LA GESTION DES STOCKS

1. Introduction

La gestion des stocks est une fonction importante tant pour une entreprise
commerciale que pour une entreprise industrielle. Dans le cadre d'une entreprise
commerciale, les stocks sont essentiellement formés de marchandises destinées à la
vente et sont caractérisés par leur variété. Pour une entreprise industrielle, les stock
sont composés de trois types de biens : les matières premières, les produits semi-
finis et les produits finis.

D'une manière générale, on estime le coût du stockage entre 10 et 12 % de la valeur

du stock.

Le stockage permet :

- de dissocier les achats, la production et les ventes;

- de ne pas manquer des ventes (rupture de stock);
- de ne pas interrompre la production (rupture de stock);
- d'obtenir des remises (achats en grandes quantités);
- réduire le coût de réapprovisionnement.

2. Les coûts du stockage

Les coûts du stockage peuvent être les suivants :

a) Coûts réels

- main d'oeuvre;
- frais d'entreposage (location des entrepôts, matériel, véhicules, ...);
- assurance des stocks;
- risques de détérioration;
- pertes de valeur (mode);
- obsolescence.

b) Coûts potentiels

- immobilisation inutile de capital (en cas d'excédents de stocks);

- interruption du processus de fabrication en cas de rupture de stock;
- pertes de ventes (en cas de rupture de stocks).

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Les deux extrêmes, la rupture de stocks ou la pléthore provoquent autant

d'inconvénients. L'objectif principal sera donc de détenir le stock le plus faible
possible sans entraîner une rupture de stocks.

Coûts Coûts
Coût de la rupture de stock Coût de stockage

Q en stock Q en stock

Coûts Quantité optimale en stock

Coût de
stockage

Q optimale en stock Q en stock

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3. La valorisation des stocks

a) Valorisation des entrées

Les entrées de stock sont valorisées à leur prix de revient d'achat (PRA), c'est-à-dire
à leur prix d'achat augmenté des frais d’achat.

Les achats d'une marchandise sont répartis dans le temps ce qui a pour
conséquence que leur prix de revient d'achat pourra varier plus ou moins
sensiblement (prix du marché). Cela entraîne le problème de la valorisation des
sorties.

b) Valorisation des sorties

Prenons un exemple simple :

Pendant le mois de mars notre entreprise a effectué deux achats de marchandises :

300 kg au PRA de Fr. 4.-- le kilo et 200 kg au PRA de Fr. 4,50 le kilo. Nous vendons
ensuite 400 kg. Quel est le PRA des marchandises vendues ?

1) On calcule le prix moyen (pondéré) du kilo de marchandises :

300 kg * 4,-- + 200 kg * 4,50 = Fr. 2’100,--

Fr. 2’100,-- / 500 kg = Fr. 4,20 le kilo

Les 400 kg de marchandises seront sortis du stock pour :

400 kg * 4,20 = Fr. 1’680,--

2) On sort d'abord les marchandises achetées en premier :

300 kg * Fr. 4,-- + 100 kg * Fr. 4,50 = Fr. 1’650,--

3) On sort d'abord les marchandises achetées en dernier :

200 kg * Fr. 4,50 + 200 kg * Fr. 4.-- = Fr. 1’700,--

On constate que le PRA des marchandises vendues varie sensiblement selon la

méthode de valorisation des sorties de stock que l'on utilise.

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En résumé : les trois méthodes de valorisation des sorties de stock les plus couran-
tes sont les suivantes :

- coût moyen pondéré (CMP);

- premier entré, premier sorti que l'on nomme FIFO (first in, first out);
- dernier entré, premier sorti que l'on nomme LIFO (last in, first out).

Le choix d'une méthode plutôt qu'une autre sera dicté par des éléments d'apprécia-
tion tels que l'évolution des prix sur le marché, prudence dans l'évaluation des stocks
(des matières premières incorporées dans le processus de fabrication par exemple),
nature des marchandises.

4. Les quantités en stock

Les facteurs qui influencent le niveau des stocks sont :

a) pour les marchandises

- Les prévisions de vente de l'entreprise

- Les possibilités d'approvisionnement (délai, sécurité)
- Les cours de la bourse (cacao, café, sucre, etc.)

b) pour les matières premières

Le niveau de stock dépend essentiellement des prévisions de production et des

possibilités de réapprovisionnement.

c) pour les produits en cours de fabrication

Le niveau de stock dépend essentiellement de la durée du processus de

fabrication.

d) pour les produits finis

Le niveau de stock dépend de la coordination entre production et vente, ce qui

n'est pas toujours possible (matériel de ski ou glaces) et de l'adéquation entre
prévisions et ventes.

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5. Modèles de gestion des stocks

Un modèle classique

Quantités

Stock maximum

Stock d'alerte
Quantité
standard
commandée
Stock moyen

Stock de sécurité

Temps
Délai de réapprovisionnement

- Le stock maximum sera déterminé en fonction des capacités de stockage, des

coûts, du volume moyen des sorties, du délai de réapprovisionnement, des
budgets...

- Lorsque le stock d’alerte est atteint, il faut lancer la commande pour le

réapprovisionnement (seuil de commande).

- Le stock de sécurité correspond au stock qui permet par exemple de suppléer

à un retard dans le réapprovisionnement et/ou à une augmentation de la
demande/consommation.

- Le stock moyen représente la différence moyenne entre le stock d’alerte et le

stock de sécurité.

- Le délai de réapprovisionnement est l'intervalle de temps séparant la

commande de la réception des marchandises.

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La méthode du "juste à temps"

Il s'agit d'une approche différente des problèmes de gestion de stock : l'entreprise va
uniquement détenir un stock minimum et ses fournisseurs devront effectuer les
réapprovisionnements "juste à temps". On appelle également ce système méthode Kanban
(nom japonais du petit carton utilisé pour effectuer la commande) ou méthode du stock zéro
ou méthode de production à flux continu. Il va de soi que ce système de gestion implique des
relations plus étroites avec les fournisseurs (coordination, proximité géographique, relations
suivies).

Pour diminuer leurs stocks, l’Usine métallurgique de Vallorbe et

Honeywell Lucifer à Genève ont rationalisé leur production.
La surproduction a-t-elle vécu ?
Peut-être. Les multiples chocs qu’ont
subis les différents secteurs de
l’industrie mondiale oblige au-
jourd’hui les chefs d’entreprise à
revoir leur manière de fabriquer. La
méthode du « juste à temps » jette
comme principe de base de
« produire uniquement ce qui est
demandé par le client ». Les entre-
prises réduisent leurs stocks au
minimum, ce qui diminue grande-
ment leurs frais. Les Japonais, dont
Toyota, l’ont compris depuis
longtemps et ont inventé cette
nouvelle philosophie dans les années
septante déjà. Aujourd’hui les
Américains l’appliquent à leur
économie, les Européens s’y sont
mis dans les années quatre-vingt.
Alors que les entreprises suisses la
découvrent maintenant...
L’Usine métallurgique de Vallorbe,
qui produit chaque mois des millions
de limes destinées notamment à
l’affûtage des tron-çonneuses, a ainsi
entièrement rationalisé les flux de sa
production. « C’est en constatant que
nous avions de gros problèmes de
stock, dus notamment à l’effon-
drement du marché des pays de l’Est,
que nous avons réorganisé notre
fabrication voici trois ans », explique
Jean-Luc Thérisod, responsable de la
production. L’entreprise a donc misé
sur l’augmentation de la flexibilité en
produisant à la demande. Du point de
vue des investissements finan-ciers,
le responsable ne donne pas de
chiffres précis. « Ils font partie de la
rénovation du bâtiment et de la
formation continue du personnel »,
souligne-t-il seule-ment. Toutefois,
ce remaniement n’as pas engendré de
licenciement ou d’engagement
supplémentaire de
personnel.
D’ici deux à trois mois, outre le
« juste à temps », l’entreprise mettra
au point le Kanban, une méthode de
gestion aussi nippone qui fonctionne
grâce à un étiquetage en couleurs de
lots de pièces. « La gestion de
l’atelier se fait visuellement et
l’ouvrier gère la production en temps
réel, explique-t-il. Dès qu’il reçoit
une étiquette d’une couleur X, il sait
qu’il devra produire un lot
particulier pour le remettre dans le
flux ». Ce sont d’ailleurs deux
concepts qu’applique également la
fabrique d’électrovalves Honeywell
Luciver basée à Genève. « Nous ne
fabriquons plus que les pièces dont
nous avons besoin, précise Michel
As, responsable de la production. Et
nous n’avons ainsi donc plus en
stock des produits finis ».
L’entreprise a ainsi diminué son
inventaire de moitié tout en
augmentant ses performances de
livraison aux clients. « Aujourd’hui,
nous arrivons à 97 % de taux de
réussite : commande du client
jusqu’à la livraison ».
La méthode en 6 points
Pour que la réorganisation d’une
entreprise, dans ce sens, soit effi-
cace, un certain nombre de critères
doivent être remplis. Michel Com-
bépine, spécialiste de la question et
collaborateur au CIM-Genève
(Computer integrated manufacture
ou production intégrée par ordina-
teur) livre les six points conjugués
de la méthode du « juste à temps ».
« Certaines pièces font plusieurs
milliers de kilomètres avant d’arriver
à l’usine, explique-t-il. Ces
différents transports ne créent
aucune valeur ajoutée au produit
fini. Il faut donc, dans les pires des
cas, songer à réimplanter une entre-
prise pour diminuer les vas-et-vient
entre l’usine et les fournisseurs ». Le
problème est identique quant à la
production de trop grands lots de
pièces et la vitesse de changement de
production d’une série. « S’il faut
deux heures pour passer d’une
production à une autre, tout ce temps
perdu n’est pas non plus facturé »,
souligne-t-il.
Outre ces deux aspects, l’homme
est revalorisé dans ce type de
fabrication industrielle. « La
production doit être synchronisée sur
celui qui produit le moins vite, et ce,
afin de ne pas perturber le rythme de
la chaîne de fabrication ». estime-t-il.
Les fournisseurs ont aussi leur rôle à
jouer. « D’abord ils doivent être
considérés comme des partenaires,
ensuite, il faut en diminuer leur
nombre, augmenter les contrats de
marché, toute cela, afin d’obtenir un
approvisionnement constant », ajoute
Michel Combépine. L’avant-dernier
point touche une corde sensible tout
helvétique. « En Suisse, nous
sommes les rois de la sur-qualité »,
affirme M. Combépine. Alors qu’elle
doit être celle que le client désire et
pas une autre... ». De là, l’entreprise
doit parvenir à supprimer le plus
possible les aléas. « La maintenance
parfaite de l’outil de production est
absolument indispensable pour éviter
les pannes ». La théorie du « juste à
temps » n’est pas considérée comme
une panacée par les entrepreneurs qui
l’appliquent, mais de leur avis, elle a
un certain nombre d’avantages qui
leur ont simplifié la vie.
May Piaget
Tribune de Genève, mai 1996

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