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Cours de PGSE

Organisation, stratégie : définitions

Organisation : ensemble d’acteurs qui œuvrent en commun pour réalisation d’1 objectifs

Stratégie : tous les éléments mis en œuvre pour atteindre objectifs préalablement définis dans un
horizon à long terme contrairement à tactique (court terme)

I / Typologie des organisations d’H.Mintzberg : 7 macrostructures

1) Structure simple (artisan, auto entrepreneur, TPE)


- Organisation de petite taille, activité réduite
- Division du tvl est embryonnaire (gde polyvalence des différents éléments)
- Responsable opérationnel contrôle et supervise
- Qualité du leadership (charisme du dirigeant)
- Flexible, polyvalente

2) Bureaucratie mécaniste (administration, armée, la Poste, Education Nationale)


- Monoactivité
- Structurée en services spécialisés, par f°
- Hiérarchie coordonne les activités de manière directe
- Technostructure détient le pouvoir
- Méthodes et procédures standardisées
- Adaptée aux grandes structures

3) Structure divisionnelle ou matricielle (multinationales, grandes groups)


- Unités autonomes très indépendant
- Découpages : pdt, zones, pays, clientèle
- Très forte spé° des unités
- Structure matricielle (Galbraith) = qui introduit plusieurs découpages
- Contrôle en f° des résultats atteints
- Activités hétérogènes

4) Bureaucratie professionnelle (consultant, technicien, cliniques privées…)


- Gd niveau d’expertise, savoir faire
- Gde autonomie des unités (pas de management important)
- Contrôles s’effectue par la standardisation des qualifications, les objectifs atteints,
- Gestion autonome des budgets et des réalisations par les experts

5) Adhocratie (évènementiel, structure pour projets, cinéma, théâtre...)


- Unités opé temporaires
- Activités instables, innovantes
- Sélection selon l’expertise
- Contrôle s’effectue s/ résultats
- Structure implose après réalisation des objectifs
6) Structure en réseau (automobile, informatique, …)
- Activité fortement externalisées (appel à la sous traitante)
- Sous traitante importante
- Gde souplesse face aux variations
- Coordination entre les maillons (interdépendance)
- Contrôle mené par un centre nodal (recherche et communication)
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- Sous traitants mis en concurr
- Des qu’un maillon est inefficace il est immédiatement remplacé

7) Structure idéologique (ONG, parti politique syndicats, églises)


- Très forte importance du leadership, charisme, valeurs
- Activité et coordination s’effectuent selon concepts, philosophies défini par la direction
- Opérationnels fortement contrôlés s/ réalisation des objectifs
- Peu flexible et de dimension importante
- Portée généraliste
- Vient se greffer s/ toutes les autres car orientation par les syndicats

 Ensemble des macrostructures se combinent, possibilités de mix

II/ Les différentes écoles de la pensée stratégique

1) Ecole de créativité
- Trouver meilleure adéquation possibles entre forces faiblesses opportunités et menaces
- Stratégie combine nombreux variables (endogènes et exogènes) & doit être actualisée et
comparée
- Nécessité 1 phrase d’apprentissage pour maîtriser toutess les facteurs
- Seuls les dirigeants formulent les orienta°

2) Ecole de planification (business plan)


- Stratégie = processus planifié, organisé
- Orientations générales décomposées en étapes distinctes
- Fils directeurs correspond à des techniques (budgets, pgm & plan opé)
- Permet de pré visualiser et contrôler/mesurer des résultats
- Equipe de planning stratégique met en œuvre la politique générale
- Seuls les dirigeants formulent la politique

3) Ecole du positionnement
- Stratégie comme processus analytique
- Etude et analyse de la stratégie sectorielle/industrielle
- Dégager une orientation pour obtenir le potentiel de développement le plus élevé
- BCG/Porter
- Néglige la culture et l’aspect social (postulats)
- Le staff met en œuvre la strat
- Postulats : * toutes les entreprises cherchent à maximiser leurs profits/ *toutes les entités
qui cherchera à s’accaparer 1 part des profits sera considérer comme nuisible (forces de
Porter)
- Pas de BCG ou Porter pour le secteur public  intérêt général
4) Ecole entrepreneuriale
- Stratégie = vision
- Orientation trouvent leurs origines des intuitions & perspectives de développement
- Importance charisme, leadership, sagesse
- Adaptée aux marchés de niches
- Transposable en intra-preneuriat (= à toutes les niveaux de l’E)
- Stratégie menée par les dirigeants

5) Ecole cognitive
- Stratégie comme processus mental
- Basée sur schémas, représentations personnelles, des interprétations des différents
phénomènes

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- Façonnage de la réalité qui débouche s/ modèles
- Difficile à mettre en œuvre/subjectivité

6) Ecole de l’apprentissage
- Stratégie basée sur/ incrémentation (=pas à pas, petit à petit)
- Concept d’organisation apprenante
- Importance donnée aux tactiques, aux corrections, ajustements, adaptation
- Stat dogmatique/arrêtée est réfutée
- Concertation importante au sein de l’entité
- Stat = fruit de tous en temps réel

7) Ecole du pouvoir
- Stratégie comme processus de négociation
- 2 pouvoir considérés : * à vocation interne où le développement d’1 stratégie relève de la
politique négociation (persuasion/motivation des acteurs) / * à vocation externe = E utilise
son influence pour s’imposer face à ses partenaires externes
- Risque de survalorisation des tactiques

8) Ecole culturelle
- Stratégie comme processus collectif/coopératif (chaque élément participe a la stratégie)
- Importance des valeurs sociales, convictions, résistances (on définit un paradigme =
ensemble de valeurs qui impose l’adhésion, il est sous entendu)
- Objectif=intérêt commun
- Demeure descriptive et peu proactive
- Tendance à la subjectivité (cela dépend beaucoup du leader)

9) Ecole environnementale
- Stratégie comme processus réactif
- Analyse des factor exogènes avant orientations
- Apporter des réponses pertinentes en f° des contraintes de l’environnement
- Tendance à formuler une stratégie a posteriori (toujours un train de retard car dépend de ce
que l’on voit par contre on limite les risques)
- Idées de soumission, de constat, d’absence de souveraineté décisionnaire
- Il faut toujours se positionner en tant que challenger
10) Ecole de la configuration
- Stratégie comme processus de transformation
- Stratégie comme une résultante de la structure
- Stabilité sera privilégiée dans les entités routinières
- Audace dans les TPE/Start Up
- Ronald COASE (dis moi qui tu es je te dirais quelle stratégie tu mettras en place)
- Inconvénient : stratégie formatée tt le monde pareil selon taille de l’E

Chapitre 1 : Diagnostics = analyse de l’existant


I / Diagnostic externe

A) Analyse PESTEL

Etude du macro environnement


Identifier les facteurs pouvant pénaliser ou valoriser les organisations (influences
environnementales

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1) POLITIQUE
- Stabilité gouvernementale
- Fiscalité
- Régulation du commerce extérieur (embargo, protection douanières)
- Protection sociale
- Zones économiques (UE, ALENA, …)
- Les « 3D » : Dérégulation (minimisation du pouvoir éco de l’Etat) / Dérèglementation
(chaque acteur de la vie éco peut s’insérer dans un nouveau secteur) / Désintermédiation
(les acteurs éco peuvent se financer eux-mêmes sur les différents marchés)

[Marché commun = au moins 2 pays qui s’associent, et qui annulent ou réduisent la


tarification douanière entre eux ; chaque pays conserve une tarification douanière singulière,
propre vis-à-vis du reste du monde. Communauté éco = au moins 2 pays qui ont une
politique de tarification douanière commune. Union = communauté éco ou on intègre variable
monétaire et de coordination des politiques éco (seuil de déficit, de la dette, politique
budgétaire…).]

2) ECONOMIQUE
- Cycles (Kondratiev (30/40 ans), Juglar (5/10 ans), Kitchin (1/2 ans), cycles saisonniers)
- Santé des marchés financiers
- Orientations monétaires (si taxe élevé = pas d’inflation=pénalisant pour E car ne peuvent
pas augmenter les prix, les marges)
- Niveaux emploi, demande, pouvoir achat
3) SOCIOCULTUREL
- Démographie
- Modes de vie
- Education
- Rapport au tvl

4) TECHNOLOGIE
- Dépenses en R&D
- Taxe d’obsolescence
- Transferts technologiques (quand une technologie en évince une autre)

5) ECOLOGIQUE
- Lois sur protection de l’environnement
- Retraitement
- Politique énergétique développée par les pouvoirs publics

6) LEGISLATIF
- Droit du travail
- Normes
- Respect de la concurrence

PESTEL : un outil d’aide a la décision


- Hiérarchiser les influences selon le profil de l’Entreprise
- Construction de scénarii à partir des tendances
- Elaboration d’une stratégie adaptée à chaque scénario
- Suivi et ajustements de la stratégie

B) L’Analyse de PORTER

Modèle de POTER :
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Analyse de la strate « industrie »
Obtenir un avantage concurrentiel permettant de générer un profit
Toute entité capable de réduire le profit sera considérée comme nuisible

1) Pouvoir de négociations des clients


 Objectif : rapport qualité prix
 Pouvoir conséquent lorsque :
- Forte concentration
- Fournisseurs nombreux et dispersés : clients font jouer la concurrence car je peux sortir et
changer de fournisseurs comme je veux
- Sources d’approvisionnements et substitution multiples
- Intégration « Amonts » envisageable clients dispose d’une grande trésorerie pour
envisager
- Couts de transferts/sorties faibles : change de fournisseurs

2) Pouvoir de négociation des fournisseurs


 Objectif : B&S/qualité médiocre à un pris élevé,
 Pouvoir conséquent lorsque :
- Concentrés
- coûts de transferts élevés
- clients nombreux
- intégration « aval » envisageable (grands fournisseurs beaucoup de trésorerie)
- image et notoriété forte (référence).

3) Produits de substitution
 Définition : B&S apporte les mêmes attentes et apportent les mêmes jouissances/la même
utilité
 Différents types de substitution :
- Indirecte : change de secteur totalement, de procédé et technologie (exemple: télécharge
un film
- Générique : reste dans le m secteur, procédé, technologie (exemple: danse, théâtre…)

4) Les nouveaux entrants


 Risque de déstabilisation du secteur : impact important sur les parts de marché
 Issue des barrières à l’entrée: limite la concurrence au sein d’un secteur
- Financières
- Commerciales
- Ressources et compétences
 Plus importante dans la phase de croissance: corrélation entre nouveaux entrants et phase de
croissance
 Issue de secteurs différents souvent donc avec de grosse trésorerie

5) L’intensité concurrentielle
 Concurrent direct: entreprise appartenant au m groupe stratégique
 Groupe stratégique: ensemble s’entreprise qui disposent des m caractéristiques et pratiquent
les même orientations stratégiques soit entreprise qui disposent même force, même ressources
 C’est de l’intra concurrence: en période de maturité car les entreprises soit guerre de prix pour
que seul les gros existent
 Elevée lorsque:
- Barrières à l’entré faibles
- Concurrents de m tailles
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- Peu de différenciation entre produits
- Cycle de vie du secteur
[Politique de prix : Ecrémage, domination par les couts (pénétration, biens communs), ombrelle
(d’aligne sur la concurrence, à un moment donné on augmente les prix en particulier pour les activités
saisonnières)]

6) L’Etat et les Institutions


 Force supplémentaire
 Intervention mesurée par :
- Pouvoir de régulation
- Protectionnisme agressif : Pour la sécurité nationale
- Protectionnisme défensive : Préservé le secteur difficulté
- Concurrent/client/fournisseur/financeur
- Intérêt général : universalité du service public

MODELE DE PORTER : un modèle dynamique


- Hiérarchiser les forces amenées à évoluer dans le temps
- Pondérer les forces en fonction de la spécificité du secteur et de l’entreprise (hexagonal
sectoriel)
- Veille concurrentielle et stratégique

C) Les facteurs clef de succès

Elément stratégique qu’il faut impérativement obtenir pour réussir sur le secteur
Leur maitrise constitue un avantage concurrentiel soit une sur valeur que l’entreprise apporte à sa
clientèle vis-à-vis de la concurrence mais pas foncièrement une caractéristique produit. Exemple :
SAV

Catégories : Position sur le marché (grande part de marché)


Position couts (production pas cher)
Image et implantation (grande notoriété et distribution adaptée)
Technologie
Finance (capacité financière importante)
 Il faudra les hiérarchiser pour notre secteur

II/ Diagnostic interne

A) Chaine de valeur

- Entreprise intervient au sein d’une filière (toutes les activités de l’amont à l’aval)
- Description des différentes étapes permettant de générer de la valeur
- Différence entre la valeur crée et le cout des activités détermine l’avantage concurrentiel

1) Les fonctions principales


Elles assurent l’offre de produits ou services
- Logistique interne/externe
- Prod
- Commercialisation et vente
- Services (SAV et maintenance)

2) Les fonctions de soutien


- Achats et approvisionnements
- Technologie
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- GRH
- Infrastructure de la firme (dont finance et immobilité)
Elles améliorent l’efficacité des fonctions primaires

3) Chaine de valeur correspondant a une entreprise qui intervient tout au long de la filière

Infrastructure de l’entreprise

Gestion des ressources humaines

Dvt technologique, R&D

Approvisionnements

Logistique production logistique commercialisatio services


interne externe n et vente

4) Internaliser ou externaliser soit transaction (fait ou faire faire)

- Cout d’organisation [recrutement, électricité, de que ca me coute de faire]


- Couts de transaction [sous-traitance ou fournisseur soit le prix du marché confrontation de
l’offre et de la demande dont la marge du fournisseur]
- Arbitrage par Williamson [quand le cout d’organisation est inferieur au cout de transaction
 j’internalise et vice versa]

Remarques :
 Les entreprises ont tendance à externaliser les activités qu’elles maitrise parfaitement afin de
garder un pouvoir de négociation important sinon le fournisseur a plus de pouvoir
 Quand les transactions sont récurrentes, elles ont tendance à internaliser : rentabiliser les
marges que le fournisseur prend
 Quand l’actif est spécifique, elle internalise pour garder l’avantage concurrentiel

B) Approche Ressources et Compétences

- Ressources sont des actifs permettant d’améliorer la performance


- Compétences sont des ressources difficilement échangeables

 Ressources et compétences doivent développer un avantage concurrentiel défendable et


durable
 Respect de 4 conditions :
- Réduire les couts
- Rares
- Difficilement imitables
- Difficilement substituables

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Concurrentiel garantie, hotline, la survaleur
Compétitif prix et qualité

III/ Approche hybride

 Analyse SWOT  doubler et benchmarker avec le concurrents directs


- Diagnostics interne et externe
- Forces et opportunités sont des leviers de performances
- Faiblesses et menaces compromettent les objectifs

 Menaces
- Strate environnementale
- Réduction du profit
- Augmentation de la concurrence
- Dysfonctionnement

 Opportunités
- Strate environnementale
- Augmentation de la performance
- Indicateurs favorables

 Faiblesses/force
- Forces sont les atouts de l’entreprise
- Forces sont les compétences distinctives de l’entreprise
- Faiblesses : facteurs sur lesquels l’entreprise est moins performante que la moyenne du
secteur
- Elles s’appliquent sur
o dimension commerciale
o Dimension financière
o Technologique
o organisationnelle
Taux de croissance modal : variable la plus souvent rencontré dans un secteur probabilité la élevée
dans un secteur

Chapitre 2 : La responsabilité sociale de l’entreprise


Contexte

 De l’état à l’entreprise
 Généralisation planétaire
 Des contours encore flous
 Concept devenu véritablement un instrument stratégique/ de communication. De management/
de croissance
 Révolution au sein des entreprises ?

Paradigme : système de valeur ou ensemble de sous entendu adopté par tous

Intra/Extra entreprenariat
Progression formation…
Respecter ses fournisseurs, politique de dvt durable…

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Dimension : éco – sociale - environnementale

Définition

Friedman : s’engager dans des activités permettant de dégager des profits tout en utilisant ses
ressources de manière efficiente et respectueuse
WBCSD (World Business Council Sustainable Dvt): contribuer au dvt économique avec le souci de
traiter économiquement avec le souci de traiter correctement ses salariés, leur environnement, leur
société

Quelques facteurs explicatifs

 Paternalisme : mangement familiale (exemple : Michelin et Ford)  augmentation des


salaires pour s’épanouir au sein de l’entreprise
 Mécénat et philanthropie : désir de dvt des humanités subventions à œuvre caritatif, culturel
ou artistique
 Citoyenneté d’entreprise : impliqué ses collaborateurs dans la gestion de l’entreprise ne leur
donnant des actions
 Dvt durable : dvt des activités de manière pérenne tout en respectant l’Environnement
(économique – sociétale)
 Recherche de légitimité : réputation, notoriété…
 Importance de la répartition

Quelques réalisations générales :


 Environnemental : traitement énergétique – respect des normes pollution
 Social/sociétal : gestion des carrières, embauches – politique de rémunération,
PEAction/PEGroupe
 Economique : proposer des emplois/ réinsertion – réinvestir dans les actifs

Le processus en entreprise
 Dès le sourcing (recherche partenaire)
 Commerce équitable : ne pas asphyxier les fournisseurs – maintenir des fournisseurs de
manière stable
 Achats durables : entretien du cost cleaning
 Production contrôlée (flux tendus, stocks) : stocks cher
 Recyclage impératif
 Cahier des charges (respect des engagements)
 Guide social/ détermination des liens sociaux (interlocuteurs) : en cas de problème on
s’adresse à qui et vice versa
 Grille d’évaluation : objectif et résultats
 Audits et financement (investissements) : qui et est ce que c’est du recyclage, fond qui vient d’où
 RSE ou ils en sont

Chapitre 3 Positionnement stratégique


I/ Segmentation stratégique

S’oppose tjs à la seg marketing : dégage des chefs de produits on segmente par produit – canal de
distribution… alors que stratégie : effectivement y a-t-il de grande différence entre les différents
produit laitier

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A) Identification des DAS
- Sous partie de l’organisation
- Ensemble d’activités om les FCS sont semblables élément dont on a besoin pour se dvt de
manière sereine au sein du secteur
- Combinaison spécifique des ressources et compétences communes
- Deux critères de découpage (externes et internes)

1. Critères externes
 Approche demande
o Même clientèle
o Même réseau de distribution
o Même concurrents
o Même usage

2. Approche Internes
 Approche Offre
o Même technologie (de base détenu par tous – émergente qui est en cours de
dvt comme prototype, c ou souche en dvt – clé dvt un avantage concurrentiel)
o Même compétences
o Mêmes synergies
o Coûts partagés prépondérants

3. Remarques
 Un DAS correspond à une chaine de valeur spécifique
 Chaque DAS peut devenir une entreprise autonome
 Ensemble des DAS constituent un portefeuille d’activités
 Une orientation stratégique adaptée à chaque DAS

B) Les matrices

- Outils d’aide à la décision


- Cohérence du portefeuille à CT
- S’assurer de la pérennité à LT

1. La BCG
 Centrée sur le flux de cash-flows entre activités
 Repose sur deux variables quantitatives
- Part de marché relative sur le DAS concerné : face à son ppal concurrent
- Taux de croissance du marché du DAS concerné

Question  Star  Vache à lait  impasse

 Recommandations
- Dilemme : besoin de ressources/renforcement/Abandon
- Vedette : équilibre entre besoin et ressources financiers/ maintien  raporte beaucoup
mais augmente sensiblement la notoriété
- Vache à lait : surplus de ressources/ Maintien  ca coute rien mais bonne position
- Poids mort : Equilibre entre besoins et ressources financiers/ Abandon ou maintien sans
effort  je laisse mourir tranquillement

 Limites

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- Approche simpliste : taux de croissance médian est estimé à 5%
- Difficulté à mesurer les deux variables
- Technologie non prise ne compte
 La BCG doit être comparé elle aussi

2. La matrice de Mc Kinsey
 Approche qualitative : position concurrentielle (3 niveaux)
 Deux variables utilisées : valeur de l’activité  existence de synergies avec d’autres
activités (transferts entre deux domaines d’activités)

S
faible Moyen Fort

Faible

Moyen

Fort

Position de l’activité
Concurrentielle

Valeur de l’activité

 Recommandations
- Investissement/ dvt : production qui vise à rentabiliser l’appareil ou outil productif
- Sélectivité/ focalisation: technologie qui vise à dvt 1 avantage concurrentiel  se
spécialise
- Désinvestissement/ abandon: céder 1 actif afin de dégager des liquidités

 Avantage et inconvénients
- Technologie prise en compte
- Aucune information financière
- Critères de découpage subjectif

3. Matrice ADL
 Référence au cycle de vie du secteur
 Deux variables utilisées: maturité de l’activité et position concurrentielle

Couplées avec risques sectoriels et flux financiers

Départ Croissance Maturité Déclin

Dominante
Flux
Forte financier

Moyenne
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Faible

Marginale
D

Risque sectoriel

 Recommandations
- Dvt naturel: investissement productif
- Rentabiliser/ sectionner: investissement technologique
- Abandonner

 Avantages/ inconvénients
- Prise en compte de l’ensemble de la concurrence
- Approche dynamique
- Approche subjective

4. Matrice complémentaire: analyse Faukler


 3 variables
- Atouts de l’entreprise: ressources et forces de l’entreprise
- Attractivité du marché: taux de croissance
- Relations avec compétences technologique : valeur de l’activité synergie

C) Information et avantage concurrentiel

 Affecte la concurrence
- Modifie les structures des industries et donc les règles de la concurrence
- Crée des avantages concurrentiels
- Fait naitre des entreprises nouvelles

 Une importance stratégique


- Transforme le mode de fonctionnement des entreprises, leurs produits
- Imprègne l’ensemble de la chaine de valeur (nature des liens) et l’entreprise externalise
ou internalise
- Capte, coordonne et contrôle les fonctions (réduction des couts
- Améliore la performance des produits
- Matrice (intensité des chaines de valeur/ contenu informatif du produit)

Plus on externalise avantage concurrentiel qui se base sur les NTIC

D) Changement de la nature de la concurrence

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1. Modifications des structures sectorielles
 L’information altère les forces concurrentielles (barrières à l’entrée/CAO difficilement
imitables)
 Elle impacte sur la négociation
 Augmente la rivalité entre acteurs existants

2. Création d’un avantage concurrentiel


 Abaisser les coûts
 Renforce la différenciation
 Rapproche les industries entre elles (mutualisation)

 Biens et services très standardisés

3. Naissance de nouvelles entreprises


 Nouveaux métiers apparaissent
 Création d’une demande dérivée pour les produits
 Possibilité en cas de surcroit d’information de la proposer sur le marché (sorte de
diversification pour les entreprises)

E) La concurrence à l’ère de l’information

5 Etapes à respecter
 Evaluer l’intensité de l’information :
- blanche (détenu et maitrisé par l’ensemble)
- grise (détenue seulement par des spécialiste permet de dvt un avantage concurrentiel),
- noire (collectée de manière illicite et permet alors de dvt un avantage concurrentiel
 déterminer le rôle de l’information (internaliser ou externaliser)
 repérer et hiérarchiser les moyens par lesquels l'information pourrait créer un avantage
concurrentiel --> quelles sont les ressources qu’il faut mobiliser pour pouvoir traiter cet info
 rechercher comment l’information pourrait faire naitre de nouvelles activités)  cas où on a
internalisé et on recherche les voies pour dvt de nouvelles activité
 établir un plan d’action : business plan  aller sur le business plan Montpellier
 intelligence économiques de « Jacobiac »

Chapitre 4 : les stratégies génériques


 Mise en œuvre de l’av concurrentiel au sein d’un DAS
 Deux variables prises en compte
- Prix
- Valeur (Qualité)

I. La stratégie de prix

 Proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des concurrents mais à un prix
inférieur
 Baisse des coûts et augmentation des marges
- Recherche d’économies d’échelle : se positionner dans la zone des rendements croissants
 décroissance du cout moyen
- Conquérir des PDM

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- Types de B et S : plus je produis et moins ca me coute  produit de grande consommation
(si pour un DAS on peut appliquer)
Cognitif : idée que l’on se fait de…

II. Stratégie de différenciation

 Proposer une offre dont la valeur perçue par la clientèle est différente de celle des concurrents
(2 cas)
 Stratégie d’épuration (par la bas) exemple : les hard discounters
- Proposer à un prix inférieur une offre dont la valeur perçue est moindre
- Adaptée aux clients sont le ppal critère d’achat est el prix : élasticité prix par rapport à la
demande
 Stratégie de sophistication (par le haut) exemple : tous les produits vu à la TV
- Proposer une offre dont la valeur perçue est supérieur à celle des concurrents, à un prix
supérieur ou équivalent
- Amélioration, R&D, marketing…

III. Stratégie hybride

 Proposer un surcroit de valeur accompagné d’une baisse des prix


 Envisageable lorsque :
- Volumes de production importants
- Besoins sont spécifiques
- Lorsque la trésorerie de l’entreprise est importante
- Pénétration d’un nouveau marché
- Loi Moore : tous les 2 ans, les capacités informatiques gd publique progresse de 100%
avec une baisse des prix de 30%.

IV. Stratégie de focalisation

 Proposer une offre très différenciée à une clientèle marginale


 Prolongement d’une stratégie de différenciation
- Adaptée à toute nouvelle entreprise
- But : éviter la concurrence

V. Stratégie d’échec

 Utilisées par entreprise ne situation de quasi monopole ou cas particulier de disfonctionnement


de l’économie mondiale
- Augmenter les prix sans la valeur
- Réduction de la valeur et augmentation des prix
- Réduction de la valeur et maintien du prix

 Microsoft avec ses systèmes d’exploitation ou total

Conclusion : chaque DAS doit véritablement établir une stratégie générique à long terme et elles
doivent se mixer entre elle soit faire une stratégie de prix et vers le bas.

Chapitre 5 : Orientations stratégiques


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I. Les modes de développement

Définition : Actions qui permettent de pérenniser l’activité de l’entreprise

A) Développement interne : croissance organique

 Consiste à multiplier les actifs à partir de ses propres compétences : achat de nouvelles
machines, implantation, ouverture de boutique, achat de main d’œuvre…
 Aucune incidence directe sur la PDM relative
 Avantages/Inconvénients : conservation de l’indépendance et dvt mesuré (contrôlé)/chère et
long

 S’accompagne d’une internalisation d’une activité

B) Développement externe : au de la de l’entreprise (OPA OPE Offre mixte)

 S’approprier les actifs existants


 Augmentation directe de la part de marché
 Avantages/inconvénients : pénétration de secteurs éloignés de votre propre compétence/
mécontentement actionnaire historique et constitution de grand groupe hermétique et sans
visibilité

C) Développement contractuel

 Alliances et partenariats
- Alliance : Association entre deux sociétés concurrentes
- Partenariats : au moins deux entreprises qui appartiennent à d’autres secteurs avec des
entités non concurrentes pouvant être sur d’autres secteurs
 Objectifs:
- Réduction des coûts
- Partage des investissements

1) Alliances

 Collaboration entre entreprises concurrentes (3 catégories)


 Complémentaires
- Contribution de nature différente à un stade particulier du processus : chaque entreprise
apporte un savoir faire spécifique mais qui permet d’être présent sur l’ensemble de la
filière
Exemple: Cadillac alliance avec Peugeot pour son réseau de distribution
- Avantages/inconvénients :
S’approprier les compétences et évincement  politique du cheval de Troie

 Co-intégration
- Association sur un stade spécifique
- Eléments communs sont réintégrés par la suite dans des offres distinctes
On s’associe sur un truc (moteur) et ensuite on le met dans des produits bien différents (Megan et C4)

- Avantages/ inconvénients

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Avantages: partage les investissements (création d’une joint venture, une nouvelle
entreprise/usine), économie d’échelle, imposer un standard (référence sur le marché),
augmentation des barrières a l’entrée
Limites: trouver un avantage concurrentiel autre, homogénéisation de l’offre> insatisfaction
des consommateurs, frein à l’innovation, a l’issue de l’alliance une des 2 entreprises aura un
savoir faire plus développé que l’autre.
Alliances de Co-intégration se font particulièrement dans l’industrie et plus précisément dans
l’automobile pour un stade de la fabrication.

 Pseudo-concentration
- Association sur une majorité des stades de la production
De l’amont a l’aval
- Produits finis légèrement différenciés afin de satisfaire une clientèle singulière et de
pratiquer une politique de prix différente
Tout est fait pareil…seul la marque et quelques trucs changent. Assemblage, production…
- Avantages/Inconvénients
Avantages : partage des investissements, économie d’échelle, imposer un standard : neutraliser
la concurrence, imposer une référence, barrières a l’entrée, augmentation de la visibilité a
l’international
Limites : trop grande dépendance a ses partenaires, frein a l’innovation, homogénéisation de
l’offre qui peut conduire a une insatisfaction de la clientèle, plus d’avantage concurrentiel,
transfert de parts de marché au final de l’alliance.
Concerne surtout l’industrie et plus précisément l’automobile.

2) Partenariats
 Collaboration entre deux organisations non concurrentes (2 cas)
 Partenariat d’impartition :
Tout ce qui concerne la sous-traitance
- Partage des taches entre clients/fournisseurs :
Externalisation sur un même secteur. Chercher d’autres pour faire tel travail
- Débouché commercial pour e fournisseur, offre adaptée pour le client
- Avantages/ Inconvénients
Avantage : Les investissements sont faites par le fournisseur qui support l’ensemble des
risques, faire jouer la concurrence vis-à-vis des fournisseurs, moins cher, permet a l’entreprise
de se spécialiser (hyperspécialisation) sur un stade clef
Inconvénients: trop grande dépendance vis-à-vis des fournisseurs, perte de compétence
technique, augmentation du pouvoir de négociation des fournisseurs, difficulté de manager un
réseau: mettre en place des outils de communication, travailler en flux tendus
 Partenariat symbiotique
- Pas de relations Amont/aval
2 entreprises de 2 secteurs différents s’associent. Afin de satisfaire d’une clientèle
- Exploration conjointe d’une clientèle ou ressource
- Avantages/inconvénients
Avantages: économie d’échelle, élargissement du portefeuille de clients, partage des
investissements, bénéficie d’une réelle expertise
Inconvénients: perte de visibilité, trop grande dépendance, dépend de la santé économique du
partenaire.
Les partenariats concernent l’ensemble des entreprises qu’elles soient plutôt dans l’industrie ou les
services.
Les partenariats symbiotiques sont de plus en plus utilisés.

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Peut-on associer du contractuel avec un mode de croissance organique ? (je construis moi-même mon
usine)
Oui : a 50% Renaud doit construire l’usine pareil pour Peugeot.

II. Directions de croissance

Diverses voies offertes a l’entreprise pour augmenter sa présence au sein d’une filière
A. Croissance horizontale :
- Développer ses activités au même stade d’une filière
Je développe mes activités toujours sur le même stade du processus productif (je produis des
boulons tout le temps)
- Augmentation du pouvoir de négociation
J’augmente mes volumes donc parts de marché donc augmente les barrières à l’entrée. Je
deviens le référent de la fabrique de x
- Hyperspécialisation
- Limites
Trop grande dépendance vis-à-vis d’un secteur, frein à l’innovation, écouler une grande
quantité du produit

B. Croissance Verticale :
- Développer ses activités sur les stades Amont ou aval : je vais faire aussi de l’acier
(plus de fournisseur d’acier) ou des vis
- Eviter goulots d’étranglements
Réduire le pouvoir de négociation soit des fournisseurs soit des clients
- Supprimer les intermédiaires : gain de temps, suppression des marges et augmenter
donc sa performance financière. Je deviens un referent du secteur du boulon (je fais de
l’acier à bricoboulon).
- Augmentation de son pouvoir de négociation
- Limites
Investissements lourd, difficultés a s’approprier les compétences techniques sur les stades différents de
la production (fabrique…), frein à l’innovation (ne pas changer de standards/calibre de boulons vu que
ça induit sur les autres stades)

C. La croissance diversifiée
- Développer ses activités dans une autre filière
Aller dans un autre secteur, créneau porteur (les pates) tout en gardant au début le premier secteur
- Minimiser les risques
- Recherche de nouveaux oréneaux porteurs
- Préparer une reconversion
- Limites
Perte d’identité (boulons et pates ??), difficultés à manager le réseau, a s’approprier les compétences
des secteurs, investissements lourds, augmentation sensible des couts fixes

Existe-t-il un mode de croissance diversifiée privilégié au cours d’une diversification ?


Faire de la croissance externe (je fais des boulons, je fais des bénéfices et j’achète Lustucru car pas de
croissance organique

27/01/10

III. vers la globalisation

 Dimensions de croissance (Mucchieli) >> à savoir pendant la présentation orale


Orientation géographique d’une stratégie générique.
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- Locale
C’est une entreprise qui dispose d’une (et une seule) unité.
Son périmètre stratégique est fortement restreint.
Elle associe son processus productif avec son processus de distribution (elle internalise : elle fait tout
sur place).
Organisé sous la forme d’une structure simple (cf introduction).
Les biens et les services sont fortement différenciés pour répondre aux diverses attentes de la clientèle.
Mono-activité avec volume de production restreint : artisans, TPE, commerce de proximités
(boulanger…)…
- Régionale
C’est une entreprise qui dispose d’au moins deux unités.
Le processus productif est souvent dissocié du processus de distribution
Se caractérise sous la forme soit une structure simple soit divisionnelle
Entreprise qui est plutôt tendance à internalisé : faire de l’amont a l’aval, toutes les chaines de valeurs
Les biens et les services proposés sont standardisés.
Fabricants secteur de l’agroalimentaire. C’est une dimension qui est de plus en plus restreinte (peu
aujourd’hui, tendance à disparaitre).
- Nationale
Ne dissocie pas les circuits de production et de distribution. (1 usine en auvergne et distribue en
Alsace, Bretagne….).
Fortement internalisée (tendance a tout faire de l’amont à l’aval)
Différenciation envisageable des biens et des services qui peuvent être envisagés.
Fonctionne en divisionnelle ou en réseau national
Entreprise nationale, implanté dans tout le territoire, chaines comme Hipopotamus, agences
immobilières…
- Internationale et multi nationale
Entreprise qui entretient des liens avec l’étranger et dispose au moins deux unités.
Processus de distribution et production peuvent être soit dissociés soit réunis (amont a l’aval en France
et une unité en Allemagne pareil ou usine en France qui distribue aussi en Allemagne)
Structure divisionnelle ou matricielle (produit plus de découpage, zone géographique,
GALBRAITH…)
Différenciation est envisageable en fonction des attentes des différents marchés
Entreprise l’agroalimentaire, biens de consommations courantes, industrie légère (électroménager).
Danone par exemple
- Mondiale >> Zara
Entreprise internationale (qui entretient des liens avec l’étranger et dispose plusieurs unités) et propose
des biens standardisés (même produit dans tous les pays) et avec renommée internationale
Internalisation : usine en Italie, usine au Cambodge
La gamme est extrêmement restreinte
Exemple textile, Bic,
- Globale >> Zara mixte
Entreprise qui est fortement externalisée.
Utilise les avantages comparatifs proposés par les pays (en Asie il y a la main d’œuvre) pour chaque
maillon de la chaine de valeur (bouchons au Portugal, textile en Chine…)
Peut différencier en fin de chaine ses biens et ses services (étiquettes vertes pour les chinois et rose
pour les grecs)
Fonctionne en réseau
Automobile, informatique, aéronautique, pharmaceutique => secteurs qui ont les niveaux de
Recherche et Développement les plus élevés. Coca-Cola
- Glocale
Entreprise qui se constitue de la même manière qu’une globale mais sur un périmètre géographique
restreint (associé à des zones économiques exemple union européenne)
Entreprise globale qui a tendance à ré-internaliser.
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Grande tendance actuelle exemple la clio4
Grande entreprise de banque, assurance…

Une entreprise peut disposer de plusieurs dimensions pour son DAS. Ce n’est pas arrêté/figé.

 Les investissements à l’étranger


Nations qui ont le plus d’investissements à l’étranger : la TRIADE, le G20 avec prédominance aux
États-Unis. On commerce avec celui qui nous ressemble.
- IDE
Investissement qui a pour principal objectif la gestion de l’actif a moyen et long terme : Investie dans
une usine et la manage.
Les IDE se constituent sous l’ensemble des dimensions de croissance. Investir dans du matériel,
immobilisation.
- Investissement de portefeuille
But principal est la spéculation. Je prends des actions russes, mexicaines et je fais des placements
financiers à cours terme.

Raisons de l’internationalisation
 Meilleures conditions d’offre
- Recherche du moindre coût
- Sécurité des approvisionnements
Si on va a l’internationale, on doit sécuriser ses sources d’approvisionnement.
- Accès à la technologie
 Meilleures conditions de demande
- Accès aux marchés étrangers et contournement des barrières
S’implanter dans des zones économiques fermées
- Proximité des consommateurs
- Diversification internationale : changer de secteur
 Meilleur position concurrentielle
- Réaction oligopolistique (elle est suivie)
Groupe stratégique (ensemble d’entreprise qui pratique la même stratégie)
- Investissements croisés
Plus on développe des partenariats plus on développe nôtre surface géographique
- Course technologique

Types d’internalisation dire quelle étape on se situe


 La commercialisation
Ou l’exportation directe.
 La production
Création d’entités industrielles ou de services à l’étranger (produit o Mexique et conception française
 Recherche et conception
Investissements dans la R&D et conception création de produits à l’étranger (produit et concept
mexicain)
 Prise de décision
Défiscalisation. Prise de décision à l’étranger : le siège social est a l’étranger
 Financement de la décision
Décisions et financement seront à l’étranger. Stade ultime de l’internalisation. Trouver des sources de
financement à l’étranger.

Modes d’implantation – croissance externe


Création ou acquisition d’une filiale de production
- La fusion

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 Plusieurs sociétés dissoutes dans l’opération au profit d’une nouvelle
 Les actionnaires des sociétés dissoutes reçoivent les actions de la structure créée
Avantages : on va pratiquer une stratégie de domination par les couts (on produit a 2 et non tout seul),
concurrence plus pénalisée /
Inconvénients : dissolution du pouvoir des actionnaires donc potentiel mécontentement des
actionnaires, création de doublons, difficultés managérial, perte d’identité (absence de crédibilité et
notoriété)

- L’absorption
 La société absorbante réalise une augmentation de capital par rapport en nature de l’absorbée
qui est dissoute
 Les actionnaires de l’absorbée reçoivent en contrepartie les titres nouvelles émis par
l’absorbante
Avantages : effets de volume, bénéfice des ressources et savoir faire, notoriété vis-à-vis de la
concurrence plus grande de A, image plus forte
Inconvénients : difficulté de management, création de doublons
- L’absorption de filiale (se fait toujours en cash)
 Une société détient une participation majoritaire dans une filiale
 Désire absorber totalement cette dernière en acquérant le reste du capital
 Les autres actionnaires revendent leurs titres en contrepartie de capitaux
Avantages : indépendance, plus de problème de distribution…
Inconvénients : technique excessivement cher, il faut avoir de la trésorerie

- La fusion-scission
 Une société peut être scindée au profit de plusieurs sociétés existantes
 Ces dernières augmentent leur capital respectif grâce aux apports en nature de la société
dissoute
Avantages : mettre en place des stratégies de focalisation et de différenciation
Inconvénients : moins fort que la concurrence, intensité concurrentiel en forte augmentation

- L’apport partiel d’actifs


 Deux sociétés décident de s’échanger mutuellement des ressources
 Actifs en nature, titres ou numéraire envisageables
Avantages: développement ou croissance mesuré qui correspond aux attentes et besoins du groupe
Inconvénient : difficultés managérial à intégrer les équipes de raisons différentes
Apport partiel d’actifs associé sur une spécialisation soit DAS soit zone géographique

 Les partenariats/alliances inter-entreprises


 Délégations à des entreprises étrangères (accords de licences)

Chap. 6 Approche Qualimétrique


Objectifs :
 Combiner données qualitatives et quantitatives
 Affiner la méthodologie de la recherche
 Construire des indicateurs originaux
 Mesurer les influences entre variables
 Tester un modèle
 Présenter des préconisations
 Effectuer des prévisions
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Scoring
 Sélectionner des critères/indicateurs/caractéristiques propres aux secteurs/entreprises
 Proposer une échelle
 Pondérer les indicateurs
 Etablir une variable
 Exemple :
- Mass market (BtoB/rural/produits…)
- Internationalisation (nb unités/sourcing/pdm…)
Faire des degrés d’internationalisation

Régression multiple
 Etablir un modèle de prévisions (les impacts)
 Recueil de données (n>30)
 Définir une variable expliquée
 Dégager des variables explicatives
 Eviter le lien entre variables
 Utiliser le matériel informatique (Excel/SPSS)

Les paramètres
 Le coefficient de détermination
 Le F de Fisher Snedecor
 Le t statistique de Student (si>2, le modèle est calculé) Excel fait
 Analyse des résidus
 Les coefficients de corrélation fait tout ça
 Présentation de la régression multiple

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