Pouvoir Organisationnel

MRCCE Pouvoir dans l’organisation
INTRODUCTION
L’étude des organisations au sens large (entreprises, administrations, hôpitaux,

universités) s’impose autant aux yeux des sociologues qu’à ceux des économistes.
Même si ce clivage de visions « homo oeconomicus » et « homo sociologicus »
oppose deux formes de pensée, la compréhension des mécanismes de fonctionnement
d’une organisation est essentielle à la compréhension des résultats de l’organisation.
La notion de pouvoir apparaît ainsi centrale dans l’analyse des organisations : jeux de
pouvoir, rapports de pouvoir, coopération et pouvoir. Autant d’éléments quotidiens de
la vie des organisations.
Bien que couramment employé, le mot pouvoir échappe à une définition précise et
unique. Il inspire aussi des réactions diverses variant entre admiration, malaise et
refus.
L’analyse organisationnelle va apporter une clarification du sens du mot pouvoir et

une approche plus rationnelle du sujet. Finalement, une vision commune entre
l’approche sociologique et économique est peut-être celle de l’ « homo politicus » :
gouvernement d’entreprise, frontières, territoires, conquête de marchés. Autant de
mots qui révèlent des comportements proches des sciences politiques.
Tous les acteurs au sein des organisations mobilisent des sources variées de pouvoir.
De par leur dépendance réciproque, supérieur et subordonné ont du pouvoir l’un sur
l’autre.
L’analyse organisationnelle est une méthode permettant de comprendre les

phénomènes observés su sein des organisations, en particulier ceux issus des jeux de
pouvoir. Le lien entre les performances et les caractéristiques d’une organisation est
un résultat important de cet outil.
Les travaux de Mintzberg sont intéressants car ils proposent une synthèse des théories
de l’organisation et aboutissent à la construction de types théoriques : les
configurations organisationnelles. Ces configurations peuvent être considérées comme
les diverses formes que peut prendre l’entreprise tout au long de son cycle de vie.
Nous utiliserons donc les travaux de Mintzberg en essayant le plus possible d’évoquer
les recherches et théories qu’ils utilisent. Notre sujet est en effet aussi de montrer la
variété des approches de l’organisation depuis le début du siècle dernier et de ne pas
restreindre celles-ci aux seuls travaux de Mintzberg, même si ces derniers proposent
au final une synthèse des travaux antérieurs.
Le pouvoir au sein d’une organisation est en effet une notion complexe. qu'on
présenterai en trois chapitre, et ce sera l’objet de la première partie, ses définitions et
1
son évolution ces sources ou fondements du pouvoir qui permette à l’individu de

participer activement à l’organisation, de façon à la fois rationnelle et stratégique,
mais en fonction des enjeux que ce dernier percevra dans les situations dans lesquelles
il est engagé.
En effet traditionnellement, le pouvoir s’exprime sous une forme particulière,

l’autorité, qui lui confère un caractère formel. Mais nous verrons, en deuxième
chapitre, que l’exercice du pouvoir n’est pas réservé aux seuls détenteurs de l’autorité:
il peut appartenir à chacun des acteurs -ineterne & externe- et émaner de structures
informelles.
Après avoir ainsi défini le concept de pouvoir et suivi son évolution dans différentes
théories organisationnelles, nous essayerons en dernier chapitre d'illustrer à travers
l'exemple du "Fèr à cheval" l’exercice du pouvoir est-il structuré au sein d’une
organisation et, partant, nous mettrons en avant le poids des contraintes que toute
structure impose à ses participants, sources de pouvoir pour celui qui les maîtrise.
2
CHAPITRE INTRODUCTIF :
DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT DE POUVOIR
Dès lors que les acteurs unissent leurs efforts dans le cadre d’une entreprise, il y a
création d’interactions entre eux et apparition du pouvoir. Ce pouvoir s’exprime
d’abord sous une forme particulière – l’autorité – qui n’est autre que la légitimité du
pouvoir du point de vue de l’organisation. Parmi tous les modes d’influence,
l’autorité occupe une place particulière, puisqu’elle « trace la ligne de démarcation
entre le comportement des individus en tant que membres de l’organisation et leur
comportement en dehors de celle-ci. C’est l’autorité qui confère à l’organisation sa
structure formelle »1.
1.1 I – POUVOIR ET AUTORITE

La hiérarchisation pyramidale articule un ensemble de positions statutaires
subordonnées, l’effectif par rang croissant en raison inverse du statut. Cette
configuration résultante possède des propriétés formelles et portes des fonctions2.
1 – L’organigramme ou structure pyramidale
L’ancêtre de l’organigramme est la structure représentée traditionnellement par un

tableau que Fayol, appelait « tableau d’organisation ». Il n’y a pas d’entreprise sans
structure, c’est – à – dire qui ne présente pas une division en organes distincts
auxquels sont confiés des fonctions ou des groupes de fonction.
Or la structure est étroitement liée au commandement. Elle résulte en partie de la

volonté des dirigeants d’obtenir certains résultats en appliquant certains principes.
Ainsi, la structure apparaît avant tout comme la division du commandement de
l’entreprise, la répartition des fonctions entre les chefs.
La représentation habituelle de la structure prenait à l’époque de Fayol volontiers la

forme pyramidale d’un arbre généalogique dont le sommet est occupé par celui en
qui repose l’autorité finale. De ce sommet découlent les divisions qui constituent
l’ordre hiérarchique de l’autorité3.
Ainsi, une organisation se caractérise par un système de statuts, ou de positions dans

la structure de l’organisation, qui peut être fondé sur un principe hiérarchique qui
précise les relations de supériorité ou de subordination dans une chaîne de
1
(Simon, 1983).
2
(J. Rembert, 1987).
3
(G. Friedmann et P. Naville, 1962).
3
commandement ou sur un principe fonctionnel qui définit un domaine de

juridiction.
L’autorité renvoie donc au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction ; c’est ce

que H. Mintzgerb appelle pouvoir formel ou officiel, qui constitue également une
forme de pouvoir légitime. Selon cet auteur l’autorité prend sa source dans la
coalition externe1, là où se trouvent les agents d’influence qui disposent d’un pouvoir
légitime (propriétaires de l’organisation...).
Cette autorité sera déléguée au P. D. G, généralement par le biais du conseil

d’administration qui correspond à la coalition formelle et officielle de l’organisation,
qui à son tour, met en place une structure hiérarchique ou une chaîne d’autorité, grâce
à laquelle il peut faire passer une partie de ses pouvoirs formels et officiels pour faire
exécuter un certain nombre d’actions.
Il est donc toujours utile, de partir de l’organigramme pour comprendre l’entreprise.

Elle met en avant des fonctions, des relations d’autorité, des voies de communications
formelles. Henri Fayol a bien vu que le problème de toute organisation est la mise en
place d’une coopération à tous les niveaux. Il pense l’obtenir en définissant une
entreprise idéale où tous concourent au même but, à condition de mettre en place des
chefs idéaux aidés par un système efficace de contrôle et de sanctions.
La notion de pouvoir englobe le pouvoir légitime, le droit de commander ou de

donner des ordres. En ce sens, l’autorité peut être perçue comme une influence allant
de haut en bas.
Selon l’analyse stratégique2, l’autorité est la confiance que l’on fait à quelqu’un, qu’il
soit dans une position hiérarchique ou non, et dont on suit l’ordre ou le conseil. « Il a
de l’autorité » veut dire que sa séduction ou sa compétence engendre une action
conforme à son désir sans contrainte et avec confiance. Cette définition s’oppose à
ceux qui mettent l’autorité du côté du droit de commander, donc du lien de
dépendance hiérarchique. L’important alors réside dans la connaissance des critères
de ce droit. L’aspect confiance passe au second plan.
2 – Autorité et hiérarchie
Les courants d’inspiration managériale considèrent l’organisation comme ayant des

finalités et dont l’objectif d’intégration de l’ensemble est central. Ces conceptions
mettent l’accent sur la distribution et le mode d’exercice de l’autorité.
a – Management et intégration
L’autorité est liée à la notion de responsabilité, et implique simultanément une

position statutaire et des qualités personnelles. Ce sont ces dernières qui assurent
1
Chapitre 1 ; Section2 coalition externe
2
(Crozier et Friedberg, 1977),
4
l’entretien et la discipline. L’unité de commandement est donc fondamentale,

l’exercice de cette fonction associant attitudes et connaissances des principes
d’administration (initiative, fermeté, exemplarité, compétence réglementaire), « Un
seul chef et un seul programme pour un ensemble d’opérations visant le même but»1.
La diversité des compétences et des tâches fonde l’autorité sur un principe fonctionnel
impersonnel. La seule acceptation de ce principe de la part des subordonnés n’est pas
suffisante et il convient de développer participation et intégration. Mais cette
acceptation est nécessaire, le commandement n’ayant d’efficacité que pour autant que
les subordonnés en reconnaissent la légitimité.
Le développement du mouvement des relations humaines ne bouleverse pas

fondamentalement ces conceptions de l’autorité. Certains comportements de
commandement sont mis en cause dans leurs effets conflictuels et tensiogènes, et
l’importance des communications est soulignée.
D’une façon générale, le renouvellement des théories de la motivation et de la

satisfaction remet en question le postulat classique du seul attrait financier, et plaide
aussi pour l’extension des démarches participatives, de la délégation, de la
restructuration des tâches. Mc Gregor remet particulièrement en question le principe
d’autorité, comme principe traditionnel de fonctionnement des organisations, conçu
comme unique moyen de contrôle du comportement humain.
L’étude plus récente du « modèle japonais » semble évacuer la question de l’autorité,

pour promouvoir la confiance en tant que régulateur et intégrateur principal.
b - Légitimation et différenciation
L’attention portée aux modes de légitimation permet de décrire les différenciations

internes concernant les modes d’exercice de l’autorité.
Selon M. Weber, l’autorité n’est pas le pouvoir de contraindre l’individu et

d’extorquer des actes de soumission, mais une capacité reconnue comme légitime par
les subordonnés. C’est la légitimation qui induit l’acceptation de l’ordre, faute de quoi
la situation n’est pas à proprement parler « d’autorité », mais d’affrontement de
pouvoir. En effet, pour qu’il y ait autorité, il ne suffit pas qu’un chef ait un certain
nombre de sanctions à sa disposition et qu’il puisse les appliquer, quand il y a refus
d’obéissance.
Max Weber analyse donc plusieurs fondements de l’action qui justifient différentes
formes d’exercice de l’autorité, c’est-à-dire en fin de compte différentes formes
d’organisation et de rapports de dépendance entre hommes. Il définit trois types
idéaux de légitimation :
Le premier type de légitimité dit charismatique repose sur la croyance dans les
qualités exceptionnelles d’un individu. Une légitimité traditionnelle, au contraire,
1
(Fayol, 1919).
5
repose sur la croyance que l’ordre établi de manière immémoriale, par des traditions,
est sacré en lui-même, le dernier type de légitimité de type rationnel repose sur la
conviction que les procédures par lesquelles des règles sont fixées sont légales et,
donc, la croyance dans le droit de ceux qui ont l’autorité de modifier ces procédures
ou de les fixer, pourvu qu’ils suivent une procédure régulière.
De ces types de légitimité découlent des rapports d’autorité différents. Par exemple,
pour une légitimité « rationnelle », l’obéissance est due à la loi ou le règlement.
Lorsque le type de légitimité est traditionnel, l’autorité n’est pas de même nature, elle
est personnelle : l’obéissance que l’on doit dans une légitimité traditionnelle
s’adresse aux dirigeants en tant que tels, en tant que personnes qui occupent une
position d’autorité d’après ses règles traditionnelles. Dans un type de légitimité
charismatique, l’obéissance est également une obéissance personnelle, c’est-à-dire
qu’elle repose sur la foi dans le chef charismatique.
Dans le domaine de l’étude du travail on a pu rechercher les formes concrètes et

quotidiennes de légitimation : la première ligne d’encadrement est reconnue et
légitimée par sa base, dans la mesure où le supérieur est réputé avoir assez d’influence
sur sa hiérarchie pour défendre les groupes de travail. Ce n’est pas la position qui rend
légitime à elle seule, mais un type de compétence et d’attribution.
Le mode électif pour la désignation du chef accroît sa légitimité, l’acceptation des

directives, et même son aura personnelle1. Cependant la diversité des attentes pour le
chef choisi produit une variabilité des légitimations (R. M. Stogdill, 1974).
Du point de vue des conduites vis-à-vis de l’autorité, cette approche réutilise les
résultats principaux du courant stratégique de l’étude des organisations 2: les moyens
stratégiques de chacun dans les jeux de négociation sur les objectifs individuels et
organisationnels ont une part déterminante dans les rapports d’autorité.
Lorsque les stratégies individuelles sont bloquées, se manifeste une dépendance

revendicative de masse à l’égard du supérieur hiérarchique. Quand la vie collective
du groupe est faible et le désir de différenciation fort, l’autorité est valorisée sur le
mode de la relation personnelle.
Enfin, dans les situations de pouvoir fort, lié aux compétences et à l’expérience de
solidarité, l’autorité est acceptée si elle émane du vœu des pairs.
Dans toute organisation, les acteurs disposent d’un pouvoir. Le problème est
maintenant de se demander sur quoi est fondé ce pouvoir ? D’où il provient ?
1.2 II – LE POIDS DE L’ORGANISATION

1 – Les contraintes du système
1
B. H. Raven, J. P. French, 1957
2
M. Crozier, 1963 ; M. Crozier, E. Friedberg, 1977
6
L’organisation est définie selon M. Crozier et E.Friedberg comme celle d’un construit
humain ou d’un ensemble humain structuré. Cet ensemble est composé de membres
qui structurent leurs stratégies particulières dans un ensemble de relations régulières
soumises aux contraintes changeantes de l’environnement. Ce système qui se donne
sans cesse des nouveaux objectifs est donc en perpétuel changement. Il a besoin
d’ajustements permanents qui se font par le biais de l’organisation formelle d’une
part, par celui des relations entre les membres qui cherchent à reconstruire l’ensemble
mis ainsi en mouvement.
Ce sont les caractéristiques structurelles d’une organisation qui structurent et

délimitent le champ d’exercice des relations de pouvoir entre les membres d’une
organisation : elles constituent les contraintes qui s’imposent à tous les participants.
Pouvoir et organisation sont donc indissolublement liés : des acteurs sociaux ne

peuvent atteindre leurs objectifs propres que grâce à l’exercice de relations de
pouvoir ; mais en même temps, ils ne peuvent disposer de pouvoir les uns sur les
autres qu’à travers la poursuite d’objectifs collectifs dont les contraintes propres
conditionnent très directement leurs négociations.
Plus la zone d’incertitude contrôlée par un individu sera cruciale, plus celui-ci
disposera de pouvoir ; Ainsi nous verrons plus tard que si le pouvoir d’un individu ou
d’un groupe est fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude qu’il contrôle, celui-ci
dépend également de l’imprévisibilité de son propre comportement.
Ainsi, dans l’organisation la recherche de pouvoir est susceptible de devenir le but

prioritaire de chacun parce que l’entreprise compose un ensemble d’activités
différenciées où il est possible d’éliminer toutes les zones d’incertitude. Ce
phénomène très général est un phénomène « d’absorption de l’incertitude », selon
l’expression de March et Simon (1965). Le pouvoir devient alors multiplicateur.
Mais celui qui maîtrise une zone d’incertitude utilisera le pouvoir dont il dispose pour
accroître ses avantages face aux autres que d’une certaine façon et dans certaines
limites. Car pour qu’il puisse continuer de disposer de son pouvoir, il lui faut
respecter « les règles du jeu ». Un acteur ne peut exercer du pouvoir sur autrui et le «
manipuler » qu’en se laissant « manipuler » en retour et en le laissant exercer du
pouvoir sur lui. Ces règles viennent limiter son arbitraire et structurer ses négociations
avec les autres. Or ces « règles du jeu organisationnel » deviennent contraignantes
pour tous les participants car elles s’appuient sur une source d’incertitude qui
s’impose à tous, à savoir la possibilité de survie de l’organisation et donc de leurs
capacités à jouer.
Ainsi, l’organisation régularise le déroulement des relations de pouvoir. Par son

organigramme et par sa réglementation intérieure, elle contraint la liberté d’action des
individus ou des groupes en son sein et, de ce fait, conditionne profondément
l’orientation et le contenu de leurs stratégies.
2 – Les jeux de l’acteur
7
Le problème est maintenant de comprendre comment ces contraintes, sans lesquelles

aucune structure d’action ne saurait subsister, opèrent. A cet égard, deux
problématiques s’opposent.
La première tend à utiliser la notion de rôle de l’acteur ; Cet auteur désigne par-là ce
que l’acteur devrait faire dans l’organisation, conformément aux prescriptions et aux
attentes associées à sa position. C’est là la limite essentielle de toute analyse
organisationnelle en termes de rôle car elle repose sur une problématique univoque
qui est celle de l’adaptation.
Ainsi, pour pouvoir restituer aux individus leur statut d’acteurs, M. Crozier et E.
Friedberg proposent de fonder leur problématique sur le concept de jeu pour
appréhender les phénomènes de pouvoir « Le jeu pour nous est beaucoup plus qu’une
image, c’est un mécanisme concret grâce auquel les hommes structurent leurs
relations de pouvoir et les régularisent tout en leur faisant leur liberté» 1. Alors le
joueur qui veut gagner devra accepter les contraintes qui lui sont imposées et
respecter les règles du jeu.
Cyert et March, en 1963, proposent d’une part, une interprétation politique du

fonctionnement de l’entreprise et analysent le fonctionnement d’une organisation
comme le produit d’un processus politique à travers lequel est obtenu l’ajustement
conflictuel entre les logiques d’action divergentes, voire opposées, en présence.
D’autre part, ils proposent une lecture très fonctionnaliste de l’entreprise, inspirée de
Barnard et Simon. Ce n’est plus l’aspect politique qui est central, mais au contraire les
structures et les règles qui permettent de pallier les limites de la rationalité humaine en
déchargeant les capacités limitées d’analyse des individus, en rendant possible le
transfert des prémisses de décision du sommet, en segmentant les secteurs de
responsabilité.
L’organisation s’est désincarnée, elle n’est rien d’autre qu’un contexte d’action dans
lequel se nouent et se gèrent des rapports de coopération, d’échanges et de conflits
entre des acteurs aux intérêts divergents. Crozier et Friedberg la considèrent comme
une structure de jeux dont les caractéristiques et règles formelles et informelles
canalisent et régularisent les stratégies de pouvoir des différents participants.
1.3 III – LES FONDEMENTS DU POUVOIR
1 – Les incertitudes inhérentes à l’organisation
1
M. Crozier et E. Friedberg
8
L’organisation est décrite comme le théâtre d’un jeu spécifique de production de

conduites collectives qui sont, partiellement au moins, indépendantes de la pression
des contraintes directes de la tâche et de la pression indirecte des origines sociales et
culturelles. Toute rationalité économique, technique et organisationnelle d’entreprise
recouvre en fait de nombreuses incertitudes, qui constituent comme des « accrocs » à
la logique de l’ensemble.
Ainsi, toute organisation est soumise à des multitudes d’incertitudes. Les plus visibles
sont celles qui viennent de l’environnement comme par exemple le changement des
techniques de production ou de communication, l’évolution des marchés ou le
recrutement de nouveaux membres.
Ces incertitudes fortes ne sont toutefois pas à prendre en compte que comme des
contraintes qui rentrent dans le jeu des acteurs dont elles renforcent ou diminuent
l’autonomie et par là le pouvoir et qu’il va lui – même intégrer dans les stratégies de
l’organisation.
Mais ces auteurs précisent qu’elles ont une deuxième source, celle qui vient de ce que
les acteurs ont intérêt à cacher en partie leur jeu. « Jouer en cachant son jeu déclenche
des possibilités nouvelles et d’autres opportunités de jeu qui restructurent les relations
antérieures. »
Une autre façon d’aborder les incertitudes consiste à partir des « dysfonctions ».
Par « dysfonction », il faut entendre le faisceau des conséquences secondaires

inattendues qui accompagnent toujours un plan d’action et qui freinent ou empêchent
d’atteindre les buts que ce sont fixés les dirigeants1.
H. Mintzberg (1986) emploie, quant à lui, le terme de « fonction critique » pour parler
d’incertitude dans l’organisation, ces fonctions sont dites critiques, car « si elles
venaient à s’arrêter, cela signifierait rapidement et fondamentalement une paralysie
dans les flux essentiels du travail de l’organisation ». Cela rejoint ce que disent M.
Crozier et E. Friedberg : « plus une incertitude est cruciale, plus celui qui la détient
disposera de pouvoir », et Exiga, Piotet, Sainselieu : "dans une entreprise, chaque fois
que quelqu'un par la place qu'il occupe, et les ressources qu'elle lui octroie est en
mesure de répondre à une incertitude importante, il en tire du pouvoir, c'est-à-dire des
moyens de pression, d'action, de négociation sur d'autres membres".
2 – Les sources du pouvoir
Le pouvoir d’un individu est ainsi fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude,

induite par les structures organisationnelles, qu’il pourra maîtriser. Mais la question
reste de savoir pourquoi son pouvoir sera reconnu légitime.
1
(H. Amblard, Ph ; Bernoux, G . Herreros, Y. F. Livian, 1996).
9
Le pouvoir d’un individu sur l’organisation ou à l’intérieur de celle-ci, reflète une

dépendance que l’organisation a, une « incertitude » selon le terme de Crozier, à
laquelle l’organisation fait face. Ceci est particulièrement vrai à propos des trois
fondements du pouvoir que Mintzberg évoque et qui sont 1) le contrôle d’une
ressource, 2) d’un savoir-faire technique, ou 3) d’un ensemble de connaissances,
n’importe lequel pourvu qu’il soit crucial pour l’entreprise.
Un quatrième et un cinquième fondement général du pouvoir découlent de

prérogatives légales et de la possibilité qu’ont certaines personnes d’être proches de
ceux qui disposent d’un pouvoir reposant sur les quatre autres.
Dans l’analyse stratégique, l’incertitude est définie par rapport au renforcement du jeu
de l’acteur, c’est – à – dire comme une autonomie qui peut s’inscrire dans un cadre
formel, en référence au statut de l’acteur, ou qui peut être contenue implicitement
dans la définition de la fonction, en référence au poste de travail, donc à la
compétence de l’acteur. Le pouvoir réside ainsi dans la marge de liberté dont dispose
chacun des partenaires. Ils ont identifié quatre types de zones d’incertitude, sources de
pouvoir pour les acteurs qui les contrôlent :
- la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement

remplaçable : l’expertise, le savoir, le savoir-faire. Le fonctionnement de
l’organisation mobilise en permanence une capacité rare à répondre à des problèmes
techniques, organisationnels... Cependant, cette ressource ne suffit pas en soi, elle
nécessite la reconnaissance par ses pairs de son insubstituabilité et de son
indispensabilité.
- La maîtrise des relations avec l’environnement : le réseau extérieur de relations, les

appuis, les connaissances, le degré d’intégration. Les acteurs qui, sont capables
d’orienter l’adaptation extérieure de l’organisation, contrôlent une zone d’incertitude
vitale pour celle-ci.
- La circulation des informations : pour fonctionner, toute organisation a besoin

d’assurer un minimum de régularité dans la circulation des informations. Les acteurs
qui contrôlent les canaux de communication exercent un pouvoir sur les autres acteurs
et sur l’organisation dans son ensemble : ils peuvent, en effet, filtrer, altérer ou retenir
les informations et limiter ainsi les moyens dont leurs partenaires ont besoin pour
accomplir leurs fonctions.
- La maîtrise des règles organisationnelles : l’invocation de la règle organisationnelle

permet à celui qui en use de bénéficier d’un surcroît de légitimité par rapport à son
action. C’est la maîtrise de cette source d’incertitude qui confère aux dirigeants le
pouvoir qui est le leur.
Ce recensement typologique présente cependant des limites : une source d’incertitude

n’existe et ne prend sa signification pour et dans les processus organisationnels qu’à
travers son investissement par les acteurs qui s’en saisissent pour la poursuite de leurs
stratégies. Or l’existence d’une source «objective » d’une source d’incertitude ne nous
10
dit rien sur la volonté ou sur la capacité des acteurs de véritablement saisir et utiliser
l’opportunité qu’elle constitue.
Dans la perspective, le pouvoir peut et doit être défini comme la capacité d’un acteur
à structurer des processus d’échange plus ou moins durables en sa faveur, en
exploitant les contraintes et les opportunités de la situation pour imposer les termes de
l’échange favorable à ses intérêts. Dès lors, le pouvoir de chacun des
partenaires/adversaires dans un processus d’échange, c’est- à-dire sa capacité à le
structurer en sa faveur, provient à son tour de deux sources :
1- La pertinence des possibilités d’action de chacun des participants pour la

solution ou, du moins, le contrôle et la gestion des problèmes sur lesquels bute
la réalisation des entreprises ou des souhaits des autres. Cette pertinence des
possibilités d’action est l’objet de toutes sortes de manipulation par lesquelles
les acteurs cherchent à améliorer leur position de négociation.
2- La liberté ou la zone d’autonomie dont dispose chacun des participants dans

ses transactions avec les autres et qui détermine la prévisibilité de son comportement
pour les autres. Le rapport de force dans une relation sera en faveur de celui qui aura
toute latitude pour structurer la relation en sa faveur et imposer des termes d’échange
favorable à ses intérêts.
Dire que le pouvoir est une « capacité » fondée sur la maîtrise des ressources est
tautologique : comment le pouvoir peut-il être reconnu indépendamment de la
dépendance par rapport à des ressources ? C’est la dépendance de X par rapport aux
ressources de Y qui constitue le pouvoir de Y. De même, l’indépendance de Y est
fonction de la dépendance de X par rapport à Y, étant donné la relation instituée X-Y.
La source de pouvoir réside dans cette dépendance par rapport aux ressources.
Dans la même perspective French et Raven, considèrent quant à eux, cinq sources de
pouvoir. Trois sources relèveraient de l'organisation: le pouvoir légitime, le pouvoir
de renforcement et le pouvoir de coercition. Les deux autres relèveraient de la
personne: le pouvoir de référence et le pouvoir d'information. Le pouvoir légitime:
Le pouvoir légitime s'apparente à l'autorité, en ce sens qu'il est décerné par

l'organisation. Il repose sur un accord entre les personnes en cause, quant au choix des
dirigeants et des subalternes (Maillet, 1988). Zelditch et Walker (1984) parlent d'une
zone d'indifférence caractérisant les subalternes, c'est-à-dire d'une marge de latitude
concédée aux dirigeants, marge à l'intérieur de laquelle ils se conforment tout
bonnement aux règlements. Ce pouvoir est à rapprocher de la maîtrise des règles
organisationnelles évoquées plus haut.
Mais le pouvoir légitime n'a pas toujours le même visage selon le type d'organisation
(Burns et Stalker, 1961). Dans une organisation de type bureaucratique, le pouvoir
légitime de chaque membre est chose bien définie et connue de tous. Par contre, dans
une organisation de type plus organique, la chaîne hiérarchique est moins nettement
définie.
11
Le pouvoir de renforcement, c'est ce pouvoir que détient la personne qui se trouve en

mesure d'influencer, par l'octroi de récompenses, le comportement des autres
employés. Ces derniers vont obtempérer, dans la mesure où ils accordent une certaine
valeur aux récompenses offertes.
Le pouvoir coercitif Les auteurs parlent de pouvoir coercitif lorsqu'un individu amène
un autre individu à diminuer le nombre de comportements indésirables, voire même à
les éliminer complètement. La coercition prend la forme d'une réprimande, d'une
rétrogradation, d'un refus de promotion, d'une surveillance accrue.
Le pouvoir d'information Ce type de pouvoir repose sur les connaissances et sur les
compétences d'une personne. Cette forme de pouvoir est très spécifique: par rapport
au travail à accomplir, de même que par rapport à la personne. Ce pouvoir est le
même que celui de la circulation des informations dont parlent M. Crozier et E.
friedberg1.
L'accès à l'information privilégiée devient souvent un élément de pouvoir qui n'est pas
négligeable. Cette forme de pouvoir n'entraîne aucun sentiment de haine, aucune
frustration ni mépris chez les gens à qui l'on transmet cette information. Il arrive au
contraire, que le simple fait de recevoir de l'information privilégiée engendre un
sentiment de satisfaction et renforce, chez un individu donné, la loyauté envers
l'entreprise.
Le pouvoir de référence : La dernière source de pouvoir dont parlent French et Raven

(1959) touche cette caractéristique personnelle qui porte les gens à vouloir imiter la
personne admirée. L'individu qui détient ce charisme devient un modèle
d'identification.
Les cinq catégories de pouvoir de French et Raven doivent être rapprochées des cinq
fondements du pouvoir développés par Mintzberg. Leurs pouvoir « rétributif » et «
coercitif » sont utilisés d’une manière formelle par ceux qui ont des prérogatives
légales et peuvent être utilisés d’une manière informelle par ceux qui contrôlent les
ressources capitales, des savoir-faire, ou les connaissances. Leur pouvoir « légitime »
correspond aux prérogatives légales et leur pourvoi « des experts » correspond aux
savoir-faire et connaissances importantes citées par Mintzberg.
Poser la question du jeu de l’acteur permet de s’interroger sur la stratégie de celui- ci

quant à l’exercice de son pouvoir. La mise en œuvre de sa stratégie est déterminée
davantage par l’enjeu de celui-ci.
Alors qui sont ces détenteurs d’influences auxquels nous nous sommes référés ? Nous
pouvons d’abord faire la distinction entre des détenteurs d’influence interne et externe
qui relèvent l’orientation organisationnelle. Au profit de qui les grandes entreprises
d’aujourd’hui devraient-elles être dirigées ? Et qui devrait alors contrôler les grandes
entreprises et de quelle façon ?
1
E.Friedberg, « L’analyse sociologique des organisations ».
12
CHAPITRE 1 : LE JEU DU POUVOIR ET LES JOUEURS
Pour traiter le thème du pouvoir à l'intérieur et à l'entour des organisations, nous

avons choisi d’aborder les points suivants :
 Dans un premier point on va parler du pouvoir à l'entour de l'organisation

c'est-à-dire l’ensemble des détenteurs d’influence externes qui cherchent à
dominer l'organisation.
 Le deuxième point porte sur le pouvoir à l'intérieur des organisations et sur les
détenteurs d'influence internes « la coalition interne ». Subissant la pression
des détenteurs d'influence extérieurs, ils tentent d’influencer les résultats de
l'organisation en utilisant leurs propres moyens d'influence (par les systèmes
de contrôles personnels, bureaucratiques, l'idéologie, le niveau de compétence
et la politique).
 Enfin, dans un troisième point, on va traiter les configurations du pouvoir
organisationnel « L'instrument, le système clos, l'autocratie, la mission, la
méritocratie et l'arène politique », ceci en se basant sur le contenu des deux
points précédents.
1.4 SECTION I : LES DETENTEURS D’INFLUENCE :

1- détenteurs d’influence externes
Quatre groupes de détenteurs d’influence externes constituent la coalition

externe de l’organisation : il s’agit des propriétaires de l’organisation, des associés qui
traitent avec elle, les associations qui représentent les employés et les différents
publics qui les entourent tous. Nous les étudierons chacun, l’un après l’autre.
Les propriétaires :
Ils sont les détenteurs d’influence qui détiennent légalement l’organisation. le

droit de propriété peut revêtir différentes formes ; du boutiquier qui possède seul son
magasin aux millions d’actionnaires qui conjointement possèdent une entreprise
géante, de cette même entreprise en y incluant ses propres filiales, au gouvernement
qui possède le système postal et les organismes de réglementation.
Les propriétaires contribuent à l’organisation de deux façons. D’abord certains

d’entre eux généralement créent l’organisation pour commencer et dans de nombreux
cas ils recrutent les cadres pour mettre en place la structure. Et ce sont eux qui
fournissent à l’organisation son capital initial pour démarrer ; et parfois ensuite ils
apportent des fonds pour maintenir la rentabilité financière de leur investissement ou
avoir de l’influence dans des actions spécifiques que l’organisation entreprend.
13
Nous pouvons distinguer d’une manière formelle cinq types différents de

propriété au moins. D’abord la propriété personnelle, ou un ou quelques individus
identifiables possèdent l’organisation à titre personnel. Dans de nombreux cas ce type
de propriété classique s’est effacé devant une seconde forme plus compliquée que l’on
peut appeler la propriété institutionnelle. Dans ce cas une organisation en possède une
autre comme par exemple une grosse entreprise qui a une filiale, un ordre religieux,
son école, et un gouvernement son système postal.
Le troisième type de propriété est la propriété dispersée, ou plusieurs individus

possèdent ensemble une organisation comme par exemple la société américaine de
téléphone et de télégraphe qui comptait trois millions d’actionnaires au début de 1980.
Un cas spécial de propriété dispersée correspond à notre 4 ème groupe de détenteurs
d’influence - les employés ou clients ou fournisseurs - qui possèdent l’organisation.
Dans le cas d’une coopérative agricole les fournisseurs possèdent leur agence de
marketing ; dans une coopérative de vente au détail, ce sont les clients qui possèdent
l’organisation qui les fournit.
Enfin il existe certaines organisations sans droit de propriété. Les universités

privées, les œuvres de bienfaisances, et assimilés ne sont pas habituellement la
propriété d’un groupe identifiable ; elles sont fondées grâce à des chartes accordées
par le gouvernement à des conseils d’administration qui se perpétuent eux-mêmes.
Si l’on laisse de côté ce cinquième type de propriété, les quatre autres

impliquent deux aspects essentiels de la propriété. Le premier concerne la
participation, cet aspect permet de faire la distinction entre les propriétaires qui jouent
d’autres rôles à l’intérieur et à l’entour de l’organisation de ceux qui en sont dégagés,
ceux qui en sont uniquement les propriétaires. Dans le cas de coopératives d’acheteurs
ou de fournisseurs, ainsi que dans les filiales intégrées verticalement à leur société
mère, les propriétaires participent aux activités quotidiennes de l’organisation, d’une
façon naturelle même si elle est indirecte. Dans le cas d’exploitations personnelles,
d’associations en nom collectif, et de coopératives de salariés, les propriétaires
participent directement et étroitement aux activités quotidiennes de l’organisation. Au
contraire les propriétaires dégagés de toute participation à la vie de l’entreprise, sont
totalement éloignés des décisions et des actions de l’organisation. Devenir détenteurs
d’influence dans le système de pouvoir exige de leur part un plus grand effort.
Le deuxième aspect est la dispersion (ou son contraire, la concentration) de

propriété. Comme le titre de propriété peut être entre les mains d’un seul individu ou
des trois millions d’actionnaires d’Americain Telephon and Telegraph, il s’ensuit que
les organisations peuvent être tenues de façon « étroite » ou « large ». La
concentration de la propriété peut aider à surmonter le problème du non-engagement
du propriétaire dans l’organisation puisqu’un propriétaire unique peut créer un rapport
étroit avec la direction. Au contraire la dispersion de la propriété peut ruiner les
avantages de la participation à l’organisation puisque des millions de salariés, clients
14
ou fournisseurs ne peuvent pas maintenir aisément un contrat étroit avec la direction

centrale.
La combinaison de ces deux aspects nous donne la matrice 2 * 2 suivante :
Propriété concentrée propriété dispersée
Entreprises tenues d’une manière étroite Entreprises tenues d’une manière large
Conglomérats, filiales, agences
Exploitations personnelles, société en Coopératives

nom collectif, filiales intégrées
verticalement et agences
Les associés :
Si le passage précédent nous apprend que les propriétaires, qui sont censés
jouer un rôle important dans la coalition externe peuvent devenir des associés
détachés de l’entreprise, alors ce passage-ci fait apparaître que les associés, qui sont
supposés jouer un rôle purement économique à l’extérieur du système de pouvoir
peuvent en fait devenir des détenteurs d’influence à l’intérieur de la coalition externe.
Ainsi, l’associé d’une organisation – un fournisseur, un client, un partenaire ou un

concurrent – qui s’engage dans une relation purement économique avec une
organisation, c’est-à-dire qui fait le commerce de biens ou de services sans l’intention
d’influencer directement le moindre des fonctionnements de l’entreprise, n’est pas
considéré comme faisant partie de la coalition externe. Dans cette relation strictement
de marché, les associés achètent ou vendent quand le prix et le produit leur
conviennent, autrement ils vont ailleurs. Ils ne cherchent pas à se faire entendre, ils
n’imposent pas d’influence particulière à l’organisation.
C’est le comportement caractéristique d’un grand nombre d’associés, surtout quand

les marchés sont purement compétitifs. Le fournisseur de savon à une prison
s’intéresse très peu à la façon dont sont traités les détenus ; le client d’un salon de
coiffure d’intéresse peu de savoir si ce salon est en quête de profit ou de croissance.
Mais exactement comme les marchés ne sont pas tous compétitifs, tous les associés ne
sont pas désintéressés. Une diversité de facteurs les encouragent à exercer une plus
grande influence sur les activités de l’organisation que la théorie économique
traditionnelle voudrait nous le faire croire. Un tel facteur est la concentration
économique qui crée des dépendances. Un fournisseur ou un client qui contrôle le
marché – un monopoliste ou un monopsoniste – peut exercer un pouvoir sur
l’organisation et tirer ainsi certains avantages.
Il existe trois facteurs importants qui mènent à une dépendance ou à des relations de
pouvoir entre les associés et l’organisation : à quel point ils sont indispensables, la
15
possibilité de remplacement et la concentration. Ces trois facteurs peuvent être

reformulés dans les propositions suivantes : plus les ressources fournies à
l’organisation par le fournisseur sont essentielles et plus le fournisseur jouit d’un
pouvoir dans la coalition externe ; en outre, plus les fournisseurs ou les clients
sont dans une position de concentration, plus grand est leur pouvoir dans la
coalition externe ; et plus les clients ou les fournisseurs sont dépendants de
l’organisation, plus ils exercent des efforts pour prendre une place dans la
coalition externe de l’organisation.
Un quatrième facteur qui mène au pouvoir des associés est la possibilité

d’accès ou le fait d’être familier. Plus la relation entre l’organisation et un associé
est longue et familière, plus ce dernier est susceptible d’avoir du pouvoir dans la
coalition externe.
Examinons maintenant brièvement les contributions faites à l’organisation par chacun

des associés, ainsi que les façons par lesquelles chacun essaie d’agir directement sur
le comportement de l’organisation.
Les fournisseurs :
Les fournisseurs livrent à l’organisation les ressources dont elle a besoin ; en

compensation, dans des conditions économiques traditionnelles, ils ne demandent
qu’un paiement financier. Mais quand il existe une sorte de dépendance ou de
familiarité, il se peut qu’ils cherchent à obtenir davantage qu’une rémunération. Il se
peut par exemple qu’ils essaient de se garantir les marchés pour leurs produits et
qu’ils essaient même d’encourager l’organisation à acheter plus qu’il ne lui faut. Les
fournisseurs dont dépend l’organisation risquent également de vouloir tirer parti d’une
variété d’autres considérations.
Les clients :
Les clients sont censés acheter les produits et les services auprès d’une organisation
en fonction du prix, de la conception, de la qualité, des conditions de livraison et ainsi
de suite, en échange de paiements financiers. Mais de nouveau la dépendance et la
connaissance intime compliquent les choses considérablement.
C’est un fait intéressant du système de but organisationnel, que de tous les détenteurs
d’influence, ce sont les clients qui sont le plus souvent prédisposés à traiter la mission
de l’organisation comme son but premier.
Partenaires :
Les partenaires rejoignent l’organisation dans des entreprises coopératives, quand par
exemple une chaine de télévision et une société d’électronique s’associent pour
élaborer une nouvelle technologie d’émission de télévision. Ceci leur donne une
16
relation de connaissance intime avec l’organisation, ce qui peut alors conduire à ce

qu’ils jouent un rôle dans la coalition externe de l’organisation.
Concurrents :
Finalement il reste le cas des concurrents, ils sont censés être en concurrence avec
l’organisation d’une manière détachée, purement économique. Mais cette hypothèse,
comme bien d’autres est souvent battue en brèche. Les concurrents sont souvent
affectés d’une manière importante par les agissements de l’organisation- ce qui fait
qu’en un sens, ils sont dépendant d’elle- et ainsi ils cherchent souvent à entrer dans sa
coalition externe.
Différents concurrents partagent les mêmes marchés, souvent sur de longues périodes
de temps. Ils en viennent à se connaitre. Et ils apprennent à <vivre> ensemble,
autrement dit à développer des compromis bénéfiques pour les deux, des
arrangements de coopération.
Les associations d’employés :
Maintenant nous allons voir que les employés d’exploitation, qui habituellement
constituent la majorité des détenteurs d’influence internes choisissent souvent
d’exercer leur influence de l’extérieur par rapport à l’organisation, et quelquefois le
font dans une relation purement économique qui en fait des associés ne faisant pas
partie de la coalition externe. il se comportent ainsi grâce à deux types d’association :
les syndicats qui d’une manière caractéristique représentent les opérateurs
d’organisation particulières, les moins qualifiés (et parfois également les membres du
personnel non qualifié et même la ligne en dessous), et les organismes professionnels
dans les organisations.
Les publics :
Ils représentent le dernier groupe de détenteurs d’influence externes. Ce groupe est le

plus détaché de l’organisation d’un point de vue technique. Ce sont des personnes qui
ne possèdent pas l’organisation, qui n’y travaillent pas, ne la fournissent pas et n’y
font pas non plus leurs achats. Mais ils se sentent suffisamment touchés par ses
actions pour essayer de l’influencer. On se référera à ces personnes comme étant les
différents publics de l’organisation.
2- détenteurs d’influence interne
Nous examinerons dans ce point les cinq groupes fondamentaux de détenteurs

d’influence interne-le président directeur général, les cadres moyens, les opérateurs,
les analystes de la technostructure et les spécialistes des fonctions logistiques. nous
parlerons pour chaque catégorie, de leur pouvoir dans la coalition interne, de
l’utilisation qu’ils font des différent systèmes d’influence et de leurs propres besoins
en tant que personnes influentes dans le jeu du pouvoir organisationnel.
17
Le président directeur général :
 Le pouvoir du PDG :
Le pouvoir des président directeur généraux peut être facilement mesuré par les
conflits qui résultent de leur succession. il semblerait que la cause principale du
pouvoir du PDG repose sur le fait qu’un changement important de la stratégie de
l’organisation s’accompagne souvent d’un changement du dirigent. Zald nous montre
comment l’organisme de services sociaux s’est avec son nouveau dirigent réorienté en
modifiant un certain nombre de stratégies essentielles. Il apparaîtrait que le PDG peut
décider de la ligne de conduite générale.1
 Les moyens d’influence du PDG :
Qu’est ce qui donne le pouvoir au PDG : la classification du pouvoir la plus répandue

est celle de French et Raven (1959).Ils distinguent cinq types : la récompense, le
pouvoir coercitif, légitime, référentiel (basé sur l’identification) et le pouvoir d’expert.
Le pouvoir du PDG est en premier lieu tout à fait légitime ; son pouvoir découle du
fait qu’en tant qu’administrateur il détient des pouvoirs formels très vastes sur les
activités de l’organisation ; par ces pouvoirs en retour il obtient l’approbation du
personnel.
Généralement le PDG a le pouvoir d’embaucher ou de licencier beaucoup de

personnel et même tout le personnel ; et il a le pouvoir de leur imposer ses décisions
ou de mettre son veto à toutes les propositions qui viennent d’eux. De plus son
pouvoir formel lui permet d’intervenir sur la question des récompenses –déterminer
les salaires et les avantages (au moins dans la mesure où les syndicats n’ont pas la
préemption de ces prérogatives)
En d’autres termes les trois principales formes de pouvoir mises en évidence par
French et Raven –pouvoir légitime. De récompense, et jusqu’à un certain point de
coercition –ces trois pouvoirs sont en premier lieu le PDG et lui donnent beaucoup de
pouvoir.
Lorsque le président directeur général parle, les autres personnes de l’organisation ont
plusieurs raisons de l’écouter. Ce qui revient à dire que le PDG et ses deux systèmes
de contrôle –personnel et bureaucratique -sont ses premiers moyens d’influence pour
s’assurer l’approbation de son personnel. Dans la mesure où le pouvoir de la coalition
interne est lié à la fonction, il incombe tout d’abord au PDG.
Le P.D.G a un savoir particulier et constitue un moyen clé d’influence dans la

coalition interne. La position du P.-D.G. Au sommet stratégique lui donne une assise
très solide de connaissances particulières. Les recherches effectuées sur les activités
de direction prouvent que le directeur est le centre nerveux de sa propre organisation,
habituellement le seul membre le mieux informé (voir Mintzberg (1973). De plus,
1
Zald (1965) au sujet de la succession d’un organisme de services sociaux
18
comme nous l’avons noté le P.-D.G. est la personne la mieux située pour connaître les
besoins des différents détenteurs d’influence externes.
 Le PDG en tant que détenteur d’influence
Bien sûr, le président directeur général peut faire bien plus que concilier les souhaits
des autres membres de la société. Lui aussi et détenteur d’influence qui a ses propres
besoins à remplir dans l’organisation .mais le P.-D.G. n’est pas un détenteur
d’influence ordinaire : il est un détenteur d’influence interne et l’un des plus
puissants, ceci lui permet, selon les termes de Chamberlain, de se distinguer comme
le « requérant qui subsiste » dans l’organisation (1962,p.74).lorsque les autres
requérant sont satisfaits-les propriétaires, les fournisseurs, les employés,etc.-« quel
que soit le degré de liberté qu’il reste à l’encadrement après ses négociations, c’est
tjrs lui qui décide de faire certains choix »
Bien sur les objectifs que la direction essaie d’imposer à ses organisations peuvent
énormément varier, comme les objectifs de n’importe qui d’autres. Mais ce qui nous
intéresse ici, ce sont uniquement les objectifs relatifs à leur travail de directeurs. et
vus sous cet angle, deux points doivent être retenus : premièrement le PDG est, de
tous les détenteurs d’influence le plus engagé dans l’organisation. » la direction doit
personnifier l’entreprise sinon, comme se moquait Mailtant à propos de la monarchie
britannique, elle doit consacrer l’institution. » (Long 1960, p211) comme nous l’avons
noté auparavant avec les propres termes de SELIZNICK (1957), le PDG concrétise la
finalité organisationnelle .Dans un certain sens son organisation.
Il faut retenir deuxièmement que les présidents directeurs généraux ont tendance à
être des individus très orientés vers la réussite. Tout le monde n’arrive pas au sommet
de la hiérarchie. Les procédés de sélection ont tendance à promouvoir ceux qui
semblent les plus concernés par la réussite.
Les cadres intermédiaires
 Le pouvoir et les moyens d’influence des cadres intermédiaires :

Tout ce que nous avons dit sur le président directeur intermédiaires. Mais à un degré
décroissant à mesure que l’on descend la ligne hiérarchique d’autorité en d’autres
termes ces cadres auprès du sommet, qui rendent compte directement au PDG,
partagent ses buts, son pouvoir et les systèmes internes d’influence qu’il utilise pour
atteindre ses objectifs jusqu’à un certain point ; alors qu’en bas les agents de maîtrise
n’ont que de vagues échos de ces buts, de ces pouvoirs et de ces systèmes d’influence.
Mais alors que les cadres qui rendent des comptes au PDG directement, peuvent être
souvent les deuxièmes détenteurs d’influence les plus importants de la coalition
interne, ils sont en fait éloignés du premier détenteur. Une des raisons à cela est qu’ils
sont à plusieurs alors que le premier détenteur est seul.
N’importe quel pouvoir formel qu’ils délèguent en descendant la chaîne d’autorité

doit être divisé parmi eux, et il en va de même des gens qui dépendent d’eux.
19
En outre il leur manque l’accès qu’il a grave à la chine d’autorité, à tous les agents
internes, ainsi que le vaste éventail de tous les détenteurs externes.
Ainsi ils ne peuvent pas développer la même base large d’information pour utiliser
comme un moyen officieux de pouvoir. Et tous ces éléments deviennent de plus
grands obstacles au développement d’une assise de pouvoir au fur et à mesure que
nous descendons la ligne hiérarchique
En un sens, les cadres intermédiaires ont tendance a compter sur les systèmes de
contrôle pour exercer leur influence sur leurs subalternes et le système des politiques,
parfois même celui des compétences spécialisées sont utilisés dans le but d’exercer
une influence vers le haut, pour vérifier les contrôles qui leurs sont imposés. Plus bas
est le niveau hiérarchique du cadre, plus il a tendance a transmettre aux subalternes
les ordres et les normes technocratiques.
 Les cadres opérationnels en tant que détenteur d’influence :
En discutant encore des objectifs des cadres opérationnels, nous voyons un reflet des
buts poursuivis par le P.-D.G. Précisément survie et croissance
Plus le cadre est hiérarchiquement haut placé, plus son engagement à l’organisation
est fort et donc plus sa survie et importance pour lui .ses récompenses provient – et
proviendront- de son ascension dans la hiérarchie ; il est évident que plus il est
promu, plus il se montre directement intéresse par la survie de l’organisation. dans le
compte rendu de leur recherche sur la motivation de la direction, Cummings et
Elsalmi (1968) ont trouvé la raison pour laquelle les cadres s’identifient plus
fortement à l’organisation à mesure qu’ils montent dans la hiérarchie : de nombreuse
études montres que les cadres de haut niveau –aussi bien dans les syndicats et l’armée
que dans les affaires- sont ceux qui expriment le plus de satisfaction pour leur travail
et un grand contentement dans leur besoin d’autonomie et de développement
personnel que ne le font ceux qui sont à un échelon inférieur ;la tache de ceux-ci a
tendance a s’orienter vers les conditions de sécurité et les besoin sociaux.
Les opérateurs
Les opérateurs sont des personnes qui font le travail fondamental de l’organisation-
les fonctions de traitement et de sortie ainsi que les activités directes de logistique
,associées à la fabrication des produits et à la fourniture de services offertes par
l’organisation .leur travail consiste à exécuter les décisions finale de l’organisations
c'est-à-dire réaliser les actions –construction de voiture, coupe de cheveux,
transplantation de cœurs, enseignement aux étudiants aussi bien que la prise de
décisions les concernant et que les cadre intermédiaires ne prennent pas.
 Les opérateurs non qualifiés :
Leur travail est facilement rationalisé par le système de contrôle bureaucratique ;en

conséquence les opérateurs ont très peu de liberté d’action dans ce qu’ils font.
20
Ils exécutent essentiellement des décisions très spécifiques, c'est-à-dire que les
systèmes de contrôle ne sont pas un moyen d’influence disponible pour eux mais ces
systèmes sont plutôt disponibles pour les administrateurs qui contrôlent les
opérateurs.
Quels sont les buts que les opérateurs non qualifiés cherchent à imposer à
l’organisation ?
Deux points semblent clairs : premièrement, ces buts sont ceux du groupe, et non ceux
de l’opérateur individuel, parce que le groupe est l’agent de leur pouvoir. et
deuxièmement les opérateurs non qualifiés ne peuvent pas avoir beaucoup de
satisfaction dans leur travail puisque celui-ci est simple et répétitif et rigoureusement
contrôlé par les administrateurs. Autrement dit, ils ne peuvent pas espérer qu’alléger
quelques problèmes de bien etre physique et de sécurité et peut être aussi satisfaire
quelques demandes d’ordre social.
 Les opérateurs professionnels
Ils ont une assise de pouvoir solide, une bonne possession de connaissances et de
savoir-faire essentiels. Ceci veut dire que s’ils travaillent seuls ou en petits groupes,
ils doivent jouir dans leur travail d’une liberté d’action considérable, et qu’ils
accumulent ainsi beaucoup de pouvoir. Ceci est accru par le fait que les ouvriers
professionnels font preuve généralement d’un savoir-faire qui est très demandé, d’où
découle une grande mobilité d’emploi. En conséquence, leur dépendance de
l’organisation tout comme leur engagement à l’organisation, sont réduits en d’autres
termes, l’idéologie n’est généralement pas une force majeure dans le cas des ouvriers
professionnels, tout au moins pas l’idéologie organisationnelles.
Les ouvriers professionnels peuvent se regrouper ensemble pour exercer un pouvoir

de groupe, soit par le système des politiques dans la coalition interne ou grâce à la
puissance de leurs organisations professionnelle dans la coalition externe. Les buts du
groupe – comme le cas des opérateurs non qualifiés incluent la protection du groupe,
mais dans ce cas il s’agit non seulement des relations sociales mais aussi des relation
de travail. Les groupements professionnels et les sociétés font beaucoup d’efforts, de
l’administrateur interne jusqu’aux détenteurs externe de l’organisation pour maintenir
leur autonomie.
Il existe d’autre part des buts professionnels de nature plus individualiste. L’un d’eux
est souvent la poursuite de la perfection professionnelle.
Les analystes de la technostructure
Les analyses de la technostructure remplissent les emplois de ce personnel concerné

par la conception et la gestion des systèmes formels de contrôle et d’adaptation. Les
analystes ont tendance à adopter les noms des système sur lesquels il travaillent –
planificateur, comptable, analyste des budgets, chercheur opérationnel, système
d’information de management (ou les système), analyste, etc., pour comprendre
21
l’analyste comme détenteur d’influence, il faut souligner quatre points :1) les

analystes sont censés n’avoir aucune autorité formelle pour prendre les décision :2)
ils sont habituellement des professionnels ; 3) étant donné ce qu’ils font, ils sont
impliqués dans les changement organisationnels, afin d’appliquer leur techniques.
 Le pouvoir et les moyens d’influence des analystes :
Les analystes interviennent à des postes administratifs techniquement sans pourvoir à

côté des cadres. Leur rôle est de conseiller ; ils n’ont pas autorité pour les décisions
mais ils ont aussi leurs besoins de pouvoir comme l’ont souligné Cummings Elsalmi
dans leurs compte rendu « les cadres administratifs et hiérarchique s’accordaient sur
l’importance à donner à chaque type de besoin, exception faite des besoin
d’autonomie. Ceux-ci sont considérés par les cadres administratifs comme les plus
importants »
L’analyste a un désavantage inhérent puisque tous les moyens formels et la plupart

des moyens informels d’influence favorisent le cadre .c’est le cadre qui a l’habilité
politique, les informations qui proviennent du centre nerveux et l’autorité formelle
pour les décision et alloue les ressource.
L’analyste n’est cependant pas sans pourvoir. Premièrement il est en général un

expert, un professionnel. C’est-à-dire qu’il est embauché par l’organisation pour
mettre en application des techniques complexes qu’il a apprises en dehors de
l’organisation. Ainsi pour l’analyste l’assise du pouvoir est située dans le système des
compétences spécialisées dans la coalition interne .deuxièmement les techniques de
l’analyste servent souvent à « institutionnaliser »la tache du cadre,surtout au bas de
l’échelle hiérarchique,c'est-à-dire qu’elles servent à enlever au cadre cette zone de
responsabilité des contrôles et des décisions pour la placer dans le système formel. En
d’autres termes les analystes sont embauchés afin de remplacer les contrôles
personnels par des contrôles bureaucratiques.
 L’analyste en tant que détenteur d’influence
Quels buts poursuivent les analystes ?
Les analystes encouragent l’organisation à utiliser autant de systèmes technocratiques

que possible comme quelqu’un un jour l’a fait remarquer à vouer un culte à la science
administrative.
Les analystes en tant que professionnels ont des buts qui, en partie,rejoignent ceux des
opérateurs les plus qualifiés. En particulier une des motivations et le savoir faire
professionnel- ce que Galbraith dans son ouvrage ‘‘ le nouvel état industriel’’ (1967)-
appelle la ‘‘ virtuosité technologique’’.
De plus les techniques des analystes sont générales- elles s’appliquent à plusieurs
types d’organisations- et la plupart du temps les analystes sont très sollicités, aussi
ont-ils une très grande mobilité.
22
Mais en même temps qu’ils prônent le changement comme but majeur de

l’organisation, les analystes représentent une force majeure pour le conservatisme et
pour la stabilité. Leurs buts sont propres à la nature profonde de leurs techniques. Les
analystes de contrôle créent des systèmes bureaucratiques de rationalisation du travail
des autres, bien que les analystes d’adaptation cherchent à mettre l’environnement
externe sous le contrôle de l’organisation dans le but de le stabiliser ( Katrz et kahn
1966,p.109).
Le personnel de soutien logistique
Il peut comprendre des groupes qui fournissent une gamme de services étendus, de la
restauration au courrier par exemple, jusqu’au département de relations publiques et
au département juridiques. Comme le suggèrent ces exemples, les services de
logistique tout comme le travail des opérateurs peut grosso modo être divisé en deux
types le travail qualifié et celui non qualifié.
Le personnel de soutien logistique non qualifié :
La plupart de ce qui a été écrit sur les opérateurs non qualifié s’applique aussi au
personnel de soutien logistique non qualifié .il nous faut souligner ici les différences
dont deux sont évidentes. Premièrement parce que l’organisation a le choix de fournir
ou non ses services de soutien avec la même facilité - ces ne sont pas vitaux pour
l’organisation.
Le personnel de soutien logistique qualifié :
Dans le cas de ce groupe, ce qui a été écrit sur les opérateurs qualifiés et surtout sur
les analystes peut s’appliquer au personnel de soutien logistique qualifié. ils sont
mobiles et possèdent de fortes affiliations professionnelles. Ces facteurs liés aux
connaissances et aux compétences de ce personnel signifient que le personnel de
soutien logistique qualifié utilise le système des compétences spécialisées pour
accéder à un pouvoir dans l’organisation.
La recherche du pouvoir pour ces cinq groupes de détenteurs d’influence internes

suscite un mélange complexe et parfois curieux des systèmes d’influence. Les cadres
du sommet stratégiques et l’encadrement comptent sur le système d’autorité bien qu
ils aient souvent besoin de recourir aux systèmes des politiques pour le renforcer. Les
analystes doivent compter sur le système des compétences spécialisées pour pouvoir
favoriser l’imposition des contrôles bureaucratiques de l’autorité. Ainsi le système
d’idéologie sert à équilibrer le pouvoir dans l’organisation, en favorisant un peu le
PDG et en rendant les analystes superflus.
1.5 SECTION II : LES CONFIGURATIONS DU POUVOIR

1- Les différentes configurations du pouvoir:
23
L'instrument :
L'organisation agit comme un instrument pour accomplir les souhaits d'un pouvoir
supérieur à elle-même. En effet, elle subit un pouvoir externe centralisé et organisé
qu'exerce un détenteur d'influence extérieur ayant des buts clairs et opérationnels. On
parle alors de coalition externe dominée, et les moyens d'influence extérieurs sont les
contraintes formelles et les contrôles directs.
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique compte tenu du fait que
le pouvoir est centralisé dans les mains du détenteur d'influence externe dominant, et,
que le président directeur général agit en tant qu’administrateur au sein de
l'organisation. Pour agir en tant qu'instrument, l'organisation doit avoir une idée
précise de ce que l'on attend d'elle. Les objectifs doivent être clairs et formels. C'est
pour cela qu'on estime que le système est opérationnel.
Le système clos:
La coalition externe est passive car l'organisation appartient à de nombreux individus

qui sont dispersés et ne peuvent pas communiquer entre eux sans passer par la
direction interne. Ils agissent comme des fournisseurs de capitaux, qui attendent un
rendement acceptable de leurs investissements.
En ce qui concerne la coalition interne, elle est bureaucratique et autonome. Les

contrôles internes sont basés sur les normes de travail et de production
bureaucratique. La seule différence qu'il y a entre l'instrument et le système clos, c'est
que le pouvoir du président directeur général est personnalisé.
Le système clos se sert d'abord lui-même, c'est à dire qu'il fait d'abord profiter ses
membres et en particulier les administrateurs. Le système clos est fermé et obsédé par
sa propre croissance. C'est un but primordial parce que c'est le but autour duquel se
rassemblent les agents internes et qui permet les hausses de salaires.
L'autocratie:
C'est le président directeur général qui commande, il met à l'écart la coalition externe.
Les buts de l'organisation sont donc ceux qu'il choisit. Il a toute la latitude pour
poursuivre les objectifs qu'il désire même ceux jugés personnels. On parle donc de
coalition externe passive et de coalition interne personnalisée.
Différentes conditions favorisent la coalition interne personnalisée. En général il s'agit

d'une crise sévère touchant l'organisation. La survie de cette dernière menacée, le
président directeur général possède le pouvoir absolu, c'est à dire le pouvoir formel et
informel. On estime que les opérateurs sont souvent non qualifiés, car s'ils l'étaient, on
aurait recours à la décentralisation. Ce qui n'est pas compatible avec l'autocratie.
24
Le missionnaire:
Le missionnaire est caractérisé par une idéologie qui est au centre des préoccupations,
et une coalition externe passive. Parmi les membres de ces organisations, il y a un fort
sentiment d'unicité et un chef charismatique qui expose l'idéologie de façon claire et
précise. La mission est claire et ciblée de sorte que les membres de l'organisation
s'identifient à elle. Elle est spécifique dans ses buts, attirante ou inspiratrice.
La mission apparaît donc comme un but essentiel pour les membres de l'organisation
qui désirent la faire progresser. Les membres de l'organisation ne veulent pas de
récompenses matérielles, celle-ci est collective et psychique puisqu'elle se concrétise
dans l'accomplissement de la mission.
La méritocratie:
La méritocratie centre son pouvoir sur ses compétences. La coalition interne est
professionnelle. Ici, on ne maximise aucun but en particulier. On en poursuit
quelques-uns avec régularité ; y compris celui de la perfection professionnelle. L'essor
de la méritocratie est une organisation qui accomplie des travaux complexes, il est
donc important que la coalition interne est un haut niveau de compétences.
Le pouvoir directorial est informel. Il peut régler les conflits, évitant une paralysie de
l'organisation. Il apparaît fragile mais non sans pouvoir. Le pouvoir du président
directeur général est fragile car il ne repose que sur la confiance qu'ont pour lui les
experts. La coalition externe nous est présentée en apparence divisée mais est en fait
passive, compte tenu du fait qu'il est indispensable de laisser une marge de manoeuvre
importante aux experts pour qu'ils soient compétents.
L'arène politique :
Cette arène politique se caractérise par des conflits à la fois dans la coalition externe
divisée et dans la coalition interne politisée. On estime que les tensions conflictuelles
sont imposées à l'organisation de l'intérieur et de l'extérieur. Ici tous les détenteurs
d'influence jouent un rôle. Ils rivalisent et poursuivent des buts personnels. Le conflit
pouvant engloutir les deux coalitions, l'organisation serait incapable de poursuivre un
but de manière cohérente.
On distingue quatre formes d'arènes politiques:
La confrontation où il s’agit d'un conflit intense, restreint et passager à cause d'une

vive contestation d'un ordre d'un pouvoir existant.
L'alliance bancale qui met en lumière un conflit modéré, restreint et durable. On

parvient à un accord entre deux et plusieurs centres de pouvoir afin de mettre en
sourdine le conflit.
25
L'organisation politisée qui est un conflit modéré endémique et durable. Le conflit est
partout mais sous une forme atténuée si bien que les détenteurs d'influence tolèrent
cette situation pendant quelques temps.
L'arène politique complète où un conflit intense endémique et bref intervient souvent

après une confrontation sans que l'on puisse le contrôler
2- Transitions entre les configurations du pouvoir:
A sa création, une organisation adopte souvent la forme d'une autocratie. Dans ce

modèle, le pouvoir étant concentré dans les mains du président directeur général, la
direction personnalisée reflète le mieux ce dont à besoin l'organisation pour
l'impulsion de départ. L'autocratie est aussi le modèle adopté par de nombreuses
organisations en cas de crise. La nécessité de centraliser le pouvoir dans les mains
d'un dirigeant fort pour assurer la survie de l'organisation est l’un des objectifs
primordial.
Les transitions pour l'autocratie sont donc les suivantes :
-La dissolution de l'organisation si on n'arrive pas à surmonter la crise,
-L’adolescence ou le développement rapide de l'organisation avec deux directions

possibles :
La configuration de « l'instrument » dans le cas d'une précarité de l'autocratie due au

fait que le président directeur général parvient à prendre contrôle de l'organisation
pour accomplir des buts personnels par exemple.
La configuration du « missionnaire » dans le cas ou le chef charismatique arrive à

imposer une mission adoptée par tous les membres de l'organisation.
La période de maturité des organisations, c'est à dire le moment où l'organisation est

rodée, se caractérise par les bonnes connaissances sur son environnement,
l'expérience, un certain vécu. L’organisation n'est plus dans une période de survie
mais dans une période de développement, d'expansion dans de nouveaux domaines,
d’activités et de recherche de profit.
Deux représentations de la maturité de l'organisation sont possibles :
. Le système clos qui est la prise de l'organisation par ses administrateurs et en

particulier le président directeur général et les cadres de la ligne hiérarchique épaulés
par les membres de la technostructure. Dans cette organisation, la croissance
économique est telle que le pouvoir de la coalition externe diminue puisqu'on laisse la
coalition interne se débrouiller seule pour ne pas empiéter sur la bonne marche de
l'organisation; car l'organisation a ses propres repères et ses habitudes.
La méritocratie où l'organisation peut choisir de développer son activité dans des

domaines complexes où le savoir faire d'experts est indispensable.
26
Deux transitions sont possibles après la maturité des organisations, Tout d'abord que
ce soit dans le système clos ou la méritocratie (cas ou de conflits d'intérêts individuels
ou de groupes au sein de la coalition interne) il peut y avoir apparition d'une arène
politique complète.
C'est à dire que le conflit est tel qu'il ne peut être résolu et bloque toute activité. Cela
conduit irrémédiablement à la mort de l'organisation. Ceci intervient lorsque le
pouvoir est également réparti entre chaque détenteurs d'influence internes dominants
et qu'aucune négociation n'a abouti, chacun refusant de céder quelque chose à l'autre.
En effet il y a d'une part ceux appartenant à la coalition externe appelés

détenteurs d'influence externes, d'autre part, il y a ceux qui appartiennent à la coalition
interne appelés détenteurs d'influence internes. De plus la détermination du réel
détenteur du pouvoir au sein de l'organisation aide à la compréhension de divers
éléments organisationnels; tels que: les buts réels de l'organisation (qui dépendent de
celui qui la contrôle, de ses objectifs et de ce qu'il envisage de faire).
Chapitre 2 : « Qui devrait contrôler les grandes entreprises ? »
Au profit de qui les grandes entreprises d’aujourd’hui devraient-elles être

dirigées ? Dans quelle mesure doivent-elles poursuivre des objectifs publics et
sociaux au lieu d’objectifs économiques et privés ? Qui devrait contrôler les grandes
entreprises et de quelle façon ? Les très grandes entreprises doivent-elles être
contraintes de jouer ce rôle d’Instrument et poursuivre les objectifs d’un groupe
agissant de l’extérieur 1 ? Faut-il les encourager à accentuer leur tendance à devenir
un Système Clos dans lequel elles jouissent de la possibilité de poursuivre leurs
objectifs de croissance, de contrôle, d’efficacité et de survie? Ou bien encore faut-il
leur permettre de devenir une Arène Politique et les laisser se livrer à une série de
conflits d’intérêts particuliers ?
Deux raisons nous poussent à débattre de ce sujet. D’abord, il s’agit d’un point
important dans l’étude du pouvoir dans les organisations, et ce point exige bien des
recherches, de manière directe ou indirecte. Étant donné que les points de la
discussion peuvent être définis aisément
à partir des concepts et des configurations du pouvoir, un rappel de ceux-ci permet de
résumer et d’illustrer la théorie présentée dans notre thème Le Pouvoir dans les
organisations.
Dans un premier lieu, nous présentons un schéma conceptuel en forme de fer à cheval
27
qui décrit huit prises de position pour répondre à cette question : « Qui devrait
contrôler les très grandes entreprises ? ». Ensuite, nous examinons d’une façon
détaillée chacune de ces prises de position.
1.6 Section 1 : schéma descriptif de Mintzberg et analyse des

différentes situations1 :
1.6.1 Schéma descriptif du fer à cheval :
Pour analyser les différentes réponses à la question : Qui devrait contrôler les
entreprises et de quelle façon ? Mintzberg propose un schéma sous forme de fer à
cheval. Ce schéma est composé de huit positions. Plus on s’approche du centre du fer
à cheval, plus la position est modérée. Plus on s’en éloigne, plus la position devient
radicale.
Figure 1-1 – le fer à cheval conceptuel (gracieusement par une mule corse)
 En allant plus loin sur la droite du fer à cheval se trouve

la position des partisans de l’ « incitation », c'est-à-dire « bien faire a un coût »
(ou du point de vue de l’entreprise « faire ce qui est bien quand cela paye »). Les
défenseurs de cette position reconnaissent l’existence d’un conflit réel entre les
buts sociaux et les buts économiques et ils agissent clairement en faveur des
1
« Pouvoir et gouvernement d’entreprise » Henry Mintzberg. Editions d’organisations aux Etats-Unis
1983.
28
seconds. Ce n’est que dans le cas ou cela vaut la peine (en termes économiques)
de poursuivre des buts sociaux, que l’entreprise le fera. Ici, les buts de
l’entreprise ont basculé nettement en faveur des propriétaires.
 Enfin, tout à fait droite (d’un point de vue politique
sinon géographique) se trouve la position de la « restauration », occupée par
ceux qui déclarent que l’entreprise devrait être restituée « à juste titre » à ses
propriétaires, les actionnaires. A l’image de leurs collègues placés à l’extrême
gauche avec lesquels ils partagent le bas du fer à cheval, les partisans de cette
position demandent un retour à la configuration de l’Instrument. Ainsi, les
propriétaires auront retrouvé leur domination antérieure au sein de la coalition
externe, et ils seront à même de contraindre l’entreprise à ne poursuivre que des
buts économiques.
II- Analyse des différentes situations :
Mintzberg met en situation les positions les unes par rapport aux autres selon des
angles différents : politique, des buts recherchés, des disciplines intellectuelles, des
relations interpersonnelles, des influences externes, du contrôle et de la configuration
du pouvoir.
Selon ce que les individus cherchent à favoriser, Mintzberg propose des positions
spécifiques pour atteindre les objectifs souhaités. Par exemple, un esprit conservateur
devra selon Mintzberg s’orienter vers une position d’incitation, le futur sera alors
façonné à l’image du présent.
1.6.2 Les positions sous l’angle politique

Tout d’abord, il y a le contexte de la politique conventionnelle. Dans le livre The True
Believer, Eric Hofer définit les différents profils du conservateur, du libéral, du
sceptique, du radical et du réactionnaire par leur conception du passé, du présent et du
futur
Les positions sous

Les positions de Mintzberg Interprétations
l’angle politique
Nationalisation, S’oriente vers la définition de la structure de

Radical
Démocratisation pouvoir totalement neuve et sans précédent
Réglementation, Pression, Prône une croissance et un développement du

Libéral
Confiance progrès
Le présent n’est que la somme de tout ce qui a

Sceptique Indifférence
été et sera demain
Conservateur Incitation Le futur est façonné à l’image du présent
Réactionnaire Restauration Une restauration glorieuse
29
1.6.3 Les positions sous l’angle des buts recherchés

Il y a le contexte lié aux objectifs privilégiés par les tenants de chacune des positions.
Les positions sous

l’angle des buts Les positions de Mintzberg Interprétations
recherchés
Nationalisation,
Les objectifs
Démocratisation, ___
sociaux
Réglementation, Pression
Cette position centrale recherche un équilibre

La confiance Confiance
entre les deux tendances.
Les objectifs Indifférence, Incitation,

___
économiques Restauration
1.6.4 Les positions sous l’angle des disciplines intellectuelles
Si l’on prend en compte les différentes disciplines. Les positions situées à

gauche se placent dans une perspective sociologique ; elles sont ancrées dans le
besoin de remettre en question le contrôle des dirigeants et d’amener l’entreprise à
avoir des préoccupations sociales. Leur vision du problème penche vers « On aura
leur peau. » Les positions situées à droite s’inscrivent dans une perspective
économique ; elles s’ancrent ici dans la nécessité de soustraire l’entreprise aux
conflits sociaux. Leur vision du problème consiste à s’interroger sur la façon de «
conserver le caractère privé de l’entreprise » (souvent afin de « tenir les meutes à
distance »). Entre les deux, la « confiance » s’inscrit dans le contexte du dirigeant. On
se fait fort dans ce cas de poser la question, dans l’optique de la direction : « Où est le
problème ? Nous sommes des gens bien qui prendront tout en charge grâce à notre
bonne volonté. ». Pour reprendre l’image de la poule aux oeufs d’or, le groupe de gauche
se préoccupe de savoir qui aura les oeufs, le groupe de droite, combien il y en aura, et le
groupe du centre s’intéresse à la poule elle même.
Les positions sous

l’angle des
Les positions de Mintzberg Interprétations
disciplines
intellectuelles
Sociologie Nationalisation, Besoin de remettre en question le contrôle des

Démocratisation, dirigeants et d’amener les entreprises à avoir des
Réglementation, Pression préoccupations sociales ; ses partisans ont un
30
esprit de vengeance !
Management La « confiance » s’inscrit dans le contexte du

Confiance
dirigeant capable de gérer l’entreprise
Economie Soustraire l’entreprise aux conflits sociaux, ses

Indifférences, Incitation,
partisans veulent conserver le caractère privé de
Restauration
l’entreprise
1.6.5 Les positions sous l’angle des relations interpersonnelles

Ensuite il y a lieu d’analyser les différentes positions en termes de relations
interpersonnelles et, plus précisément, de la présence de conflit ou d’harmonie dans la
poursuite d’objectifs sociaux et économiques (Schneider et Lysgaard 1952.
Les positions sous

Les positions de
l’angle des buts Interprétations
Mintzberg
recherchés
Démocratisation La « démocratisation » crée des conflits entre les différentes

fonctions représentées, soit dans le conseil d’administration,
Réglementation soit dans la coalition interne.
Conflit
Pression La « réglementation » et la « pression », s’appuient sur le
concept d’un pouvoir fonctionnant comme un contre
balancier.
Confiance
La « confiance » favorise l’harmonie en permettant aux
Indifférence dirigeants de concilier dans leur tête les objectifs
économiques et sociaux. L’indifférence se passe totalement
Incitation
Harmonie des conflits même auprès des dirigeants.
Restauration
« L’incitation » et la « restauration » ont comme objectif
Nationalisation l’économie de conflits ; la « nationalisation » se fixe
l’objectif « social »
Pour concilier les objectifs sociaux et économiques, les positions de démocratisation,

réglementation, pression engendrent des conflits interpersonnels dans l’organisation.
Selon l’auteur, il faut penser que le comportement de l’entreprise peut trouver un
équilibre uniquement si le pouvoir de la coalition externe est à même de
contrebalancer celui de la coalition interne.
31
1.6.6 Les positions sous l’angle des influences externes

Les positions les plus proches du bas du fer à cheval, à savoir les positions extrêmes,
cherchent à changer l’entreprise à l’aide de moyens administratifs et juridiques. La «
restauration », la « nationalisation » et la « démocratisation » réclament des changements
dans la forme de gouvernement de l’entreprise, et plus précisément sur les modes de
recrutement des administrateurs 6. La « réglementation » utilise également un moyen
similaire d’influence, mais il est différent : il s’agit d’un recours à une législation orchestrée
par le gouvernement qui va imposer des contraintes juridiques et administratives à
l’entreprise.
Les positions sous

Les positions de
Mintzberg
recherchés
Restauration Ces trois positions favorisent des changements dans la forme

Conseil Nationalisation de gouvernement d’entreprise et en particulier sur les modes
d’administration
Démocratisation de recrutement des administrateurs.
Contraintes La « réglementation » donne un recours à une législation

administratives et Réglementation donnée par le gouvernement qui engendre des contraintes
juridiques juridiques et administratives à l’entreprise.
Campagne de La « pression » s’appuie sur des campagnes de pression pour

Pression
pression résoudre les problèmes
La « confiance » et « l’indifférence » s’appuient sur la norme

Confiance sociale. Les critères liés à la confiance sont mis en œuvre par
Critères sociaux
Indifférence l’intermédiation des décideurs. « L’indifférence » est plus
proche des besoins sociaux.
« L’incitation » écarte tout besoin d’un moyen externe

d’influence pour amener les changements nécessaires, qui
Forces strictement
Incitation sera exclusivement le fait de forces économiques. Le pouvoir
économiques
n’a alors aucun rôle à jouer dans les changements de
comportement de l’entreprise.
1.6.7 Les positions sous l’angle du contrôle : la configuration du pouvoir

La « restauration » réclame que ce soient les actionnaires qui contrôlent les
entreprises ; la « nationalisation » implique le gouvernement et la « démocratisation »
propose que ce soient les employés ou d’autres groupes de détenteurs d’influence
externes qui contrôlent les comportements des entreprises. La « réglementation » part
du principe implicite que le gouvernement doit partager le contrôle avec la direction,
tandis que la « pression » propose que ce partage se fasse entre des groupes d’intérêt
particuliers (et peut-être aussi d’autres personnes) et la direction. Les trois positions
restantes sont toutes favorables au contrôle effectué par la direction. La « confiance »
32
en fait explicitement état, alors que l’« indifférence » et l’« incitation » parviennent à
cette conclusion de manière implicite, en privilégiant le statu quo.
Les positions sous Les positions de

l’angle des buts Mintzberg Interprétations
recherchés
Le gouvernement Nationalisation La « nationalisation » implique que l’organisation est

un Instrument du gouvernement qui poursuit des
objectifs sociaux.
Les salariés et/ou des Démocratisation

groupes d’intérêt
externes
Le gouvernement et la Réglementation Favorise implicitement la mise en place de la

direction configuration du pouvoir de l’Arène Politique
Des groupes d’intérêt Pression

particuliers et la
direction
La direction Confiance
Les administrateurs gardent le contrôle de l’entreprise ;
Indifférence ont besoin de la « confiance », « l’indifférence »,
« l’incitation »
Incitation
Les actionnaires Restauration La « restauration » voit dans l’entreprise l’Instrument

de l’actionnaire privé, avec pour finalité la poursuite de
buts économiques.
1.6.8 La possibilité de transférer ces positions du contrôle sur la configuration du

pouvoir
En effet, un argument cher aux partisans de l’« indifférence » dit que « bien
faire est rentable » car c’est la seule façon de s’assurer la passivité de la coalition
externe ! Et l’« incitation » est une position qui laisse les administrateurs responsables
puisque les objectifs sociaux n’existent que dans la mesure où des incitations
économiques les favorisent.
Après avoir situé nos huit positions autour du fer à cheval et les avoir placées dans des
contextes différents, nous allons les étudier les unes après les autres :
Les positions sous

Les positions de
Mintzberg
recherchés
L’Instrument Nationalisation La « nationalisation » dans l’organisation est un Instrument
33
Restauration du gouvernement, et implique des objectifs sociaux
Démocratisation
Favorisent implicitement la mise en place de la
L’Arène Politique Réglementation
configuration du pouvoir de l’Arène Politique.
Pression
« La confiance », « l’indifférence » et « l’incitation »

Confiance soutiennent implicitement la configuration de pouvoir du
Système Clos, dans la mesure où les administrateurs gardent
Le Système Clos Indifférence le contrôle de l’entreprise. Les positions de « confiance »,
de « l’indifférence », partent du principe que l’on peut
Incitation compter sur les administrateurs pour se donner des objectifs
sociaux sans formes directes d’influence.
1.7 Section 21 : Etude de chaque position située sur le fer à cheval
2 Nationalisation :
i. Postulats :
La nationalisation est considérée comme « un transfert à la collectivité publique de la

propriété de certains moyens de production appartenant à des particuliers, en vue soit
de mieux servir l’intérêt public, soit de réaliser des bénéfices privés dans certaines
activités, soit de sanctionner les propriétaires pour leurs agissements passés. »
Les partisans de cette position demandent un retour à la configuration d’Instrument de
l’Etat: c’est alors le gouvernement qui est le principal élément de la coalition externe
afin d’imposer des objectifs sociaux de l’entreprise. C’est l’Etat qui a la réalité du
pouvoir.
ii. Commentaire
Pour Ackermann, lorsqu’une entreprise a atteint sa maturité, elle devient un « bras de

l’Etat »: il faut amoindrir son pouvoir en la nationalisant. Ce type d’entreprise est le
résultat de constructions politiques. La pérennité de leur existence, leur capacité à
accumuler des dizaines de milliards d’actifs et de retirer des bénéfices de leur
production et de leurs ventes fait d’elles un élément important de l’approvisionnement
des Etats-Unis.
D’un point de vue théorique, la nationalisation conserve l’aspect bureaucratique de la
coalition interne de l’entreprise. L’appareil bureaucratique devient un Instrument de
1
Idem
34
l’Etat au lieu d’être un Système Clos. L’Etat devient un nouveau détenteur dominant
d’influence, qui conserve des systèmes de contrôle intacts.
Mais, le gouvernement plutôt que d’agir en tant qu’unique agent d’influence va
intervenir par l’intermédiaire de ministère et d’organismes gouvernementaux aux
objectifs divers et souvent contradictoires. La nationalisation peut alors aboutit à un
tel désordre que l’organisation, au lieu d’être un Instrument de l’Etat peut se
transformer en une Arène Politique, voire retourner au stade du Système Clos.
Pour les américains, le contrôle des entreprises signifie que la nationalisation
n’apparaît presque jamais comme une prise de position générale, du moins pas dans la
presse « reconnue ». C’est un sujet tabou : les américains voient dans la détention
d’un bien privé, un droit naturel et absolu. Néanmoins, la nationalisation apparaît
comme une solution particulière, apportée à des problèmes spécifiques. Elle peut
apparaître utile lorsqu’une entreprise importante, rencontre de graves difficultés telle
que le risque de faire faillite avec la perte de milliers d’emplois, la solution de l’Etat,
est très souvent de nationaliser.
Si la nationalisation risque de ne pas résoudre les problèmes sociaux parce qu’elle ne
change finalement ni la structure de l’entreprise, ni son fonctionnement, l’entreprise
d’Etat peut parfois, pour les mêmes raisons, fonctionner aussi efficacement que la
meilleure des entreprises privées.
iii. Conclusion : La nationalisation permet de faire face à des problèmes immédiats :

elle n’est pas une solution miracle à la question du contrôle des entreprises, mais il
ne faudrait pas la rejeter sous autre forme de procès.
II- Démocratisation :
i. Postulat :
La démocratisation propose des mesures officielles pour élargir les bases de la
conduite. Elle est mise à la portée de tout le monde.
ii. Commentaires
Aujourd’hui ce sont les actionnaires qui dirigent l’entreprise, tandis que les dirigeants
servent de tiers mandatés pour administrer leurs biens. Mais l’actionnariat étant
dispersé, les actionnaires n’exercent aucun contrôle direct. Les partisans de la
« démocratisation » critiquent l’étroitesse de la base de contrôle de l’entreprise et
affirment que les actionnaires doivent faire place à d’autres personnes concernées par
ce qui s’y fait et remettent en question la légitimité du pouvoir du dirigeant, les
obligeant à se soumettre à d’autre.
Mintzberg réfléchit à deux moyens principaux de démocratisation :
 Elargir la représentation au conseil d’administration pour mettre en place une

coalition externe divisée ; on parle alors de démocratie représentative,
 Elargir la participation officielle à la prise de décision interne; en élisant les
représentants du conseil d’administration, c’est la démocratie participative : ainsi
tout individu ou collectivité concernés par les activités de l’entreprise peuvent se voir
impliquer dans l’un ou l’autre type de démocratie.
35
Le problème consiste à déterminer comment cette personne sera représentée. La

plupart des propositions font intervenir deux groupes principaux. D’un côté les
employeurs et d’un autre côté, des groupes d’intérêt extérieurs.
En mélangeant ces deux moyen et ces deux groupes d’intérêt on obtient les quatre
principales formes de démocratie dans l’entreprise :
GROUPES CONCERNÉS
Internes Externes
(employés) (groupe d’intérêt)

MOYENS
Conseil Démocratie représentative Démocratie représentative pluraliste

d’administratio ouvrière (modèle européen de (modèle américain de défense de l’intérêt
n cogestion) public)
Processus de Démocratie participative Démocratie participative pluraliste

décision interne ouvrière (conseils d’ouvriers) (comité de conception de nouveaux
produits)
La démocratie représentative ouvrière revient à donner aux salariés le contrôle

de la prise de décision.
Mintzberg met en perspective en premier lieu la coalition du pouvoir externe,
constituée par : les propriétaires, les associés, les associations, les syndicats, les
membres du Conseil d’Administration. Il analyse les moyens utilisés : les normes
sociales, les contraintes formelles, les campagnes d’opinion et de pression, les
contrôles indirects.
L’auteur aborde l’analyse des processus de pouvoir des salariés, du PDG, du
personnel non qualifié, fondé sur l’autorité, l’idéologie, la compétence, la politique et
leur imbrication conduisant parfois à des situations de domination. Puis il s’arrête sur
la façon dont l’organisation intègre des objectifs multiples, ou des pressions
conflictuelles au service d’un projet collectif ou de certains individus.
Les travailleurs siégeant dans les conseils d’administration ne peuvent pas prendre de
décision importante. Cette forme de démocratie renforce la mainmise des cadres
supérieurs sur l’entreprise. Elle favorise une augmentation des règles et procédures.
Elle pousse l’entreprise à se rapprocher de la bureaucratie machiniste et ne permet
d’ailleurs pas de résoudre le problème de l’adhésion sociale.
De plus, l’administrateur a temps partiel (ex : l’ouvrier) n’a ni le temps ni le recul, les
informations et les compétences pour face à l’administrateur à temps plein tel que le
directeur. Elle fournit à la direction un air de légitimité : les groupes sur lesquelles
36
l’entreprise exerce son pouvoir bénéficient de droit officiel de contre-pouvoir. Elle ne

modifie ni la représentation effective de pouvoir, ni les modes de prises de décision.
iii. Conclusion
Il existe plusieurs manières d’envisager la démocratie de l’entreprise. Certaines
prennent en compte la démocratie représentative, d’autres la démocratie participative ;
certaines ne s’intéressent qu’à un seul groupe dépourvu de droit de vote, celui des
salariés, d’autres à de nombreux groupes tels que les consommateurs, les écologistes
etc.… Toutes posent des problèmes de la représentation.
On constate que moins la démocratisation réussit, plus s’impose de « pression ». Il
n’est pas réellement possible que le gouvernement d’entreprise, puisse accroître sa
légitimité, accorder du pouvoir à ceux qui s’y considèrent comme en étant dépourvus,
tout en renforçant parfois ses objectifs sociaux.
III- Réglementation :
i. Postulats :
Le gouvernement a un rôle formel et plus actif en oeuvrant comme un contre-pouvoir
au sein de la coalition externe de l’entreprise ; elle lui impose des contraintes
officielles.
La réglementation est considérée comme une intervention gouvernementale

permettant d’obtenir des réponses à finalité sociale et de susciter des comportements
adéquats de la part des entreprises. La réglementation ne peut qu’imposer des
contraintes formelles, ce qui revient à fixer un minimum de normes pour définir des
comportements acceptables.
ii. Commentaire :
Pour les partisans de la réglementation, l’entreprise peut-être amenée à devoir
répondre aux besoins de la société, ses choix et activités étant soumis aux contrôles
d’une plus haute autorité, celle de l’Etat, qui lui impose des contraintes officielles.
Ces contraintes sont exercées par des organismes de régulation particuliers et
renforcés par un système juridique. Ces contraintes sont imposées à l’entreprise de
l’extérieur, tandis que l’administration interne de l’entreprise et les propriétaires ne
sont pas concernés. Aussi la réglementation se rapproche-t-elle du centre du fer à
cheval, nous éloignant des prises de politiques d’une gauche plus radicale.
La réglementation convient quand il s’agit de gérer les externalités, à savoir imputer
les coûts des entreprises à des organismes particuliers. C’est le moyen qui oblige les
entreprises à payer la totalité des coûts liés à leurs activités, ou au moins les
contraindre à réduire ces coûts.
Selon Arrow, il est difficile d’établir des réglementations suffisamment souples pour
s’adapter à une large diversité de situations et suffisamment simples pour être mises
en application (1973).
Mais, l’inconvénient le plus important est que la réglementation ne permet pas de
provoquer des comportements souhaitables mais limite les comportements. Elle
37
impose des limites aux activités des entreprises au lieu de jouer un rôle moteur ou
d’encourager les préoccupations sociales.
De plus, la réglementation a tendance à être appliquée avec lenteur et conservatisme.
La réglementation souhaitée et encouragée par une bonne partie de la collectivité subit
souvent des retards par suite de manœuvres politiques et d’un conservatisme
administratif. D’autre part, il est difficile de faire respecter la réglementation : même
quand les réglementations existent, l’application ne suit pas toujours. Les difficultés
de mise en vigueur sont fréquentes : Arrow étudie en 1974, trois interventions sur le
comportement des entreprises : la réglementation légale, les contributions fiscales, et
la responsabilité civile.
iii. Conclusion :
La réglementation constitue un instrument, un moyen de contrôle lent, conçu par des
conservateurs qui se contentent de définir un minimum de normes difficiles à
appliquer.
Néanmoins, la réglementation est indispensable. Elle tient une place importante dans
le gouvernement d’entreprise sans être un remède ou une solution automatique aux
problèmes sociaux crées dans les grandes entreprises.
IV- Pression :
i. Postulats
Le but de la pression est d’inciter l’entreprise à agir d’une façon convenable,
notamment lorsque la réglementation ne suffit plus. Cette position prépare des
campagnes d’opinion ciblées, parfois pour mettre un terme à un type de
comportement ou pour en promouvoir un autre. Le but consiste à forcer l’entreprise à
rester vigilante, à pouvoir réagir rapidement, pour répondre à des besoins autres que
ceux qui la concernent en tant que Système Clos.
ii. Commentaire :
Sur le fer à cheval, la pression se situe à droite de la réglementation car on estime que
cette dernière exerce un pouvoir fondamentalement plus conséquent sur l’entreprise.
Le gouvernement a le droit de se substituer au pouvoir de l’entreprise grâce à des
contraintes officielles. Ce n’est pas le cas avec la pression : les dirigeants d’entreprise
jouissent d’un pouvoir de décision et l’exercent.
Aux Etats-Unis, les américains adoptent des points de vue radicaux à propos du
pouvoir des entreprises. Ils se sont rendus compte qu’ils ne pouvaient aller plus loin
en menant des campagnes d’opinion et de pression qu’en se servant des
réglementations existantes, ce qui n’est pas le cas en Europe.
La pression apparaît comme une position soumise aux aléas de la mode. Elle arrive et
se retire comme les vagues. Aujourd’hui la pression continue de s’exercer. A mesure
que les entreprises se développent, ceux qui font les frais de leur activité voient
réduire leur marge de manœuvre et finissent par protester. Aux Etats-Unis, le contre-
pouvoir le plus important des entreprises vient de la création croissante de groupe
permanent prêt à faire pression sur les entreprises. Mais la pression ne se limite pas
38
aux seuls agitateurs professionnels. D’autres groupes défendent des intérêts ciblés et
se sont également élevé contre les entreprises.
iii. Conclusion :
La pression est une prise de position qui offre les avantages d’être informelle, souple
et ciblée ; elle a souvent conduit à de belles réussites. Les grandes entreprises
souffrent d’une légitimité fragile en manière d’autorité de leur dirigeant. Par
conséquent, elles sont disposées à subir les attaques de campagnes de pression bien
organisées et fondées. Si l’on compare la position de la « pression » aux autres
positions situées sur sa gauche, celle-ci ne dépend d’aucune règle. Par conséquent,
elle ne permet pas des changements d’ordre formel ou permanent dans les relations du
pouvoir. Cette position ne donne pas lieu à des exigences acceptables pour
l’entreprise ; elle n’oblige pas non plus de manière claire l’entreprise à réagir à un
moment donné.
Par rapport, à la position située à la droite du fer à cheval, la pression est davantage
fondée sur la confrontation que sur la coopération. Il est possible que les changements
soient plus évidents lorsque ce sont les dirigeants eux-mêmes qui en prennent
l’initiative.
V- Confiance :
i. Postulats :
Les dirigeants conservent le contrôle de l’entreprise car ils l’exercent de manière
responsable. Ils recherchent un équilibre entre objectifs économiques et objectifs
sociaux.
ii. Commentaire :
La position « confiance » est au milieu du schéma du fer à cheval car elle représente
un point d’équilibre entre les buts sociaux et les buts économiques. Selon Mintzberg,
il faut faire confiance à l’entreprise même quand elle constitue un Système Clos, car
ses dirigeants sont prêts à répondre volontairement aux besoins, à la fois économiques
et sociaux, de la société.
En effet, il n’est pas concevable que les entreprises représentants des entités énormes
et puissantes constituent en même temps des système clos rejetant toute sorte
d’influence directe venant de l’extérieur, à moins qu’elles répondent de façon réelle à
des besoins sociaux. D’autre part il est nécessaire que les chefs d’entreprises prennent
en charge l’intérêt général, car personne d’autre ne peut le faire, ni le fera.
La confiance a soulevé de nombreux débats. Trois principales attaques apparaissent.
 « la responsabilité sociale se limite à des mots et rien n’est fait »,

 Les hommes d’affaires n’ont pas la capacité personnelle requise pour
poursuivre des objectifs sociaux,
 L’entreprise n’est pas autorisée à poursuivre des objectifs sociaux car
les dirigeants d’entreprise n’ont pas une légitimité issue d’un large public.
Une question vient alors inévitablement : peut-on faire confiance ? La structure et les
systèmes de contrôle découragent tout comportement socialement responsable :
39
l’entreprise est un outil rationnel pour poursuivre des buts économiques. Les coûts et
avantages liés aux problèmes sociaux peuvent difficilement être calculés. Aussi, il est
difficile de les intégrer dans le système de contrôle. Enfin, la conception même de
l’entreprise, le type de structure et des systèmes de contrôle qu’elle utilise empêche le
bon fonctionnement de la confiance. De plus, le dirigeant est souvent plus préoccupé
par les moyens que par les fins à obtenir, ne prévoyant pas les conséquences de ces
actions.
Différentes solutions peuvent être envisagé comme mettre en place davantage de
procédure administrative. Il se peut qu’il faille restaurer l’entreprise pour pouvoir lui
faire confiance.
Néanmoins, la confiance fonctionne. En effet, il ne faut pas oublier que les décisions
stratégiques des grandes entreprises impliquent inévitablement des conséquences
aussi bien économiques que sociales qui sont inévitablement liés. D’autre part, il ne
faut pas oublier que tout homme politique à une marge de manœuvre lors des prises
de décisions stratégiques.
iii. Conclusion :
La position clé du fer à cheval est la position « confiance». Elle est le point
d’équilibre du système, aux antipodes des extrêmes. Il est impossible de faire
confiance sans faire pression et sans réglementer. Mais il est également nécessaire
d’avoir à des postes importants des dirigeants responsables et dotés de principes
moraux.
VI- L’indifférence car « bien faire est rentable » :

i. Postulats :
L’indifférence ou « bien faire est rentable » : les objectifs de l’entreprise coïncident.
Contrairement à la confiance, ce n’est pas l’aspect éthique mais économique qui
prime. Le pouvoir reste sous la mainmise du dirigeant.
ii. Commentaires :
Deux grandes idées se dégagent de la position de l’indifférence :
 La micro perspective soutient que l’entreprise tirera un bénéfice personnel direct

de ses actions sociales.
 La macro perspective ou perspective collective affirme que le bénéfice sera le
même pour tous : c’est l’ensemble du mode industriel qui profitera indirectement
du comportement social de l’entreprise.
La récompense directe considère exclusivement la relation entre les agissements
socialement responsables et les résultats sur le plan économique.
La responsabilité sociale est un investissement sûr ; elle améliore l’image de
l’entreprise, resserre les liens avec les partenaires, et crée un environnement plus sain
et plus convivial. Dans le cas d’irresponsabilité sociale, il se peut que l’entreprise
affronte de coûteuses campagnes de pression. La peur des représailles, des groupes
40
d’intérêts, du gouvernement, de la démocratisation et même de la nationalisation est

un facteur clé de l’indifférence. La responsabilité sociale sert uniquement à s’assurer
de la passivité des coalitions externes de la grande entreprise et à maintenir celle-ci en
un Système Clos aux dirigeants en place.
Cependant, Bowman démontre que la responsabilité sociale est coûteuse. Le
marché rémunère un comportement responsable jusqu’à un certain point. Ensuite ce
comportement devient coûteux. L’attitude la plus approprié n’est pas la responsabilité
sociale, mais l’obligation sociale : il faut bien faire car l’irresponsabilité est
pénalisante mais il ne faut pas faire plus que le nécessaire.
Les différents points de vue présentés dans ce chapitre visent à démontrer que la
responsabilité de l’entreprise est fonction de sa taille. Les grandes entreprises
justifient à travers les médias de leur responsabilité sociale. Mais ce sont les petites
entreprises qui ont davantage à gagner. En effet, les bénéfices indirects deviennent des
bénéfices directs lorsque les entreprises nouent des relations personnelles avec une
collectivité identifiable, ce qui est généralement le cas dans les sociétés de petites
tailles.
iii. Conclusion :
La position « Bien faire est rentable » semble bénéfique pour l’entreprise engagée
personnellement dans une communauté identifiable (de clients, de citoyens d’une
même commune…) mais ce n’est pas une raison pour prôner la position
« indifférence », notamment pour les géants de l’industrie. Cette position encourage
un comportement moyen tout en maintenant la configuration d’un Système Clos.
Néanmoins, il est impossible de ne pas prendre en compte cette position car ne pas se
comporter bien, n’est pas rentable.
VII- Incitation car « bien faire à un coût »:
i. Postulats :
L’incitation ou « bien faire a un coût » : il existe un conflit réel entre les buts sociaux
et les buts économiques. Les buts sociaux sont envisagés uniquement lorsqu’ils
permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs économiques.
ii. Commentaire
L’incitation porte sur les motivations des entreprises et accepte implicitement la
situation de statu quo de la configuration du Système Clos.
Pour les partisans de l’incitation, les programmes sociaux sont pris en compte quand
ils permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs économiques. L’entreprise doit
gérer ses propres problèmes économiques. Par conséquent, elle se préoccupe des
problèmes sociaux uniquement lorsqu’elle a un intérêt économique à le faire.
L’incitation consiste à rétribuer l’entreprise pour ce qu’elle accompli et qu’elle ne
ferait pas sans incitation financière : l’entreprise est donc rémunéré pour ses
externalités positives. Cette position s’oppose en cela à la réglementation qui consiste
41
à imposer des pénalités à l’entreprise : cette dernière doit payer pour ses externalités
négatives.
Seulement quand une externalité négative peut être attribuée directement à une
entreprise, la réglementation semblerait être la position à retenir. Il est difficile
d’envisager un gouvernement payant une entreprise pour qu’elle cesse de provoquer
des nuisances spécifiques. L’incitation est la position adéquate pour les situations qui
provoquent un problème social dont la responsabilité directe n’est pas la conséquence
de l’entreprise. En faisant appel à l’incitation, le gouvernement utilise les mécanismes
du marché pour satisfaire des besoins sociaux et minimiser les risques de prolifération
de sa propre bureaucratie.
Bower met l’accent sur les objectifs et les résultats chiffrés à atteindre et met de côté
l’entreprise sans morale. Il s’avère néanmoins que les systèmes de contrôle mènent les
grandes entreprises à être non réactives sur le plan social, sinon elles restent
irresponsables.
Il serait aisé de dire qu’il faudrait manœuvrer l’incitation pour faire un meilleur usage
de ses instruments économiques ; en fait l’entreprise n’est un Instrument uniquement
que pour ceux qui savent exprimer ses besoins d’une façon claire, opérationnelle, et
économique.
iii. Conclusion :
L’incitation semble être une position prometteuse mais ses applications sont limitées.
Elle est utile :
 lorsqu’un problème social n’est pas crée par des entreprises immédiatement
identifiables,
 lorsque la grande entreprise dispose des compétences particulières et du savoir
nécessaire pour gérer le problème, à partir du moment où des solutions peuvent
être définies clairement à des rétributions économiques tangibles ;
 lorsque le danger d’une approche économique empêche un traitement
véritablement social des besoins sociaux.
Pour d’autres problèmes sociaux, l’incitation n’est pas la position logique à prendre.
VIII- Restauration :
i. Postulats :
La dernière position du fer à cheval, située à l’extrême droite rejette tout objectif
social au profit des objectifs économiques, envisageant l’entreprise comme un
Instrument (au service de ses propriétaires).
ii. Commentaires
Les partisans de cette position sont convaincus que la poursuite des objectifs
économiques (maximum de profit) passe par le retour du contrôle des personnes
auxquels ce profit est destiné soit les actionnaires.
Le pouvoir aux propriétaires ferait passer l’entreprise d’une configuration du Système
Clos à un instrument de contrôle externe. Dans ce sens la restauration se rapproche de
la nationalisation.
42
Le problème de savoir qui doit contrôler les grandes entreprises est le sujet d’une
guerre entre deux idéologies, entre « un socialisme subversif », et « la libre
entreprise » (selon les termes de Friedman). La restauration est la solution la plus
évidente. Le pouvoir doit être rendu aux propriétaires, grâce à une intervention de
l’état qui doit modifier la loi.
Mais la restauration, telle qu’elle a été décrite, repose sur trois groupes d’hypothèses
(techniques, économiques, et politiques), chacun d’eux possédant leurs propres
erreurs.
Les hypothèses techniques reposent sur l’erreur du contrôle de l’actionnaire. En effet,
les actionnaires se considèrent de plus en plus comme des fournisseurs de capital à la
recherche d’un retour sur investissement stable. S’il ne le trouve pas ici, ils iront la
chercher ailleurs ! D’autre part, il y a une grande dispersion des actions : une large
distribution du pouvoir parmi les membres d’un grand groupe n’incite aucun d’entre
eux à l’exercer. Enfin, la plupart des dirigeants n’ont pas le temps et les informations
qui leur permettraient de contrôler étroitement l’entreprise.
Certains pensent que, dans l’existence de marché libre accompagné d’une
concurrence totale, prédominent la libre circulation, l’information, la souveraineté du
consommateur, la mobilité de main d’œuvre… Il s’avère que plus l’entreprise est
grande plus elle peut manipuler le marché !
Friedman part du postulat que « la grande entreprise, amorale, est l’instrument utilisé
par la société pour procurer biens et services et, plus largement, qu’une société n’est
« libre » et « démocratique » que si ses leaders sont élus au suffrage universel et
n’interviennent pas dans les affaires. Son opinion prend naissance dans la distinction
radicale entre objectifs sociaux et objectifs économiques.
iii. Conclusion
Ce vaste débat tourne autour des questions fondamentales de la démocratie. Pour
Friedman, la restauration repose sur plusieurs hypothèses, plutôt incertaines, parfois
techniques, mais pour les plus importantes d’entre- elles, économiques et politiques,
qui ont été à peine pensées par les partisans de cette position. Le renouveau du débat
est le contrôle des grandes entreprises.
Notre époque exige de la grande entreprise des modifications de fond, que la
restauration du contrôle par l’actionnaire ne peut en aucun cas induire. La restauration
pourrait redevenir à l’échelle plus humaine. La restauration est la position de la
nostalgie du passé sans ses difficultés1.
Point de vue personnel ou « quand le fer va au

sabot… »
1
« Le management et le pouvoir » Pierre MORIN. Editions d’organisations universitaires.
43
À qui revient le contrôle de la grande entreprise ? Nous avons vu qu’elle

pouvait être nationalisée par l’État, démocratisée par une kyrielle d’agents
d’influence, réglementée par le gouvernement, pressée par des groupes d’intérêts,
confiée à la bonne volonté de ses dirigeants, ignorée lorsque la responsabilité sociale
s’avère rentable, alléchée par des incitations financières ou rendue au contrôle de ses
propriétaires officiels. Nous sommes parvenu à tenir la bride de nos opinions
personnelles au cours des sections précédentes. Nous devrons, pour notre part, en
passer nécessairement par l’essai et l’erreur avant d’observer l’évolution de nos
solutions.
Conclusion :
On a particulièrement apprécié dans ce thème l’approche pragmatique
d’analyse organisationnelle étayée d’exemples concrets. Plusieurs thèmes nous ont
paru essentiels : la sensibilisation sur le sujet tabou du pouvoir pourtant
quotidiennement pratiqué à tous les échelons de la hiérarchie, la convergence et la
divergence des objectifs organisationnels et personnels et spécialement les parallèles
saisissants entre science politique et management au sujet du pouvoir.
Pourtant, les ouvrages éludent des aspects du pouvoir essentiels. Le leadership
par exemple n’est traité que de manière anecdotique. Il constitue à notre avis une
source de pouvoir non négligeable. Nous aurons attendu des développements à ce
44
sujet dans le 3éme chapitre exposant les approches par les dispositions et les situations.
D’autre part, les mécanismes d’influence et de manipulation sont quasiment occultés
par les auteurs, comme si ces aspects étaient tabous dans l’exercice du pouvoir. En
outre, les auteurs ne citent quasiment aucune différence culturelle du pouvoir, on
estime que cette notion s’applique différemment selon la culture locale.
Finalement et contrairement à ce que prétend Pierre Morin, on a pu constater que le

pouvoir dans une organisation était fortement dépendant de la personnalité. Certains
supérieurs hiérarchiques ont mieux réussi que d’autres à fédérer leurs employés
autour d’une vision commune et dans ces cas la composante personnelle de
« leadership » nous a paru même plus importante que la position hiérarchique mais
d'une autre vision que Mintzberg.
45
Bibliographie :
o « Pouvoir et gouvernement d’entreprise » Henry Mintzberg.

700 p. Editions d’organisations aux Etats-Unis 1983.
o « Le management et le pouvoir » Pierre MORIN. Editions

d’organisations universitaires, Paris 1991
o « Pouvoir dans les organisations» Henry Mintzberg. 688 p.

Edition 1985
o M. Crozier, 1963; M. Crozier, E. Friedberg, 1977
o D. E. A de sciences de l’information et de la communication ; Mrs Van

Cuyck et Metzger ; LE CONCEPT DE POUVOIR DANS LES
ORGANISATIONS
46
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MRCCE Pouvoir dans l’organisation

L’étude des organisations au sens large (entreprises, administrations, hôpitaux,

L’analyse organisationnelle va apporter une clarification du sens du mot pouvoir et

L’analyse organisationnelle est une méthode permettant de comprendre les

son évolution ces sources ou fondements du pouvoir qui permette à l’individu de

En effet traditionnellement, le pouvoir s’exprime sous une forme particulière,

DEFINITION ET EVOLUTION DU CONCEPT DE POUVOIR

1.1 I – POUVOIR ET AUTORITE

1 – L’organigramme ou structure pyramidale

L’ancêtre de l’organigramme est la structure représentée traditionnellement par un

Or la structure est étroitement liée au commandement. Elle résulte en partie de la

La représentation habituelle de la structure prenait à l’époque de Fayol volontiers la

Ainsi, une organisation se caractérise par un système de statuts, ou de positions dans

commandement ou sur un principe fonctionnel qui définit un domaine de

L’autorité renvoie donc au pouvoir lié au poste hiérarchique ou à la fonction ; c’est ce

Cette autorité sera déléguée au P. D. G, généralement par le biais du conseil

Il est donc toujours utile, de partir de l’organigramme pour comprendre l’entreprise.

La notion de pouvoir englobe le pouvoir légitime, le droit de commander ou de

Les courants d’inspiration managériale considèrent l’organisation comme ayant des

L’autorité est liée à la notion de responsabilité, et implique simultanément une

l’entretien et la discipline. L’unité de commandement est donc fondamentale,

Le développement du mouvement des relations humaines ne bouleverse pas

D’une façon générale, le renouvellement des théories de la motivation et de la

L’étude plus récente du « modèle japonais » semble évacuer la question de l’autorité,

L’attention portée aux modes de légitimation permet de décrire les différenciations

Selon M. Weber, l’autorité n’est pas le pouvoir de contraindre l’individu et

Dans le domaine de l’étude du travail on a pu rechercher les formes concrètes et

Le mode électif pour la désignation du chef accroît sa légitimité, l’acceptation des

Lorsque les stratégies individuelles sont bloquées, se manifeste une dépendance

1.2 II – LE POIDS DE L’ORGANISATION

Ce sont les caractéristiques structurelles d’une organisation qui structurent et

Pouvoir et organisation sont donc indissolublement liés : des acteurs sociaux ne

Ainsi, dans l’organisation la recherche de pouvoir est susceptible de devenir le but

Ainsi, l’organisation régularise le déroulement des relations de pouvoir. Par son

2 – Les jeux de l’acteur

Le problème est maintenant de comprendre comment ces contraintes, sans lesquelles

Cyert et March, en 1963, proposent d’une part, une interprétation politique du

1.3 III – LES FONDEMENTS DU POUVOIR

1 – Les incertitudes inhérentes à l’organisation

L’organisation est décrite comme le théâtre d’un jeu spécifique de production de

Par « dysfonction », il faut entendre le faisceau des conséquences secondaires

2 – Les sources du pouvoir

Le pouvoir d’un individu est ainsi fonction de l’ampleur de la zone d’incertitude,

Le pouvoir d’un individu sur l’organisation ou à l’intérieur de celle-ci, reflète une

Un quatrième et un cinquième fondement général du pouvoir découlent de

- la possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement

- La maîtrise des relations avec l’environnement : le réseau extérieur de relations, les

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- La maîtrise des règles organisationnelles : l’invocation de la règle organisationnelle

Ce recensement typologique présente cependant des limites : une source d’incertitude

1- La pertinence des possibilités d’action de chacun des participants pour la

2- La liberté ou la zone d’autonomie dont dispose chacun des participants dans

Le pouvoir légitime s'apparente à l'autorité, en ce sens qu'il est décerné par

Le pouvoir de renforcement, c'est ce pouvoir que détient la personne qui se trouve en

Le pouvoir de référence : La dernière source de pouvoir dont parlent French et Raven

Poser la question du jeu de l’acteur permet de s’interroger sur la stratégie de celui- ci

CHAPITRE 1 : LE JEU DU POUVOIR ET LES JOUEURS

Pour traiter le thème du pouvoir à l'intérieur et à l'entour des organisations, nous

 Dans un premier point on va parler du pouvoir à l'entour de l'organisation

1.4 SECTION I : LES DETENTEURS D’INFLUENCE :

Quatre groupes de détenteurs d’influence externes constituent la coalition

Ils sont les détenteurs d’influence qui détiennent légalement l’organisation. le

Les propriétaires contribuent à l’organisation de deux façons. D’abord certains