Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
PFE Audit Social
PFE Audit Social
RAZZAK Othmane
Déposé le :
Session : 2014
Sommaire
Introduction général
2
Section IV : Audit de la formation
Conclusion général
Dédicace
Nous dédions le présent mémoire à nos chers parents qui nous ont tant
soutenus.
A nos pères qui nous ont toujours inspiré et qui nous ont guidés pendant
tout notre cursus. A nos mères adorées qui nous ont prodiguée amour et
courage pour toujours continuer la tête levée très haut.
Nous dédions ce modeste travail à nos sœurs et nos frères et à toutes les
personnes qu’on aime si tant et qui ont été à nos cotés à chaque instant.
Nous remercions encore tous les membres de jury pour l’accueil qu’ils
nous ont montrés dès le premier jour, et pour les informations et les
moyens qu’ils ont mis à notre disposition.
Ainsi nous profitons de cette occasions pour remercier nos amis pour
l’aide qu’ils nous assuré depuis le début de notre travail.
Enfin, nous souhaitons être digne de tous ceux qui nous ont aidés et que
notre rapport présente les résultats souhaités.
Introduction général
Dans l'esprit des gens et depuis si longtemps, l'audit est lié à des
méthodes comptables et financières, cependant, l'histoire nous appris
également que le terme auditeur est attaché à des fonctions éloignées des
chiffres et à partir des années 80, on a assisté donc à une sorte de
triomphe et de succès de l'audit, ce succès s'est conjugué par une
diversification des missions d'audit. Et de ce fait, l'exercice d'audit s'est
appelé par tous les aspects de la gestion des organisations, l'audit devient
petit à petit, un audit opérationnel, d'où la naissance de l'audit social.
Tout comme les audits appliqués à d’autres fonctions de l’entreprise, l’audit social
ne se limite pas à la seule authentification des chiffres et à la vérification de la
conformité des pratiques avec la loi, mais vise à évaluer l’efficacité de l’ensemble ou
d’une partie de la fonction personnel, en examinant l’adéquation des contrôles
adoptés qui peuvent entraîner des problèmes et des risques, qu’il s’agira d’identifier
et d’évaluer.
Ce n’est cependant qu’à la fin des années 50, que les entreprises, généralement de
grande taille, ont commencé à évaluer systématiquement leurs activités de personnel
en les considérant cependant à différents niveaux et avec des méthodes très variées.
Si la notion d’audit social apparaît comme relativement nouvelle, elle repose sur
une idée, en fait, fort ancienne. FILIOS (History of Auditing) fait même remonter
l’apparition d’auditeurs à l’époque de l’ancienne Egypte, où des contrôleurs
vérifiaient l’exactitude des comptes des importations et exportations de blé et le
montant des récoltes, et des impôts.
A athènes, en 300 avant J. C., un corps d’experts était chargé de vérifier les
comptes des trésoriers publics et un autre, les comptes de toute personne occupant
une position impliquant la manipulation de fond publics.
Le terme audit a surtout pour origine la pratique romaine de juger les plaintes
devant une juridiction, à partir de l’audition de témoins (audire : écouter).
Progressivement, ce terme concernera l’examen officiel des comptes accompagnés
de vérifications, fondées sur les références apportées par des témoins et des pièces
justificatives. Le terme d’auditeur apparaît en Angleterre à la fin du XIIIème siècle,
au début du XIVème siècle, six personnes furent élues à Londres pour constituer un
conseil d’auditeurs.
* Les moyens utilisés pour aider les gestionnaires à contrôler leurs activités sont-
ils adéquats et efficaces ?
10
En fait, une confusion est fréquemment commise entre le verbe « contrôler »,
qui exprime l’action de voir si ce qui devait être fait l’a bien été et si les objectifs
assignés ont été atteints.
Mais, les contrôles ne seront adéquats et efficaces que s’ils ont été établis pour
atteindre un objectif. Il faut donc connaître ce dernier avant de pouvoir évaluer
véritablement l’efficacité des moyens de contrôle.
Les premiers sont les plus économiques, qui sont les contrôles préventifs car,
en prévenant les erreurs, ils évitent le coût de leurs corrections. Les contrôles de
détection, plus coûteux sont cependant essentiels : ils mesurent l’efficacité des
premiers.
11
chaque service, constituant autant de possibilités de contrôle de l’activité du service
considéré.
• Le cycle du contrôle :
Il est de tradition de diviser l’audit social par niveaux sans que ce découpage n’ait
d’autres vertus que pédagogiques car il ne se retrouve ni dans le travail
d’investigation de l’auditeur, ni dans la présentation des rapports. En revanche,
l’ordre de présentation des niveaux correspond certainement à une progression dans
la complexité de la mission.
L’audit social peut s’appliquer aussi bien à la fonction personnelle dans son
ensemble qu’à des sous-fonctions (recrutement, salaire, formation, etc.), à des
programmes particuliers (absentéisme, turn-over, etc.).
Bien que discipline récente, l’audit social a connu une sensible évolution depuis son
origine. En tant que déclinaison particulière de l’audit opérationnel, l’audit social
présente une grande similarité avec les autres branches de l’audit, informatique,
logistique, achats, etc. Par cette première approche, l’audit social est contemporain
de la montée en puissance des missions d’audit dont on peut dater les origines au
début des années cinquante.
En France, l’audit social a également une seconde origine, plus récente. Il s’agit des
travaux qui, dans les années soixante-dix, eurent pour objectif de réformer
l’entreprise et qui se traduisirent en 1977 par la loi rendant obligatoire la présentation
annuelle du bilan social. À partir de cette loi, nombre d’entreprises s’essayèrent à
planifier la dimension sociale de leur activité, et l’audit social trouva sa place dans ce
cycle.
1
Aussi, Raymond Vatier crée en 1982 l’Institut international de l’audit social (IAS).
Plusieurs définitions ont tour à tour été proposées, certaines d’entre elles émanent
d’organismes officiels, néanmoins nous préférons une définition moins officielle
mais plus complète.
Si l’audit social n’est pas une idée nouvelle, sa définition a évolué en fonction du
domaine audité et des méthodes adoptées.
2
Ainsi, en 1962, TORRENCE proposait de définir l’audit comme une analyse des
politiques et pratiques de personnel d’une entreprise, ou d’un établissement, pour
déterminer l’efficacité et le bien fondé des politiques.
Un peu plus tard, c’est surtout dans les grandes entreprises que, l’audit fût mené de
façon systématique, essentiellement sur les fonctions qui avaient le plus de rapport
avec les coûts (salaires, négociation collective, analyse et classification collective de
postes). Mais L’ensemble des fonctions de personnel pouvait être audité, lorsque le
besoin s’en faisait sentir.
1
R.VATIER l’audit de la gestion sociale, les Editions d’organisation, 1988.
2
W.D.Torrence, « Some Personnel Auditing Practices in an Industry » Personnel Journal.
Certains praticiens concevaient l’audit en deux parties : la première Concernant la
vérification, par des méthodes détaillées, du degré d’application des politiques et
procédures de personnel par la hiérarchie ; l’autre centré sur les questionnaires
d’attitudes auprès du personnel.
Pour notre part, nous définirons l’audit social comme une démarche objective,
indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation et de
recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques
permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première
étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les
contraintes, sous forme de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les
causes des problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la
formulation de recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises
en œuvre par l’auditeur.
L’audit social s’est développé en France dans les années 1970 sous l’impulsion de
praticiens/chercheurs tels que Raymond Vatier. Il s’agissait à l’époque
d’accompagner les mouvements visant à réformer l’entreprise et qui se traduisirent
en 1977 par la loi sur le Bilan Social.
Les enjeux de l’Audit Social sont aujourd’hui plus vastes et recouvrent des
préoccupations relevant aussi bien de la réglementation, de l’organisation, de
l’éthique et de la performance de l’Entreprise que des modalités de gouvernance.
Avoir recours aux techniques de l’audit social aujourd’hui c’est porter un regard
critique et objectivé au regard de référentiels de bonnes pratiques sur la manière dont
on fonctionne, sur la fin et les moyens. Utiliser les méthodes de l’audit social c’est, le
cas échéant :
Tout comme l’audit en général, l’audit social a pour but ultime d’améliorer
l’efficacité de l’entreprise, par l’intermédiaire de celle de la gestion du personnel,
il ne se fait donc pas contre, ou sur l’entreprise, ou le directeur du personnel, mais
pour elle et avec lui.
Tout auditeur a une obligation de moyens mais aussi de résultats : il est impossible
de dire a priori quelles seront les conclusions d’un audit social, et de ce fait l’auditeur
doit justifier que les résultats présentés ont été objectivement obtenues.
L’audit ne saurait enfin être confondu avec certains outils ou techniques qu’il
utilise, et qu’il contribue d’ailleurs à s’améliorer.
Ainsi, le bilan social peut être utilise par l’auditeur comme première base
d’information, nécessaire mais non suffisante, pour identifier les écarts ; il peut faire
l’objet d’un audit qui évalue la fiabilité des données et la conformité légale.
L’audit est une démarche inductive impliquant l’absence de tout a priori. De ce fait,
l’auditeur partira de faits dont il jugera l’authenticité …, les analysera, les
interprétera, et portera une appréciation lui permettant d’aboutir à des
recommandations pour éliminer les problèmes décelés et renforcer les points forts.
De ce fait, bien que chaque audit social doit différent d’une Enterprise à l’autre, du
fait des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la
même. Cette méthode sert à l’auditeur à ordonner les faits et les opinions, présents en
ordre disperse comme un puzzle aux nombreuses pièces détachés, pour reconstituer
d’une manière efficace un tableau objectif et synthétique d’une situation social
donnée.
Bien que chaque audit social soit différent d’une entreprise à l’autre, du fait
des spécificités rencontrées, la méthode générale suivie par l’auditeur reste la même.
Démarche de l’audit :
D’informations
20
Démarche de l’audit :
Indicateur
Référentiels
Estimation
Conséquence causes
s
Référentiel
Indicateurs
Référentiels
Détermination des
Evaluatio Mise en Recommandations
Suivi
n de oeuvre Actions possibles
l’efficacité
de l’audit Référentiels
21
Par événements, il faut entendre les manifestations ou conséquences des
problèmes dérivés de l’emploi de personnel dans l’entreprise. Il s’agit là de résultats
observables qui vont déclencher le processus de l’audit social : en ce sens, ce
sont des critères pour juger une situation.
Une classification des événements, peut être établie, fondée sur la localisation
des événements (internes ou externes à l’entreprise) et leur nature.
Tous ces événements peuvent être assimilés à des risques contrôlables par
l’entreprise : ceux qui surviennent dans son environnement constituent des
contraintes externes auxquelles celle-ci doit généralement s’adapter.
C – Les indicateurs :
La fiabilité :
Celle-ci est définie comme la capacité d’un indicateur à mesurer, avec une
Relative absence d’erreurs, le phénomène étudié, c’est-à-dire d’obtenir le même
résultat si cet indicateur est appliqué dans les mêmes conditions. Il convient de
remarquer qu’une mesure contient toujours une part aléatoire et que de ce fait, le non
fiabilité à un certain degré est toujours présent.
La validité :
La validité recouvre la capacité de l’indicateur à mesurer ce qu’il est censé
mesurer. La fiabilité est la condition nécessaire de la validité.
D – Coûts et risques :
• Les coûts :
Tous les coûts encourus ne sont cependant pas susceptibles d’une évaluation
monétaire immédiate. L’insatisfaction du personnel en est un exemple.
Cependant, ces coûts non monétaires pourront se traduire très rapidement, par
des événements dont les conséquences pourraient évaluées selon que l’on
envisage le passé ou le futur : on parlera de coûts ou de risques.
• Risques :
Diverses classifications ont été proposées pour hiérarchiser les risques. La première
est fondée sur l’importance des pertes éventuelles, soit en valeur absolue, soit en
pourcentage du chiffre d’affaires, soit en fonction de leurs conséquences sur
la trésorerie de l’entreprise. La seconde distingue le risque pur du risque
spéculatif. Le risque pur est toujours comme conséquence une perte directe ou
indirecte, entraînée par des événements physiques observables, tels que les
accidents et les désastres naturels, contrairement au risque spéculatif, appelé
également risque management qui affecte différentes fonctions de l’entreprise, et
peut avoir des conséquences aussi bien positives que négatives.
A – Le recueil de l’information :
L’auditeur doit bien séparer les faits (prouvés par des documents ou des constats
visuels) et les opinions émises par les personnes interrogées .Tout audit devrait
débuter par un examen de documents, qui permettrait d’établir une première liste de
problèmes et faire l’objet de questions ultérieures pour les éclaircir.
L’observation permet également de constater des écarts par rapport à des normes,
comme la confidentialité, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel
étaient entreposés dans un meuble, non fermé à clef, situé dans une salle ou se
trouvaient des distributeurs de boissons.
L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si les opérations auditées n’entraînent
pas des risques dus à une absence ou à une insuffisance de contrôle.
Il peut être effectué à l’aide soit de méthodes statistiques portant sur des indicateurs
quantitatifs, soit de méthodes psychosociologiques qui concernent les entretiens,
questionnaires et enquêtes d’opinion.
• Sélection de l’échantillon :
B – Le recueil d’opinion :
Quelle que soit la forme adoptée lors de l’entretien (directif, semi directif, non
directif).L’auditeur doit s’efforcer de créer les conditions favorables à l’expression
d’opinion reflétant réellement la situation. Il doit contribuer à établir un climat
favorable qui ne doit pas l’empêcher d’insister pour obtenir des faits plutôt que des
sentiments. Les informations recueillies au cours d’entretiens devront toujours être
recoupées, en les comparants à d’autres entretiens ou à des statistiques, rapports,
enquêtes qui confirmeront ou infirmeront l’information donnée.
A fin de ne pas omettre des points essentiels lors d’entretiens, l’auditeur se réfère
généralement à des questionnaires préétablis, qui pourront d’ailleurs être complétés
selon la situation. Il convient en effet de n’être pas prisonnier d’une procédure
rigide, qui risquerait d’entraîner des omissions fâcheuses. Cependant, tous les
auditeurs sociaux disposent de listes de questions appropriées à chacun des domaines
de la fonction personnelle.
Une autre façon de recueillir des opinions consiste à utiliser des enquêtes d’attitudes
ou d’opinions. Quelques auteurs les ont comparés aux audits : alors que l’audit
fournit selon eux un examen systématique des documents de l’entreprise, une
enquête d’opinions donne une évaluation systématique des perceptions du personnel
concernant l’état de l’organisation. Leur définition de l’audit est extrêmement
restrictive : l’enquête d’opinions devrait être considérée soit comme un moyen
d’obtenir des informations, détaché de toute préoccupation d’audit, soit comme un
outil par l’auditeur. Certaines entreprises pratiquent elles mêmes systématiquement
cette méthodes, d’autres recourent au service de cabinets spécialisés.
Dans tous les cas, les enquêtes recouvrent l’examen détaillé des perceptions, des
attitudes et opinions des membres de l’organisation. Le but est d’obtenir une
meilleure compréhension des réactions des employés et de leurs préférences. Ces
enquêtes utilisent principalement des questionnaires et /ou des interviews structurés
pour obtenir l’information. Le processus de l’enquête inclut la restitution des
résultats au management et aux membres du personnel. Ce feed back ne comporte
que les réponses émanant des catégories homogènes, ne permettant pas
l’identification des répondants.
Les attitudes qui font l’objet d’enquêtes recouvrent en fait trois éléments différents :
cognitif, affectif et comportemental.
Une enquête d’attitude doit commencer par une analyse des objectifs, de la structure
de l’organisation et de la philosophie du management. Les facteurs qui affectent la
vie au travail et l’efficacité de l’organisation devraient être catégorisés. Cette analyse
est en général réalisée dans des entretiens en profondeur avec des cadres et des
membres du personnel appartenant à différents services de l’entreprise. Dans un
deuxième temps, le groupe sur lequel l’enquête va porter, doit être spécifié.
Le choix des questionnaires à adopter est également une question importante : dans
certaines situations, le recours à des questionnaires déjà établis et validés semble être
la solution la plus économique.
Il existe sur le marché de nombreux questionnaires qui ont été utilisés avec succès
dans un grand nombre d’organisations différentes : ils pourront constituer la base de
l’enquête d’attitudes, à laquelle il faudra ajouter des questions spécifiques pour tenir
compte des caractéristiques du personnel de l’entreprise auditée.
La comparaison des résultats avec des normes permet leur interprétation. Ainsi, il est
possible de déterminer si un groupe d’employés se compare favorablement ou
défavorablement à un groupe semblable. Toute réponse doit être interprétée par
comparaison également avec les réponses émanant d’autres groupes. Lorsque le
questionnaire est administré pour la première fois dans une entreprise, la seule
possibilité de comparaison réside dans la prise en considération d’autres
questionnaires émanant d’entreprises semblables.
C – L’organigramme :
La pyramide des âges est la représentation graphique d’une population par année ou
classe d’âge. Elle peut d’ailleurs être complétée par la pyramide des anciennetés.
Elle est établie chaque année, par tranche d’âges à partir des effectifs inscrits. Dans
certaines situations, il est recommandé de répartir les effectives années par année. Il
est également conseillé d’établir des pyramides d’âge, non seulement pour
l’ensemble du personnel, mais par catégories professionnelle, par sexe, par
nationalité, qui pourront par exemple être comparées d’un établissement à l’autre
dans la même entreprise. Dans certains cas, il est même conseillé d’établir des
pyramides d’âge par service.
E – Le diagnostic de responsabilités :
Le diagnostic des responsabilités est un autre outil d’analyse dont dispose l’auditeur
pour déterminer les rôles joués par les différentes parties prenantes dans les divers
domaines de la fonction personnel. Nous avons adopté la classification proposée par
MINTZBERG, pour différencier les rôles assumés dans le processus de décision :
recueil de l’information, traitement de l’information pour conseil, décisions ou
codécision, autorisation, exécution ou mise en œuvre, contrôle, information à
posteriori
F – Le flow – chart :
Le flow-chart peut être utilisé en premier lieu pour mieux comprendre une
procédure et avoir une meilleure connaissance du système de contrôle interne. Il ne
se conçoit cependant que si le système est complexe mettant en œuvre un nombre
important de documents et d’intervenants.
En fait, il convient de se poser toute une série de questions sur le type et la quantité
d’informations qui arrivent dans le système, les personnes qui les reçoivent, la façon
dont elles sont traitées et par qui, les personnes qui sont responsables de la
distribution des informations traitées, les résultats et les destinataires, et la façon dont
ils les utilisent.
30
Parmi les outils de diagnostic dont dispose l’auditeur figure ceux connus sous le
nom de diagramme de PARETO et d’arbre de cause.
Diagramme de Pareto :
Au cours des entretiens, les personnes interviewées ont toujours le plus grand mal à
différentier les causes et les conséquences. Souvent, une confusion s’instaure entre
l’événement, qui est la conséquence, et le problème qui en est la cause. Souvent
également, la cause immédiate du dysfonctionnement est retenue comme la cause la
plus importante. Pour établir son diagnostic, l’auditeur aura intérêt à dresser la liste
des causes possibles et à les classer par ordre d’importance et par ordre
chronologique. Comme cela a déjà dit, un même événement peut avoir plusieurs
causes, un même problème peut entraîner différents conséquences. Dans un premier
temps, l’auditeur effectuera un classement des causes, et le soumettra ensuite aux
audités afin de recueillir leur opinion, éventuellement de revoir le classement. Pour
ce faire, le diagramme de PARETO est un instrument utile.
L’arbre de causes :
L’arbre des causes illustre l’enchaînement des événements qui ont concouru à
l’apparition de résultats. Cet arbre est construit à partir de l’événement final, en
remontant la chaîne causale. Chaque fait recueilli comme cause fait l’objet d’une
série de questions : ce fait a-t-il un antécédent ? Si oui, lequel ? A-t-il été suffisant
pour entraîner l’événement ? Si non, quels autres faits sont intervenus ? A-t-il
entraîné d’autres conséquents ? Ce fait a-t-il un caractère accidentel ou au contraire
permanent ?
H – L’analyse de faisabilité :
31
- Evaluation de la disponibilité des techniques et des qualifications nécessaires pour
résoudre le problème.
Toute mission donne lieu à la rédaction d’un rapport de synthèse qui est remis
à la direction ou au demandeur de l’audit.
B –La démarche :
L’absence de pré-diagnostic, ou encore le temps trop bref qui y est consacré, peut
entraîner l’auditeur, ou le directeur du personnel qui décide de mener lui même un tel
examen, dans de fausses directions, et rendre finalement inutiles tous les efforts
entrepris, en aboutissant
À des conclusions à des conclusions erronées, qui seront finalement beaucoup plus
dommageables qu’utiles par les recommandations qu’elles peuvent entraîner.
• Définition de la mission :
Le but de cette première étape est de faire en sorte que la direction se sente
demandeur de l’audit, afin que son support soit acquis à l’auditeur et
communiqué aux audités.
Au cours de cette étape, il est important de définir non seulement les objectifs
de la mission, la méthodologie utilisée, la durée et le coût de la mission, mais
aussi de préciser quelles personnes y seront impliquées et dans le recueil
d’informations, et dans la discussion du rapport final d’audit.
• Le recueil de l’information :
L’analyse portera sur non seulement sur les écarts constatés, pendant les trois
dernières années, des indicateurs considérés comme significatifs, mais également sur
les différences constatées entre la valeur de ces indicateurs et les normes internes ou
externes.
Pour analyser ces écarts, l’auditeur doit répondre à toute une série de questions
portant sur leur existence, leur représentation et leur importance.
L’auditeur fera la liste de tous les écarts, jugés significatifs, concernant des
indicateurs d’événements s’étant produits dans chacun des principaux domaines de
la fonction personnelle. En même temps seront relevés les incidents et les anomalies,
soit constatés lors des visites, soit apportés au cours des entretiens, dans ce dernier
cas il faut prouver ces opinions par des faits. Ceci constitue une première série de
clignotants, qui sont autant d’indicateurs de problèmes pouvant avoir des
conséquences négatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise.
La mise en évidence des problèmes implique d’en dresser une liste avec pour
chacun d’entre eux les valeurs des indicateurs qui permettent d’en préciser
l’existence. L’auditeur doit ensuite essayer de déterminer les conséquences de
chacun d’entre eux.
B- L’analyse de l’environnement :
• L’environnement externe :
Enfin l’hostilité peut être définie comme le degré selon lequel les facteurs de
l’environnement constituent une menace pour l’atteinte des objectifs des entreprises.
• L’environnement interne :
Le diagnostic des domaines d’origine des problèmes est établit en se rapportant aux
faits, et aux opinions recueillis lors des entretiens menés avec les principaux
responsables.
Ainsi se vérifie l’opinion selon laquelle tout bon pré-diagnostic se termine le plus
souvent par des questions.
40
Chapitre 2 :
Le lien entre l’audit social et le
management des ressources humaines
41
Section I : Audit de l’absentéisme, analyse et approche conceptuelle :
1 – Notion de l’absentéisme :
Dans la première catégorie, rentrent les divers congés payés, les congés
conventionnels, les congés d’ancienneté, les congés supplémentaires liés à des
événements familiaux, les congés de formation payés ou non, les absences pour les
repos compensateurs, les heures de délégation, les absences autorisées par la
hiérarchie pour faire face à une obligation.
Le taux de gravité est représenté par le rapport entre la durée des absences (évaluée
soit en jours comme pour l’indicateur du bilan social, soit en heurtes) et celle du
travail réellement effectué à laquelle on rajoute la durée des absences.
* Le ratio :
Nombre d’heures (ou jours) d’absence / Nombre d’heures (ou jours) théorique
travaillés.
Cet indicateur a une valeur de clignotant, mais doit être utilisé avec prudence, car
il ne permet pas d’observer la répartition des absents.
Un autre indicateur, la fréquence moyenne, peut être calculé en divisant le
nombre d’absences par l’effectif moyen annuel :
D’autres ratios peuvent être calculés à partir des motifs d’absences ou des
catégories professionnelles, ou en combinant les deux.
Le choix des indicateurs à retenir sera fonction des objectifs visés. Cela pose la
question de la validité de ces indicateurs.
De surcroît, des méthodologies différentes ont souvent été adoptées par les
divers auteurs, ce qui rend problématiques leurs conclusions. Cependant, il a
été démontré statistiquement que la fréquence était beaucoup plus significative que
la durée comme base de calcul de l’absentéisme.
Selon les objectifs, les indicateurs choisis seront différents. Par exemple s’il
s’agit d’évaluer la rémunération des absences, il conviendra d’en préciser la durée et
les motifs par individu.
Si l’on veut résoudre les problèmes, et donc identifier les causes des absences,
il importe de connaître la fréquence et la durée des absences par service,
par catégorie professionnelle, et par individus.
• Les coûts directs non proportionnels concernent les coûts d’organisation c’est
à dire le temps passé par l’encadrement pour résoudre le problème posé par
l’absentéisme, le temps passé pour trouver un remplaçant et le mettre au courant,
ainsi que les coûts de gestion incluant la tenue de dossier et les opérations
administratives.
4 – La vérification de la fiabilité :
Ainsi, dans une entreprise, avait-on pris l’habitude de compter, pour les
er
nouveaux embauchés, la période s’écoulant entre le 1 Janvier et la date de
l’embauche comme temps d’absence.
1 – Analyse de l’absentéisme :
Toutefois, l’identification des absents, sur une période courte (un an par
exemple), ne permet pas de dire si ce sont toujours les mêmes qui s’absentent.
Il faut donc analyser le phénomène sur une durée plus longue.
1 – Le modèle de l’absentéisme :
b) Les valeurs et les attentes vis-à-vis du travail sont différentes d’un salarié à
l’autre. Elles sont largement dépendantes de leurs caractéristiques
personnelles. Ainsi, les salariés ayant une formation initiale supérieure
peuvent valoriser et attendre de plus grandes gratifications de leur travail et de
leurs entreprises.
Pour mieux cerner les raisons pour lesquelles certaines personnes sont absentes, il
convient, une fois les statistiques analysées, avec l’aide de la hiérarchie, de mieux
connaître les motivations des intéressés eux mêmes.
d – Les recommandations :
Il ne faut pas oublier non plus l’influence du syndicat, qui, dans certains cas,
Peuvent adopter une attitude à priori négative vis-à-vis de ce qu’il considère comme
une atteinte au « droit à la maladie ».
L’audit de l’emploi repose sur une analyse des tendances de l’emploi dans
l’entreprise et des risques en découlant. Il utilise des indicateurs qui peuvent servir à
un pré diagnostic mais va plus loin. Il se fonde d’abord sur une analyse de l’emploi
pour évaluer les risques.
A – L’analyse de l’emploi :
50
effectifs. Cette analyse de l’emploi est complétée par une étude portant sur les
compétences, les motivations et les potentiels des individus composant le personnel.
Une fois la fiabilité et la conformité légale des informations établies, il est possible
de procéder à une analyse de l’emploi, en termes quantitatifs et qualitatifs, en
prenant en considération à la fois le passé et le futur. Il convient, toutefois, de
clarifier en premier lieu la notion d’effectif qui servira à établir les indicateurs
pertinents pour cette analyse.
1 – La notion d’effectif :
51
pour absence de longue durée (service militaire, longues maladies), on obtient
l’effectif inscrit.
L’effectif permanent, dans le bilan social inclut les salariés à temps pleins,
Titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée inscrits à l’effectif pendant
toute l’année considérée. En sont donc exclus les titulaires de contrats à durée
déterminée, ainsi que les salariés à temps partiel. Il conviendrait donc de ré inclure
ces derniers au prorata des heures effectuées par rapport aux horaires «normaux»,
pour avoir une idée exacte des effectifs permanents réels.
L’effectif fiscal comprend toutes les personnes qui ont figuré à l’effectif, à quelque
titre que ce soit, et qui, de ce fait, ont perçu une rémunération : cependant, sont
exclus de cette notion tous les salariés qui, titulaires d’un contrat de travail, n’ont
pas, du fait par exemple de suspensions, reçu un salaire durant l’exercice.
• Analyse globale :
L’analyse globale des effectifs, envisagés dans leur totalité ou par catégorie, peut
être utilement menée en rapprochant l’évolution de ces derniers de celles de la
production, de la valeur ajoutée, du coût du capital. Il est également possible de
comparer le total des effectifs à la marge brute, et d’observer les évolutions au
cours du trois dernières années. Cela permet d’avoir une vue générale de la
situation de l’emploi en rapport avec la rentabilité et la compétitivité de
l’entreprise (en comparant les ratios obtenus dans l’entreprise auditée avec ceux
des concurrents nationaux et internationaux par exemple), mais n’autorise pas à
porter de véritables appréciations sur les déséquilibres possibles, qui nécessitent
une analyse de la structure des effectifs combinant plusieurs critères.
Le premier outil utilisé est la pyramide des anciennetés qui sert à analyser la
structure et à apprécier l’adéquation des objectifs, concernant les éléments de la
rémunération qui sont directement liés au temps de présence dans l’entreprise.
Les tranches choisies sont le plus souvent fonction des clauses de la convention
collective.
L’audit d’une catégorie de personnel à statut particulier, comme par exemple celle à
temps partiel, est un audit de l’emploi mené en termes de fiabilité, de conformité,
d’efficacité. Ainsi, dans une société d’assurances, l’audit a été mené en combinant un
certain nombre de critères : sexe, département d’appartenance, nombre d’heures,
domicile, âge, ancienneté. La conformité est appréciée par rapport aux exigences
légales et conventionnelles ; le caractère complet et exact des informations
disponibles est apprécié en tenant compte des critères retenus : ancienneté, répartition
des horaires, absentéisme, type de contrat, motifs du temps partiel, etc.
Se fait à l’aide d’indicateurs de turnover, qui devrait être envisagé ici sous ses
différentes formes correspondant à des causes spécifiques : volontaires (démissions
réelles) et involontaires (départs à la retraite ou en préretraite, licenciements). Les
décès sont souvent exclus des calculs. On envisagera surtout ici le turnover
volontaire par catégorie, âge, département ou service, supérieur hiérarchique,
ancienneté, sexe. A cet égard, il convient de distinguer entre le turnover général et
celui affectant les nouveaux embauchés.
Différents indicateurs peuvent être retenus pour mesurer l’ampleur des mouvements
affectant le personnel.
Ainsi, le ratio classiquement retenu est :
Durant une période donnée. Le nombre de départs inclut aussi bien les
Départs en retraite que les licenciements, les mutations ou les départs de saisonniers
et les fins de contrats à durée déterminée.
Il convient alors de préciser le phénomène par des ratios plus précis mesurant
par exemple l’importance des départs volontaires durant une période donnée.
1 – Définition :
La gestion prévisionnelle du personnel recouvre les politiques systèmes et
procédures, qui ont pour but de s’assurer que le nombre approprié de personnes,
ayant les qualifications et spécifications dont l’entreprise a besoin pour réaliser ses
objectifs, à court et long terme, sera disponible en temps utile et aux lieux voulus.
• Diagnostic général :
Pour le réaliser, un certain nombre d’indicateurs seront retenus pour cerner
des résultats (Sur ou sous-effectifs par exemple). Les objectifs formalisés
seront comparés aux résultats et feront , dans le cas où ils n’ont pas été
atteints, l’objet d’une analyse de cohérence avec ceux fixés pour d’autres
sous-fonctions de personnel et avec ceux, généraux, de l’entreprise.
Les écarts constatés entre les besoins existants et futurs d’une part, et
les ressources Humaines d’autre part, peuvent provenir, entre autres choses,
d’une perception des responsables hiérarchiques sur les rôles estimés
secondaires du processus de planification et les méthodes utilisées pour
communiquer et contrôler des informations concernant les besoins et
ressources en main-d’œuvre. En même temps, une absence de définition
écrite et claire des responsabilités dans le processus de planification peut
encourager les responsables Hiérarchiques à considérer la gestion du
personnel, non pas sous un angle prévisionnel, mais sur une base
ponctuelle, lorsque les besoins s’en font sentir.
Les points forts, tout autant que les problèmes éventuels, décelés au cours du
constat dressé par l’auditeur, devraient être appréciés en tenant compte des
contraintes tant externes qu’internes qui pèsent sur l’entreprise.
C – Audit du recrutement :
Cette analyse suppose que les informations recueillies soient fiables : pour
cela, l’auditeur devra s’assurer, par divers recoupements, que les chiffres,
faits et opinions, correspondent bien à la réalité.
• Audit de conformité :
60
Pour évaluer les résultats en termes d ’ e f f i c a c i t é et d’efficience, l’auditeur
utilisera un certain nombre d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs. Ainsi, l’auditeur
s’attachera à comparer les résultats obtenus aux objectifs préalablement définis : il
vérifiera par exemple, le respect des objectifs de promotion interne en comparant
le nombre de recrutés externes à celui des promus, par catégorie professionnelle.
Il vérifiera également à quel coût ces opérations ont été réalisées. La qualité
des recrutements (internes et externes) pourra être évaluée à partir d’appréciations
portées par la hiérarchie sur les performances des nouveaux embauchés, ainsi que le
temps mis pour combler les besoins déclarés. Il conviendra ici encore, de tenir
compte de la valeur des indices de stabilité de nouveaux embauchés.
Enfin, l’analyse des taux de turnover des nouveaux embauchés pourra conduire à
une étude plus approfondie sur les motivations des partants, et aboutir ainsi à la
mise en évidence d’un certain nombre de problèmes.
Les écarts constatés peuvent être expliqués par un certain nombre de causes
attestées par des indicateurs et des faits : ceux-ci sont obtenus à l’issue d’analyses
portant sur la cohérence des objectifs de recrutement avec ceux des autres fonctions,
et avec les objectifs généraux de l’entreprise. Le non-respect des procédures, leur
non-pertinence ou leur absence, mais aussi, éventuellement la formation non adaptée
des recruteurs ou des intervieweurs, sont également des indicateurs à retenir.
Les analyses, complétées par celles portant sur l’existence et le respect des
procédures, permettront à l’auditeur d’établir une liste de causes des problèmes
éventuels décelés, de les hiérarchiser, et d’établir des recommandations.
A titre d’exemple, les conclusions d’un audit sur le recrutement ont été les
suivantes :
61
• Mise en place d’un système d’information sur les nouveaux embauchés.
A – Le processus de la paye :
Payement
Salaires Charges
Comptabilisation
Comptabilité paye Déclarations
Il s’agit ici de contrôler si les personnes à qui sont versés les salaires
appartiennent bien À l’effectif, ou encore sont réellement présentes. Cette
opération passe par un contrôle du contenu des fichiers, concernant notamment
les éléments descriptifs de la situation personnelle et professionnelle de chaque
salarié, afin de mettre en évidence des écarts possibles.
L’auditeur procède ici à toute une série de comparaisons entre les effectifs
payés et présents, les effectifs payés durant l’année N et durant l’année N-1, le
nombre de bulletins de paye et l’effectif inscrit, etc.
Pour détecter les problèmes éventuels, l’auditeur, comme pour toutes les
autres opérations de la paye, dispose d’un certain nombre d’indicateurs, dont
voici quelques exemples :
• L’absence d’autorisations requises pour la modification de la liste des
salariés pourraient entraîner des fraudes ou un surcoût.
• Les fichiers non mis à jour régulièrement pourraient causer des payements
indus.
Dans le cas où la paye informatisée est assurée par un service interne, l’auditeur
réalisera, dans certains cas, un contrôle des programmeurs, afin d’être sûr de la
fiabilité et de la confidentialité des opérations.
Toutes les opérations d’ordonnancement donnent lieu à la publication d’un
certain nombre de produits comme les journaux de paie, les bulletins de salaires,
les déclarations, les états statistiques, etc. Après un contrôle des résultats d’après
des journaux de paye, qui permet de détecter d’éventuelles erreurs, les divers
produits sont imprimés et vérifiés puis envoyés aux destinataires, parmi lesquels la
comptabilité qui procédera au paiement.
L’auditeur vérifiera que la liste des destinataires des états est mise à jour et que
les archives de salaires sont conservées en conformité avec les exigences légales
et dans des conditions suffisantes de sécurité.
Cette étape de l’audit concerne l’examen des procédures de paiement des salaires
nets, Des avances, et de versement des charges à des organismes. Il s’agit ici de
vérifier si les sommes sont bien versées à qui de droit, dans les délais impartis, si les
bulletins de salaires sont compréhensibles, si les conditions dans lesquelles les fonds
sont transportés offrent toutes les garanties de sécurité.
Certains indicateurs sont utilisés pour vérifier les concordances, par exemple entre
les sorties de valeurs et les totaux bruts imposables et les totaux nets à payer.
L’auditeur examine si le paiement des charges obligatoires et non obligatoires à
divers organismes est effectué à temps, de façon exacte. L’auditeur vérifie également
le montant des remboursements des indemnités maladie ou des frais médicaux par la
sécurité sociale. Des redressements peuvent être opérés à la suite de vérifications
portant sur le caractère légalement obligatoire de certains versements.
L’audit de la paye peut continuer dans le cas où des problèmes ont été mis à jour
par une évaluation de l’efficacité de cette fonction et des services qui s’en occupent.
Il s’achèvera par la formulation de recommandations.
Au cours de cette étape, peut être également réalisée une étude sur les
différentes délégations de pouvoir qui sont généralement orales et traditionnelles. Il
s’agira de vérifier ici qui a la signature bancaire, dans quel cas une double
signature est nécessaire, quelle est la forme et la date de la délégation, qui a attribué
cette délégation, etc.
70
Les résultats observés peuvent alors conduire à remettre en cause
l’organisation du service paye, ses objectifs, et à proposer alors des
recommandations.
F – Synthèse et recommandations :
71
En même temps, une politique de la rémunération doit s’appuyer sur un système de
contrôle fiable, qui permet de comparer les résultats obtenus aux prévisions
formalisées sous forme d’objectifs, et de juger ainsi l’efficacité de la gestion de la
rémunération. Très souvent, la rémunération est administrée (et non pas gérée), de
telle sorte qu’elle est non motivante : les salariés ne perçoivent plus réellement la
liaison entre leur salaire et leur performance.
L’équité externe est jugée par comparaison avec les taux en vigueur sur le marché
du travail pour les qualifications visées, ce qui suppose la réalisation d’enquêtes
salariales, dont les résultats sont analysés de façon à éviter des biais non désirés.
L’équité interne se traduit par l’existence d’une hiérarchie des salaires, la plus
rationnelle possible, entre les postes, ainsi que la prise en compte objective des
performances des individus pour des augmentations individuelles. Cela est lié au
caractère stimulant de la rémunération, fonction des montants et des formes
déterminées pour les augmentations au mérite et pour les promotions. La pondération
des différents objectifs de la politique salariale traduit la philosophie générale du
management.
Les salariés recherchent l’équité interne, qu’ils apprécient, même d’une façon
imparfaite, en fonction : de la situation financière de l’entreprise ; de la valeur de leur
poste ; de leur performance comparée à celle de leur collègue occupant des postes
jugées équivalents et ayant une formation et une expérience analogues ; des
possibilités de promotion ; des politiques de recrutement (recours au recrutement
externe à tous les échelons, ou au plus bas niveau suivi d’une promotion interne,
suivant ainsi le mouvement d’un écureuil grimpant à l’ancienneté). La perception de
l’équité interne est également influencée chez le salarié, par un certain nombre de
facteurs tels que la perception qu’a le salarié de son salaire passé, de ses
contributions à l’organisation, des exigences de son travail, de ses besoins financiers,
et des divers avantages sociaux reçus, qui vont influencer ses perceptions du montant
du salaire reçu et de celui qui devrait l’être selon lui. Tout cela est médiatisé par
la connaissance Qu’ont les salariés de la structure salariale, de l’évaluation de leur
performance et de leur compréhension des critères utilisés par l’entreprise pour
déterminer les salaires de base et les augmentations de salaire.
En conséquence, plus le salarié estime qu’il est capable de faire ce qui lui est
demandé, plus il manifestera d’efforts (c’est-à-dire plus sa motivation sera élevée
pour faire ce qu’on attend de lui). Cela n’implique pas pour autant que ses efforts
soient couronnés de succès : celui-ci dépend de ses aptitudes, et de la connaissance
qu’il a de son rôle et des moyens mis à sa disposition pour effectuer son travail.
La compréhension des attentes des salariés ne suffit pas : l’analyse des politiques
salariales implique aussi celle des contraintes qui pèsent sur elles et du degré de
liberté dont dispose l’entreprise pour déterminer ses objectifs en matière salariale.
Toutes ces observations seront utiles pour déterminer les marges de liberté
de l’entreprise et les recommandations éventuelles faites à partir d’une analyse
des politiques salariales.
3 – Diagnostic et recommandations :
Une fois établi le constat des cohérences (et des non cohérences), l’auditeur pourra
diagnostiquer les causes des problèmes observés : absence de contrôle ; non-
application de Procédures ; absence de prise en considération des contraintes internes
et externes ; méconnaissance par la direction des attentes des salariés ; absence de
détection des potentiels ; non définition des responsabilités ; centralisation des
décisions non compatibles avec les politiques suivies. Enfin, le fait que la direction
ne soit pas toujours consciente de l’importance motivante de la rémunération et des
limites des différentes politiques salariales possibles est une des causes le plus
souvent rencontrées.
Un audit de la masse salariale est déclenché pour différentes raisons lorsque les
frais de personnel constituent une part estimée trop importante des charges de
l’entreprise ou de l’établissement ; lorsque les dépenses salariales semblent suivre
une progression estimée anormalement rapide par rapport aux objectifs (on parlera
alors de dérive), et que l’on désire en connaître les causes, afin de mieux les maîtriser
; lorsqu’on entend mieux préparer une négociation collective ; ou enfin, lorsque l’on
veut améliorer des prévisions.
• Techniques d’analyse :
Pour calculer les incidences des différents facteurs sur l’évolution de la masse
Salariale, l’auditeur dispose d’un certain nombre d’outils d’analyse, utilisés par
quelques Directions du personnel pour la prévision et le contrôle, dont seuls ceux qui
intéressent les augmentations générales, les variations d’effectifs et les modifications
de structure, seront exposées ici.
Les évolutions de la masse salariale dues à ce facteur peuvent être analysées grâce
à ce que l’on appelle l’effet «niveau» et l’effet «masse».
Effet « niveau » :
Il consiste à comparer le montant des salaires entre deux dates. L’incidence pour
l’année considérée peut être analysée en termes additifs ou multiplicatifs : le choix
dépendra de la politique adoptée par l’entreprise. Dans le premier cas, qui est
généralement celui des entreprises publiques à statut ainsi que celui de la Fonction
Publique, le taux s’ajoute aux précédentes augmentations accordées depuis le début
de l’exercice : on dit que le taux Précédent est porté au taux nouveau. Ainsi, un
salaire de 100 au 1 janvier, augmenté de 2,5% Au 1 février devient 102,5. Si au
1octobre une nouvelle augmentation de 2,5 % a lieu, celle-ci s’applique comme la
première au niveau de salaire du 31 décembre de l’année précédente. Le taux additif
correspondant est de : 1,025 + 1,025 = 1,050 soit 5%.
Si le taux est multiplicatif, ce qui est le cas le plus courant dans les entreprises, la
hausse de 2,5 % au 1 » octobre sera calculée sur la base du salaire de septembre soit
1,025 X 1,025 = 1,0506 soit 5,06%.
Effet « masse » :
L’effet sur la masse salariale d’une augmentation est évidemment différent selon
que celle-ci a lieu le 1 février ou le 1 octobre. En effet, une augmentation de 2,5%
au 1 février correspond à une hausse de la masse salariale de :
er
2,5 X 11 / 12 == 2,29%, alors qu’une augmentation de 2.5% au 1 octobre équivaut
à : 2.5 X 3/ 12 = 0,625%.
L’effet masse traduit ainsi les conséquences des augmentations intervenues Dans
l’année considérée sur la masse salariale de cette même année. Pour calculer l’effet
masse, deux méthodes sont disponibles : l’une consiste à calculer la somme des
augmentations générales multipliée par les augmentations précédentes et pondérée
par le nombre de mois sur lesquels elles s’appliquent.
Une deuxième façon de calculer l’effet masse consiste à faire le rapport : Masse de
l’année N/ 12 X Masse de décembre de l’année N - 1.
3 – Synthèse et recommandations :
Les causes des évolutions jugées anormales ou excessives des différents facteurs
ayant une incidence sur les variations de la masse salariale, pourront être détectées
grâce à un certain nombre d’indicateurs. L’identification des causes aboutira
naturellement à la formulation de recommandations pour éliminer les problèmes
décelés.
Ainsi, le système d’information mis en place pour gérer la masse salariale est
souvent insuffisante, non fiable, et, même lorsque des données validées sont
obtenues, elles ne sont pas toujours suffisamment exploitées. Les rémunérations de
différentes catégories (personnel permanent, intérimaire, sous-traitant), peuvent être
calculées à partir de bases différentes (horaire ou mensuel) interdisant pratiquement
toute comparaison. De même, la non concordance entre les chiffres fournis par
différents services rend difficile le contrôle des évolutions de la masse salariale.
A la suite des constats, l’auditeur peut être amené à se pencher sur des
éléments particuliers de la rémunération (heures supplémentaires, charges non
obligatoires, participation, etc.) ou examiner quelle est par exemple, la structure des
salaires.
80
matière de rémunération, de gestion du personnel, et plus généralement de
compétitivité.
Pour mener à bien un tel audit, il est nécessaire de bien préciser la notion de
structure salariale et ses fondements, avant de l’analyser et de diagnostiquer
ensuite les problèmes éventuels, pour arriver enfin à une série de recommandations.
La structure salariale ne saurait être confondue avec celle de la niasse des salaires
par grandes catégories (salaires de base, primes, heures supplémentaires, charges,
etc.) : elle recouvre le système liant les différents niveaux de salaires payés par
l’entreprise. Plus précisément, la structure salariale est l’ensemble des plages de
salaires dont la progression tient compte des écarts de rémunération entre des postes
de niveaux différents, et dont l’étendue ou la dispersion dans chaque classe permet de
tenir compte des différences individuelles de performance par des augmentations au
mérite.
Les niveaux des salaires réels les plus bas sont généralement influencés par la
législation et les conventions collectives mais, aussi par les taux du marché du
travail, et vont ainsi déterminer l’échelle salariale. De nombreuses entreprises
utilisent en effet les courbes salariales pour comparer les valeurs des points moyens.
Ou médians de postes clefs aux taux du marché. Les salaires les plus élevés,
notamment ceux de la direction, vont être beaucoup plus influencés par la culture de
l’entreprise, la capacité de payer de celle-ci, les taux des marchés du travail, les
81
autres éléments de la rémunération, et, surtout, la performance qui sera
essentiellement déterminée par les résultats obtenus sur le marché du produit
Très généralement, les emplois sont regroupés en classe, selon les résultats
de l’évaluation des tâches et de l’équivalence des exigences pour chaque poste.
Le nombre de classes d’emploi est fonction du nombre d’emplois différents, de
l’écart entre le salaire minimum et maximum dans l’entreprise, des objectifs
des politiques salariales et de promotions, mais également des perceptions
des salariés concernant les différences entre emplois.
La définition de la mission sera donc une étape importante pour l’auditeur, car elle
déterminera et sa longueur, et la méthodologie utilisée.
A – Le processus de la formation :
1 – Définition de la formation :
Une analyse plus fine est cependant nécessaire pour évaluer les résultats en
tenant compte des caractéristiques du processus de formation.
- Activités de formation.
• L’activité de formation :
Elle recouvre les diverses phases du cycle d’apprentissage, en suivant
des procédures Pédagogiques et en utilisant des matériaux, dans les locaux
situés en dehors du lieu de travail, pour une durée spécifiée, et à un coût
généralement déterminé d’avance.
Le premier résultat enregistré est constitué par les réactions des formés, durant et
juste après l’action de formation, vis-à-vis du formateur, de la formation elle-même,
de la situation, et des autres formés.
Ces résultats bruts peuvent dépendre de multiples facteurs : l’auditeur en fera une
analyse pour évaluer leur efficience et leur efficacité.
Comme dans tout audit, l’analyse des résultats implique au préalable le recueil des
informations pertinentes, dont il conviendra d’apprécier la fiabilité. Ce n’est
qu’ensuite que l’auditeur pourra dresser un constat de la situation.
L’auditeur commencera par réunir divers documents ayant trait à la formation (plan
de formation, avis du Comité d’Entreprise, catalogue des actions de formation et
dossiers pédagogiques, les fiches d’appréciation et les dossiers individuels, etc.).
A partir des informations recueillies, un constat pourra être établi pour déterminer
des écarts par rapport aux objectifs, aux procédures, et analyser l’efficacité et
l’efficience des actions de formation.
Les problèmes potentiels seront déterminés par les écarts entre la valeur
des indicateurs retenus et celle des normes légales ou conventionnelles, et celles
passées des indicateurs retenus, ou par comparaison avec les objectifs.
• Evaluation de l’efficacité :
L’efficience économique peut être appréciée par la comparaison entre les coûts des
actions de formation et les bénéfices qui en sont retirés.
L’efficience sociale évaluée à partir de la satisfaction des salariés concernant les
actions de formation, mais surtout des résultats en termes d’amélioration du climat
social, Pouvant être constatés indirectement par des baisses du turn-over, de
l’absentéisme, etc. et des promotions réussies après la formation.
C’est en fonction de l’atteinte des objectifs réels assignés à la formation,
mais également des résultats constatés en termes de coûts et d’efficiences technique
et sociale, que pourra être appréciée l’efficacité de la formation.
Elle suppose qu’un rang de classement soit d’abord assigné aux différents
programmes par divers membres de la hiérarchie et de la direction : cette tâche
relativement subjective implique la participation des personnes responsables. On
obtiendra ainsi une série de classements, qu’il sera nécessaire de réduire en un seul,
en faisant les moyennes des rangs obtenus pour chaque programme. Un deuxième
type de classement pourra être établi à partir
er
Des coûts de chacun des programmes : on assignera le 1 rang au programme
coûtant le plus Cher et, ainsi de suite par ordre décroissant. Les résultats des deux
classements (par ordre d’importance estimée pour l’entreprise, et par coûts) seront
additionnés pour chaque programme afin d’obtenir un classement pondéré des gains
potentiels pour l’entreprise : plus le chiffre obtenu, en ajoutant le rang des coûts et
celui de la « valeur » estimée pour l’entreprise pour chaque programme sera faible,
plus les gains potentiels seront importants.
Ce sont les programmes qui présentent les classements les plus élevés pour les gains
potentiels, qui seront retenus pour l’évaluation, afin de voir si la formation a eu un
impact positif sur la performance dans le travail.
L’identification des problèmes à partir du constat des écarts entre la valeur des
indicateurs et des normes retenus doit être poursuivie par une analyse des causes et
des conséquences. Pour déterminer les véritables causes des problèmes, l’auditeur
utilisera les techniques d’analyse de cohérences et d’arbre des causes, permettant
d’aboutir à des recommandations.
L’analyse des cohérences est une technique qui permet de vérifier l’adéquation d’un
élément par rapport à d’autres. Elle peut s’appliquer aux liaisons entre procédures,
résultats et objectifs de la formation, et dans ce cas, on peut la définir comme une
cohérence interne à cette fonction ; elle peut être utilisée pour étudier l’état des
relations entre les éléments constitutifs de la formation et, d’une part les autres
fonctions de personnel, d’autre part les diverses politiques de l’entreprise et sa
stratégie globale : il s’agira alors de cohérence externe.
2 – Recommandations :
Un arbre des causes pourra être construit en partant des résultats observés et en
remontant la chaîne des événements.
Le choix des solutions sera fonction de leur coût de mise en œuvre, de leur
faisabilité, et des objectifs visés par l’entreprise.
Un calendrier de la mise en œuvre doit être établi avec l’indication des objectifs à
atteindre, du nom du responsable de l’action, et éventuellement du coût de cette mise
en œuvre.
90
Chapitre 3 :
Audit du climat social au sein de
LAFARGE Maroc
91
Introduction :
Contexte de l’étude :
L’entreprise est une unité rattachée à l’environnement dans lequel elle agit.
Les salariés sont-ils satisfaits de leurs managers directs ? Sont-ils en accord avec les
stratégies de l’entreprise ? que pensent les directeurs du niveau de responsabilités de
leurs salariés ? Quelles est l’ambiance qui règne au sein de l’entreprise ?
problématique :
C’est dans ce contexte alors que le questionnement initial qui guidera notre mission
s’exprime comme suit :
<< Quelle est la nature du climat social au sein de LAFARGE ?>>
Cadre conceptuel :
Cette définition implique que le climat social peut être aperçu également comme le
degré de satisfaction qui règne dans l’entreprise. Autrement dit, le niveau de ressenti
positif des employés vis-à-vis du climat de leur organisation.
Le climat social relève alors la situation sociale. Il peut être tendu comme il peut être
paisible.
Méthodologie de recherche :
Cette méthode est la plus cohérente et la plus adaptée aux objectifs de notre travail
qui sont d’abord l’exploration de la réalité de l’entreprise en terme de différentes
volets entre autre la communication et l’échange, la rémunération et l’évolution de
carrière, la stabilité de l’emploi, et ensuite la description de la nature du climat social
qui règne dans LAFARGE.
L’échantillon étudié :
Présentation du terrain :
Thème 4 : rémunération :
- Pensez-vous que votre salaire est celui de vos collègues est en adéquation avec la
situation économique de l’entreprise ?
Conditions de travail :
Cette dimension a été largement évoqué par l’ensemble de nos interviewés (100%).
Presque tous les répondants ont décrit leurs milieux de travail de la même façon,
nous avons pu dégager les standards D’aménagement de leurs espace de travail (salle
aérée et régulièrement propre, bureau, ordinateur, casier à clé, climatiseur, absence
de bruit et d’odeur gênantes, luminosité suffisante…). L’importance de cette
dimension s’explique par le nombre de citations qui est de 55. En plus des conditions
physiques, elle couvre 3 autres sous dimensions tels que les horaires de travail
déclarées par tous les répondants à 8h par jour en moyenne « la cadence de travail
dépend de la saison et de la demande, mais en général nous travaillons 8h par jours ».
Le cadre de travail représenté par un seul répondant par le respect des
procédures « les procédure du travail sont bien définies dans le manuel des
procédures que nous respectons ». Et enfin le climat de travail tracé par l’ambiance
chaleureuse et un bon environnement propice au travail. « L’ambiance interne est
l’un des points forts de cette entreprise ».
Rémunération :
Avec 62 citations, cette dimension recouvre principalement 3 sous dimensions :
Synthèse de l’étude:
recommandations :
L’audit social nous aide à établir un diagnostic précis des éventuelles problèmes
d’ordre social et managérial existant ou à future.
L'audit social est un moyen qui permet d’aider le pouvoir décisionnel de l'entreprise
en lui fournissant des constats, des analyses objectives, des recommandations et des
commentaires utiles et en faisant apparaître des problèmes de différentes natures, qui
peuvent nuire à l’activité de l’entreprise, tels que :
L'audit n'est pas une fin en soi, c'est un outil efficace pour aboutir à un diagnostic
fiable, objectif, motivé dont la valeur ajoutée se mesurera avec la mise en application
des recommandations qui auront été préconisées par le consultant auditeur.
L’audit social diffère de l’audit classique parce qu’il s’opère dans un environnement
différent : les hommes, leurs activités, les rapports des groupes, l’ensemble des
relations établies autour de la production, les aléas et les risques de la gestion sociale.
Mais en fait les questions qui se posent maintenant avec acuité dans l’audit financier
sur l’évaluation de la création de valeur se sont posées dès l’origine pour la conduite
de l’audit social. On pourrait à ce titre inciter les auditeurs financiers et les auditeurs
sociaux à travailler en concertation car ils sont confrontés aux mêmes problèmes
fondamentaux dans les entreprises modernes, ceux d’une appréciation
professionnelle et objective de la création de valeur dans la durée. Simplement, ce
qui est plus nouveau dans le domaine financier a existé dés l’origine dans le
domaine social.
Bibliographie :
Ouvrages :
Rapport :
Webographie :
www.scribd.com
www.doc-etudiant.fr
www.auditsocial.ne
www.gallica.bnf.fr
www.memoireonline.com
100
Table des matières
Dédicace..................................................................................................4
Remerciements........................................................................................5
Introduction général................................................................................6
101
B – Spécificité de l’audit social...........................................................16
C – Les indicateurs..............................................................................22
D – Coûts et risques.............................................................................24
A – Le recueil de l’information...........................................................25
B – Le recueil d’opinion......................................................................26
C – L’organigramme...........................................................................28
E – Le diagnostic de responsabilités...................................................29
F – Le flow - chart...............................................................................30
H – L’analyse de faisabilité.................................................................31
102
Chapitre 1 : Le pré-diagnostic social
…………………………………………………………………………………………………………….34
B – La démarche..................................................................................35
B – L’analyse de l’environnement......................................................38
1 – Notion de l’absentéisme..........................................................42
4 – La vérification de la fiabilité...................................................45
1 – Analyse de l’absentéisme........................................................46
1 – Le modèle de l’absentéisme....................................................47
2 – Les méthodes de diagnostic.....................................................48
D – Les recommandations...................................................................49
103
Section II : Audit d’emploi et de recrutement.........................................49
A – L’analyse de l’emploi...................................................................50
1 – La notion d’effectif..................................................................51
1 – Définition.................................................................................56
C – Audit du recrutement....................................................................58
A – Le processus de la paye................................................................63
104
1 – Critères de politiques salariales...............................................72
3 – Diagnostic et recommandations..............................................75
3 – Synthèse et recommandations.................................................78
A – Le processus de la formation........................................................82
1 – Définition de la formation.......................................................82
2 – Recommandations...................................................................89
Conclusion général..................................................................................96
105
Bibliographie et webographie….............................................................98
106