Gaëlle CUNY

Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

SUP 3 X

Dossier de Marketing Stratégiqu

Stratégique
que :
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

SOMMAIRE :
I- Introduction 3

II-
II- L’entreprise
L’entreprise 4

1. Signalétique
2. Métiers et DAS

III-
III- Diagnostic Externe 6

1. Le Marché
2. Le cycle de vie, la saisonnalité
3. La Demande
4. L’Offre
5. Le Macro environnement
6. L’Analyse

IV-
IV- Diagnostic Interne 10

1. Le Positionnement
2. La Situation sur le marché
3. La Position concurrentielle
4. L’Analyse matricielle
5. Les Forces et les Faiblesses

V- Conclusion 19

-2-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

I- Introduction

Concernant notre choix de sujet nous avons choisi le produit Nespresso. En effet, le marché
du café est omniprésent et offre des opportunités de stratégie marketing. De plus, les
campagnes de communication concernant Nespresso sont plus que surprenantes. Sa stratégie
marketing (son choix de distribution, sa cible particulière…) déterminent l’efficacité d’une
enseigne telle que Nestlé à se pouvoir se diversifier.

Nespresso est une filiale du groupe Nestlé. Au début des années 1970, l’entreprise Nestlé a
voulu anticiper le marché du café. Le principe du café sous pression est donc inventé par
l’enseigne Nestlé et exploité pendant 15 ans. Son succès est tel que Nestlé décide de créer une
entreprise à part entière sous le nom de Nestlé Nespresso SA en 1986. C’est ainsi que les
systèmes dédiées aux entreprises sont développées. Pendant plus de 15 ans Nespresso connaît
une forte croissance, il décide alors d’offrir des services à ses consommateurs de plus en plus
personnalisés.

C’est par le biais de désir de qualité, de convivialité que les résultats ont pu être aussi probant
et comprend plus de 1,6 millions de membres actifs dans le monde et est présent dans plus de
40 villes.

Nous verrons donc dans un premier temps l’entreprise avec sa signalétique et ses métiers. Puis
nous effectuerons un diagnostic externe, afin de comprendre l’environnement sur lequel se
positionne Nespresso. Par la suite, nous réaliserons un diagnostic interne, qui permettra de
connaître le positionnement et sa situation. Pour conclure, nous verrons les perspectives de
Nespresso.

-3-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

II-
II- L’entreprise

II. 1. La signalétique

Nespresso se caractérise par une signalétique forte. En effet, l’entreprise a mis en place des
outils simples afin de reconnaître immédiatement.
Le premier impact concerne la philosophie de Nespresso. Celle-ci définit « Le savoir-faire de
Nespresso comme l’habile combinaison d’un système intégré à la pointe du progrès (c’est-
à-dire la machine et les capsules de café) avec une sélection rigoureuse des meilleurs
cafés. ». Ce savoir-faire constitue « l’expérience d’un café d’exception ».

On peut ainsi observer que le logo de l’entreprise a un code couleur marron ce qui correspond
également à la couleur du café. Le code couleur permet donc de mettre en relation directe
l’entreprise avec son produit. De plus, l’entreprise affirme son appartenance à Nestlé par le
biais de la reprise du « Nes ». La seconde partie du nom affirme de nouveau le lien entre
l’entreprise et ses offres : les espressos (en italien).
A cela s’ajoute d’autres composantes se définissant comme symbole de l’entreprise.
La machine Nespresso
Le but de l’entreprise Nespresso est d’offrir l’opportunité à ses consommateurs de boire un
expresso aussi bon que dans un café mais chez soi. Les machines sont équipées pour offrir la
même qualité qu’une machine professionnelle. De plus, les machines sont distribuées en
magasins spécialisées en produits de grande consommation (tel que Darty).
Afin de fidéliser le client, l’achat de la machine est automatiquement accompagné de tasses
qui s’accordent selon l’enseigne « parfaitement avec l’expresso préparé ». Ces tasses
permettent de garder la bonne température et le velouté de la mousse.
La capsule de Café
Le café Nespresso contrairement à ses concurrents est présenté sous forme de capsules en
aluminium hermétiquement fermé. Ceci permet de protéger entièrement le café. Les capsules
quant à elles ne peuvent être achetées que via le site Internet, téléphone, courrier ou les
boutiques Nespresso présentent (notamment la prochaine sur les Champs Elysées).
Le Club Nespresso
Ce club comprend toutes les personnes ayant achetées une machine. L’adhésion se fait
automatiquement. Actuellement le club compte pas moins de 1,2 millions d’adhérents dans le
monde. Ce club rend disponible les capsules et les accessoires quelque soit la situation
géographique des membres et 7jours/7 comme 24heures/24. Il s’agit d’un service inédit sur le
marché du café. Ce service permet d’être à l’écoute de ses clients
et de leurs suggestions. Il s’agit d’un service entièrement
personnalisé. Grâce à ce service, les consommateurs peuvent se
rendre dans les différentes boutiques présentes plus proches de
chez eux. Cette boutique permet de déguster les différentes variétés
d’expressos et d’acheter les capsules nécessaires à la dégustation
sur son lieu de travail ou à son domicile.

-4-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
II. 2. Les Métiers et DAS
Nespresso est une entreprise à part entière. Cependant comment peut-on définir les métiers et
DAS de la filiale.

II. 2. 1. Les métiers

Les métiers sont la somme de son savoir-faire.
Cependant ses métiers concernent :
Machines expressos et Capsules de café
Comme nous le verrons dans la partie IV. 1. 3. les machines et les capsules
Nespresso sont exclusives à l’entreprise et sont disponibles (au moins pour les capsules) que
via l’entreprise elle-même, ce qui lui permet de fixer ses prix.
Services et systèmes personnalisées
Ces services permettent de fidéliser la clientèle en lui offrant ce qu’elle ne peut
avoir avec aucune autre entreprise.

II. 2. 2. Les DAS ou Domaines d’Activités Stratégiques

Cela correspond à la segmentation stratégique.
Nestlé Nespresso S.A. se compose principalement de deux divisions ; qui sont :
Nespresso : la division destinée aux particuliers, sur le secteur
« domestique ».
Cette division concerne les particuliers. Ainsi cette division concerne les personnes
souhaitant avoir la même qualité d’expressos que dans un café mais à domicile. Ce système
s’adresse à des personnes ayant de haut revenu. Il s’agit donc du domaine Luxe.
Nespresso Business Coffee Solutions, la division hors foyer.
Cette division répond à des attentes diverses et logiques de développement.
En 1993, l’enseigne se développe et lance sa première machine pour les
professionnels au réseau de la restauration et l’hôtellerie haut de gamme.
En 1995, Nespresso crée un système d’exploitation pour l’aviation civile.
En 1997, Nespresso conçoit le Nespresso Professional, ce système est destiné aux
petites et moyennes entreprises.

-5-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

III-
III- Diagnostic Externe

III. 1. Le Marché
Aujourd’hui un foyer sur cinq est équipé d’une machine à café portionné, c'est-à-dire soit une
machine expresso à dosettes ou à capsules, un expresso broyeur ou une machine à dosettes
type Senseo ou Tassimo. Cela laisse donc 80% des foyers à conquérir car le taux
d’équipement est encore relativement faible. Les chiffres sont là et montrent que les ventes
s’envolent. En 2005, on constate une augmentation en volume de 37,5% pour Nespresso et
30% pour les machines Senseo.
Les machines Nespresso touchent une cible plutôt aisée relativement jeune. C’est un client qui
aime se faire plaisir et qui est flatté par le côté « haut de gamme » et le service clientèle
personnalisé, d’où la campagne publicitaire qui met Georges Clooney en vedette du spot
télévision. Dans les prochaines années la marque va cibler les jeunes actifs. C’est la raison
pour laquelle Nespresso a baissé ses machines d’une centaine d’euros. Ils représentent un
potentiel important par rapport au reste des foyers qu’il faut équiper. D’un autre côté Senseo
s’adresse plutôt au grand public. Les machines sont plus abordables et le café est beaucoup
moins cher. Philips ne s’adresse pas à une niche et vise le leadership du café portionné.
Cependant Senseo vise une cible très large mais sa montée en gamme s’arrête là où
commence celle de Senseo.
En ce qui concerne les circuits de distribution, nous retrouvons un circuit traditionnel pour la
vente des machines. Néanmoins, le café n’est pas vendu par les mêmes circuits. Nous
pouvons donc choisir une cafetière dans les grands magasins, en vente par correspondance,
dans les magasins spécialisés en électroménager ou dans les petits ou grands réseaux de
distribution. Ce qui fait que les machines se retrouvent dans les mêmes points de vente du
côté de Philips ou de Nespresso. Pourtant, elles ne sont pas côte à côte sur les rayonnages
dans la mesure où Senseo est considérée comme une cafetière à filtre, tandis que Nespresso
est présentée parmi les machines expresso. On ne peut donc pas réellement comparer les
ventes de l’un et de l’autre puisque finalement le produit vendu à la base n’est pas le même.
En revanche, il ne faut pas chercher les capsules de café dans les supermarchés, elles n’y sont
pas. 65% des capsules sont vendues par correspondances, par le biais d’Internet ou par
téléphone. Nespresso accorde pourtant beaucoup d’importance à l’ouverture de boutiques. On
en compte déjà 11 dans les grandes métropoles de France et 13 d’ici à la fin de l’année.
Senseo par contre d’achète dans l’ensemble des réseaux de distribution.
En 2005, les ventes ont atteint le million pour Nespresso, tandis que Philips s’en rapprochait
avec 950 000 machines vendues et espérait franchir le million pour l’année 2006.
Senseo d’inscrit dans une politique de mass market, tandis que Nespresso vise directement le
haut de gamme.

Quelques chiffres :

• 25% de croissance annuelle depuis son introduction sur le marché en 1988

• 1,6 millions de membres actifs du Club
• Présent dans plus de 38 pays
• 17’000 points de vente
• Des partenaires machines nombreux et reconnus
• De nombreux modèles de machines à usage domestique

-6-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
• Plus de 40 Boutiques
• Plus de 1'000 employés à travers le monde

III. 2. Cycle de vie et saisonnalité

Compte tenu des chiffres de l’équipement des foyers en café portionné, on se rend bien
compte qu’on est en pleine phase de croissance du marché.

On peut se demander comment évoluera le cycle de vie des machines Nespresso après la
phase de maturité. Connaîtra-t-il une phase de maturité très longue ? Car il est certain que le
marché des machines expresso ne connaîtra de déclin avant d’avoir équipé les 80% des foyers
restants (à condition de convaincre ceux qui ne boivent pas de café).
En ce qui concerne la saisonnalité, il est évident que certaines périodes sont plus marquées
que d’autres. En l’occurrence, les périodes où l’on offre des cadeaux. Ce sont des périodes
mêmes où Nespresso lance ses offres de remboursement donc à Noël principalement, mais
également sur les périodes de mai et juin pour les fêtes des pères et des mères.

III. 3. La demande
Les clients visés sont en général relativement aisés. Agés de 28 à 40 ans, souvent CSP+, ils
aiment le luxe, le design et la technologie. Dans le SONCAS, ils font partie des catégories
« orgueil » et « nouveauté ». Ils aiment aussi l’esprit de facilité d’utilisation des machines et
le goût du café particulièrement soigné.
D’un autre côté, on a les clients des machines à expresso classiques. Ils ont souvent plus de 50
ans. Ils n’aiment pas l’idée de la capsule et ne veulent pas dépendre d’un seul type de produit.
Ils veulent avoir le choix quant au café qu’ils choisissent et préfèrent les formes plus
traditionnelles des machines.
Les possesseurs d’expresso broyeurs sont particulièrement exigeants quant à la machine. Ils
veulent le meilleur café possible et sont prêt à mettre le prix dans la machine (entre 300 et
600€ pour la plupart des machines). Ils vont jusqu’à chercher leur café chez un torréfacteur et
consomme du café en grande quantité.

-7-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
Ensuite on retrouve les clients des cafetières à dosettes (Senso, Seb, Bosch). Les clients sont
plus jeunes et leurs revenus sont plus modestes. Ils aiment la facilité d’utilisation du système.
Ils ne consomment généralement pas de café en grande quantité.
Enfin, on retrouve les réfractaires. Tous âges confondus, ils boivent du café en grande
quantité comme pour le petit déjeuner ou possèdent une cafetière pour les jours où ils
reçoivent du monde. Ils veulent pouvoir faire du café en quantité et sont satisfaits par les prix
des machines particulièrement abordables et du café.

Aujourd’hui les clients veulent de la simplicité. Ils veulent aujourd’hui que le café soit un
moment plaisir dans la journée et attendent des constructeurs de machines et des marques de
café la meilleure combinaison possible pour obtenir le meilleur café.

III. 4. L’offre
Il y a 4 gammes de machines différentes, que l’on retrouve décliné sur différentes marques.
Les machines « compactes » ont une taille restreinte et ont y retrouve deux design différents.
On peut choisir un modèle automatique ou non automatique (la machine s’arrête en fonction
d’une dose d’eau prédéfinie). On peut les acheter pour 150 à 200€. Elles n’ont pas de buses
vapeurs. Ensuite, on a la gamme « concept ». C’est un système dit à « mâchoire », où l’on a
une sorte de bouche qui vient se refermer su la capsule. Elles possèdent une buse vapeur pour
les clients qui apprécient les capuccino et elles sont également déclinées en manuelles et
automatiques pour une somme de 200 à 350 euros. Les nouvelles arrivées chez Nespresso
sont les Cubes. Elles sont automatiques, mais n’ont pas de buse vapeur. En revanche selon les
modèles, on peut avoir un chauffe tasse. Il faut compter 230 à 250€ pour ce type de machines.
Enfin les dernières machines possèdent toutes les technologies citées précédemment ainsi
qu’un écran de contrôle et un système d’éjection automatique de la capsule.
En dehors des machines, le café est décliné aujourd’hui sur 15 sortes différentes. On trouve 9
cafés expresso, 3 cafés lungo et désormais depuis le début de l’année 2007 3 nouvelles
saveurs avec des arômes comme la pomme cannelle, la vanille et l’anis.
Enfin, le Club propose non seulement une gamme de produits dérivés à la machine : les
tasses, les rangements de capsules mais aussi les produits d’entretien de la machine comme
les produits détartrants.

III. 5. Le macro environnement : PESTEL

Afin de faciliter la compression du système PESTEL nous avons décidé de le présenter sous
forme de tableau.
Politique
Hausse importante des ventes de machines à café prédosé
Economique Le côté luxe de la machine montre un certain pouvoir d'achat
Socioculturel Moment important de la pause café - Regroupement entre amis ou famille
Technologique Première pompe à pression 19 bars. Gros avantage concurrentiel
Pas de plastique, mais métal des capsules non recyclables
Ecologique Taxe écologiques pour le recyclage de la machine : 0,50 cts d'euros
Légal

-8-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
III. 6. Forces et faiblesses, Opportunités et menaces
Si les ventes de Nespresso augmentent autant chaque année depuis la création (environ 25%
par an depuis 30 ans), c’est grâce à son positionnement. En effet, elle veut faire de ses
machines et de son café des produits de luxe. Néanmoins, même s’ils s’adressent à une niche,
ils touchent de plus en plus de personnes. Durant les périodes des offres de remboursement
(de 50€ à 70€ pour les adhérents du club) les clients peuvent s’offrir la plus simple des
machines pour une somme de 50€. Seulement la société ne se base pas sur la vente des
machines pour réaliser son chiffre d’affaires, qui n’en représentent que 4%. D’ailleurs,
Nespresso a débuté en faisant connaître ses machines aux entreprises. Elles en ont d’ailleurs
offert un grand nombre, afin qu’elles achètent le café chez Nespresso.
Une fois la machine achetée, le client n’a pas d’autre choix que d’acheter les capsules de café
Nespresso. Le calcul est vite fait : si dans un foyer, deux personnes consomment au minimum
deux cafés par jour que l’on multiplie par le nombre de foyers équipés en France. Il faut aussi
ajouter les produits vendus au Club : les tiroirs et distributeurs à capsules, les tasses, les
produits détartrants. La principale force de Nespresso se situent justement au niveau des
capsules que l’on ne trouve pas dans le commerce (ce qui a pour effet également de diminuer
les coûts de distribution).
Enfin, le Club Nespresso ajoute à la valeur « luxe » donnée au produit. Cela permet
d’entretenir une relation privilégiée avec la clientèle, qui reçoivent régulièrement des
informations sur les nouveautés (machines ou produits dérivés) ou des offres de
remboursement de 70€ pour le renouvellement de leur ancienne machine ou le parrainage
d’un proche.
Le système de capsule peut aussi être une faiblesse. Les gens n’ont pas toujours confiance en
le système de vente par correspondance et les magasins sont encore trop peu nombreux.
De plus le café est souvent bien trop cher pour la plupart des clients potentiels. D’autant que
beaucoup de gens achètent les machines et ne connaissent pas encore le principe de la marque
et de la vente par correspondance et se retrouvent piégés à acheter du café souvent bien trop
cher par rapport à leur revenu.

Les opportunités de Nespresso sont encore nombreuses. Les responsables du marketing l’ont
bien compris il reste encore 80% des foyers à équiper et avec une telle progression dans les
ventes les prochaines années devraient être florissantes.
De plus Nespresso a encore en projet la création de nouveaux magasins, ce qui rend plus
facile une certaine proximité avec la clientèle. Les conseillers peuvent aussi faire découvrir de
nouveaux produits, les nouvelles machines et les différents types de cafés comme ceux
aromatisés à la pomme cannelle par exemple.

Les menaces, sont relativement faibles par rapports aux forces et aux opportunités. Nous
avons déjà vu précédemment la menace d’arrivée de nouveaux arrivants concurrents dur le
marché.
Par ailleurs, on peut penser que les machines sont quelques fois trop « design » et finalement
sont trop futuristes pour certains clients. En général les clients du Club sont convaincus par le
café Nespresso néanmoins, ont peut penser que tôt ou tard ils pourraient se lasser de leur
machine.

-9-
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

IV-
IV- Diagnostic Interne

IV. 1. Le Positionnement
IV. 1. 1. Positionnement :
Depuis, son lancement en 1989, le concept Nespresso s’est toujours positionné sur un secteur
haut de gamme. En effet, la marque avec son système totalement intégré propose un produit et
des services de qualité avec un prix élevé. En effet, Nespreso repose sur ce que l’on pourrait
appeler un concept en « trilogie », puisque celle-ci s’articule autour de trois axes : capsules
hermétiquement scellées de grands crus de café, des machines élégantes au design travaillé et
un service client personnalisé : le Club Nespresso.
Le dernier point est très certainement ce qui caractérise le plus le concept Nespresso. En effet,
c’est le canal exclusif de distribution des capsules et elle permet un service personnalisé. C’est
la valeur ajoutée de la marque et ce qui caractérise en grande partie son positionnement haut
de gamme.
Ajouté à cela, la stratégie marketing mise en place par Nespressoconsiste à faire oublier le
produit, et ne seulement proposer qu’un art de vivre.

D’ailleurs, dès sa création, Nespresso ne s’est jamais positionné comme un banal distributeur
de café. Est c’est ce qui lui a permis de devenir leader sur le marché du café portionné haut de
gamme.

IV. 1. 2. Ciblage :
Le client type Nespresso peut se décrire comme suit :
► Amateurs de café
► Entre 25 et 55 ans
► CSP +
► Milieu urbain
► Femmes ménagères / actives mais aussi hommes
► Aimant l’innovation et la simplicité

- 10 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
Mais de manière plus générale, Nespresso vise deux cibles bien particulières :
• Les particuliers
• Les professionnels
Concernant le segment professionnel, pour permettre à un maximum de personnes de
découvrir son produit, Nespresso investit beaucoup de temps et d'argent dans le placement à
l'essai de machines à expresso. Le marché des entreprises est prioritaire dans cette optique.
Parmi les entreprises contactées, une sur dix autorise un emplacement gratuit de la machine.
Au bout d'une semaine, 50 % de ces entreprises l'achètent déjà. Elles peuvent acquérir
l'appareil mais aussi conclure un contrat minimum de deux ans. Dans ce cas, l'entreprise paie
15 % de plus pour les capsules et est obligée d'en prendre 300 par an mais l'usage et l'entretien
de la machine sont gratuits. Les entreprises bénéficient d'un placement à l'essai de deux mois
et peuvent utiliser une carte-cafés spécialement conçue sur laquelle figure la description des
mélanges. Aux particuliers connus comme des trendsetters, Nespresso fournit l'expresso
lorsqu'ils organisent des petites fêtes et leur laisse ensuite la machine. Le bouche-à-oreille fait
le reste.

IV. 1. 3. Éléments clés du mix :

Prix :
Politique de prix
Cher.
– Les machines : chères
• De 179 à 1749 €
– Les capsules : pas très chères aux yeux des consommateurs (≈0.32€)
• Café à filtre < Capsules < Dans un café
– Différenciation par le haut de gamme. Par rapport au café ordinaire, l'expresso
est un produit de luxe.
Produit :
Le café Nespresso est décliné en 12 variétés et breveté dans tous les pays ou Nespresso est
implanté.
Les machines estampillées Nespresso ont un système d'extraction unique et breveté (qualité,
19 bar) fabriquées par 6 entreprises différentes. Chaque gamme possède 3 à 4 machines
chacune
La capsule de café proposée par Nespresso est entièrement étanche à l’eau, la lumière et
surtout à l’oxygène qui est le facteur responsable de la disparition des arômes. Ainsi, le nectar
est protégé par une fine couche d’aluminium qui permet de conserver jusqu’à ce que la
machine les libère en perçant la capsule pendant la préparation de l’expresso.
Les accessoires sont de plus en plus répandu et commercialisé tels que des tasses, des
plateaux de présentation…
Publicité :
• Principalement bouche à oreille
– 60% des nouveaux clients
• Internet, annonces TV et sponsoring

- 11 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
Le récent spot TV mettant en scène George Clooney, avec cette déjà impérissable signature «
What else ? » (« Quoi d'autre ? »), place la marque sur un terrain un peu plus glamour.
Nespresso a choisi George Clooney en tant qu’ambassadeur parce qu’il était lui-même
consommateur de Nespresso ; il faisait partie du Club. Ce sont d'ailleurs les membres du Club
qui l'ont sélectionné au sein d'une liste d'ambassadeurs des deux sexes que Nespresso leur a
soumise et qui comprenait une douzaine de noms.
Depuis son lancement en début d’année, la campagne est un vrai succès en termes de
notoriété et de visibilité de la marque.
• Message de différentiation
– On offre un style de vie avec plus de qualité, de confort.
• Service d’attention au client
– Très attentif
– Permet d’obtenir plus d’informations sur les clients pour offrir un service
hétérogène orienté au client.
Distribution :
– Dans ses boutiques
– Téléphone
– Internet
• Machines
– Distribuées dans les magasins d’électroménager
Politique de distribution
formation du personnel dans les
magasins d'électroménager.
Dans les magasins d'électroménager où les machines à expresso
sont en vente, Nespresso consent aussi un effort tout particulier.
L'entreprise forme le personnel de magasin pour la vente des
appareils; dans le magasin même, quelques machines sont
branchées et on y trouve un assortiment de capsules. Le client
peut examiner sur place le concept total, l'essayer et goûter le
breuvage.
– Aussi dans les boutiques et Internet
• Capsules
– Distribuées uniquement aux membres du club Nespresso
– Boutiques, Internet, ou via Téléphone (livraison à domicile)
Le système intégré exclusif de Nespresso lui permet de contrôler le mix marketing de son
produit depuis le design des machines en passant par la production et la distribution des cafés,
jusqu'à la définition des axes de communication et des stratégies de merchandising. Le tout
s'inscrit dans une démarche que Nespresso veut novatrice, à l'écoute du consommateur et de
son style de vie. Cette stratégie fait qu'aujourd'hui Nespresso s'est imposé comme une
référence sur le marché expresso haut de gamme.
Nespresso a la haute main sur la distribution des machines et sur leur conception car elle est la
seule propriétaire des moules du système d’extraction des machines.

- 12 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
IV. 2. Situation sur le marché
L’entreprise Nestlé Nespresso S .A est l’une des filiales du Groupe Nestlé, leader mondial de
l’agro-alimentaire, de la nutrition et du bien-être. Nespresso est le leader mondial du marché
des machines à expresso : un secteur en pleine explosion. En France, le taux d’équipement des
ménages en machines à préparation individuelle est passé de 15 % à 27 %.

IV. 3. Position concurrentielle selon Porter

Comme nous l’avons vu, les principales rivalités entre concurrents se jouent sur le marché du
café portionné que se partagent principalement Senseo et Nespresso. En l’occurrence, les
machines sont différentes et ne ciblent pas du tout les mêmes catégories de personnes. Donc
est ce qu’elles sont véritablement sur le même niveau de concurrence. On peut penser que si
Senseo n’existait pas, les clients achèteraient une cafetière traditionnelle à filtre, quant à
Nespresso, ils se rabattraient sur un expresso à percolateur.
Désormais Tassimo est aussi présent sur le marché. Cette machine de Braun, propose
également du café portionné, mais la non plus la marque ne cible pas la même catégorie de
personne, puisque la machine permet de faire aussi bien du thé, du chocolat, que du café. Elle
cible donc les familles ou certaines personnes n’aiment justement pas le café ou aiment la
diversité. Le problème est que Tassimo ne fonctionne qu’avec un système de dosettes en
plastique. Le client ne peut donc pas adapter d’autres dosettes que celles conçues pour la
machine. Les possesseurs de machines Senseo ont aujourd’hui le choix entre plusieurs
marques de dosettes ou du café moulu grâce à des dosettes en plastiques permanentes. Là non
plus, la concurrence ne touche pas la même cible.
Nespresso pourrait très bien craindre l’arrivée de nouveaux concurrents. Ce qui a fait la
particularité des machines Nespresso, c’est que ce sont les premières machines expresso
arrivées sur le marché donc les pompes atteignaient 19 bars. En outre, les pompes doivent au
moins atteindre 15 bars, pour que le café soit considéré comme un expresso, mais plus la
puissance est élevée, meilleur est le café. Les constructeurs de machine expresso traditionnel
ont donc veillé à améliorer leurs pompes et depuis peu, on voit donc des machines à 19 bars
arriver dans le rayonnage des magasins. Il y a encore deux ans, Riviera et Bar était la seule
marque à avoir créé une machine dont la pompe atteignait 17 bars. Aujourd’hui, ils sont
passés à 19 bars, suivi de Magimix une marque qui crée aussi bien des machines en
partenariat avec Nespresso que des percolateurs. Aussi, les expresso broyeurs sont également
en concurrence sur ce marché. Les produits sont chaque jour plus performants, mais ils ne
touchent qu’une catégorie restreinte de personne (généralement aisée qui achète le café en
torréfaction.
La pression des fournisseurs n’est pas très présente pour Nespresso dans la mesure où ils sont
en partenariat avec les constructeurs de machines. On retrouve de nombreuses marques en
concurrence les unes avec les autres : Krups, Magimix, Siemens, Miele… Cela permet à
Nespresso de contrôler relativement facilement la pression des fournisseurs. Quant au café, ils
ont un partenariat avec une ONG œuvrant pour l’agriculture durable.
Nestlé a déposé un brevet pour les machines et les dosettes, donc ils n’ont pas à craindre
l’arrivée d’offres de substitution. La seule substitution pour l’instant à ces machines est les
expresso traditionnels à 19 bars, mais la marque a développé une telle notoriété que seuls les
réfractaires aux capsules choisissent encore ce type de machines.
Le problème de Nespresso est justement la capsule. On ne la trouve que dans les magasins
spécialisés et par correspondance. C’est justement le positionnement de Nespresso de rester

- 13 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
sur une cible restreinte, pourtant nombreuses personnes renoncent aux machines Nespresso à
cause de cela mais également à cause du prix du café (32 centimes d’euros pour un café).
Enfin, les machines sont relativement onéreuses, c’est la raison pour laquelle, Nespresso lance
généralement des offres de remboursement à des périodes clefs : Noël, fêtes des pères et des
mères, lancement d’une nouvelle gamme….
Nous pouvons donc représenter sa position concurrentielle selon Porter par le schéma
suivant :

- 14 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
IV. 4. Analyse matricielle (BCG, ADL, GE)
IV. 4. 1. La matrice BCG
Elle permet de réaliser une analyse interne de performance de l’entreprise permettant de gérer
son portefeuille.

Les stars :
Les produits stars Nespresso Magimix et Krups ont une pression concurrentielle très forte
L’entreprise doit investir lourdement pour maintenir ses positions. Ces DAS ne produisent pas
assez de cash-flow (liquidités) pour augmenter leur part de marché.
Les cash cow :
C’est un DAS leader sur un marché mature. Ces activités génèrent des profits réguliers et
substantiels. Ces DAS génèrent plus de ressources qu’ils n’en consomment, ce qui permet de
financer les autres DAS.
Question mark :
Position de suiveur sur un marché en forte croissance. Ces activités présentent un risque élevé
car elles nécessitent des investissements élevés. D’où dilemme : faut il continuer ou arrêter ?
Dogs :
Suiveur sur un marché en déclin : coûte peu mais rapporte peu

- 15 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
IV. 4. 2. La matrice Arthur D.Little

Démarrage Croissance Maturité Déclin

Dominante

Forte

Favorable

Défavorable

Marginale

C’est une matrice complémentaire à celle de BCG et de McKinsey.

Elle prend en compte la position concurrentielle et le cycle de vie du produit.
Position/Cycle
Début Croissance Maturité Déclin
de Vie

Dominante
DAS
Forte 1

Favorable

Défavorable

Marginale
La ligne dessinée représente le parcours classique d’un développement des activités.
Si les DAS sont au dessus de la courbe classique, on peut être confient dans la stratégie de
portefeuille d’activités mise en œuvre.
Si un DAS est nettement en dessous : peut être faut-il se désengager.

IV. 4. 3. Grille McKinsey (modèle GE)

On retient encore ici deux dimensions :
• L’attractivité du secteur
• Position concurrentielle de l’entreprise

- 16 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

La position horizontale (atouts) donne une idée de la position concurrentielle de l’entreprise.

L’attractivité représente l’attrait du secteur à moyen terme.

L’attractivité du marché se note en fonction :

• Du pourcentage de croissance du marché
• De la taille du marché
• Des poids du marché des principaux concurrents
• Barrière à l’entrée
• De la marge bénéficiaire
• De l’intensité de la concurrence
Chacun de ces critères est noté et affecté d’un coefficient. Plus le coefficient est fort, plus le
critère est important. Cette analyse est toutefois très subjective.
Les atouts, de la même manière que les attraits se note en fonction de critères affectés de
coefficient afin d’avoir une valeur pondéré de ce qu’ils représentent pour le DAS. Les critères
sont :
• Part de marché
• Compétitivité du rapport qualité prix
• La représentation de la marque
• Maîtrise technologique
• Capacité financière

Stratégies proposées selon la position des DAS

Cases Gagnants : leader sur un marché porteur. C’est selon Mac Kinsey la
position idéale.
Cases Transversales : Réflexion au cas par cas car position de dilemme.
Cases perdants : A abandonner

- 17 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO
IV. 5. Forces et faiblesses
IV. 5. 1. Forces :

• Leader depuis 15 ans (Image, baisse des coûts)

• Positionnement avantageux (plus haut de gamme que Senseo)
• Marché du luxe (Marges de 30%)
• Qualité des produits (Bonne image, bouche à oreille positif)
• Fidélisation et réassurance des clients (grâce au Club et aux services associés)
• Dosettes brevetées
• Un espace d'accueil convivial et chaleureux
• un savoir-faire dans le secteur des machines à expresso
• toujours en constante recherche d’innovation
• communication soutenue : important budget communication
• de nouveaux arômes sont proposés tous les mois
• une nouvelle gamme de machines est proposée tous les deux ans
• Nespresso a été la première a se lancer dans le marketing mobile (wap, sms, mms)
• Nespresso est indépendante de Nestlé : elle est responsable de la Recherche et du
Développement, de son approvisionnement en matières premières ainsi que de la
production et de la commercialisation de ses produits.

IV. 5. 2. Faiblesses :

• Mono-usage de la machine
• Questions éthiques et pratiques liées aux dosettes
• Pas de choix de la marque de café
• Image négative du café auprès des jeunes et des plus âgées (raison de santé)
• Offre complexe pour le consommateur (différents modèles, dosettes…)

• Beaucoup de concurrents dont Senseo et Tassimo bien implantés

- 18 -
Gaëlle CUNY Marketing stratégique
Delphine DEMAY
Jean-Nicolas MAUPAIN
Marie ROLANDO

V- Conclusion

Selon l’évolution des ventes selon les parts de marché du café portionné, Nespresso n’a à
priori aucun souci à se faire.

Le succès de Nespresso est clairement son positionnement. Un produit de luxe pour un café
raffiné, un service client personnalisé. Le produit est relativement cher, les capsules le sont
d’autant plus et pourtant les ventes explosent.

Les concurrents se pressent. Entre les machines traditionnelles expresso, et les cafetières à
dosettes type Senseo ou Tassimo, la concurrence pourrait être sévère. Pourtant les uns comme
les autres n’ont pas du tout ni la même cible, ni le même positionnement. En effet quand l’un
vise le mass market, l’autre vise la qualité et le raffinement. On arrive au fur et à mesure à un
effet de buzz marketing positif. Les futurs consommateurs testent soit au bureau, soit chez des
amis ou de la famille et sont conquis par le système. C’est la raison pour laquelle Nespresso
lance régulièrement des offres de remboursement pour rendre ses machines plus abordables
au grand public.

Par ailleurs, l’association de Nestlé et des constructeurs de machines est une réussite. Le
consommateur a le choix entre les marques, le design et les fonctionnalités. Il a également le
choix pour le café, dont les variétés sont de plus en plus nombreuses.

En somme, combiner un produit et un service de qualités était probablement la clef du succès.

- 19 -