Gestion Budgetaire

GESTION BUDGETAIRE
1
La Gestion Budgétaire
1. Définition
2. Introduction
3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire

4. Objectifs de la gestion Budgétaire
5. Rôle de la Gestion Budgétaire
6. Fonctions de la gestion Budgétaire
7. La démarche budgétaire
• Conditions préalables à l’élaboration des budgets
• La première étape: la prévision
• La deuxième étape: la budgétisation
• La troisième étape: le contrôle budgétaire
2
1. Budget : Définition
Un Budget est une prévision des recettes et des
dépenses d’une entreprise ou de toute autre
organisation pour une période déterminée.
3
1.Budget : Définition
Un budget est une prévision financière chiffrée
émanant des centres de responsabilité de
l’entreprise.
Il représente la traduction chiffrée des objectifs définis
et des plans d’action pour une période déterminée
limitée au court terme.
4
1. Budget : Définition
• Les budgets sont des instruments de cohésion et
de coordination entre les différents centres de
responsabilité.
• Ils permettent de maîtriser le processus de

décentralisation en introduisant la notion
d’engagement conclu entre:
 la direction générale
 et les responsables à qui les décisions sont
déléguées.
5
2. Introduction
• Le budget découle d’une démarche prévisionnelle qui consiste à
décliner la stratégie:
 en plan stratégique pour le long terme
 en plan opérationnel pour le moyen terme.
• Le budget n’est autre que la traduction financière de l’adaptation

au court terme des objectifs à moyen terme du plan opérationnel.
6
2. Introduction
• La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à
exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans
l’avenir.
• Elle comporte une définition claire des objectifs à atteindre et des plans
d’action à mettre en œuvre pour les atteindre.
Elaboration Activité
du plan d’action créatrice de valeur
La planification des plans d’action se décline

• Dans le long terme : Plan stratégique
• À moyen terme : Plan opérationnel
• À court terme : Budgets
7
La gestion budgétaire est un des

instruments du contrôle de gestion.
C’est le procédé de contrôle de gestion le

plus pratiqué, il est complet et synthétique
ou tout est quantifié: objectifs et moyens.
8

Son utilisation doit être améliorée dans le sens:
d’une meilleure étude des ressources réellement nécessaires

pour agir, le budget ne doit pas être considéré comme une
reconduction du passé.
 d’une meilleure analyse de l’action: le budget ne doit pas être

considéré comme une autorisation de dépenses mais comme
objectifs de résultats.
 Où l’analyse des écarts reste fait a postériori: la gestion

budgétaire vise à comprendre par anticipation comment le profit
est généré.
9

La gestion budgétaire sert à élaborer les documents de synthèse
prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, bilan prévisionnel,
plan de trésorerie prévisionnel, plan de financement).
 Le budget est un instrument de planification et de coordination.

La gestion budgétaire vise à assurer:
 de la comptabilité des différents budgets partiels par

rapport aux objectifs généraux et les moyens de l’entreprise.
 de la cohérence entre les différents budgets.
10
En résumé:
La gestion budgétaire met sous tension l’activité de

l’entreprise en comparant son activité effective à
l’activité prévue puis budgétée, ce qui doit conduire à
l’action pour améliorer les performances économiques.
11
4. Objectifs:
L’objectif de la Gestion Budgétaire est:
a. l’amélioration des performances économiques de

l’entreprise dans le sens:
b. D’une amélioration de la communication interne:
c’est une méthode de coordination favorisant les
échanges entre les hommes.
12
4. Objectifs:
a. Pilotage de la performance économique
• Le pilotage de la performance impose de planifier des objectifs

dérivés de la stratégie et de les confronter aux résultats obtenus à
intervalles réguliers.
• Au préalable, il faut élaborer les plans d’actions: l’étude de ces plans

d’actions est effectuée lors des différentes étapes de la planification
stratégique et opérationnelle et de l’élaboration des budgets.
13
4. Objectifs:
a. Pilotage de la performance économique
Cette démarche concerne tous les échelons hiérarchiques. Elle est

source de richesse dans la mesure où elle permet de comprendre et
d’identifier, par l’ensemble des acteurs, les différents leviers qui
peuvent contribuer à améliorer la performance économique future.
14
4. Objectifs:
b. Coordination des plans d’action dans le temps
Il existe des horizons différents de planification :
• La planification stratégique porte sur les modalités de croissance,

les implantations futures, les gammes de produits…
• La planification opérationnelle relève du moyen terme, elle

détermine le montant des investissements, l’orientation de la
politique des ressources humaines et commerciale…
• Les budgets sont des plans d’action à court terme exprimés en

terme financier.
15
4. Objectifs:
b. Coordination des plans d’action dans le temps
 Le plan opérationnel s’appuie sur le plan stratégique tandis que le
budget s’inspire du plan opérationnel
Plan Budgets
Orientations Plan Opérationnel par centres
Stratégiques stratégique de responsabilité
5 ans 3 ans 1 an
 Il y a ainsi une coordination des plans d’action dans le temps qui

permettent de décliner la stratégie à tout le niveau de l’organisation.
16
5. Rôle des budgets
1. La gestion des équilibres financiers
Les budgets permettent :
 d’assurer à la DG que l’allocation des ressources sert principalement
les objectifs stratégiques,
 d’anticiper les équilibres financiers et de communiquer ces
prévisions aux analystes financiers.
2. Coordination, prévision et simulation

 L’élaboration d’un ensemble de budgets cohérents est un moyen de
s’assurer que les actions des différentes unités décentralisées seront
compatibles.
 Les budgets sont des instruments de prévision
 L’informatique permet de simuler différentes hypothèses et d’évaluer
la faisabilité des budgets.
17
3. Évaluation, motivation et communication

 Le budget comporte une dimension managériale. Il est
considéré comme un contrat conclu entre la Direction
Générale et les Directions opérationnelles.
 Le respect des objectifs de moyen ou/ et de résultats qui leur

sont fixés par leur budget est un critère important pour
l’évaluation des performances des responsables des unités
décentralisées.
 Le budget est un facteur important de motivation. Mais la

participation des managers à la totalité du processus
budgétaire est une condition indispensable.
18
D’une gestion à posteriori, les entreprises et toutes les

autres entités organisationnelles s’orientent de plus en
plus vers une gestion à priori.
Au lieu de subir les résultats, les managers programment

leurs objectifs pour déterminer à l’avance les actions à
entreprendre.
Les budgets ont plusieurs fonctions au sein de toute

organisation.
19
6. Fonctions des budgets
Quelques Fonctions de la gestion

budgétaire
Budget: Instrument Budget: Instrument Budget: Instrument

Budget: Instrument de décentralisation de motivation. de contrôle et de
d’aide à la décision. et de cohérence. L’élaboration des responsabilisation
Les objectifs étant Les budgets sont budgets repose sur les budgets sont suivis
fixés, les décideurs accompagnés des la concertation des d’un contrôle qui permet
choisissent le programmes d’actions. collaborateurs qui de détecter les
meilleure scénario La délégation des participent aux choix irrégularités, il instaure
pour les réaliser. pouvoirs peut se faire d’objectifs, de ce fait, donc un processus de
sans risque. ils se sentiront adhérés. régulation.
20
 La démarche budgétaire suppose :
1. des conditions préalables à l’élaboration des budgets
Elle comporte trois étapes clefs

2. Première étape: la prévision
3. Deuxième étape: la budgétisation:
 cadrage
 construction et examens des budgets
 détermination du budget définitif
4. Troisième étape: le contrôle budgétaire
21
 Conditions préalables à l’élaboration des budgets
 Aspects humains de la budgétisation:

 Développer le management participatif:
en impliquant tous les acteurs de l’entreprise par des
négociations budgétaires.
 Éveiller l’intérêt des responsables sur:

 l’amélioration des conditions de travail;
 la rémunération et la promotion sociale;
 l’évaluation des performances.
22
 Résoudre les problèmes psychologiques:

conflits entre intérêt général et intérêt individuel
l’utilité de la gestion budgétaire doit être acceptée par tous en
montrant la valeur ajoutée apportée aux membres de
l’entreprise:
formation,
qualité de travail,
évolution.
23
Contrôle de Gestion
 Au niveau de la Direction Générale:
 Elle doit avoir un comportement motivant: déléguer,

négocier les objectifs, approuver les plans d’action et
s’assurer que les réalisations évoluent normalement par
rapport aux prévisions.
 Elle doit soutenir et expliquer le processus budgétaire.
24
Conditions préalables à l’élaboration des budgets
 Au niveau des acteurs:
 Sur le plan de communication, il faut un langage commun de

gestion, il doit être défini et diffusé accélération de la
circulation et la compréhension de l’information.
 Sur le plan structure: les responsabilités doivent être

précisées définition des rôles respectifs
Remettre en cause l’organisation.
25
Conditions préalables à l’élaboration des budgets
Conditions relatives à l’organisation et conditions matérielles:
 Sectionner l’entreprise en services homogènes par rapport aux missions

définies bonne coordination dans la prévision.
 Décentraliser une prévision plus fine
 Avoir une comptabilité analytique mise en place des coûts
préétablis.
 Délimiter le champ de la prévision dans le temps et l’espace.
 Aider les responsables à appréhender la prévision: en pratique par un
secteur donné (vente par exemple) avant de l’étendre à toute l’entreprise.
26
La première étape: La prévision et l’établissement de plan
sont appuyés sur de nombreuses simulations:
 Prévision: colleter des informations internes et externes permettant

d’établir pour une période considéré:
Un programme d’action,
Une norme (simple référence située entre une prévision optimiste et
une prévision pessimiste).
 Simulation: faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la

chiffrant.
La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.
27
La deuxième étape: La budgétisation
Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une

affectation de ressources liée à une assignation de responsabilités
pour atteindre les objectifs souhaités par l’entreprise.
Le budget doit être accompagné d’un plan d’action qualitatif et
daté.
28
 Phase 1: Cadrage
Objectifs de la phase de cadrage
 Informer tous les intervenants budgétaires sur les orientations et
objectifs de l’entité.
 Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations

stratégiques de la direction centrale
 Cohérence entre les orientations et les objectifs de l’entité avec le

plan stratégique.
29
Contenu de la phase de cadrage
 Rappel des objectifs généraux et des politiques des centres de décision;
 Rappel des objectifs stratégiques en matière commerciale, industrielle et

financière de l’ensemble du groupe;
 Rappel du contexte économique : analyse de la conjoncture, du contexte

concurrentiel, hypothèses d’inflation, hypothèses de croissance de l’activité:
30
 Contenu de la phase de cadrage

Postulats de base à prendre en compte pour l’élaboration des budgets :
Politique des ressources humaines (embauches, masse salariale)
Politique financière (ratios types objectifs)
Politique commerciale (circuit de distribution, parts de marché…)
Politique industrielle (investissements à prévoir, …)

Calendrier définissant les deadlines de la procédure budgétaire.
31
 Phase 2: Construction des budgets
• La procédure budgétaire suppose un travail d’articulation
préparatoire
• La procédure budgétaire ne s’arrête pas à la construction d’un seul

budget.
• Elle correspond en effet à l’interaction de plusieurs budgets

(différentes directions)
• L’élaboration des budgets doit absolument tenir compte de la

contrainte de l’interaction des fonctions.
32
Chaque budget doit être établi non pas isolément mais en

connexion avec tous les autres.
Cette synchronisation suppose des retours en arrière et des

modifications successives des différents budgets les uns en
fonction des autres.
Harmonie
1ères prévisions Simulations et contrôle
Décision Validation
D’harmonisation satisfaisante
des
prévisions
Non conformité des budgets aux normes stratégiques
33
Révision des 1ères prévisions
Les différents budgets
Budget d’exploitation
Budget Commercial Budget / projet
Budget de trésorerie
34
 Articulation / Interaction des Budgets
Certains budgets sont structurants (conditionnent d’autres budgets)
et doivent donc être élaborés en priorité. C’est le cas des budgets
suivants:
– budget d’exploitation: détermine tous les budgets liés à l’activité de l’organisation:

approvisionnement, production, ventes, effectifs…
– budget des investissements: découle généralement d’un plan stratégique.

L’investissement correspond à une dépense importante destinée à être consommée
sur plusieurs exercices.
– budget de trésorerie: il traduit en recettes et en dépenses tous les autres budgets,

c’est lui qui va garantir la solvabilité et l’équilibre de l’entreprise.
35
Articulation / Interaction des Budgets
Budget des ventes
Budget des effectifs
Budget de production
Budget d’approvisionnement
Budget des frais généraux et des

amortissements
Budget d’investissements
Budget de Trésorerie
Etats financiers prévisionnels/ C.P.C/bilan
36
PROCESSUS BUDGETAIRE
ACTEURS PHASES
Direction Générale Simulation d’un objectif général de l’entreprise
Direction d’unités Simulation d’objectifs spécifiques par unités
Contrôle de gestion Analyse de rentabilité de l’objectif
Comité Budgétaire Négociation & coordination
Direction Générale Détermination de l’objectif général de l’entreprise
Direction d’Unités Programmes par unités
Contrôle de Gestion Synthèses des programmes budgétés
Comité Budgétaire Négociation & coordination
Direction d’unités Navette budgétaire - Modifications
Contrôle de Gestion Analyse de rentabilité et financement des programmes nouveaux
Direction Générale Direction d’unités Négociation
Direction Générale Accord sur le Budget

37
(Comité budgétaire: DG + CDG + DU)
Articulation budgétaire pour une administration publique
Itération pour réviser
Fixation des objectifs généraux Les prévisions
Par l’administration centrale
Elaboration des budgets par les

Opérationnels des administrations
déconcentrées
Satisfaction Non satisfaction

Contrôle des prévisions
Validation des budgets
Budget des investissements
Budget de fonctionnement 38
Processus budgétaire:
Dans le cadre de la procédure budgétaire, on distingue les phases suivantes
:
Phase 1 : Cadrage (orientations stratégiques)
Phase 2 : Préparation des plans d’action et construction des
projets de budgets détaillés
Phase 3 : Centralisation par le contrôle de gestion et vérification
Phase 4 : Organisation et tenue des commissions budgétaires
Phase 5 : Premier arbitrage de la direction générale
(il s’ensuit des recommandations pour correction)
39
Processus budgétaire:
Phase 6: Mise en œuvre des actions correctives et envoi au
contrôle de gestion
Phase 7 : Consolidation des données et élaboration du plan
d’action stratégique et du projet de budget
Phase 8 : Soumission des projets au Conseil d’administration
Phase 9 : Approbation ou rejet
Phase 10 : Prise en charge des corrections et envoi pour
approbation au Ministère de tutelle.
40
La démarche
La deuxième budgétaire
étape: La budgétisation
 Phase 3: Détermination des budgets définitifs
Le budget définitivement arrêté en fin de parcours doit être la
résultante d’une large concertation pour faire adhérer les opérationnels.
Deux manières de budgétisation

Donnant lieu à deux types de budgets
Budget instrumentum Budget négocium

Etabli par les instances supérieures
décrété aux opérationnels qui doivent Il résulte des concertations entre les
le respecter. C’est donc un instrument supérieurs et les opérationnels en vue
rempli d’instructions et non un outil de réunir toutes les conditions de
de rationalisation succès lors de son exécution.
41
 Phase 3: Détermination des budgets définitifs
Il est important que le budget soit accepté par tous les opérationnels et tous
les responsables budgétaires. Un budget non accepté est un mauvais budget
dans lequel personne ne se reconnaît et ne se donnera les moyens de
l’atteindre.
Le budget risque de passer du « budget proposé »

au « budget imposé »
La motivation des opérationnels
devient alors un véritable enjeu.

42
Le budget de Trésorerie
 C’est le budget résultant des autres budgets, il traduit en recettes et

en dépenses tous les budgets de l’entreprise.
Il va garantir la solvabilité des flux monétaires.
 Le Budget de Trésorerie est la transformation des produits et des

charges de tous les budgets précédents en encaissements et en
décaissements.
 L’établissement du budget de trésorerie consiste en transposant

dans le temps:
 Le budget d’exploitation
 Le budget d’investissement
43
 Budget de trésorerie – exploitation
Pour établir le budget de trésorerie – exploitation, on part du compte

prévisionnel d’exploitation établi mensuellement,
on note:
 les décaissements correspondants aux charges prévues
 et les encaissements correspondants aux ventes prévues,
compte tenu des crédits obtenus des fournisseurs et des crédits
accordés aux clients.
44
 Le budget de trésorerie – investissement:
Pour établir le budget de trésorerie – investissement,

on part du programme d’investissement et on met en place dans
le temps les dépenses qui seront couvertes
 par l’autofinancement ou
 par le recours au crédit.
45
DÉFINITION
Budget des Ventes Budget de Production
Budget des Frais

Commerciaux Budget des Approv Budget des Ateliers Budget des Services
de Fabrication Fonctionnels
Budget de sous traitance
Budget des Investissements
Réalisés A Faire
FOURNISSEURS
CLIENTS
Budget de Trésorerie
Encaissements Décaissements
46
La troisième étape: Le Contrôle budgétaire
Le contrôle budgétaire est une procédure qui permet de dégager les

écarts entre les résultats réels et les résultats prévus d’un centre de
responsabilité, d’en rechercher les causes et d’instaurer les mesures
correctives jugées souhaitables.
Toute procédure de contrôle vise à faire en sorte que les résultats

obtenus soient conformes aux objectifs souhaités.
47
Sa mise en œuvre s’articule généralement autour de plusieurs phases :

 Perception d’un écart , d’une déviation par rapport aux objectifs ;
 Constatation et réaction face à cet écart ;
 Élaboration des actions correctives ;
 mise en œuvre au niveau de chaque centre de responsabilité.
Rappelons que le contrôle budgétaire a notamment pour objectif

l’évaluation des performances des responsables des unités
décentralisées.
48
La troisième étape: Stratégie
Le Contrôle budgétaire
Comptabilité
Plan opérationnel
analytique
Réalisations Budget
Ecarts
Sélection des écarts

significatifs
Recherche des causes
Actions correctives Ajuster les prévisions

49
Le contrôle budgétaire doit être une vocation préventive et curative,

pour cela il doit être permanent et systématique d’où :
 Un contrôle à priori, avant l’exécution des budgets.

 Un contrôle simultané, pendant l’exécution des budgets.
 Un contrôle à postériori, après l’exécution des budgets.
50
Phases Objectifs Outils

Contrôle à  Énumérer les objectifs  Cadrage budgétaire
priori  Recenser les moyens  Jeux de simulation
 Chiffrer les budgets budgétaire
 Simuler les différents scénarios  Itération et validation
pour retenir le plus avantageux du budget définitif
Contrôle Suivre les réalisations rapidement  Comptabilité analytique

simultané et les comparer aux objectifs afin  Analyse des écarts
de prendre les actions correctives  Tableaux de bord
Contrôle à  Bilan annuel des réalisations et  Reporting des écarts
postériori explication des écarts  Rapports et comptes
 Mesure des performances rendus de synthèse.
 Repérage des faiblesses
51
Ecart = Réel – Prévisionnel

Etablissement des écarts :
Désignons par :
R…………………… le montants Réalisé
P…………………….le montant Préétabli
E…………………….l’Ecart (positif ou négatif)
Interprétation du signe des écarts :

Signe de l’écarts Coûts Produits
Ecart positif Ecart défavorable Ecart favorable
Ecart négatif Ecart favorable Ecart défavorable
52
Sur le plan de l’explication des écarts:
 Quelles sont les causes d’écarts?
 Causes internes et/ou causes externes (par rapport aux responsables,
par rapport à l’entreprise)
 Accidentelles ou répétitives?
Le contrôle flexible :

Une analyse pertinente des écarts suppose d’avoir préalablement défini la
part respective des frais fixes et des frais variables existant sous chaque
rubrique budgétaire afin de pouvoir estimer des budgets flexibles
correspondant à différents niveaux d’activité et déterminer ainsi les causes
de la variation constatée ( problème de capacité, de rendement …)
53
 Le contrôle par exception :

Il ne retient que les dérives « significatives »
La règle de contrôle par exception aboutit à ne présenter ou à n’expliquer que les
écarts qui sortent d’un seuil de tolérance préalablement défini.
Un seuil de tolérance est déterminé: (- x, + x)
%Ecart
-x% Réalisation - Prévision +x%

Les écarts situés à l’extérieur de ce seuil de tolérance sont analysés dans un
tableau de bord: % Ecart = (écart x 100)/Prévision
Ce seuil est fonction :
 du résultat;
 du secteur de l’entreprise;
 du niveau hiérarchique et l’âge du système.
54
 Périodicité de calcul des écarts :
La périodicité du calcul des écarts doit être assez courte afin
d’entreprendre rapidement les actions correctives éventuelles.
En pratique, les écarts sont calculés mensuellement.
Procédure du constat
Permanent Périodique
Au niveau du responsable budgétaire : Par le biais de compte rendus :

Orienter son action à court terme  Déterminer et expliquer les écarts
 Informer la hiérarchie  Corriger les écarts
55
La démarche générale du contrôle budgétaire est analytique : il explique
des écarts généraux par des écarts particuliers. À chaque niveau, l’analyse
se ramifie en autant de sous écarts qu’il y a eu d’hypothèses dans
l’élaboration du budget.
Le point de départ consiste à analyser l’écart sur résultat par ses
différentes causes ce qui se traduit par le schéma suivant :
Écart sur résultat
Autres charges :
Coût de
Chiffre d’affaires de structure
production
de distribution
56
Caractéristiques des écarts constatés :
Les écarts qui méritent un suivi rigoureux présentent les caractéristiques
suivantes :
 Utile : tout constat d’écart doit être clair et compris par le responsable et
induire chez elle un comportement cohérent avec les objectifs poursuivis
par l’organisation.
 Fiable : avant toute analyse, il convient de se préoccuper du degré de
fiabilité de la norme, il faut que les valeurs réalisées soient mesurées de
manières homogènes.
 Actuel : une mesure effectuée après un temps trop long peut mener à
une action corrective mal adaptée.
 Obéir à une logique économique : l’information a un coût. Mesurer tous
les écarts avec précision peut dans certaines circonstances être
antiéconomique.
 S’intégrer dans un ensemble plus large d’appréciation de la performance
de façon à avoir une vision plus juste de la performance globale.
57
En résumé sur le dégagement des écarts, il convient d’effectuer:
 La comparaison de la prévision à l’objectif budgétaire pour en tirer les

décisions alors qu’il est encore temps pour agir.
 La comparaison du réalisé mensuel avec la dernière prévision, et non le

budget pour en tirer des enseignements immédiatement pour la nouvelle
prévision;
 Le rapprochement du réalisé avec le budget uniquement pour les

cumuls des flux (compte d’exploitation).
58

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GESTION BUDGETAIRE

3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire

• Ils permettent de maîtriser le processus de

 en plan stratégique pour le long terme

 en plan opérationnel pour le moyen terme.

• Le budget n’est autre que la traduction financière de l’adaptation

La planification des plans d’action se décline

3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire

La gestion budgétaire est un des

C’est le procédé de contrôle de gestion le

3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire

d’une meilleure étude des ressources réellement nécessaires

 d’une meilleure analyse de l’action: le budget ne doit pas être

 Où l’analyse des écarts reste fait a postériori: la gestion

3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire

 Le budget est un instrument de planification et de coordination.

 de la comptabilité des différents budgets partiels par

3. Caractéristiques de la Gestion Budgétaire

La gestion budgétaire met sous tension l’activité de

L’objectif de la Gestion Budgétaire est:

a. l’amélioration des performances économiques de

• Le pilotage de la performance impose de planifier des objectifs

• Au préalable, il faut élaborer les plans d’actions: l’étude de ces plans

Cette démarche concerne tous les échelons hiérarchiques. Elle est

• La planification stratégique porte sur les modalités de croissance,

• La planification opérationnelle relève du moyen terme, elle

• Les budgets sont des plans d’action à court terme exprimés en

 Il y a ainsi une coordination des plans d’action dans le temps qui

2. Coordination, prévision et simulation

3. Évaluation, motivation et communication

 Le respect des objectifs de moyen ou/ et de résultats qui leur

 Le budget est un facteur important de motivation. Mais la

5. Rôle des budgets

D’une gestion à posteriori, les entreprises et toutes les

Au lieu de subir les résultats, les managers programment

Les budgets ont plusieurs fonctions au sein de toute

6. Fonctions des budgets

Quelques Fonctions de la gestion

Budget: Instrument Budget: Instrument Budget: Instrument

 La démarche budgétaire suppose :

1. des conditions préalables à l’élaboration des budgets

Elle comporte trois étapes clefs

 Conditions préalables à l’élaboration des budgets

 Aspects humains de la budgétisation:

 Éveiller l’intérêt des responsables sur:

 Conditions préalables à l’élaboration des budgets

 Résoudre les problèmes psychologiques:

 Conditions préalables à l’élaboration des budgets

 Au niveau de la Direction Générale:

 Elle doit avoir un comportement motivant: déléguer,

 Elle doit soutenir et expliquer le processus budgétaire.

Conditions préalables à l’élaboration des budgets

 Au niveau des acteurs:

 Sur le plan de communication, il faut un langage commun de

 Sur le plan structure: les responsabilités doivent être

 Sectionner l’entreprise en services homogènes par rapport aux missions

 Prévision: colleter des informations internes et externes permettant

 Simulation: faire des hypothèses de travail pour valider la stratégie en la

La prévision définit un but à atteindre, les moyens pour y parvenir.

La deuxième étape: La budgétisation

Le budget est un plan à court terme chiffré comportant une

 Cadrer les propositions budgétaires avec les orientations

 Cohérence entre les orientations et les objectifs de l’entité avec le