Ishikawa pour le

Problème de buse (Encolleuse)

Matière Matériel Méthode


Mauvaise manipulation (sac de colle ouvert)
Qualité de colle
Changement de colle sans rinçage

Problème de
buse

Poussière

Milieu
Main -d’œuvre

Figure 3-14: Diagramme ISHIKAWA pour le problème de buse

Les causes majeures du problème de buse sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus
60
Mesurer/Analyser

Ishikawa pour la

Photocellule déréglée

Matière Matériel Méthode

Carton mal coupé Détecteur en panne Mauvaise manutention

Mauvaise manipulation
Photocellule en panne

Photocellule
déréglée

Poussières Manque de formation

Milieu Main-d’œuvre
Figure 3-15: Diagramme ISHIKAWA pour le déréglage du photocellule
61
Mesurer/Analyser

Les causes majeures du déréglage de la photocellule sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus

62
Mesurer/Analyser

 Système de colle froide

Le problème du système de colle froide se reproduit fréquemment au niveau de

l’étiqueteuse causant la plupart du temps desralentissements et des micros arrêt et

périodiquement (2 fois par mois) des arrêts d’environ 40 minutes.

Le système de colle froide s’utilise uniquement pour la gamme Lesieur, lorsque il est en

arrêt la colle se solidifie dons les canaux et à l’intérieur de la pompe ainsi le système ne

marche plus lors de sa prochaine utilisation.

Les sauts de colle sont ouverts ainsi tout type d’impureté (poussière, étiquète-le système

de colle froide se trouve au-dessus du 1èr stock d’étiquettes-….) peut tomber dedans et

évidement coincé les canaux de pompage.


Buse
Pompe

Saut de colle

63
Mesurer/Analyser

Figure 3-16: Illustration du système de colle froide

 Problème du tambour d’entrainement


Le problème de l’axe du tambour d’entrainement s’est reproduit plusieurs fois durant

l’année 2012 et s’est aggravé dans les 2 derniers mois avec une fréquence de changement

d’axe d’environ une fois par quinzaine voire plus.

Le palettisage des caisses en fin de la ligne nécessite un changement de vitesse pour

pouvoir séparer les cartons qui arrivent à l’entrée du palettiseur. Pour ce faire, le système

d’engrenages ci-dessous est utilisé.

Figure 3-17: Photo représentant le système de transmission de puissance

Cette photo représente le système d’entraînement du convoyeur d’entrée du

palettiseur.La grande roue au-dessus entraîne le premier convoyeur à une vitesse V, la

64
Mesurer/Analyser

deuxième roue entraîne le deuxième convoyeur à une vitesse V+α. La roue en dessous est

celle du moteur.

L’axe de la grande roue est sujet à des ruptures très fréquentes.

2. Analyse de d’efficacité
Durant notre étude du TRS, nous avons remarqué que c’est surtout le taux d’efficacité

qui réduit le taux de rendement synthétique. Pour bien mettre ceci en évidence, voici le graphe

du suivi du taux de disponibilité-efficacité du mois de Mai.

120%

100%

80%

60%
Taux disponibilité
40% Taux efficacité

20%

0%

Figure 3-18: Evolution du taux de disponibilité et d'efficacité durant le mois de mai 2013

Le taux d’efficacité est toujours plus bas que celui de disponibilité. Il pénalise plus le

TRS et représente ainsi un important volet à améliorer.

65
Mesurer/Analyser

Le taux d’efficacité concerne les ralentissements et micro-arrêts. Pour déceler les causes

de ces derniers et qui entravent un fonctionnement idéal de la ligne de production 1L, nous

avons effectué un suivi des cadences de toutes les machines de la ligne pendant 5 jours. Voici

les résultats :

Tableau 3-5: Suivie de vitesses des machines

Souffleuse Remplisseuse ETIQUETEUSE ENCAISSEUSE ENCOLLEUSE FORMEUSE PLLETISEUR

Vitesse
démontrée
(pce/Heure) 24 000 28 620 21 900 27 000 22 500 25 200 27 000

Vitesse réelle J1 24 000 22 000 16 400 27 000 22 500 23 000 27 000

Vitesse réelle J2 22 000 21 400 17 000 27 000 22 500 23 000 27 000

Vitesse réelle J3 22 500 22 000 17 000 27 000 22 500 21 500 27 000

Vitesse réelle J4 22 000 21 000 16 400 27 000 22 500 24 000 27 000


Vitesse réelle J5 24 000 21 700 16 700 27 000 22 500 23 000 27 000

Le suivi de ces vitessespermet de constater que le problème de ralentissement est

principalement causé par l’étiqueteuse.Nous avons alors mené une étude pour déduire les

causes racines de ce ralentissement.

66
Mesurer/Analyser

Ishikawa

Ralentissement au niveau de l’étiqueteuse

Matière Matériel Méthode

Qualité de colle Beaucoup de déplacements


Machine contenant 4
Tolérance vis-à-vis postes à alimenter par un de l’opérateur
du fournisseur seul opérateur

Qualité d’étiquettes

Ralentissement

Manque de motivation

Compétences en qualité

Milieu
Main -d’œuvre

Figure 3-19: Diagramme ISHIKAWA pour le problème de ralentissement


67
Mesurer/Analyser

Les causes majeures du ralentissement sont alors présentées dans le diagramme Ishikawa ci-dessus

68
Mesurer/Analyser

Après avoir effectué l’analyse des causes par Ishikawa qui était basée sur un

brainstorming avec le chef de maintenance et l’opérateur de l’étiqueteuse, nous avons jugé

utile de faire une analyse par diagramme spaghetti afin d’étudier les déplacements de

l’opérateur et les comparer par rapport aux autres opérateurs sur les autres machines.

Ce diagramme révélera aussi d’éventuels mouvements inutiles des opérateurs qui

affectent l’efficacité à leurs tours.

Diagramme spaghetti

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision claire du flux physique

des pièces ou des individus [4]. Dans notre cas nous l’utilisons pour le flux des

individus.Cette visualisation sert à identifier les flux redondants et à mesurer le trajet parcouru

par chaque personne.Pour sa réalisation les étapes suivantes étaient utilisées:

 Définir le périmètre, qui est dans notre cas la ligne 1L.

 Elaborer un plan de la ligne 1L.

 Pour chaque opérateur, tracer le chemin emprunté, et cela pour une durée de 20mn

chacun.

 Effectuer les mesures de la distance parcourue pour chacun de ses opérateurs.

Le diagramme spaghetti est ainsi obtenu.

69
Mesurer/Analyser

Diagramme spaghetti

20 minutes d’observation
Souffleuse

Positionneur

Remplisseuse

Dateur
Etiqueteuse

Encaisseuse

70

Encolleus
e
Mesurer/Analyser

Postes Nbre de déplacements Distance parcourus(m) Tâches


Formeuse -Manipuler la machine
Remplisseuse 3 9 -Contrôler l’aval
- Contrôler l’amont
L’étiqueteuse 15 47 - Contrôler l’aval
-Alimenter les stocks
d’étiquètes
- Alimenter les stocks de colle
- S’alimenter en étiquète
- S’alimenter en colle
-Manipuler la machine

-Contrôler l’amont
Encaisseuse 6 23 -Contrôler l’aval
-Manipuler la machine
-Contrôler l’aval
Formeuse 2 10 -Manipuler la machine

Figure 3-20: Diagramme Spaghetti pour la ligne conditionnement 1L

71
Mesurer/Analyser

Tableau 3-6: Données prélevés à partir du diagramme Spaghetti


-Alimenter la machine en
carton

-Manipuler la machine
Souffleuse 3 12 -Contrôler les rebuts de
préformes

Ce diagramme a révélé la complexité du flux qui se trouve au niveau de l’étiqueteuse et

par rapport aux autres machines, mais aussi la présence de mouvements inutiles. Ainsi nous

pouvons constater que l’opérateur en charge de l’étiqueteuse doit remplir plusieurs Tâches :

 Alimenter 2 postes de colle

 Manipuler les étiquettes (les feuilleter)

 Alimenter 2 postes d’étiquettes

 S’alimenter en étiquettes et colle

 Manipuler la machine

 Contrôler l’amont et l’aval

Par conséquent, l’opérateur se trouve contraint de diminuer la cadence de la machine pour

pouvoir effectuer toutes ses tâches.

Conclusion

Au terme de ce chapitre, il a été possible de relever les problèmes qui causent une perte

de 51% du temps d’ouverture (comme précisé dans la figure 3-9) de la ligne de

conditionnement. Ces mesures et analysesaideront à apporter les solutions adéquates.

72
Améliorer/Contrôler

Chapitre VI

INNOVER ET
CONTROLER
. Innover

. Contrôler

73
Améliorer/Contrôler

Introduction
Ce dernier chapitre propose des solutions, des méthodes et des plans d’actions qui ont

été jugés adéquats afin d’améliorer le processus et la productivité de la ligne de

conditionnement 1litre, et ce tout en tenant compte des résultats de l’étude et analyse menées

préalablement pour identifier les problèmes de la ligne.

Finalement, et pour assurer que ces actions d’améliorations se perpétuent, des moyens

de contrôle seront proposés pour suivre de près les performances de la ligne.

I. Innover

1. Amélioration du taux d’efficacité


La source des problèmes d‘efficacité identifiés,au niveau de l’étiqueteuse plus

précisément sont les multiple tâches confiés à l’opérateur responsable de cette machine. A

savoir :

 Alimenter 2 postes de colle

 Manipuler les étiquettes (les feuilleter)

 Alimenter 2 postes d’étiquettes

 S’alimenter en étiquettes et colle

 Manipuler la machine

 Contrôler l’amont et l’aval

74
Améliorer/Contrôler

La solution qu’on propose est l’ajout d’un deuxième opérateur sur le poste

d’étiquetage.

Les tâches sont de cette manière partagées entre ces deux intervenants tels que chacun

est responsable d’un contrôle, un poste d’un stock d’étiquettes et d’un réservoir de colle.

Cette solution s’avère être convenable et rentable (Voir étude économique par la

suite).

2. Le Management visuel (5S)


Les 5 S, sont la base de l’amélioration continue. C’est une méthode qui consiste à

maintenir son lieu de travail Les 5 S permettent de créer un espace de travail fonctionnel, régi

par des règles simples et efficaces afin de se donner les moyens d’augmenter la productivité et

la qualité.

Les 5 S, s’adressent à tous les membres du personnel et les premiers qui doivent

montrer l’exemple est la hiérarchie. Si celle-ci s’astreint aux règles, il est impensable qu’à

l’échelon inférieur on respecte les consignes. En considérant que les pertes causées par des

sources de salissure, sont des bénéfices potentiels, en les supprimant, nous allons augmenter

la rentabilité.

C’est une méthode japonaise et son nom provient de la 1ère lettre de chacune des actions à

mettre en œuvre :

 Supprimer l’inutile (trier) Seiri

 Situer les choses Seiton

 Scintiller Seiso

 Standardiser les règles Seiketsu


75
Améliorer/Contrôler

 Suivre et progresser Shitsuke

Tableau 4-1: Grille d'audit avant l'application du chantier 5S

Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke


38% 52% 40% 46% 0%

La grille d’audit 5s

La grille d’audit est un document sous forme de check-list qui mène à une évaluation

objective de l’état des lieux.

Grille d’audit avant (Annexe 3)

Les résultats clairement insatisfaisants nous indiquent la nécessité de repenser

l’organisation des flux, les méthodes de travail et l’aménagement des ateliers.

C’est ici qu’interférent les méthodes d’amélioration du 5s pour faire La différence.

Le premier S : Seiri / Trier

Seiri ou « l’art de savoir jeter » Dans le contexte des 5S, signifie faire la différence

entre l’indispensable et l’inutile et se débarrasser de tout ce qui encombre le poste de travail

afin d'éclaircir l'environnement et conserver seulement le strict nécessaire au fonctionnement.

Il faut :

 Séparer l’utile de l’inutile.

76
Améliorer/Contrôler

 Eliminer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et dans son environnement.

 Utiliser un organigramme de classification pour standardiser.

77
Améliorer/Contrôler

Object

En bonne Non Oui


Utile ?
état
Non

Non Réparable
Elimination
Oui

Oui

Mettre Non
Spécifique pour Réparation
dans le une machine
réemploi
magasin
d’outillage
Oui

Mettre dans la
zone dédier a la
machine concerné

Non

Fréquence
d’utilisation

Le confié
Plusieurs Oui directement
fois/heure à
l’opérateur

Non

Object placé
Oui dans
Plusieurs
l’armoire de
fois/jour 78
la machine
concernée
Figure 4-1: Organigramme pour faire le tri du 1er S
Améliorer/Contrôler

Le deuxième S : Seiton / Situer les choses

Seiton, consiste à aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes

inutiles et les pertes de temps : une place pour chaque chose, chaque chose à sa place!

Puisque l’atelier travaille en trois équipes successives, il faut impliquer tous les chefs

d’équipes et les réunir au terrain pour commencer le travail en quatre étapes :

Trier : Continuer à trier les objets en fonction de leur fréquence d’utilisation (étape

commencée au 1er S)

Nommer les objets : les techniciens doivent se mettre d’accord pour attribuer à chaque

objet un et un seul nom, on mettra des étiquettes pour que ce nom soit visible par tout le

monde.

Choisir le bon emplacement : la place de l’objet étant déterminée comme indiqué dans

le logigramme (1er S), il faut décider comment cet objet sera rangé : sur une étagère, accroché

au mur, dans une armoire, verticalement, dans une boîte, etc.

Matérialiser l’emplacement : Il s’agit d’inscrire sur l’emplacement tous les noms des

objets qu’il contient et de le délimiter par des zones peintes au sol ou par des supports

particuliers.

Pour ce faire nous avons tout d’abord présenté l’état du lieu actuel, ensuite en s’aidons

du diagramme spaghetti -qui indique tous les déplacements des opérateurs et permet ainsi

d’identifier ceux inutiles –faire une proposition de réaménagement de la ligne 1L.

Le troisième S : Seiso / Nettoyer régulièrement

Une fois débarrassé des objets inutiles et ayant déterminé une place pour chaque chose,

nous pouvons passer à l’étape suivante qui est le nettoyage.


79
Améliorer/Contrôler

Quand le milieu de travail est propre, toute anomalie ou fuite est plus aisément

détectée. Aussi ce nettoyage présente plusieurs avantages comme l’amélioration du climat

social (c’est nettement plus valorisant de travailler dans un atelier propre) ou le gain du temps

au moment d’une visite.

Ainsi, un premier grand nettoyage s’avère nécessaire, mais pas suffisant, puisqu’il faut

impérativement assurer la continuité. Ce nettoyage doit être formalisé (annexe 4) et désigner

un responsable à tour de rôle.

Le quatrième S : Seiketsu / Standardiser

Ce quatrième S est surtout destiner à pérenniser les 3 premiers S, il n’est pas une

« étape » ou une « action », mais plutôt une « situation ».

L’objectif visé est de maintenir la propreté et s’assurer qu’aucun outil inutile ne viendra

encombrer encore une fois l’atelier en question. Il est donc impératif d’inscrire les 3

précédents S comme étant des règles ou standards.

Le cinquième S : Shitsuke/ Rigueur

Ce cinquième et dernier S, comme le précédent, vise la durabilité des résultats obtenus

par les 3 premiers S.

Son objectif est d’impliquer tout le personnel et d’instaurer un système de suivi en

affichant des indicateurs pour s’assurer que « les choses sont faites comme elles doivent être

faites ».

80
Améliorer/Contrôler

Analyse économique du projet

La mise en place de l’ensemble des actions d’amélioration proposées est en mesure

d’assurer l’atteinte des objectifs tracés à savoir une productivité d’environ 15 500

pièces/heure, cette mise en place garantira également la suppression des temps en non-valeur

et donc un gain annuel de 582 000 000Dhs en chiffre d’affaire, mais elle exige en revanche

des coûts d’investissement qu’on estime comme suit :

Solutions et recommandations Cout estimé (DHS)

L’ajout d’un opérateur 54 000 / an

Redimensionnement de l’axe 2740

Outils SMED 1800

Pompe recommandé 30 000

Total 88 450 DHS

Tableau 4-2: Analyse économique du projet

L’investissement est largement négligeable par rapport au gain en chiffre d’affaire.

II. Contrôler

Afin d’assurer la continuité de ses améliorations apportées, la suite logique est

d’apporter des moyens de contrôle pour ainsi suivre de près le bon fonctionnement de la ligne

1Litre. Dans cette perspective nous avons proposé la mise en place d’un tableau de bord que

doit remplir le chef d’atelier et qui contient les indicateurs suivants :

81
Améliorer/Contrôler

18000
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0

Figure 4--2: Suivi de la productivité/heure de la ligne

Ce graphe élaboré sur Excel aide à visualiser l’évolution de la productivité par heure

dans la ligne 1L et l’écart par rapport à l’objectif établi. Le chef de l’atelier est le responsable

de ce suivi.

82
Améliorer/Contrôler

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13

Figure 4-3: Suivi de l'efficacité par mois

Ce graphe aide à visualiser l’évolution de l’efficacité et son écart par rapport à l’objectif

fixé dans la ligne de conditionnement 1L. Le chef de l’atelier en est le responsable.

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13

Figure 4-4: Suivi de la disponibilité par mois

Ce graphe aide à visualiser l’évolution de disponibilité et son écart par rapport à

l’objectif fixé dans la ligne de conditionnement 1L. Le chef de l’atelier en est le responsable.

83
Améliorer/Contrôler

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Apr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Aug-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dec-13

Figure 4-5: Suivi du TRS par mois

Ce graphe aide à visualiser l’évolution du taux de rendement synthétique et son écart

par rapport à l’objectif fixé dans la ligne de conditionnement 1L. Le chef de l’atelier en est le

responsable.

Conclusion

Au terme de ce chapitre il a était mis en évidence que le déploiement du Lean

Manufacturing sur le processus de conditionnement a permis l’aboutissement à des solutions

pertinentes pour l’atteinte des objectifs fixés. Les moyens de contrôle élaborés permettront

d’assurer la perpétuité de ces améliorations

84
Conclusion générale

85
Bibliographie

Bibliographie

 Intro au Lean management Christian FALK - TAKT Intl. [1]

 Gestion de production par Alain COURTOIS, Maurice PIL1LET, Chantal MARTIN-

BONNEFOUS. [2]

 Cours Management de la qualité par Mr Y.K .ELHAMIDI [3]

86
Annexes

Webographie
 http://www.asqlongisland.org/seminars/2011_01_20_LSS_Tool_The_Spa

ghetti_Diagram.pdf [4]

 http://www.ep-c.fr/services-industriel/les-outils-optimisations/114-le-

taux-de-rendement-synthetique.pdf [5]

 www.lesieur-cristal.ma [6]

 http://www.enomax.fr/ [7]

87
Annexes

Annexes
Annexe 1 :Historique des pannes de l’année 2012

Annexe 2 :Le fichier Excel de calcul TRS

Annexe 3 :La grille d’audit 5S

Annexe 4 :Plan de nettoyage

Annexe 5 :Répartition du temps d’ouverture

Annexe 6 :Fiches de collecte des données TRS

Annexe 7 : Implantation du chantier Leanpour la ligne 1/2

88
Annexe 1

Annexe 1
 L’historique de base pour les analyses Pareto
Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage
Serac
Nettoyage, réglage bouchon 19 8 152 152 100%

Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Convoyeur élimination coincement sur la
chaine 13 20 260 260 100%

Pannes Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Positionneur
Coincement 5 10 1 51 100%

Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Krones
Coincement de préforme 12 15 180 180 100%

Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Photocellule déréglée 19 16 304 304 40%
Problème de buse 12 25 300 604 80%
Encolleuse verin stoppeur de carton Déréglé 5 12 60 664 88%
Problème de pompe à colle 5 10 50 714 95%
Réglage du verin pli carton 1 20 20 734 97%
Coincement 1 20 20 754 100%

Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


disfonctionnement circuit de vide 18 30 540 540 67%
Cam déréglée 6 20 120 660 81%
Formeuse Problème des électrovannes 5 15 75 735 91%
interrupteurs mal fixés 3 10 30 765 94%
Réglage pression de boite à colle 5 5 25 790 98%
Coincement au niveau du vérin 4 5 20 810 100%

89
Annexe 1

Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Problème du système de colle froide 14 30 420 420 66%
réservoir de lubrifiant vide 5 25 125 545 85%
Etiqueteuse
Coincement 1 35 35 580 91%
court-circuit 1 30 30 610 95%
Problème de courroie 6 5 30 640 100%

Panne Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Déréglage de vérin 6 15 90 90 45%
Encaisseuse Problème de tulipes 2 50 50 140 70%
manque de pression 3 20 30 170 85%
Problème de pompe à vide 2 15 30 200 100%

Pannes Fréquence Gravité critère cumule pourcentage


Problème de tambour
d'entrainement 19 15 285 285 48%
photocellule déréglée 12 15 180 465 78%
Palettiseur
convoyeur d'entrée déréglé 6 12 72 537 90%
Elimination court-circuit 4 10 40 577 97%
Problème de détente 2 5 10 587 98%
Réglage de vis sans fin 2 5 10 597 100%

Machine Critère Cumul Pourcentage


Formeuse 810 810 22%
Encolleuse 754 1564 43%
Etiqueteuse 640 2204 60%
Palettiseur 597 2801 77%
Convoyeur 260 3061 84%
Encaisseuse 200 3261 89%
Krones 180 3441 94%
Remplisseuse 152 3593 99%
90
Annexe 1

Positionneur 51 3644 100%

91
Annexe 2

Annexe2
 Le fichier Excel de calcul TRS

92
Annexe 3

Annexe 3
 Grille d’audit 5S

AREA: WorkArea:atelier conditionnement DATE: 14-mai-13

SET IN
SORT ORDER SHINE STANDARDIZE SUSTAIN TOTAL
Total Score 8 20 14 13 0 55
# of
Questions 21 38,5 35 28 17,5 140
Rendement 38% 52% 40% 46% 0% 39%

SCORING GUIDELINES
0 1 2 3 3.5 (4) 4.5 (5)
ZERO EFFORT SLIGHT EFFORT MODERATE EFFORT MINIMUM ACCEPTABLE ABOVE AVERAGE RESULTS (3 AUDITS) OUTSTANDING
LEVEL RESULTS (6
AUDITS)

SORT ACTIVITY DESCRIPTIONS SCORE


1)
Only the required spare parts, materials, WIP, etc. are present at the workstation. Items 2
not required to make the current product are removed from the workplace.
2)
Only the required tools are present at the workstation. Items not required to make the 3
current product are removed from the workplace.
3) Only the required paperwork is present at the workstation. Out-dated or otherwise
unnecessary posters, memos, announcements, reports, etc. are removed from the 1
workplace.
4) Only the required equipment is present at the workstation. All obsolete, broken or
unnecessary equipment, shelves, lockers, workbenches, etc. not required to make the
0
current product is removed from the workplace.

5) Only the required furniture is present at the workstation. All broken or unnecessary chairs,
shelves, lockers, workbenches, etc. not required to make the current product is removed 1
from the workplace.
6) Tripping dangers such as electrical cables, etc. are removed from standing/walking areas.
1

93
Annexe 3

SET IN ORDER ACTIVITY DESCRIPTIONS SCORE


7) Locations for containers, boxes, bins, WIP, materials, etc. is clearly defined by
painted lines and properly labeled (part number, quantity, etc.).
0

8) Tools have a designated storage location that is within reach of the operator. The
location is properly labeled and tools can easily be identified if absent.
2

9) Paperwork is properly labeled and has a clearly defined and labeled location that
is visible to the operators and away from work surfaces.
2

10) Equipment is clearly identified (numbered, named, color coded, etc.) and placed in
a properly identified location. Critical maintenance points are clearlymarked. 2

11) Furniture is clearly identified (numbered, named, color coded, etc.) and placed in
a properly identified location. 2

12) Work areas requiring personal protective equipment are clearly labeled.
3

13) Stop switches and breakers are highly visible and located for easy access in case
of emergency. 1

14) Fire hoses, fire extinguishers and other emergency equipment are prominently
displayed and are unobstructed. 1

15) Working conditions are ergonomically friendly. Tools are stored at appropriate
heights, lift assist devices are provided where necessary, etc. 1

16) The workplace layoutaccomodates easy exit in case of emergency.


3

17) Walkways and vehicle paths are clearly identified and unobstructed. Exits are
clearlylabeled and unobstructed. 3

20

94
Annexe 3

SHINE ACTIVITY DESCRIPTIONS SCORE


18) Containers, boxes, bins, etc. are clean and not cracked, torn, or otherwise
2
damaged. They are neatlystacked.
19) Tools are kept clean and in good working order. Where possible, tools are stored in a
1
manner to keep them clean and free from risk of damage.
20) Paperwork is not torn, kept clean and protected from dirt. 1
21) Work surfaces (machines, workbenches, dies, and other equipment including
2
electrical boxes) are clean and painted.
22) Floors are free from dirt, debris, oil, parts, hardware, empty boxes, packaging
1
material, etc. Drains (if required) are properlylocated and unclogged.
23) Walls, partitions, railings, etc. are painted and kept clean. 2
24) There is a schedule showing times, frequency and responsibilities to clean areas of
0
the workplace such as windows, corners, walls, doors, top of cabinets, etc.
25) All cleaning equipment is neatly stored and is readily available when needed. 2
26) All personal protective equipment is maintained in sanitary and reliable condition
3
and is properly stored in a easily accessible and labeled location when not in use.

95
Annexe 3

27) Equipment safety concerns are clearly identified. Safety guards are painted, in
0
good working condition and provide adequate protection.
14

STANDARDIZE ACTIVITY DESCRIPTIONS SCORE


28) Tools, equipment, paperwork, furniture, etc. are stored neatly in
designated areas and are returned immediately after each use. 2

29) Documents are labeled clearly as to contents and responsibility for control
and revision. The date and revisionnumber are clearly visible. 3

30) Equipment maintenance records are visible and clearly state when
maintenance last occurred and when next maintenance is scheduled. 1

31) Product waste (e.g. shavings, containers, liquids, wrappers, etc.) is


consistently and often cleaned up and removed from the workplace. 1

32) Preventive measures have been implemented to ensure the workplace


meets 5S guidelines (e.g. systems that do not allow waste to accumulate
such as containers to collect product debris from machines). 1

96
Annexe 3

33) The results of the previous audit are posted and clearly visible to the
entire team. 2

34) Areas for improvement identified during the previous audit have been
completed. 0
35) The work environment satisfies the requirements of the work being
performed. Lighting (brightness and color), air quality, temperature, etc. 3

13

SUSTAIN ACTIVITY DESCRIPTIONS SCORE


36) A member of Management has participated in a 5S activity such as an
audit or other activity within the past 3 audit periods. 0

37) Recognition is given to teams who get involved in 5S activities.


0
38) Time and resources are allocated to 5S activities (e.g. designated
daily/weekly clean-up time, 5S team leader, etc.) 0

39) All operators, team leaders, supervisors, etc. are assigned 5S activities to
be completed at least once/week. 0

40) The team took the initiative to make improvements to the workplace that
werenot identified during the last 5S audit. 0

97
Annexe 4

Annexe 4
 Plan de nettoyage
Objet Plan global de nettoyage Plan ponctuel
Opération réalisée Fréquence Opération réalisée Fréquence
Surfaces de travail Nettoyage et désinfection Fin de production (1 fois par
 Machines jour) Prélavage et rinçage (en Lorsqu’il y a présence de
 Convoyeurs l’absence de produits) résidus
Prélavage rinçage(en Fin de chaque poste
l’absence de produits)
Sols Nettoyage en cours de En tant que de besoin
Nettoyage et désinfection Fin de production (1 fois par production
jour)
Murs (Hauteur d’homme)
Nettoyage et désinfection Une fois par semaine _ _
par jet d’eau

-Grilles de ventilation
-Convoyeur de la KRONES Nettoyage et désinfection Une fois par trimestre _ _

Plafonds
Nettoyage et désinfection Une fois par trimestre

Vestiaire
Nettoyage 1 fois par jour _ _

Nettoyage et désinfection Une fois par semaine

98
Annexe 4

Matériels mécanique divers Nettoyage et désinfection Fin de production (une fois


avec demantage des piéces par jour) _ _
amovibles

99
Annexe 5

Annexe 5
 Calcule de répartition du temps d’ouverture

Temps requis Somme des temps requis du mois

PANNES Somme des arrêts de pannes machines

Somme des arrêts à cause de problèmes


d’exploitation (manque ou qualité matière
première, manque d’opérateur et défauts de
Arrêts d'exploitation communication)

Changement de série Somme des temps de changement de série


Temps requis-Somme(Pannes ;Exploitation et
Temps de bon fonctionnement changement de série)

temps net Production/vitesse démontrée


Ralentissement et micro arrêts Temps de bon fonctionnement-Temps net

temps de non qualité Production Non conforme/Vitesse réel

temps utile Production conforme/Vitesse démontré

 Calcule des taux


Arrêts d'exploitation Arrêts d’exploitation / Temps requis

pannes Pannes/Temps requis

non qualité Temps de on qualité /temps requis

changement de série Temps de changement de série/temps requis

temps utile Temps Utile /temps requis

ralentissement et micro arrêts Ralentissement et micro arrêts/Temps requis

100
Annexe 6

Annexe 6
 Les fiches de collecte de données TRS

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Serrage

Coincement
KRONES
Qualité de préforme

Autres

Conversion

Perte préformes

Nombre bouteilles non conformes


101
Annexe 6

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Coincement
Positionneur
Autres

102
Annexe 6

103
Annexe 6

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Manque carton

Qualité carton

Pompe à vide
Formeuse

Décalage came

système de colle

Autres

Consommation carton
Cartons non conformes

104
Annexe 6

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Elimination coincement
Convoyeur

Autres

105
Annexe 6

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Bouteille mal étiquetée

Tulipes
Encaisseuse
Convoyeur
Balance

Autres

106
Annexe 6

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître

6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Qualité étiquette

Manque étiquette

Qualité colle

Etiqueteuse
Qualité bouteille

Défaut générateur de colle

Défaut pompe colle froide

Autres

Nombre défaut étiquetage

107
Annexe 6

108
Annexe 6

Date:
Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:
Contremaître Contremaître Contremaître

6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h

Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Qualité bouchon

Manque bouchon

Qualité emballage
Manque emballage
Remplisseuse
(Serac) Huile chaude

Capsuleuse

Balances

Convoyeur

Autres

Conversion

109
Annexe 6

Nombre défaut remplissage

Nombre défauts bouchon


Date:

Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:


Contremaître Contremaître Contremaître
6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Réglage de
photocellule

Convoyeur

Déviateur
Palettiseur
Manque palette

Problème Clark

Autres

110
Annexe 6

Production de l'équipe

Date:

111
Annexe 6

Chef d'équipe: Chef d'équipe: Chef d'équipe:

Contremaître Contremaître Contremaître

6-8h 8-10h 10-12h 12-14h 14-16h 16-18h 18-20h 20-22h 22-00h 00-2h 2-4h 4-6h

Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée durée

Qualité carton

Système de colle
Encolleuse

Plieur caisse

Autres

112
Annexe 8

Annexe

Lancement du chantier lean pour la ligne ½ litre


 Elaboration des fiche de collecte de données TRS

Serac
pannes frequence durée critere cumul Pourcentage
nettoyage des balais de comunication 11 15 165 165 31%
Reglage rompe bouchons 4 35 140 305 58%
nettoyage des charpon remplisseur 10 10 100 405 76%
réglage de photocellule 4 10 40 445 84%
Nettoyage tete bouchons 2 15 30 475 90%
Réglage des balances 2 10 20 495 93%
Conversion bouchon 1 15 15 510 96%
elimination du movais contact au niveau du redresseur 1 10 10 520 98%
Néttoyage et lubrification verin 1 10 10 530 100%

180 120%
160
100%
140
120 80%
100
60%
80
60 40%
40
20%
20 critere
0 0%
Pourcentage

113
Annexe 8

Formeuse
pannes Fre durée critere Cumul pourcentage
Réglage des buses 8 30 240 240 69%
débouchage circuit de colle 2 30 60 300 86%
réglage pression de la boite a colle 1 30 30 330 94%
réglage paramétres de colle 3 5 15 345 99%
coincement au niveau du verin 1 5 5 350 100%

300 120%
250 100%
200 80%
150 60%
100 40%
50 20% critere
0 0%
pourcentage

Encaisseuse
Pannes Fre Durée Critère Cumul Pourcentage
reparationmembrins et debouchage air 1 150 150 150 57%
Elimination vis cassé 1 60 60 210 79%
Réglage photocellule 2 15 30 240 91%
Fixation du verin d'entonnoir 2 10 20 260 98%
changement ressort tete encaisseuse 1 5 5 265 100%

114
Annexe 8

160 120%
140 100%100%
98%
120 91%
100 79% 80%
80 57% 60%
60 40%
40
20 20% Critère
0 0%
Pourcentage

positionneur

pannes FRE durée critére cumul pourcentage


éliminiation coincement entonoir 3 30 90 90 35%
réglage fin de course 5 10 50 140 54%
Réglage reflecteur interne 1 30 30 170 66%
Mauvais contact relai de commande variateur 1 30 30 200 77%
fixation tole de securité 2 10 20 220 85%
fixation photoéléctrique 3 5 15 235 91%
Réglage vitesse 1 10 10 245 95%
élimination coincement préforme 1 10 10 255 98%
fixation photocellule interne 1 4 4 259 100%

100 120%
90
80 100%
70 80%
60
50 60%
40
30 40%
20 20%
10 critére
0 0%
pourcentage

115
Annexe 8

Encolleuse

pannes fre durée critére cumule pourcentage


changement bande 1 20 20 20 36%
Reglage presse carton 1 20 20 40 73%
Réglage buses 1 15 15 55 100%

25 120%

20 100%
80%
15
60% critére
10
40% pourcentage
5 20%
0 0%
changement Reglage presse Réglage buses
bande carton

Etiqueteuse

pannes fre durée critére cumule pourcentage


Réglage guide sortie machine 4 20 80 80 31%
réglage boite a colle 1 60 60 140 54%
Blockage système ( relaissecurité) 1 50 50 190 73%
réparation guide sortie bouteil 1 40 40 230 88%
Reglage rompe de bouchons 1 30 30 260 100%

116
Annexe 8

90 120%
80
100%
70
60 80%
50
60%
40
30 40% critére
20 pourcentage
20%
10
0 0%
Réglage réglage Blockage réparation Reglage
guide sortie boite a colle système ( guide sortie rompe de
machine relais bouteil bouchons
securité)

117
Annexe 8

 Fiche de collecte de données TRS

Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée
Qualité bouchon
Manque bouchon
Qualité emballage
Manque emballage
Huile chaude
Remplisseuse défauts de
(Serac) communication
rampe bouchons
photocellule
Convoyeur
Autres
Conversion

118
Annexe 8

Nombre défaut remplissage


Nombre défauts bouchonnage

Date:
Chef d'équipe:
Contremaître

6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h


Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée

Qualité carton

Qualité Colle

Encolleuse
presse papier

buses

Autres

119
Annexe 8

Manque opérateur palettiseur

Date:
Chef d'équipe:
Contremaître

6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h


Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée
Bouteille mal
étiquetée
Encaisseuse
réparation membrane
Convoyeur

120
Annexe 8

Autres

Date:
Chef d'équipe:
Contremaître

6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h


Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée

121
Annexe 8

Qualité étiquette
Manque étiquette
Qualité colle

Etiqueteuse Qualité bouteille


guide sortie machine
système de colle

Autres

Nombre défaut étiquetage

122
Annexe 8

Date:
Chef d'équipe:
Contremaître
6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h
Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée
Manque carton
Qualité colle
Qualité carton
réglage buses
Formeuse
paramètre de colle
circuit de vide

Autres

Cartons non conformes

123
Annexe 8

Date:
Chef d'équipe:
Contremaître

6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h


Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée

Elimination coincement
Convoyeur

Autres

124
Annexe 8

Date:

Chef d'équipe:
Contremaître

6-7h 7-8h 8-9h 9-10h 10-11h 11-12h 12-13h 13-14h

Machines Pannes durée durée durée durée durée durée durée durée

Elimination coincement entonnoir

fin de course
Positionneur
réflecteur interne

Qualité bouteille
125
Annexe 8

Autres

nombre de bouteille défectueuse

126
Annexe 8

 Fichier de calcule TRS

127
Annexe 8

128
Annexe 9

129