Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Organisation : ensemble d’acteurs qui œuvrent en commun pour réalisation d’1 objectifs
Stratégie : tous les éléments mis en œuvre pour atteindre objectifs préalablement définis dans un
horizon à long terme contrairement à tactique (court terme)
1) Ecole de créativité
- Trouver meilleure adéquation possibles entre forces faiblesses opportunités et menaces
- Stratégie combine nombreux variables (endogènes et exogènes) & doit être actualisée et
comparée
- Nécessité 1 phrase d’apprentissage pour maîtriser toutess les facteurs
- Seuls les dirigeants formulent les orienta°
3) Ecole du positionnement
- Stratégie comme processus analytique
- Etude et analyse de la stratégie sectorielle/industrielle
- Dégager une orientation pour obtenir le potentiel de développement le plus élevé
- BCG/Porter
- Néglige la culture et l’aspect social (postulats)
- Le staff met en œuvre la strat
- Postulats : * toutes les entreprises cherchent à maximiser leurs profits/ *toutes les entités
qui cherchera à s’accaparer 1 part des profits sera considérer comme nuisible (forces de
Porter)
- Pas de BCG ou Porter pour le secteur public intérêt général
4) Ecole entrepreneuriale
- Stratégie = vision
- Orientation trouvent leurs origines des intuitions & perspectives de développement
- Importance charisme, leadership, sagesse
- Adaptée aux marchés de niches
- Transposable en intra-preneuriat (= à toutes les niveaux de l’E)
- Stratégie menée par les dirigeants
5) Ecole cognitive
- Stratégie comme processus mental
- Basée sur schémas, représentations personnelles, des interprétations des différents
phénomènes
2
- Façonnage de la réalité qui débouche s/ modèles
- Difficile à mettre en œuvre/subjectivité
6) Ecole de l’apprentissage
- Stratégie basée sur/ incrémentation (=pas à pas, petit à petit)
- Concept d’organisation apprenante
- Importance donnée aux tactiques, aux corrections, ajustements, adaptation
- Stat dogmatique/arrêtée est réfutée
- Concertation importante au sein de l’entité
- Stat = fruit de tous en temps réel
7) Ecole du pouvoir
- Stratégie comme processus de négociation
- 2 pouvoir considérés : * à vocation interne où le développement d’1 stratégie relève de la
politique négociation (persuasion/motivation des acteurs) / * à vocation externe = E utilise
son influence pour s’imposer face à ses partenaires externes
- Risque de survalorisation des tactiques
8) Ecole culturelle
- Stratégie comme processus collectif/coopératif (chaque élément participe a la stratégie)
- Importance des valeurs sociales, convictions, résistances (on définit un paradigme =
ensemble de valeurs qui impose l’adhésion, il est sous entendu)
- Objectif=intérêt commun
- Demeure descriptive et peu proactive
- Tendance à la subjectivité (cela dépend beaucoup du leader)
9) Ecole environnementale
- Stratégie comme processus réactif
- Analyse des factor exogènes avant orientations
- Apporter des réponses pertinentes en f° des contraintes de l’environnement
- Tendance à formuler une stratégie a posteriori (toujours un train de retard car dépend de ce
que l’on voit par contre on limite les risques)
- Idées de soumission, de constat, d’absence de souveraineté décisionnaire
- Il faut toujours se positionner en tant que challenger
10) Ecole de la configuration
- Stratégie comme processus de transformation
- Stratégie comme une résultante de la structure
- Stabilité sera privilégiée dans les entités routinières
- Audace dans les TPE/Start Up
- Ronald COASE (dis moi qui tu es je te dirais quelle stratégie tu mettras en place)
- Inconvénient : stratégie formatée tt le monde pareil selon taille de l’E
A) Analyse PESTEL
3
1) POLITIQUE
- Stabilité gouvernementale
- Fiscalité
- Régulation du commerce extérieur (embargo, protection douanières)
- Protection sociale
- Zones économiques (UE, ALENA, …)
- Les « 3D » : Dérégulation (minimisation du pouvoir éco de l’Etat) / Dérèglementation
(chaque acteur de la vie éco peut s’insérer dans un nouveau secteur) / Désintermédiation
(les acteurs éco peuvent se financer eux-mêmes sur les différents marchés)
2) ECONOMIQUE
- Cycles (Kondratiev (30/40 ans), Juglar (5/10 ans), Kitchin (1/2 ans), cycles saisonniers)
- Santé des marchés financiers
- Orientations monétaires (si taxe élevé = pas d’inflation=pénalisant pour E car ne peuvent
pas augmenter les prix, les marges)
- Niveaux emploi, demande, pouvoir achat
3) SOCIOCULTUREL
- Démographie
- Modes de vie
- Education
- Rapport au tvl
4) TECHNOLOGIE
- Dépenses en R&D
- Taxe d’obsolescence
- Transferts technologiques (quand une technologie en évince une autre)
5) ECOLOGIQUE
- Lois sur protection de l’environnement
- Retraitement
- Politique énergétique développée par les pouvoirs publics
6) LEGISLATIF
- Droit du travail
- Normes
- Respect de la concurrence
B) L’Analyse de PORTER
Modèle de POTER :
4
Analyse de la strate « industrie »
Obtenir un avantage concurrentiel permettant de générer un profit
Toute entité capable de réduire le profit sera considérée comme nuisible
3) Produits de substitution
Définition : B&S apporte les mêmes attentes et apportent les mêmes jouissances/la même
utilité
Différents types de substitution :
- Indirecte : change de secteur totalement, de procédé et technologie (exemple: télécharge
un film
- Générique : reste dans le m secteur, procédé, technologie (exemple: danse, théâtre…)
5) L’intensité concurrentielle
Concurrent direct: entreprise appartenant au m groupe stratégique
Groupe stratégique: ensemble s’entreprise qui disposent des m caractéristiques et pratiquent
les même orientations stratégiques soit entreprise qui disposent même force, même ressources
C’est de l’intra concurrence: en période de maturité car les entreprises soit guerre de prix pour
que seul les gros existent
Elevée lorsque:
- Barrières à l’entré faibles
- Concurrents de m tailles
5
- Peu de différenciation entre produits
- Cycle de vie du secteur
[Politique de prix : Ecrémage, domination par les couts (pénétration, biens communs), ombrelle
(d’aligne sur la concurrence, à un moment donné on augmente les prix en particulier pour les activités
saisonnières)]
Elément stratégique qu’il faut impérativement obtenir pour réussir sur le secteur
Leur maitrise constitue un avantage concurrentiel soit une sur valeur que l’entreprise apporte à sa
clientèle vis-à-vis de la concurrence mais pas foncièrement une caractéristique produit. Exemple :
SAV
A) Chaine de valeur
- Entreprise intervient au sein d’une filière (toutes les activités de l’amont à l’aval)
- Description des différentes étapes permettant de générer de la valeur
- Différence entre la valeur crée et le cout des activités détermine l’avantage concurrentiel
3) Chaine de valeur correspondant a une entreprise qui intervient tout au long de la filière
Infrastructure de l’entreprise
Approvisionnements
Remarques :
Les entreprises ont tendance à externaliser les activités qu’elles maitrise parfaitement afin de
garder un pouvoir de négociation important sinon le fournisseur a plus de pouvoir
Quand les transactions sont récurrentes, elles ont tendance à internaliser : rentabiliser les
marges que le fournisseur prend
Quand l’actif est spécifique, elle internalise pour garder l’avantage concurrentiel
7
Concurrentiel garantie, hotline, la survaleur
Compétitif prix et qualité
Menaces
- Strate environnementale
- Réduction du profit
- Augmentation de la concurrence
- Dysfonctionnement
Opportunités
- Strate environnementale
- Augmentation de la performance
- Indicateurs favorables
Faiblesses/force
- Forces sont les atouts de l’entreprise
- Forces sont les compétences distinctives de l’entreprise
- Faiblesses : facteurs sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du
secteur
- Elles s’appliquent sur
o dimension commerciale
o Dimension financière
o Technologique
o organisationnelle
Taux de croissance modal : variable la plus souvent rencontré dans un secteur probabilité la élevée
dans un secteur
De l’état à l’entreprise
Généralisation planétaire
Des contours encore flous
Concept devenu véritablement un instrument stratégique/ de communication. De management/
de croissance
Révolution au sein des entreprises ?
Intra/Extra entreprenariat
Progression formation…
Respecter ses fournisseurs, politique de dvt durable…
8
Dimension : éco – sociale - environnementale
Définition
Friedman : s’engager dans des activités permettant de dégager des profits tout en utilisant ses
ressources de manière efficiente et respectueuse
WBCSD (World Business Council Sustainable Dvt): contribuer au dvt économique avec le souci de
traiter économiquement avec le souci de traiter correctement ses salariés, leur environnement, leur
société
Le processus en entreprise
Dès le sourcing (recherche partenaire)
Commerce équitable : ne pas asphyxier les fournisseurs – maintenir des fournisseurs de
manière stable
Achats durables : entretien du cost cleaning
Production contrôlée (flux tendus, stocks) : stocks cher
Recyclage impératif
Cahier des charges (respect des engagements)
Guide social/ détermination des liens sociaux (interlocuteurs) : en cas de problème on
s’adresse à qui et vice versa
Grille d’évaluation : objectif et résultats
Audits et financement (investissements) : qui et est ce que c’est du recyclage, fond qui vient d’où
RSE ou ils en sont
S’oppose tjs à la seg marketing : dégage des chefs de produits on segmente par produit – canal de
distribution… alors que stratégie : effectivement y a-t-il de grande différence entre les différents
produit laitier
9
A) Identification des DAS
- Sous partie de l’organisation
- Ensemble d’activités om les FCS sont semblables élément dont on a besoin pour se dvt de
manière sereine au sein du secteur
- Combinaison spécifique des ressources et compétences communes
- Deux critères de découpage (externes et internes)
1. Critères externes
Approche demande
o Même clientèle
o Même réseau de distribution
o Même concurrents
o Même usage
2. Approche Internes
Approche Offre
o Même technologie (de base détenu par tous – émergente qui est en cours de
dvt comme prototype, c ou souche en dvt – clé dvt un avantage concurrentiel)
o Même compétences
o Mêmes synergies
o Coûts partagés prépondérants
3. Remarques
Un DAS correspond à une chaine de valeur spécifique
Chaque DAS peut devenir une entreprise autonome
Ensemble des DAS constituent un portefeuille d’activités
Une orientation stratégique adaptée à chaque DAS
B) Les matrices
1. La BCG
Centrée sur le flux de cash-flows entre activités
Repose sur deux variables quantitatives
- Part de marché relative sur le DAS concerné : face à son ppal concurrent
- Taux de croissance du marché du DAS concerné
Recommandations
- Dilemme : besoin de ressources/renforcement/Abandon
- Vedette : équilibre entre besoin et ressources financiers/ maintien raporte beaucoup
mais augmente sensiblement la notoriété
- Vache à lait : surplus de ressources/ Maintien ca coute rien mais bonne position
- Poids mort : Equilibre entre besoins et ressources financiers/ Abandon ou maintien sans
effort je laisse mourir tranquillement
Limites
10
- Approche simpliste : taux de croissance médian est estimé à 5%
- Difficulté à mesurer les deux variables
- Technologie non prise ne compte
La BCG doit être comparé elle aussi
2. La matrice de Mc Kinsey
Approche qualitative : position concurrentielle (3 niveaux)
Deux variables utilisées : valeur de l’activité existence de synergies avec d’autres
activités (transferts entre deux domaines d’activités)
S
faible Moyen Fort
Faible
Moyen
Fort
Position de l’activité
Concurrentielle
Valeur de l’activité
Recommandations
- Investissement/ dvt : production qui vise à rentabiliser l’appareil ou outil productif
- Sélectivité/ focalisation: technologie qui vise à dvt 1 avantage concurrentiel se
spécialise
- Désinvestissement/ abandon: céder 1 actif afin de dégager des liquidités
Avantage et inconvénients
- Technologie prise en compte
- Aucune information financière
- Critères de découpage subjectif
3. Matrice ADL
Référence au cycle de vie du secteur
Deux variables utilisées: maturité de l’activité et position concurrentielle
Dominante
Flux
Forte financier
Moyenne
11
Faible
Marginale
D
Risque sectoriel
Recommandations
- Dvt naturel: investissement productif
- Rentabiliser/ sectionner: investissement technologique
- Abandonner
Avantages/ inconvénients
- Prise en compte de l’ensemble de la concurrence
- Approche dynamique
- Approche subjective
Affecte la concurrence
- Modifie les structures des industries et donc les règles de la concurrence
- Crée des avantages concurrentiels
- Fait naitre des entreprises nouvelles
12
1. Modifications des structures sectorielles
L’information altère les forces concurrentielles (barrières à l’entrée/CAO difficilement
imitables)
Elle impacte sur la négociation
Augmente la rivalité entre acteurs existants
5 Etapes à respecter
Evaluer l’intensité de l’information :
- blanche (détenu et maitrisé par l’ensemble)
- grise (détenue seulement par des spécialiste permet de dvt un avantage concurrentiel),
- noire (collectée de manière illicite et permet alors de dvt un avantage concurrentiel
déterminer le rôle de l’information (internaliser ou externaliser)
repérer et hiérarchiser les moyens par lesquels l'information pourrait créer un avantage
concurrentiel --> quelles sont les ressources qu’il faut mobiliser pour pouvoir traiter cet info
rechercher comment l’information pourrait faire naitre de nouvelles activités) cas où on a
internalisé et on recherche les voies pour dvt de nouvelles activité
établir un plan d’action : business plan aller sur le business plan Montpellier
intelligence économiques de « Jacobiac »
I. La stratégie de prix
Proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des concurrents mais à un prix
inférieur
Baisse des coûts et augmentation des marges
- Recherche d’économies d’échelle : se positionner dans la zone des rendements croissants
décroissance du cout moyen
- Conquérir des PDM
13
- Types de B et S : plus je produis et moins ca me coute produit de grande consommation
(si pour un DAS on peut appliquer)
Cognitif : idée que l’on se fait de…
Proposer une offre dont la valeur perçue par la clientèle est différente de celle des concurrents
(2 cas)
Stratégie d’épuration (par la bas) exemple : les hard discounters
- Proposer à un prix inférieur une offre dont la valeur perçue est moindre
- Adaptée aux clients sont le ppal critère d’achat est el prix : élasticité prix par rapport à la
demande
Stratégie de sophistication (par le haut) exemple : tous les produits vu à la TV
- Proposer une offre dont la valeur perçue est supérieur à celle des concurrents, à un prix
supérieur ou équivalent
- Amélioration, R&D, marketing…
V. Stratégie d’échec
Conclusion : chaque DAS doit véritablement établir une stratégie générique à long terme et elles
doivent se mixer entre elle soit faire une stratégie de prix et vers le bas.
Consiste à multiplier les actifs à partir de ses propres compétences : achat de nouvelles
machines, implantation, ouverture de boutique, achat de main d’œuvre…
Aucune incidence directe sur la PDM relative
Avantages/Inconvénients : conservation de l’indépendance et dvt mesuré (contrôlé)/chère et
long
C) Développement contractuel
Alliances et partenariats
- Alliance : Association entre deux sociétés concurrentes
- Partenariats : au moins deux entreprises qui appartiennent à d’autres secteurs avec des
entités non concurrentes pouvant être sur d’autres secteurs
Objectifs:
- Réduction des coûts
- Partage des investissements
1) Alliances
Co-intégration
- Association sur un stade spécifique
- Eléments communs sont réintégrés par la suite dans des offres distinctes
On s’associe sur un truc (moteur) et ensuite on le met dans des produits bien différents (Megan et C4)
- Avantages/ inconvénients
15
Avantages: partage les investissements (création d’une joint venture, une nouvelle
entreprise/usine), économie d’échelle, imposer un standard (référence sur le marché),
augmentation des barrières a l’entrée
Limites: trouver un avantage concurrentiel autre, homogénéisation de l’offre> insatisfaction
des consommateurs, frein à l’innovation, a l’issue de l’alliance une des 2 entreprises aura un
savoir faire plus développé que l’autre.
Alliances de Co-intégration se font particulièrement dans l’industrie et plus précisément dans
l’automobile pour un stade de la fabrication.
Pseudo-concentration
- Association sur une majorité des stades de la production
De l’amont a l’aval
- Produits finis légèrement différenciés afin de satisfaire une clientèle singulière et de
pratiquer une politique de prix différente
Tout est fait pareil…seul la marque et quelques trucs changent. Assemblage, production…
- Avantages/Inconvénients
Avantages : partage des investissements, économie d’échelle, imposer un standard : neutraliser
la concurrence, imposer une référence, barrières a l’entrée, augmentation de la visibilité a
l’international
Limites : trop grande dépendance a ses partenaires, frein a l’innovation, homogénéisation de
l’offre qui peut conduire a une insatisfaction de la clientèle, plus d’avantage concurrentiel,
transfert de parts de marché au final de l’alliance.
Concerne surtout l’industrie et plus précisément l’automobile.
2) Partenariats
Collaboration entre deux organisations non concurrentes (2 cas)
Partenariat d’impartition :
Tout ce qui concerne la sous-traitance
- Partage des taches entre clients/fournisseurs :
Externalisation sur un même secteur. Chercher d’autres pour faire tel travail
- Débouché commercial pour e fournisseur, offre adaptée pour le client
- Avantages/ Inconvénients
Avantage : Les investissements sont faites par le fournisseur qui support l’ensemble des
risques, faire jouer la concurrence vis-à-vis des fournisseurs, moins cher, permet a l’entreprise
de se spécialiser (hyperspécialisation) sur un stade clef
Inconvénients: trop grande dépendance vis-à-vis des fournisseurs, perte de compétence
technique, augmentation du pouvoir de négociation des fournisseurs, difficulté de manager un
réseau: mettre en place des outils de communication, travailler en flux tendus
Partenariat symbiotique
- Pas de relations Amont/aval
2 entreprises de 2 secteurs différents s’associent. Afin de satisfaire d’une clientèle
- Exploration conjointe d’une clientèle ou ressource
- Avantages/inconvénients
Avantages: économie d’échelle, élargissement du portefeuille de clients, partage des
investissements, bénéficie d’une réelle expertise
Inconvénients: perte de visibilité, trop grande dépendance, dépend de la santé économique du
partenaire.
Les partenariats concernent l’ensemble des entreprises qu’elles soient plutôt dans l’industrie ou les
services.
Les partenariats symbiotiques sont de plus en plus utilisés.
16
Peut-on associer du contractuel avec un mode de croissance organique ? (je construis moi-même mon
usine)
Oui : a 50% Renaud doit construire l’usine pareil pour Peugeot.
Diverses voies offertes a l’entreprise pour augmenter sa présence au sein d’une filière
A. Croissance horizontale :
- Développer ses activités au même stade d’une filière
Je développe mes activités toujours sur le même stade du processus productif (je produis des
boulons tout le temps)
- Augmentation du pouvoir de négociation
J’augmente mes volumes donc parts de marché donc augmente les barrières à l’entrée. Je
deviens le référent de la fabrique de x
- Hyperspécialisation
- Limites
Trop grande dépendance vis-à-vis d’un secteur, frein à l’innovation, écouler une grande
quantité du produit
B. Croissance Verticale :
- Développer ses activités sur les stades Amont ou aval : je vais faire aussi de l’acier
(plus de fournisseur d’acier) ou des vis
- Eviter goulots d’étranglements
Réduire le pouvoir de négociation soit des fournisseurs soit des clients
- Supprimer les intermédiaires : gain de temps, suppression des marges et augmenter
donc sa performance financière. Je deviens un referent du secteur du boulon (je fais de
l’acier à bricoboulon).
- Augmentation de son pouvoir de négociation
- Limites
Investissements lourd, difficultés a s’approprier les compétences techniques sur les stades différents de
la production (fabrique…), frein à l’innovation (ne pas changer de standards/calibre de boulons vu que
ça induit sur les autres stades)
C. La croissance diversifiée
- Développer ses activités dans une autre filière
Aller dans un autre secteur, créneau porteur (les pates) tout en gardant au début le premier secteur
- Minimiser les risques
- Recherche de nouveaux oréneaux porteurs
- Préparer une reconversion
- Limites
Perte d’identité (boulons et pates ??), difficultés à manager le réseau, a s’approprier les compétences
des secteurs, investissements lourds, augmentation sensible des couts fixes
27/01/10
Une entreprise peut disposer de plusieurs dimensions pour son DAS. Ce n’est pas arrêté/figé.
Raisons de l’internationalisation
Meilleures conditions d’offre
- Recherche du moindre coût
- Sécurité des approvisionnements
Si on va a l’internationale, on doit sécuriser ses sources d’approvisionnement.
- Accès à la technologie
Meilleures conditions de demande
- Accès aux marchés étrangers et contournement des barrières
S’implanter dans des zones économiques fermées
- Proximité des consommateurs
- Diversification internationale : changer de secteur
Meilleur position concurrentielle
- Réaction oligopolistique (elle est suivie)
Groupe stratégique (ensemble d’entreprise qui pratique la même stratégie)
- Investissements croisés
Plus on développe des partenariats plus on développe nôtre surface géographique
- Course technologique
19
Plusieurs sociétés dissoutes dans l’opération au profit d’une nouvelle
Les actionnaires des sociétés dissoutes reçoivent les actions de la structure créée
Avantages : on va pratiquer une stratégie de domination par les couts (on produit a 2 et non tout seul),
concurrence plus pénalisée /
Inconvénients : dissolution du pouvoir des actionnaires donc potentiel mécontentement des
actionnaires, création de doublons, difficultés managérial, perte d’identité (absence de crédibilité et
notoriété)
- L’absorption
La société absorbante réalise une augmentation de capital par rapport en nature de l’absorbée
qui est dissoute
Les actionnaires de l’absorbée reçoivent en contrepartie les titres nouvelles émis par
l’absorbante
Avantages : effets de volume, bénéfice des ressources et savoir faire, notoriété vis-à-vis de la
concurrence plus grande de A, image plus forte
Inconvénients : difficulté de management, création de doublons
- L’absorption de filiale (se fait toujours en cash)
Une société détient une participation majoritaire dans une filiale
Désire absorber totalement cette dernière en acquérant le reste du capital
Les autres actionnaires revendent leurs titres en contrepartie de capitaux
Avantages : indépendance, plus de problème de distribution…
Inconvénients : technique excessivement cher, il faut avoir de la trésorerie
- La fusion-scission
Une société peut être scindée au profit de plusieurs sociétés existantes
Ces dernières augmentent leur capital respectif grâce aux apports en nature de la société
dissoute
Avantages : mettre en place des stratégies de focalisation et de différenciation
Inconvénients : moins fort que la concurrence, intensité concurrentiel en forte augmentation
Régression multiple
Etablir un modèle de prévisions (les impacts)
Recueil de données (n>30)
Définir une variable expliquée
Dégager des variables explicatives
Eviter le lien entre variables
Utiliser le matériel informatique (Excel/SPSS)
Les paramètres
Le coefficient de détermination
Le F de Fisher Snedecor
Le t statistique de Student (si>2, le modèle est calculé) Excel fait
Analyse des résidus
Les coefficients de corrélation fait tout ça
Présentation de la régression multiple
21