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Le management RH en

cabinet dentaire
Guillaume

(Article fondé sur l’ouvrage Le manuel du chirurgien-


dentiste manager : les clefs d’une équipe gagnante par
Rodolphe Cochet)

Rodolphe Cochet, enseignant universitaire en sociologie


et psychologie du langage et spécialiste en
communication d’entreprise, administrateur du premier
pôle français de services en stratégies d’évaluation et de
management du personnel administratif et clinique des
cabinets dentaires de groupe et consultant-formateur en
management des ressources humaines en cabinets
dentaires, considère très simplement que « les
chirurgiens-dentistes n’ont pas de problème chronique
de gestion et d’organisation. Il n’y a que des problèmes
ponctuels et « humains » de gestion du personnel. La
réussite de leur cabinet ne peut passer que par la
rationalisation, le management et le développement des
compétences de leur équipe. »

Après avoir suivi et analysé 300 cabinets sur 5 ans,


Rodolphe Cochet dresse donc le bilan des principales
erreur managériales identifiables dans la structure
spécifique du cabinet dentaire puis propose plusieurs
pistes de résolution de ces difficultés.
Comprendre le management

« Manager, c’est transformer le travail des autres en


performance durable » écrit le Professeur Bernard
Galambaud. Les notions de « performance » et
d’« efficacité » sont donc primordiales, mais via et avec
autrui.

Assumer son rôle de patron

Nombre de praticiens reconnaissent et déplorent que la


formation initiale, essentiellement clinique, ne prépare
pas suffisamment voire pas du tout à la gestion efficace
d’un cabinet, et que le management s’apprenne « sur le
tas ». Trop se laissent tenter par les recettes toutes faites
d’un coaching généraliste et peu adapté à la pratique
dentaire, où le patient n’est pas un client comme les
autres et où le service est à prendre au premier sens du
terme, et échouent à trouver la formule qui permettra à la
fois de développer leur activité et de susciter l’adhésion
de leurs équipes.

Il n’est pas viable de prétendre diriger ou motiver une


équipe si l’on n’a pas acquis au minimum trois des cinq
dimensions managériales préalables à tout exercice
d’employeur :

Communication
Écoute attentivement
Fournit les informations essentielles
S’exprime clairement
Remporte l’adhésion
Leadership
Inspire la confiance
Motive les autres
Donne le cap
Favorise l’innovation et l’expression
Gestion de l’équipe
Crée un climat favorable
Se rend disponible
Suscite l’engagement et la participation
Favorise la formation et le développement des
compténeces
Gestion des tâches
Sait définir objectifs et priorités
Sait planifier les tâches
Fait preuve de flexibilité / d’adaptabilité
Sait déléguer efficacement
Gestion stratégique
Anticipe les risques et opportunités
Possède une vision à long terme
Sait harmoniser ses décisions et sa vision
Prend les bonnes décisions

Il peut être intéressant d’utiliser cette grille à la fois


comme autoévaluation et comme évaluation extérieure
par vos équipes quant à vos performances, en notant
chaque capacité sur 10 et en faisant la moyenne de
chaque pôle, comme Cochet le fait pour les 300 cabinets
étudiés dont les moyennes sont révélatrices :
Cet ouvrage vous explique une méthode pour être plus serein dans la
gestion de vos rendez-vous dans votre cabinet.

Définir son profil de manager

Il est important de bien se connaître avant de prétendre


connaître et diriger les autres. Cochet propose un test
préalable afin de se situer dans le prisme managérial et
de pouvoir par la suite améliorer les lacunes et renforcer
les points positifs.

-Répondez par oui ou non instinctivement aux 60


questions suivantes :

1. Dans les discussions, formelles ou informelles, j’aime


diriger
2. Je pense que dans toute relation, il y a toujours un
gagnant et un perdant
3. Je me mets en retrait face à l’agressivité
4. Je sais écouter sans interrompre
5. Je n’ai pas peur / honte d’exprimer mon ressenti
6. Je me laisse souvent convaincre par les arguments
des autres
7. J’aime les discussions brèves et concises
8. Je sais mener un débat
9. Je m’oppose facilement à ce qui ne me convient pas
10. Je ne supporte pas les conversations qui traînent en
longueur
11. Je cède facilement aux demandes
12. J’ai une bonne capacité d’adaptation aux situations
et personnalités différentes
13. Je manque parfois de confiance en moi dans mes
relations aux autres
14. Je coopère assez facilement
15. Je suis plutôt critique envers les autres
16. Je suis bon conseiller
17. Je suis souvent dans le rapport de force, dans un
débat j’aime convaincre plutôt qu’échanger
18. J’aime donner des ordres
19. Je cède et laisse facilement la parole aux autres
20. Je sais reconnaître mes erreurs
21. Je vais à l’essentiel dans mes discussions
22. J’assume ma position hiérarchique face à mon
personnel
23. J’ai parfois du mal à prendre la parole en situation de
conflit
24. J’apaise les débats et situations conflictuelles
25. Je peux être rusé / manipulateur pour atteindre mon
objectif
26. On me fait souvent perdre mon temps avec des
discussions sans intérêt
27. Je vais naturellement vers l’autre lorsqu’il est en
difficulté
28. Je suis ou paraît parfois agressif dans me spropos
29. Je fais souvent des propositions pour améliorer les
choses
30. J’ai de l’influence / du pouvoir sur les autres et je sais
en user
31. Je préfère laisser à d’autres l’animation des réunions
32. J’ai parfois / souvent du mal à me concentrer sur le
discours des autres
33. Je dis facilement ce que je pense
34. Je rends facilement service
35. Je m’efface souvent lors de discussions
36. On me reproche d’avoir l’esprit de contradiction
37. Je ne suis pas du tout impressionnable
38. J’ai parfois du mal à prendre des décisions
39. Je suis toujours clair avec l’autre dans mes
négociations
40. J’anime souvent les discussions / alimente les
débats
41. Je suis ambitieux et audacieux
42. Je change de sujet lorsque je suis mal à l’aise
43. Je n’ai aucune difficulté à répondre à du personnel
hostile
44. Je suis à l’aise en entretiens individuels
45. En briefing, je n’ai aucun problème à laisser la parole
46. On me consulte souvent
47. J’abdique facilement si l’autre a raison
48. Je préfère observer les débats qu’y participer
49. J’ai souvent l’impression de diriger les réunions /
débats
50. J’aime le rapport de force
51. Si l’autre a de meilleures idées / arguments, je lui
laisse facilement la direction
52. J’écoute l’autre parce que j’ai de la considération
pour l’ui
53. Je sais mener mes équipes vers les objectifs que j’ai
fixés
54. J’ai l’impression que mon équipe n’ose pas tout me
dire
55. J’ai parfois du mal à rallier l’autre à mon point de vue
56. Je facilite la prise de parole et l’innovation de mes
subordonnés
57. J’ai un esprit critique développé
58. J’ai l’idée d’avoir du pouvoir sur l’autre
59. Je viens facilement à bout d’arguments divergents
60. Je suis loquace / extraverti
Comptez vos « oui » dans chaque catégorie :

Style A : 1-8-10-16-18-22-25-29-33-40-43-46-49-53-
59
Style B : 2-7-9-15-17-21-26-28-30-32-36-41-50-54-57
Style C : 3-6-11-13-19-23-31-35-38-42-45-48-51-55-
58
Style D : 4-5-12-14-20-24-27-34-37-39-44-47-52-56-
60

puis reportez ces résultats sur le schéma suivant, en


reliant ensuite les quatre points obtenus pour visualiser
votre ou vos zones principales :

Style A : le meneur (+)

+ : aime l’action et le résultat, direct dans la


communication, efficace à la tête d’une équipe.
– : peut sembler brutal ou étouffer / ignorer les
personnalités plus discrètes de l’équipe

Style B : le dogmatique (–)

+ : aime diriger, croit en ses capacités et en ses idées


– : tendance à rabaisser ses interlocuteurs, manque
d’écoute, inflexibilité pouvant virer à la mauvaise foi

Style C : le figurant (–)

+ : sympathique, apprécié humainement par ses équipes


– : suiveur, manque d’autorité / de fermeté / ne s’impose
pas (et donc est moins pris au sérieux)
Style D : le facilitateur (+)

+ : communique avec bienveillance et équité, encourage


la prise de parole, l’innovation, attentif, résolution des
conflits
– : risque d’outrepasser sa fonction ou négliger ses
priorités, micro-management

Intégrer les grands principes du management

Inspirées des écrits de Henri Fayol, théoricien du


management, voici les 14 principes fondamentaux qui
doivent régir les ressources humaines d’un cabinet
dentaire proactif et réaliste :

1. Division du travail :

La séparation des tâches administratives et cliniques et


leur dévolution à du personnel qualifié et spécialisé rend
chaque poste plus efficace. Plus clairement, l’assistante
dentaire qualifiée n’est pas une secrétaire, une
standardiste ou une comptable, et « polyvalente » ne
signifie pas « corvéable à merci pour un salaire
minimum ».

1. Autorité :

Les dentistes-managers doivent pouvoir donner des


consignes. L’autorité de leur fonction doit être admise et
respectée, mais ils doivent également assumer en
assumer la responsabilité en cas de mauvaise décision.
1. Discipline :

Le respect des règles par tous est primordial. Une bonne


discipline s’obtient par la combinaison d’une direction
efficace, d’une absence d’ambiguïté entre supérieurs et
subordonnés et quant aux règles elles-mêmes, et d’un
usage judicieux des pénalités ou sanctions liées à leur
transgression.

1. Unité de commandement :

Chacune des assistantes (dentaire ou administrative) ne


reçoit ses consignes que d’un seul praticien à qui elle
répond, et qui justifie de ses compétences managériales.

1. Unité de direction :

Il n’y a qu’un responsable de la gestion stratégique au


cabinet, et qu’un seul programme visant un même but.

1. Prééminence de l’intérêt général

L’intérêt individuel des employés comme des dirigeants


doit toujours être subordonné à l’intérêt général du
cabinet et ne peut prendre le pas sur celui-ci en cas de
divergence.

1. Rémunération juste

Les employés doivent être rémunérés de façon honnête


et adéquate pour toutes les tâches effectuées (encore
une fois, une assistante dentaire assumant une partie du
secrétariat s’il ne peut être procédé autrement doit être
rémunérée équitablement pour cette tâche qui
n’appartient pas à son rôle initial).

1. Centralisation :

La notion de centralisation se rapporte à l’équilibre entre


recentralisation (sur la direction) et décentralisation (vers
les assistantes), des tâches comme des objectifs et des
informations. Un audit peut s’avérer nécessaire.

1. Hiérarchie :

La chaîne de commandement qui s’étend de l’autorité aux


agents et subordonnés doit être respectée, tout en ne
générant pas de pertes de temps ou de surplus
administratif inutiles.

1. Ordre :

Chacun doit se trouver toujours au bon endroit au bon


moment (Ponctualité, assiduité, communication, gestion
du temps, organisation pratique et logistique…)

1. Équité :

Les managers se montrent bienveillant et juste envers le


personnel.

1. Stabilité :

Les dirigeants doivent être capables d’éviter le turn-over


du personnel qui révèle un manque de stratégie (de la
direction) et de motivation (des équipes), et entraîne un
manque d’efficacité du cabinet.

1. Initiative :

Les employés incités à participer au développement de


leur entreprise ou à proposer / implémenter de nouvelles
idées s’investissent davantage dans la réussite du
cabinet.

1. Union et solidarité :

La promotion du travail d’équipe favorise la solidarité du


personnel et l’harmonie relationnelle au sein du cabinet.

Vu l’évolution du secteur dentaire, les praticiens


aujourd’hui n’ont pas d’autre choix, on l’a dit et redit, que
d’instaurer une culture orientée sur le patient, en
effectuant des améliorations continues sur le service
clinique et administratif comme sur un plan plus
relationnel. Ils ne peuvent augmenter réellement les
performances de leur cabinet que lorsqu’ils prennent
conscience de ce que le comportement et les
compétences de leur personnel sont déterminant pour la
satisfaction et la fidélisation des patients,
indépendamment des qualités du praticien lui-même.

Recruter intelligemment

Le recrutement et la fidélisation du personnel, et


notamment d’une assistante dentaire peuvent s’avérer un
parcours du combattant ou une source de stress
importante, mais ce n’est pas seulement (ou pas
toujours) à cause de la pénurie indéniable d’assistantes
qualifiées. Le turn-over s’explique souvent par un défaut
à la base dans l’évaluation des besoins du praticien et
dans ses exigences réelles au regard des conditions de
travail qu’il propose, voire impose.

Savoir définir un besoin

De nombreuses assistantes qualifiées interrogées par


Cochet ont admis avoir quitté un poste au bout de
seulement trois à six mois, pour le motif principal qu’il ne
correspondait tout simplement pas à leur formation et à
leurs compétences. En effet, on ne le répètera jamais
assez, une assistante dentaire n’est pas une secrétaire ni
une réceptionniste / standardiste. Si certaines tâches
administratives peuvent ponctuellement être prises en
charge par l’assistante pour décharger le praticien ou
d’autres membres de l’équipe, il ne doit pas s’agir de sa
fonction principale, et son salaire comme son temps de
travail doivent correspondre à ce pour quoi elle a été
embauchée. Si l’assistante dentaire qualifiée ne sert qu’à
répondre au téléphone, organiser le planning du
praticien, recevoir la patientèle etc., et ce pour un SMIC
ou à peine plus, il n’est pas étonnant de constater
« l’impossibilité » de trouver la « perle rare » illusoire
traquée par de nombreux professionnels qui confondent
polyvalente et corvéable à merci. Définissez donc le
besoin réel de votre cabinet, et embauchez du personnel
administratif dédié pour les tâches ne concernant pas
l’assistante dentaire. N’embauchez pas d’assistante
dentaire qualifiée si vous n’avez aucune intention de la
laisser travailler au fauteuil et vous assister concrètement
dans la pratique dentaire.

Il conviendra ensuite seulement de décider du mode de


recrutement, soit par annonce, soit en interne pour les
cabinets déjà fournis en personnels pouvant faire évoluer
un poste.

Traiter les candidatures

Les critères de présélection se limitent trop souvent à la


formation académique et à l’expérience. Ils devraient
pourtant systématiquement inclure une étude
comportementale et psychologique, même succincte,
des candidats, ainsi qu’une analyse sérieuse de leur
motivation. Ce sont en effet ces deux points qui, à
compétences égales, feront la différence entre une
assistante peu investie et une assistante fidèle et
impliquée. Il convient ainsi de présélectionner les
candidatures sur le CV et la lettre de motivation en tenant
compte de ces quatre critères : savoir, savoir-faire,
savoir-être et savoir-devenir, et surtout ensuite de
préparer ses entretiens en accordant une importance
accrue aux deux derniers critères, qui n’apparaissent
généralement que peu ou pas du tout dans les
candidatures.
Une grille personnelle peut être établie en amont
permettant de jauger plus rapidement et efficacement les
CV et lettres reçus, en distinguant :

critères essentiels : éliminatoires (formation,


expérience, mobilité, disponibilité…)
critères utiles : subjectifs et dont la véracité est
vérifiable en entretien (aisance relationnelle, verbale,
compréhension pratique…)
critères subsidiaires : non indispensables au poste
mais pouvant faire la différence (connaissance d’un
logiciel spécifique, expérience spécifique, centres
d’intérêts ou vision communs…)

Cette grille, souvent incomplète à la lecture seule de la


candidature, pourra être complétée lors des entretiens.

L’entretien de recrutement

Les entretiens se préparent autant, voire plus, par le


recruteur que par le candidat. Quelques principes de
bases sont :

l’objectivité et l’équité (une même grille préparatoire


et les mêmes conditions de lieu, de temps et de
disponibilité pour tous les candidats)
le respect (ponctualité, pas d’interruptions de
quelque nature que ce soit durant l’entretien, un
créneau dédié et non une réception entre deux
patients, un temps suffisant entre les entretiens pour
éviter que le candidats se croisent)
la rationalité (préparation en amont, choix pertinent
des éventuelles personnes assistant à l’entretien,
durée comprise entre 20 minutes minimum et une
heure maximum)

Enfin, outre la reprise / la confirmation des éléments


apparaissant sur le CV et la lettre de motivation, Cochet
recommande la mise en place d’une fiche raisonnée en
fonction de vos spécificités pouvant comporter les
questions suivantes, dont les réponses attendues ou
espérées pourront être anticipées afin d’établir le profil
« idéal » et le comparer avec celui de vos candidats :

Base :
Expériences précédentes (poste, responsabilités)
Aspect(s) préféré(s) dans son précédent emploi
Principales difficultés dans son précédent emploi (et
mesures éventuelles pour y remédier)
Raisons de son départ
Raisons de son choix de métier
Raison de sa candidature ici précisément,
connaissance du cabinet où il postule, de la
concurrence
Objectifs de vie à long terme
Situation de famille, stabilité
Attentes financières
Opinions sur le déroulement de l’entretien
Approfondissement
Formation (matières favorites lors des études,
pourquoi, travail pendant les études, activités
associatives ou sportives ou culturelles pendant les
études, stages…)
Expérience « perso-professionnelle » (entente avec
ses supérieurs, avec ses collègues, références par
ses précédents employeurs, avis sur le
fonctionnement du ou des cabinets précédents…)
Motifs réels de la candidature (ce que le candidat
pense pouvoir apporter, en fonction de ce qu’il sait
du cabinet, situation précédente, durée de la
recherche d’emploi, statut toujours employé ou au
chômage, durée…)
Projet de carrière (objectifs professionnels à court et
long terme, adéquation avec la situation familiale
actuelle, avec la situation familiale prévisible à
moyen terme, à long terme, avec les objectifs
personnels ou familiaux…)
Comportement professionnel (perception et gestion
de la hiérarchie, discipline, organisation, aptitude au
travail en équipe, caractère de « leader » ou de
« suiveur »…)
Personnalité (gestion des conflits, forces et
faiblesses admises, activités extraprofessionnelles,
sociabilité…)

Il est important de se former (ou de se faire aider par un


professionnel du management RH) à l’identification des
« fausses motivations » et à l’analyse de certaines
réponses. Les raisons du départ du précédent emploi par
exemple, peuvent révéler une ambition appréciable et /
ou une conscience de sa valeur et une appréciation
lucide de sa situation, mais également une mauvaise foi
ou une insatisfaction chroniques pouvant se retrouver
dans le nouvel emploi, ou encore un manque de respect
envers son précédent cabinet pouvant également se
reproduire. Des réponses trop génériques (ou trop
enthousiastes) quant à la présente candidature peuvent
elles être signe d’une candidature « par défaut » sans
réel intérêt pour l’employeur pourvu qu’il y ait embauche,
et ainsi de suite.

Il peut être intéressant de formaliser les informations


recueillies sous forme de graphique, sur un modèle de ce
type :

Outre que pour certains le graphique permet de visualiser


plus clairement les résultats et de les synthétiser, la
systématisation de ce type d’évaluations peut également
permettre d’identifier plus rapidement les
incompatibilités entre membres d’une équipe ou les
raisons d’un conflit, en les superposant :

Prendre sa décision

La prise de décision doit être certaine, sans équivoque et


jamais par défaut, quitte à convoquer une nouvelle série
de candidats si aucun n’a semblé convenir. À l’inverse, si
plusieurs candidats ont retenu l’attention, il est
souhaitable de les convoquer à un second entretien où
pourront par exemple être posées les questions
d’approfondissement non abordées dans le premier, ou
inclure un ou plusieurs autres membres du cabinet afin
de renforcer ou tempérer les impressions du premier
recruteur.

Encadrer et motiver son personnel

Contrairement aux idées reçues, la motivation n’est pas


fonction d’un trait de personnalité mais bien le résultat de
l’interaction entre votre personnel, la situation à laquelle il
est confronté et vos modalités d’encadrement. La
motivation professionnelle consiste donc précisément en
la volonté de fournir un effort en vue de la réalisation des
objectifs fixés par le praticien, volonté générée elle-
même par la satisfaction de divers niveaux de besoins et
objectifs personnels.

Évaluation et compréhension de la motivation


professionnelle

Un des éléments les plus souvent repris dans l’analyse


des moteurs de motivation est la classique pyramide de
Maslow, qui hiérarchise les besoins humains en une
pyramide ascendante, chaque besoin devant être
satisfait pour pouvoir laisser la place au suivant :

Il est donc illusoire de vouloir prétendre susciter la


moindre motivation professionnelle, qui va s’appuyer sur
les trois derniers paliers, si les deux premiers ne sont pas
satisfaits (rémunération adéquate, sécurité de l’emploi,
stabilité, environnement de travail, compatibilité des
personnalités, respect des règles…)

Les spécialistes RH définissent généralement 4 pôles de


motivation, s’appuyant chacun sur des besoins
spécifiques qui se fondent sur la pyramide de Maslow en
l’appliquant à l’environnement professionnel et aux divers
profils de candidats et salariés, et qui peuvent être
évalués sur 10 :

les motivations personnelles : besoins fondamentaux


suivant la personnalité du salarié
besoin de sécurité (stabilité du poste, contrat sûr,
équilibre vie personnelle / professionnelle…)
besoin d’activité (efficacité dans l’urgence, besoin
d’être occupé en permanence, directif…)
besoin de dépassement (objectifs élevés, efficacité
dans les difficultés…)
besoin d’éthique (efficacité en accord avec les
valeurs personnelles, le respect des règles…)
besoin de développement personnel
(enrichissement intellectuel, sens profond du
travail…)
les motivations relationnelles : besoins
fondamentaux dans le rapport aux autres (collègues,
patients, hiérarchie)
besoin de contact (travail en équipe, relations avec
les intervenants extérieurs, médiateur…)
besoin de proximité (relations personnelles /
amicales avec collègues ou patients, empathie…)
besoin de reconnaissance (cherche les marques
d’estime, d’affection, d’utilité…)
besoin d’influence (meneur de projets, participation
aux décisions, diriger une équipe…)
besoin de compétition (objectifs communs avec
résultats individuels, comparaison…)
les motivations structurelles : besoins fondamentaux
liés à la tâche et au travail en lui-même
besoin d’organisation (cadre structuré, méthodes et
tâches définies, anticipation…)
besoin d’efficacité (résultats immédiats et visibles
plutôt que les objectifs ou promesses…)
besoin de directives (encadrement, consignes
claires et détaillées…)
besoin de feed-back (commentaires réguliers sur le
travail fourni et les résultats…)
besoin d’autonomie (choix des outils et méthodes,
flexibilité des horaires…)
besoin de diversité (fuit la routine, s’ennuie vite,
tâches variées)
besoin d’enjeux (commerciaux, impliqué dans le
développement du cabinet, moteur d’idées…)
les motivations extrinsèques : besoins secondaires
mais ayant un impact décisif sur l’implantation et la
fidélisation du personnel dans une structure à poste
identique
rémunération (salaire fixe avantageux, ou possibilités
de primes / heures supplémentaires…)
évolution (possibilité de progresser, poste non figé…)
statut (intitulé du poste, statut cadre / non-cadre,
valorisation de l’ancienneté…)

Connaître et fidéliser son personnel

Là encore, on peut donc réaliser le profil « idéal » et le


comparer sous forme de chartre en radar avec le profil
des candidats, ou réaliser le profil de ses employés et le
comparer tant au profil attendu qu’entre eux, pour
éclaircir une possible démotivation ou des divergences
entre la direction prise par le cabinet et les attentes du
personnel.

Les clefs du succès vont donc tourner autour de la


cohérence d’une équipe et d’un esprit d’équipe entretenu
et renforcé consciemment par la hiérarchie, à travers :

la fondation réfléchie de cette équipe en fonction de


la compatibilité entre les membres et avec la vision
et les objectifs portés par le cabinet
une optimisation de la communication interne entre
les membres et avec la hiérarchie, avec briefings
(lieu de l’anticipation), debriefings (lieu de la
régulation), entretiens individuels (bilans et
perspectives) et réunions
un investissement réel et pas de façade dans
l’harmonie du cabinet et dans le respect des
compétences et objectifs de chacun, une implication
réelle dans son fonctionnement pour les employés
une politique se fondant plutôt sur la récompense et
l’encouragement du positif que sur la sanction du
négatif, une collectivisation de la réussite plutôt que
d’entretenir l’esprit de compétition, et une politique
de formation digne de ce nom qui apprendra à
« faire mieux » ou « faire comme je veux » plutôt
que de simplement constater ce qui est « mal fait »
et attendre des employés qu’ils y remédient par eux-
mêmes.

Prévenir et gérer les conflits

L’une des compétences managériales les plus


importantes est bien la capacité à anticiper, désamorcer
et gérer un conflit, qu’il s’agisse de conflits d’intérêts, de
responsabilité, de pouvoir, entre les employés ou entre le
praticien et son équipe. Cochet évalue à 20% le temps
passé à prévenir ou à gérer un conflit pour les praticiens
dentaires. Tous les « conflits » ne sont pourtant pas
néfaste, et peuvent parfois permettre de mettre le doigt
sur des dysfonctionnements structurels ou managériaux
plus profonds et parfaitement ajustables.

Prévenir un conflit

Même si le degré de la notion de notion de « conflit »


peut varier et si certains demeurent inévitables
(changement, difficultés…), il est impératif de dresser le
bilan social de votre cabinet et de le monitorer, à la fois
en traquant les signes ponctuels d’insatisfaction
(ambiance, récriminations, manque de communication,
hostilité latente ou déclarée) et en s’enquérant
régulièrement de la position de chaque membre de
l’équipe, avec par exemple un questionnaire mensuel ou
trimestriel de ce type :

Gérer un conflit

Pour pouvoir gérer un conflit, il faut d’abord en identifier


les causes et s’il est évitable / gérable ou pas, ce qui
évitera de perdre du temps et de l’énergie sur des conflits
fondamentaux qui ne pourront pas se résoudre de façon
satisfaisante.

Toutes les autres raisons pouvant être à l’origine d’un


désaccord sont des motifs sur lesquels le management et
la communication peuvent agir, comme, parmi les plus
courant :

mauvaises relations avec les collègues / la


hiérarchie, mauvaise ambiance
inadéquation de la rémunération
attentes irréalistes (de l’employé ou du praticien)
travail sous pression
manque de reconnaissance
manque de perspectives d’évolution
absence de moyens (outils, formation…)
routine, ennui, inadéquation du poste avec les
compétences réelles…

Si les stratégies managériales et une ligne claire pourront


permettre de résoudre la plupart de ces conflits, la
communication permettant de dépasser les
récriminations immédiates et d’identifier les problèmes
réels reste la base indispensable. Il est donc important de
se former (à la communication, à la gestion des
personnalités difficiles, à un minimum de psychologie afin
d’identifier les personnalités auxquelles nous pouvons
être confrontés) et de ne pas hésiter à faire appel à des
professionnels extérieurs à l’entreprise (et donc plus
objectifs) pour aider à la gestion des conflits, afin d’éviter
le repli sur ses positions et l’enlisement dû au refus de se
remettre en cause généralement engendré par les
conflits qui s’éternisent.

En conclusion, Cochet rappelle que la pierre angulaire du


management RH est d’abord le respect scrupuleux des
« règles du jeu », qu’il s’agisse de la sécurité, de
l’hygiène, des droits et conditions de travail ou de ce qui
touche à la discrimination quelle qu’elle soit. Contourner
ces règles et entraîner, sciemment ou pas, son personnel
avec soi, c’est s’assurer d’un contexte inadéquat au
départ, comme de bâtir sa maison sur des fondations
bancales ou avec du bois pourrissant : il ne faut pas
s’étonner de son effondrement à moyen terme ou de son
délabrement permanent. La formation académique étant,
à tout le moins, insuffisante sur ce point, il est donc
important de se former personnellement sur l’ensemble
des obligations légales du cabinet en matière de sécurité,
d’accessibilité et d’affichage, ainsi que sur les
fondamentaux du droit du travail quant aux collaborations
et ruptures de collaborations dans le cadre du cabinet.
Seul un respect scrupuleux de ces règles permettra la
mise en place d’une relation de travail satisfaisante et
surtout, inattaquable par la suite. Le respect des règles,
un recrutement réfléchi et préparé en amont, une vraie
connaissance de ses équipes et de leurs attentes, et une
maîtrise des stratégies de motivation de son personnel
sont ainsi les clefs de l’équipe gagnante telle que définie
par Rodolphe Cochet.

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